* * *

— Парень, ты готов?

— Думаю, да.

— Что значит «думаю, да»? Это же твой первый бейсбольный матч! Не упусти шанс.

— Я просто надеюсь, что не промахнусь по мячу.

— Помнишь, как мы тренировались? Просто сконцентрируйся на мяче! У тебя отличный пас. Если выбьешь мяч в аут — что ж, бывает, помни об этом. Просто выкинь это из головы и в следующий раз иди к базе для выполнения удара. Ты не можешь…

— Я знаю, не забивай мне этим голову. Ты уже это говорил.

— Видишь ли, единственный способ выиграть — это делать результативные пробежки.

— Знаю.

— Мы почти приехали. Как насчет того, чтобы включить отличную песню?

Я до сих пор помню эту автомобильную поездку на свою первую игру. Мне было семь лет. Отец был таким серьезным и поставил Eye of the Tiger, время от времени потрясая в такт кулаком. Когда мы приехали на стадион, он заставил и меня несколько раз ударить в воздух в ритме песни. Как пить дать, он хотел удостовериться, что я готов бить по мячу.

Думаю, Иона немного преувеличивает, но я действительно получал от этого удовольствие. Однако дальше случилось вот что. Мы добрались до поля, и оказалось, что я единственный родитель из поколения X, — все остальные бумеры. Я не сразу понял, что произнесенная мной речь — ну ладно, для одного Ионы — содержала одни только «не делай того, не делай этого».

Бумеры смотрели на ситуацию совершенно иначе, чем родители из поколения X. Тренер Роб тепло приветствовал Иону, наклонился к нему и, хлопнув руками по коленям, сказал: «Привет, парень, меня зовут тренер Роб. Добро пожаловать в Sidewinders. Как твои дела?»

Иона ответил: «Спасибо, хорошо. Я надеюсь, что сумею попасть по мячу».

Я тоже кивнул с видом умудренного опытом пожилого отца с серьезным выражением на лице. Ну знаете, этакий Крутой Парень. Тренер Роб ответил: «Парень, нет причин волноваться. По сути, когда ты заканчиваешь пробежку, то должен несколько раз замахнуться, прицеливаясь по мячу, пока не попадешь. Мы не делаем три удара. Поэтому не о чем и беспокоиться».

Я посмотрел на тренера Роба в надежде, что он вот-вот хлопнет меня по плечу, давая понять, что это просто шутка. Но он лишь улыбнулся и продолжил: «Это работает так: каждый в команде сначала должен выйти к бите, а затем мы найдем игрока в отдаленной части поля. Мы не должны…»

— Погодите, — прервал я его. — Каждый выходит к бите в каждом иннинге.

— Ясное дело! Разве это не отличная идея? — ответил он.

— Как насчет трех аутов?

— У нас нет трех аутов. Поэтому каждый получает шанс у биты.

Теперь я понял, что он не шутит, и онемел.

— И наконец, парень, — сказал он Ионе, — в нашей команде действуют такие правила: мы не пытаемся удержать счет, а просто получаем удовольствие от игры. Согласен? А сейчас отнеси свои вещи в комнату, а затем приходи на скамейку запасных знакомиться с товарищами по команде.

Когда тренер Роб пошел на поле, я осмотрелся вокруг, стараясь понять, как к его словам относятся остальные отцы. Но все они выглядели вполне счастливыми, сидя на раскладных стульях, читая газеты, отхлебывая кофе и ожидая начала игры.

Стараясь слушать, что говорит тренер, я одновременно краем глаза наблюдал за отцом: он был сильно удивлен. Я чувствовал неимоверное облегчение от того, что он ничего не сказал. Когда тренер ушел, отец пробормотал: «Ну ладно… Похоже, мы будем сюда ходить до января. Сделай все, что можешь». Затем он наклонился ко мне и прошептал: «Иона, не волнуйся… Я буду следить за счетом».

Это одно из моих самых дорогих воспоминаний, поскольку в такие моменты ты понимаешь, что все вокруг меняется. Для тренера Роба и многих отцов и матерей из поколения бумеров, чьи дети играли в команде, самое главное заключалось в поддержании высокой самооценки у их детей-миллениалов и создании впечатления, что все они — победители. Но для меня это стало отчетливым сигналом того, что я буду воспитывать Иону совершенно иначе.

Я не видел никакой проблемы в том, что некоторые беттеры покидали игру после трех страйков. Мне хотелось, чтобы наша команда победила, однако не все ее игроки действительно заслуживали призов. Как упоминалось в главе 2 «Мать и отец», родители из поколения X всегда пытались втолковать своим детям из поколения Z, что в мире есть победители и проигравшие.

Помимо родительского влияния поколение Z наблюдало за жесточайшей рецессией, когда многие их знакомые вынуждены были бороться изо всех сил, чтобы сохранить то, ради чего столь усердно трудились. Вдобавок им приходилось встречаться со многими миллениалами, полностью зацикленными на карьере и одновременно обремененными большими долгами. Будучи вынужденным поддерживать совершенно нереальные темпы преобразований, поколение Z чувствует очень сильное давление, равно как и нетерпеливое стремление быстрее продвигаться вперед.

Неудивительно, что у поколения Z высокий уровень мотивации.

Очень важно разобраться в ее причинах, чтобы лучше ее понимать и, что еще важнее, знать, как ею управлять.

 

Мотивированные победить

Одно из отличий между поколениями X и Z заключается в том, что последние более конкурентоспособны. В нашем национальном исследовании 72 % поколения Z заявили, что считают себя вполне конкурентоспособными по сравнению с людьми, выполняющими аналогичную работу. Миллениалам их родители-бумеры внушали, что если все работают вместе, то все делят ответственность за полученный результат и одного победителя в такой ситуации не бывает. В итоге выросло готовое к сотрудничеству поколение, умеющее работать в команде ради выполнения поставленной задачи. Когда миллениалы начали занимать руководящие должности, им пришлось научиться использовать готовность поколения Z к конкуренции, вместо того чтобы обвинять их в недостаточно коллективистском настрое.

Мэрилин Нельсон

Бывший председатель и СЕО сетей отелей Carlson-Radisson

Верите ли вы, что бизнес способен изменить мир к лучшему?

Да — 93 %.

Нет — 7 %.

Для тех, кто утвердительно ответил на предыдущий вопрос: почему да?

Наиболее распространенный ответ: бизнес способен добиться положительных изменений и сделать общество совершеннее.

Для тех, кто отрицательно ответил на первый вопрос: почему нет?

Наиболее распространенный ответ: жадность и коррупция.

В идеале они должны обернуть это качество во благо компании.

Если какое-то поколение и приветствует здоровую конкуренцию, то это бумеры, которым свойственно стремление бороться за место под солнцем. Они прекрасно понимают эту особенность поколения Z и умеют создавать конкурентную среду в качестве истинного мотиватора сотрудников.

Бумеры всегда считались наиболее конкурентным поколением. Во все времена они знали не только свое место в корпоративной иерархии, но и место в ней их коллег. Это была гонка к вершине карьерной лестницы, и чем выше вам удавалось забраться, тем меньше ступенек оставалось впереди. Это всегда происходило в условиях жесточайшей конкуренции!

Когда пришло время воспитывать собственных детей, бумеры решили, что непрестанная конкуренция — не лучший способ вырваться в лидеры. Поэтому внушали своим детям-миллениалам, что следует прилагать максимум усилий независимо от результата. Пока вы делаете все от вас зависящее, все хорошо.

Новая цель заключалась в том, чтобы использовать ваши таланты для общего блага, объединиться в команду и не беспокоиться о конкуренции друг с другом. Миллениалы еще в колледже привыкли к командной работе над проектами, за которые им иногда даже выставлялись коллективные оценки. Именно к этому мы пришли, наблюдая за работой тренеров вроде Роба, который не фокусировался на трех страйках или аутах, а уделял внимание организации командной игры.

Таким образом, завершилось создание знаменитого приза «за участие», в большей мере оценивавшего приложенные усилия, а не результат. Это могло сработать (или нет) на бейсбольном поле, но в офисе условному тренеру Робу пришлось бы нелегко.

Действительность такова, что на работе вы не получите больше трех страйков, далеко не каждому представится шанс на удар, придется беспокоиться из-за конкуренции со стороны коллег и уж точно постоянно следить за счетом на табло. Бумеры и поколение X упорно старались привить миллениалам стремление к победе в конкурентной борьбе, хотя от природы оно им не столь присуще. Многие спешат закатить глаза при виде миллениалов, спокойно реагирующих на поощрительный приз за 9-е место. Давайте не забывать, что они были не единственными обладателями таких призов и просто не знали другого мира.

Сегодня после выхода на сцену конкурентного поколения Z склонным к сотрудничеству миллениалам придется дважды подумать. Вручение представителю поколения Z приза за участие уж точно не произведет на него впечатления. В конце концов, наши родители первыми от них отказались. Родители учили нас побеждать. Они объясняли, как правильно выстроить систему целей и какие ресурсы потребуются для их реализации.

В то же время они учили нас умению проигрывать, объясняя, что если ты извлек из поражения правильный урок, то это уже само по себе победа. Однако, научившись проигрывать в бейсбол, мы не обязательно научились правильно воспринимать проигрыш на работе. Поколение Z хочет, чтобы менеджеры нашли время поговорить с ним о неудачах и помогли сделать правильные выводы, чтобы неудача не повторилась и в следующий раз мы добились большего.

Дэвид Фостер

Музыкальный продюсер, получивший 16 наград «Грэмми»

Считаете ли вы, что мир ждет благоприятное будущее?

Да — 70 %.

Нет — 30 %.

Объясните, почему вы отрицательно ответили на предыдущий вопрос (для тех, кто ответил «нет»)?

Топ-3 ответа:

Слишком много проблем, не находящих решения.

Загрязнение окружающей среды.

Мир преисполнен ненависти и жадности.

 

Демоны скорости

То, что молодое поколение движется более быстрыми темпами, чем предшественники, не новость. Это сказка, не раз звучавшая и ранее. Как только на сцену выходит молодое поколение, его сразу же обвиняют во всех смертных грехах — и говорят они не так, и ходят слишком быстро, и нетерпеливы до невозможности. В связи с темпами изменений и техническим прогрессом почти каждая отличительная черта поколения Z связана с его тягой к скорости.

Будь то синдром упущенной выгоды, стремление как можно чаще получать актуальную информацию или жизнь в мире фиджитал, где скорость загрузки стирает грань между реальным и виртуальным, — везде скорость очень важна. В речь шла о том, что поколение Z, видя, как быстро меняется мир, стремится возглавить эти изменения. В рассказывалось о его склонности делать все самостоятельно, а не ждать, пока это сделает кто-то другой.

А сейчас мы поговорим о том, что движение поколения Z вперед настолько стремительно, что управлять им становится проблематично.

Поколение Z просто создано для принятия молниеносных решений. Его стремление продвинуться вперед не оставляет времени на бесплодные раздумья. Представители этого поколения постоянно стараются делать все возможное, чтобы не сбавлять обороты. Как мы узнали из главы «Синдром упущенной выгоды», если человек не боится совершить ошибку, он понимает, что неправильное решение всегда можно пересмотреть и по-прежнему оставаться на переднем крае. Необходимость действовать в экстремальных условиях — далеко не всегда плохо.

Однако в ряде ситуаций слишком быстрое принятие решений неприемлемо. И менеджерам следует обратить на это особое внимание. Главная цель поколения Z — принять решение, а затем реализовать его. Для них это типично. Им сложнее представить, как можно забыть о работе или выйти из сети и спокойно спать всю ночь, в то время как информация устаревает.

Они могут лишить себя того, что могло бы стать их наиболее ценным активом, — собственного мнения. Одно дело — ответить на поставленный вопрос, и совсем другое — составить собственное мнение и предложения. Нам следует создавать для поколения Z культуру, стимулирующую и поощряющую формирование их собственного мнения, его обдумывание, обсуждение с окружающими и при этом не заставляющую их чувствовать себя вынужденными слишком быстро принимать решения.

Многие годы мудрые организации выделяли время на исследования размышлений. Более десяти лет Google отводила 20 %, а 3M — 10 % рабочего времени сотрудников на размышление и творчество… даже если это означало тупое созерцание стен офиса. Эти компании знают, что самые ценные идеи приходят именно во время отдыха. Они также считают, что это помогает формированию правильной корпоративной культуры. Ментальность нетрадиционного мышления укоренилась в культурах, поощряющих подобные инициативы. Как говорят в компании 3М, «…для творчества нужна свобода».

Инновации в действительности проходят в два этапа. Первый включает мышление, переосмысление и исследование, которые позволяют отдельным кусочкам мозаики соединиться. На втором появляется идея, на обдумывание которой вы не тратите слишком много времени, а просто выводите продукт на рынок. В случае с поколением Z главное — найти их оптимальный баланс.

Как бы круто ни звучали слова «время отдыха», мое поколение вряд ли воспримет их как нечто естественное. По сути, для мотивированного поколения Z любые размышления ассоциируются с неоправданным разбазариванием времени. И чтобы понять, что досуг — очень полезная вещь для появления реальных инноваций, нам понадобится посторонняя помощь.

Еще один «демон скорости» с учетом стремления поколения Z добиться успеха проявляется в том, что многие традиционные карьеры кажутся им слишком медленными, архаичными и не стоящими того, чтобы тратить на них время. Поколение Z совершенно иначе воспринимает те карьеры и возможности, которые, с точки зрения других поколений, сулили безопасность и защиту. Например, возьмем работу в сфере маркетинга. Если конкурентные бумеры прилагали массу усилий, чтобы устроиться на работу в компании с широко известными брендами с богатой историей, то поколение Z считает их скучными, стагнирующими и даже рискованными.

Бумер наверняка решил бы, что выиграл в лотерею, если бы его пригласили работать с брендом Cheerios, тогда как драйв поколения Z наверняка заставил бы их предпочесть новый бренд натурального продукта без сахара, насыщенного протеином и клетчаткой. Чтобы компании сформулировали новые ценовые предложения по тем товарным линиям, которые долгое время приносили им основной доход, на них должно оказываться давление. Однако поколению Z эти товарные линии кажутся слишком скучными.

Независимо от того, в каком бизнесе или с какими товарными линиями работают представители поколения Z, самый большой демон скорости — их собственная карьера. Мы все знаем, что ситуацию, когда сотрудник долгие месяцы и годы работал в одной должности, не требуя повышения, поколение X расценивало как медленную смерть, а миллениалы вообще считают тупиковой. Традиционалисты жили во времена, когда существовали жесткие рекомендации и указания относительно продвижения сотрудников по службе.

Вариант развития карьеры был всего один — снизу вверх. Например, начав с должности помощника и отработав пять лет, вы продвигались на позицию менеджера, где отрабатывали еще три года, потом вас повышали до регионального директора, вы трудились еще пять лет и т. д. Бумеры продолжили эту традицию, не имея иного выбора, кроме как двигаться по этой же траектории с заданной скоростью. Если кому-то не нравилось, его без проблем можно было заменить. Единственный шанс на ускорение процесса заключался в слиянии, расширении или поглощении компании, — тогда могла представиться возможность перескочить через какие-то этапы.

Затем пришло поколение X, которое и застало конец концепции работы в одной компании и одной должности до окончания трудовой деятельности, равно как и трудового контракта вообще. По сути, они столкнулись с утратой долговременных гарантий наемным работникам. Исчез стимул долго и упорно трудиться на одном месте. Те компании, которые не пересмотрели в связи с этим аспекты своей корпоративной культуры, вскоре обнаружили, что представители поколения X все равно продвигаются по служебной лестнице — только в других компаниях. Для миллениалов все это было еще более чуждо, поскольку, решая вопрос о повышении по службе, они учитывали не столько стаж работы, сколько владение необходимыми навыками и знаниями. В книге The M-Factor мы писали о том, что 82 % миллениалов, заявивших, что им не нравится работа, считали, что в их компаниях сотрудники слишком медленно продвигаются по карьерной лестнице.

А теперь на сцену вышло поколение Z, которое хочет двигаться, двигаться, двигаться! С одной стороны, мы все пытаемся удержать их на рабочих местах, инвестировав в их подготовку значительные средства. С другой — если они рассматривают приобретение новых навыков исключительно как способ движения вперед, это приводит к бесполезной трате ресурсов организации, в том числе и ее кадрового потенциала. Организациям придется постоянно обеспечивать возможности для роста и обучения, чтобы удержать их.

Несмотря на высокую мотивацию поколения Z, иногда следует нажимать на тормоза. Хотя очень многие лидеры опасаются увольнений миллениалов, но рекомендовать им притормозить — последнее, на что они решились бы. Да, поколение Z ожидает, что деловой мир будет лететь вперед с космической скоростью. Однако нет ничего предосудительного в том, чтобы время от времени напоминать им, что порой определенные действия требуют времени. При этом важно объяснить (а еще лучше — научить) почему. Но не стоит забывать, что они привыкли к прямому и откровенному разговору без прикрас.

Если мы, то есть поколение Z, поставили себе цель, то считаем, что готовы к ней идти. Это очень напоминает видеоигры, на которых мы выросли: если уж овладели каким-либо навыком, то переходим на следующий, более сложный уровень. Если мы освоили новые навыки, то нас смущает необходимость топтаться на месте.

Что касается карьерных ожиданий, то нашему поколению еще многое предстоит узнать. Самое главное — объяснить моим сверстникам, что можно двигаться вперед, даже оставаясь на той же ступеньке карьерной лестницы. Лучший способ сделать это — показать, каким образом новые знания и навыки помогут подготовиться к будущему и окупятся впоследствии. Тогда у нас не возникнет ощущения понапрасну потраченного времени.

Однако в той же мере, в какой наше стремление к скорости и мотивация создают проблемы для карьерного роста, они могут быть полезны при выводе продуктов на рынок. Мы знаем, что главная задача — победить в конкурентной борьбе, и имеем для этого необходимую подготовку и мотивацию. Нас приучили всегда искать более короткий и быстрый путь.

Мы одни из лучших специалистов по поиску идей, как выбрать правильный темп движения. И готовы предложить свежий взгляд со стороны. Если мы привыкли, заказав что-нибудь на Amazon, получать это в течение 24 часов, то только представьте реакцию кого-либо из моих сверстников, когда ему говорят, что одно лишь изготовление опытного образца займет не менее полугода. Возможно, так быть не должно.

 

Подготовка к путешествию

Если вы принадлежите к поколению, обладающему соревновательным духом и стремящемуся в быстром темпе двигаться вперед, то должны всегда находиться в наилучшей форме. Наверняка каждый слышал выражение: «Это марафон, а не спринт».

Мое поколение смотрит на свою карьеру как на марафон и одновременно спринт. Мы знаем, что должны продвигаться вперед максимально быстро и эффективно, но при этом понимаем, что будем двигаться долгое время. Мы не ждем выхода в отставку. Это означает, что мои сверстники как никто другой ценят здоровый образ жизни.

Конечно, когда вы молоды, вы чувствуете себя неуязвимым, но нас учили, что это не значит, будто наше тело не подвержено болезням. В книге The Sleep Revolution («Революция сна» [12] ) Арианна Хаффингтон пишет, что в моем возрасте человек должен спать 8–10 часов в сутки. Но это же нереально! Я должен вставать в шесть утра, значит, ложиться примерно между восемью и десятью часами вечера. Что-то не припомню ни одного знакомого, который бы укладывался в постель в десять вечера. Это одна из тех сфер, где поколению Z предстоит еще много работать, вернее, спать. Но мы не считаем, что окончательно проиграли.

Взрослея, мы не раз слышали предупреждения о том, что жир не так опасен, как сахар. Мы знаем, что Центры по профилактике и контролю заболеваемости прогнозируют: к 2050 году, то есть в зените нашей карьеры, у каждого третьего американца будет диагностирован сахарный диабет. Герои миллениалов и поколения X капитан Хруст и кролик Трикс превратились для поколения Z в своего рода наркоторговцев, сбывавших им сахар вместо кокаина. В опросе Нильсена 41 % представителей моего поколения заявили, что готовы платить более высокую цену за более «здоровые» продукты. Среди поколения миллениалов таких было 32 %.

Джимми Джон Лиаутод

Основатель и СЕО Jimmy John

Готовы ли вы работать дольше и тяжелее, чем ваши сверстники — рок-звезды из поколения Z, — ради достижения ваших целей?

Да — 88 %.

Нет — 7 %.

Мы видели шокирующие последствия отсутствия заботы о своем здоровье, и многие взрослые склоняли нас к выбору более здорового образа жизни. Наши родители из поколения X неизбежно сталкивались с проблемой охраны здоровья, и мы будем только наращивать усилия в этом направлении. Многие известные люди — от Мишель Обамы до Джейми Оливера — призывают нас вести здоровый образ жизни. Мы рассматриваем активные виды деятельности (например, спорт) как способ укрепления здоровья, а не просто игры.

Хотя подростковые годы обычно считаются временем экспериментов и безрассудства, для поколения Z это справедливо в меньшей степени, чем для других поколений. Кампании борьбы за здоровый образ жизни сделали свое дело, поэтому потребление алкоголя, наркотиков и курение сегодня находится на самом низком уровне за последние десятилетия.

Робин Коваль, СЕО и президент неприбыльной организации по ограничению курения Truth Initiative, а также соавтор книги Grit to Great («Железная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успеха»), прилагает немалые усилия, пропагандируя здоровый образ жизни среди представителей поколения Z. Truth Initiative, в прошлом известная как фонд American Legacy, популяризирует свободный от табакокурения образ жизни. Она была учреждена во времена поколения X, в первом десятилетии нынешнего тысячелетия. «Наша способность разбираться в особенностях каждого поколения позволяла нам успешно работать с их представителями. Для поколения X, — говорит Коваль, — были характерны протестные настроения. Наши месседжи фокусировались на том, как табачные компании завлекают их в свои сети, и они должны противодействовать этому, отказываясь от курения. Поколению Z мы предлагаем стать поколением, которое покончит с курением ради всеобщего блага. Кампания так и называется: “Покончим с этим!”»

Коваль продолжает: «Мы знаем, что поколение Z беспокоится о собственном здоровье и здоровье мира в целом, поэтому не удивлены, что оно реже демонстрирует рискованное поведение. Тем не менее у нас еще много работы. Мы должны найти способы тщательнее разобраться в особенностях психологии этого поколения, точно так же как мы это сделали применительно к их родителям из поколения X. Мы нашли несколько возможных подходов к решению данного вопроса, но лучшим, на наш взгляд, остается тот, который основан на склонности поколения Z искать, с кем объединиться ради реализации совместных целей, а не ради борьбы. Протест против институций сработал для поколения X, но не увлекает поколение Z. Им по душе идея стать поколением, покончившим с курением. И они стремятся к победе».

Поскольку сейчас поколение Z пополняет ряды рабочей силы, руководители прежде всего должны учитывать, насколько для них важно здоровье и хорошее самочувствие. Одних только привлекательных условий медицинского страхования и других компенсаций, а также комнаты отдыха будет недостаточно. Поколение Z очень трепетно относится к своей жизни и здоровью, поэтому будет требовать намного большего.

Представители поколения Z знают, что должны поддерживать хорошую физическую форму, если намерены участвовать в конкурентной борьбе и победить. Когда в ходе национального исследования их спросили, какие льготы и компенсации для них наиболее важны, они назвали медицинское страхование, причем даже спустя длительное время после увольнения.

Продовольственный фонд Джейми Оливера

Готовы ли вы начать революцию в области питания в вашем офисе?

Да — 61 %.

Нет — 39 %.

Они слышали страшные истории о старших поколениях, которые не имели медицинской страховки, и не желали повторять их судьбу. О многих льготах и компенсациях, касающихся охраны здоровья, предыдущие поколения могли только мечтать, а сейчас компании активно инвестируют в них, чтобы привлечь и удержать сотрудников из поколения Z. Чаще всего это обходится работодателям не так уж дорого, особенно учитывая выгоды от снижения текучести кадров.

Поколение Z уделяет большое внимание здоровью, и работодатели должны это иметь в виду, если хотят установить с нами контакт. Будь то членство в местном фитнес-клубе или открытие в компании тренажерного зала — мы обязательно это заметим. Даже выбор продуктов для кафетерия, предлагаемые на фуршетах закуски и качество воздуха в офисных помещениях не ускользнут от нашего внимания. Очень важна также возможность полноценно высыпаться. Кстати, в книге Хаффингтон «Революция сна» упоминается о колледжах и университетах, открывших специальные комнаты для сна. Возможно, это неплохая идея и для корпоративной Америки. Здоровый образ жизни — частая тема бесед дома и в школе. Поэтому вполне естественно говорить об этом и на работе.

Главный вывод из вышесказанного: руководителям лучше предлагать мотивированному поколению Z медицинские льготы и привилегии не как часть компенсационного пакета, а как неотъемлемую составляющую режима работы компании.

 

Индивидуалисты

— Я очень раздражен. Мне надо идти к Уиллу домой, чтобы закончить проект по экономике предпринимательства.

— И что тебе не нравится?

— Люк всегда опаздывает, Морган не понимает, о чем идет речь, а Заку вообще на все наплевать.

— Разве ты не можешь серьезно с ними поговорить?

— Это ничего не даст. Я просто зря потеряю время и заодно 20 % баллов, которые выставляются за проект. Было бы куда проще, если бы я мог выполнить его самостоятельно.

Один из уроков, усвоенных этим мотивированным поколением, заключается в том, что добраться до финишной черты куда проще и быстрее в индивидуальном порядке. Мы уже упоминали в , что 71 % поколения Z считает: поговорка «Если хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам» относится непосредственно к ним.

Стремление поколения Z к независимости не стало большим сюрпризом, так как в основном оно переняло его от своих родителей из поколения X. Последние росли при двух работающих родителях, причем нередко разведенных. Поколение X было самыми настоящими «детьми с ключом на шее», приходившими из школы в пустой дом и вынужденными самостоятельно о себе заботиться.

Усвоенную в детстве независимость они привнесли и в деловую среду, обнаружив, что причиной некоторых наиболее серьезных конфликтов с бумерами стало стремление выполнять работу в собственном темпе и пространстве. Бумеры установили столько правил и рекомендаций по выполнению тех или иных рабочих функций, что поколение X пыталось найти способы избежать этой бюрократии. Оно предпочитало держаться в тени. В результате бумеры, начавшие к тому времени занимать руководящие посты и стремившиеся контролировать подчиненных, чувствовали себя не очень уютно.

Марк Паркер

Президент и СЕО Nike

Чему поколение Z могло бы научиться у лучших спортивных команд?

Топ-3 ответа:

Командная игра.

Упорство.

Спортивное поведение.

Сначала поколение X завоевало дурную славу за неумение работать в команде, но со временем сумело наладить контакт с бумерами. Последние были готовы согласиться на невмешательство в текущую работу поколения X, когда точно знали, в чем состоит задание, как распределены функции в команде, какой срок реализации проекта, в каком формате надо представить результаты, каковы сроки промежуточных проверок и т. д. После этого сотрудники из поколения X могли временно исчезнуть из поля зрения и заниматься своими делами. По сути, через некоторое время бумеры привыкли к такому положению дел и оно им даже начало нравиться. Список их ежедневных обязанностей существенно сократился, так как можно было забыть о проекте до следующей плановой проверки. Бумерам потребовалось некоторое время, чтобы осознать, что отсутствие повседневного контроля не означает отрицание их авторитета; просто поколение X лучше работает, если предоставить им самостоятельность и не докучать излишним контролем.

Поэтому неудивительно, что поколение X постаралось привить своим детям дух независимости.

Конечно, в значительной степени это обусловлено родительским воспитанием, однако помимо этого стремление к независимости можно рассматривать как стратегически ориентированный способ функционирования. С нашей конкурентной натурой мы больше мотивированы работать индивидуально. Мы считаем групповые проекты скорее рискованными, чем эффективными, поскольку кто-то другой может оказать решающее влияние на их результаты. Это очень беспокоит мое поколение и меня лично. Независимость наших родителей из поколения X спровоцировала существенные проблемы на работе; то же самое может ожидать и нас. Все, что мы слышим о миллениалах, неизменно включает упоминания об их коллективистской натуре. Мы рассматриваем индивидуальную деятельность как стратегическую модель поведения, точно так же как миллениалы рассматривают в этом качестве работу в команде. Ни ту, ни другую модель поведения саму по себе нельзя назвать ни правильной, ни ошибочной — они просто взаимоисключающие. Миллениалы будут нашими непосредственными руководителями и могут расценить стремление к независимости как проявление неуважения.

Иона совершенно прав. Миллениалы любят коллективизм, и вряд ли им понравится независимая натура представителей поколения Z. Опять же, для нас это не будет сюрпризом. Бумеры воспитывали своих детей-миллениалов как командных игроков. Они старались привлекать их к принятию ключевых семейных решений — начиная от планирования отпуска и заканчивая покупкой дома. Они искренне стремились к взаимопониманию с детьми и вникали во все детали.

Однако они не задумывались о том, что произойдет, когда их коллективистски настроенные дети придут на рабочие места. Бумеры сумели приспособиться к самостоятельности поколения X и их привычке исчезать до следующей проверки. Зато миллениалы возникали на пороге кабинета своего босса чуть ли не каждые пять минут. Представьте себе иронию судьбы: бумеры часто жаловались на потребность миллениалов в постоянном контроле и присмотре, но ведь именно они их так и воспитали.

История повторилась, когда на сцене появились независимые представители поколения Z. Теперь, когда руководящие посты занимает поколение X и несет гораздо больше ответственности, поколение Z вернет их во времена молодости, когда они тоже стремились работать автономно. По иронии судьбы, поколение X жалуется именно на те качества поколения Z, которые само же в них и взрастило.

Учитывая, что история имеет тенденцию повторяться, мы могли бы извлечь из этого полезный урок. Миллениалы должны раз и навсегда понять, что поколение Z отнюдь не отвергает их или их команды. В то же время, будучи теперь руководителями, миллениалы могли бы потратить время на обучение поколения Z работать в команде. Персонал все более зависим от способности миллениалов к сотрудничеству. Однако это не обязательно сработает с поколением Z только потому, что сработало с миллениалами.

Подобно тому как бумеры в итоге свыклись со стремлением поколения X к самостоятельности, и миллениалы со временем примут поколение Z. Однако, как упоминалось в главе «Сделай сам», следует соблюдать осторожность, чтобы поколение Z не зашло слишком далеко. Оно более склонно к риску, чем поколение X. И вряд ли вам бы хотелось, чтобы оно исчезало из поля зрения, а через некоторое время в ходе очередной проверки выяснялось, что порученное вами задание превратилось в новую инициативу компании, которая уже абсолютно ничем его не напоминает.

 

На страже приватности

Будучи мотивированным, поколение Z выросло в убеждении, что чем тщательнее охраняется тайна приватной жизни, тем меньше препятствий встретится на вашем пути или, еще лучше, тем меньшее количество неприятностей вас ждет. Мой отец всегда говорил: «Даже рыба не попадется на крючок, если будет держать рот на замке». Отчасти это обусловлено взрослением в мире, где все труднее хранить, а порой и защищать личную информацию.

Когда люди слышат, что поколению Z свойственно особое стремление к приватности, то сначала удивляются, поскольку днями напролет видят нас уткнувшимися в телефоны и общающимися с людьми. Как тут утверждать, что мы стремимся к приватности? Да, мы постоянно общаемся, но очень разборчивы в выборе собеседников.

Отличный пример — Facebook. В свое время это была платформа, в создании и запуске которой участвовало множество миллениалов. Они делились информацией о своей жизни со всеми желающими, и сегодня в порядке вещей зайти в Facebook в любое время и тут же узнать, какого размера рыбу кто-то поймал, отдыхая в летнем домике, или каким вкусным оказался приготовленный к обеду жареный рис с креветками.

Наши родители из поколения X наблюдали, как миллениалы обнародовали слишком много приватной информации, а потом это вредило им на работе. Нам с детства внушали, что следует быть очень осторожными с тем, что мы публикуем и кто может это увидеть. Фактически, по данным аналитической службы сети JWT, 82 % поколения Z тщательно фильтруют информацию, размещаемую в социальных сетях. С 2012 года отчеты показывают, что присутствие молодежи в Facebook постепенно сокращается.

Поколение Z предпочитает создавать анонимный и приватный контент с помощью таких приложений, как Snapchat, Whisper, Yik Yak или Secret. Мы по-прежнему публикуем посты в сети, но весьма избирательно относимся к тому, кто их видит и на какой срок они размещаются. Получив задание расположить социальные платформы в порядке убывания степени их безопасности, представители поколения Z поставили Snapchat на первое место, а Facebook — на последнее.

Эд Нортон

Актер и общественный деятель

Если бы вам позволили самому распределять рабочее время, то какую его часть вы бы отвели на самостоятельную работу, а какую — на командную?

Работать самостоятельно — 55 %.

Командная работа — 45 %.

С одной стороны, стремление поколения Z к приватности застало остальные поколения врасплох, поскольку всем хорошо известна их общительность. Но с другой — это их качество весьма приветствуется. Бумеры и поколение X часто чувствовали себя неловко на утренних совещаниях по понедельникам, когда миллениалы делились пикантными подробностями бурно проведенных выходных.

Наше общенациональное исследование выявило, что 70 % поколения Z скорее поделятся личной информацией со своим домашним питомцем, чем с боссом. Вы можете спокойно заключить пари на то, что представители поколения Z не будут делиться интимными деталями о проведенном уик-энде, равно как и не разместят такую информацию в сети. Повторимся: нам накрепко внушили следить за тем, что мы обнародуем.

Помимо совещаний по понедельникам, стремление поколения Z к приватности может быть полезно и в других местах. Руководители намучились с миллениалами, объясняя им политику конфиденциальности компании гораздо дольше, чем предполагалось. Ходит масса историй о миллениалах, беспечно выкладывавших информацию о происходящем на работе в сети, где ее находили конкуренты. Вряд ли поколение Z знает, как склонность к приватности повлияет на их работу. Родители должны четко формулировать правила поведения и ожидания относительно своих детей, то же самое относится к их боссам. Преимуществом можно считать то, что инстинкт всегда диктовал поколению Z держаться в тени.

Сам по себе тот факт, что поколение Z очень дозированно делится личной информацией с окружающим миром, по сути, позитивен, но если это снижает активность обмена информацией внутри компании, это уже проблема. Конечно, одно дело, если молодежь не стремится выкладывать сообщения о частной жизни, и совсем другое — если они не делятся критично важной для выполнения работы информацией.

Поколение Z настолько мотивировано двигаться вперед, что компании должны внимательно следить за процессом накопления знаний. Мы уже сталкивались с подобным, когда бумеры достигли предпенсионного возраста. Почувствовав угрозу со стороны молодых сотрудников с меньшими претензиями к зарплате, многие бумеры поняли, что владение информацией — их козырь, и перестали ею обмениваться. Годами накапливавшаяся база знаний исчезла вместе с их выходом на пенсию, и у многих компаний не оказалось достаточных средств или времени на ее восстановление. Аналогично, если бумер внезапно увольнялся под влиянием чрезвычайных обстоятельств, то не находилось человека, способного его заменить, поскольку он был единственным хранителем уникальной информации.

Тяготение представителей поколения Z к приватности заставляет их верить в то, что они должны хранить информацию в секрете, вместо того чтобы распространять ее. Учитывая, что они более конкурентны, чем предшественники, они также должны чувствовать побуждение быть более релевантными. Нам придется контролировать склонность поколения Z скрытничать и устанавливать четкие требования к информации, которую они распространяют.

Еще одна причина контроля степени конфиденциальности информации призвана предотвратить попытки сокрытия представителями поколения Z своих ошибок. Да, мы помним, что они не боятся провалов. Тем не менее это не означает, что они стремятся всем и каждому о них рассказывать. Скорее, они хотят как можно быстрее о них забыть и двигаться дальше — в точности как после неудачного тестирования в школе.

Поколение Z отнюдь не склонно афишировать свои неудачи. Вспомните, что мы постим в социальных сетях. Преимущественно фотографии, нередко сопровождаемые броским заголовком и предназначенные главным образом для того, чтобы собрать побольше лайков. Если ожидаемой реакции нет, то готов поспорить: фотографию очень быстро уберут.

 

Приватная территория. Не входить!

Вероятно, наиболее серьезное влияние замкнутая натура поколения Z может оказать на организацию работы офисов. Молодое поколение переносит свое тяготение к приватности из виртуальной среды в реальный мир.

С приходом на рабочие места склонных к сотрудничеству миллениалов существенно изменился дизайн многих офисов. Исчезли перегородки между комнатами, кабинеты превратились в рабочие места, и многие активно приняли концепцию открытого офисного пространства. Бумеры, всю свою трудовую жизнь боровшиеся за отдельный кабинет с настоящей дверью или за место в углу кабинета, вынуждены были переехать в общее помещение со свободной планировкой, где офисы с дверью предоставлялись тем, чья работа предполагала конфиденциальность. Поколение X, ценившее любые двери, поскольку те означали возможность создать собственное рабочее пространство, вынуждено было приспосабливаться к новым условиям. Что касается миллениалов, то им это нравилось.

А что же поколение Z? Им это нравилось меньше. Согласно нашему общенациональному исследованию, 69 % представителей поколения Z предпочли бы собственное рабочее пространство, вместо того чтобы с кем-то его делить. Лишь 8 % изъявили желание работать в одном кабинете с коллегами или поддержали концепцию открытого офисного пространства. Дело не в том, чтобы подтвердить свой статус с помощью отдельного кабинета, а в нашей склонности быть в курсе событий и не посвящать в них других. По сути, 35 % представителей поколения Z скорее согласились бы одолжить коллегам свои носки, чем делить с ними кабинет.

Недавно после семинара нас пригласили на экскурсию по офису, и один из миллениалов сказал: «Как здорово, что у нас нет отдельных кабинетов! Только офисные пространства, где можно занять рабочее место, максимально соответствующее задачам текущего рабочего дня». Мне же казалось, что их офис больше напоминает зал ожидания в аэропорту. Однако особенно неловко я себя почувствовал, когда отец спросил, есть ли у них двери в туалетных кабинках.

Кейт Алпер — СЕО и основатель компании Nitrous Effect, специализирующейся на маркетинговых услугах, организации торжественных и развлекательных мероприятий и подборе персонала, — так комментирует эту проблему: «В нашем бизнесе мы нанимаем множество сотрудников из числа поколения Z. Одно из его самых больших отличий от других поколений — вполне толерантное отношение к многолюдным совещаниям коллектива в общем зале и стремление иметь личное пространство, когда приходит время засучить рукава. Многие спрашивают разрешения работать удаленно. Сначала мы думали, что они не нашли взаимопонимания с коллективом, но со временем поняли, что они просто хотят работать по-новому».

Блейк Майкоски

Основатель компании TOMS Shoes

Что бы вы изменили в организации труда в вашей компании?

Наиболее распространенный ответ: хотелось бы больше гибкости в вопросе графика и места работы.

Это не означает, что компании должны восстановить стены и прийти к заключению, что средства, инвестированные в концепцию открытого офиса, потрачены зря. На самом деле поколение Z получило возможность потренироваться работать в команде. Но, по всей видимости, понадобятся некоторые коррективы. Можно выделить поколению Z личное рабочее пространство или разрешить работать в другом месте и просто представлять готовый результат. Иногда можно разрешить им даже больше, чем отгороженный офис, — например, работать в ближайшем кафе или даже дома. И при этом стоит помнить: это не потому, что им не нравятся коллеги, а просто потому, что они предпочитают работать индивидуально.

 

Поддержка наставников

Учитывая, что поколение Z отличается высоким уровнем мотивации, оно всегда нуждалось в наставниках. Как и бумеры, проделавшие отличную работу со своими детьми из поколения миллениалов, поколение X тоже приложило немало усилий, чтобы научить своих детей коммуницировать. Большая часть детства и юности поколения Z пришлась на период спада в экономике, финансовой неуверенности и нестабильного рынка труда. К счастью, у них были родители из поколения X, показавшие им, как справляться с проблемами и получить доступ к нужным ресурсам.

Поколение Z привыкло к наличию наставника. Родители, учителя, дяди, тети, инструкторы, консультанты в колледже, ребе, священники, адвокаты, соседи и так далее, и тому подобное… Этому поколению повезло иметь рядом с собой взрослых, искренне заинтересованных в их благополучии. Мы знаем, что родители миллениалов формировали у них высокую самооценку. Конечно, поколение Z родители тоже поддерживали, но ни в коем случае не ограничивали их инициативу. Уже в молодом возрасте они стали очень самостоятельными. У них просто не было другого выхода.

Нельзя сказать, что мы особенно процветали в юные годы или наслаждались ими, — нам приходилось учиться выживать. Нам нравится рисковать, но при этом мы хотим быть подготовленными ко всему. Что нам очень помогало, так это то, что родители не пытались нас удерживать или защищать от жизни. Они поняли, что лучше всего предоставить нам максимальную самостоятельность, чтобы мы сами убедились, что не растеряемся в той или иной ситуации.

Несомненно, эта самостоятельность сослужила поколению Z хорошую службу. Однако они все еще новички на рабочих местах, и мы не должны об этом забывать. Успешно справляясь с повседневной работой, они не всегда знают, что делать, если дела плохи. Как менеджеры мы не должны ждать, пока ситуация зайдет в тупик; у нас есть что рассказать о случавшихся ранее кризисах и о том, что тогда предпринимала компания. Например, об открытии ею филиала за рубежом и последствиях этого шага. Чем лучше мы подготовим их к различным сценариям развития событий, тем увереннее они будут себя чувствовать в роли лидеров.

Если и есть что-то, чего не хватает лидерам этого поколения, так это определенной доли терпения. Неудивительно, что самым младшим представителям поколения неоднократно говорили о пользе терпения, но для поколения Z этот месседж особенно важен. Миллениалов очень воодушевляла роль лидеров, и они обладали неиссякаемой энергией. Их ориентация на сотрудничество, а не на конкуренцию позволяла им жить сегодняшним днем в гораздо большей степени, чем это могли (или хотели) себе позволить представители поколения Z. То, что остальные считают не слишком удачным третьим кварталом, поколение Z расценивает чуть ли не как смертный приговор.

Как мы уже говорили, высокий уровень мотивации сделал нас более конкурентными, независимыми и склонными к риску, равно как и подготовленными к быстрому принятию решений. Просто посоветовать поколению Z расслабиться и проявить терпение уже недостаточно. Возможно, нам труднее, чем другим, осознать тот факт, что определенные вещи требуют времени. Нам нужно объяснять, что некоторые достижения могут потребовать многих месяцев, а то и лет. Вместо того чтобы отказываться от нас по причине незрелости, научитесь управлять нашими ожиданиями. Полезно также подчеркивать и те меньшие по масштабам достижения, которые мы можем реализовать по ходу дела.

— Иона, угадай, кого мы с мамой встретили вчера вечером в кино?

— Кого?

— Тренера Роба. Помнишь его по бейсболу?

— Конечно помню.

— Он был отличным тренером.

— Правда? Даже притом что за весь этот год мы выиграли всего лишь две игры?

— Я думал, что был единственным, кто вообще следил за вашими результатами.

— Это уж точно! Папа, ты так привык над ним постоянно подшучивать!

— Знаю. Но хочу сказать, что каждый раз, садясь в машину, чтобы ехать на тренировку, ты улыбался до ушей! Тебя никогда особенно не волновало, выиграли вы или проиграли. По сути, вы очень быстро подружились с командой-соперницей.

— Вот уж никогда не думал, что ты когда-нибудь это скажешь.

— Надо же сказать о том, что следует научиться просто получать удовольствие.

Мотивированные представители поколения Z!

Учитывайте и приветствуйте стремление поколения Z к победе.

Помогите им сбалансировать их конкурентные устремления с умением играть в команде.

Поощряйте поколение Z признавать свои ошибки и обсуждать уроки, извлеченные из неудач.

Постоянно держите ногу на педали тормоза, чтобы помешать поколению Z двигаться слишком быстро и допускать критично важные ошибки.

Объясните молодым сотрудникам, когда стоит отступить и дать идеям и информации «отстояться».

Используйте готовность поколения Z быстро продвигать продукты и услуги.

Помогайте поколению Z постоянно учиться чему-то новому и подниматься по служебной лестнице, иначе вы его потеряете.

Предоставьте им льготы и компенсации, связанные с охраной здоровья и здоровым образом жизни.

Поручите поколению Z принимать меры по защите приватности, но при этом научите его, как и когда следует обмениваться информацией и сотрудничать.

Убедитесь, что поколению Z предоставлено как личное, так и совместно используемое пространство в офисе.