6.1. Взаимодействие различных структур компании при выполнении плана маркетинга
6.2. Типичные ошибки при проведении программ продвижения и варианты их устранения
6.3. Контроль реализации плана маркетинга и оценка его эффективности
6.4. Расчет оценки эффективности программы продвижения и отдельных мероприятий
6.5. Критерии оценки реализации программы, периодичность и формы контроля
6.6. Прогнозирование и расчет оценки эффективности мероприятий по стимулированию на примере нового продукта сокосодержащих напитков «BotaniQ»
На современном рынке возрастают темпы изменений маркетинговой ситуации для большинства продуктов и услуг. Важнейшим конкурентным преимуществом в таких условиях становится систематическое и комплексное маркетинговое планирование, позволяющее компании рационально распределить имеющиеся ресурсы и заранее подготовиться к возможным изменениям на рынке. Однако разработать план и начать его внедрение, это только начало работы. Для эффективного выполнения поставленных задач необходимо разработать процедуру контроля по ключевым показателям и понять, как будет рассчитываться и оцениваться эффективность запланированных мероприятий.
6.1. Взаимодействие различных структур компании при выполнении плана маркетинга
План маркетинга по продукту разрабатывается на основе комплексного изучения рынка, продукта, его емкости и рыночного спроса; уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, форм и методов сбыта; требований потребителей к товару, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке.
Основные разделы плана маркетинга представлены на рис. 6.1.
Часть 1. Анализ рынка продукта прорабатывается за 2—4 недели, при условии, что он проводится систематически. В документе данный раздел должен занимать не более 3—4 страниц.
Часть 2. Разрабатывается план маркетинга: все входящие в него политики (товарная, ценовая, сбытовая, продвижение, персонал). Затем мероприятия сводятся в единый план мероприятий и формируется бюджет, необходимый для достижения поставленной цели.
Часть 3. Согласование и доработка плана проводятся в течение 1—1,5 недели со всеми подразделениями, принимающими участие в реализации плана.
Часть 4. Презентация и утверждение плана маркетинга проводятся на общем совещании или собрании совета директоров компании, при необходимости план дорабатывается.
Часть 5. На стадии внедрения необходимо довести документ до всех исполнительных подразделений и разъяснить все возникшие вопросы, а также объявить о порядке исполнения, информирования и контроля.
Часть 6. На заключительном этапе разработки обсуждается периодичность контроля. На первых порах лучше это делать еженедельно или ежемесячно. Позже можно перейти к ежеквартальному контролю.
План маркетинга нового продукта (услуги) разрабатывается на основе проведенных исследований и сформированных планов и включает в себя следующие разделы.
Преамбула – здесь суммируются главные цели и рекомендации, содержащиеся в программе, делаются выводы и составляется резюме. Необходимо проанализировать итоги выполнения программы прошлого года: достигнуты ли цели, верно ли были выбраны стратегии, что сработало, а что – нет. Правильно сформулированные выводы из уже полученного опыта помогут избежать ошибок в будущем.
Рис. 6.1. Основные составляющие плана маркетинга
Анализ рынка продукта (сбор данных и их интерпретация) помогает понять, какое место занимает компания на целевых рынках, а также тенденции и прогноз ее развития с учетом следующих показателей:
• объема и динамики спроса и предложения;
• экспорта и импорта;
• уровня и динамики цен;
• интенсивности конкуренции;
• целей и мотивов покупки товаров;
• объема и характера услуг, необходимых для привлечения и удержания потребителей;
• объема ожидаемых продаж;
• расчетных рыночных долей предприятия на целевых рынках;
• принятой на целевых рынках системы реализации;
• форм и методов рыночных продаж;
• основных тенденций развития каждого из сегментов рынка.
Иногда в этой части программы приводится только текущая ситуация и краткий обзор рынков.
Товарная политика — политика в отношении разработки и продаж нового товара, широты ассортимента продаваемых товаров и т.д. Включает в себя определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики товаров, для чего приводятся следующие данные:
• планирование ассортиментного ряда выпускаемой продукции;
• анализ товаров-заменителей и аналогов на каждом сегменте рынка, наличие аналогов;
• степень соответствия продукции требованиям конкретных покупателей и потребителей данных сегментов рынка;
• контроль качества продукции, требования к послепродажному обслуживанию, организации поставок, упаковке продукции;
• патентная и юридическая защита и чистота товаров;
• затраты на НИОКР, на освоение товаров в производстве, сроки освоения нового ассортимента;
• известность товарной марки предприятия на каждом из сегментов рынка.
Сбытовая политика — стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.).
В данном разделе рассматриваются:
• требования к сбытовой сети на каждом сегменте рынка;
• организационная структура системы сбыта предприятия;
• уровень квалификации коммерческого персонала;
• опыт работы и наличие сбытовой сети предприятия;
• разработка вариантов сбытовых каналов и оценка эффективности работы существующей системы сбыта, возможность увеличения объема продаж при развитии каналов сбыта;
• лояльность посредников к предприятию;
• наличие финансовых ресурсов для создания системы сбыта; количество потенциальных потребителей;
• ключевые регионы продаж; предпочтения конечных потребителей;
• гарантийное и сервисное обслуживание клиентов.
Для разработки сбытовой политики применяется достаточно эффективный способ формирования и оптимизации каналов товародвижения, включая эксклюзивные методики поиска нового клиента по отраслям, разработку региональной сбытовой сети, выделение ключевых клиентов [1].
Ценовая политика — определение уровня цен по каждому товару и системы формирования скидок и наценок.
Принимаются во внимание следующие позиции:
• задачи ценообразования;
• мониторинг и анализ цен конкурентов;
• соотношение уровня цен на предприятии с уровнем цен конкурирующих организаций;
• зависимость спроса от цены товара (эластичность спроса);
• соответствие оптимальному соотношению между ценой и потребительской стоимостью товара;
• степень новизны товара;
• выбранная тактика ценовой политики;
• наличие аналогов или товаров-заменителей;
• выбор метода установления цен;
• соответствие цены новизне и качеству товара, сервисной политике и обслуживанию, престижу торговой марки предприятия, длине канала реализации, типу используемого посредника, характеру рынка (первичный или вторичный).
Направление ценовой стратегии отражает соотношение уровня цен компании и уровня цен предприятий-конкурентов на определенных сегментах рынка.
Периодически пересматривается положение товара на рынке. Здесь следует учитывать стадии его жизненного цикла и позиционировать продукцию соответственно в нижнем, среднем либо верхнем ценовом секторе по отношению к ценам товаров-конкурентов.
Благодаря единой ценовой политике на предприятии можно создать конкурентное преимущество – благоприятные условия для привлечения дилерских фирм и расширения сбытовой сети.
Ценовой политикой фирмы определяются следующие моменты:
1) условия и обстоятельства, при которых возможно применение скидок:
• схема предоставления скидок от объема;
• сроки и форма оплаты;
2) базовая цена, цена покупателя, цена конкурента;
3) кредитная политика: на каких условиях должны работать различные группы потребителей;
4) методика корректировки цен в ответ на внешние воздействия конкурентов с учетом инфляции;
5) уровень принятия решений на различных уровнях управления.
Коммуникационная политика — стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, план участия в выставках, ярмарках, рассылках образцов и др.).
Коммуникационная политика включает в себя:
• анализ и определение побудительных мотивов для организации рекламной кампании на различных сегментах рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.);
• предпочтительные и эффективные средства рекламы и информационные каналы по каждому из продуктов фирмы;
• особенности рекламной политики, план рекламных мероприятий;
• бюджет расходов на рекламу, распределение расходов по средствам (каналам) рекламы;
• выбор основных видов ярмарок и выставок для участия на плановый период;
• определение средств стимулирования сбыта, стимулирование посредников по сбыту;
• определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.
Наличие маркетингового плана означает наличие прогноза развития событий, наличие вех, которых следует придерживаться в своей повседневной деятельности, чтобы попасть туда, куда наметили. Отклонение от этих вех будет означать, что либо мы отклонились от намеченного пути, либо наш план оказался не вполне точным. В любом случае, наш план уже выполнил свою задачу – он просигнализировал о возможном отклонении от избранного курса.
В разработке и реализации данного документа участвуют практически все подразделения компании. Для закрепления зон ответственности разрабатывается матрица ответственности. Пример – в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Матрица взаимодействия при реализации плана маркетинга
При построении матрицы распределения ответственности: Р – руководит, принимает решение, утверждает;
О – отвечает за выполнение;
У – участвует в выполнении;
И – получает информацию.
6.2. Типичные ошибки при проведении программ продвижения и варианты их устранения
В процессе работы выявлены наиболее часто встречающиеся ошибки в планировании программ продвижения:
• бессистемный подход;
• смена основной цели/недостижимость цели;
• неверно подобранные маркетинговые инструменты для реализации плана;
• «негибкость» плана;
• отсутствие системы мониторинга;
• отсутствие учета поведенческого аспекта;
• отсутствие мотивации сотрудников;
• неверие в целесообразность планирования
Бессистемный подход — когда мероприятия по продвижению проводятся для решения возникающих проблем, а целостного комплексного плана не существует, либо для разных торговых марок разрабатываются отдельные планы и не сводятся в единый документ. В данном случае сложно все мероприятия выстроить в систему и не исключается дублирование или «провалы» во временных периодах продвижения.
Смена основной цели/недостижимость цели — план продвижения разработан, но меняется основная цель. В данном случае весь план придется выстраивать заново, так как цель для плана является фундаментом, на котором выстраивается вся пирамида продвижения. Если цель априори не достижима, то никакие мероприятия не помогут ее достичь. Рекомендация в данном случае: четкое прописание и оценка достижимости целей перед процессом планирования.
Неверно подобранные маркетинговые инструменты для реализации плана — в процессе планирования не учитывались типы покупательского поведения и жизненный цикл товара. В данном случае необходима корректировка в процессе реализации плана продвижения.
«Негибкость» плана — неприемлемость пересмотра мероприятий плана продвижения в компании, даже если изменилась ситуация на рынке. Для снижения данного риска необходимо разработать процедуру корректировки плана и регулярного мониторинга ситуации на рынке.
Отсутствие системы мониторинга — не дает возможности получать оперативную информацию о рыночной ситуации. В данном случае компания не имеет возможности оперативно реагировать на изменение ситуации.
Отсутствие учета поведенческого аспекта — не учитываются формальные и неформальные отношения сотрудников. Важно понимать с кем и когда можно согласовать мероприятия, к кому подойти за рекомендациями, с кого спросить результат.
Отсутствие мотивации сотрудников — если поставленная цель недостижима, либо мотивация сотрудников не согласована или не эффективна, будет достаточно сложно реализовать все запланированные мероприятия.
Неверие в целесообразность планирования — системный план был разработан в компании впервые, но результат не устроил руководителя. Снижается мотивация и вера в целесообразность планирования. Но необходимо учесть, что только на второй или третий раз (год), когда мы можем учесть все возможные риски, знаем специфику отрасли и поведение конкурентов, план становится более профессиональным в реализации.
6.3. Контроль реализации плана маркетинга и оценка его эффективности
Алгоритм контроля выполнения плана маркетинга зависит от структуры компании. В фирмах, имеющих маркетологов, данный процесс осуществляют специалисты по маркетингу. Там, где маркетологов нет, данную функцию выполняет коммерческий или генеральный директор.
Не достаточно согласовать и утвердить данный документ. После этого необходима скрупулезная работа по его внедрению:
1) копирование и рассылка утвержденного документа на все уровни управления в задействованные подразделения;
2) на первом этапе внедрения – еженедельный контроль реализации запланированных мероприятий, по прошествии двух месяцев – ежемесячный контроль;
3) проведение совещаний по ходу реализации плана, по решению возникающих проблем, на первом этапе не реже двух раз в месяц, затем – не реже одного раза в месяц.
Основные контрольные показатели реализации плана маркетинга по выведению нового товара
1. Достижение поставленных целей по объемам и маржинальному доходу.
2. Достижение заданного уровня дистрибуции.
3. Создание, расширение спроса.
4. Формирование позитивного имиджа нового товара, торговой марки.
5. Информирование потребителей о новом продукте, услугах.
6. Информирование о местах продаж товара.
7. Мотивация первых покупок.
Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.
Важный момент, на котором хотелось бы остановиться отдельно: разработка положения о плане маркетинга.
Без регламентирующего документа нет гарантии, что разработанный маркетинговый план будет выполняться в срок и качественно всеми задействованными в работе подразделениями. Как раз здесь и кроется опасность того, что поставленные цели не будут достигнуты. Работа по плану будет максимально эффективной лишь в том случае, если все взаимосвязанные мероприятия будут выполнены в комплексе. Поэтому, ослабив контроль, можно свести на нет все усилия по работе в рамках программы маркетинга. Таким образом, разработка положения является некоторой страховкой.
Еще один из важнейших моментов: убеждение ключевых менеджеров, объяснение и постановка целей по выполнению данной работы. Обязательное условие успеха – мотивация сотрудников для выполнения ими своих обязанностей.
Тем не менее, все действия должны быть регламентированы.
Положение о маркетинговом плане, разработанное и утвержденное на предприятии, состоит из следующих разделов.
1. Общие положения – здесь определяются основные термины, сроки планирования, принципы, на которых базируется разработка плана.
2. Цели и задачи плана.
3. Структура (формат) плана маркетинга.
4. Порядок разработки и утверждения – определяются сроки разработки и утверждения с указанием ответственных подразделений.
5. Регламент планирования – определяется период планирования.
6. Разрешение возникающих разногласий – устанавливаются порядок, сроки рассмотрения возражений и процедура их разрешения.
7. Контроль за исполнением плана – указывается порядок контроля, анализа, проведения уточняющих совещаний и подготовки аналитических отчетов с рекомендациями по корректировке плана.
В табл. 6.2 приведена примерная форма плана маркетинга. В рамках каждой политики: товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой прорабатываются мероприятия с указанием целей, сроков и ответственных, а также размером бюджета на маркетинговые мероприятия. Сводный вариант плана согласовывается и утверждается, а затем является официальным утвержденным рабочим документом компании.
Таблица 6.2
Форма плана мероприятий в плане маркетинга
Пример плана (программы) работы по достижению маркетинговой цели показан в табл. 6.3.
Особенности планирования зависят от каждой конкретной компании и могут иметь значительные отличия, однако можно дать некоторые общие рекомендации для составления хорошего плана.
1. Цели должны быть четко определены и не допускать неправильной интерпретации.
2. План должен быть простым для понимания.
3. План должен быть подходящим для компании. Он должен соответствовать имеющимся в организации возможностям и допускать определенную долю риска.
4. План должен быть выполнимым. Не следует разрабатывать программы, которые не будут приняты руководством, и выполнение которых выше имеющихся у организации возможностей.
5. План должен быть всесторонним и охватывать деятельность всех подразделений.
6. План должен быть гибким, чтобы приспосабливаться к любым изменениям внешнего окружения.
7. План должен включать график работ. У различных частей плана различные сроки выполнения, и временной контроль крайне важен.
8. План должен включать бюджет. Это важно для контроля за количеством и затратами. Он должен быть осуществимым не только с технической, но и с финансовой точки зрения.
9. Хороший план легче выполнить. В нем должны быть четко определены сроки начала и окончания работ и функциональные обязанности всех участников.
Таблица 6.3
10. План должен пересматриваться. В идеале следует проводить пробное выполнение плана. Если это невозможно, нужно проводить «перекрестную» проверку основных положений плана.
11. План должен быть написан. Очень важно, чтобы все положения плана имелись в письменном виде и были понятны всем исполнителям. Это облегчает выполнение плана и кладет его в основу последующей документации и необходимых ссылок или уточнений.
План маркетинга должен быть ясным и простым описанием ключевых рыночных тенденций; основных сегментов рынка, представляющих интерес; требований, предъявляемых на каждом их этих сегментов; способов, которыми организация собирается превзойти конкурентов в удовлетворении этих требований; четкой системы приоритетов маркетинговых целей и стратегий, а также итоговых финансовых результатов [3].
6.4. Расчет оценки эффективности программы продвижения и отдельных мероприятий
Методов оценки эффективности программ продвижения довольно много, однако, как ни применяй различные математические формулы, эффективность вложений в первую очередь измеряется относительно поставленной цели.
Например, необходимо поставить новый ассортимент в розничную торговую точку. Закупщик в торговой точке заинтересован не только в разнообразном ассортименте, но и в уходе с полок товара.
Один из вариантов – предложение провести промо-акцию в торговой точке: в формате «дегустация» или «подарок за покупку».
Рассчитывая эффективность акции как отношение произведенных затрат к объему продаж за время акции и неделю спустя, мы видим, что акция не окупилась. Затраты составили 10 000 руб., продукции продано на 9000 руб.
Что же в результате? Акция не эффективна?
Акция в данном случае эффективна, так как поставленная цель достигнута: продукция введена в торговую точку и в соответствии со стандартом мерчандайзинга представлена на полочном пространстве.
Кроме этого, с новым продуктом ознакомлено около 500 человек. В рамках страны, это конечно, незначительная цифра. Но в рамках данной торговой точки – это достаточное количество наших потенциальных покупателей.
Поэтому, к оценке эффективности всегда стоит подходить только с позиции четко поставленных целей.
Реклама продукции не имеет никакой иной цели, кроме позитивного влияния на процесс продаж какого-либо продукта: товара, услуги или группы товаров/услуг под какой-то торговой маркой (бренда). То есть, реклама лишь информирует потребителя о том, что в мире существует некий объект потребления, который ему, потребителю, нужен или может быть нужен.
Итак, реклама должна информировать потребителя о том, что продукт удовлетворяет какую-либо его потребность, т. е. соответствует его мотиву, который актуален на данном рынке.
Если реклама говорит потребителю, что через потребление данного продукта он сможет реализовать какой-либо свой мотив – потребитель однозначно заинтересуется, так как реклама обращается непосредственно к его внутреннему миру, к системе его потребностей, которая определяет всю его жизнь. Это первый критерий, которому должна соответствовать реклама, чтобы быть эффективной.
В наше время бренды проникли во все сферы жизни и заменили собой многие личностные ценности человека, на основании которых потребитель выстраивает свои отношения с окружающим миром. Бренды, как и ценности, теперь служат очень весомым критерием оценки, как нами окружающих людей, так и окружающими нас.
Поэтому реклама должна не только говорить о том, какие мотивы удовлетворит потребитель, но и о том, как он будет восприниматься окружающими.
Таким образом, вторым важнейшим критерием оценки рекламного сообщения является социальная приемлемость процесса потребления в глазах целевой аудитории. Важно не только то, что рекламируемый продукт способствует реализации мотива, важно также, будет ли этот процесс позитивно оценен группой, с которой себя соотносит потребитель, т.е. целевой аудиторией.
Рассмотрим примеры оценки и расчета эффективности маркетинговых мероприятий [2].
Эффективность – достижение наибольших результатов при наименьших затратах – характеризуется степенью достижения целей и является комплексной величиной, определяемой на основе следующих показателей:
• прироста объема продаж в абсолютном и относительном выражении;
• затрат на мероприятие в абсолютном выражении и на одну покупку;
• прибыли от мероприятия;
• рентабельности мероприятия;
• срока окупаемости мероприятия.
1. Оценка эффективности.
Скорректированный темп прироста = Темп прироста – Темп прироста в контрольных торговых точках
Если до, во время или после прохождения акции наблюдаются сезонные изменения спроса, их необходимо обязательно учитывать при оценке эффективности и сравнивать со средними показателями, рассчитанными, например, за 3 месяца.
Сложность оценки эффективности мероприятий в местах продажи обусловлена одновременным действием нескольких факторов, влияющих на объем продаж:
• изменение до, во время и после мероприятия цен выкладки ассортимента конкурентов;
• акции, проходящие в магазине в период до, во время и после мероприятия;
• проблемы с поставками рекламируемого продукта у конкурентов в целом и по видам;
• изменение цен, выкладки рекламируемого продукта и т.д.
Оценка эффективности POS-материалов (POS) различается в зависимости от продолжительности их размещения и действия.
«Постоянные» POS – фирменное торговое оборудование (стойки, монетницы И Т.Д.).
Оцениваются прибыль, рентабельность и срок окупаемости.
2. Оценка POS-материалов.
Рассчитанный срок окупаемости сравнивается с плановым результатом, при определении которого необходимо учитывать срок службы POS-материала. Плановый результат должен быть меньше или равен сроку службы материала.
В данном случае рассчитываются прирост продаж и прибыль от размещения.
Прибыль от размещения = Прибыль от прироста в месяц – Стоимость комплекта материалов в месяц – Затраты в месяц на размещение.
3. Оценка мерчандайзинга. Оценка эффективности мерчандайзинга проводится при его внедрении, расширении количества обслуживаемых магазинов, при внедрении или изменении системы премий.
Мерчандайзинг относится к числу мероприятий, которые имеет смысл проводить, если затраты окупаются в течение месяца. Соответственно, срок окупаемости не рассчитывается, а определяются показатели «прирост продаж» и «прибыль» от мерчандайзинга в месяц.
Прибыль от мерчандайзинга = Прибыль от прироста за месяц – Затраты на мерчандайзинг в месяц.
Величина прироста продаж зависит от качества мерчандайзинга и от того, насколько хорошо в магазине была построена система выкладки товара в целом и конкретного товара в частности до внедрения мерчандайзинга.
В последующие месяцы объем продаж должен увеличиваться. Целесообразно установить срок оценки эффективности мерчандайзинга – 3 месяца.
Прирост продаж = Объем продаж за 3 месяца – Объем продаж в месяц до мерчандайзинга х 3 месяца.
Прибыль от мерчандайзинга = Прибыль от прироста продаж за 3 месяца – Затраты на мерчандайзинг за 3 месяца.
4. Оценка «после акции». Прирост продаж «после акции» является основным результатом. Цель промо-акции будет достигнута только в том случае, если через месяц после акции объем продаж будет выше, чем объем продаж до акции.
Итоговая прибыль от акции = Прибыль во время акции ± прибыль-убытки в 1-й месяц после акции + Прибыль во 2-й месяц х Срок действия акции – Затраты на акцию.
Срок окупаемости промо-акции складывается из продолжительности акции и срока окупаемости после акции.
Срок окупаемости после акции = (Прибыль-убытки от акции во время акции ± прибыль-убытки в 1-й месяц после акции)/прибыль во 2-й месяц [2].
Также можно привести в пример основные группы эффектов, получаемых в результате проведения программ продвижения для удобства их оценки (табл. 6.4 и 6.5) [2].
Таблица 6.4
Показатели оценки экономического эффекта стимулирования
Таблица 6.5
Показатели оценки коммуникационного эффекта стимулирования
Таким образом, расчет итоговой эффективности затрат, должен проводится по обоим направлениям: с точки зрения экономической и коммуникационной эффективности.
Ниже представлены формулы расчета мероприятий по стимулированию продаж (рис. 6.2).
Рассмотрим для примера туристическую отрасль и, в частности, туристическую компанию «Олимпия».
На сегодняшний день туристическая отрасль в стране – наиболее активно развивающаяся. Ростуризмом выдано около 30 тыс. лицензий на туроператорскую и агентскую деятельность. Самые популярные направления – Турция и Египет, хорошо продвигаются на российском рынке другие азиатские страны за счет упрощения визовых процедур. Популярность туров в Европу растет медленнее, здесь основными привлекательными моментами являются экскурсионные и деловые программы. Очень сильный толчок получили такие направления, как выставки, семинары, деловые поездки и другие подобные мероприятия. Развивается рынок корпоративного отдыха. В России отдыхать выезжают уже целыми холдингами.
Рис. 6.2. Формулы расчета мероприятий по стимулированию сбыта
В 2005 г. суммарный оборот 50 крупнейших туристических фирм России вырос на 67%, достигнув отметки в 1899 млрд долл. Количество выездов за рубеж в России неуклонно растет с 1998 г. В 2004 г. количество поездок достигло 24,5 млн.
Главным направлением деятельности компании «Олимпия» (Германия) является разработка и продажа поездок граждан Германии в Россию.
Московское представительство компании выполняет следующие функции:
1. Въездной туризм (прибыль – результат деятельности германского офиса):
• организация приема туристов из Германии;
• решение финансовых вопросов;
• оформление регистрации для граждан Германии;
2. Выездной туризм (прибыль – результат деятельности московского офиса):
• продажа экскурсионных туров. Присоединение туристов к группам, комплектуемым германским оператором – компанией «Альфа»;
• продажа индивидуальных и групповых деловых туров; бронирование отелей и наземного обслуживания согласно запросу клиента, заказ осуществляется через германский офис «Олимпии» «Райзен»;
• оформление визы в Германию.
Авиабилеты: бронирование и продажа авиабилетов на российские и международные авиакомпании.
Дополнительные услуги:
• оформление медицинской страховки;
• бронирование туров в другие страны на основании агентских договоров;
• содействие в оформлении загранпаспорта.
Анализ результатов продаж туров московским офисом за период март—декабрь 2006 г. показал, что наблюдается существенный спад продаж на экскурсионные туры в Германию по сравнению с ситуацией за тот же период в 2005 г.
До августа 2005 г. компания практически не давала никакой рекламы в СМИ.
В буклете избыток ненужной информации и отсутствие необходимой.
Недостаточно рекламной продукции (буклеты отелей, карты).
Сайт в Интернете – скорее антиреклама компании: информация не структурирована, недостаточна, не обновляется.
Компания предприняла попытку продвижения на рынке в сегменте «деловой туризм».
Для стимулирования продаж в деловой сезон провели акцию по стимулированию, направленную на «деловых туристов». В среднем без стимулирования компания направляла 20 человек в месяц. С учетом программы стимулирования было запланировано поднять продажи до 40 человек в месяц. Программу было решено проводить в течение 2 месяцев.
Механика программы: при заключении договора на деловую поездку в Германию с 1 февраля по 1 апреля компания предоставляет 1 день проживания в выбранном отеле (не более 5 звезд) бесплатно либо перелет в одну сторону бесплатно (на выбор клиента).
При поездке от компании более трех человек менеджер по продажам за каждого клиента получал бонус в размере 50 долл.
Затраты на акцию: оплата проживания в гостинице составляет в среднем 200 долл, в день на человека.
Перелет в одну сторону также в среднем равен 200 долл.
Сделана почтовая и электронная рассылка по базе 5000 клиентов. Затраты составили 50 000 руб. с учетом листовки.
Около офиса размещена наружная реклама (штендер) с указанием акции и вдоль проспекта штендер, за 1 км до офиса. Затраты составили 30 000 руб.
Поездки от компании более трех человек спланированы в количестве не более 12 человек.
Итоги акции: компания за 2 месяца привлекла 85 клиентов с помощью проведенной акции. Общий оборот составил 212 500 долл. До акции оборот за два месяца составлял 120 000 долл.
Маржинальный доход компании составляет 42% общего оборота.
Таким образом можно рассчитывать эффективность всех мероприятий по стимулированию сбыта и промо-акций.
6.5. Критерии оценки реализации программы, периодичность и формы контроля
По ходу выполнения плана и использования имеющихся ресурсов, как финансовых, так и временных, необходимо оценивать, насколько ситуация, которую прогнозировали, соответствует реальной. В связи с этим необходимо определить периодичность контроля.
Далее, представлены основные показатели, которые можно включить в контрольный список критериев оценки выполнения плана.
Традиционные показатели плана маркетинга
1. Доля рынка, занимаемая предприятием, и ее динамика, %
2. Объем продаж, руб.
3. Маржинальная прибыль, руб.
Маржинальная прибыль = Объем продаж – Прямые издержки
(на производство).
4. Маржинальная прибыль по новым продуктам.
5. Маркетинговый доход предприятия.
Обычно измеряется как разница в объеме продаж, обусловленная маркетинговыми усилиями предприятия в течение анализируемого периода (динамика объема продаж).
6. Маркетинговая прибыль предприятия.
Маркетинговая прибыль = Маркетинговый доход – Освоенный бюджет маркетинга.
7. «Знание, потребление, лояльность».
8. Количество новых клиентов.
9. Показатели эффективности использования финансовых средств, выделяемых на маркетинг:
• число торговых сделок относительно числа проведенных коммерческих переговоров;
• доля административных расходов на маркетинг в объеме продаж и др.
Очень часто маркетологи рассматривают маркетинговый план как план расходов, но конечная цель деятельности компании – прибыль. Соответственно, любые маркетинговые затраты необходимо рассматривать как инвестиции, которые в конечном счете, должны привести к увеличению дохода и прибыли компании.
Периодичность контроля программы продвижения – не реже одного раза в квартал по представленным выше показателям.
Для того чтобы определить наиболее важные показатели оценки, рекомендуется воспользоваться следующим алгоритмом:
1. Определить стратегию, цели организации.
2. Сгенерировать длинный список индикаторов.
3. Сократить длинный список до оптимального количества.
4. Определить частоту оценки.
5. Выделить бюджет на проведение оценки коммуникационной эффективности.
6. Запланировать мероприятия по сбору информации, изменения в информационных системах.
7. Привязать индикаторы к системе мотивации.
8. Сформировать приборную доску для CEO.
9. Периодически пересматривать.
Обобщая сказанное, подведем итог: разработка и реализация программы маркетинга позволяет скоординировать деятельность подразделений и оптимизировать затраты по выполнению поставленных целей в рамках инновационного проекта. Но самое главное – получен не просто набор методик, а маркетинговая технология, которая позволяет достичь высоких результатов.
Заключение
Начало продаж нового товара и услуги, как правило, связано с большими надеждами на рост продаж и привлечение внимания клиентов. Но, к сожалению, надежды не всегда оправдываются. Товар не находит своего клиента, складские запасы растут и предположительно прибыльный проект не оправдывает ожиданий.
В чем причина? Неправильный выбор целевой аудитории, неприемлемые цены, неэффективная реклама, плохое качество товара, товар слишком нов для своего времени или время его уже ушло и т.д.
Вы сами может продолжить этот список и вспомнить множество примеров когда, казалось бы, успешные товары и услуги не пользовались спросом у клиентов. Заблаговременное проведение маркетинговых исследований, профессиональное маркетинговое сопровождение продаж нового товара и услуги, отработанные бизнес-процессы позволяют, используя простые маркетинговые решения и инструменты, обеспечить успех нового начинания. Результаты детального исследования рынка дают возможность определить целевые сегменты, рассчитать прогноз продаж новой продукции и оценить целесообразность нового проекта еще на ранней стадии разработки.
6.6. Прогнозирование и расчет оценки эффективности мероприятий по стимулированию на примере нового продукта сокосодержащих напитков «BotaniQ»
Для стимулирования продаж разработана кампания для дилеров: за покупку увеличенного на 25% объема продукции (накопительно за месяц) относительно прошлого месяца предлагается бонус в виде свободного продукта в размере 3% от закупленной партии в натуральном выражении того же ассортимента.
Допустим, компания закупила в прошлом месяце 100 000 коробок сокосодержащих напитков. Если ее закупки составят не менее 125 000 коробок, то бонус составит 3750 коробок. Базовая цена 1 коробки сокосодержащих напитков для дилеров составляет 200 руб. Прогноз по росту объема продаж составлен на основании имеющейся статистики и оценивается как 2 500 000 коробок. Без акции оборот в месяц составлял 1 800 000 коробок у 20 дилеров, которые принимают участие в акции. Об акции сообщалось дилерам посредством рассылки. Общие коммуникационные затраты на проведение акции (свободный продукт) по прогнозам составят: 75 000 коробок или 15 000 000 руб. По результатам проведения акции оборот вырос до 2 770 000 коробок.
Акция признана эффективной: достигнута поставленная цель и затраты не превысили 35% дополнительного дохода по акции.
Контрольные вопросы
1. Основные разделы плана маркетинга и порядок его разработки.
2. Методы оценки эффективности акций и программы в целом.
3. Основные инструменты и периодичность контроля плана маркетинга.
Литература
1. Малькольм М. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать. М.: Издательский дом «Технологии», 2004.
2. Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта. М.: Инфра-М, 2003.
3. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2004.
4. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практик. 3-е изд. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.