3.1. Определение сферы конкуренции: методика выделения стратегических групп конкурентов компании. Кейс по компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг (начало)
3.2. Анализ конкурентоспособности компании (сравнительные преимущества, ключевые факторы успеха, построение профилей). Кейс по компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг (продолжение)
3.3. Оценка конкурентоспособности нового товара: выявление и формирование конкурентных преимуществ
Усложнение экономических связей, динамичное развитие экономики в последнее десятилетие стали характерными тенденциями современного рынка. Выпускаемая предприятиями продукция определяет сегодня силу, экономическую безопасность и конкурентоспособность отечественного производителя. Насыщение рынка товарами предполагает не столько увеличение объемов производства, сколько обновление ассортимента продукции и улучшение сервисного обслуживания.
В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха становится победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности товаров предприятия, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других фирм-производителей.
Специфика современной жизни требует от фирм-производителей проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов для обеспечения эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также качественного удовлетворения потребительских требований.
3.1. Определение сферы конкуренции: методика выделения стратегических групп конкурентов компании. Кейс по компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг (начало)
Интенсивность и форма конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке зависит от множества факторов, которые определяют уровень конкурентов и их рыночную силу. На рынке работает множество компаний, производящих или предлагающих аналогичную продукцию или услуги, которые можно считать конкурентами, но данная точка зрения не позволяет оптимизировать ресурсы фирмы при проведении маркетингового анализа.
Предлагается к рассмотрению методика выделения стратегических групп конкурентов, имеющих сходные позиции на рынке, на примере производственной компании.
Рассматриваются методики оценки конкурентоспособности компании относительно основных конкурентов с помощью построения профилей с каждым из них. На основании проведенного анализа выделяются ключевые факторы успеха на рынке данного типа товаров. Эти результаты дают дополнительную возможность провести оценку соответствия нового продукта коммерческой практике на рынке.
Рассматривается оценка конкурентоспособности продукта относительно основных конкурентов на сегменте на примере инновационных продуктов российских компаний.
Определение основных конкурентов. Методика выделения стратегических групп [1]
С целью определения основных конкурентов нашего предприятия и выявления товаров-аналогов для проведения оценки необходимо было обозначить стратегическую группу. Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.
Фирмы, не схожие с нашей, определены нами как факторы макросреды. Их просто учитываем в своей дальнейшей деятельности.
Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карт стратегических групп конкурентов по результатам следующих шагов:
1. Выбираем важнейшие потребительские характеристики (по мнению потребителей) предприятий отрасли, например: цена, качество, ассортимент, имидж фирмы.
2. Составляем несколько двухкоординатных карт с использованием различных сочетаний из выбранных характеристик: цена-качество; качество—ассортимент; цена—ассортимент; цена-имидж фирмы.
3. Анализируемые фирмы – производители систем кондиционирования размещаем на всех двухкоординатных картах (рис. 3.1—3.4).
Рис. 3.1. Цена—качество
Рис. 3.2. Качество—ассортимент
Рис. 3.3. Цена—ассортимент
Рис. 3.4. Цена—имидж фирмы
Принятые обозначения:
1 – ОАО «Купол», 2 – LG, 3 – Panasonic, 4 – Hitachi, 5 – Samsung, 6 – Mitsubishi Electric, 7 – «Элемаш», 8 – DeLonghi, 9 – Airwell, 10 – Daikin.
На рисунках эллипсом выделена стратегическая группа конкурентов.
4. Предприятия, попадающие на карте в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.
5. Те фирмы, которые на большинстве карт (75%) попадают в одно пространство с нашим предприятием, составляют одну с нами стратегическую группу и являются основными конкурентами.
Данная оценка проводится экспертно. На предложенном примере по результатам экспертизы выявлена стратегическая группа конкурентов для ОАО «Купол» – производителя систем кондиционирования. Ее составляют фирмы – производители кондиционеров низкой ценовой группы: LG, Samsung, Hitachi. Отечественный производитель кондиционеров – завод «Элемаш» на данный момент, по результатам экспертизы не является нашим стратегическим конкурентом.
При построении четырех карт мы выявили стратегическую группу конкурентов, но далеко не всегда конкуренты проявляются не так быстро.
Пример по кейсу компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг
Приведем еще один пример выделения стратегической группы конкурентов для компании, занимающейся оказанием строительных услуг (охранная сигнализация, пожарная сигнализация, электропроводка и др.) в строящихся объектах жилого и коммерческого строительства. Здесь необходимо было выстроить 10 двухкоординатных карт, чтобы выявить конкурентов, попавших в одно пространство с исследуемой компанией.
Таблица 3.1
Сводная матрица результата оценки конкурентов
Данные оценки выставлялись экспертно по результатам сбора маркетинговой информации.
Ценовые предложения оценивались на основании предложенных цен компаниями в ответ на техническое задание по оснащению проекта, учитывалось также наличие постоянных партнеров на поставку оборудования и мнение отраслевых экспертов.
Качество – принимались во внимание перечень выполненных объектов, оценка экспертов относительно компании или выполненных ею объектов, уровень технических и технологических решений.
Ассортимент услуг– рассматривался перечень услуг, оказываемых компанией их характеристики, наличие ресурсов (подразделений, специалистов) компании и опыт их предоставления.
Имидж компании также основывался на оценке отраслевых экспертов при проведении глубинных интервью.
По критерию «административный ресурс» при проведении экспертизы учитывался перечень объектов, реализованных компанией: наиболее крупные, бюджетные, престижные. Учитывалось также мнение отраслевых экспертов по данному вопросу. Более точная оценка подразумевает применение более дорогостоящих методов конкурентной разведки.
При оценке характеристики «известность поставщиков (партнеров)» эксперты принимали в расчет наличие постоянных партнеров, их известность, опыт работы на данном рынке. Наиболее низкие оценки получили компании, которые заявили, что работают с любыми компаниями, в зависимости от проекта. Приборы и комплектующие эти фирмы приобретают у фирм-дистрибьюторов, уже имеющих дополнительную наценку на продукт. Наличие постоянных партнеров дает возможность фирме предоставлять более гибкие ценовые условия и преимущества по наличию опыта работы с техникой фирмы-партнера, дополнительных условий по гарантийному обслуживанию.
Результаты оценки на двухкоординатных картах для компании «ЮИТЭК» приведены на рис. 3.5—3.8.
Рис. 3.5. Цена—качество
Рис. 3.6. Ассортимент услуг—цена
Рис. 3.7. Качество—ассортимент услуг
Рис. 3.8. Цена—имидж фирмы
По результатам экспертизы из 18 компаний, представленных на картах, только 6 компаний являются прямыми конкурентами: ЗАО «Интегратор», ЗАО «АЛАСТ», «ИНЖЭК-СЕРВИС», ЗАО «Тэссар», ООО «Сатурн», ЗАО «УНЭК».
3.2. Анализ конкурентоспособности компании (сравнительные преимущества, ключевые факторы успеха, построение профилей). Кейс по компании «ЮИТЭК» -рынок строительных услуг (продолжение)
С целью оценки конкурентоспособности компании относительно выделенной стратегической группы конкурентов выявляем тех, с кем будем сравнивать свою компанию.
Для этого рассчитываем взвешенную сумму баллов по каждой компании и ранжируем по степени важности (чем больше баллов, тем меньше ранг; 1-е место – компания, сумма баллов у которой наибольшая).
Таблица 3.2
Основные компании-конкуренты
Из шести представленных компаний оценку будем проводить лишь с теми, кто выше нас по рангу, так как наша цель – стать лидерами в своей стратегической группе. Таким образом, мы имеем четырех основных конкурентов, с которыми будем себя сравнивать.
Построение профилей
Далее строится профиль относительно наиболее опасных конкурентов и определяется разрыв по ключевым параметрам (табл. 3.3, 3.4).
Таблица 3.3
Конкурентный лист: ООО «ЮИТЭК» – ЗАО «Интегратор»
Важность: -1 – не очень важно; 0 – важно; 1 – очень важно.
Профиль: -1 – хуже; 0 – равно; 1 – лучше.
Профиль строится не по всем характеристикам, а лишь по наиболее важным для данной отрасли – ключевым факторам успеха.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – показатели работы, характерные для предприятий данной отрасли, хорошее состояние которых является необходимым условием успешности деятельности именно в этой отрасли. В условиях ресурсных ограничений знание КФУ своей отрасли позволяет предприятию сосредоточиться на улучшении этих показателей и получить выгодную конкурентную позицию.
Предприятие должно соответствовать довольно ограниченному ряду показателей по КФУ. Для каждой отрасли существует свой набор КФУ. Чаще всего он определяется на основе экспертного оценивания с привлечением отраслевых экспертов или специалистов предприятия.
Таблица 3.4
Конкурентный лист: ООО «ЮИТЭК» – ЗАО «АЛАСТ»
Критерии, выделенные серым, являются по результатам анализа отрасли ключевыми.
Различают несколько групп ключевых факторов успеха:
• производственные — это прежде всего современная технология производства, отработанный механизм закупок, производственная дисциплина, низкие производственные потери и др.;
• маркетинговые — это рационально организованные сбытовые сети, грамотная рекламная работа, налаженные информационные процессы анализа рынка, грамотность маркетингового персонала;
• управленческие — это адекватная рынку организационная система, способность высшего менеджмента принимать адекватные управленческие решения в меняющейся рыночной среде, управленческий климат на фирме, характеризующийся силой сопротивления среднего менеджмента управленческим воздействиям;
• прочие — включают финансовые возможности, информационную систему, местоположение предприятия и, наконец, взаимоотношения с группами влияния.
3.3. Оценка конкурентоспособности нового товара: выявление и формирование конкурентных преимуществ
На сегодняшний день существует несколько способов оценки конкурентоспособности продукции. Каждый из них имеет свои преимущества, недостатки и ограничения.
В табл. 3.5 приведены основные факторы, которые необходимо учесть при определении конкурентных преимуществ.
Таблица 3.5
Факторы, влияющие на оценку конкурентных перспектив [1]
Различают два базовых подхода к оценке конкурентоспособности продукта [2].
1. Классический (конструкторский) подход
Данный метод оценки конкурентоспособности основан на сопоставлении единичных параметров разрабатываемой и базовой техники. В результате оценки устанавливается: достигнут ли уровень параметров базовой техники; по каким параметрам он не достигнут; какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых.
Конструкторский (дифференциальный) подход вполне корректен на ненасыщенных рынках, когда подражание лучшему аналогу на рынке может иметь коммерческий успех.
Дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у нее недостатков по сравнению с товаром-аналогом. Он, однако, не учитывает влияния каждого параметра на предпочтения потребителя при выборе товара.
В условиях насыщенного рынка более корректным представляется маркетинговый подход к понятию конкурентоспособности.
2. Маркетинговый (комплексный) подход
В отличие от классического метода маркетинговый (комплексный) метод оценки конкурентоспособности основывается на применении групповых, интегральных, смешанных показателей или сопоставлении показателей удельных полезных эффектов разрабатываемой продукции и продукции аналога-конкурента с учетом весомости каждого параметра.
Наиболее достоверную оценку конкурентоспособности товара, по сравнению с единичным и групповым (или сводным) показателями, можно получить с помощью комплексного интегрального показателя, представляющего собой отношение группового показателя по параметрам качества к групповому показателю по экономическим параметрам.
Конкурентоспособность продукта определяется наличием у него потребительских характеристик (одной или нескольких) лучших, чем у конкурирующих продуктов на данном сегменте. В маркетинге группы потребителей, предъявляющие однородные требования к характеристикам продукта, называют сегментами.
Таким образом, конкурентоспособность продукта может меняться на одном рынке от сегмента к сегменту.
А поскольку предпочтения потребителей могут меняться во времени, то конкурентоспособность продукта на одном сегменте также меняется во времени.
Тем не менее, существуют достаточно формализованные методы оценки конкурентоспособности, позволяющие совместить оба названных подхода.
Составляющие конкурентоспособности [2]
Моделирование показателей уровня конкурентоспособности изделий осуществляется на стадии проверки и отбора идей, с тем чтобы создаваемый товар был конкурентоспособен при выходе на рынок.
Потребитель стремится выбрать среди аналогичных тот товар, который максимально удовлетворяет его потребностям, и тем самым отвечает на вопрос по поводу конкурентоспособности того или иного товара на рынке.
Известно, что потребитель выбирает товар, исходя из:
• полезного эффекта, получаемого от использования товара;
• расходов, связанных с покупкой и эксплуатацией товара.
Полезный эффект, полученный покупателем от применения товара характеризуется так называемыми параметрами процесса потребления Ппп.
Для того чтобы товар мог удовлетворять конкретную потребность, он должен обладать набором конкретных технических параметров Тпт, совпадающими с параметрами потребности:
Ппп =Тпт.
В свою очередь, технические параметры товара, есть не что иное как качество Q и сопровождающий сервис С:
Тпт =Q+C.
По определению ИСО (Международная организация по стандартизации): качество — это набор свойств товара, которые удовлетворяют конкурентную способность.
К ним относят:
• технические, определяющие область применения и функции;
• эргономические, характеризующие изделие с точки зрения соответствия свойствам человеческого организма (гигиенические, антропометрические, физиологические, психологические и пр.);
• эстетические (в частности дизайн), служащие для моделирования внешнего восприятия изделия с позиции потребителя;
• нормативные, отражающие свойства, которые регламентируются обязательными нормами различного уровня (международные, национальные), стандартами и прочим и должны быть сертифицированы.
Если изделие не отвечает соответствующим нормативным требованиям оно не может продаваться, т.е. заведомо является неконкурентоспособным.
Но при этом главным мерилом качества остается потребность, поскольку конкурентные преимущества имеют те изделия, которые отличаются более высоким качеством с точки зрения конкретной группы (сегмента) потребителей, а следовательно, понятие качественности может меняться от одной группы потребителей к другой.
В то же время каждое изделие обладает свойствами, определяющими размер затрат, необходимых для его покупки и использования, т.е. цену потребления Цп, которая складывается из:
• цены рынка;
• расходов на транспортировку;
• стоимости установки;
• стоимости хранения;
• стоимости сопроводительных материалов;
• расходов по обслуживанию, на ремонт;
• расходов на энергию;
• налогов и сборов и др.
Надо иметь в виду, что отношение потребителя к товару при покупке концентрированно отражает осведомленность покупателя о фирме-продавце, ее имидже, опыте использования продукта, в том числе и об эксплуатационных расходах.
Таким образом, даже выходя на рынок с меньшей ценой продажи можно проиграть в сбыте, если цена потребления Цп при этом возрастает.
Суммируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что конкурентоспособность товара может быть определена только в результате сравнения его с другим товаром для конкретной группы потребителей (сегмента), т.е. конкурентоспособность – величина относительная как по объекту сравнения, так и по сегменту рынка.
Под конкурентоспособностью следует понимать характеристику товара, отражающую его отличие от товара-конкурента по степени соответствия конкретной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение.
Конкурентоспособность К — это сравнительный адресный показатель товара, относящийся к конкретной группе потребителей.
Численное выражение конкурентоспособности составляет понятие уровня конкурентоспособности.
Потребительские свойства товара и их набор определяются исходя из мнения потребителя. Нельзя предполагать, что улучшение любой из характеристик товара автоматически повышает его конкурентоспособность. Так, например, если чайная пара окажется на пятьдесят грамм легче базового образца, то это, в соответствии с приведенным подходом, означает повышение конкурентоспособности товара. Очевидно, что это на самом деле не однозначно. Вполне возможно, что потребитель как раз оценивает массивность чайной пары, ее устойчивость. Необходимо учесть, что улучшение характеристик товара по сравнению с базовым образцом вовсе не гарантирует появления конкурентных преимуществ. Решающую роль следует отдавать потребителю в оценке преимуществ или недостатков товара.
Конкурентоспособность товара определяется тремя необходимыми элементами: свойствами исследуемого товара, свойствами конкурирующих товаров, особенностями потребителей. Анализ других подходов к оценке конкурентоспособности товара, основанных на выявлении мнения потребителя, в частности в работах по маркетингу, показывает, что и в этом случае такая важнейшая составляющая конкурентоспособности товара, как «особенности потребителей», учитывается недостаточно.
Экономическая практика, однако, уже давно показала, что потребители на рынке не выступают единым целым – они по-разному реагируют даже на один и тот же товар с одними и теми же свойствами и это свойство необходимо учитывать как в теоретических, так и в практических разработках, посвященных конкурентоспособности. Именно это обстоятельство учитывается маркетологами при сегментировании рынка и позиционировании товара. Значит, для того чтобы определить конкурентоспособность товара, мало просто сравнить его свойства со свойствами конкурентов. Необходимо изучить поведение потребителей и их реакцию на товар.
Исследование конкурентоспособности необходимо проводить в соответствии с маркетинговым (комплексным) подходом по следующему алгоритму:
1) оценка рыночной ситуации;
2) выделение целевых сегментов;
3) выделение стратегической группы на каждом целевом сегменте;
4) выделение наиболее опасного конкурента на целевых сегментах;
5) оценка конкурентоспособности нового товара на каждом целевом сегменте;
6) выработка рекомендаций для предприятия по повышению конкурентоспособности продукции на целевых сегментах рынка.
Расчет по методике для удобства восприятия рассмотрим на примере.
Пример. Методика расчета и оценки уровня конкурентоспособности кондиционеров модели «К 7» на целевых сегментах «Банки, офисы коммерческих фирм», «Частные лица»
На базе комплексного исследования целевого рынка, были выявлены требования «адресных» покупателей (сегмента) к товару и соответственно перечень параметров, с помощью которых оценивался уровень конкурентоспособности.
Параметры подразделяются на три группы:
• нормативные;
• технические;
• экономические.
При подборе параметров нормативной группы определялась принципиальная возможность реализации изделия на целевом рынке, т.е. устанавливалось соответствие параметров изделия обязательным на данном рынке нормативам и стандартам (в том числе и на патентную чистоту). Если хотя бы один из параметров изделия не соответствовал предписываемому уровню, то он не мог быть использован на данном рынке, а следовательно не обладал потребительской стоимостью и дальнейшая оценка уровня его конкурентоспособности не имела смысла.
В то же время превышение установленных нормативных параметров не рассматривалось как преимущество данной модели кондиционера над другими, поскольку с точки зрения потребителя, оно как правило является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает.
Методически учет нормативных параметров обеспечивается специальным показателем Iнп, принимающим лишь два значения: «1» – если товар соответствует установленным нормативам, «О» – если нет:
где Iнп – общий показатель по нормативным параметрам, g – частный показатель по i-му нормативному параметру, n – число нормативных параметров, подлежащих оценке.
При проведении экспертизы по нормативным параметрам общий показатель соответствовал оценке «1», т.е. по данной группе параметров рассматриваемая модель кондиционера являлась конкурентоспособным товаром на рассматриваемом рынке.
Второй группой моделируемых параметров являются технические характеристики кондиционера, т.е. качество.
В результате исследования целевого рынка было выявлено, какие именно свойства данной модели покупатель считает эталонными. По методике выделения стратегических групп конкурентов определены ближайшие к нам аналоги – конкуренты, и оценка уровня конкурентоспособности проводилась относительно ближайшего к потребительскому эталону товара – конкурента.
Для определения наиболее опасного конкурента в стратегической группе проведено сравнение экспертным путем и определен ближайший к нашей модели товар-конкурент (табл. 3.6 и 3.7).
По итоговой суммарной оценке получен следующий результат:
• на сегменте «Банки, офисы коммерческих фирм» основной конкурент – кондиционер-аналог фирмы «LG»;
• на сегменте «Частные лица» основной конкурент – кондиционер-аналог фирмы «Samsung».
Таблица 3.6
Определение конкурентных позиций в стратегической группе на сегменте «Банки, офисы коммерческих фирм» сплит-системы «К 7»
Таблица 3.7
Определение конкурентных позиций в стратегической группе на сегменте «Частные лица» сплит-системы «К 7»
Методически учет технических параметров обеспечивался введением общего (группового) показателя по техническим параметрам Lтп, объединяющего частные с учетом значимости каждого из них в общем наборе:
где Lтп – групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам; g i – единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру; аi – весомость i-го параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность; n – число параметров, участвующих в оценке.
Полученный общий показатель Lтп отражает степень соответствия создаваемого товара и его конкурента (табл. 3.6 и 3.7).
Построение весовой базы для технических параметров, состоящей из весов, или коэффициентов весомости, соответствующих значимости (степени предпочтения) различных свойств изделия для потребителя, проводится на основании рыночных исследований и последующих экспертных оценок.
При оценке был применен метод экспертных оценок. Для экспертизы были привлечены ведущие отраслевые эксперты. Это было обусловлено тем, что конечный потребитель на момент проведения исследования практически не был знаком с продукцией предприятия, поэтому пользоваться результатами такой статистики было бы некорректно. Значения, которые нельзя было оценить количественно, оценивались экспертами в баллах.
Метод количественных оценок качественных характеристик получил в последнее время широкое распространение. Он обеспечивает наглядность, механизированный процесс расшифровки и высокую надежность результатов. Дает возможность получить не просто усредненные данные, а дифференцированные оценки различных групп потребителей, т.е. сегментов рынка.
К третьей группе относятся экономические параметры.
Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:
Еэп = Цпн / Цпк,
где Еэп – общий показатель по экономическим параметрам; Цпн – суммарные затраты анализируемого изделия; Цпк – суммарные затраты товара-конкурента.
Суммарные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции и средних суммарных затрат на эксплуатацию (установку) продукции.
Порядок проведения расчета показателей конкурентоспособности
1. Рассчитывалось среднее арифметическое значение экспертной оценки по каждому параметру: Сумма оценок/Число экспертов.
2. Результат (в баллах) заносился в табл. 3.8 и 3.9 в колонки 1 и 2 «Параметры» по факторам, не имеющим количественной оценки.
3. Единичный показатель конкурентоспособности по каждому параметру g i определяли как отношение параметров модели «К 7» к наиболее опасному конкуренту на целевом сегменте, результат отражен в колонке 3 «Расчетные значения – g i ».
Если характеристика улучшается с уменьшением показателя, отношение параметров инвертируется.
4. Весовые коэффициенты были определены группой экспертов и занесены в графу «Весовой коэффициент» (колонка 4).
5. Итоговое значение по каждому параметру рассчитывалось как произведение единичного показателя конкурентоспособности и весового коэффициента – графа «Итог» (колонка 5).
6. Групповой показатель по техническим параметрам Lтп определялся суммированием всех значений, отраженных в графе «Итог»(колонка 5) по качественным характеристикам.
7. Групповой показатель по экономическим параметрам Еэп рассчитывался суммированием всех значений по ценовым характеристикам, отраженных в графе «Итог» (колонка 5).
8. На основе общих показателей по техническим и экономическим параметрам определили значение интегрального показателя ИК уровня конкурентоспособности создаваемого изделия:
ИК = Lтп /Eэп.
Экономический смысл интегрального показателя конкурентоспособности заключается в том, что на единицу затрат потребитель получает К единиц полезного эффекта.
Если значение ИК равно или больше единицы – это означает, что проектируется конкурентоспособное изделие.
9. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о конкурентоспособности представленной модели кондиционера «К 7» на сегменте «Банки, офисы коммерческих фирм».
Расчетные данные по экономическим параметрам приведены в табл. 3.8 и 3.9.
Таблица 3.8
Оценка конкурентоспособности на сегменте «Банки, офисы коммерческих фирм» сплит-системы «К 7»
Таблица 3.9
Оценка конкурентоспособности на сегменте «Частные лица» сплит-системы «К 7»
Комментарий к расчетам оценки конкурентоспособности (табл. 3.8 и 3.9)
1. По итогам можно сделать вывод о конкурентоспособности представленной модели кондиционера «К 7» на сегменте «Банки, офисы коммерческих фирм»; на сегменте «Частные лица» кондиционер не является конкурентоспособным, но имеет преимущество по ценовым характеристикам.
2. При проведении оценки сплит-системы получены следующие результаты.
Преимущества модели «К 7»:
• на сегменте «Банки, офисы коммерческих фирм»:
– производительность по параметру «тепло/холод»;
– работа при низких температурах (до -5 °С);
• на сегменте «Частные лица»:
– производительность по параметру «тепло/холод»;
– ценовое преимущество как по цене продукции, так и по цене установки.
Недостатки модели «К 7»:
• на сегменте «Банки, офисы коммерческих фирм»:
– неизвестность марки (имидж);
– более высокая цена;
• на сегменте «Частные лица»:
– большая потребляемая мощность;
– неизвестность марки (имидж);
– дизайн, не отвечающий потребительским требованиям на сегменте.
По характеристике «Известность марки (имидж)» мы на данном этапе проигрываем на обоих сегментах, так как сплит-системы нашего предприятия еще не известны и нет статистики по их эксплуатации. Это и отражает показатель конкурентоспособности – 0,67.
Состояние остальных параметров оценивается приблизительно как «равное».
«Сервисное и гарантийное обслуживание» фирм практически стандартно и не отличается по предлагаемому перечню и качеству. Поэтому при сравнении фирмы находятся на одном уровне.
Несмотря на то что результаты расчета показали неконкурен-тоспособность модели «К 7» на сегменте «Частные лица» по параметрам качества, по ценовым характеристикам мы имеем преимущество. На рынке с низкой покупательной способностью населения этот параметр часто превалирует над другими, тем более что по техническим характеристикам мы проигрываем немного.
В ходе исследования данные расчеты проводились более чем по 10 сегментам рынка и по пяти типам систем кондиционирования.
Результаты проведенного исследования нашли практическое применение при принятии решений о закупке нового технологического оборудования на предприятие для изготовления кондиционеров с целью улучшения качества изделий и снижения себестоимости производимой продукции, а также для планирования продаж по регионам в разрезе целевых сегментов.
Моделирование и оценка уровня конкурентоспособности является важным этапом в принятии решения об инвестировании в дорогостоящие НИОКР, создание новых производственных мощностей, повышает вероятность коммерческого успеха нового товара.
Оптимальные пути повышения конкурентоспособности разрабатываемой техники обеспечивают наиболее рациональное целевое использование инвестиционных ресурсов, осуществление мероприятий по оптимизации затрат при создании новой техники и создают условия для эффективного функционирования цивилизованного рынка.
Практическое применение данного метода дает возможность осуществлять управляемый процесс повышения конкурентоспособности при разработке новой техники в зависимости от потребительских предпочтений на каждом сегменте рынка выпускаемой продукции.
Контрольные вопросы
1. Порядок проведения методики «Выделение стратегических групп конкурентов».
2. Методика оценки конкурентоспособности компании относительно основных конкурентов с помощью метода построения профилей.
3. Алгоритм оценки конкурентоспособности продукта.
Литература
1. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика. 3-е изд. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.
2. Шкардун В. Д., Стерхова С.А. Комплексный метод оценки конкурентоспособности нового товара//Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2001. №4 (34).
3. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2004.