* * *

— Отец, Гремпсы подарили мне диск Канье Уэста на день рождения.

— Отлично.

— Впустую потраченные деньги, не находишь?

— Почему? Мне казалось, ты любишь Канье?

— Люблю, но не все песни. Лучше бы Гремпсы дали мне подарочный сертификат на iTunes, чтобы я мог скомпоновать свой плей-лист.

Мой отец прекрасно помнит, как покупал CD, зная, что вряд ли ему понравятся все песни, но надеясь, что понравится хотя бы большинство из них. Мое поколение составляет собственные плей-листы, а также коллекции видеоклипов с YouTube, постит фотографии, создает мультимедийные презентации и формирует персонализированный контент. Это и есть бизнес таких компаний, как Sound-Cloud, Spotify и iHeartRadio.

Как и все поколения, поколение Z столкнулось с подростковой неуверенностью, стремлением «найти свою игру» и одновременным желанием продемонстрировать свою уникальность. Есть вещи, которые никогда не меняются. Но поколению Z гораздо легче создать целую презентацию, которая выделяет их из толпы, ведь оно воспитывалось в высоко персонализированном мире.

Спросите бумеров, как они заявили миру о собственной уникальности — это были заплаты, нашитые на их джинсовые куртки. Спросите о том же представителей поколения X, и наверняка окажется, что они делали так называемые микстейпы (андерграундные музыкальные сборники), на что определенно уходило больше времени, чем сегодня на несколько кликов мышкой.

У моего поколения масса способов — от твитов в Twitter, постов в Instagram и страниц в Facebook — идентифицировать и персонализировать личный бренд и сообщить о нем миру. Это суперпросто! Все, что нужно сделать, — просмотреть мою ленту в Facebook, и через несколько секунд вы будете знать, что я люблю участвовать в соревнованиях по скейтбордингу и кроссфиту, носить стильную одежду, боготворю Minnesota Vikings, люблю рэп и кантри, уважаю Илона Маска и безумно увлекаюсь проблемами поколения Z. Если, проснувшись как-то утром, я вдруг решу, что мне больше не нравится Илон Маск, то все, что мне понадобится, — просто нажать кнопку DELETE. Мне не придется спарывать заплату, оставляя дыру на джинсовой куртке. Все доступные инструменты позволяли нам персонализировать свой бренд в очень юном возрасте.

От средств массовой информации до политики и вне ее поколение Z обладает беспрецедентными возможностями выбирать и контролировать свои предпочтения. Это прекрасная вещь, если использовать ее в благих целях.

Кроме того, поколение Z росло в эпоху принятия и поддержки, которая побуждала их персонализировать свой бренд и разделить его с миром. Многие вещи, указанные в профилях поколения Z, бумерам сегодня было бы не так легко носить, как заплаты на джинсовых куртках.

Мухтар Кент

Бывший СЕО компании Coca-Cola

Какими качествами, отсутствовавшими у предыдущих поколений, может похвастаться ваше?

Топ-3 ответа:

Технологическая продвинутость.

Открытость мышления.

Решимость.

Возьмем, к примеру, гомосексуализм. В наше время подросток, постящий символ радуги, — куда более распространенное явление, чем тогда, когда бумеры или даже поколение X были подростками. Тем не менее нельзя сказать, что в стране уже не осталось проблем, связанных с толерантностью.

 

В какой клеточке поставить галочку?

Нет смысла отрицать, что на данный момент достигнут колоссальный прогресс в отношении этнического и социокультурного многообразия на рабочих местах. По всей видимости, каждое новое поколение демонстрирует более высокий уровень толерантности, чем предыдущее. Поколение Z в этом отношении не исключение. В частности, 77 % его представителей утверждают, что уровень этнического и социокультурного многообразия в компании влияет на их решение о трудоустройстве.

Особенно примечательно то, что для этого персонализированного поколения понятие многообразия расширилось до новых пределов, а если точнее, то вышло за их рамки. Поколение Z настолько сосредоточилось на создании собственных индивидуальных брендов, что оказалось персонализированным в гораздо большей степени, чем ранее. Я помню, как в пору юности в многочисленных анкетах мне предлагалось определить себя, поставив галочку в одной из пяти клеточек: белый, чернокожий, азиат, латиноамериканец, другое.

Если бы подобный выбор моему поколению предложили сегодня, большинство из нас поставило бы галочку в клеточке «другое». Я бы еще хотел уточнить, что я еврей, высокого роста, Близнецы по знаку зодиака, увлекаюсь кроссфитом, тип личности — лидер. Мы идентифицируем себя настолько по-разному, что в анкете не хватило бы никаких клеточек. Например, в Facebook используется около пятидесяти различных определений гендерного статуса, поэтому, приходя на работу и заполняя обычную анкету, представители поколения Z чувствуют ограниченность выбора клеточек.

Нам не нравится принадлежность к одной из типичных категорий; мы предпочитаем сочетать и комбинировать. Самоидентификация носит индивидуальный характер. Просто поразительно, сколько компаний создают внутренние группы по интересам, потому что рассматривают их как место встреч людей с одинаковыми взглядами и увлечениями и даже способ дать им почувствовать себя в безопасности. Однако поколение Z стремится еще больше развить эту практику, увеличивая количество подобных площадок, а также участвуя в деятельности многих из них, а не только одной. Помимо таких характеристик, как раса, пол, религия, мы будем учитывать интересы, хобби, точку зрения и принадлежность к тому или иному поколению. Я надеюсь, топ-менеджеры позволят моему поколению взять на себя лидерство в этом вопросе.

Гиперперсонализация, характерная для поколения Z, выходит за рамки просто презентации их собственного бренда миру. Она находит другие пути реализации, включающие персонализацию существующих брендов и заточенных под них практик.

 

Эффект Amazon

— Иона, давай остановимся возле Foot Locker и купим несколько пар обуви.

— Нет, спасибо. Я сделаю это дома.

— Почему? Мы же совсем рядом. Это не займет много времени.

— В этом магазине нет того, что я хочу.

— Откуда ты знаешь? Ты же сказал, что хочешь Nike, а я знаю, что они ими торгуют.

— Торгуют, но я хочу сам разработать дизайн своих кроссовок. Это будет стоить ненамного дороже. Я просто зайду на сайт ; там можно выбрать цвет для чего угодно — от стелек и шнурков до лого.

Благодаря работе с большим массивом данных интернет-шопинг вселяет поколению Z ожидания, что торговцы проявят глубокое понимание их поведения и желаний.

Мне нравится, что при входе на сайт Amazon.com на мониторе появляется надпись большими жирными буквами: «С возвращением, Иона!» Затем они интересуются, понравилась ли мне моя последняя покупка — спортивные носки. Более того, меня спрашивают, не нужны ли мне шорты в тон для тренировок. Круто, правда? Понимаю, что это невозможно, но все равно кажется, что Amazon меня знает. Мы просто предполагаем, что компании нас знают и могут общаться с нами на очень личностном уровне. Колледжи и университеты могли бы у них этому поучиться и позаимствовать навыки общения с поколением Z, когда мы приходим к ним учиться.

Стандартное уведомление о зачислении на первый курс колледжа, начинающееся с пустой строки «вставьте имя и фамилию здесь», с моим поколением больше не работает. Например, в штате Айова абитуриентам рассылают ссылки на видеоклип, в котором репортер CNN сообщает отличную новость о том, что вы зачислены на первый курс. Все это преподносится в игровой форме, с музыкой и классным дизайном, а в конце всплывает в огнях имя везунчика. Такой подход не только высоко персонализирован, но и действительно забавен и трогателен.

Высокий уровень персонализации характерен и для дальнейшего обучения в колледже.

 

Так на чем ты специализировался?

Большинство из нас при выборе специализации в колледже в основном ориентируются на стандартный список предложенных курсов и ставят галочки напротив отобранных дисциплин. Но многим привыкшим к персонализации представителям поколения Z это не нравится, им подавай чистый лист, на котором можно составить собственный список. Иными словами, они хотят определить собственную специализацию. В конце концов, именно так они поступали со своими плей-листами, верно? В Северо-Восточном университете выяснили: 72 % поколения Z считают, что университеты должны разрешать студентам формировать собственный профильный предмет. Многие учебные заведения откликнулись на этот запрос и предлагают опцию разработки персонализированного профильного предмета с помощью куратора от учебного заведения.

Кто-то наверняка решит, что персонализация профильного предмета может стать легким способом получить диплом. Но это не так, поскольку требует длительного процесса согласования с последующей проверкой усвоенного материала в соответствии с установленными критериями. Вероятно, значительная часть работы выпадает на долю колледжа или университета, предложившего опцию персонализации.

Старший редактор по базам данных и интерактивам журнала Chronicle of Higher Education Джошуа Хэтч так комментирует ситуацию: «Высшее образование сегодня все больше ориентировано на предоставление образовательных услуг. То есть общая идея состоит в том, что студенты — это клиенты. В таком подходе есть свои плюсы и минусы. Плюс, что университеты теперь вынуждены задавать себе вопрос: “Как нам обслуживать студентов лучше?” Минус — при таком подходе преподавателям труднее справедливо оценивать знания. Ведь отстающий студент всегда может заявить, что его плохо обслужили».

Таким образом, если интернет-компании вроде Amazon или колледжи, в которых мы учимся, смогли внедрить личностный подход к обслуживанию, заставляющий нас поверить в то, что они нас знают, то для нашего поколения будет естественно ожидать аналогичного подхода и на рабочем месте.

 

Возможности персонализации на рабочем месте

У персонализированного подхода на рабочем месте долгая история развития. Когда в трудовую жизнь вступали традиционалисты, внимание обращалось на профессионализм и соответствие требованиям организационной структуры. Это была эпоха сборочных линий, где вся персонализация сводилась к тому, какое именно рабочее место в цехе вы занимаете и в какую смену выходите на работу. Если вы работали в офисе, то его организационная структура состояла из отдельных департаментов. Кроме того, существовала четкая иерархия продвижения по карьерной лестнице. Опять же, вся персонализация сводилась к тому, на какой ступеньке должностной иерархии вы находились.

К счастью, все эти организационные структуры уже сформировались к тому времени, когда 80 миллионов бумеров вышли на рынок труда, поэтому они точно знали название своей должности и уровень оплаты, а также свое место в организационной иерархии. С одной стороны, бумеры должны были вписаться в существующую организационную структуру. С другой — им требовалось найти способ как-то выделиться на фоне 80 миллионов сверстников. Начиная от свойств характера и количества отработанных часов и заканчивая тем, как им удавалось себя проявить, бумеры персонализировали свой стиль так, чтобы их заметили и, возможно, продвинули по карьерной лестнице.

Когда на рабочих местах стали появляться представители поколения X, им жесткая организационная структура сразу не понравилась, поэтому единственное, что им оставалось, — как-то выделиться на общем фоне. Увы, не в лучшую сторону. Карьерный рост для них мало что значил, поскольку им приходилось видеть многих, кто заплатил слишком высокую цену за успех. Персонализация в основном касалась борьбы за независимый статус, даже если при этом они не вписывались в установившуюся структуру. Больше всего проблем с представителями этого поколения возникало у государственных и военных организаций ввиду их забюрократизированности и регламентированности. Многие представители поколения X предпочли радикально решить проблему с независимостью и перешли в частный бизнес. Учитывая их количество (около 60 миллионов человек), это не казалось слишком рискованным. Пока 80 миллионов бумеров строили карьеру или увольнялись, поколение X знало, что всегда сможет найти работу.

Когда на рынке труда появилось около 82 миллионов миллениалов, оказалось, что им присуще так называемое чувство стаи. В отличие от независимого поколения X, миллениалы фокусировались на своей команде. Они считали, что вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено, поэтому объединялись в группы, чтобы выполнить порученную работу. Они не чувствовали особой потребности персонализироваться на рабочем месте, так как активно присутствовали в социальных сетях, где и самовыражались.

Теперь на рынок труда выходит поколение Z, и у нас большие ожидания относительно внимания к нашим чувствам и потребностям. Во-первых, мы потратили столько времени и сил на создание собственного бренда, что требуем от работодателей уважительного отношения к нему. Приведу пример. Допустим, неотъемлемая часть вашего персонального бренда — увлечение разработкой инфографики. Даже претендуя на вакансию, не связанную с творчеством, вы все равно будете надеяться, что работодатель найдет возможность включить разработку инфографики в ваши должностные обязанности. Однако нередко в отделе персонала компании у вас спрашивают только имя, какой колледж окончили, каков опыт предыдущей работы и семейный статус. Мы бы с удовольствием предоставили дополнительную информацию в надежде на то, что кто-то проявит к ней интерес. Я думаю, это круто, что у сотрудников Virgin Hotels есть собственная внутренняя сеть наподобие Facebook, где у каждого персональная страница. Там они размещают информацию о себе, включая любимые песни, видеоклипы, крутые прозвища и т. п. Фактически компания хочет познакомиться с вашим личным профилем. А поколение Z готово этой информацией поделиться.

Как я уже говорил, мы надеемся на определенный уровень персонализации. От названий должностей до карьерного роста, от подготовки и переобучения до организации обратной связи — все это мы хотим персонализировать. Одна вещь, о которой я беспокоюсь, обычно обозначается как предоставление полномочий. Я понимаю, как это может быть воспринято, ведь другие поколения, нанимая нас и руководя нашей деятельностью, не требовали такого уровня персонализации. Проблема в том, что «предоставление полномочий» вызывает множество негативных реакций. Часто это порождает разговоры о нежелании упорно трудиться или стремлении получить некие привилегии незаслуженно. Наша склонность к персонализации никак не связана с готовностью упорно трудиться, и уж кто-кто, а мы четко усвоили, что ничто в жизни не дается даром. И речь идет не о предоставлении полномочий, а о реалиях мира, в котором мы выросли. Как я уже упоминал, все вокруг, начиная с Amazon и заканчивая нашими коллегами, персонализируется в соответствии с нашими потребностями, поэтому нам кажется вполне естественным, что и работодатели тоже персонализируются. Но если это предположение ведет к появлению таких словосочетаний, как «предоставление полномочий», то мы, по всей видимости, выбираем не ту тропу. Мы надеемся, что распространение персонализации на работе принесет пользу всем сотрудникам, равно как и компании. Безусловно, обязательно найдутся люди, заявляющие, что в корпоративной Америке неуместно рассылать кандидатам стилизованное под CNN видео с предложением работы, однако никто не станет отрицать, что персонализация поднялась на совершенно новый уровень.

 

Привет, я работаю в должности _____

— Отец, у парня, который нас представлял, очень крутая работа!

— И какая же?

— Ниндзя лучшей деловой практики.

— Ты издеваешься?

— Ничего подобного, посмотри на его визитную карточку.

— И что же он делает?

— Он сказал, что ищет лучшие деловые практики для своих покупателей и партнеров. Я думаю, это звучит просто потрясающе!

— То есть, по сути, он работает в службе поддержки клиентов.

Это поколение отнюдь не приходит в безумный восторг, получив назначение на должность, которая значится в визитках большинства коллег. Поэтому, вместо того чтобы закатывать глаза от их наглости, попробуем встать на их место.

Если вы можете создать собственный профиль под любым именем, прозвищем или хештегом, то для вас вполне естественна возможность создать для себя должность, правильно? И не из-за желания продемонстрировать свою крутость или позабавить окружающих, а из-за стремления персонализировать свою должность так, чтобы казалось, что она уникальна и свойственна исключительно вам. Если ваши обязанности остаются прежними, то какая разница, как будет называться должность? Для поколения Z разница есть. Уникальность названия должности повышает нашу уверенность в своих силах и возможностях.

Именно к такому выводу пришел СЕО компании Nxtbook Media, работающей в сфере цифрового маркетинга, Майкл Биггерстафф. Он разрешает своим сотрудникам самостоятельно выбирать себе название должности. Правда, сначала новичок должен отработать как минимум месяц. Затем руководители садятся вместе с ним за стол и предлагают сформулировать название его будущей должности. «Мы хотим, чтобы они отчетливо понимали, в чем суть их работы, и исходя из этого сказали, как она должна называться, — говорит Майкл. — Мы обнаружили, что благодаря такому подходу усиливается связь между сотрудником и его функциональными обязанностями. Кроме того, если сотрудник сам назвал свою должность, то работа будет занимать больше места в его мыслях».

Сотрудник, обучающий клиентов работе с лицензированным программным обеспечением, называется «Инструктор по высокой науке». Секретарь в офисе? «Мастер разрешения конфликтов». Когда после месяца работы менеджер по продажам осознает, что продает нечто большее, чем просто продукты и услуги, он выбирает название «Гуру корпоративных решений». Что касается самого Майкла, то он видит себя в роли вдохновителя персонала на великие дела. Поэтому вместо стандартного «СЕО» предпочитает «Директор по вдохновению».

Майкл говорит, что молодое поколение ценит возможность персонализировать названия своих должностей и что некоторые представители поколения X и бумеров выступают против. С его точки зрения, «…мы не заставляем людей придумывать экстравагантные названия должностей, если они этого не хотят. Многие представители поколения X и бумеры действительно слишком долго и упорно трудились ради того, чтобы занять должность директора или инспектора. Поэтому для них гораздо важнее ее традиционное название. Я их понимаю».

«Но одно мы можем сказать наверняка, — продолжает он. — Создание персонализированных должностей очень помогает при найме новых сотрудников. Когда кандидаты слышат о возможности персонализировать название будущей должности, для них это становится чем-то вроде верхушки айсберга нашей корпоративной культуры и они хотят узнать о ней больше. Это дает представление о гибкости нашего подхода к выбору способов выполнения работы, и мы этим гордимся».

Рекрутинг касается не только сотрудников. Майкл использует персонализированные названия и для привлечения новых клиентов. «Я бросаю вызов каждому, кто утверждает, что не может этого сделать, потому что их отрасль слишком консервативна или клиенты не одобрят. По сути, я говорю им, что это принесет обратный эффект. Мы на собственном опыте убедились, что, представляясь клиенту как “Гуру корпоративных решений” или вручая визитку “Инструктора по высокой науке”, мы провоцируем все новые и новые вопросы и углубленную дискуссию о том, чем занимается наша компания и чем мы можем помочь клиенту в решении его проблем».

Итак, сначала надо подумать, каким образом персонализировать название вашей должности, а затем пойти дальше. Поколение Z стремится персонализировать и свои должностные инструкции. Согласно нашему общенациональному исследованию, 56 % его представителей скорее хотели бы написать должностную инструкцию для себя сами, чем получить ее стандартный вариант от компании. Опять же, эта инструкция не имеет ничего общего с реальными должностными обязанностями сотрудника, но зато позволяет нам верить, что мы предлагаем компании свои уникальные навыки и опыт. Зачем же из-за стандартной инструкции оставлять вне поля зрения некоторые из наших наиболее ценных качеств? К тому же подобный подход наверняка способен изменить весь процесс найма. Вместо публикации в интернете должностных инструкций для отдельных позиций менеджеры по персоналу должны были бы разместить описание потребностей компании, что наверняка привлекло бы внимание кандидатов из поколения Z и заставило бы их постучаться в двери. Ну а постучавшись, они могли бы сесть с работодателем за стол и составить идеальную, персонализированную и устраивающую обе стороны должностную инструкцию.

Давайте кое-что уточним: цель не в том, чтобы предоставить поколению Z возможность писать по своему усмотрению любые должностные инструкции для себя — у компании есть объективные потребности, и их необходимо учитывать, — а в том, чтобы удовлетворить его стремление к гиперперсонализации и заставить почувствовать ответственность за компанию. В дополнение ко всему (как будет сказано далее в ) многие навыки поколения Z скорее окажутся востребованными на стороне, но могут остаться незамеченными на работе. По словам Ионы, участие поколения Z в разработке должностных инструкций повысит шансы на то, что их уникальные навыки будут обнаружены и использованы на работе. Аналогично это поможет выявить слабые места, которые можно будет устранить при помощи инструкторов или курса переподготовки.

Итак, мы персонализировали название должности и даже должностную инструкцию. Однако страсть поколения Z к гиперперсонализации на этом не иссякает, а, наоборот, усиливается после того, как оно погружается в работу с головой.

 

Выбери себе приключение

Одно из моих самых любимых воспоминаний детства — как отец, укладывая меня спать, читал популярные детские книжки-забавы «Выбери себе приключение». Мне нравилось примерять на себя роль героя и принимать решения, от которых зависел исход игры. Теперь, повзрослев, мы по-прежнему хотим «выбирать себе приключение». Наше общенациональное исследование показало, что 62 % поколения Z предпочли бы составить собственный персонализированный план продвижения по службе, чем ждать, пока компания им что-то предложит.

Изложение плана карьерного роста с указанием названий занимаемых должностей в отдельных квадратиках показалось бы поколению Z столь же чуждым, сколь и допотопная факс-машина. От формальных планов построения карьеры начали отказываться еще несколько лет назад. По сути, это были родители нынешнего поколения Z из поколения X, которые боролись против организационной структуры и бюрократии, внедренной бумерами, стремясь персонализировать собственные карьерные планы.

Мартин Лютер Кинг III

Защитник гражданских прав и старший сын Мартина Лютера Кинга — младшего

Видите ли вы разницу между управлением и лидерством?

Да — 85%

Нет — 15%

Для тех, кто считает, что различие существует: в чем оно состоит?

Топ-3 ответа:

Лидерство — это качество… управление — должность или функция.

Лидеры делают… менеджеры говорят.

Лидеры вдохновляют и стимулируют сотрудников… менеджеры отдают распоряжения.

В некоторых сферах, таких как юриспруденция или бухгалтерский учет, сложилась непростая ситуация, поскольку там фактически существовал всего один путь продвижения по службе. Вы начинали как практикант на летних каникулах, потом вас брали в штат, затем вы дорастали до должности директора, а потом долго и упорно трудились, чтобы в один прекрасный день стать партнером. Когда поколение X и миллениалы убедились, скольких сил стоит получить этот статус, то вполне резонно заявили, что овчинка не стоит выделки.

Традиционалисты и бумеры действовали в том же ключе, поскольку не знали другого способа мотивировать и стимулировать сотрудников. К тому же их финансовая модель привязывалась к многоуровневой системе часовых ставок. Им требовалось выяснить, как обеспечить максимальную стоимость компании, если поколение X не желает быть партнерами. В условиях роста текучести кадров и сокращающегося притока претендентов на рабочие места этим традиционным отраслям приходилось приспосабливаться. Теперь в них появился статус «участник» вместо «партнер», что позволяет персонализировать карьеру.

Это хорошая вещь, потому что на сцену уже выходит мое поколение, и наше гиперперсонализированное мировоззрение заставляет предположить, что наша карьера также будет уникальной и персонализированной. Традиционные виды бизнеса, как, например, аудиторские фирмы, определенно стремятся нас привлечь, так как активно приглашают на должности стажеров на каникулах. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) полностью поддерживает идею персонализации карьеры. Они понимают: чтобы привлечь наше поколение, нужно разрушить стереотип о том, что к успеху ведет только один путь. Я уверен, что беби-бумеры или поколение X в те годы, когда искали работу, и представить себе не могли, что менеджеры по персоналу, ответственные в PwC за работу с выпускниками колледжей, заявили бы:

В PwC прекрасно понимают, насколько важны для вашей карьеры первые шаги после окончания колледжа, и осознают ответственность нашей компании за то, чтобы помочь вам реализовать долгосрочные карьерные цели — будь то в PwC или за ее пределами. Поэтому мы будем работать вместе с вами над планированием вашей уникальной карьеры, поскольку вы действительно единственный, кто знает, какой она должна быть.

Компании, активнее других нанимающие представителей поколения Z, уже усвоили, что персонализация карьеры обязательна. Кэти Уоткинс — вице-президент по обучению и развитию компании Panera Bread — объясняет: «Раньше, если вы приходили в Panera Bread стажером по розничной торговле, то для назначения на должность младшего менеджера следовало пройти шесть этапов. Но из опыта общения с представителями поколения Z нам стало понятно, что они хотят, чтобы каждого из них воспринимали как отдельную личность, отвергая все попытки объединить их в какие-либо группы. Теперь при планировании очередной рекрутинговой кампании наша цель — рассказать обо всех карьерных возможностях: в пекарне, буфетно-ресторанном обслуживании, доставке, производстве или в сервисных центрах. Мы хотим с ними вместе составлять план их будущей карьеры. Впереди нас ждет еще больше работы в этом направлении, но зато поколение Z будет чувствовать вовлеченность и брать на себя больше ответственности, поскольку их должностные обязанности персонализированы в соответствии с их пожеланиями».

В том, что поколение Z стремится к гиперперсонализации карьеры, есть свои «за» и «против». Напомним, что результаты исследования, проводившегося Университетом Дьюка, о котором мы упоминали в , говорят о том, что 65 % нынешних школьников из поколения Z будут работать на должностях, которых на данный момент еще не существует. У нас просто не будет иного выхода, кроме как научиться персонализировать рабочие места, так как мы не знаем, где работники будущего станут искать работу. Вместо того чтобы взять на себя труд выяснить это для поколения Z, следовало бы заручиться их поддержкой. Еще одно следствие фокуса поколения Z на гиперперсонализации карьеры состоит в том, что они не хотят попасть в ту же ситуацию, что и их родители из поколения X. При наличии такого большого количества бумеров в составе трудовых ресурсов многие топ-должности всегда были заняты. Поколение X, работавшее в организациях с формально определенными карьерными планами, искало возможность продвинуться на одну из вышестоящих должностей, понимая, что дальнейший путь перекрыт. Зная, что продолжительность жизни, а значит, и трудовой карьеры бумеров возросла, поколение X понимало, что те еще долго будут занимать свои должности. Видели бы вы, как оживлялся сотрудник из поколения X, когда его босс бумер приходил в офис с больным, усталым или изможденным видом. Шутки в сторону, поколение X достигло так называемого серого потолка.

Притом что миллениалы превышают по численности поколение Z, такая же ситуация имеет все шансы повториться. Однако ориентация на персонализацию карьеры может помочь последним уклониться от конкуренции или просто ее не заметить. Они просто выберут «собственное приключение» и разработают карьеру в иных направлениях — к другим топ-должностям или даже компаниям. Они смогут обойти серый потолок, потому что не видят его.

Наконец, еще одно следствие гиперперсонализированных карьерных планов состоит в том, что менеджеры могут сфокусироваться на результатах, показанных конкретным сотрудником, а не просто требуемых от человека на определенной должности. Слишком часто должностные инструкции и карьерные планы с течением времени становились настолько одинаковыми, что менеджеры попадали в ловушку справедливости. Как они поступали с одним сотрудником, так же должны были поступать и с другим. Они так и не сумели разграничить понятия «справедливость» и «равенство». Конечно, мы хотим со всеми поступать справедливо, но не стоит забывать, что не все равны по своему потенциалу и опыту. Чем персонализированнее карьерный план, тем больше стимулов у сотрудника достигать результатов, действительно соответствующих его способностям, и тем больше шансов на его индивидуальную оценку.

Но у стремления поколения Z к персонализации карьерного плана есть и негативная сторона: предыдущие поколения не всегда знают, как на него реагировать и оценивать. Потенциальный наниматель привык оценивать резюме сотрудника, который начинал стажером, затем дорос до помощника менеджера, затем — до менеджера. Потом он был назначен региональным вице-президентом, а теперь топ-менеджеру надо оценить, готов ли он (или нет) занять должность старшего вице-президента.

Однако если тот же потенциальный наниматель читает резюме, в котором написано, что сотрудник начинал с должности «ниндзя по деловым практикам», потом стал «королем информации», а затем «рок-звездой розницы», то у него могут возникнуть сомнения относительно следующей ступеньки в карьерной лестнице — может быть, помощник менеджера? Столь персонализированное резюме вполне подойдет для перехода на следующую должность в той же компании, но вот впишется ли такой сотрудник в более традиционную организационную структуру, сложно сказать, как и то, будет ли такое резюме вообще воспринято всерьез.

Это открывает нам еще одну негативную сторону гиперперсонализированной карьеры: насколько уважаемы такие сотрудники в деловой среде? Многие представители поколений X и миллениалов, решившихся на персонализацию карьерных планов, столкнулись отнюдь не с аплодисментами, а, скорее, с подозрительностью. Даже если ничего не говорилось вслух, они могли услышать следующие вопросы: «Вы не хотите быть партнером? Что с вами не так?»

Проблема в том, что поколение Z определенно приветствует персонализированные карьерные планы, и если какая-то компания не спешит принимать их на работу, то чаще всего они задают вопрос: «Что с вами не так?»

Таким образом, мы приглашаем их на работу, разрабатываем название их должности, потом должностную инструкцию и уникальный карьерный план, после чего наступает время чему-то их научить. Что происходит, когда гиперперсонализация затрагивает обучение и переподготовку?

 

Обучение поколения YouTube

— Эй. Я нашел для тебя отличный двухдневный семинар по программе Apple Keynote. Он проводится по выходным. Могу составить компанию, если хочешь.

— А это обязательно?

— Ты говорил, что собираешься заняться подготовкой наших Keynotе-презентаций. Я умею работать в PowerPoint, но не знаю Keynote.

— Да, собираюсь. Но для этого не обязательно идти на двухдневный семинар.

— Тогда как ты намерен освоить эту программу?

— Я просмотрел несколько видео на YouTube, и если не смогу разобраться в каких-то тонкостях, то зайду в магазин Apple за индивидуальной консультацией.

Когда речь заходит об обучении, поколение Z считает, что запоминать массу вываливаемой на нас информации неразумно. Мы просто выполняем задание до тех пор, пока не заходим в тупик из-за ее недостатка, а затем находим требуемые сведения и продолжаем выполнять задание. Наша цель — искать, интерпретировать и извлекать выгоды из информации по принципу «служебной необходимости». Так что поколение Z — это поколение, которое способно настроить свои запросы таким образом, чтобы получить исключительно необходимую для выполнения задачи информацию и ничего лишнего.

Определенно следует кое-что сказать по поводу бесполезности вываливания на поколение Z груды информации для запоминания. Кажется, куда эффективнее позволить им действовать их методами. Если требуется что-то знать, они остановятся и выяснят это. Однако упор на проблемно ориентированное обучение не работает, когда поколение Z нуждается в более глубоких теоретических знаниях о причинно-следственных связях или должно оценить ситуацию на расстоянии, чтобы понять, каким образом отдельные части головоломки взаимодействуют друг с другом. Видимо, ключевая проблема состоит в поиске баланса между общим направлением деятельности, которое задает компания поколению Z, и разрешением использовать индивидуальный подход к деталям.

Мы будем бороться против включения нас в группу сотрудников, слушающих длинные лекции сообща и осваивающих материал в одинаковом темпе. Как показало наше общенациональное исследование, каждый десятый представитель поколения Z заявил о готовности прочитать от корки до корки условия контракта на пользование ресурсами iTunes — лишь бы не ходить на формальный учебный семинар на работе.

Это не имеет ничего общего с нашей страстью к учебе. По сути, поколение Z готово с энтузиазмом учиться чему-то новому, особенно если это поможет продвинуться по карьерной лестнице. Скорее, это говорит о нежелании получать знания на длинных учебных сессиях, состоящих в основном из лекций, которые не допускают никакой персонализации.

Поколение Z стремится к гораздо большему; мы предпочитаем обучение, в ходе которого нас помещают в реальную рабочую среду, и если попадается нечто такое, чего мы не знаем, то мы это изучаем. Приходя на работу, мы хотим быстрее в нее погрузиться. Если нам надо что-то знать, то мы останавливаемся, усваиваем это и двигаемся дальше. Многие корпоративные курсы подготовки длятся днями, а то и неделями. В нашем общенациональном исследовании 56 % поколения Z считают, что такие программы должны быть рассчитаны максимум на один день или меньше.

Технологии определенно изменили способы обучения. Мы можем просмотреть обучающий ролик на YouTube, в нужных местах нажимая кнопки «стоп», «ускоренная перемотка вперед/назад», «проигрывать». Иными словами, мы можем персонализировать процедуру обучения любому предмету и самое главное — темп обучения. Мы также стремимся персонализировать способы подачи материала. Если вы лучше его усваиваете, когда слушаете лектора, то почему бы не включить видеоурок? Если предпочитаете его воспринимать в графической форме, то в интернете есть варианты и на этот случай.

Однако ошибочно полагать, что для успешного обучения достаточно лишь современных технологий и видео. Не забывайте, что, по данным нашего исследования, 84 % поколения Z предпочитают личное общение. Нам его всегда не хватает. Мы по-прежнему хотим общаться лицом к лицу. Причем не только с инструкторами, но и друг с другом. Ведь вряд ли удастся поделиться своими идеями через YouTube.

Наше исследование также выявило, что 73 % поколения Z хотели бы обучаться в индивидуальном порядке. Однако тут существует проблема в наличии ресурсов или времени на организацию такого обучения для всех новичков. Вероятно, идеальная организация обучения возможна в фиджитал-варианте, предполагающем сочетание личного общения с инструктором с использованием технических средств. Мы могли бы изучать базовый материал в удобном для нас темпе на компьютере, а также выполнять онлайн любые обязательные тесты. Затем нам предоставили бы возможность встретиться лично с наставником, чтобы уточнить кое-какие нюансы, углубить полученные на первом этапе знания и, что самое важное, получить рекомендации относительно того, как применить все эти знания на конкретном рабочем месте.

Брайан Никкол

СЕО компании Taco Bell

Как работодатели могут помочь вам удостовериться, что у вас есть необходимые навыки и подготовка?

Топ-3 ответа:

Предоставить инструктора или наставника, который порекомендовал бы мне нужные ресурсы.

Предоставить возможности развития внутри компании.

Предоставить помощь и возможность развиваться вне компании.

Когда представители поколения Z начали занимать рабочие места, компания Panera сделала еще одну разумную вещь — разбила обучение на несколько коротких этапов. Установлено, что продолжительность концентрации внимания поколения Z не более 8 секунд. Кроме того, его представители привыкли получать информацию звуковыми фрагментами. Кэти Уоткинс объясняет: «Предыдущие поколения могли воспринимать информацию на слух в течение пяти минут и более, но это не относится к поколению Z. Мы их теряем гораздо быстрее. Вместо того чтобы предлагать им одну напряженную обучающую сессию, мы разбили учебный план на как можно большее количество коротких занятий. Оказалось, что это повышает интерес поколения Z к учебе. Кроме того, так они ощущают удовлетворение от каждого пройденного этапа, а не один раз, от всего курса после его завершения». Еще одна новация в программе обучения специально для поколения Z касалась именно того, о чем говорил Иона. Компания нашла оптимальное сочетание компьютеризированного и стационарного обучения. Сначала стажеры проходят небольшой обучающий модуль на компьютере, а затем их прикрепляют к инструктору, который будет работать с ними бок о бок. «Модель “учеба — практика, учеба — практика” оказалась для поколения Z наиболее удачной, — говорит Уоткинс. — Они быстро усваивают материал, и нам удается удерживать их внимание. Затем они могут опробовать на практике то, что только что выучили теоретически, и это позволяет нам поддерживать в них увлеченность и уверенность. Они, конечно, позитивно воспринимают наши компьютерные модули, но определенно любят личное общение в процессе обучения. Наши инструкторы убеждаются в том, что материал действительно усвоен, и могут внести необходимые коррективы еще до того, как новый сотрудник приобретет вредные привычки, — ведь их гораздо труднее исправить впоследствии».

Независимо от того, есть ли в компании формальный отдел обучения и развития или просто с любого компьютера в офисе доступны перечни необходимых навыков и знаний, поколение Z неизменно захочет иметь наставника, который сможет ответить на конкретные вопросы. Прежде чем руководство впадет в панику из-за того, что ему дни напролет придется читать лекции, отметим, что поколение Z отнюдь не считает, что их босс — единственный, кто способен сыграть роль инструктора (подробнее об этом в ). Они готовы принять помощь от любого сведущего специалиста. В конце концов, они ведь росли в условиях широкой доступности всевозможных баз данных в школах, онлайн- и офлайн-консультантов и даже инструкторов, знающих ответы на узкоспециальные вопросы.

 

Хватит говорить обо мне — лучше поговорим о моей работе

Вопрос о том, как персонализировать обратную связь и оценку результатов работы сотрудников, уже периодически возникал. Для традиционалистов вся персонализация обратной связи выражалась в том, насколько громко орал на сотрудника начальник. В результате модель их рабочих коммуникаций сводилась к тому, что если руководство на тебя не кричит, значит, все в порядке.

Восемьдесят миллионов конкурентных беби-бумеров это уже не устраивало. Им требовалась какая-то система оценки деятельности каждого сотрудника и, соответственно, определения их рейтинга с тем, чтобы знать, кого продвигать на вышестоящую должность, а кому стоит прилагать больше усилий. Отсюда появились ежегодные интервью с сотрудниками. При подготовке к ним бумерам приходилось заполнять множество форм, различающихся по составу разделов и показателей, но в итоге им сообщали персональный рейтинг, отражающий эффективность их работы. В зависимости от рейтинга и определялись их карьерные перспективы.

Когда на сцену вышли скептически настроенные представители поколения X, они сочли эту систему недостаточно персонализированной. Их не так уж сильно интересовало точное значение своего рейтинга, поскольку их не устраивал количественный подход. Они хотели получить качественную оценку своей работы, а не просто сухие значения рейтингов. Кроме того, рейтинги определялись раз в год, а поколение X не могло понять, почему должно ждать до конца года, если проект завершен уже сейчас.

Не чувствуя активной обратной связи, они проникались мыслями о зря потраченном времени на реализацию проекта. Благодаря настойчивости поколения X, постоянно требовавшего более быстрой и полной оценки их труда, теперь мы подводим итоги работы раз в полгода, причем на таких собраниях преимущественно обсуждаются качественные показатели. Обратная связь стала более личностной и персонализированной.

Когда на рынок труда вышли миллениалы, они позитивно восприняли тот факт, что обратная связь касалась в основном качественных характеристик. Это поколение привыкло к долгим и обстоятельным беседам с родителями о своих делах. Проблема состояла в том, что большинство этих разговоров касались позитивных новостей, — то есть того, где и как миллениалам удалось отличиться. Привыкнув к столь сильному стимулу в повышении самооценки, миллениалы не были готовы к неприятностям на работе. Бумеры и поколение X, привыкшие давать положительную или отрицательную оценку во время ежегодных собеседований с сотрудниками, вынуждены были вести себя более сдержанно, поскольку негативная оценка повергала миллениалов в депрессию. То, что бумерами и поколением X воспринималось просто как обычный рабочий момент, миллениалы расценивали как личные упреки, — для них это стало чем-то новым и шокирующим. Они не привыкли к негативным отзывам, поэтому инструкторам приходилось немало времени потратить на то, чтобы ободрить их и убедить, что в целом все в порядке. Тем не менее после нескольких собеседований миллениалы уже не воспринимали негативные новости так болезненно. Кроме того, несколько раундов обратной связи дали им дополнительный толчок в плане их дальнейшей персонализации. Как для новичков они неплохо проходили промежуточные собеседования в течение года, но не останавливались на этом. Они не хотели получать от руководства формальную обратную связь и славились тем, что без стеснения стучались в дверь кабинета босса чуть не ежедневно просто для того, чтобы сообщить о своих успехах или проблемах. Их начальникам также пришлось приспосабливаться, и часто они жаловались на то, что оценка работы подчиненных-миллениалов занимает почти все их рабочее время. Иногда им даже приходилось устанавливать определенные рамки и договариваться о частоте общения с подчиненными. Миллениалы включали в понятие персонализации обратной связи еще и расширение круга тех, кто ее обеспечивал. Согласно стандартной практике в мире бизнеса, единственным человеком, дававшим развернутую оценку вашей работе, был ваш босс. Однако привыкшие к командной работе миллениалы решили привлечь к этому делу не только боссов, но и своих коллег, глав других подразделений, наставников и даже клиентов.

В настоящее время мое поколение ждет, что обратная связь на работе станет еще более персонализированной. Что это означает? Мы хотели бы получать ее даже не ежедневно, а несколько раз в день, и при этом она должна быть легко доступной и сформулированной в разрезе проектов, их этапов и даже отдельных заданий.

 

Современный формат обратной связи

Понятие о контроле за выполнением работы у поколения Z вовсе не такое, как у других поколений. Для последних это означает, что в промежутках между формальными собеседованиями по итогам работы руководство эпизодически ее оценивает. Если вы добились выдающегося успеха, то есть надежда, что кто-то его заметит и выскажется по этому поводу. Ну а если вы работаете плохо, это уж точно никто не оставит без внимания. В конечном счете все подобные комментарии используются в качестве основы для составления итоговой оценки на страницу-две, которую готовят к ежегодным или промежуточным формальным собеседованиям.

Скажите «мониторить» моему поколению, и мы подумаем о том, как наши родители контролировали нас 24 часа в сутки семь дней в неделю с помощью смартфона. Они всегда знали, действительно ли мы находимся у друга, как обещали. Мы вспоминаем о том, как ездили в Диснейленд с радиочастотным браслетом на руке, сообщавшим обо всех наших перемещениях. Мы вспоминаем о том, как iTunes мониторит все наши покупки и дает соответствующие рекомендации.

Поколение Z чувствует, что нас контролируют ежеминутно вплоть до самых мелких действий. Мы также знаем, что информация об этом записывается и сохраняется. Другие поколения рассматривают это как грубое вмешательство в личную жизнь, мы же просто привыкли. По результатам нашего общенационального исследования, 65 % поколения Z вполне нормально относятся к постоянному мониторингу их действий на рабочем месте.

В итоге, устраиваясь на работу, представители поколения Z воспринимают персональный мониторинг как доказательство того, что все, что они делают, постоянно отслеживается. В конце концов, когда они учились в школе, все так и было.

— Отец, можешь даже ничего не говорить. У меня С по биологии потому, что меня не было в городе и лабораторную работу по биологии я начал делать только два дня назад.

— Очень рад, что ты хоть что-то объяснил. Я сегодня зашел в школьный электронный журнал и был очень удивлен.

— Я знал, что ты удивишься. Проблему усугубило еще и то, что мой учитель тоже был за городом и проверил работу только сегодня. Если зайдешь в электронный журнал в пятницу, то увидишь, что оценка повысится.

— Хорошо. Кстати, я обратил внимание на то, что на прошлой неделе оценки по испанскому у тебя тоже пошли вниз.

— У меня все под контролем. Просто надо задержаться после уроков и встретиться с учительницей.

Частота и полнота родительского контроля за учебой школьников из поколения Z существенно повлияли на их ожидания на работе.

Если я хочу узнать, как идут дела у Ионы в школе, то просто захожу в соответствующее приложение, где выставлены оценки за домашнюю работу, баллы за тестирование, отмечены пропущенные занятия и общая сумма баллов по состоянию на сегодняшний день. Вот такого уровня достигла персонализация. Я могу даже ознакомиться с предстоящими Ионе тестированиями и домашней работой.

Прошли те времена, когда школьник раз в полгода караулил у почтового ящика, чтобы успеть вытащить оттуда табель до прихода родителей. Сегодня мы, родители, постоянно контролируем, что задано нашим детям и, более того, насколько успешно они с этим справляются, — конечно, при наличии Wi-Fi. Учителя первыми могут пожаловаться, что введение в систему необходимой информации — это огромный объем работы. Если они пропустят хотя бы один день, то обязательно найдутся учащиеся или их родители, которые начнут интересоваться судьбой оценок. Это большая работа и для родителей.

Но что происходит, когда Иона и его сверстники из поколения Z приходят на работу и обнаруживают, что там такого тотального контроля нет? Для некоторых из них это повод расслабиться в надежде на то, что этого никто не заметит. Многие почувствуют явное облегчение, избавившись от стресса постоянного контроля.

Однако большинство из нас будут чувствовать, что им чего-то недостает. Отсутствие постоянного доступа к персонализированной обратной связи может обусловить стресс, так как мы не знаем, насколько успешно действуем. Мы наверняка захотим достать из кармана смартфон и получить актуальную информацию о результатах нашей деятельности по состоянию на данную минуту. Хорошие новости заключаются в том, что в последнее время появились некоторые обнадеживающие новинки в программном обеспечении для проектного менеджмента, которое поминутно отслеживает выполнение отдельных этапов проекта. Ключевая задача поколения Z — считать это ПО не просто инструментом мониторинга сроков и степени выполнения проекта, но и способом обеспечения обратной связи. Не говоря уже обо всем остальном, поколению Z очень важно освоить эти программы, потому что они дают им уверенность в том, что их работу мониторят, а значит, менеджеры уделяют им должное внимание.

Пожалуй, многим это кажется излишним… и наверное, так оно и есть, но спросите учителей, и они сообщат вам, что такой уровень персонализированного доступа — не обязательно плохо. Это вырабатывает у учеников привычку к самоконтролю. Учителям больше не надо напоминать ученикам о сроке сдачи задания или указывать на то, что они отстают в изучении предмета. Эта информация доступна постоянно. Лучше всего то, что учащиеся часто заходят к ним обсудить свои результаты, что формирует у них проактивную позицию по отношению к учебе.

Как родитель могу сказать, что инструменты, предоставленные школой для мониторинга успехов Ионы в учебе, позволили мне действительно стать для него наставником и работать с ним в команде. Если у него возникали проблемы, мы всегда об этом знали и могли обсудить ситуацию. В нынешние времена темп работы очень высок, и знакомство поколения Z с основами самоконтроля очень полезно для его руководителей.

Как отмечает Иона, в технических системах, отслеживающих процесс выполнения и степень завершенности проектов, произошли прорывные изменения. Однако многие компании не торопятся их внедрять, поскольку считают слишком сложными и предоставляющими больше информации, чем нужно. Возможно, это и было правильно — до недавнего времени. Следующее поколение сотрудников уже привыкло использовать высокотехнологичные программы, обеспечивавшие им персонализированный доступ и частую обратную связь, касающуюся их успехов в университете. Можно предположить, что аналогичные системы применяются и на рабочем месте.

Одно можно сказать наверняка: мы должны установить уровень ожиданий поколения Z относительно того, как часто оно рассчитывает получать обратную связь. Прежде чем жаловаться на то, что поколение Z постоянно ее требует, следует вспомнить, в каких условиях оно росло. С использованием специальных приложений или без них, но работодателям придется создать динамичную систему обратной связи, которая бы срабатывала гораздо чаще, чем пару раз в год.

Чем чаще обновляется такая система, тем более персонализированной она нам покажется. Конечно, она может быть такой же высокотехнологичной, как системы, применяемые в школах и университетах, а может — достаточно простой, основанной на рассылке электронных сообщений, телефонных звонках или периодических визитах на рабочее место сотрудника. Хорошая новость для босса состоит в том, что мы вовсе не стремимся вести с ним длительные беседы. Мы хотим краткого и открытого обмена мнениями. Общенациональное исследование показало, что 67 % поколения Z спокойно относятся к контролю за их работой со стороны менеджера, но только если это занимает не более пяти минут.

Наконец, помимо того что гиперперсонализированная система обратной связи должна быть постоянно действующей и доступной, она должна также охватывать все ступени служебной иерархии вплоть до самого низа, — подобно вышеописанной системе подготовки молодых сотрудников из поколения Z в компании Panera. Чем больше менеджеры будут стремиться внедрить систему аудиоотзывов, тем релевантнее и удобнее в эксплуатации она будет для поколения Z. Длинные отзывы о нашей работе, охватывающие длительный период, хуже воспринимаются поколением Z, особенно если обратная связь срабатывает в виде формально проведенного собеседования спустя несколько месяцев после завершения проекта. Поколение Z предпочитает персонализированную обратную связь, поступающую по мере выполнения проекта или его отдельных этапов.

 

Эхо-камера

— Иона, ты читал статью, которую я тебе сбросил?

— Нет.

— Почему нет?

— Я ненавижу эту газету!

— Почему?

— Я не согласен с тем, что пишет этот журналист. Ты уже посылал мне его статьи и раньше. Он просто доводит меня до белого каления, поэтому я его не читаю.

— Именно поэтому я и послал тебе статью.

— Зачем? Чтобы довести меня до белого каления?

— Нет. Чтобы заставить тебя думать.

По мере изучения этого поколения и его гиперперсонализированного мира у меня постепенно возникали серьезные опасения как у родителя и у будущего работодателя.

Я наблюдал, как это поколение выбирает новости. Они могут персонализировать набор источников информации, которые соответствуют их конкретным идеалам и убеждениям. Их мир развлечений представляет собой целую экосистему лично ими отобранных источников. От подкастов и блогов до каналов YouTube и прочего — это те места, где они могут найти единомышленников. Религия, политика и даже бизнес — во всех этих областях обязательно найдется источник информации, способный подтвердить правильность их убеждений, даже если последние притянуты за уши.

Они живут в мире, который некоторые называют «эхо-камерой». В результате они, возможно, не так, как нам кажется, адаптированы к идеям, циркулирующим вне их «тоннеля». Обычно считается, что с возрастом мы начинаем мыслить по накатанной колее, а для молодежи характерно непредвзятое мышление. Если поколение Z постоянно слышит только те идеи, которые разделяет и с которыми соглашается, то рано или поздно им начинает казаться, что они всегда и во всем правы. Еще хуже то, что они начинают думать: не существует других точек зрения, заслуживающих внимания.

Одно дело, если их идеи вызывают бурные дискуссии с родителями, но что если это происходит на работе? Готовы ли работодатели к поколению сотрудников, которые уже обладают твердыми убеждениями, хотя на работе абсолютные новички?

Как родители и наставники мы должны быть уверены, что поколение Z способно воспринимать чужую точку зрения и понимать, почему собеседник думает именно так. Как мы все знаем, в ходе построения карьеры им не раз придется столкнуться с противоположными мнениями. Умение вести разговор и управлять ситуацией критично важно для успеха. Если они привыкли находиться исключительно в кругу единомышленников, то в случае появления людей с противоположными взглядами не смогут достойно защитить свою позицию или вообще не смогут что-либо сказать.

В результате это приведет к тому, что другие поколения обвинят их в неспортивном поведении или даже откровенной испорченности и назовут плохими переговорщиками. Нам следует поискать надежные способы помочь поколению Z выбраться из их башни из слоновой кости.

Пола Абдул

Певица и автор песен

Иногда довольно трудно, стремясь добиться успеха, оставаться верным себе и прислушиваться к своему сердцу. Насколько вам сложно совмещать успешную карьеру с преданностью своим убеждениям?

Одна треть опрошенных ответила, что не изменять своим убеждениям и строить успешную карьеру очень нелегко.

Вторая — заявила, что не видит в этом проблем.

Последняя треть не имела по этому поводу определенного мнения.

И компании, и поколение Z могут существенно выиграть от программ типа ротации, когда сотрудник постепенно знакомится с различными аспектами деятельности компании, работая на различных должностях. Очень эффективна смена рабочих мест на день. Деловая среда, которая способствует перекрестному обучению и позволяет сотрудникам скрыто наблюдать за работой коллег на разных участках, также доказала свою эффективность. Эти способы направлены на ликвидацию «туннельного зрения», характерного для поколения Z.

С одной стороны, поколение Z в большей мере открыто миру, чем любое другое в их возрасте. С другой — мир, персонализированный в соответствии с их вкусами и потребностями, может оказаться… довольно ограниченным.

Гиперперсонализированные весельчаки!

Смотрите глубже и разберитесь в персональных брендах поколения Z.

Персонализируйте процедуру рекрутинга.

Позволяйте сотрудникам самостоятельно формулировать названия их должностей.

Практикуйте персонализированные должностные инструкции.

Персонализируйте карьерные планы, чтобы использовать амбиции и сильные стороны сотрудников на благо компании.

Разрабатывайте целевые программы обучения, сочетающие самообучение с наставничеством в процессе общения.

Внедряйте новые способы отслеживания, обнародования, мониторинга, оценивания и распространения информации об эффективности деятельности.

Помогите поколению Z выбраться за пределы их самоуправляемой эхо-камеры и научиться воспринимать другие точки зрения.