Как я уже писал, у меня нет намерения очернить моего бывшего работодателя. Надеюсь, ИКЕА была и будет фантастической во всех отношениях компанией. Проблема большинства крупных компаний заключается в том, что они не любят проникновения в их дела и терпеть не могут, когда обсуждают то, что скрывается за кулисами.

 

Ветер перемен

Когда в 1988 г. меня взяли в ИКЕА, в компании работали 30 000 человек, и ее деятельность за пределами Швеции была ограниченной. Для сравнения, когда я уходил спустя двадцать лет, оборот ИКЕА составлял 250 млрд шведских крон, число работающих увеличилось до 150 000 человек, магазины ИКЕА были повсюду – от Токио на востоке до Лос-Анджеле-са на западе, от Хапаранды на севере до Перта на юге, а закупочная деятельность носила поистине глобальный характер.

Благодаря своим беспримерным успехам ИКЕА претерпела существенные изменения. В конце 1980-х еще не было никаких инструкций и контрольных списков. Всему, что я знаю об управлении торговыми процессами, о создании перевеса на закупочной стадии, о разработке ассортимента и т. д., я научился на практике, методом из уст в уста. Власть на словах и на деле существовала там, где ей самое место, – в магазинах ИКЕА. По сравнению с сегодняшним днем отдельные магазины действительно обладали огромной властью. Властью обладала и компания IOS AB в Эльмхульте, поскольку она разрабатывала план ассортимента. Кто закупал объемы и кто делал закупочные прогнозы, было покрыто мраком неизвестности. В результате сотрудники могли расправить крылья в рамках данной им свободы, но ошибки в виде серьезных просчетов, ведущих к нехватке товара или, наоборот, затовариванию, иногда стоили компании огромных денег.

Профессионализм ИКЕА был достигнут высокой ценой. В 2007 г. (это был мой последний год работы в ассортиментной компании IKEA of Sweden AB) произошел ряд примечательных и зловещих событий. IKEA AB в Эльмхульте сосредоточила в своих руках огромную власть, заявив о правах на сервисное обеспечение. Иными словами все, что непосредственно не относилось к основной деятельности, становилось их дозволенной добычей: коммутатор, рецепция, гостиница, IT, хозяйственный блок и все остальное. Генеральным директором стал Томми Карлман (имя вымышленное), бывший начальник бизнес-единицы ассортиментной компании. Он был предан Инвару, как немногие, но едва ли его можно было назвать самым способным среди начальников ИКЕА.

«Только в ИКЕА такой ограниченный человек, как Томми, может стать начальником бизнес-единицы», – говорил о нем бывший начальник IOS. Он не хотел сказать этим, что требования к начальникам в компании в целом позорно низкие. Скорее, он имел в виду, что если человек родом из Эльмхульта и к тому же один из любимчиков Ингвара, для него открыты все карьерные пути, а то, что работа ему не по силам, никакого значения не имеет.

Томми собрался реформировать сервис в Эльмхульте. Всем его сотрудникам раздали грубые черные куртки с надписью белого цвета Service IKEA AB на спине. Но на этом реформы не закончились. Был нанят work life-balance coach (тренер по сбалансированности жизни на работе), чтобы сотрудники «лучше себя чувствовали». «А что он делает, этот тренер?» – угрюмо поинтересовался однажды мой коллега. На этот вопрос никто не мог ответить, но в течение нескольких недель пара тысяч сотрудников офиса благодаря этой новой странной должности, введенной Томми Карлманом, лишилась единственного бонуса, который предлагала работа: торта по средам. Этот незамысловатый торт от компании «Деликато» всегда ценили как альтернативу «сухарикам» («сухариками» зовется вся выпечка Ингвара в Эльмхульте). Торт по средам заменили несъедобными незрелыми яблоками и грушами. За этим последовало множество других дурацких реформ, ни одна из которых не оказала никакого положительного влияния ни на баланс между работой и свободным временем, ни на здоровье сотрудников ИКЕА.

Прекрасный пример с коучером и упраздненным тортом свидетельствует о двух болезнях, которыми ИКЕА заразилась в конце нулевых и которые рискуют в будущем нанести компании серьезный вред. Одна из них – чиновничий произвол, постепенно разраставшийся последние 15–25 лет. Естественно, с возрастом Ингвар был вынужден сосредоточить свое время и силы на более ограниченном количестве участков. В 70 лет невозможно руководить компанией масштаба ИКЕА, как в 50, особенно если компания неудержимо растет. С годами у каждого человека ухудшается память, слабеет тело и довольно часто подводит здравый смысл – именно потому, что слабеет тело и человек испытывает страх перед смертью. Постепенно эти симптомы проявляются все больше, сначала незаметно для окружающих, а потом в ускоренном темпе.

 

Чиновничий произвол ширится

Офис IKEA Green Tech, весна 2008 г.

Я попросил свою коллегу Анну заказать компьютеры и кое-что еще, что могло бы понадобиться для деятельности шведской венчурной компании.

– Позвоните в службу технической поддержки в Эльмхульт и проверьте, какие существуют технические требования.

Анна позвонила. Прошло два месяца, а она все еще продолжала звонить. Ни компьютеров, ни сопутствующего оборудования у нас по-прежнему не было. Кстати, Анна очень способный сотрудник, энергия которой может многое превозмочь. Но только не чиновничий произвол.

– Теперь с компьютерами все в порядке, Юхан, – воскликнула Анна как-то утром. – Надо только зайти на сайт материально-хозяйственного подразделения ИКЕА Indirect Materials & Services (IMS), и все устроится.

Но не тут-то было, потому что мой личный пароль, который должен был открыть страницу, не сработал. То, что этот пароль срабатывал для всех других систем, к которым я имел доступ в Группе компаний, помогало мало. После нескольких безуспешных попыток я понял, что мне понадобится вся вторая половина дня активной работы, чтобы получить доступ к порталу и заказать IT-оборудование стоимостью около десяти тысяч крон. Эта вторая половина дня была у меня уже расписана, и я попросил коллег плюнуть на IMS и заказать напрямую у провайдера Dell.

Когда нам доставили компьютеры Dell, у меня зазвонил телефон.

– Вы не можете так делать! – гневно заявил один из высших начальников IMS на сконском диалекте.

Я попытался объяснить ему, что пока он не входит в правление GreenTech, у него нет полномочий диктовать условия относительно нашей деятельности. В итоге он рассердился еще больше. Дескать, мы должны слушаться его и IMS, а что мы думаем, неважно. Если я буду покупать напрямую у Dell, IMS быстро заблокирует этот путь. А если я не перестану дерзить, он немедленно скажет об этом Андерсу Дальвигу.

– Вы, конечно, вольны делать то, что для вас лучше всего, – сказал я, все еще поражаясь той огромной злобе, которую вызвала пара лэптопов за несколько тысяч крон.

Потом я поинтересовался, сколько ИКЕА и GreenTech выиграют от того, что сделают закупки через супертолковых ребят из IMS. Если речь идет о хороших скидках, добавил я, меня не трудно переубедить.

Ответ лишил меня дара речи. – У нас нет скидок. Мы делаем это из соображений безопасности.

– Постойте. Вы хотите сказать, что мы должны покупать у вас без скидки, потому что вы считаете меня и моих коллег потенциальными компьютерными хакерами?

– Да, – услышал я.

* * *

IMS – превосходный пример новой ИКЕА, в которой серые чиновники ходят без дела и приносят компании ничтожную добавочную стоимость. Только в Хельсингборге штат IMS составляет пятьсот человек, а ведь подразделения есть во всем мире. Конечно, некоторые отделы IMS прекрасно работают, но большинство совсем нет. Когда из-за отсутствия способностей или интереса сотрудник не может заключать хорошие сделки, он дает чиновничьему произволу право на существование. Так, IMS навязало ИКЕА невыгодные обязательные договоры по внутренним закупкам, словно накрыв ее мокрым одеялом. К тому же это подразделение с большим усердием выполняет роль полицейского, в первую очередь через свой сайт. Через IMS надо заказывать все – от лампочек до автопогрузчиков, и пароль дается так, чтобы у каждого пользователя были нужные полномочия. IMS редко заключает хорошие сделки и экономит деньги для компании. Тотальный контроль становится самоцелью, но контроль над чем? Даже если я и был свидетелем увольнения нескольких коллег за нарушения, IMS действовало более чем изощренными методами. Это полная противоположность закупочной организации, которая с большой ловкостью и неукротимой энергией под руководством Свена-Улофа Кульдорффа в 1995–2005 гг. завоевывала целые континенты, создавая предпосылки для нынешней ИКЕА. Тогда во главе угла стояло снижение закупочных цен, а не контроль.

Когда я пришел в ИКЕА, Ингвару было 62 года, до общепринятого пенсионного возраста ему оставалось несколько лет, и он был в прекрасной форме. За двадцать лет Ингвар, естественно, постарел. Конечно, по сравнению с другими он еще бодр и полностью в сознании. Но он и сам не раз говорил, что его силы иссякают, а память уже не так охотно сотрудничает с ним. По мере постепенного угасания Ингвара в компании стал образовываться вакуум власти. И этот вакуум будет огромен, когда Ингвар окончательно отойдет от дел. В 2008 г. власть Ингвара пока еще была безгранична. Но даже в организации действуют законы природы, которая, как известно, не терпит пустоты. Пустота всегда заполняется, вопрос только чем. В ИКЕА медленное, но верное снижение активности Ингвара компенсировалось армией чиновников. Во многих случаях такое развитие может пойти на пользу организации: новая кровь означает новые идеи и новые перспективы. В некотором отношении так было и в ИКЕА. Но недостатки, которые вытекают из господства чиновников в виде страхов, неспособности чувствовать ответственность и неясности с тем, кто за что отвечает, разрастаются с парализующей силой. Точно так же, как в природе и жизни, страхи – самое разрушительное, от чего может пострадать личность и организация.

«Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ингвара взяты из культурной библии ИКЕА, «Завещания торговца мебелью». Пример таких страхов – политика найма персонала, которая царит с середины 1990-х гг. Многие из тех, кто получил крупные посты в компании, были довольно анонимными людьми, вряд ли способными на подвиги, но при этом обладающими блестящим талантом избегать конфликтов и никогда ничего не подвергать сомнению. Чрезвычайно бесконфликтные личности, иными словами. Возможно, при таком режиме компания сохранится, но никогда не будет развиваться. Способность стратегически мыслить, видеть причинно-следственные связи и ситуацию в целом у чиновников образца 2008 г. по большей части отсутствовала. Отличительным знаком руководителя ИКЕА всегда было владение вопросом вплоть до мельчайших деталей, что теперь, как мне кажется, встречается крайне редко. Мало кто из нынешних региональных руководителей прежде были директорами магазинов и еще меньше – успешными директорами. Мало кто из директоров магазинов начинал как начальник отдела. И так на всех уровнях – компетентность, основательное знание ключевой деятельности перестали быть прерогативой руководителей ИКЕА. Именно по этой причине все становится рутинным и предсказуемым. К сожалению, не только сотрудники и правление ИКЕА любят все хорошо известное и легко поддающееся истолкованию. Рано или поздно конкуренты тоже увидят, что компания топчется на одном месте.

Чиновничий дух отразился и на характере разговоров. Остатки менталитета – «черт с ним, мы начинаем», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» – быстро сменились осторожным «подождем, ведь мы так мало знаем» или «если мы ошибемся, это нам дорого обойдется».

Но самое ужасное – страх сделать ошибку. Этот страх берет свое начало в ревизорском характере чиновников, в неспособности видеть и понимать деятельность компании в целом. Чиновники любят удобство и не любят выходить за рамки своего участка. Жизнь за пределами собственной зоны комфортности для них величина неизвестная, поскольку, согласно чиновничьему мировоззрению, каждый должен знать только свою часть работы и плевать на все остальное. В своей основе это и есть определение чиновника.

Чиновничья болезнь заражает и способных подрядчиков. Я знаю в ИКЕА блестящих оригиналов, которые за несколько лет во всех отношениях превратились в кислых чиновников. С неохотой констатирую, что власть чиновников разрослась при Андерсе Дальвиге, президенте Группы компаний до сентября 2009 г. Делаю это неохотно, потому что испытываю глубочайшее уважением к Андерсу и его компетентности. Разумеется, требовательная бюрократия нового времени не выдумка и не ошибка Дальвига, но должен сказать, он до обидного мало сделал, чтобы пресечь наступление чиновников.

В остальном Андерс, без сомнения, самый лучший начальник, с которым я работал. В нем есть что-то особенное, забота и мужество. В то время, когда я был директором магазина в Лидсе, он был гендиректором ИКЕА в Великобритании, и я не знаю никого из тогдашнего руководства IKEA UK, кто не относился бы к нему с искренним восхищением.

В мой первый рабочий день в лондонском офисе он дал мне потрепанный лист бумаги формата А4, на котором от руки был нарисован план проекта магазина в Ньюкасле четырехлетней давности. Затем он пояснил, что предполагает открыть магазин через одиннадцать месяцев (за рекордно короткий срок), что бюджет будет очень и очень ограниченным и что магазин должен стать образцом. Мне и моему коллеге Буссе Альсену оставалось только приступить к делу.

Дальвиг выказал нам доверие, что вызвало всеобщее изум ление, и затем позволил мне и Буссе Альсену сиять в свете прожекторов, когда мы справились с задачей. Мой коллега Дэвид Худ, когда Андерс поручил ему построить огромный магазин «Террок» в Лондоне, спросил меня с недоверием на своем изумительном шотландском языке:

– What’s with Anders? Why is he so out of the loop in Thurrock? Do you think he has an issue with me? («А что с Андерсом? Почему он держится в стороне от проекта с „Терроком“? Думаешь, у него против меня что-то есть?»)

Шотландцу полное доверие со стороны Дальвига казалось необъяснимым, почти оскорбительным. Тому, кто никогда не занимался динамичной розничной деятельностью, конечно, трудно понять, какой огромный дар руководителя для этого требуется. Чтобы было понятно, миллион вещей в крупной розничной организации может все время идти не так. Вполне естественно, такая ситуация провоцирует руководителя сделать одно из двух. Или игнорировать проблемы и прятаться за письменным столом, или не доверять сотрудникам и всем руководить самому. Андерс выбрал третий путь. Он доверял нам и внушал нам доверие. Но он никогда не отстранялся от текущих дел и всегда был открыт для дискуссий, но всегда по нашей инициативе.

Для управления нынешней гигантской ИКЕА требуется совсем другое руководство. Без сомнения, Андерс делал попытки внести многообразие в политику найма персонала. Одно время, в начале 2000-х гг., в компании царил новый дух. Но Ингвар и три его сына буквально соревновались, бомбардируя Андерса семейным видением развития ИКЕА. Президент Группы компаний по большинству этих вопросов вынужден подчиняться требованиям хозяев. Он, конечно, мог принять бой, но не по каждому вопросу и не все время. Стоило только Кампраду наложить вето в правлении INGKA, как Андерс в течение нескольких недель лишился бы работы. Вот так и рухнуло многообразие в ИКЕА, а расширенной и конкурентоспособной сетевой торговле был положен конец. Остается надеяться, что мой прогноз о том, что скоро в ИКЕА не останется ни одного мужественного подрядчика в угоду наступления серых чиновников, не оправдается.

Обычно Ингвар всегда утверждал, что «организация без сопротивленцев обречена на смерть». Грустно, но я больше не могу назвать в ИКЕА ни одного сопротивленца. Те, кто был, ушли или затаились.

 

Не ошибается только тот, кто спит

Конечно, может показаться странным, что компания, которая имеет «право на ошибки», что вытекает из восьмой заповеди («Брать на себя ответственность – это наша привилегия»), сознательно выбирает противоположное. Боюсь, что дело определенно обстоит так: того, кто ошибается, увольняют. Я уже писал, как Ингвар, Андерс Дальвиг, Турбьёрн Лёёф и прочие создали глупейшую дефицитную ситуацию, проявив нерешительность в вопросе о расширении производственных мощностей в Польше: они никак не могли решить, где находиться фабрикам. Эта ошибка обошлась ИКЕА в миллиарды, а сотрудникам магазинов пришлось оправдываться перед недовольными покупателями, получившими каталог с обещанной продукцией. Можно, конечно, утверждать, что у компании никогда бы не хватило средств удерживать низкие цены при забитом товарами складе. Каждый раз, когда не хватает какого-либо продукта, Ингвар напоминает, что некоторых товаров всегда будет не хватать. С другой стороны ясно, что компании дешевле уяснить для себя последствия некоторых ошибок, которые могут превратиться в преимущества. Если бы это было сделано, БЕСТО никогда бы не появился в миллионах каталогов. Но тогда никто из покупателей не хватился бы этой серии, поскольку она не была бы заявлена.

Пожалуй, самый красноречивый пример власти страха – так называемое «текстильное дело» начала 2000-х.

Способной начальнице бизнес-единицы Марике Рампинг (имя вымышленное) доверили заниматься текстилем после выхода из декретного отпуска. Марика ранее сотворила чудо в бизнес-единице «Спальни», особенно угадав с ассортиментом гардеробов (продажа серии ПАКС каждый год приносит многомиллиардную выручку), так что на нее возлагали большие надежды. К тому же Марика деятельная женщина по складу характера. Вскоре был разработан новый текстильный ассортимент, производители получили заказы, с дистрибьюторами заключили контракты, а магазины поставили в известность. Все верили в новую продукцию, начиная с Ингвара и кончая Андерсом Дальвигом, начальником IOS Жозефиной Рюдберг-Дюмон и особенно Хансом-Йораном Стеннертом. Последний был не только зятем Ингвара и братом его жены, но в ту пору и председателем INGKA Holding BV, то есть самым главным начальником ИКЕА; плюс ко всему он считался признанным знатоком ассортиментных и закупочных вопросов. Конечно, магазины ворчали из-за неудобств, вызванных необходимостью распродать большое количество текстиля, чтобы принять новый, но в целом мир ИКЕА ликовал. А потом все пошло наперекосяк.

Задним числом не так-то просто понять, что произошло, но, насколько я понял, дело обстояло так. Все верили в новый ассортимент и брали по максимуму. Делая заказы, никто не думал о том, что такое на самом деле 100 000 европоддонов. Это страшно много. Мало того, большая часть заказов должна была доставляться в магазины по воздуху, то есть по безумно высоким ценам, чтобы оказаться на месте к выходу каталога в августе.

Итак, непостижимое количество текстиля завозили в магазины на самолетах, поездах, грузовиках и судах. Но задумка потерпела полный крах. Произошло примерно то же, что и с диванами из хлопчатобумажного бархата, о которых я рассказывал раньше. Основы ИКЕА опять были подорваны. Проблема состояла в том, что при размещении заказов бизнес-единица утратила чувство скорости. По замыслу, занавески и прочее должны были продаваться в два-три раза лучше, чем обычно. Естественно, все эти амбициозные планы обсуждались с Кампрадом, Стеннертом и Рюдберг-Дюмон, не говоря уже о различных проверках со стороны матричных отделов по закупкам и распределению. Но была совершена гигантская ошибка, повлекшая за собой монументальные расходы. Только незначительную часть текстиля смогли продать по обычной цене. Покупатели сочли стоимость изделий завышенной, к тому же большинству не понравился дизайн. А попытки Марики Рампинг, ведущей себя самоуверенно, почти высокомерно в роли начальника бизнес-единицы, ускорить продажи довели до белого каления весь магазинный мир.

И тут произошло нечто знаменательное. Как только запахло жареным, все начальники ИКЕА оказались ни при чем, кроме Марики, конечно. И меньше всех во всем этом виноват был Ингвар. Думаю, что на тот момент даже в самых диких фантазиях Марика и представить себе не могла, как быстро ее предадут.

Ингвар первым потребовал голову Рампинг на блюде. Его некрасивые и очень унизительные наскоки заняли много времени на заседаниях INGKA. Он так свирепствовал, что Жозефина Рюдберг («старуха Рюдберг», как предпочитал называть ее Ингвар) в конце концов не сдержалась и начала изливать на Рампинг собственную злобу. Но потом Жозефина уволила Марику Рампинг самым подлым образом, с которым я когда-либо сталкивался за двадцать лет работы в компании. Марику без предупреждения позвали на встречу с начальником отдела кадров. «Вы уволены», – эти слова положили конец двадцатилетней карьере.

Что Марика сделала не так? Начнем с того, что она была самонадеянной, и ее сотрудничество со странами розничной торговли шло с трудом. С другой стороны, новый ассортимент поддерживало высшее руководство ИКЕА. Более того, ей аплодировали. Полагаю, она совершила две ошибки. Во-первых, с точки зрения Ингвара Кампрада, у нее был не тот пол. Да, на начальственных должностях компании всегда или почти всегда были женщины, но не такие сильные и мужественные, как Марика. Сильные и мужественные сотрудники вообще не нужны Кампраду. Во-вторых, она действительно совершила ошибку. А в ИКЕА ошибки, которые по величине больше ноготка, никогда не приветствовались.

То малодушие, которое проявила вся руководящая номенклатура, когда Марику тащили на эшафот, симптоматично для ИКЕА. Во многих отношениях Ингвар с годами стал гораздо более трусливым. Та же низость, то же малодушие отличало Жозефину и всех участников этой неприглядной истории, кроме одного. Ханс-Йоран Стеннерт, человек с большим достоинством, был единственным, кто публично заявил, что разделяет вину Марики, поскольку, будучи членом правления бизнес-единицы и председателем INGKA, принимал решения, которое привело к фиаско. У нас еще будет повод вернуться к Хансу-Йорану.

 

С женщинами-начальниками не густо

Как-то в середине девяностых Ингвар Кампрад и Андерс Муберг организовали для руководства ИКЕА: директоров магазинов, начальников бизнес-единиц, начальников экономических подразделений и т. д. поездку по магазинам и фабрикам Польши. В первой половине одного примечательного дня мы подъехали на автобусе к помпезному зданию сталинской архитектуры в Варшаве. Это – послевоенный дар советского диктатора Иосифа Сталина польскому народу. Правда, полякам пришлось самим оплачивать строительство, но Сталин вряд ли был из тех, с кем такое обсуждают.

Ну ладно, около трехсот сотрудников ИКЕА поднялись на лифте в маленький и душный зал, чтобы насладиться очередной мучительной речью Андерса на шведско-английском языке. Через несколько невыносимых часов мы спустились на лифте вниз и собрались на ступенях у входа, чтобы сфотографироваться.

– Девушки пусть встанут впереди, пусть думают, что у нас много женщин-начальниц, – то ли в шутку, то ли всерьез сказал Муберг.

* * *

И по сей день равноправие в ИКЕА явно не в фаворе. За исключением двух-трех лет, когда Дальвигу, только что заступившему на пост президента Группы компаний, удалось нарушить сложившуюся гендерную тенденцию.

Те, у кого хорошая память, подсказывают мне, что о женщинах-начальниках ИКЕА часто пишут в газетах. Действительно, они есть. Петра Хёссер в Германии, Жанетт Сёдерберг в Швеции и Керри Молинаро в Канаде (я пишу о своем времени) – эти дамы стояли на лестнице впереди всех; могу припомнить также горстку женщин, начальников бизнес-единиц. Вот и все. Выполняемую ими работу никак нельзя умалить, но в целом они не оказывают реального влияния на развитие компании, поскольку занимаются исключительно продажами. Это означает, что они решают только оперативные вопросы по управлению магазинами. А что касается коммерческих площадок, закупок или ассортимента, то тут у них нет права голоса. Когда Дальвиг работал в Англии, он обычно использовал ограниченное влияние тех, кто на высшем уровне занимается продажами, как аргумент против повышения зарплат директоров магазинов (и своей собственной, смею предположить).

При мне должность директора по персоналу ИКЕА занимала Пернилла Лопес, а раньше она возглавляла подразделение в Северной Америке. Но у нее было крайне мало власти, кроме как по некоторым административным вопросам. Жозефина Рюдберг-Дюмон возглавляла IOS, и у нее власти было побольше. Но Кампрад, похоже, упорно сопротивлялся влиянию женщин.

И тут уместен вопрос: почему ни Керри Молинаро, ни Петра, ни Пернилла, ни Жанетт не входили в верхушку руководства Группы компаний? Ведь их компетентность после многих лет работы на различных высоких должностях была выше, чем у большинства коллег мужского пола, членов правления.

Со стороны наверняка кажется, что в ИКЕА процветает равноправие, но по корпоративным фотографиям вряд ли можно судить.

 

Бюрократия, фирменный знак

Самый эффективный способ для канцелярской крысы, то бишь чиновника, справиться со своими страхами – сделать будущее предсказуемым. В 1975–1985 гг., когда ИКЕА в лучших традициях «дикого» капитализма строила магазины оптом и в розницу в Германии, Франции, Голландии и Бельгии, компания нуждалась в особом типе руководителя. Массированная экспансия предполагала человека, который мог бы действовать самостоятельно и обладал смелостью решать возникающие по ходу дела проблемы без оглядки на Ингвара и его окружение. В те времена в ИКЕА отсутствовали шаблоны. Правил было мало, отслеживания, концепции и прочие средства управления применялись редко. В лучшем случае существовали рекомендации по управлению, но чаще всего единственным ориентиром для директора магазина или начальника подразделения служил здравый смысл. Йоран Идстранд, гендиректор Hemtex, Янне Чельман, директор ресторанов ИКЕА, и Андерс Муберг – прототипы этого поколения начальников.

Но потом критерии для назначения на должность изменились. Почему руководителем становится именно этот или вот этот человек? Потому что у них хорошая репутация и есть способности, сказали бы многие, и это наверняка так. Проблема только в том, что в лице свежеиспеченного гендиректора подразделения ИКЕА в той или иной стране тысячи подчиненных, экспертов по розничной торговле, получают человека, который понятия не имеет о розничной торговле. И в багаже этого гендиректора вряд ли имеются те бесконечные часы, которые необходимы для того, чтобы на практике понять суть торговли. Предсказать поведение покупателей, уловить их нужды, разобраться с ценами, наладить коммерческое взаимодействие в магазине – этому можно научиться только в повседневной работе. Если у вас есть знания, но нет чутья, о глубоком понимании базовой деятельности вряд ли можно говорить.

Руководители дочерних компаний ИКЕА всё больше чиновники без опыта, и таким же образом подбирается высшее руководство. Андерс Дальвиг по своей сути был контролером, и как только он начинал чувствовать себя неуверенно, он обращался к своему базовому опыту. Или, во всяком случае, его тянуло обратиться к нему. Конечно, Андерс во многих отношениях был блестящим руководителем, но только в тех областях, в которых он хорошо разбирался. Как мы смогли установить, конкурентная сила ИКЕА взращивается в таких областях, как разработка ассортимента и закупочная деятельность. К сожалению, это слабые места Дальвига, которыми он очень неохотно занимался и которые знал довольно поверхностно.

Микаэль Ольссон – настоящий розничный торговец, а все остальные подобраны по другому принципу. Турбьёрн Лёёф, возглавлявший IOS, первоначально был самым обычным конструктором, потом начальником по закупкам в Италии, затем начальником бизнес-единицы с сомнительными успехами. У его предшественницы, Жозефины Рюдберг-Дю-мон, опыт базовой деятельности был еще более ограниченный, поскольку изначально она занималась коммуникациями и рекламой.

Есть еще более худшие примеры. Ханса-Йорана Стеннерта, зятя Ингвара и одновременно прославленного разработчика продукции, праотца серии для ванной ПЕРИСКОП, на посту председателя INGKA Holding BV заменил Йоран Гросскопф, профессор-юрист, совершенно ничего не знающий об ИКЕА.

Когда у руля стоят довольно серые чиновники, в ИКЕА, понятно, растут неуверенность и страх перед будущим. А к этому можно добавить, что по объективным причинам роль Ингвара постепенно сокращается. Чиновники, руководящие компанией, могут предложить лишь один рецепт от разного рода страхов – закручивание бюрократических гаек. Все постепенно формализуется, усложняется и контролируется. Многообразие мышления вскоре заменит унификация – единый подход к каждому отдельному вопросу. Это может называться соизмеримостью, целевым управлением или даже bench marking – отметкой уровня, как говорят американцы. Но независимо от названия, эффект один и тот же – перестаньте думать, перестаньте проявлять креативность и делайте, что вам говорят.

В случае с ИКЕА, пожалуй, особенно поражает полное отсутствие развития. Раньше Ингвар продвигал компанию вперед, к примеру, осуществив перенос больших закупочных мощностей на восток, создав производственную группу Swedwood, успех которой очевиден (она производила примерно 10 % от общего объема). Несмотря на все колебания, решение инвестировать огромные деньги в строительство фабрик, что по большому счету не относится к базовой компетенции ИКЕА, было мужественным и прозорливым. И это решение Ингвар принял вопреки возражениям близких советников. Приход в Россию – тоже поступок. Но все это – прошлые успехи и достижения. Я не могу назвать никакого нового начинания стратегического значения. Самый важный закупочный рынок ИКЕА находится в Китае. Когда-то ИКЕА пришла в Китай первой, но ее уже давно обогнали многочисленные конкуренты. Будь в Китае много магазинов, компания справилась бы с конкуренцией на корню. Но этого не произошло. Решение об экспансии в Китай пришло слишком поздно и скорее носило оборонительный характер.

Закупочные цены компании растут, а планы по их снижению полностью отсутствуют, когда же цены станут непомерно высокими, наступит полное смятение. Если Ингвар не найдет никакого выхода, похоже, этого не сделает никто другой.

Другой типичный симптом бюрократии – недоверие. Недоверие ко всему, что отклоняется от нормы. К людям, которые слишком ярки и самостоятельны и обладают достоинством, которое является реальной угрозой чиновничьей власти.

Самый типичный пример этой тенденции – сам Ингвар Кампрад. Ничто из описанного выше не могло произойти без его молчаливого согласия. Несколько лет назад я сам заговорил с ним о распространении власти чиновников, когда мы пили кофе ранним утром за его круглым столом на втором этаже в «Блосиппан». Ингвар не прокомментировал мои высказывания ни словом, ни жестом и ловко сменил тему. Наиболее разумное объяснение распространению бюрократии я вижу в том, что Ингвару благодаря этому явлению гораздо легче справляться с компанией, которая стала предсказуемой. А может быть, прежние темпы развития снизились, приспосабливаясь к возрасту Основателя. Пожалуй, все это можно понять, за исключением двух моментов. Первый. Рано или поздно, стагнация откроет дорогу гораздо более агрессивным конкурентам. ИКЕА, которую мы знаем, сформировалась в 1980—1990-х гг., именно тогда были сделаны все значительные шаги. Конечно, и сейчас ИКЕА каждый год открывает множество магазинов, но они сделаны как под копирку. Это не развитие в точном значении этого слова, а скорее активность. Но конкурентные преимущества создает именно развитие, а не активность.

Второй. Снижение темпов развития обрекает компанию на скучную жизнь под душным ватным одеялом бюрократической пассивности. Когда Ингвар Кампрад окончательно отойдет от дел, ему на смену придут сыновья и горстка чиновников, серых кардиналов. Ни у кого из этих людей нет ни способностей, ни опыта, ни достаточного осознания болезни, чтобы сорвать с ИКЕА душное одеяло и заставить двигаться.

Друзья порядка, вероятно, возразят, что у ИКЕА, несмотря на старение Ингвара и бюрократическую власть чиновников, дела идут блестяще. Подобные возражения справедливы, но хочу сказать, что все основы, которые и сейчас приносят огромную прибыль, закладывались 20–40 лет назад. Ни одна компания не может оставаться успешной, если не будет развиваться.

 

Недоверие к иному

Наряду с любопытством компании всегда было свойственно недоверие к иному, неизвестному. Завоевание Западной

Европы в 1970—1980-х гг. заняло довольно много времени, и многие годы магазинами в основном управляли шведы. То же самое наблюдается в Азии – азиатам отводятся второстепенные роли. Почему?

Это можно объяснить одним словом – недоверие. Недоверие, которое берет начало в смоландской почве и которое преследует Кампрада со дня творения. Все, кто родился не в окрестностях Эльмхульта, вызывают у него легкое подозрение. Я не преувеличиваю. Первый президент Группы компаний был сыном тропаря из Дихульта (это в двух шагах от Эльмхульта), и первоначально его взяли на работу потому, что он хорошо играл в гандбол. Второй президент Группы компаний, конечно, из Сконе, как и некоторые другие ближайшие люди Ингвара.

Мне кажется, что представления Ингвара о мире основываются на том, что доверять можно только кровным узам. Что в целом хороши только настоящие шведы, особенно выходцы Смоланда – из Эльмхульта и его окрестностей; что в мире нет даровитых и надежных женщин, рассчитывать можно только на мужчин, – именно так я истолковываю все, что видел и слышал.

Когда искали помощника мне на смену, сначала речь шла о женщине. Но ее кандидатура отпала, потому что «Инг-вар никогда бы не принял женщину», по словам мужчин из самого верха ИКЕА и близких к Основателю. Точно так же, как при назначении на все ключевые посты, последнее слово при выборе кандидатов всегда остается за Ингваром, хотя предложения вносят другие люди. Потом была еще одна смена помощника, и речь зашла о чрезвычайно способном сотруднике, шведе азиатского происхождения. На мой взгляд, во всей Группе компаний не было более подходящего и способного человека соответствующего возраста. Но парня забраковали, мотивируя тем, что Ингвару больше подойдет другой кандидат. Хотя тот, другой, никоим образом не мог сравниться с первым ни по компетентности, ни по опыту, ни по способностям. Я, конечно, не могу знать наверняка, чем руководствовался Ингвар, но… На должность был назначен высокий, светловолосый и голубоглазый швед, протестант, гетеросексуал, точно такой же, как я сам. Точно такой же, как все помощники до нас.

Андерс Дальвиг – первый президент Группы компаний, выступавший за многообразие. Он назначил Жозефину Рюдберг-Дюмон на пост руководителя IOS (фактически это второй человек в иерархии ИКЕА), исхитрившись получить на это добро от Ингвара. И он сделал Перниллу Лопес начальником подразделения в Северной Америке. Жозефина, человек динамичный и деятельный, решительно перекраивала IKEA of Sweden AB, с тем чтобы искоренить большинство предрассудков в подразделениях по закупкам и распределению. Ключевые фигуры ИКЕА прошли курс обучения у американо-израильской коллеги Сари Броди, которая очаровала нас своей огромной харизмой. Перед компанией открылись новые перспективы – создать организацию, где ни пол, ни этническая принадлежность, ни цвет кожи, ни сексуальная ориентация не будут препятствием для развития, а скорее преимуществом. Это была бы ИКЕА, в которой предпосылкой при формировании руководящей группы могло служить многообразие, но не квотирование.

Однако крайне важное для развития ИКЕА начинание приостановилось. Когда Андерсу надо было сочинить документ о политике фирмы в области многообразия, Ингвар заставил его написать гораздо более сдержанное послание. Точную позицию Ингвара по этому вопросу я не знаю, но могу предположить, в чем она заключалась, ибо даже сейчас чувствую запах его недоверия к неизвестному. И я знаю, что по этому поводу думают его сыновья.

«Я ничего не имею против того, чтобы даже нанять черного», – обычного говорит Петер Кампрад с иронией, когда об этом заходит речь. Затем он смакует эти слова еще несколько раз, и все понимают, что он шутит. Я сам был свидетелем этого как минимум трижды. Ни одно высказывание начальства не повергало меня в такой шок. По мне, оно имеет такой же крайне расистский оттенок, как американо-английское слово ниггер. Затем Петер добавляет: «Подождите, вот избавимся от Андерса Дальвига и выветрим все это дерьмо. Может, они не так уж и плохи, эти черные, но тем не менее». И это говорит человек, который станет управлять ИКЕА после Ингвара, наследный принц и будущий самодержец. Его брат Йонас смеется, правда, не совсем уверенно. По иронии судьбы, жена Йонаса из Ирана. Тысячи сотрудников ИКЕА имеют иную этническую принадлежность, иной цвет кожи, иное вероисповедание или иную сексуальную ориентацию, чем братья Кампрады. Каково им будет в ИКЕА наследников?

Когда я, будучи гендиректором IKEA GreenTech AB, начал подыскивать себе заместителя, этот вопрос сначала должны были обсудить в правлении. Я сказал, что хочу взять на работу женщину, поскольку считаю многообразие преимуществом. Мои требования были высоки: женщина должна разбираться в коммерции и быть по меньшей мере кандидатом технических наук. Не успел я закончить, как на меня набросились все присутствующие, особенно Петер

Кампрад и будущий председатель правления Йоран Линдаль.

– Для нас существует только один критерий – компетентность, – зарычал весь пунцовый Линдаль, погрозив мне пальцем.

– Значит, по-вашему, среди женщин нет компетентных специалистов? – спросил я и впервые почувствовал, что подо мной зашатался стул и мои дни в ИКЕА, возможно, сочтены. Нанимать, исходя из компетентности, но не принимая в расчет многообразие, – это, по-моему, самый страшный аргумент, поскольку он предполагает, что стеклянные стены не только будут всегда, но и стекла в них заменят на небьющиеся.

Как бы там ни было, взяли все-таки женщину, и когда она приступила к работе, мужчины были вне себя от радости.

Другой способ описать недоверие Ингвара – посмотреть на назначения на должности начальников за последние годы. Когда прежний начальник по закупкам ИКЕА, уроженец Сконе Свен-Улоф «Кулан» Кульдорфф, закончил свою работу, ему на смену пришел Йоран Старк. На своем посту Кульдорфф достиг больших успехов. Ранее он возглавлял голландское подразделение ИКЕА. Инженер с высшим образованием, первые полгода Кульдорфф, образно выражаясь, провел за школьной партой, чтобы изучить все с азов. Успехи не заставили себя ждать, поскольку он прекрасно улавливал потребности компании, а также ее лояльность по отношению к нему. Ни один начальник по закупкам, ни до него, ни после, не значил так много для своих сотрудников и для укрепления конкурентной силы ИКЕА.

Йоран Старк вообще-то не подавал особых надежд и не имел высшего образования. Эту работу он получил скорее потому, что очень хотел, и потому что в компании с 100 000 сотрудников не нашлось никого другого. Но прежде всего потому, что он из Эльмхульта. Наверное, это не такая уж большая заслуга, принимая во внимание, что он один отвечал за закупки и логистику в Группе компаний с фантастически высоким ежегодным оборотом. Я не хочу сказать, что Йоран потерпел неудачу, потому что это не так. Проблема в том, что он не преуспел, а это уже плохо. Пока он стоял у штурвала, закупочные цены неуклонно росли. За эти годы не родилось ни одной стратегически ценной идеи, касающейся закупок. Внутренние области Китая остались недоступными. Производить и экспортировать продукцию из России не получалось, независимо от вкачиваемых туда многих миллиардов. А между тем, чем больше крон теряет ИКЕА, тем проворнее вперед выдвигаются конкуренты.

Однако в защиту Йорана надо сказать, что он провел ряд сильных решений, которые увеличили магазинные запасы важнейшего ассортимента фирмы.

С моей точки зрения, самая его серьезная ошибка – подбор персонала. В Supply Chian [4]Цепочка снабжения ( англ .).
, как в компании называют его подразделение, на важных постах почти нет женщин. Но это еще не все. Большинство мужчин-руководителей – выходцы из маленького Эльмхульта. Трое из них учились в одном классе в средней школе и, насколько я знаю, больше никакого официального образования не получили.

Даже если мы продвинемся на один уровень выше в иерархии ИКЕА, мы увидим ту же картину. Закупки и логистические функции подчиняются IKEA of Sweden AB и тем самым его главе. Когда подразделение возглавляла Жозефина Рюдберг-Дюмон, руководящая группа была органом, который, по крайней мере, задумывался над многообразием, поэтому решения принимались на основе обширного опыта и исходя из разных точек зрения на жизнь. Например, 80 % всех покупателей ИКЕА – женщины. И руководящая группа Жозефины наполовину состояла из женщин.

Во времена Жозефины в IOS в ходу был английский язык. Ее преемник Турбьёрн Лёёф – выходец из Эльмхульта, окончивший два класса гимназии с техническим уклоном, – сносно говорил на шведско-английском. В его руководящей группе была только одна женщина, понятно, из Эльмхульта, и один нешвед. Для облегчения принятия решений была создана специальная стратегическая группа, куда этот самый нешвед не входил, поэтому все дела можно было решать на хорошем смоландском. В этой группе был, правда, один человек, не соответствовавший стратегической задумке из-за своего происхождения – его угораздило родиться в Траносе, на севере Смоланда. Группа, о которой мы говорим, принимала все крупные решения в отношении закупок, логистики и ассортимента в магазинах всего мира. Сколько могут стоить продукты при закупке и при продаже в магазинах независимо от того, где находится магазин, – это тоже было в ее компетенции. Иными словами, эта группа также определяла прибыль ИКЕА. Обеспечение фирм-поставщиков во всем мире напрямую зависело от умения членов группы решать вопросы.

Можно было бы предположить, что кто-нибудь с иной точкой зрения и иным происхождением мог бы внести свой вклад в работу группы, но это явно не так. Согласен, что говорить о выборе между многообразием и ограниченностью – это популистский прием, но, боюсь, что ограниченность давно уже возведена в ранг стратегии IKEA of Sweden AB. Как известно, решения едва ли становятся лучше от того, что все сидящие за столом думают одинаково. Наоборот, именно из-за таких помпезных и состоящих из близких родственников групп и разваливались фирмы, которые гораздо крупнее ИКЕА. Изначально смысл многообразия мышления заключался в обогащении и совершенствовании решений. Создается, однако, впечатление, что все большее число людей, а не только Кампрад и его сыновья, возводят ограниченность в ранг стратегии.

 

Когда начинают править страхи

В таком фундаментальном вопросе, как многообразие, ИКЕА продвинулась назад, а не вперед. И этому есть только одно объяснение – нежелание Ингвара мириться с многообразием. При наступлении нового тысячелетия он позволил Андерсу Дальвигу уговорить себя принять на работу Жозефину Рюдберг-Дюмон. Возможно, это произошло потому, что незадолго до этого Дальвига назначили президентом Группы компаний. Кардинальные вопросы уже были обсуждены вдоль и поперек, и Ингвар поленился еще раз накладывать вето.

С тех пор Ингвар здорово постарел. Его беспокоит собственная смерть, но еще больше, что будет с его любимой компанией. Эти страхи заставляют его оглядываться назад, вместо того чтобы смотреть вперед. Назад – это значит в сторону старых закупочных рынков, в сторону старых сотрудников, которые уже не успевают идти в ногу со временем, в сторону старых продуктов, которые давно пора обновлять.

Это стало ясно тогда, когда Ингвар должен был сменить президента Группы компаний. За двенадцать лет до этого вместо самого Кампрада на должность президента был назначен 35-летний Андерс Муберг, и окружающие оценили это как очень смелый поступок. А многие из старой гвардии посчитали тогда, что их обошли. Конечно, Муберг родом из Эльмхульта, кто бы сомневался; к тому же, будучи главой подразделения ИКЕА во Франции, он вершил славные дела. Андерс Дальвиг, сменивший Муберга, был не такой уж спорной фигурой. Дальвигу было за сорок, и он хорошо проявил себя на посту главы подразделения ИКЕА в Великобритании. Но в первую очередь он обладал таким же чутьем, как и сам Основатель, что встречается редко.

И все же более логичным с объективной точки зрения было бы назначение Микаэля Ольссона, который на тот момент возглавлял IKEA of Sweden AB. Микаэль поднял самое важное подразделение ИКЕА почти до заоблачных высот. Благодаря опыту работы в розничном звене он разбирался во многих вопросах лучше, чем Дальвиг. Но Ольссона забраковали, несмотря на его гораздо более солидное резюме. Думаю, забраковали его потому, что у него была собственная точка зрения, которую он высказывал и мог умело защитить, когда это требовалось. А то, что 1 сентября 2009 г. он все-таки приступил к обязанностям президента, можно объяснить только тем, что за десять лет, фактически проведенных в ссылке, он раскаялся. Однако непонятно, как такой способный, преисполненный чувства собственного достоинства человек может удерживать себя в узких рамках, выполняя поручения семьи Кампрад.

Без сомнения, Жюли Дерозье была логическим преемником Жозефины Рюдберг-Дюмон на посту гендиректора IOS AB.

И Жозефина, и Дальвиг, разумеется, предложили Ингвару ее кандидатуру в числе первых. Жюли с блеском вписала свою страницу в историю ИКЕА, разработав дизайн для спальни. За исключением кухни, к разработке которой приложили руку Ханс-Оке Перссон и Пелле Карлссон, никому другому не удавалось поднять столь крупную бизнес-единицу на такую высоту и создать предпосылки для долгосрочного роста продаж. Жюли обладала всем: квалификацией, авторитетом руководителя, уважением коллег, знаниями и той интуицией в отношении ассортимента, которую обычно называют блестящей. И у нее было желание работать. И все же Ингвар предпочел ей более слабого и неуверенного кандидата Турбьёрна Лёёфа. Почему? Ответ на самом деле прост. Она – женщина франко-канадского происхождения. Он – мужчина родом из Эльмхульта. А то, что ее шведский лучше, чем у Лёёфа, в таких ситуациях не имеет большого значения.