Эльмхульт

«Блосиппан» находится в самом центре Эльмхульта и с виду похож на здание, в котором в Швеции обычно размещается администрация коммуны. Три этажа, фасад покрыт белой штукатуркой, красная отделка. Вывеска на фасаде гордо гласит: IKEA of Sweden AB. В этом здании 750 мужчин и женщин, в основном шведы, работают над ассортиментом ИКЕА. Здесь, в центре самого скучного в мире заводского поселка, сосредоточена большая часть власти Группы компаний ИКЕА, и здесь, без сомнения, делается самая интересная работа во всей компании.

Пока ИКЕА не пустила здесь корни, Эльмхульт не был даже административным центром коммуны. Сейчас коммуна насчитывает 8500 жителей и из них 2500 работают на ИКЕА. Эльмхульт может мало что предложить тому, кого интересует что-то еще, кроме скандинавской ходьбы с палками и вырубки леса. Разве что корпоративные вечеринки на IOS, которые кого угодно могут вогнать в краску.

Вместе с тем Эльмхульт – центральное место в мире ИКЕА, и всегда было таковым, согласно красноречивому декрету Ингвара Кампрада о том, что культура ИКЕА никогда не должна иссякнуть. От чего эта культура может иссякнуть, никому толком не ясно, но наверняка от какого-то внешнего зла. Мы еще вернемся к «угрозе» культуре ИКЕА.

 

Дорога власти

Единственный властный контингент, который когда-либо покидал Эльмхульт с тех пор, как ИКЕА переехала туда в 1953 г., – это руководство Группы компаний и руководство розничной продажи, это факт. Но немалая часть коммерческой власти розничной продажи все же вернулась в городок, где решается, какими будут презентации продаж в магазинах в целом и в частности. То же относится к разнице в цене между продуктами в каждом разделе ассортимента, к так называемой ценовой лестнице. К абсолютным ценам на основные продукты. К количеству единиц каждого продукта, которые надо продать, и к количеству единиц, которые надо закупить. К тому, как их будут транспортировать. К тому, как их будут складировать. Все это решается в Эльмхульте. В IKEA of Sweden AB (IOS) в «Блосиппан». Для 298 магазинов в 26 странах с 500 млн посетителей. Из года в год.

Но прежде всего в Эльмхульте определяется каждый продукт для каждого магазина во всем мире. IKEA of Sweden AB поделена на одиннадцать бизнес-единиц от диванов до сезонной мебели и т. д. Фактически, самое страшное противоборство в истории компании между Ингваром и президентом Группы компаний произошло в начале 1990-х гг., когда Андерс Муберг учредил новую региональную организацию. Может быть, это звучит не так опасно, но только что назначенный начальник региона Северная Европа Бенгт Ларссон тут же посчитал IOS и Эльмхульт «всего лишь одним из многих оптовиков», выражаясь на его широчайшем сконском диалекте. На одной чаше весов оказалась власть Эльмхульта, на другой – увольнение Андерса Муберга. Вести корабль ИКЕА между всеми запретами владельца становилось для Андерса Муберга невыполнимой задачей, и Ингвар предпочел своего президента Эльмхульту. Во всяком случае, на время.

В ту пору я был слишком молод и не так давно работал в ИКЕА, чтобы быть в состоянии дать справедливый отчет о последствиях регионального разделения. Совершенно ясно, что распространение слухов и борьба за власть между высокими начальниками отразились на всех подразделениях организации. Йоран Карстедт, бывший шеф отделения «Вольво» во Франции, был назначен руководителем подразделения Северная Америка. Высокий начальник из фармацевтической промышленности, чьего имени я не помню (однако помню, что Ингвар всегда называл его «этот проклятый аптекарь»), возглавил Южную Европу. Косвенные последствия этого для Группы компаний мне неизвестны, за исключением одного.

Согласно модели Муберга, тогдашнюю организацию магазинов поделили на три новых региона: Market Union Southern Europa (Рыночный союз Южной Европы), Market Union Northern Europe (Рыночный союз Северной Европы) и Market Union North America (Рыночный союз Северной Америки). Существовала также небольшая организация для медленно, но верно растущего рынка Восточной Европы.

К тому же – и может быть, это важнее всего – значение IOS свелось к тому, чтобы потенциально стать всего лишь одним из оптовиков среди прочих. Это привело ко многим последствиям в ИКЕА. Регионы розничной продажи создавали большие накладные расходы на администрацию, собственные технические решения и управление. Соперничество между регионами отнимало силы и внимание. Теперь, когда в каждом регионе был свой центральный склад, оптимальным образом управлять логистикой через континенты оказалось труднее. Но хуже всего, что сердце ИКЕА-машины, ценовая и объемная спираль оказались под угрозой исчезновения, поскольку розничные торговцы прилагали слишком много усилий, чтобы делать закупки на местах. Из-за снижения объемов подскочили закупочные цены, и прибыль Группы компаний уменьшилась. Сбитое с толку подразделение IOS, у которого по-прежнему не было твердой почвы под ногами в новой ИКЕА, ответило тем, что с полной силой стало расширять ассортимент. Продукты должны быть на любой вкус, и компания не побоялась взять на вооружение даже тяжелые книжные полки цвета красного дерева английского образца, что радикально шло вразрез с бизнес-идеей, подразумевавшей ассортимент скандинавского дизайна. В самых крупных магазинах количество наименований возросло с 10 000 до 42 000. Подобная неэффективность угрожала снова застопорить всю логистическую систему ИКЕА.

При таком положении дел Ингвар Кампрад встал к штурвалу и с шумом и грохотом провел обширные организационные изменения. Главных причин для создания «новой организации» предположительно было две. С одной стороны, из-за ослабления IOS и соперничества региональных рыночных подразделений проблем в кильватере накопилось до такой степени, что развитие ИКЕА стало серьезно хромать. Но с другой стороны, с падением Берлинской стены в 1989 г. открылись неслыханные возможности, которые предусматривали сильную, почти единовластную IOS, способную управлять сильной ценовой и объемной спиралями.

В 1995 г. новая организационная структура внедрилась широким фронтом. Ключевые посты заняли сливки из числа директоров ИКЕА. Руководители бизнес-единиц получили высшую власть в стоимостной цепочке. В большом количестве приобретались фабрики в Восточной Европе, и в первую очередь в Польше. Этим новым внутренним поставщикам были отданы большие объемы, и все они вошли в недавно купленную шведскую производственную группу Swedwood. Тогдашним девизом Ингвара стали слова: «ИКЕА – самый большой в мире розничный торговец, ориентированный на производство». Порядок был восстановлен, и по большому счету структуры ИКЕА и IOS с тех пор не менялись – признак того, что и организация, и первоначальная идея Ингвара работают.

Последнее слово было за Ингваром, и он оказался прав. Начальники со стороны скоро были выведены из системы, хотя ни у одного из них не было плохих показателей. Наоборот, оба руководителя пользовались популярностью у своих сотрудников, которые достигли впечатляющих результатов за те немногие годы, что они работали в компании. Например, Карстедту во время его правления удалось остановить кровотечение у северо-американской ИКЕА и даже добиться профицита. Интересно отметить, что финансовый коллапс американской компании устроил не кто иной, как Бьёрн Бейли, кузен Ингвара. К непотизму в ИКЕА мы еще вернемся.

Фармацевтический начальник после короткого пребывания на посту регионального директора в Южной Европе занял пост руководителя бизнес-единицы «Офис», которую он создал в Тибру на базе недавно купленной фабрики офисной мебели. Во время его работы эта бизнес-единица достигла невероятных успехов, в то время как остальные единицы пятились назад. Когда его уволили, все переехало в Эльмхульт. С тех пор офисная мебель в ИКЕА сильно сдала позиции. На момент моего ухода из компании оборот этой бизнес-единицы составлял около половины того оборота, которого достиг фармацевтический директор благодаря своему умелому руководству. Опять несколько миллиардов потерянных крон, которые поглотила огромная масса ИКЕА.

 

Продукт видит свет дня

Каждый год ИКЕА обновляет треть своего ассортимента, который насчитывает примерно 10 000 единиц. Другими словами каждый год следует разработать свыше 3000 новых продуктов. Как это происходит?

Каждая из одиннадцати бизнес-единиц работает по трехгодичным циклам: текущий год, следующий год и последующий год. На момент написания книги речь идет о 2008/2009, 2009/2010 и 2010/2011 гг. (ИКЕА использует дробный отчетный год). Параллельная работа идет по трем направлениям. В текущем году упор в первую очередь делается на наличие имеющегося ассортимента. Естественно, в первую очередь это ассортимент каталога, поскольку каталог – единственное обещание, которое ИКЕА дает своим покупателям. Одновременно много времени уходит на то, чтобы обеспечить продвижение новинок для будущего ассортимента и каталога. Но никогда нельзя упускать из виду долгосрочные цели и ассортимент последующего года.

На разработку продукта в среднем уходит два года. Это может показаться долгим сроком для таких базовых продуктов, как подсвечник, стул с деревянной спинкой или ковер, но даже ИКЕА не свободна от бюрократических препон. К тому же иногда не хватает энергии и креативности, присущих более молодым организациям-разработчикам. (Я имею в виду возраст организации, а не ее сотрудников.) Как мне кажется, структура разработки продукции ИКЕА, базирующаяся с 1960-х гг. в Эльмхульте, со временем закоснела, обросла излишними традициями и, может быть, с годами даже стала сентиментальной.

 

Продукты, от которых захватывает дух, и товары, бьющие в челюсть

Мало кто, подобно IOS, на протяжении многих лет вкладывает столько сил в сам процесс разработки продукции. Оглядываясь назад, я вижу, что в ИКЕА существует определенная модель, которая, по моему мнению, еще долго будет актуальной.

Все начинается с так называемой ассортиментной матрицы – это способ разделить ассортимент по вкусовым направлениям. Каждая часть ассортимента делится на четыре стилевые группы в зависимости от дизайна и формы: «кантри» – то, что Ингвар называет крестьянской мебелью, «скандинавская» – традиционно светлый скандинавский интерьер, «современная» – то, что считается красивым на континенте, и «молодой швед» – все что угодно, странной гипермодной формы и ярких цветов. Основная идея – дать возможность покупателю смешивать и сочетать предметы любого ассортимента определенной стилистической группы, чтобы оформить свое жилище в едином стиле, вдохновившись «кантри», «молодым шведом» или тем стилем, который больше всего ему по душе.

Четыре стилевые группы в свою очередь подразделяются на четыре ценовых уровня: высокий, средний, низкий и «захватывающий дух», говоря языком ИКЕА; все вместе они образуют матрицу. Команда бизнес-единицы обсуждает матрицу и ищет в ней пробел – пустой или почти пустой квадратик. Если, например, в ассортименте отсутствует придиванный столик в стиле «кантри» по дешевой цене, эту лакуну надо заполнить как можно быстрее. Причина проста – конкуренты наверняка уже работают именно в этом направлении, и надо любой ценой принять превентивные меры.

Позвольте мне только коротко остановиться на так называемых захватывающих дух продуктах и их кузинах – товарах, бьющих в челюсть. На самом деле в ассортиментной матрице есть еще одно измерение. Это продукты, занимающие в ассортименте совершенно особое место. Они есть в каждом отделе – придиванный стол, горшки, продающиеся на метр ткани – и стоят так дешево, что у покупателя в буквальном смысле прямо дух захватывает. Такие товары можно назвать маркерами низких цен, поскольку они вбивают в ваше сознание идею о низкой цене с помощью характерных желтых ценников в красной рамке. Но обычно в каждом отделе допустим только один продукт, от которого дух захватывает, иначе исказится вся идея.

Товарам, бьющим в челюсть, пожалуй, досталась самая яркая роль, какая только может достаться товарам в ИКЕА. В целом такие товары редко бывают в ассортименте, но если конкуренты слишком докучают, тут уж не жалеют пороха.

Восьмидесятые годы были годами зеркал. Все хотели иметь квадратные секционные зеркала, которые соединялись вместе черным или хромированным креплением. В ИКЕА был АЛЬГ, но все пришло к тому, что зеркала, продававшиеся в Швеции на каждой заправке, стали ощутимо ударять по нашим ценам. И тогда в наших магазинах появился ЙЁНС, младший брат АЛЬГа. (Название дешевой альтернативы никогда не должно ассоциироваться с основным продуктом, чтобы не подрывать торговую марку.) Новое зеркало было немного меньше, выглядело проще и предлагалось по плевой цене. В результате зеркальный рынок страны был быстро сокрушен, и АЛЬГ остался в гордом одиночестве, поскольку младшему брату вскоре пришлось покинуть арену.

Другой интересный пример товара, бьющего в челюсть, – энергосберегающая лампа 1990-х гг. Картели, которые в основном работали с патентом, держали мировые цены на уровне 200–250 крон за лампу. Для сравнения, обычная лампочка накаливания стоила от двух до пяти крон. Если представить, что в обычной семье 30–35 световых точек, вы быстро поймете, что стоимость благоприятного отношения к окружающей среде была непомерно высока. Ингвар побуждал осветительную команду найти китайского поставщика, который мог бы обойти патенты безупречным образом, и закупщики довольно быстро отыскали такого. Ингвар не собирался зарабатывать на лампах, поскольку их продавали по себестоимости, зато ИКЕА предстала бы защитницей окружающей среды. Однако следует сказать, что ИКЕА, конечно, хорошо на этом заработала, как на закупочной стадии, так и на стадии логистики. Она скупила у поставщика весь огромный объем, получив взамен неприлично низкую цену. Свои энергосберегающие лампочки ИКЕА продавала за 20 крон. Рынок рухнул, и вслед за ним все крупные торговцы в розницу. Прошло немного времени, и сеть магазинов Biltema стала наступать нам на пятки.

Сама собой напрашивается параллель со светодиодными лампами. Довольно высокая стоимость и структура рынка с трудными патентами и картелями вполне идентичны. Но есть и одно важное отличие. Ингвар слишком стар, чтобы вдохновлять на новые подвиги, и это вполне понятно. А те, в чьих силах решить этот вопрос, не способны поднять глаза и играючи, как это делал Кампрад, вдохновить войска. Да, сегодня движущая сила должна быть гораздо сильнее, поскольку обычные электрические лампочки согласно директиве ЕС выходят из оборота. Но, как оказалось, найти равноценную альтернативу трудно. Цены слишком высоки, поскольку патенты на светодиодные лампы – а на сегодняшний день это наиболее вероятная альтернатива лампочке накаливания, несмотря на то, что свет этих ламп довольно неприятен для глаза, – приводят к глобальным монополиям. И все же быстрое исчезновение лампочек накаливания открывает перед ИКЕА новые возможности.

В ассортименте ИКЕА есть с десяток икон, которым уже по 30–45 лет. Кресло ПОЭНГ, книжная полка БИЛЛИ и полка ИВАР – примеры почти музейного характера. Нельзя безнаказанно изъять икону из ассортимента, даже если замена будет и дешевле, и лучше, я это знаю (будучи начальником бизнес-единицы, я пытался это сделать несколько раз). Мы можем быть вполне уверены в том, что каждую из них с самого начала ИКЕА скопировала. В лучшем случае оригинал неизвестен. По этой причине эти и другие иконы встречаются у самых худших конкурентов ИКЕА и нередко по более низкой цене. Чтобы не урезать размеры, материал и цены по отношению к конкурентам, в 1980-х гг. Ингвар придумал решение – пусть у каждой иконы будет младший брат. Младший брат, которого прозвали «передай другому»: он меньше, слабее, хуже выглядит и не такой универсальный, но при этом до смешного дешевый. С годами такие продукты появляются и исчезают. Сомневаюсь, что они выполняют свою функцию так же хорошо, как и двадцать лет назад. Говорю так потому, что конкуренты часто (а теперь даже слишком часто) подстегивают цены ИКЕА.

(Когда Ингвар состарился, в культуре ИКЕА очень отчетливо зазвучала ностальгическая нотка. За последние годы он вдохнул жизнь в несколько вымерших продуктов под девизом «сундук с кладом». Естественно, призраки почти сразу же умерли своей смертью, поскольку даже покупатели поняли, что их время давно прошло.)

Конечно, кажется немного странным, что такой гигант, как ИКЕА, не может держать своих противников на расстоянии, хотя постоянно утверждает, что у него самые низкие цены на рынке. Двадцать лет назад это было крайне редким явлением, а теперь стало повседневным. Слишком долго стоять на месте в такой отрасли, как домашний интерьер, опасно для жизни. Раньше такого никогда бы не произошло, но, похоже, никто не может сейчас занять место Ингвара как блестящего гения тактики в области ассортимента. Здесь, как и во многих других областях, он оставил после себя вакуум. Основная проблема заключается в том, что каждое звено стоимостной цепочки ИКЕА должно приносить прибыль: закупка, распределение, разработка продукции и магазины. Несмотря на тонны расчетных надбавок на каждый продукт, предполагается, что в магазине этот самый продукт будет продаваться, самое меньшее, на 10 % ниже рыночной стоимости на сопоставимый товар (таково было решение руководства правления еще во времена Муберга). Ни у одного конкурента нет аналога этой системе надбавок. Самой собой разумеется, что по мере того, как конкуренты продвигаются вперед на закупочном рынке, компании становится все труднее, а то и просто невозможно сохранить эту модель расчетов. Но сосредоточенность на прибыли (или жадность) составляет суть стоимостной цепочки Ингвара. В своих девяти тезисах, которые он сформулировал в 1970-е гг. и которые лежат в основе всей культуры ИКЕА, он проповедует, что прибыль есть нечто хорошее, что создает для компании ресурсы стать в будущем сильнее. Жесткая конкуренция наверняка вынудила бы ИКЕА вести себя по-другому и снизить сверхприбыли, которые компания накапливает год за годом. Сверхприбылью я называю теперешний уровень прибыли, который вряд ли можно удержать, поскольку он основан на сложной бизнес-модели, стоимостной цепочке, где каждое звено приносит прибыль, что в свою очередь предполагает крайне слабых конкурентов. Сегодня рынок интерьера для дома все еще слишком фрагментарен и привязан к регионам, чтобы кто-то действительно смог вступить в борьбу с ИКЕА. Такие гиганты, как Target Corporation и Home Depot, значительно больше ИКЕА и в основном ориентированы на регион Северной Америки; к тому же они и ИКЕА редко перекрывают друг друга.

 

Разработка придиванного столика

Работа команды по созданию продукта всегда начинается с рождения идеи. Взять, к примеру, придиванный столик. Конечно, генеральная стратегия уже существует – столы должны быть приспособлены для медиаустройств, снабжены хорошей системой хранения для пультов управления и быть безопасными для детей, например иметь хорошо обработанную поверхность и закругленные углы даже внизу.

Поскольку придиванный столик должен быть дешевым, это диктует определенный выбор материала и его использование. Ассортимент такого рода обычно делают из сосны или ели. Древесина стоит относительно дешево, а фактура ассоциируется со старым крестьянским стилем. Хитрость заключается в том, чтобы сэкономить материал там, где его все равно не видно, поскольку длинные и тонкие придиванные столики имеют жалкий вид, пусть даже они и дешевые.

Команда составляет список идей о придиванном столике с вымышленным рабочим названием БУССЕ. Затем руководитель проекта, разработчик продукта, встречается с дизайнером. Это может быть один из дизайнеров IOS или кто-то из фрилансеров из списка ИКЕА. После обсуждения составляется краткая характеристика БУССЕ. Если характеристика плохо составлена или дизайнер получил недостаточные исходные данные, проект рискует затянуться на долгие месяцы. Хорошие исходные данные в мире ИКЕА – полноценное описание того, каким должен быть продукт и для чего он нужен, то есть это скорее описание его качеств и функций, чем эскизы. Есть разработчики продукции, которые приходят на встречу с маленьким рисунком фломастером, но, как правило, они быстро все понимают и исчезают за одной из задних дверей.

На следующую встречу дизайнер приходит с целым рядом эскизов. Несколько из них согласовывают, и дизайнер идет делать чертеж придиванного столика. В идеальном случае большая часть этих обсуждений проходит на фабрике Swedwood или другого поставщика, где под рукой модельные мастерские и все такое прочее. Делается это для того, чтобы избежать любой ошибки, которая может удорожить производство продукта. Если в размере или в другом параметре допущена ошибка, все расчеты могут полететь из-за удорожания. В реальности это происходит довольно редко, даже если директора фабрик могут часами жаловаться на бездарные конструкции.

Но к счастью для команды, которая не так любит куда-либо ездить, в Эльмхульте тоже есть модельная мастерская. И вскоре мы получаем конкретный прототип БУССЕ, который обсуждается бизнес-единицей. Для этого обсуждения у конструкторов берут трехмерные чертежи БУССЕ, и бизнес-единица устанавливает точные размеры, обшивку, разборные функции (функции, благодаря которым можно самим смонтировать мебель) и свойства упаковки (такие, как манипулятивность, логистическая эффективность и способность защитить содержимое).

Весь этот процесс следует тщательно разработанной схеме со специальными игольными ушками, через которые должны пройти продукт и команда его создателей. Существует так называемый «промывочный совет» для первых проверок, где дается добро продуктам, которые кажутся достаточно перспективными. Полный надежд разработчик продукта представляет товар, а жюри из числа бизнес-руководства и дизайнерского руководства принимает единовластное решение. Если БУССЕ получает одобрение, продукт в итоге попадет на продукционный совет, где на нем ставят печать (теоретически, но не практически).

Ингвар Кампрад проверяет все протоколы продукционного совета. Ставя свою подпись, он окончательно дает товару зеленый свет. Но может быть и такое, что бизнес-единица получит протокол обратно с кислыми комментариями Ингвара на полях. Эти комментарии следует учесть, поскольку Ингвар обладает формальным правом накладывать вето на ассортимент с тех пор, как Андерс Муберг стал президентом Группы компаний в 1986 г. Бездарный выбор материала, некрасивый дизайн, невнятная функция или слишком высокая цена – вот то, на что он реагирует. «Ну и очень глупо! Это стоит всего лишь 63 кроны в ICA Maxi в Эльмхульте», – может выдать Ингвар неровными прописными буквами на полях протокола. Справедливости ради надо сказать, что время от времени встречается и «Хорошо!».

Вы, наверное, задаете себе вопрос, как товары получают свои, иногда меткие, имена. Крещение происходит полностью в административном порядке, когда бизнес-единица подает заявку на получение номера артикула. В зависимости от категории, к которой относится товар, он получает наименование из специфической группы. Книжным полкам, к примеру, обычно дают мужские имена или звания, такие как БИЛЛИ или КОММАНДЁР, серии столов и секций для хранения получают географические названия, такие как ЛЕКСВИК, АБО и тому подобное. Диваны всегда называются по названию населенных мест, например, КАРЛСТАД, ЭКТОРП и БРУМЁЛЛА. Все берется централизованно у администрации из толстой папки с перечнем имеющихся в наличии наименований. Название, обозначение продукта и номер артикула закладываются в информационную систему, и продукт получает удостоверение личности.

Я сам, в частности, раскручивал серию полок под названием АМИРАЛ для каталога *** вместе с сотрудниками-энтузиастами. Мы считали, что немного футуристическая серия из дубовой фанеры придется ко времени и вполне может стать последним словом для гостиной. Еще за полгода до выхода каталога мы показали прототипы Ингвару. Сначала он улыбнулся, а затем рассмеялся своим хриплым смехом Осы-Ниссе (популярный литературный персонаж – мелкий земледелец родом из Смоланда, созданный в 1944 г. шведским юмористом Стигом Седерхольмом).

– Ничего страшнее не видел. Смахивает на железнодорожный вагон из Восточной Германии семидесятых годов, – выпалил он бодро.

Мои заверения о том, что АМИРАЛ потрясет мир, он принял на удивление спокойно. Естественно, он оказался прав: АМИРАЛ пробыл в ассортименте всего лишь год. Этот пример многое говорит о стиле руководства Ингвара. Мало кто обладает таким инстинктом и спокойствием, как он. Или таким великодушием. Поскольку он понимал, что, если нас остановить, мы лишимся мотивации, так ничему и не на учившись. Ни один из нас не забыл слова, сказанные им, когда мы убирали серию АМИРАЛ из ассортимента. И поверьте мне, с тех пор ни одна последующая серия полок для гостиных не была хуже нашей, хотя я давно этим не занимаюсь.

 

Конкурентные преимущества

Я считаю, что самым главным конкурентным преимуществом ИКЕА в работе над ассортиментом определенно является наличие ассортиментной матрицы. Благодаря тому, что еще десять лет назад были выделены четыре стилевые группы с точным определением, как они должны выглядеть, у фирмы появилось три явных преимущества.

Во-первых, как мы видели, бизнес-единице довольно просто найти пустоты в собственном ассортименте и объяснить дизайнеру свои пожелания. Иными словами: на рынке у «кантри» много разных воплощений. Раньше в этом сегменте ИКЕА продавала характерные модели поставщика (продукты, разработанные самим поставщиком и хранящиеся в шоу-румах). Те, у кого хорошая память, может быть, помнят серию АБО, которая была представлена кроватью, комодом, книжной полкой и т. д. Невыразительный дизайн и скупо отмеренный материал для снижения цены, естественно, создали проблемы. Каждый стоящий конкурент разработал копию АБО, что вскоре отрицательно сказалось на ценах в борьбе за покупателя, которую ИКЕА так и не смогла выиграть. Попросту говоря, концепция АБО означала, что каждый торговец мебелью последовательно экономил на дереве, цвете и обивке, чтобы снизить цену в борьбе за звание самого дешевого. Поскольку продукт стал типовым, одну мебель от другой отличала только цена. Довольно скоро мы оказались за гранью приличий, поскольку мебель все больше напоминала тонкие и худые карикатуры оригинала. Не мебель, а палки, как несколько презрительно отозвался о серии Ингвар. (Следует отметить, что сегмент крестьянской мебели свыше пятнадцати лет был одним из самых крупных во всем ассортименте, если говорить о денежном обороте.)

Чтобы избежать тупика АБО, мы сделали обходный маневр и в рекордные сроки запустили в рамках «кантри» две уникальные серии – ЛЕКСВИК И МАРКЁР. Серия МАРКЁР, разработанная непосредственно на фабрике Swedwood, всего лишь за пять месяцев из идеи превратилась в магазинный товар (то есть примерно за шестую часть обычного срока). Причиной тому, помимо хорошего сотрудничества, была недостаточная загруженность фабрики и наличие огромного количества еловой древесины. В то время ель была значительно дешевле сосны, но недостаток состоял в том, что в еловой древесине много сучковых отверстий и других косметических дефектов, и поэтому из этого сырья трудно делать типовую мебель, покрытую прозрачным лаком. Проблему решили, зачистив, в частности, клеевые швы, от чего поверхность стала смотреться под старину, а потом пропитали ее темной морилкой. Дизайнеры, разработчики продукции и технологи тщательно осмотрели каждую малейшую деталь, чтобы максимально использовать материал и тем самым снизить цену для покупателя. Стенки, конечно, сделали тонкими, но все углы и верхнюю часть выполнили из массивных кусков дерева, так что мебель производила впечатление основательной, устойчивой и высококачественной. В итоге покупательская цена составила 895 крон – это примерно треть того, сколько аналогичный продукт стоил бы у конкурентов.

На ЛЕКСВИК нас вдохновил густавианский ассортимент, который мы в то время сворачивали. Книжные полки из этой серии отличались привлекательными, мягко закругленными формами, и дизайнер Карина Бенг сохранила их. На первом «промывочном совете», где демонстрировался прототип из модельной мастерской, мы все поняли, что перед нами будущий лидер продаж. Никогда не забуду, как закупочный стратег гордо сказал, что нам вполне по плечу продажная цена в 995 шведских крон. Совершенно спонтанно я спросил, а почему мы не можем произвести это за 695 крон с небольшой валовой прибылью. Коллега покраснел от раздражения и сказал, что это невозможно, и его реакцию вполне можно понять, поскольку с производителями, с которыми велись переговоры, более низкая цена была невозможна. Спустя несколько месяцев за счет привлечения большего числа производителей в странах с низкими ценами, а также – что, может быть, самое важное – за счет увеличения объема в два или даже в три раза нам все-таки удалось добиться продажной цены в 695 крон с валовой прибылью в 10–20 % в магазинах. При достижении более низкого и совершенно неприступного для конкурентов ценового уровня ничто в качестве, дизайне или характеристике продукта не поменялось. Именно такими изящными решениями и отличается ИКЕА, когда ее механизм работает наиболее слаженно. Неслыханно качественные и привлекательные продукты по ценам, о которых конкуренты только могут мечтать.

Тогда в чем же заключается разница между АБО и такими продуктами, как ЛЕКСВИК и МАРКЁР? АБО – продукт универсальный, то есть очень обобщенный в своем воплощении, тогда как дизайн двух других продуктов уникален или, во всяком случае, почти уникален. Единственный способ бороться с конкурентами, используя такой продукт, как АБО, – экономить на параметрах и обшивке. Этот продукт просто-напросто не разработан ни для чего иного. Что касается ЛЕКСВИКа и МАРКЁРа, то низкая цена была заложена еще на стадии заказа дизайнеру, и эта низкая цена воплотилась потом в сотрудничестве между умелыми профессионалами женского и мужского пола, работниками фабрик лучших поставщиков с самыми низкими ценами, какие мы в то время только смогли найти.

Даже если это кажется общим местом, нельзя заимствовать в краткосрочной или среднесрочной перспективе. За прошедшие годы ИКЕА сама подняла цены так, что приблизилась к конкурентам на опасное расстояние, чтобы достигнуть требуемый Группой компаний уровень прибыли. Это означает, что некогда достигнутый перевес по большому счету равен нулю. В 2008 г. книжная полка ЛЕКСВИК стоила 995 крон против тех 695 в 2001 г., то есть стала на 43 % дороже. Конечно, за семь лет может многое случиться, но инфляция довольно стабильно составляла один-два процента. Естественно, рыночные цены на дерево последовали за ценами на нефть и достигли очень высокого уровня. Хотя за последние годы цены на дерево опять упали, но ИКЕА не привела свои цены в соответствие.

То же самое происходило и с кухнями, матрацами и гардеробами (называю просто для примера). Кухни ИКЕА, цены на которые гораздо ниже, чем у партнеров, приносят компании одну из самых больших валовых прибылей с разницей свыше 40 %!

Во-вторых, благодаря ассортиментной матрице покупателю магазина при обустройстве жилища, разумеется, легче смешивать и выбирать из скоординированного ассортимента, чем из ассортимента, появившегося по воле случая. Вдобавок все цветовые нюансы скоординированы во всех областях ассортимента, чтобы в каждой из четырех стилевых групп все подходило.

Разработчику продукции и его команде значительно проще создать красивую функциональную мебель, если игровое поле и правила игры четко обозначены. Как бы там ни было, предпосылки утвердили ведущие гуру ИКЕА в области домашнего интерьера. И разработчику на ближайшие несколько лет не надо ни начинать с нуля, ни быть на сто процентов сведущим в цветовой палитре. Все это уже лежит на письменном столе.

Конкретно это означает, что IOS имеет возможность производить красивый и функциональный домашний интерьер по очень конкурентоспособной цене. Уже в начале процесса в производственную команду входит закупочный стратег, который заботится о низкой цене. Таким образом, вместе команда делает красивый интерьер дешевым. А это, как известно, и есть бизнес-идея ИКЕА.

Третье конкурентное преимущество, которое определенно дало ИКЕА возможность намного оторваться от конкурентов, – годовой цикл IOS AB. Цикл несколько упрощенно описывает поток решений на бизнес-год: какие будут проводиться встречи, когда они начнутся, кому следует на них присутствовать и какие решения должны быть приняты. Годовой цикл регулирует все стадии процессов разработки продукции от дизайна до конструирования, производства и коммерческой приемки, как в каталоге, так и в магазине. В модели годового цикла отражено все.

С помощью этой модели планирования достигаются два момента. В первую очередь соблюдаются все крайние сроки. Припоздниться или, еще хуже, пропустить срок запуска продукта – серьезная ошибка, которая, без сомнения, повлияет на карьерные возможности согрешивших. Во-вторых, различные процессы разработки продукции заканчиваются и начинаются вовремя. Если вы согрешили, пообещав что-то в каталоге, но не смогли это поставить, вам это отольется, и в будущем вас ожидает серьезный кризис доверия со стороны руководства.

 

ИКЕА, которая «только крадет чужой дизайн»

Об ИКЕА ходят несколько упорных слухов, от которых компания не может отделаться. Один из них – дурная привычка паразитировать на чужом дизайне, просто-напросто копировать оригинал за исключением отдельных деталей. Возьмите оригинал, «вдохновитесь» им, и – вуаля! – на свет появился новый продукт. Вдвое дешевле, чем на шикарной улице, но такой же красивый. А что, все так и происходит?

Да, в 1970—1980-е гг. ИКЕА без всякого стеснения крала дизайн для многих товаров, которые потом становились лидерами продаж. Без преувеличения можно утверждать, что «краденый дизайн» в определенной степени создал нынешнюю ИКЕА. Например, многие секции для хранения, кресла и лампы определенно были скопированы, с легким налетом самой ИКЕА.

Тот факт, что с конца 1980-х гг. компания говорит о своих дизайнерах, фотографии которых можно увидеть повсюду – и в каталогах, и в магазинах, – лучше всего доказывает, что совесть фирмы нечиста и что она пытается спасти свою подмоченную репутацию.

Ингвар Кампрад, мастер извинений и оправданий, обычно утверждает, что совершенно новый дизайн можно встретить крайне редко и что все так или иначе вдохновляют друг друга. Ну да. Попробуйте скопировать какой-нибудь уникальный продукт самой ИКЕА. Не успеете вы и глазом моргнуть, как на вас набросится свора юристов из Inter-IKEA (Брюссель). Будьте уверены, они с вас шкуру сдерут. Только за вдохновение, вселенное другими.

Боюсь, что и в наши дни ИКЕА по-прежнему ворует дизайн, только в гораздо меньших масштабах. В процессе разработки продукции дизайнер, конечно, играет центральную роль, и не потому, что это гарантия от плагиата. В одну из первых недель моей работы в качестве руководителя бизнес-единицы, занимавшейся секциями хранения для гостиной, я невольно оказался свидетелем такого копирования. Пожилой разработчик продукции встречался с дизайнером в комнате прототипов. После встречи он показал мне то, что показывал дизайнеру. Вместо полноценного описания качеств и параметров задуманного продукта, он дал ему вырезку из каталога конкурента. Прямоугольный придиванный столик из бука со стеклянной поверхностью, а в нижней части небольшие отделения. Будучи новичком, я не знал, как мне реагировать, и зло (плагиат) воплотилось в жизнь, хотя и было неприятно. К тому же этот столик вскоре стал лидером продаж и несколько лет оставался в ассортименте. Утешает только то, что это была первая и последняя копия за время моей работы в этом подразделении. Решение положить конец плагиату было принято не потому, что я обладал более высокой моралью, чем мои коллеги, или сочувствовал дизайнерам, в той конкурирующей фирме. Вовсе нет. Просто я считал своей задачей в каждой ситуации поступать так, как, по моему мнению, будет лучше для ИКЕА. Если бы я считал плагиат хорошей идеей, то совершенно точно превратил бы ее в нашу ключевую стратегию. Но я всегда был уверен в том, что копировать чужие изделия – не тот путь, по которому следует идти, поскольку вы всегда будете на шаг отставать.

Впрочем, не думаю, что мебельные подразделения ИКЕА и сейчас продолжают заниматься копированием. Конец этому положили такие факторы, как высокая компетентность разработчиков продукции, позиция начальников ассортимента и т. д. Но вот что касается освещения, секций для хранения мелочей, тут у меня больше сомнений, и я считаю вполне вероятным, что плагиат по-прежнему может быть стратегией разработок.

Последний известный мне пример дизайнерской кражи – проект осветительных приборов 2005 г. Вся проектная группа побывала в Шэньчжэне, Китай, у ключевого поставщика. Энергичный и ушлый китайский подрядчик долго водил нас по своему предприятию, и в конце концов мы попали в большой демонстрационный зал. Там было полно моделей, причем дизайн всех ламп был явно краденым, разве что чуть-чуть изменен. А потом до меня дошло, что большая часть ассортимента ИКЕА, особенно лидеры продаж, берется как раз из этого демонстрационного зала.

 

Хребет ИКЕА

Разумеется, Ингвар оказывает колоссальное влияние на формирование ассортимента и стратегию закупок. Смею, однако, утверждать, что пламенные души IOS тоже играют заметную роль. Эти люди находятся почти в самом низу иерархической лестницы, но им все равно удается сделать так, чтобы их голос был услышан, а идеи получили поддержку подразделения и самого Ингвара. Вероятно, умение воплощать свои идеи в жизнь дано им свыше.

Таким энтузиастом был разработчик продукции Оке Смедберг, который, к сожалению, слишком рано покинул наши ряды. Он был необычным человеком, может быть, даже немного чудаковатым, но его креативный мозг работал с полной отдачей. Всегда в раздумьях, всегда на подъеме. Он и технолог Леннарт Эрикссон меньше чем за 18 месяцев разработали МАГИКЕР и ДОЦЕНТ, серии хранения, которые моментально стали лидерами продаж. Вместе с поставщиком они сумели возродить технику печатной доски. Конечно, эта техника существовала еще в 1960-е гг., но тогда она была простой и малоэффективной. Теперь печать стали наносить на дерево валиками, примерно так, как печатают газеты или афиши. Это отлично работало, на полную мощность. К тому же, как это ни удивительно, материал поставляла Swedwood AB, а за производство, разумеется, отвечал легендарный Хокан Эрикссон из Польши.

Более свежий пример – закупочный стратег Дан Перссон (имя вымышленное). Может быть, он уже не мальчик, но его энергии и изобретательности с лихвой хватит на целую бизнес-единицу. Дан, кстати, принимал участие в создании указанных выше серий как закупочный стратег. Его дальнейшая деятельность была такой же блестящей. Например, его именем помечена облегченная древесно-стружечная плита. И он был одним из создателей флагмана БЕСТО.

Как только Ингвар пронюхал о нем, Дана пригласили представить свои идеи на совещании по стратегическим закупкам. Когда Дан закончил, Игвар с мрачным видом оглядел находящихся в комнате директоров и начальников отделов. Для осуществления своих идей Дан запросил 50 млн крон. Много?

– Никто не выйдет отсюда, пока мы не решим вопрос об этом вложении. По моим грубым подсчетам, для запуска проекта ему немедленно нужны 200 млн шведских крон, – сказал Ингвар.

В результате Дан получил 200 млн и с успехом выполнил свою задачу. Это лучший пример близости между рядовым сотрудником и высшим руководством, между новатором и подрядчиками, которые не хотят сдаваться. Чем еще будет заниматься Дан? А это секрет ИКЕА, который я не собираюсь раскрывать. Внимательно смотрите следующие каталоги, и, может быть, вы все найдете.

 

Логистика – путь товара

В мою бытность работы в Валлау, Германия, на первых порах я слепо доверял советам начальника отдела логистики относительно того, как и в каком количестве делать заказы. Затем, пройдя трудный путь, я постепенно осознал, что один отвечаю за свое подразделение (мебель), на долю которого приходилось примерно 45 % оборота. Директор нашего магазина преследовал цель обойти по обороту магазин в Мюнхене и благодаря этому в денежном эквиваленте стать самым крупным в мире подразделением ИКЕА. (Магазином с самой большой площадью был и остается магазин в Кунгенс-Курве, Стокгольм.) В результате мне пришлось пострадать из-за излишнего доверия к пространным речам начальника отдела об эффективном товаропотоке и о том, как с этим может справиться система. Признаюсь, это чуть не стоило мне и работы, и здоровья.

На следующий год, делая заказы, я все-таки решил подстраховаться в отношении лидеров продаж. И через несколько недель, когда в августе вышел новый каталог, убедился, что был прав в своем выборе. Продажа быстро набирала обороты, мы на высокой скорости обогнали Мюнхен, и все были веселы и довольны, кроме нашего логистика и начальника склада. Почему? Я неделями загромождал задворки магазина и окружающие площадки огромными съемными кузовами фур, число которых иногда достигало пятидесяти. Дошло до того, что во время моих ежедневных обходов магазина мне приходилось избегать начальника склада, поскольку при виде меня он каждый раз сходил с ума, выкрикивая оскорбления на своем непонятном гессенском диалекте. Я его не осуждаю, ведь из-за меня, а вернее, из-за постоянно поступающей в мой отдел продукции, он, должно быть, не мог качественно выполнять свою работу.

В механизме ИКЕА есть один винтик, который Ингвар Кампрад контролирует все же недостаточно: логистика. Несколько странно, поскольку все другие стороны ему полностью подвластны. Разработка продукции, лес, производство, магазины – все эти области Ингвар знает вплоть до клеточного уровня. Но на логистику это не распространяется. Вместе с тем самые важные конкурентные преимущества фирмы генерируются именно в логистике. Думаю, что отношение Ингвара к логистике зависит от того, что в глубине души он считает центральные склады и логистические системы совершенно ненужными частями стоимостной цепочки. Его позиция (и тем самым позиция ИКЕА) заключалась в хронически недостаточном инвестировании в складскую структуру, чтобы вынудить логистику стать как можно более эффективной. Вместе с тем надо помнить, что все относительно. У ИКЕА большое количество центральных складов по всему миру. Каждый такой склад – огромное помещение, где размещаются десятки тысяч поддонов с товарами.

Так уж сложилось исторически, что товаропоток компании всегда был ее ахиллесовой пятой. Это, кстати, одна из первых баек, которую я услышал, когда в 1989 г. в течение восьми недель входил в курс дела в упсальском магазине. За несколько лет до этого ИКЕА была на краю банкротства в связи с тем, что явно переоценила продажную способность диванной группы. Выражаясь точнее, дизайн диванов отставал лет на пять. Диваны были не тех моделей, не тех цветов, обивка – не из тех тканей (в основном из коричневого хлопчатобумажного бархата), да и продавались они не по той цене, которой стоили. Плюс ко всему неправильно были рассчитаны объемы. В результате в магазинах Швеции, которая тогда лидировала по числу продаж, скопились тысячи непродающихся диванов. И еще десятки тысяч ждали в товарных вагонах на железнодорожных путях. Если в двух словах, ликвидность ИКЕА была запрятана в диваны, продать которые было невозможно, и компании грозило банкротство.

От катастрофы компанию спас тогдашний генеральный директор шведского подразделения Бенгт Ларссон. Теперь ни для кого не секрет, что Бенгт в некоторой степени Карлсон, который живет на крыше, лучший в мире Карлсон, так что у меня есть чувство, что и масштаб проблемы, и значение Бенгта Ларссона несколько преувеличены. Но не само явление как таковое: неправильный прогноз потенциала продаж, слишком большие закупки и создание трудноразрешимых проблем ближе к концу «трубопровода».

Бенгт приложил все силы, чтобы продать эти злополучные диваны. На мебельной выставке в ход шли любые средства, поскольку просто снизить цены на трудно продаваемые товары недостаточно. Надо работать над каждым миллиметром продажной площади, над каждым подиумом, чтобы достичь результата.

Конференц-зал на центральном складе,

Эльмхульт, февраль 2000 г.

– Позовите бизнес-единицу два и Юхана Стенебу.

Конференц-зал был размером не больше обычного лекционного. Несмотря на усилия ремонтников, сквозь покрашенные белой краской стены и затертый пол пробивался скучный бежевый цвет. От помещения веяло, самое близкое к нам, шестидесятыми, а статья бюджета, касавшаяся ремонта, как всегда не успевала за реальными потребностями.

В президиуме сидели хмурые коллеги, примерно с десяток. Среди них старшим по званию был Сёрен Хансен, новый финансовый директор ИКЕА. За столом также сидели Томас Бюстрём, который тогда отвечал за логистику Группы компаний, и ряд специалистов по вопросам складирования и распределения. Все – убеленные сединами мужчины средних лет, кроме Сёрена, который, как всегда, выглядел неприлично хорошо. Председателя изображал Томас; в обычной жизни он вполне себе добродушный житель Гётеборга, но теперь с суровой миной вел этот суд инквизиции.

Далеко не каждой бизнес-единице выпадает сомнительная честь предстать перед трибуналом. Но так уж вышло, что мы немного превысили норму заказов. Честно говоря, «немного» – это преуменьшение, и я слишком часто поступал так: заказывал больше, чем следовало. Мною двигал энтузиазм, и я слишком рано стал глух к предупреждениям коллег о проблеме с затовариванием. «Поехали! Получится здорово», – мог бросить я высокомерно, отмахиваясь от чужого мнения.

Каждая бизнес-единица отвечала за закупку, распределение и продажу своего ассортимента в глобальном масштабе. Я отвечал за секции хранения, предназначенные для гостиных, придиванные столики, медиа– и столовую мебель, что уже тогда приносило ежегодный доход свыше десяти миллионов шведских крон. В ассортименте были такие лидеры продаж, как БИЛЛИ, СТЕН и ИВАР.

Легким нажатием кнопки Томас включил большой проектор. Машина отреагировала вздохом, который перешел в громкий шум вентиляции.

– Положение серьезное, и нам интересно, что вы в бизнес-единице два собираетесь с этим делать? – Он строго щурил глаза за большими, как у летчика, очками-хамелеонами. Наша бизнес-единица ежедневно приносила 10–15 % оборота, а из-за затоваривания наверняка в два раза больше. Помимо того что на складе и в магазине не хватало места для размещения моего энтузиазма, перед выпуском августовского каталога вся логистическая система подверглась риску. Именно перед августом все новости должны быть одновременно преданы огласке, и это самый критический период в годовом цикле ИКЕА.

Со мной были Бенгт, отвечающий в нашей бизнес-единице за логистику и закупки, и Чель-Оке, который умел считать. Накануне вечером мы скоординировали наши планы, чтобы решить проблему затоваривания. Не сказать, чтобы планы были особенно хитроумными, но способ решения проблем со складами с привлечением трибунала не вдохновлял нас на подвиги. Скорее наоборот. Мы все считали, что от этого веет высокомерием и заносчивостью, что для ИКЕА не характерно.

С 1999 по 2004 г. бизнес-единицы слышали одно: если мы не будем осторожными в своих прогнозах, распределительная система компании рухнет. Примерно как тяжелобольной сердечник, который в конце концов не выдержит распутной жизни, которую он вел при почти полностью забитых сосудах. Параллельно с этими дискуссиями во всех странах, где были магазины ИКЕА, шло полномасштабное строительство распределительных центров. Но складов просто-напросто не хватало, поскольку одновременно шло обширное увеличение объема. От начальников логистических групп я знаю, что несколько раз логистическая система ИКЕА была близка к инфаркту. Это означает, что не за горами был момент, когда транспорт, склады, магазины и информационно-технологические системы больше не смогли бы справляться с огромным товаропотоком, и всей деятельности, таким образом, грозило обрушение.

 

Значение осени

По иронии судьбы на самом деле есть только один период в году, когда крайне важно, чтобы все склады были заполнены, а именно осень. В августе, как известно, выходит каталог со всеми новинками, причем ИКЕА обещает покупателю, что они будут на складе. И всегда в этот период на складах самые востребованные продукты и новинки каталога отсутствовали. С сентября по декабрь ИКЕА продает практически 40 % всего годового объема. Плохое начало каталожного года, который начинается 1 сентября, потом, как правило, никогда не удается исправить.

Корень этого зла, а также проблем с «инфарктом» и проблем с нехваткой товаров – когда вы приходите в ваш магазин ИКЕА, а то, что вы собирались купить, кончилось, – по большей части таится в плохом прогнозировании. Сотня специально обученных коллег в IOS составляют прогнозы – то есть угадывают объем продаж тысяч наименований из ассортимента. Все эти артикулы разделены на сервисные уровни 1, 2 и 3.

На сервисном уровне 1 находятся ключевые артикулы, например, крестовина к ИВАРу или ножки для пружинного матраса СУЛТАН, а также абсолютные лидеры продаж из каждой бизнес-единицы, такие как тепловые свечи, книжная полка БИЛЛИ, вешалка для одежды БУМЕРАНГ и диван ЭКТОРП.

Первый сервисный уровень соответствует значительной части объема продаж, но содержит меньше десяти процентов артикулов ассортимента. Второй сервисный уровень соответствует примерно такому же количеству артикулов, которые также составляют существенную часть объема продаж. Третий сервисный уровень – все остальное или «хвост». Речь идет, наверное, о 5000–6000 артикулах, которые все вместе составляют не более пятой части общего объема продаж.

Какое же тогда у артикулов из третьего уровня право на существование? Чтобы успешно продать товары из категории лидеров, вы также должны предложить сопутствующие товары, обрамление. Как говорят немцы, Angebotskompetänz, что означает компетентность предложения. Думаю, это выражение очень хорошо передает суть. Представьте, что вы зашли в бутик, где продаются только розовые плиссированные юбки. Вы повернулись и ушли, даже если вам понравилось то, что вы увидели. Совершенно естественно, прежде чем окончательно выбрать плиссированную юбку, вы хотели бы также посмотреть красную юбку-волан и обтягивающую юбку красновато-розоватого цвета. Разумеется, вы все время знали, что вы хотите именно плиссе, но для душевного спокойствия хотели бы оценить альтернативу. Так же происходит и с занавесками, и с гаражными полками.

Каждый сервисный уровень имеет определенные возможности. Например, сервисный уровень 1 означает, что артикулам этого уровня всегда отдается предпочтение на протяжении всей стоимостной цепочки, от производства до перевозки и складирования, и так до самого магазина. Все это кажется очевидным, но, к сожалению, в действительности часто бывает по-другому. Нередко составители прогнозов ошибаются: подобно всем остальным они не очень-то умеют заглядывать в будущее и могут поместить лидера продаж на третий уровень и наоборот. В результате этого, поскольку количество мест в первой и второй группах ограничено, важные артикулы попадают в третью группу, вследствие чего постоянно возникают серьезные нехватки.

Встает правомерный вопрос: почему нельзя исходить из прошлогодних продаж, может быть, тогда прогнозы будут более правильными? Дело в том, что это возможно только при неизменной ИКЕА в застывшем мире. Каждый год компания меняет треть ассортимента, а у новинок, как известно, нет продажной истории. К тому же каждый год товарам придается различная весомость за счет размещения в каталоге и прочем маркетинге. По естественным причинам цены на одни товары повышаются, а на другие снижаются. Ситуация еще больше усложняется тем, что год от года меняется уровень конъюнктуры. Таким образом, релевантной статистики продаж, на которой могли бы основываться прогнозы, не существует; это возможно на общем уровне, например для бизнес-единицы.

Вместо этого ориентируются на продукты, аналогичные тем, на которые надо составить прогноз при работе над ассортиментом, каталогом и ценой. Например, в бизнес-единице «Диваны и кресла», мы исходили из того, сколько было продано штук предшественника дивана КАРЛАНДА. Речь шла о менее привлекательном и более дорогом диване, хотя и очень похожем. Мы также ориентировались на лидера продаж ЭКТОРП, поскольку ждали, что новый диван КАРЛСТАД вскоре станет лидером. Но мы не могли просто сравнивать диваны, поскольку ЭКТОРП стоил дешевле, а эластичность цен на привлекательные диваны оказалась высокой. Это означает, что если снизить цену на диван из категории «лидер продаж», например на 20 %, количество диванов, проданных по новой цене, значительно превысит 20 % (эффект рычага). Приведем конкретный пример: если обычная цена дивана ЭК-ТОРП 4990 крон, и вы снижаете ее на 20 %, то количество проданных диванов увеличится не на 20, а на все 50 %. Эффект зависит от того, как покупатели воспримут цену. Снизив цену, вы окажетесь ниже порога покупательского сопротивления, который зависит от того, что 4990 крон считаются большим вложением, а 3990 нет.

Чтобы получить релевантную картину, в течение нескольких лет мы следили за меняющимися объемами продаж ЭКТОРПа в зависимости от уровня цен. К этому мы прибавили дополнительный буфер – около 20 % сверх того объема, который вычислили. Диваны – это вызов, о чем я уже рассказывал. При неверных подсчетах найти еще дерева можно и, как правило, довольно быстро, но на доставку обивки от заказа до склада может уйти до полугода. В свою очередь это означает, что из-за несостоявшихся продаж вы можете потерять миллиарды крон. Вряд ли кому удастся продать деревянный каркас без обивки, и, как всегда, здесь действует правило 80/20 – на практике на одну-три обивки приходится 80 % продаж.

В случае с диваном КАРЛСТАД (2007 г.) мы угадали правильно, и у нас появился новый лидер продаж.

 

Нежелание строить с опережением

Основной причиной проблем с прогнозами и логистикой является нежелание правления ИКЕА (читай – Ингвара Кампрада) строить склады с опережением, чтобы справляться с ростом объемов товаропотока. Вследствие этого должна происходить постоянная эффективизация, чтобы вообще можно было запускать товары. Относя как можно меньше артикулов к первому и второму сервисным уровням, экономят объем, то есть место. «Лидер продаж» – это огромные потоки кубометров. Полностью упакованный поддон соответствует одному кубометру, а мы говорим о сотнях тысяч кубометров в год. Чтобы сделать картину более наглядной, попробуйте представить полмиллиона европоддонов с теми же диванами ЭКТОРП на каждом. Если ваш расчет неверен и поставщики продолжают заваливать вас диванами, у вас возникнут не только проблемы с финансами, вложенными в диваны, но и проблема с тем, куда эти диваны девать. Когда в следующий раз вы придете в магазин ИКЕА и именно того продукта, который вы ищете, не окажется в наличии, не удивляйтесь. Извинения вроде того, что поставщик не прислал товар или не успел его произвести, – сплошной туман, чтобы скрыть простой факт: самые важные товары ИКЕА должны и будут довольно часто кончаться в основном из-за того, что Ингвар Кампрад хочет экономить деньги на наличии товара в магазинах. Неофициальная мантра ИКЕА гласит: из-за слишком большой дешевизны стопроцентное наличие товаров обойдется компании слишком дорого, так что покупателям надо просто-напросто мириться с существующим положением.

Друг порядка здесь, вероятно, вздрогнет. Разве вы не заработаете больше денег, если у вас на складе будут товары и вы будете их продавать, чем если на ваших складах и в товаропотоке обнаружится недобор? Конечно, это так, но это относится только к лидерам продаж, то есть к 20 % ассортимента. Во всех остальных случаях дело обстоит наоборот. Проблема ИКЕА заключается в том, что даже лидеры продаж страдают от фобии руководства. Какой? Руководство боится, что товаропоток перельется через край и что дорогостоящее строительство складов станет оправданием неэффективной логистической работы. Самая важная причина того, что при следующем посещении магазина ИКЕА вы уйдете с пустыми руками, – это все же отсутствие у Ингвара интереса к вопросам наличия товаров. Я что-то не припомню, чтобы он когда-либо интересовался наличием на складе лидеров продаж. Сегодня в компании есть все предпосылки для того, чтобы самые продаваемые товары были в наличии, – ИКЕА располагает компетентными сотрудниками, опытными поставщиками и отработанной логистической системой. Отсутствуют только складские помещения, которые требуются для выполнения этой задачи. Каждому артикулу на время освоения новой продукции нужен буферный склад, пока не поступит пополнение от поставщика и не произойдут естественные перемены в продаже. Если продукция, например БИЛЛИ, ежегодно продается в миллионах экземпляров, то этот буфер, разумеется, становится большим. Иными словами, лидеров продаж всегда будет не хватать, поскольку компания предпочитает не вкладываться в дополнительные складские мощности. Как мы увидим, это происходит не из-за отсутствия средств, а просто-напросто из холодного расчета со стороны Ингвара на то, что покупатели все равно придут снова.

Не так давно директор Группы компаний по логистике и закупкам Йоран Старк представил интересную новинку – склад низкого потока и склад высокого потока. На огромном складе в Германии со сложной электронной техникой отбора находятся все медленно продающиеся товары, предназначенные для всей Европы. Следовательно, складам высоких потоков не надо бороться с такими товарами, которые магазины часто заказывают как можно меньше – может быть, один картонный ящик вместо поддона. Насколько я понимаю, попытка удалась, и поток лидеров продаж усилился. С самого начала это была идея Йорана, что показывает, какие плодотворные идеи могут возникнуть, если посмотреть на проблему свежим взглядом. (Ранее Йоран работал закупщиком и начальником закупок в разных частях света.)

Уже много лет Ингвар пристает к логистикам насчет увеличения числа прямых поставок от главных поставщиков в магазины. Сама по себе идея хорошая. Без промежуточного складирования расходы значительно сократятся. Хотя есть один недостаток: магазин должен заказывать запас, скажем, придиванного столика ЛАКК, на один-два месяца, чтобы заполнить автопоезд. Обычно оборот склада в магазине составляет две-три недели. Если хранить двухмесячный запас столика ЛАКК в магазине, площадь которого часто бывает невелика, возникает проблема с местом для остальных товаров. Все это усугубляется тем, что из-за постоянного прироста последние 6–7 лет большинство магазинов не справляются с ассортиментом. Чтобы хватало места и для демонстрационных экземпляров, и для запаса товаров определенного вида, требуется площадь. Если разместить тысячи артикулов и каждый день пополнять их, возникнет острая нехватка места.

Несмотря на это, Ингвар торопит прямые поставки. В ответ руководство розничной продажи урезало ассортимент, сначала по собственной инициативе, а вскоре и при поддержке IOS. В зависимости от площади магазины разбили на группы А, В и С, а ассортимент стали упаковывать в расчете на эти три группы.

 

Число артикулов в магазине

В конечном счете речь пошла о том, сколько видов товаров должно быть в ассортименте ИКЕА, чтобы она была конкурентоспособной. По убеждению магазинов, пяти тысяч артикулов было бы достаточно: лидеры продаж и еще кое-что. Матиас Кампрад, младший сын Ингвара, несколько лет был начальником розничной торговли в Дании. Он считал, что хватит и трех тысяч. Это мнение он зло высказывал на каждом посещаемом им совещании. А если твоя фамилия Кампрад, в ИКЕА к тебе прислушиваются. Но не все. «Если ты сведешь ассортимент к трем тысячам наименований, Матиас, конкуренты будут вне себя от счастья. Тогда не останется никакой ИКЕА», – мрачно отвечал ему отец.

Конечно, может показаться странным, что начальник розничных продаж, к тому же прошедший самое лучшее обучение в ИКЕА, какое только может быть, придерживается такого радикального мнения. Особенно если Матиас и его братья – кронпринцы компании. Всякий, кто разбирается в стоимостной цепочке ИКЕА и в конкурентных преимуществах, то есть видит процесс в целом, понимает абсурдность его взглядов.

Ну ладно, ассортимент урезали с бешеной скоростью, «разорили», как выразились многие из нас. Самые крупные магазины в мире не должны были выходить за рамки ассортимента в несколько тысяч наименований, а остальное шло по убывающей. В результате большинство магазинов стали защищать самую крупную категорию и еще более решительно сокращать число других товаров. Страны розничной торговли получили возможность самостоятельно менять классификацию отдельного магазина по своему усмотрению. На практике можно было выбрать значительно меньший ассортиментный набор, но на содержимое отдельного набора повлиять было нельзя. Небольшие бизнес-единицы, такие как «ИКЕА для детей», из-за этого стали умирать естественной смертью, поскольку их и без того тесные рамки стали еще теснее. А когда покупателям стало не из чего выбирать (с момента запуска число наименований в «ИКЕА для детей» снизилось с 800 до 250), исчезли желание и решимость делать покупки. И вместе с тем экономические результаты.

 

Проклятие Instant Gratification

Существует одно обстоятельство, которое еще больше ухудшает сложившуюся ситуацию со слишком узким и небогатым предложением по ассортименту. Оно называется instant gratification, что точнее всего переводится с английского как «мгновенное удовлетворение». Еще одна мантра ИКЕА – покупатели хотят получить свой товар немедленно. Независимо от того, что вы покупаете, целую кухню или подсвечник, вы хотите забрать свои покупки домой в тот же день. Хотя каждый умный человек понимает, что лучше неделю ждать доставку дома, чем самому в субботу ехать в магазин, подбирать там все, что нужно, скажем, для кухни, укладывать коробки штабелями на тележки и т. д. Мгновенное удовлетворение наверняка применимо к декоративной подушке, которую вы увидели в каталоге, может быть, даже для кухонного стула, но вряд ли для дивана. В случае с диваном действительно можно потерпеть и несколько дней подождать доставки. Для диванов и кухонь почти всегда нужно заказывать транспорт в отделе доставки ИКЕА при выходе из магазина, ведь далеко не у каждого есть машина, куда войдут все покупки. Но теперь это не имеет никакого значения. Руководство Группы компаний решило, что непосредственное удовлетворение должно относиться как к подставке для яйца, так и к кожаному дивану.

Что касается слишком тесных магазинов, то мгновенное удовлетворение играет здесь решающую роль. Если мысленно убрать все кухонные детали и бытовую технику со складов магазина, а также все находящиеся там кожаные и матерчатые диваны (ведь вы же не боитесь забрать домой сразу несколько диванов!), в магазинах ИКЕА внезапно появится место для размещения на 30 % наименований больше, чем сейчас.

Но если Ингвар сказал, что должно быть так, так оно и будет.

 

Преимущества конкуренции

Несмотря на все свои недостатки, логистическая система компании была и будет системой мирового класса. Очень немногие розничные торговцы используют глобальные закупки так же эффективно, как ИКЕА, передвигают такие же горы кубометров из одной части света в другую с не меньшей точностью и с такой же сравнительно низкой стоимостью. Вдумайтесь: примерно треть окончательной стоимости продукта составляет логистика. Эта часть становится крайней границей того, сколько могут стоить транспортировка и складирование от погрузки у поставщика до разгрузки в магазине. Как это часто бывает в ИКЕА, стоимость удерживают в жестких рамках подобные сравнения.

Что касается предложений по ассортименту и покупательского требования мгновенного удовлетворения, я отношусь к тому меньшинству, которое считает, что предложение по ассортименту, его величина, глубина и широта важнее многого. ИКЕА станет сильнее, если предложит своим покупателям более обширный, а следовательно, более привлекательный ассортимент. Среди руководства ИКЕА преобладает мнение, что ограничения по кубометрам в магазинах диктуют величину ассортимента. Эта устаревшая точка зрения родилась в то время, когда ИКЕА из-за меньшего объема кубометров по отношению к мощностям магазина могла позволить себе больший ассортимент, одновременно складируя почти все, как ручную кладь. В начале 1990-х гг. в некоторых магазинах насчитывалось до 42 000 наименований.

Но это время давно прошло. На большинстве рынков царит жесточайшая конкуренция. Раньше покупатель считал, что самому собрать кухню – это здорово. Теперь почти все покупатели считают это самоистязанием. А потом все равно надо оплачивать транспортировку по прогрессивной транспортной шкале ИКЕА: чем больше товаров вы заказываете домой, тем выше плата. (Разумеется, обычно в этой отрасли все наоборот: чем больше вы покупаете, тем меньше платите за перевозку.)

Если ассортимент ИКЕА действительно ее главное отличие (первая заповедь в библии культуры ИКЕА, которую в 1970-х гг. сочинил Ингвар), есть все основания пересмотреть концепцию. Среднее предложение в несколько тысяч наименований на магазин (я не могу привести точную цифру, поскольку по шведскому законодательству это считается секретом фирмы) представляется мне слабым, что вызывает тревогу и является прямым конкурентным недостатком по сравнению с доминирующими фирмами в Германии, Великобритании, Франции и Северной Америке. В таких отделах, как «ИКЕА для детей», «Диваны и кресла», «ИКЕА для вашего бизнеса», «Освещение» и «Текстиль», ограничения уже сказываются отрицательно в виде неудовлетворительной продажи и окупаемости.

Может быть, ИКЕА подвержена синдрому магазинов «Оленс»? Что касается ассортимента, то эта сеть стремилась играть на всех полях: торговать скобяными изделиями, продуктами питания, модными товарами, книгами, CD, духами и т. д. Но из-за ограничений, связанных с логистикой, площадью и рентабельностью, большинство отделов добились только наполовину плохих результатов. Под наполовину плохими я имею в виду, что предложение стало слишком ограниченным, чтобы привлечь достаточно много покупателей. Если вы хотите успешно продавать книги, нельзя делать ставку на бестселлеры и «ряд других книг», поскольку покупатели очень скоро раскусят вашу истинную сущность, а с ней и компетентность вашего предложения. Интернет-магазин adlibris.se за несколько лет сумел захватить треть шведского книжного рынка, и это не случайность, потому что он предлагает непревзойденный ассортимент за привлекательные цены. Быть наполовину плохим в розничной торговле всегда плохо. Развитие в прошлом гигантской сети («Оленс») привело к тому, что из-за бесконечных урезаний и компромиссов от ассортимента осталось не так много уже тогда, когда я работал там в 1980-х. В таком состоянии «Оленс» пребывает и по сей день, неуверенно идя вперед (совершенно напрасно) и пятясь назад в плане рентабельности.

Решение, конечно, не заключается в том, чтобы продавать все, но каждый ассортиментный участок магазина должен предлагать товары, которые могут померяться силами с более специализированным предложением конкурентов. Исключение допускается только в том случае, если вы сможете удержать цены на 30–50 % ниже.