4.1. Оценка разработанной концепции нового продукта: построение «дома качества» (алгоритм развертывания функции качества на примере товаров и услуг)

4.2. Прогноз потенциала рынка: построение схемы сбытовых сетей на базе коммерческой практики

4.3. Выбор каналов продаж, наиболее эффективных для нового продукта

4.4. Прогнозирование и моделирование продаж: алгоритм прогнозирования

4.5. Кейс по компании «Тарпин» – производителю светопрозрачных конструкций

Новые условия развития рынка в России требуют совершенствования выпускаемой продукции отечественными производителями. На сегодняшний день большинство компаний планируют к выводу и выводят новые товары в различных областях деятельности. При этом зачастую разработчики действуют практически «вслепую»: не проводится детальный анализ рынка, не оценивается уровень качества и не учитываются требования потребителей, необходимые при планировании производства конкурентоспособной продукции.

Конкурентоспособность продукции определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам сегментации рынка, и во многом зависит от успешного выбора перечня потребительских свойств товара, метода их измерения и оценки. Таким образом, для успешной реализации нового товара на рынке производителям необходимо знать требования потребителей, предъявляемые к качеству товара, характеристикам и функциям.

 

4.1. Оценка разработанной концепции нового продукта: построение «дома качества» (алгоритм развертывания функции качества на примере товаров и услуг)

Метод «Развертывание функций качества» (далее – РФК) для инновационных товаров позволяет провести оценку нового товара на стадии разработки с заданным уровнем конкурентоспособности, является эффективным рабочим инструментом в компаниях, занимающихся разработкой и реализацией инновационно-технических проектов. При проведении оценки инновационных проектов учитывается мнение потребителей уже на этапе проектирования с целью последующей успешной коммерциализации проекта.

Новые условия развития рынка в России требуют совершенствования производственной базы и ее научного обеспечения.

На отечественных предприятиях производство продукции осуществляется в соответствии с требованиями государственных стандартов. При этом, как правило, не учитываются требования потребителей, необходимые при планировании производства конкурентоспособной продукции.

Для того чтобы выполнить эти требования, предлагается использовать новую технологию разработки, планирования и технической подготовки производства изделий. Данная технология разрабатывалась в Японии начиная с конца 60-х гг. прошлого столетия и сейчас все шире используется в разных странах мира. Одним из основных инструментов этой технологии является метод QFD (Quality Function Deployment — развертывание функций качества). Данный экспертный метод использует специфическую табличную форму представления данных. Эти таблицы получили название «домов качества».

Основная идея РФК

Основная идея технологии РФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами и техническими параметрами продукта существует большое различие.

Технические показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным был бы случай, когда производитель может проконтролировать качество продукции непосредственно по потребительским показателям.

Цель – создание конкурентных преимуществ как для существующих, так и для новых продуктов.

Суть метода РФК – это система перевода требований потребителя в соответствующие требования производителя на всех стадиях жизненного цикла продукции.

РФК обеспечивает системный подход к определению требований потребителей к качеству продукции, намечает пути их удовлетворения и направляет усилия производителя на обеспечение этих требований.

Метод РФК:

• позволяет представить большой объем информации в сжатом виде, удобном для проведения эффективного и четкого анализа, который можно постоянно использовать для обслуживания будущих потребностей;

• способствует выстраиванию внутриорганизационного диалога относительно запросов потребителей, характеристик продукции и т.п.;

• позволяет учесть требования потребителя на всех стадиях жизненного цикла продукции;

• повышает эффективность работы функциональных подразделений предприятия.

На сегодняшнем рынке судьба производителя практически полностью зависит от потребностей и желаний потребителя. Потребитель становится главным действующим лицом в производственном процессе. Он, и только он, может сказать, качественная ли наша продукция (или услуги). Значит качество, это не соответствие чертежу или техническим условиям на продукцию, а мнение потребителя о том, годится ли она ему. Если он сочтет, что наша продукция не подходит, то никакие ссылки на чертеж не спасут компанию. Более того, мы просто лишимся единственного источника существования – денег, которые нам не заплатят.

Предлагаемая технология работы позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства изделий, для всех элементов качества предприятия и, таким образом, резко повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на проектирование и подготовку производства изделий.

История создания и развитие [2]

Методика разработана Ё. Акао и С. Мидзуно (Япония) в г. Кобе на судоверфи, принадлежащей дому Мицубиси, на чьих предприятиях эта технология и получила распространение прежде всего. В 1966 г. введена как концепция планирования нового товара в употребление на нескольких промышленных предприятиях. Долго держалась в секрете и только в 1972 г. была впервые опубликована на территории Японии.

Наиболее яркое применение было найдено фирмой Тойота. Благодаря успеху Тойоты эта технология начала распространяться в США, а сейчас уже и во всем мире.

Сам термин в оригинале состоит из шести китайских иероглифов: «хин-сицу, ки-но, тен-кай». Они последовательно попарно означают: «качество» (или скорее некоторые черты, признаки, характеризующие качество), «функция» (скорее как синоним подразделения в организации) и «структурирование» (что, впрочем, не исключает и таких толкований, как развертывание (войск по фронту), разработка и диффузия (проникновение)).

Таким образом, получается, что речь идет о том, как представления о качестве, добытые у потребителя, распространить в организации и довести до каждого. Этот подход должен привести к наиболее рациональному использованию всех ресурсов организации. Значит, у нее будут максимальные шансы удержаться на рынке. Часто говорят, что все это означает стремление услышать «голос потребителя».

Благодаря сотрудничеству университета Тамагава и Мичиганского университета был сделан обзор последних тенденций по применению РФК и проведен опрос 400 японских и 400 американских компаний. Согласно результатам обзора, РФК в своих процессах разработки использовали 51,5% японских компаний и 68,5% американских компаний. Было установлено, что РФК наиболее часто использовалось в автомобильной и электронной промышленности. Интересно, что в США РФК использовалось в космической промышленности.

Обзор выявил, что компании использовали РФК, чтобы добиться «лучшего проекта» и «лучшего удовлетворения потребителя». Американские компании больше внимания уделяли конечному результату. «Инструмент для межфункциональной связи и координации» и «чтобы сократить время изготовления изделия» – такие мотивы также приводились американскими компаниями в качестве причины использования РФК.

Проблема создания конкурентного преимущества перед продукцией фирм Японии и США становится все более острой для европейских фирм, в том числе российских. В наши дни, чтобы конкурировать на рынке, недостаточно создать хорошее изделие. Сегодня вы должны создавать изделия, которые удовлетворяют потребности заказчиков. В России первое знакомство с развертыванием функции качества состоялось в 1987 г., после опубликования статей Дж. Макэлроя.

В специальной подборке, подготовленной редакционной коллегией в журнале «Курс на качество» (1992 г.), собраны статьи, опубликованные в США и Западной Европе. В это же время на прошедшей в Москве конференции «Реформа в России и проблемы качества» были прочитаны доклады И.И. Исаева «Развертывание функции качества – инструмент для анализа способности фирмы удовлетворять требования потребителя» и Ю.П. Адлера «Роль и место статистических методов в обеспечении качества продукции».

Но, к сожалению, в России этот метод малоизвестен и поэтому практически не используется.

Порядок проведения работ. Технология построения «дома качества»

Процесс РФК состоит из четырех фаз.

Фаза 1. Планирование разработки изделия

Требования покупателя устанавливаются, осмысливаются и переводятся на язык инженерного проектирования в термины, которые называются инженерными характеристиками. Наиболее важные из них используются для следующей фазы.

Фаза 2. Структурирование проекта

Рассматриваются различные концепции разработки изделия, которое удовлетворяло бы требованиям структурирования, и отбирается лучшая. Затем проект детализируется, при этом особое внимание уделяется существенным характеристикам изделия, которые вычислены по требованиям покупателей, структурированным в фазе 1. Детали разработки изделия затем структурируются в фазе 3.

Фаза 3. Планирование технологического процесса

Рассматривается технологический процесс производства изделия. После отбора наиболее подходящих концепций процесса, способного производить изделия с учетом тех характеристик, которые уже структурированы, процесс детализируется в терминах существенных операций и параметров. В следующей фазе эти характеристики структурируются.

Фаза 4. Планирование производства

На четвертой заключительной фазе рассматриваются методы управления процессом. Эти методы должны обеспечить производство изделий в соответствии с их важнейшими характеристиками, определенными в фазе 2 и, следовательно, удовлетворяющими требованиям покупателя.

Следовательно, в течение всего 4-фазного процесса РФК для проекта изделия, разработки процесса и его инженерного обеспечения создается изделие, удовлетворяющее требованиям покупателя.

Таким образом, эта технология работы позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства изделий, для всех элементов качества предприятия и, следовательно, резко повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на проектирование и подготовку производства изделий.

Порядок построения

Шаг 1. Сегментация потребителей (клиентов)

На данном этапе необходимо определить, какую именно продукцию следует производить. Для этого важно сначала проанализировать рынок. Для анализа рынка в качестве исходной информации всегда используется опрос, так как мы хотим проанализировать рынок в тот момент, когда продукция еще не производится.

Очевидно, что потребности клиентов разные. Поэтому необходимо выявить наиболее многочисленные группы потребителей, характеризующиеся однотипными требованиями к предлагаемому товару, т. е. провести сегментацию рынка.

Процесс сегментации осуществляется по выбранным критериям и заключается в дальнейшем выборе целевых (наиболее привлекательных) сегментов потребителей.

Ответственный исполнитель: маркетолог-аналитик.

Шаг 2. Определение перечня потребительских характеристик

Следующий этап работы – определение перечня основных требований потребителей в целевых сегментах, являющихся наиболее многочисленными по результатам сегментации.

Сначала следует сделать выборку потенциальных потребителей, которая хорошо представляет все множество потенциальных потребителей в нашем рыночном сегменте. Такая выборка называется репрезентативной. Затем провести в ней опрос для определения свойств, которыми должна обладать данная продукция, чтобы эти люди захотели ее купить.

Для выявления важных технических характеристик респонденту предлагается из перечня потребительских свойств выбрать те, на которые он обращает внимание при покупке нового продукта. При составлении исходного перечня потребительских требований используются отраслевые технические документы и предварительный опрос потребителей.

Статистическая обработка результатов анкетирования заключается в поиске «выпадающих» свойств продукции, т.е. таких, на которые потребители меньше всего обращают внимание при покупке продукции, и в определении номенклатуры целевых требований для исследуемой группы потребителей.

В результате опроса получаем список требований потребителей к нашей ожидаемой продукции. Эти требования образуют пространство, в котором будет создаваться новая продукция. Таким образом, заполняем первый блок «дома качества» (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Первый блок «дома качества»

Количество потребительских требований в матрице может достигать 40—70 и более параметров. Однако на начальном этапе, как правило, используют не более 15.

Ответственный исполнитель: существенно, чтобы в создании опросника участвовали как минимум три человека: специалист по данному виду продукции, психолог или маркетолог, который умеет правильно задавать вопросы, и аналитик (статистик), который будет обрабатывать результаты опроса.

Шаг 3. «Пристройка»: ранжирование требований потребителей

Для создания продукции, в полной мере отвечающей этим требованиям, необходимы большие капитальные вложения. Но, имея представление о важности требований, можно ответить на вопрос, какие из них необходимо выполнить обязательно, а какими можно пренебречь. С этой целью проводится другая репрезентативная выборка потребителей (это увеличивает надежность результата исследования) и оценивается рейтинг потребительских требований. За значения рангов (веса) потребительских требований принимаются средние значения частоты предпочтения всех опрашиваемых.

Таким образом, у нас появляется еще один блок, который «пристраивается» к первому. Ранг – вес потребительских требований принимается в сумме за единицу (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Пристройка»: ранжирование потребительских характеристик

Ответственный исполнитель: маркетолог, аналитик (статистик).

Шаг 4. «Надстройка»: определение технических характеристик нового продукта [7]

На этом этапе требования потребителя переводятся в технические характеристики нового продукта, т.е. потребности покупателей переводятся на язык измеримых требований к конструкции. Этот этап выполняет специальная команда, создаваемая для проектирования будущей продукции. Эта команда занимается разработкой инженерных характеристик будущего изделия, и перед ней на первом этапе работы ставится задача – составить список. Команда готовит список характеристик, важных с их точки зрения, и предлагает его в качестве результата данного этапа.

Данный список заносится в надстройку нашего «дома качества» (рис. 4.3), в него может входить несколько десятков инженерных характеристик, однако для концентрации усилий лучше сосредоточиться на первых 10—15.

Ответственный исполнитель: команда проектировщиков.

Рис. 4.3. «Надстройка»: технические требования (инженерные характеристики)

Шаг 5. «Матрица взаимосвязи»: определение степени связи между элементами потребительских требований и технических характеристик

Таким образом, у нас появился список потребительских требований, составленный на языке потребителя, и инженерные характеристики, сформулированные на профессиональном жаргоне разработчиков. Для успешной разработки изделия нужно сделать что-то вроде словаря перевода потребительских требований в инженерные характеристики. Необходимо обозначить зависимость между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками.

Взаимосвязь между потребительскими требованиями и техническими характеристиками оценивается экспертной группой, в которую входят разработчики и маркетологи. На самом деле, информация, которая используется на этом этапе жизненного цикла продукции, имеет судьбоносное значение для успеха нового товара, потому что, опираясь на неверно понятую, ложную, неточную, неполную информацию, мы выработаем стратегию, которая выбросит нас с рынка. Каждая клетка здесь – это вопрос судьбы, это вопрос заработка, экономики. Чем точнее и эффективнее решение, тем больше возможная будущая прибыль.

Оцениваем силу связи (в баллах) следующим образом:

Для этого применяется простой прием: строится таблица-матрица. Мы продолжаем верхнюю и боковую таблицы до пересечения их друг с другом (рис. 4.4). Получаются клетки еще одной таблицы. Сколько клеток будет в этой таблице, узнать просто – это число строк, умноженное на число столбцов.

Обычно показывают наиболее сильные влияния, и потому значительная часть матрицы может оставаться пустой. В большинстве случаев матрица связей основывается на суждениях команды разработчиков.

Чем больше связей имеет инженерная характеристика, тем важнее она в процессе разработки на данном сегменте рынка. И для удовлетворения потребителей на этом рынке необходимо сделать все, чтобы максимально приблизить значение этой инженерной характеристики нашей продукции к тому, что позволит удовлетворить требования потребителя.

Ответственный исполнитель: проектировщики, маркетолог.

Рис. 4.4. Матрица взаимосвязей

Шаг 6. «Крыша»: корреляционная матрица

Этот этап очень важен потому, что при создании или проектировании чего-либо обычно пользуются набором тех или иных инженерных требований, для того чтобы выбрать конструкцию, технологию и обеспечить нужные свойства продукции. Эти характеристики определяют, каким способом, при каких условиях, в каких режимах следует осуществлять процесс производства, чтобы получить продукцию, максимально соответствующую требованиям потребителя.

Корреляционная матрица напоминает по своей форме крышу дома, заполняется символами, указывающими на положительную или отрицательную корреляционную связь между соответствующими техническими характеристиками продукта (рис. 4.5). Если технические характеристики имеют связь между собой, определяется положительная или отрицательная корреляция. Если при повышении одного параметра, повышается другой, то корреляция положительная, и наоборот.

При оценке корреляции между техническими характеристиками были использованы экспертные мнения разработчиков. На этом этапе развития не нужна слишком точная, подробная, детальная информация по этому вопросу, здесь можно пользоваться грубой аппроксимацией. Число связей технических характеристик называется коэффициентом парной корреляции. Фактически, мы готовы довольствоваться только тенденцией влияния, которая выражается в знаке корреляции. Коэффициент корреляции (Кк) обозначается окружностью и принимает значения +1; —1, которые нам надо изобразить в клетках нашей таблицы. Если связи нет – клетка остается пустой.

Итоговый Кк по каждой технической характеристике рассчитывается как сумма коэффициентов (+1, —1), обозначенных в клетках «крыши».

Кк определятся как количество связей по техническому параметру. Если есть положительные и отрицательные связи, то они также суммируются и в итоге могут «погасить» друг друга.

Например, необходимо, чтобы наш процесс шел при более низкой температуре и при этом обеспечивал более низкую концентрацию какой-то примеси. А примесь в процессе выгорает, и тем больше, чем выше температура. Вот пример корреляции: при снижении температуры, концентрация примеси растет, а нам необходимо, чтобы она снижалась. Из-за того что такие обстоятельства постоянно имеют место, важно заранее понять, каковы же именно эти зависимости, где они есть, а где их нет; какие из переменных можно свободно менять, а какие очень жестко между собой связаны, и чтобы их менять, нужны специальные усилия [7].

Ответственный исполнитель: группа проектировщиков.

Шаг 7. «Подвал»: оценка организационной сложности (рис. 4.6).

Оценка организационной сложности производится с помощью рейтинговых оценок, где определяется сложность изменения (перестройки) и стоимость изменения существующих технических характеристик.

Первая строка

Когда мы рассматриваем результаты взаимосвязей, то видим, что какую-то инженерную характеристику следует сделать как можно больше и тогда потребитель будет удовлетворен. Благодаря предыдущим изысканиям, мы установили, что, например, первый столбец (по технической характеристике) надо максимизировать.

Рис. 4.5. «Крыша»: корреляционная матрица

Обычно проектировщики представляют себе, каков технический предел возможностей, запас по какому-то показателю между предельно возможным и реальным значением, которое запланировано. Если необходимо увеличить значение данной характеристики, каково будет мнение экспертов относительно технических возможностей для достижения этой цели независимо от того, сколько это будет стоить. Технические специалисты (проектировщики и технологи) независимо от наличия и затрат ресурсов, должны оценить: можно сделать эту инженерную характеристику больше или нет.

Оценка производится в пределах от 1 до 10 баллов. Эксперты отвечают, придерживаясь следующей шкалы:

0÷2 – сделать можно, никаких проблем, никаких технических трудностей;

3÷6 – это реально и не очень сложно;

7÷9 – может быть, это реально, но сложности определенно возникнут;

10 – сделать ничего не удастся, то, что уже достигнуто, – предел.

Оценка обычно проводится не одним экспертом, а группой с последующей статистической обработкой результатов.

Вторая строка

Она такая же, как и предыдущая, но вопрос мы задаем совершенно другим людям: экономистам и финансистам. Необходимо выяснить, а хватит ли у нас денег, чтобы увеличить эту характеристику? Технические эксперты, возможно, могут изменить инженерную характеристику, но необходимо столько средств, сколько у компании просто нет. С точки зрения фирмы неважно, благодаря каким инженерным характеристикам достигается такое положение, что новую продукцию покупают. Важно, чтобы успех нового товара состоялся. Правда, для разработчика не безразлично, за счет каких переменных мы обеспечиваем прогресс.

Две строки, о которых шла речь, несут информацию от экспертов. Никаких лабораторных исследований, расчетов не проводится. В первой строке мы занимаемся анализом и оценкой всей доступной информации, вторую строчку заполняем также по 10-балльной шкале экспертной оценкой экономической реализуемости движения в нужную нам сторону.

Ответственный исполнитель: группа проектировщиков, технологов, финансисты (экономисты) (рис. 4.7).

Шаг 8. «Глубже в подвал»: сравнение технических характеристик

Далее измеряется значение технических характеристик нашего товара и товаров ближайших конкурентов, чтобы отразить разницу в виде параметров и графика.

Рис. 4.6. «Подвал»: оценка организационной сложности.

Необходимо приписать каждой инженерной характеристике конкретное целевое значение, т.е. то значение, к которому будут стремиться разработчики, чтобы удовлетворить требования потребителя. В итоге внизу создается заключительная по техническим характеристикам строка – набор значений. Это как раз и будет задание на проектирование. Речь идет о выдаче данных, которые разработчики будут рассматривать как цели.

Но для создания этой строки сначала вырабатывается еще несколько промежуточных строк, которые должны привести к цели.

Первая строка из них имеет технический характер. Здесь записываются размерности инженерных характеристик, которыми мы пользуемся (кг, м, т, с). Для каждого столбца будет своя размерность. Это вспомогательная строка, она для справки, чтобы мы понимали, в каких единицах будем выражать инженерные характеристики.

Вторая, третья и четвертая строки. Выбираем двух ближайших конкурентов по продукту и расписываем значения технических характеристик, которые имеют аналогичные продукты конкурентов. Каждому конкуренту отводим строку и заполняем ее. Эти три строки нам нужны для ориентировки, чтобы понять, где мы находимся и какова динамика наших взаимоотношений с конкурентами. Все это нужно нам для правильного принятия управленческих решений.

Чтобы иметь ясное и наглядное представление о результатах сравнения технических характеристик, необходимо экспертным методом, на основании данных по значениям этих характеристик провести оценку по пятибалльной шкале (1 – плохо, 2 – удовлетворительно, 3 – средне, 4 – хорошо, 5 – отлично) нашего продукта и продукции конкурентов. Затем для наглядности соединить баллы отрезками прямой линии и таким образом получить кривые по оценкам каждой компании.

Сравнение этих трех кривых показывает исходную ситуацию: по каким инженерным характеристикам наши позиции прочны, а по каким мы значительно отстаем и необходимо срочно принимать меры по их улучшению. Информация о динамике профиля фирмы во времени – это информация также исключительной важности, показывающая, как фирма развивается. Сравнивая профиль конкурента 1 в этом году, в следующем и еще через год, мы можем ответить на множество вопросов относительно решений, принимаемых руководством данной фирмы в каждый конкретный момент.

Ответственный исполнитель: группа проектировщиков, технологов

Шаг 9. «Веранда»: сравнительная оценка потребительских характеристик

Проводится сравнительная оценка с нашими главными конкурентами по потребительским требованиям.

Рис. 4.7. «Глубже в подвал»: сравнение технических характеристик

Говоря о реальном рынке, необходимо помнить о наших конку рентах, которые работают в нише и число которых – от нескольких десятков до нескольких тысяч. Чтобы представить в удобном и наглядном виде информацию о том, как обстоит дело с нашими главными конкурентами, пристраивается «веранда» (рис. 4.8).

По потребительским характеристикам также строятся три графика: для изучаемой продукции и двух основных конкурентов, с целью оценки степени воплощения потребительских требований в жизнь. Данную оценку на предприятии выполняет эксперт: маркетолог и позволяет провести оценку главных конкурентов, а также шансы на продвижение изучаемого объекта. Конкурента 1 будем обозначать квадратом, у конкурента 2 – фирменный знак окружность. На этой же картинке изображаем и свою компанию, обозначая себя «звездами» (рис. 4.10).

Чтобы иметь ясное и наглядное представление о положении дела с каждым из этих конкурентов, обычно используется шкала, типа шкалы школьных оценок (1 балл – плохо, 5 баллов – отлично). Если соединить символы, получим исходный профиль, на основании которого можем определить, к какому показателю с точки зрения потребительских требований необходимо стремиться.

Сравнение этих трех кривых на блоке «веранда» показывает, по каким потребительским требованиям наши позиции сильны и не стоит на данном этапе затрачивать много времени и денег на их удовлетворение, а по каким потребительским требованиям мы имеем слабые позиции и необходимо срочно принимать дополнительные меры.

На разных сегментах рынка ситуация может кардинально отличаться, так как у каждого сегмента потребителей свои требования к продукту.

Ответственный исполнитель: группа маркетологов.

Шаг 10. «Углубляемся в подвал»: оценка абсолютной важности

Не все потребительские требования для нас одинаково важны, разницу в важности показывает рейтинг (весовые коэффициенты). На данном этапе необходимо определить степень важности каждой инженерной характеристики. Здесь можно воспользоваться формулой расчета, которая позволяет учесть важность потребительских характеристик. Нужно «вес» каждого требования потребителей умножить на значение коэффициента силы связи в столбце той инженерной характеристики, которую мы рассчитываем на шаге 3 «Пристройка». К полученному результату надо прибавить результат перемножения второго «веса» на значение коэффициента силы связи для этой инженерной характеристики во второй строчке этого же столбца. И так надо действовать до конца столбца, пока не рассчитаем все потребительские требования по данному столбцу. Сумма произведений и называется скалярным произведением векторов.

Рис. 4.8. «Веранда»: сравнение потребительских характеристик

Далее полученную сумму умножаем на коэффициент корреляции, который есть на «крыше».

Абсолютная важность по каждой технической характеристике рассчитывается как:

Вабс = Σ [(Важность (потр.) х Сила (связи)] х Кк (коэффициент корреляции).

По итогам расчета определяется показатель важности каждой технической характеристики для выполнения требований потребителей и заносится в последнюю строку «дома» (рис. 4.9).

Рис. 4.9. «Углубляемся в подвал»: оценка абсолютной важности

Ответственный исполнитель: группа статистов, разработчиков.

Последнюю строку можно рассматривать как техническое задание на разработку, конструирование и проектирование такой новой продукции, которую ждет рынок. Это создает основу для перехода к следующему этапу жизненного цикла продукции – этапу исследований и разработок.

На рис. 4.10 представлена форма для заполнения по методике «дом качества».

Рис. 4.10. Общая структура модели «дом качества»

Шаг 11. Принятие решения

Итак, получилась таблица, которая является своего рода переводом «голоса потребителя» в техническое задание на проектирование, разработку продукции. Дальше построим график, который позволит выяснить, какие инженерные характеристики играют доминирующую роль с точки зрения того сегмента рынка, где собирали мнение потребителей, потенциальных или реальных.

Правая часть матрицы, как уже отмечалось, содержит информацию, позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности с деятельностью основных конкурентов. В итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных преимуществ.

Далее выяснилось то обстоятельство, что инженерные характеристики не свободны друг от друга, поэтому пришлось специально отразить относительно главной диагонали в треугольной части информацию о том, какие инженерные характеристики с какими связаны и рассчитать коэффициент корреляции.

После завершения разработки качества «дома» проектная группа может использовать отраженные в нем связи для установления целей проектирования, т.е. для ответа на вопрос, какими характеристиками должна обладать разработка, чтобы продукт удовлетворял потребностям покупателя.

Рассматриваемая методика построения матрицы – «Дома качества» – позволяет определить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта с позиции их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов.

Следовательно, к рассмотрению применяем в первую очередь инженерные характеристики, имеющие наибольший балл. Чтобы принять необходимые решения, группа рассматривает финансовые затраты, организационные сложности достижения этих параметров и полноту удовлетворения потребностей клиентов (по сравнению с конкурентами), а также другую относящуюся к делу информацию, которая присутствует в матрице [7].

Основные параметры для принятия решения:

Зачастую возникает ситуация, когда инженерные характеристики, имеющие наибольший балл, следовательно наиболее интересны с точки зрения удовлетворения требований потребителя, а организационная сложность изменения данной характеристики также высока, соответственно, ее изменить сложнее и дороже всего. Здесь есть несколько вариантов решения вопроса:

• перейти на инженерную характеристику с меньшим баллом, но тоже важную и имеющую меньший балл по организационной сложности;

• для преодоления противоречия использовать творческий метод решения проблемы. Необходимо создать группу (команду) из людей, понимающих эту ситуацию, и поставить перед ними задачу: преодолеть найденное противоречие.

Фирма «Тойота», которая была пионером в области внедрения этой методологии, сообщила, что благодаря такому анализу противоречий, было сделано выдающееся изобретение в автомобилестроении – керамические корпуса двигателей. Проблема состояла в том, что для удовлетворения требований рынка надо было одновременно увеличивать прочность и снижать электропроводность корпуса двигателя, а в классе сплавов этого сделать не удавалось. И тогда появилась идея перейти к диэлектрикам, керамике. Были разработаны керамические составы, по прочности не уступающие сплавам, и из них стали делать корпуса двигателей. Таким образом противоречие было преодолено [2].

Следовательно, каждое из этих противоречий есть задача, которую имеет смысл решать с помощью определенных методов.

Если у нас ограничены ресурсы, время, деньги, люди, оборудование, но мы хотим в максимальной степени удовлетворить потребности этого рынка, то должны распределить свои ресурсы так, чтобы больше досталось не тем, кто нам больше нравится, а тем подразделениям, которые связаны с этими инженерными характеристиками, потому что на этих направлениях можно получить наибольшую прибыль.

Переходить на РФК как на систематический метод текущего анализа рынка, несмотря на сложность процесса внедрения, стоит. При этом важно иметь в виду, что это практически означает переход на проектный стиль жизни, на командную форму организации работ, на «поклонение» концепции всеобщего управления качеством. Надо родиться заново и начать новую жизнь.

«Голос потребителя» – это маяк, позволяющий пробираться сквозь рифы всегда штормового рынка, сохраняя корабль на плаву и обеспечивая выживание команды.

Не всегда в один день удается решать эти задачи и часто даже маленькое продвижение в сторону их решения несет в себе очень большой запас сэкономленных или дополнительно заработанных денег. Поэтому наши усилия оправдываются. А сама процедура позволяет эти усилия правильно распределять, потому что средства и время всегда ограничены и нет смысла тратить их неразумно.

Инструменты РФК

Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы «домов качества». В данном случае возможно использование дополнительных «домов качества».

На сегодняшний день существует множество различных версий РФК. К примеру, Motorola в процессе создания нового продукта предпочитает использовать исключительно нечетное количество «домов качества». Тем не менее, по мнению практиков, особый интерес представляет расширенная версия РФК, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная tables of tables — таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта или услуги, предъявляемые различными группами (сегментами) потребителей.

Корпорация Florida Power and Light, занимающаяся производством электроэнергии, создала многоступенчатый подход к разработке table of tables [7], предполагающий последовательное выполнение следующих этапов. На первом этапе посредством сегментации рынка выявляются основные группы потребителей. На втором этапе проводится опрос каждой из выявленных групп с целью определения их предпочтений в отношении качества разрабатываемого товара или услуги. На третьем этапе определяется степень важности выявленных предпочтений. На четвертом этапе определяется взаимосвязь между требованиями потребителей и техническими характеристиками и процессами, обеспечивающими данный уровень качества. Для этого каждая выделенная группа потребителей оценивается с точки зрения ее размера и количества.

В итоге формируются «дома качества» по каждому сегменту отдельно. На основе полученных данных разрабатывается система приоритетов компании, ориентированная на наиболее важные с позиций потребителей элементы качества.

Специалисты Florida Power and Light [4] работали над технологией table of tables в течение нескольких лет. Тем не менее, сказанное не характеризует уровень ее сложности. По утверждению руководства Florida Power and Light, разработанная и ежегодно пересматриваемая матрица tables of tables позволяет наглядно отобразить требования потребителей к уровню качества. Ежегодно матрица распространяется по всем отделам компании, вывешивается на доске объявлений, не позволяя сотрудникам забывать о том, какие критерии качества на сегодняшний день являются наиболее важными для потребителей.

На рис. 4.11 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables.

Рис. 4.11. Матрица table of tables

Из методики на рис. 4.11 следует, что основным преимуществом технологии table of tables является возможность интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп потребителей, в целях построения матрицы, с одной стороны, обобщающей требования к качеству всех потребительских групп, а с другой – учитывающей потребности каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно сформулировать следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей параметров качества и определение их степени соответствия специфическим требованиям каждой потребительской группы.

Организационные вопросы построения «дома качества»

Реализация первых для организации проектов, основанных на методике РФК, требует тщательного, более того, осторожного подхода. Организационные вопросы касаются нескольких аспектов, выполнение которых обеспечит получение ожидаемого результата.

1. С особой тщательностью и осторожностью необходимо подходить к формированию многофункциональных коллективов. Предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из 6—8 специалистов с одинаковым статусом. Практика свидетельствует о крайней важности командного обсуждения решаемых задач, неслучайно при планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и собраний.

2. В процессе реализации проекта следует опираться на результаты тщательного мониторинга потребителей, что позволит снизить вероятность возникновения сбоев и ошибок.

3. Необходимо тщательно планировать работу, разрабатывая график проведения работ (кривая Ганта) с четким закреплением ответственных сотрудников.

Матрица планирования и контроля

Как показывает практика, процесс внедрения РФК чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:

• недостаточной коммуникативностью потребителей;

• несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;

• отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;

• вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;

• нестандартностью заказов;

• недостаточным вниманием к деталям.

В целях скорейшего и эффективного достижения перечисленных выше результатов необходимо:

• создать условия для продуктивной командной работы, а не иерархического подчинения;

• все делать последовательно;

• располагать всей необходимой информацией о рынке, не экономить на этом средства;

• тщательно документировать происходящее на всех этапах процесса;

• как можно более полно учитывать мнения потребителей;

• быть предельно откровенными с потребителями;

• всячески культивировать методологию среди персонала организации;

• дисциплинированность и преданность делу.

В процессе внедрения РФК следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Это, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.

Несмотря на возникающие проблемы и трудности, РФК уже давно и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последние годы широко внедряется и в Европе. Можно с уверенностью сказать, что использование методов РФК позволило таким компаниям, как Rank Xerox, Ford и Digital добиться впечатляющих результатов. Неслучайно современная практика рассматривает РФК как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта. Только этот подход позволяет перевести продукт, определенный в терминах покупателя, на язык инжиниринга [7].

Практические примеры: производство, услуги

Рис. 4.12. Структура модели «дом качества»: производство офисной мебели

Рис. 4.13. Структура модели «дом качества»: услуги гостиницы средней ценовой категории

Для гарантированного получения результата прежде всего важно организовать тщательный сбор мнений потенциальных потребителей будущей продукции. При этом существенно не пропустить никакие группы потребителей, которые могут иметь специфические взгляды на такую продукцию.

Ясно, например, что у обычных покупателей легковых автомобилей, у дилеров и сотрудников службы организации дорожного движения взгляды на автомобиль не вполне совпадают. За столетнее существование теории и практики маркетинга выработано множество приемов, подходов и методов сбора подобной информации – от фокус-групп до интерактивных телевизионных опросов.

Трудно переоценить качество собираемой информации о стремлениях потребителей. Но разработчики не управляют этими стремлениями. В их распоряжении находятся те инженерные характеристики, которыми они могут варьировать в процессе разработки нового поколения нашей продукции или услуг. Эти переменные в планировании экспериментов называют факторами. Именно в факторном пространстве производится собственно процесс проектирования, который можно представить как выбор набора значений (уровней) факторов. В процессе проектирования взвешенные оценки потенциальных потребителей, если они отражают реальные предпочтения рынка, служат маяками, указывающими направление усилий проектировщиков относительно каждого важного фактора.

Основные преимущества использования РФК

Внедрение РФК в деятельность организации позволяет (по российской практике):

• сократить сроки разработки продукта и вывода его на рынок более чем в 2 раза;

• значительно уменьшить затраты на разработку нового продукта/услуги;

• сократить продолжительность процессов планирования и принятия решения;

• значительно уменьшить производственные затраты;

• значительно повысить качество производимых продуктов или оказываемых услуг;

• увеличить надежность продукта/услуги;

• значительно повысить производительность труда;

• сократить время реагирования на возникновение новых рыночных возможностей.

Методика применима для любого типа рынка: производство промышленных, потребительских товаров, оказание услуг. Приводится пошаговая технология действий, которая проиллюстрирована на практических примерах по различным рынкам. Дает возможность сразу собственными силами компании начинать работу и достигать результата.

Рассмотренные технологии применимы во всех сферах бизнеса без исключения. В связи с этим стремление компаний к выявлению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с наилучшими результатами в данной сфере бизнеса – большой шаг вперед, если при этом учесть, что: во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы; во-вторых, отсутствуют четкие технологии и методики оценок; в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне сложен и неоднозначен.

Если организация работает в соответствии со стандартами серии ISO 9000, то это уже хорошая предпосылка для решения означенных проблем. Вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. Безусловно, подобный сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.

Требование будущего – развивать этот метод для создания надежного способа выпуска в большом количестве новых изделий при низких затратах и в сжатые сроки. Это окажется весьма эффективным. Считается, что с помощью подобного подхода создана Всеобщая разработка качества (Total Quality Development) и завершено его независимое исследование [7].

В дальнейшем эти концепции должны лечь в основу технологии управления разработкой нового изделия и создания более привлекательного качества. Другой важной темой исследования должна быть методология управления созданием более эффективного РФК внутри организации.

 

4.2. Прогноз потенциала рынка: построение схемы сбытовых сетей на базе коммерческой практики

В условиях современного рынка, для которого характерно ужесточение конкуренции, любое предприятие рано или поздно сталкивается с проблемой выбора наиболее эффективных каналов сбыта продукции и процесса их оптимизации. Данному вопросу уделяется все большее внимание, так как на практике от успешной реализации продукции зависит стабильная деятельность предприятия [11].

В конечном счете оптимально сформированные каналы распределения и реализации продукции повышают конкурентную устойчивость предприятия, способствуют привлечению новых потребителей и расширению влияния на рынке. Поэтому, выбор сбытовой сети можно отнести к области стратегических решений.

Необходимо разработать такую систему, которая позволила бы расширить охват целевых регионов, сегментов, увеличить прибыль и обратный поток информации о рынке.

Практика показывает, что, даже если на предприятии произвели качественный товар, сформировали цены, учитывая ситуацию на рынке, это не является гарантией того, что клиенты «встанут в очередь» за продукцией. Время дефицитного рынка прошло, сегодня конкуренция такова, что производитель должен немало потрудиться для того, чтобы найти потребителя и сделать из него своего постоянного партнера.

Поэтому в системе маркетинга существенное значение имеет политика сбыта — деятельность предприятия по организации, эксплуатации и контролю сбытовой сети, адекватной поставленным стратегическим целям фирмы на данном рынке. Основная цель политики сбыта – формирование сети каналов товародвижения для продажи продукции с максимальным экономическим эффектом для предприятия.

Выбор сбытовой политики предприятия и в конечном счете конкретного канала сбыта определяется прежде всего ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведения покупателей, особенностями товара и фирмы и др. Может получиться так, что на различных сегментах рынка будут использоваться различные системы сбыта.

Основные факторы, влияющие на принятие данного решения, можно представить в следующем алгоритме:

1. Выявление особенностей клиентов.

Каждый сегмент рынка имеет свои особенности и потребности, которые и обусловливают преимущества определенного канала сбыта. Данные выявляются в ходе комплексных маркетинговых исследований рынка, где необходимо сосредоточить особое внимание на численности потребителей, их концентрации, выявить возможную частоту заказов и условия приобретения товара.

Выбор каналов во многом зависит от определенных в процессе исследования целевых сегментов. Неправильная классификация потребителей и неточное определение сегментов может повлечь за собой упущенную прибыль.

Пример

В результате исследования рынка строительной техники при проведении анализа потенциальных клиентов был выявлен ряд строительных баз, отнесенных предприятием к разряду «среднеперспективных». Таким образом, в работе с ними применялись обычные скидки, не дающие стимула к наращиванию объемов потребления продукции.

Последующий детальный анализ географического положения, складских помещений и емкости региональных рынков в местах расположения баз показал, что более целесообразно их включение в дилерскую сеть предприятия с предоставлением соответствующих скидок и льгот. Подобная переориентация позволила существенно увеличить объемы сбыта по данному сегменту.

2. Анализ возможностей фирмы с учетом характеристик товара.

Проводится исследование возможностей предприятия по финансовым, сбытовым и маркетинговым ресурсам, в том числе оценка перспективности новой продукции и оценка конкурентоспособности производимых товаров. Исследуется также соответствие продукции предприятия запросам потребителей в разрезе целевых сегментов.

3. Далее, в процессе анализа политики сбыта, проводимой конкурентами, определяются: агрессивность продвижения товара на рынок, методы и объемы продаж продукции, особенности методов стимулирования и т.д.

4. Исследуются особенности рынка: его емкость, насыщенность данной продукцией, тенденции развития, а также коммерческая практика, принятая на рынке и т.д.

5. Принимая во внимание итоги проведенной работы, анализируются несколько альтернативных вариантов сбытового канала с учетом сравнения стоимости различных вариантов организации сбыта и оценивается их экономическая целесообразность.

Если рассматривать вкратце, то сбыт может быть прямым (продажи непосредственно конечным потребителям), не прямым (сбыт с помощью независимых посредников), комбинированным (участвуют как посредники, так и само предприятие). В зависимости от числа посредников не прямой канал может быть коротким и длинным.

Работая через посредников, производитель не может полностью контролировать, кому и каким образом в конечном счете продается его продукция. Тем не менее, используя свои связи, опыт, преимущества специализации, посредники могут приносить производителю больше пользы, чем в случае самостоятельного осуществления сбыта своей продукции.

Таким образом, посредники играют важную роль в обеспечении соответствия спроса и предложения на конкретном рынке.

Принимая предварительное решение по выбору сбытового канала можно воспользоваться схемой на рис. 4.14 [12].

В соответствии с характеристиками, соответствующими предприятию или фирме, можно определить, какой канал сбыта продукции предпочтительнее.

При построении альтернативных вариантов, на первом этапе, нужно не объединять сферы бизнеса, развивающиеся на предприятии, а разрабатывать варианты сбытовых каналов по каждому направлению отдельно. Это необходимо для того, чтобы учесть максимально возможное количество вариантов продвижения продукции от производителя к потребителю. Данный процесс немного усложняет работу, но в последующем позволяет выделить различных участников рынка и, по возможности, сгруппировать их в оптимальном для предприятия варианте. Определяя посредников, следует учитывать, что нужно просматривать варианты не только в направлении производитель—потребитель, но и отталкиваться от конечного потребителя, задав вопрос: где он еще может купить товар?

Ниже представлена схема основных каналов продаж рынка одежды для спорта и отдыха по состоянию на 2004 г. Выстроенная схема помогла собственнику принять грамотное решение по построению собственной сбытовой сети (рис. 4.15).

6. Заключительным шагом является принятие решения по выбору сбытовой политики и варианта сбытового канала в разрезе каждого направления производимой продукции.

Подводя итог, необходимо отметить, что зачастую предприятиям целесообразно использовать разные каналы товародвижения.

Рис. 4.14. Блок-схема выбора каналов дистрибуции

Так, при высокой концентрации потребителей однородной продукции в одном регионе рационален прямой канал, при их разбросанности в другом – реализация с использованием посредников. На практике наблюдается большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Рис. 4.15. Структура сбытовых сетей

На различных сегментах рынка методы работы существенно отличаются. Если это отраслевой, специализированный рынок (медицинское оборудование, аналитические приборы, строительные механизмы и т.д.), то, к примеру, нет необходимости развертывания дилерской сети по регионам. И наоборот, если это товар широкого применения (тепловентиляторы, кондиционеры), то поиск клиентов по отраслям в данном случае менее эффективен.

Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности, ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех предприятия в рыночных условиях.

Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов товародвижения продукции предприятия.

Правильно организованная система сбыта – это один из важных инструментов маркетинга, который может существенно увеличить доходы вашей компании и взять тот курс, который приведет предприятие к победам.

 

4.3. Выбор каналов продаж, наиболее эффективных для нового продукта

Для выявления новых или побочных сфер деятельности существует целый ряд методов, одним из которых является поиск нового клиента [11].

При проведении работы используются следующие источники информации, обеспечивающие поиск клиентов:

• архивы службы сбыта (изучение и поиск «неудовлетворенных» и «потерянных» клиентов);

• реакция на рекламу (анализ источников информации о компании);

• рекомендации состоявшихся клиентов;

• личные контакты и наблюдения менеджеров (инициатива сбытовиков);

• лица, сидящие на информационных потоках, которые в силу своего служебного положения имеют детальные знания в конкретных областях промышленности и торговли;

• маркетинговые исследования – результаты опроса потребителей;

• выставки (посещение выставок с целью сбора информации о конкурентах и новых заказчиках).

Существует еще множество источников информации для проведения исследования, но даже воспользовавшись данным списком, можно получить достаточно материала для продолжения работы по методике. Алгоритм поиска клиентов по отраслям представлен на рис. 4.16.

1. Анализ товарной номенклатуры предприятия осуществляется не реже раза в год с помощью методик ее оптимизации (ABC-анализ, оценка постоянства объемов продаж). В процессе реализации работы выявляются ключевые направления деятельности предприятия, проводится анализ производимой продукции в зависимости от объема продаж по годам и отслеживается динамика развития представленных направлений.

2. В разрезе каждого направления деятельности проводится анализ отраслевых рынков (ключевые направления деятельности являются приоритетными). В первую очередь составляется список всех возможных сегментов потребителей по отраслям. Далее, по выбранным критериям (емкость, прибыльность, тенденции развития и т.д.) проводится экспертная оценка каждого пункта, составляющего список возможных потребителей. Следующим шагом является ранжирование списка и выбор лидирующих отраслей. Чаще всего список делится на пять групп. Группировки и рейтинговые списки составляются на основе 5-балльной системы (5 – высший балл, 3 – средний, 1 – низший). К разряду перспективных относятся отрасли, имеющие в комплексной оценке баллы выше среднего (4 или 5). Корректировка рейтингового списка по фактору «тенденции развития» производится, чаще всего, на последнем этапе. Отрасли, имеющие тенденцию к росту объемов продаж, переводятся в вышестоящую, более перспективную группу.

Рис. 4.16. Методика поиска новых клиентов по отраслям [11]

3. В процессе исследования выявляются, так называемые отраслевые пионеры – лидеры в отрасли, изучаются условия, на которых они работают с предприятиями-конкурентами. На базе полученных данных формируются предложения о сотрудничестве, учитывая, что мы должны предложить лидеру рынка лучшие условия работы, чем те, на которых он работает в данный момент.

4. Работа по установлению личных контактов с отраслевыми лидерами продаж ведется на уровне руководителей высшего звена, предварительная работа проводится рядовыми сотрудниками предприятия. Успех переговоров практически в равной степени зависит как от качественной предварительной подготовки, так и непосредственно от профессионального ведения делового разговора руководителей.

5. После того как закончены переговоры с отраслевым лидером и согласованы вопросы по выведению на данный рынок продукции предприятия, прежде всего, проводятся имиджевые презентации для ознакомления фирм, работающих в данном сегменте, как с предприятием, так и с его продукцией.

6. Таким образом, в рамках отрасли, выявляются клиенты, готовые работать с предприятием. Сначала осуществляются опытные продажи, а затем, в зависимости от предполагаемых объемов сбыта, по каждой фирме определяются условия работы и заключаются долгосрочные договора.

7. После того как отрасль практически полностью охвачена, по этому же алгоритму начинается проработка следующей, менее привлекательной, чем лидер, но все же имеющей свой потенциал отрасли. Оптимальной является подобная проработка до полной загрузки производственных мощностей предприятия.

Пример

Представленная методика является наиболее удобным способом выявления потребителей аналитической продукции (хроматографическое оборудование). К примеру, ранее работа велась с сан-эпидемнадзором, лабораториями НИИ, а это в основном бюджетное финансирование и низкая платежеспособность. После определения лидирующих отраслей – нефтеперерабатывающие предприятия и предприятия «Газпрома» – для хроматографов, производимых на предприятии, и установления контактов с отраслевыми лидерами в процессе переговоров был получен заказ на производство промышленного образца в количествах, превышающих имеющиеся объемы в несколько раз и обеспечивающих загрузку производства на несколько лет вперед.

Так как ресурсы для создания сети всегда ограниченны, важно тщательно продумать территориальную структуру, чтобы можно было сосредоточить усилия на тех регионах, в которых объем продаж обещает быть наибольшим. География распределения товаров определяется на основе методики выбора перспективных (целевых) регионов. Важно определить территории отдельных посредников, для того чтобы избежать прямой конкуренции.

Выбор стратегии регионального развития включает в себя определение приоритетных для работы регионов. Для многих компаний именно хорошо продуманная региональная политика является основным конкурентным преимуществом. Оценку региона и его выбор рекомендуется осуществлять путем комплексного рассмотрения следующих основных показателей, касающихся как общих тенденций, так и специальных параметров развития конкретной области.

Выделение перспективных регионов базируется на использовании рейтинговых списков, составленных на основе группировок регионов России по важнейшим показателям, характеризующим потенциальный спрос.

Приведем алгоритм оценки перспективности регионов на примере рынка элитного алкоголя (рис. 4.17, табл. 4.1).

Рис. 4.17. Итоговая матрица распределения регионов по привлекательности

Наибольшую важность для оценки и выделения перспективных регионов представляют сравнительные региональные данные, соотнесенные со среднероссийскими показателями.

Одной из главных задач является определение параметров канала распределения. Этими параметрами являются длина (число промежуточных звеньев) и ширина (количество посредников на каждом уровне). Поэтому любому предприятию предстоит решить, какой уровень охвата рынка необходим для решения задачи проникновения на рынок (интенсивный, эксклюзивный и селективный сбыт) и какое количество посредников будет использовано на каждом уровне канала.

Для расчета количества посредников определяется нагрузка: плановые объемы продаж, число посещений клиентов на одного агента в месяц и т.п. Однако следует учесть, что ограниченное количество посредников гарантирует наиболее тесные связи и обеспечивает четкий контроль их работы. В свою очередь, ориентация на излишне малое число параллельно работающих на конкретном рынке посредников ставит предприятие в сильную зависимость от них, а отказ одного из них выполнять заключенный контракт может нанести серьезный коммерческий ущерб.

Таблица 4.1

Критерии оценки регионов по привлекательности на примере рынка элитного алкоголя

После того как принято решение о разработке посреднической сети, определены целевые регионы и ориентировочное количество посредников, можно приступать к работе по поиску посредников и созданию дилерских центров в регионах, пользуясь предложенной методикой (рис. 4.18).

Данная методика выполняется в следующей последовательности:

1. Проведение рекламы в региональных СМИ. Анализ реакции на рекламу. Поиск возможных посредников.

Рис. 4.18. Разработка методики региональной сбытовой сети [11]

Рекламные мероприятия планируются заранее. Выбираются наиболее подходящие СМИ в целевом регионе. Подается рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые посреднические фирмы (смысл: «предлагаем возможность заработать»). Объявления подаются не менее трех раз. Отклики на данное сообщение регистрируются и проводится сбор данных по возможным посредникам.

2. Изучение сбытовых сетей конкурентов. Выявление посредников конкурентов.

Параллельно с первым шагом проводится анализ сбытовых сетей конкурентов по каждому виду продукции, изучается их опыт продвижения и продажи товара. Определяются каналы товародвижения и фирмы – посредники, работающие с фирмами-конкурентами. Результат – аналитическая справка с представленным списком фирм, реквизитами, желательно досье по каждой фирме.

3. Анализ предложений в региональной рекламе. Выявление фирм, торгующих подобной продукцией.

В процессе анализа региональной рекламы выявляются фирмы, присутствующие на рынке и работающие по интересующему нас направлению.

4. Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках. Заключение протоколов о намерениях.

Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы, работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе, а также обозначить требования потребителей к производимой продукции и т.д.

Все представленные мероприятия направлены на выявление возможных посредников в целевом регионе.

5. Формирование базы данных «Посредники».

Формируется база данных фирм-посредников в разрезе региона, учитывая результаты проделанной работы по предыдущим шагам. В базе данных должно содержаться максимум информации по фирмам: реквизиты, ФИО директора и контактной персоны, финансовое состояние, номенклатура продукции, имидж данной фирмы на рынке и т.д.

6. Установление контактов с потенциальными посредниками с целью получения информации.

Данная работа проводится для уточнения и получения максимального объема информации.

Для заключения договора с фирмой-посредником информации о финансовом состоянии дел на фирме и юридической проверки недостаточно, необходимы получение и обработка информации о коммерческой деятельности фирмы. Для этого рекомендуется использование сети Интернет, информации от других поставщиков и клиентов фирмы. Полученными данными постоянно пополняется созданная база данных «Посредники».

7. Разработка типового договора. Разработка матрицы скидок.

Определяются условия договора и скидки в зависимости от объемов планируемых закупок и особенностей рынка в данном регионе в рамках ценовой политики предприятия.

Пример

Особенность рынка кондиционеров в Южном регионе – низкий уровень цен на продукцию (на 30—50% ниже московских). Это объясняется тем, что географическое положение, климатические условия региона создают условия для высокого уровня спроса на данную продукцию и тем самым ужесточают конкуренцию на рынке. Экономическое развитие региона объясняет структуру предложения (значительную долю рынка занимают дешевые кондиционеры LG). По этим причинам ценовая политика разработана с учетом дифференциации цен в зависимости от региона.

8. Отбор посредников (по методике выбора посредников).

Проводится предварительный отбор оптимальных посредников для продолжения работы в данном регионе. Методика выбора оптимального посредника будет рассмотрена ниже.

9. Заключение краткосрочных договоров на посреднические услуги (пробные поставки).

Проводятся опытные поставки товара малыми партиями для изучения работы посредника и реакции рынка на поставляемую продукцию. По возникшим замечаниям со стороны посредников и конечных потребителей проводятся корректирующие мероприятия.

Пример

При проведении опытных продаж в регионе, для того чтобы осуществлять немедленную замену вышедших из строя приборов по запросу конечных потребителей, по обоюдному соглашению на первом этапе у фирмы-посредника был создан обменный фонд готовой продукции.

10. Дополнительный отбор по результатам пробных поставок.

При положительном опыте как со стороны производителя, так и со стороны посредника проводится работа по заключению долгосрочных договоров.

11. Заключение долгосрочных договоров и работа на постоянной основе.

На основании представленного алгоритма разработана технология работы регионального менеджера по поиску клиентов в регионе (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Технология работы регионального менеджера на примере компании «Чипе»

Форма 1

Форма 2

Сегодня, наблюдая за работой разных систем сбыта на практике, можно сделать вывод о том, что вопросу оптимизации и контроля каналов сбыта на некоторых предприятиях и фирмах не уделяется должного внимания, и чаще всего это создает проблемы в реализации стоящих перед предприятием задач. В свою очередь, основная задача оптимизации и контроля – повышение эффективности работы сбытовых каналов, в частности, и всей сбытовой деятельности предприятия, в целом.

Периодически следует оценивать эффективность работы отдельных участников канала сбыта, проверять их соответствие определенным требованиям. Рекомендуется иметь в отделе маркетинга сотрудника, который будет планировать работу с дилерами (представительствами, торговыми агентами).

Для начала, целесообразно выделить наиболее и наименее перспективных торговых посредников, работающих в канале сбыта. Критерии, которые необходимо учитывать, выбирая и оценивая работу дилера, представлены в методике оценки торгового посредника.

Экспертная оценка проводится методом анкетирования. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты по маркетингу и сбыту, а также представители высшего руководства предприятия, связанные со сбытом.

Порядок проведения экспертизы:

1. Экспертиза проводится по результатам выполненных исследований (сбора информации в командировках или по результатам предварительного общения).

2. Заполняется опросный лист: обводится соответствующая оценка состояния параметра.

3. Оценки усредняются по всей группе параметров.

4. Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника (табл. 4.3).

Контроль деятельности каналов сбыта предполагает контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности предпринимательской деятельности и анализ сбытовых издержек, стратегический контроль и общую ревизию каналов товародвижения.

Таблица 4.3

Методика оценки торгового посредника

Структура каналов сбыта, предполагающая высокую степень специализации, создает предпосылки для конфликтных ситуаций в процессе работы и требует четкого распределения функций между отдельными звеньями структуры. Нечеткое территориальное разделение между ними зачастую приводит к прямой конкуренции и дублированию. Затраты же на содержание такой сети – немалые (на содержание склада, заработную плату агентам, а также на предоставление существенных скидок своим дилерам).

Подобные ошибки в планировании, организации и контроле системы сбыта приводят к потере прибыли и не могут быть компенсированы никакой экономией внутри предприятия.

Для проведения анализа работы сбытовой сети используют множество показателей, из которых можно выбрать те, которые вам больше подходят:

• объем реализации товаров по данному каналу — учет фактических продаж в соотношении с плановыми показателями по товарам и по ассортиментным группам, отслеживая тенденции рынка: рост, стагнацию, снижение уровня продаж во временном разрезе по регионам, отдельным фирмам-посредникам. Полученные данные позволят определить, какие компании в каких регионах справились с запланированными объемами продаж, а у кого из них появились сложности по взятым на себя обязательствам. Выявление причин сложившейся ситуации будет ключом к разрешению возникших проблем;

• условия расчетов в канале сбыта — четкое выполнение условий договора по оплате, а также, схемы, по которым ведется реализация товара фирме (насколько они выгодны для предприятия);

• загрузка производственных мощностей — оптимально сформированные каналы сбыта должны обеспечивать 95% загрузки производства;

• отношение клиентов к посредникам — имидж дилера на его территории, данный параметр проверяется периодическим изучением (анкетирование, опрос) отношения клиентов в регионе к фирмам-посредникам. Данная работа проводится, в основном, во время командировок или в период работы на региональных выставках;

• затраты предприятия на организацию работы этого канала сбыта — контроль затрат по каналам сбыта предполагает расчет полных издержек на реализацию товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка, оформление документов, хранение, контакты, информация и т.д.). Далее вычисляются издержки по каналу в целом.

Уровень рентабельности для каждого канала предлагается рассчитывать следующим образом [11]:

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения.

Рекомендации по повышению эффективности работы каналов сбыта

1. Среди мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сбытовой сети, наиболее перспективным методом является переход к ориентации на ключевых клиентов.

Ключевыми клиентами можно считать посредников, реализующих 80% объема производства основной и перспективной продукции. Выявить данных партнеров можно с помощью анализа динамики объемов продаж за год с поквартальной разбивкой и применяя АВС-анализ.

Для работы с такими клиентами на предприятии разрабатывается программа, в рамках которой создается перечень выгод для клиента, система оценки удовлетворенности клиента. Она увязывается с показателями работы предприятия. Ключевые клиенты получают специальный логотип, подтверждающий их высокий профессиональный уровень, и потребители в первую очередь обращаются к наиболее квалифицированным партнерам.

В рамках программы выделяются несколько категорий клиентов, различающихся по целевым сегментам рынка и обеспечивающих определенный объем продаж. Также осуществляется специальная сегментно-ориентированная поддержка в финансовом, информационном и техническом плане. В совокупности комплексный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы предприятия.

Ниже представлен пример программы лояльности для ключевых клиентов компании, работающей на рынке элитного алкоголя.

Пример программы лояльности

2. Важным шагом на пути повышения эффективности работы каналов сбыта является поиск упущенных рыночных сегментов.

По результатам проведенного анализа, можно совместить данные по распределению продукции в целом по рынку с данными по освоенным каналам, таким образом, выявятся упущенные рыночные сегменты (ниши). Если это представить схематично, то будет видно, на каких сегментах продукция представлена лучше, на каких – хуже. Это и есть упущенные элементы каналов распределения (рис. 4.19).

Рис. 4.19. Поиск упущенных сегментов на примере направления «климатотехника»

Далее необходимо направить деятельность по продвижению товара на соответствующие каналы, разработав программу продвижения.

3. С целью повышения эффективности работы уже имеющихся посредников необходимо рассмотреть варианты возможной мотивации (стимулирования) для активизации их работы и увеличения доли оптимальных и стандартных посредников. В табл. 4.4 приведены различные варианты возможной мотивации клиентов.

Таблица 4.4

Возможные формы мотивации клиентов

4. Периодически следует анализировать варианты снижения сбытовых издержек по существующим каналам продаж.

Оценка прибыльности клиента – задача достаточно сложная, так как в компании это можно сделать, только если налажена система учета издержек по клиентам. Наиболее сложный момент – оценка полных сбытовых издержек по обслуживанию клиента, так как возникают трудности с разнесением затрат. Пример представлен в табл. 4.5 [13].

Таблица 4.5

Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта

Такой постатейный расчет – непростая задача, здесь необходимы специалисты по управленческому учету, которые разработают методику расчета и разнесения данных затрат. При этом компания получает бесценный инструмент реальных затрат по каждому клиенту, что позволяет на раннем этапе выявить проблему и избежать убытков.

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения. Количественную оценку рентабельности необходимо производить в свете качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других каналов сбыта.

5. Обеспечение четкого разделения функций между предприятием и посредниками в каналах сбыта, также повышает эффективность работы канала.

Предприятие не обладает достаточной гибкостью, самостоятельно занимаются реализацией всех функций и работают с неструктурированным множеством партнеров. Такой подход соответствует этапу, давно пройденному ведущими компаниями мира, когда все действия партнеры рассматривали узко.

Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности, ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех предприятия в рыночных условиях.

Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов товародвижения продукции предприятия.

 

4.4. Прогнозирование и моделирование продаж: алгоритм прогнозирования

Исследования, проведенные консалтинговыми агентствами, показывают, что большинство руководителей компаний и владельцев бизнеса, разрабатывая планы развития и стратегию деятельности, регулярно недооценивают возможности рынка.

Это приводит к ошибочным планам по продажам, ошибкам в формировании ассортимента, планировании вывода нового товара и в методах продвижения.

В итоге – неоправданные издержки, упущенные оборот и прибыль.

Мы рассмотрим универсальный алгоритм планирования продаж, позволяющий учесть максимальное количество факторов и снизить ошибку прогнозирования до 10—15%.

Выгоды от прогнозирования объемов продаж:

• более точное распределение ресурсов, оптимизация деятельности компании;

• планирование выпуска новых продуктов;

• сокращение затрат на складские запасы, повышение оборачиваемости;

• принятие стратегических решений;

• возможность получения более выгодных условий поставки;

• при неблагоприятных результатах прогнозирования – возможность корректировать действия предприятия;

• лучшее понимание факторов, влияющих на успешность компании на рынке;

• выстраивание мотивации сотрудников, планирование человеческих ресурсов.

Прогнозирование: организационные моменты

Важно определить, кто будет задействован в процессе прогнозирования, кто будет отвечать за определенные блоки расчета и анализа.

Кто должен заниматься прогнозированием:

• менеджер по продажам;

• руководитель отдела продаж;

• бренд-менеджер;

• руководитель отдела маркетинга;

• руководитель предприятия.

В таком же ключе рассмотрим, кто не имеет отношения в компании к самому процессу прогнозирования, так как не обладает аналитическими данными, полномочиями и опытом общения с клиентами.

Кто не должен заниматься прогнозированием:

• студенты-практиканты;

• финансовый директор/менеджер;

• директор по производству;

• специалист подразделения логистики;

• директор по персоналу.

Перед началом планирования необходимо определиться с детализацией, в которой будет проводиться прогнозирование. Детализация может проводиться по нескольким категориям в зависимости от целей компании и специфики рынка.

Сечения плана продаж:

• по времени (год, месяцы, кварталы, долгосрочный на 3 и 5 лет);

• по продукту (в ассортиментном разрезе);

• по клиентам (ключевые, стандартные, потенциальные);

• по департаментам и отделам компании;

• по продавцам (детализация по структуре);

• по каналам продаж (оптовый канал, розница, сетевая розница и др.).

По итогам принятого руководством решения разрабатывается таблица, которую затем заполняют менеджеры по продажам под руководством начальника отдела продаж или коммерческого директора.

Методы прогнозирования

Метод аналоговых моделей в качестве прогноза рассматривает благоприятные показатели рыночной ситуации.

В качестве аналога развития рынка, например, мототехники мы можем взять развивающийся по такой же траектории рынок легковых автомобилей и принять приближенно его динамику как динамику развития на ближайшие годы.

Нормативные прогнозные расчеты исходят из рекомендуемых норм потребления.

Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование предполагает, во-первых, определение общих целей и стратегических ориентиров предприятия на будущий период, во-вторых, оценку развития предприятия, исходя из этих целей.

Нормативное прогнозирование применяется чаще всего тогда, когда предприятие не располагает необходимыми историческими данными. В силу этого оно опирается на качественные методы исследования и, как и экстраполятивное, является в большой степени традиционным подходом к предсказанию будущей среды предприятия.

Прогнозирование по экспертным оценкам (метод опроса референтных групп, метод Дельфи).

Экспертные методы прогнозирования применяются, если: отсутствует сбытовая статистика по данному продукту; предприятие собирается выпустить на рынок новый товар; существует большая группа факторов, оказывающих влияние на реализацию планов, но при подготовке решений, не поддающихся количественной оценке.

Кроме того, в условиях динамично развивающегося общества, когда происходят кардинальные изменения в экономике, социальной сфере, технике и других областях, эффективность применения статистических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается.

Метод опроса референтных групп

Проводится экспертный опрос путем заполнения анкет в следующих экспертных группах:

• региональные менеджеры по продажам;

• руководители высшего звена;

• клиенты.

На основании полученных данных составляется план продаж.

Метод Дельфи

Проводится опрос экспертов рынка (5—7 экспертов) на предмет объема рынка и возможного объема продаж по компании по определенному ассортименту. Каждый эксперт присылает свой вариант и данные анализируются. Если разница в мнениях экспертов составляет более 10%, делается повторный заход к экспертам, и пока мнения не сойдутся, продолжаются итерации с прогнозированием.

Метод сочетает в себе анонимность процедуры получения экспертных мнений и возможность пополнения экспертами информационной базы для этих мнений. Метод Дельфи – это мно-готуровый процесс – он может выполняться в 2, 3, 4 и большее количество туров, связанных с доведением до экспертов промежуточной информации о ходе и итогах экспертизы и сбором новых экспертных мнений и оценок. Еще одно важное свойство метода Дельфи – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших крайние точки зрения. Метод Дельфи, несмотря на внешнюю кажущуюся сложность, достаточно прост и может быть легко реализован как во внутренней, так и во внешней экспертизе.

К эксперту предъявляются определенные требования. В частности он должен:

• обладать значительными знаниями и опытом в данной конкретной области, например, в области рекламы продуктов питания;

• быть способен не просто констатировать факты, но и анализировать их, т.е. обладать аналитическими способностями;

• быть способен на базе анализа имеющейся в его распоряжении (или специально предоставленной) информации давать оценку объекту экспертизы;

• быть способен дать рекомендации и заключения, соответствующие ситуации (особенно важно в случае внешней экспертизы);

• быть ответственным и честным – нести моральную ответственность за сделанные им заключения и рекомендации.

Для отбора респондентов экспертной компетенции наиболее часто используются следующие критерии:

• время работы на данном рынке (не менее 3 лет);

• время работы в данной области деятельности, например в области оптовой продажи (не менее 5 лет);

• уровень должности;

• время работы на данной должности (не менее одного года).

Метод составления сценариев: пессимистический, оптимальный и оптимистический. Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития: рыночных сегментов; технологий; стран или регионов и т.д.

В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж предприятия через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных могут использоваться и количественные методы – экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др.

Методы экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели.

Самым простым способом прогнозирования рыночной ситуации является экстраполяция, т.е. распространение на будущее тенденций, сложившихся в прошлом. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время в прогнозе на отдаленный период должна максимально учитываться вероятность изменения условий, в которых будет функционировать рынок.

Методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии).

Данные методы реализуются с помощью математических уравнений или математического моделирования. Хорошо работают при наличии качественной входной информации и стабильного рынка. Каузальные методы прогнозирования объема продаж включают разработку и использование прогнозных моделей, в которых изменения в уровне продаж являются результатом изменения одной и более переменных.

Выбор метода прогнозирования зависит от нескольких факторов:

• от того, новый товар или уже имеющийся в ассортименте (для нового товара более подходят экспертные методы);

• типа и специфики рынка;

• сложности самого продукта;

• имеющейся сбытовой сети.

Алгоритм разработки прогноза продаж и основные шаги по прогнозированию

Основные шаги

Настоящая методика предназначена для планирования коммерческой деятельности: объема продаж и возврата денежных средств. Главным отличием данной методики от принципов, использовавшихся ранее, является введение планирования отдельно по каждому ключевому клиенту, с учетом согласованных цен, имеющегося и планируемого ассортимента. Необходимость в этом возникла из-за того, что значимые клиенты могут очень существенно повлиять на коммерческие показатели деятельности, а список их обычно относительно невелик.

В добавление к этому методика позволяет составить расчетное распределение плановых объемов продаж по месяцам года, учитывая заданные плановые значения по приросту объемов продаж, а также действующие коэффициенты сезонности. Очень часто бывает, что заданный объем продаж на следующий год разбивается приблизительно, и вследствие этого происходят серьезные отклонения факта от плана продаж, которые в свою очередь приводят к неправильному заказу товара.

Шаг 1. Определение и утверждение списка ключевых клиентов (АВС-анализ).

Шаг 2. Прогноз емкости рынка на основании данных о развитии рынка (внешняя информация отдела маркетинга) и расчет коэффициентов сезонности.

Шаг 3. Прогноз развития бизнеса ключевых клиентов (информация отдела продаж).

Шаг 4. Расчет и согласование плана продаж для ключевых клиентов.

Шаг 5. Расчет плана продаж по новым клиентам и новым товарам.

Шаг 6. Уточнение сводного прогноза по матрице Ансоффа.

Шаг 7. Расчет плана продаж для клиентов, не попавших в разряд ключевых.

Шаг 8. Составление и детализация сводного плана продаж: по регионам, ассортименту и каналам продаж с учетом коэффициентов сезонности.

Шаг 9. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж.

Шаг 10. Согласование и утверждение итоговых плановых показателей.

Шаг 1. Определение ключевых клиентов: АВС-анализ

Достаточно наилучшим образом управлять категорией А и частью категории В, если применяется метод АВС, или же 20 процентами клиентов, если применяется правило «20—80».

Задача теперь заключается в поиске лучшего способа управления клиентами и товарами категории А (метод АВС) или 20% наименований товаров (правило «20—80»).

Цель: сокращение трудоемкости, сокращение количества прогнозов, выделение наиболее значимых с точки зрения обозначенной цели объектов.

Результат: группировка объектов по степени влияния на результат:

• 20% клиентов, приносящих 80% оборота;

• 20% товаров, приносящих 80% оборота.

Группа клиентов, составляющих 80% объема продаж, – зона А. В нее попадают реальные лидеры, которые обеспечивают стабильность предприятия на рынке. Зона В: клиенты, обеспечивающие 10% объема продаж (интервал от 80 до 90 %), зона С: интервал от 90 до 100%. В группы В и С попадают клиенты, наименее значимые на исследуемый период (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Пример АВС-анализа

При проведении мониторинга определяются «растущие» направления и направления, которые имеют отрицательную динамику развития. По итогам проводимого анализа принимается решение по работе в ассортиментным портфелем (рис. 4.21).

Рис. 4.21. Использование ABC-метода для определения возможности прогнозирования

С целью повышения точности при расчете прогноза продаж проводится декомпозиция клиентской базы (рис. 4.22).

По итогам менеджеры по продажам заполняют табл. 4.6 по каждому ключевому клиенту в ассортиментном разрезе.

Рис. 4.22. Декомпозиция прогноза по направлениям и клиентам

Таблица 4.6

Планирование продаж в разрезе ключевых клиентов и ассортиментных групп

Шаг 2. Прогноз емкости рынка на основании данных о развитии рынка

Данный прогноз составляется отделом или специалистами маркетинга на основании собранной вторичной и первичной информации о ситуации на рынке и передается в коммерческий отдел для учета прогнозирования. Главный показатель: прогноз динамики развития на плановый период по каждой ассортименой группе (рис. 4.7). Если компания представлена в нескольких регионах, то желательно такой прогноз составить по каждому региону, так как динамика чаще всего кардинально отличается, и в случае, если не учитывается данный фактор, получаем просто «среднюю температуру по больнице», тем самым увеличивая вероятность ошибки в прогнозе.

Таблица 4.7

Планирование продаж в разрезе ассортиментных групп с учетом планируемой динамики рынка

Шаг 3. Прогноз развития бизнеса ключевых клиентов

Таблица 4.8

Планирование продаж с учетом планируемой динамики развития ключевых клиентов

Данную таблицу прогнозов (табл. 4.8) составляют менеджеры по продажам, супервайзеры, руководители отделов продаж (в зависимости от структуры компании). Данные по планам развития и прогнозам (планам) прироста выясняются при разговоре с ключевыми клиентами.

Шаг 4. Расчет и согласование плана продаж для ключевых клиентов

Таблица 4.9

Сводная таблица по ключевым клиентам

Расчет на четвертом шаге делается с учетом роста рынка по данным отдела маркетинга и роста бизнеса клиентов, по данным менеджеров отдела продаж. Динамика роста суммируется и рассчитывается прогноз продаж по каждому клиенту.

Данный прогноз (табл. 4.9) составляют аналитики с учетом данных, предоставленных отделом маркетинга и отделом продаж.

Шаги 5—6. Расчет плана продаж по новым клиентам и новым товарам

Менеджер по продажам или аналитик (в зависимости от структуры компании) заносит прогноз продаж по клиентам в матрицу Ансоффа (табл. 4.10), в соответствии с тем, к какому квадрату относятся клиент и товар. Затем прогнозы продаж суммируются по каждому квадрату.

Таблица 4.10

Матрица Ансоффа

Уточнение прогноза по схеме Ансоффа

Для определения более точной цифры прогноза продаж полученные в каждом квадрате цифры умножаются на корректирующие коэффициенты по матрице Ансоффа (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Практическое применение матрицы Ансоффа для расчета прогноза продаж [14]

После проведения корректировки получается уточненная цифра прогноза продаж, которая составляет 80% оборота (согласно правилу Парето) [14].

Данная матрица позволяет учесть и скорректировать возможные ошибки в зависимости от новизны рынка и клиентов.

Шаг 7. Расчет плана продаж для клиентов, не попавших в разряд ключевых

1. Формируем сводный план продаж по всем ключевым клиентам.

2. Принимаем его за 80% оборота.

3. Рассчитываем с помощью пропорции оставшиеся 20%:

689.4 – 80%

172.4 – 20%

Общий план продаж составит 861,8 тыс. руб.

Итоговая цифра уже есть. Теперь необходима детализация для постановки задач по отделам, каналам сбыта, менеджерам по продажам, временным периодам.

Шаг 8. Составление и детализация сводного плана продаж с учетом коэффициентов сезонности

С учетом рассчитанных аналитиками коэффициентов сезонности производится разбивка (детализация) плана продаж (табл. 4.12—4.14).

Таблица 4.12

Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 1

Таблица 4.13

Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 2

Таблица 4.14

Коэффициенты сезонности

Сезонные колебания — повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний.

Периодические колебания в розничной торговле можно обнаружить и в течение недели (например, перед выходными днями увеличивается продажа отдельных продуктов питания), и в тече-ние какой-либо недели месяца. Однако самые значительные сезонные колебания наблюдаются в определенные месяцы года. При анализе сезонных колебаний обычно рассчитывается индекс сезонности, который используется для прогнозирования исследуемого показателя.

Система реализации и контроля

В зависимости от целей и планов компании определяются временные параметры разработки системы прогнозов. Если компания планирует вывод новых продуктов с длительным сроком окупаемости, то прогноза на 1 год будет недостаточно.

Шаг 9. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж (рис. 4.23).

• Стратегический прогноз (3—5 лет).

• Тактический прогноз (1 год).

• Ежемесячное/ ежеквартальное/ полугодовое уточнение планов.

• Движение аналитической информации по всем уровням компании.

• Включение поставщиков и потребителей в систему планирования и прогнозирования.

• Отслеживание точности попадания, формирование соответствующих выводов совершенствование процедуры планирования.

Процедура контроля и корректировки плана продаж

Рис. 4.23. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж

Шаг 10. Согласование и утверждение итоговых показателей

Проводится на совместном совещании участников разработки плана и утверждается руководством.

Система планирования как инструмент управления дает серьезные результаты.

• Привлекаемые для планирования менеджеры лучше всех знают клиента.

• Составленные самостоятельно планы накладывают большие обязательства.

• Появляется вера в реальность выполнения планов.

• Возможность управлять ключевыми клиентами.

В обязательном порядке необходимо обсудить и принять механизм корректировки плана, так как это «живой организм» и, следовательно, он подвержен изменениям.

Итоговый вариант укрупненного планирования представлен на рис. 4.24.

Рис. 4.24. Моделирование продаж компании по целям

В итоге мы получаем план продаж, детализированный по целям компании.

Использование комбинированного метода расчета объемов продаж, сочетающего количественную и качественную оценку, дает вполне удовлетворительную точность прогноза, позволяющую планировать производственную программу и возможную прибыль.

Для повышения точности прогнозирования следует периодически повторять и при необходимости корректировать расчеты объемов продаж по мере изменения конъюнктуры рынка.

Решение вопроса распределения продукции по каналам сбыта и прогнозирования продаж требует серьезного подхода, и от правильности принимаемых решений во многом зависит успех всего бизнеса.

От результатов прогнозирования продаж зависит и экономический расчет целесообразности работы над инновационным проектом. В связи с этим применяется метод опроса референтных групп, позволяющий с высокой точностью спрогнозировать объем продаж для инновационного товара, а значит, и снизить уровень риска невозврата финансовых ресурсов.

 

4.5. Кейс по компании «Тарпин» – производителю светопрозрачных конструкций

Пример выделения целевых регионов по рынку светопрозрачных конструкций.

Оценка перспективности регионов основана на следующих предпосылках:

1. Выделение перспективных регионов базируется на использовании рейтинговых списков, составленных на основе группировок регионов России по важнейшим показателям, характеризующим потенциальный спрос на светопрозрачные конструкции.

2. Наибольшую важность для оценки и выделения перспективных регионов представляют сравнительные региональные данные, соотнесенные со среднероссийскими показателями.

3. Оценка степени привлекательности регионов носит комплексный характер, так как состоит их трех этапов и учитывает наиболее важные показатели с точки зрения развития рынка светопрозрачных конструкций.

Этап 1. Оценивалась инвестиционно-строительная активность в регионах:

• индекс промышленного производства, в% к 2005 г.;

• строительство жилых домов (динамика);

• инвестиции в основной капитал, млрд руб.;

• иностранные инвестиции в регион, тыс. долл. США.

Каждому показателю присваивался балл (по 9-балльной системе) на основании данных Госкомстата по 87 субъектам Российской Федерации «Основные показатели социально-экономического положения регионов РФ в 2005 году», затем рассчитывался итоговый балл с учетом весовых коэффициентов. По итоговой сумме баллов выделялись наиболее перспективные регионы.

Этап 2. На основании опроса экспертов были выделены четыре группы потребителей, формирующие потенциальный спрос на светопрозрачные конструкции:

1) развивающиеся крупные фирмы, комплексные и эксклюзивные объекты (высокие доходы);

2) малые и средние компании, банки, торгово-выставочные, развлекательные объекты и супермаркеты (наиболее многочисленный сегмент);

3) промышленные предприятия, небольшие торговые фирмы (киоски), государственные учреждения (реставрация) (низкий доход);

4) жилищное строительство (новостройки, реставрация элитного жилья).

По результатам опроса фирм-переработчиков, проведенного в ходе исследования в четырех регионах России, выявлено, что спрос на светопрозрачные конструкции формируется в следующих пропорциях (табл. 4.15).

Таблица 4.15

Пропорции потребления по сегментам, %

Данные пропорции учитывались при определении весовых коэффициентов при расчете баллов для определения рейтинга регионов.

Для каждой группы потребителей были определены перспективные регионы (табл. 4.16). При этом учитывались следующие критерии:

• для 1-й и 2-й групп потребителей ключевыми показателями при выборе перспективных регионов явились: инвестиции в основной капитал (млрд руб.), иностранные инвестиции в регион (тыс. долл. США);

• для 3-й группы потребителей ключевой показатель, который учитывался при оценке: индекс промышленного производства;

• для 4-й группы потребителей учитывались два фактора развития рынка: строительство жилых домов, общая площадь (тыс. кв. м) и динамика роста строительства в регионе.

При совмещении рейтинговых оценок определен список регионов, совпадающих более чем в 50% по группам.

Таблица 4.16

Перспективные регионы по группам потребителей

Этап 3. Выделенные по перспективности регионы далее оценивались по методике оценки привлекательности рынка для фирмы. По итоговой сумме баллов определены целевые регионы с учетом емкости рынка и тенденции его развития.

В тактическом плане ведущие регионы (Москва, Санкт-Петербург, Тюменская область) уже сегодня готовы для развития бизнеса. Однако в стратегическом плане для нас значительный интерес представляют районы с невысоким пока стратегическим потенциалом, но обладающие возможностями более быстрого роста. Итог: целевые сегменты представлены на рисунке 4.25 в матрице «Привлекательность—Потенциал».

Рис. 4.25. Итог: целевые сегменты в матрице «Привлекательность—Потенциал:

Характеристика перспективных регионов

В ходе исследования на основе комплексной рейтинговой оценки выделено девять групп регионов, ранжированных по степени перспективности продвижения на рынке светопрозрачных строительных конструкций.

Распределение регионов по группам перспективности в четырех выделенных сегментах потребителей заметно различается, что подчеркивает специфику регионов и помогает расставить акценты в этапах и направлениях маркетинговой политики (в одних регионах большее внимание следует уделить крупным коммерческим компаниям, в других – сделать акцент на промышленные предприятия).

Сегмент 1. Развивающиеся крупные фирмы, комплексные и эксклюзивные объекты

По результатам опроса, спрос на светопрозрачные конструкции в данном сегменте потенциально выше среднего формируется в пяти регионах, средний спрос – в десяти регионах. Таким образом, к перспективным можно отнести 15 регионов. Из них:

• максимальные баллы по обоим параметрам набирают три региона – Москва, Санкт-Петербург, Тюменская область. Они формируют первую группу. В этих регионах объемы продаж и темпы развития рынка максимальные, финансовые вложения в основные фонды и строительство в 2—4 раза превышают среднероссийские показатели;

• вторая группа включает три региона: Республику Татарстан, Пермскую область, Челябинскую область. Базовые параметры сравнения в этих регионах на 30% превышают среднероссийский уровень. Они наиболее перспективны для увеличения доли продаж, так как привлекательность рынка максимальная, учитывая потенциал рынка, темпы его роста и более низкий уровень конкуренции по сравнению с регионами 1-й группы;

• третья группа включает девять регионов: Нижегородскую область, Самарскую область, Краснодарский край, Республику Башкортостан, Московскую область, Красноярский край, Ханты-Мансийский АО, Сахалинскую область, Ямало-Ненецкий АО, Свердловскую область. Данная группа регионов также перспективна для экспансии, так как имеет показатели выше средних по важным для рынка светопрозрачных конструкций критериям: инвестициям, росту строительства и т.д. На представленном сегменте наиболее высокий уровень прибыльности.

Сегмент 2. Малые и средние компании, банки, торгово-выставочные, развлекательные объекты и супермаркеты

Представленный сегмент наиболее многочисленный, спрос выше среднего формируется в шести регионах, средний спрос в шести регионах. Таким образом, к перспективным можно отнести 12 регионов. Из них:

• первая группа. Максимальные баллы по обоим параметрам набирают шесть регионов: Москва, Санкт-Петербург, Республика Татарстан, Тюменская область, Челябинская область, Республика Саха (Якутия). В данных регионах объемы продаж и темпы развития рынка максимальные, регионы наиболее привлекательны для иностранных инвестиций и развития среднего и малого бизнеса, строительство в 2—4 раза превышает среднероссийские показатели;

• вторая группа включает семь регионов: Самарскую область, Московскую область, Омскую область, Свердловскую область, Архангельскую область, Нижегородскую область, Сахалинскую область. Показатели развития в этих регионах превышают среднероссийский уровень. Они наиболее перспективны для увеличения доли продаж, так как привлекательность рынка максимальная, учитывая потенциал рынка, темпы его роста и более низкий уровень конкуренции, по сравнению с регионами 1-й группы.

Представленный сегмент наиболее многочисленный и перспективный для реализации поставленных целей.

Сегмент 3. Промышленные предприятия, небольшие торговые фирмы (киоски), государственные учреждения (реставрация) (низкий доход)

На данный момент промышленное производство развивается наиболее интенсивно в пяти регионах, темпы развития промышленности выше среднего – в четырех регионах. Таким образом, к перспективным можно отнести девять регионов. Из них:

• первая группа. Максимальные баллы по обоим параметрам набирают пять регионов: Санкт-Петербург, Томская область, Краснодарский край, Ленинградская область, Омская область;

• вторая группа включает четыре региона: Московскую область, Еврейскую автономную область, Ульяновскую область, Республику Мордовия.

Данный сегмент на сегодняшний день находится в начале своего развития и при условии продолжения экономического роста в России будет развиваться достаточно высокими темпами.

Показатели развития промышленности в этих регионах превышают среднероссийский уровень. Данный сегмент наиболее перспективен для реализации стальных светопрозрачных конструкций.

Сегмент 4. Жилищное строительство (новостройки, реставрация элитного жилья)

Рынок жилья после длительного периода застоя в большинстве регионов России начинает увеличивать медленно темпы роста.

Рынок жилья в 4—6 раз превышает среднероссийские показатели в двух регионах, темпы развития строительства жилых домов, в том числе элитных, выше среднего в 8 регионах Российской Федерации. Таким образом, к перспективным можно отнести десять регионов. Из них:

• первая группа. Максимальные баллы по обоим параметрам набирают два региона – Москва и Санкт-Петербург. Учитывая большой объем строительства элитных жилых домов, в которых применяются светопрозрачные конструкции: фасады, входные группы, лоджии и окна, – спрос наиболее высок;

• вторая группа включает восемь регионов: Московскую область, Самарскую область, Свердловскую область, Краснодарский край, Белгородскую область, Ростовскую область Воронежскую область.

Строительство жилья с использованием светопрозрачных конструкций только развивается, причем по оценкам экспертов, рост спроса в этом сегменте составляет 170—200% в год. Пока объемы его не велики по сравнению со строительством торговых, развлекательных объектов. Но данный рынок является перспективным и активно поддерживается как Правительством, так и государственными органами в субъектах Российской Федерации и является перспективным в стратегическом плане.

 

Контрольные вопросы

1. Алгоритм создания сбытовой сети.

2. Порядок расчета прогноза продаж на новый товар.

3. Алгоритм разработки прогноза продаж компании на плановый период.

 

Литература

1. Макэлрой Дж. Структурирование функции качества в автомобильной промышленности // Автомобильная промышленность США. 1989. № 1.

2. Макэлрой Дж. Построение дома качества. Почему и как структурирование функции качества распространяется в автомобильной промышленности // Курс на качество. 1992. № 1.

3. Салливан Л.П. Структурирование функции качества // Курс на качество. 1992. №3,4.

4. Хайзер Д.Р., Клозинг Д. Дом качества // Курс на качество. 1992. № 1.

5. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или Как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

6. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / под ред. О.П. Глудкина. М.: Радио и связь, 1999.

7. Акао Yoji, Kogure Masao, and Yasushi Furukawa. 1983. Seminar on Company-Wide Quality Control and Quality Deployment. Oct. 31—Nov. 3,1983. The Arlington Park Hilton. Chicago. Sponsored by the Cambridge Corporation and co-sponsored by ASQC.

8. Альтшулер Г.С. Алгоритм изобретения. M.: Московский рабочий, 1973.

9. Альтшулер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. Новосибирск: Наука, 1986.

10. Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества // Стандарты и качество. 1999. № 5. С. 81—86.

11. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Формирование и оптимизация сбытовой сети – основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. 2002. № 4.

12. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика. 3-е изд. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.

13. Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007.

14. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. М.: Вершина, 2006.