Самосознание и умение управлять собственными эмоциями – один из компонентов эмоционального интеллекта. Второй компонент – осознание других людей и умение строить отношения с ними. Во второй части книги мы поговорим именно об этой стороне EQ.

Мы делаем умозаключения о мыслях и чувствах людей, опираясь на их внешнее поведение, поступки и слова, тон голоса и выражение лица. В главе 1 мы отметили, что наше восприятие подвержено искажениям и ошибкам и что практически невозможно понять, что происходит в голове других людей. Даже когда мы хорошо их знаем, мы часто ошибаемся.

Мы любим делать предположения, и одно из самых распространенных предположений и в то же время одна из самых фундаментальных ошибок – считать, что все «как я». Мы предполагаем, что наши мысли и чувства в конкретной ситуации соответствуют мыслям и чувствам других людей. Мы предполагаем, что они разделяют наши ценности, убеждения и мотивации. Мы предполагаем, что наше поведение во время общения обусловлено теми же внутренними стимулами, что и их поведение, и часто удивляемся, когда оказывается, что люди смотрят на мир совсем не так, как мы. «Как я» – распространенная проблема на собеседованиях. Нам проще строить отношения с людьми, которые похожи на нас, с тем же образованием и интересами, – но это не значит, что они лучше подходят для вакансии.

Наши предположения о людях определяют нашу реакцию на них. Наше поведение отправляет им конкретные сообщения, на которые они и реагируют. Либо это помогает развивать взаимопонимание и эмпатию, либо сокращает количество продуктивных взаимодействий до минимума. Этот процесс происходит быстро, зачастую бессознательно. Однако если сделать паузу и подумать, то можно сознательно выбрать ответную реакцию.

 

Чем вам поможет знание стилей взаимодействия

Зная стили взаимодействия, легче определить, о чем человек думает, и реагировать адекватно. Мы уже видели, что есть взаимосвязь между физической энергией и внутренними стимулами поведения. То есть если мы видим, что человек торопится, говорит и двигается быстро, использует рубящие жесты, то, возможно, он мобилизатор и стремится выполнить задачу в минимальные сроки. Адекватная реакция в данной ситуации – тоже двигаться и разговаривать быстро, показать, что вы осознаете всю срочность ситуации.

Точно так же, если мы видим, что человек сосредоточен и серьезен, двигается неторопливо, обдуманно, использует указывающие жесты, то, возможно, он навигатор и стремится прогнозировать дальнейшее развитие событий. Адекватная реакция в данной ситуации – замедлить свою речь, послушать, что он хочет сказать, и признать необходимость выработать согласованный план действий.

Если мы видим, что человек полон энтузиазма, у него экспрессивная жестикуляция, он стремится вовлечь людей в процесс, то, скорее всего, это энерджайзер, и его цель – вовлечь людей. Оптимальная реакция в данной ситуации – проявить энтузиазм, кивать в знак согласия и развивать его идеи.

Наконец, если мы видим человека спокойного, с открытой позой, который едва касается предметов и разговаривает тихо, то это синтезатор, и его потребность – интегрировать информацию. Оптимальная реакция – дать ему время, выслушать его, ответить на его вопросы и отложить окончательное решение.

Как понять людей

Мы постоянно улавливаем сигналы от окружающих, зачастую бессознательно. Если сделать этот процесс осознанным, то мы сможем более точно интерпретировать эти сигналы и грамотно реагировать, вместо того чтобы выдавать машинальную необдуманную реакцию.

Практика улучшает навыки считывания поведения окружающих людей.

Взаимопонимание

Во время общения обратите внимание на энергию человека и на его реакцию. Вы чувствуете себя на одной волне с ним или вы разобщены? Если вы чувствуете, что между вами мало общего, возможно, стоит скорректировать свой стиль, чтобы добиться взаимопонимания. Помните, что можете выбирать конкретную энергию. Начиная новое общение с нейтральной энергии, вы можете усилить или ослабить ее в зависимости от восприятия собеседника. Можно переместиться к инициированию, выбирая темп речи и движения, или перейти к реагирующему стилю, притормозив и сделав паузу. Это поможет достичь взаимопонимания.

Еще один способ эффективного общения – поставить себя на место другого человека. Мы склонны смотреть на мир со своей точки зрения (от первого лица). Но мы способны изменить перспективу и взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека (от второго лица). Иногда полезно смотреть со стороны на вас обоих (от третьего лица). Представьте, что бы увидел, услышал, подумал или почувствовал наблюдатель, глядя на ваши действия и слова. Взгляд от третьего лица, как скрытая камера, особенно полезен для решения конфликтов.

В главах 9–12 мы рассмотрим конкретные советы по общению с представителями каждого стиля взаимодействия.

 

Какие проблемы могут возникнуть между людьми с разными стилями взаимодействия

Многое может пойти не так, когда общаются люди с разными стилями взаимодействия. Например, каждый стиль принятия решений (у навигатора – обдуманный, у мобилизатора – быстрый, у энерджайзера – коллективный, у синтезатора – совещательный) может вызвать стресс и раздражение у представителей остальных трех.

• Навигаторы испытывают стресс, когда не знают, что происходит (например, когда мобилизаторы торопятся действовать без какого-либо плана, синтезаторы и энерджайзеры прелагают слишком много вариантов и идей). Им не нравятся совещания, где обсуждаются новые идеи, вместо того чтобы принимать решения; не нравится чувствовать давление других людей; не нравится, когда им не дают высказаться.

• Мобилизаторы испытывают стресс, когда ничего не происходит (например, когда синтезаторы и энерджайзеры изучают варианты, а навигаторы долго обдумывают курс действий). На совещаниях она расстраиваются, когда темп обсуждения слишком медленный – всё тянется бесконечно долго, люди отклоняются от темы, когда они не могут контролировать ситуацию или считают, что задачи не выполняются.

• Энерджайзеры испытывают стресс, когда люди не участвуют в процессе и не проявляют энтузиазма (например, когда навигаторы кажутся отстраненными, синтезаторы погружаются в размышления, а мобилизаторы вообще не слушают). На совещаниях им не нравится, когда их вынуждают что-то делать, если они не принимали участия в решении, и им не нравится, когда люди критикуют их идеи или проявляют пассивную реакцию по отношению к этим идеям.

• Синтезаторы испытывают стресс, когда у них мало времени для принятия решения (например, когда энерджайзеры создают атмосферу хаоса, мобилизаторы торопят с действиями, а навигаторы – с выполнением задачи). Им не нравятся совещания, где другие много болтают, а они не могут высказаться; им не нравится, когда люди торопятся принять решение, не проанализировав все последствия.

У людей с разными стилями разная энергетика и манера двигаться, и эти отличия тоже могут вызвать конфликт.

Джо (синтезатор) и его сын-подросток Джошуа (мобилизатор) шли по многолюдной станции метро, Джо впереди. Синтезаторы склонны двигаться не по прямой, а по кривой, от одной точки к другой, обдумывая информацию по пути, а мобилизаторы движутся прямо к цели. В итоге они разделились, и Джо пришлось искать сына; он злился, что Джошуа не шел за ним следом. А Джошуа пошел по самой прямой дороге и с нетерпением ждал отца, злясь на то, что тот где-то плутает.

В главах 9–12 мы поговорим о конфликтах и трениях, которые могут случиться между представителями конкретных стилей, когда поведение второй стороны вызывает у них негативные эмоции. Некоторые конфликты присущи всем стилям из-за разных предпочтений их представителей. Об этом в следующем разделе.

Конфликты между предпочтениями

Реагирование и инициирование. Умение контролировать физические условия и распределять время зависит от наших предпочтений – реагирования и инициирования. То, что подходит вам, не всегда подходит вашим коллегам и родственникам.

Директивность и информирование. Мы указываем или предлагаем? Эти предпочтения тоже могут породить конфликт.

Если вы предпочитаете директивность, но нужно добиться поддержки, можете использовать смешанную формулировку (сочетающую указания с информацией): «Будьте любезны, составьте протокол, нам нужно знать, к каким выводам пришло собрание».

Если у вас информирующие предпочтения, но нужно добиться от человека конкретных действий, тоже используйте смешанную формулировку (которая сочетает информацию и указание), чтобы человек знал, чего вы хотите: «Нам нужно знать, к каким выводам пришло собрание, так что составьте протокол, пожалуйста».

Как преодолеть конфликт

Когда мы чувствуем угрозу, примитивная часть мозга (миндалина) выдает реакцию «бежать или драться», прежде чем рациональная префронтальная кора успевает включиться в процесс. Конфликт может быстро перерасти из крошечного недопонимания в полномасштабный спор. Перечислим общие советы по решению конфликтных ситуаций, применимые для всех стилей взаимодействия.

• Повторите точку зрения собеседника своими словами, задайте вопросы, чтобы разъяснить его позицию. Тем самым вы проявите уважение к человеку, проверите, правильно ли вы услышали его, и получите время для обдумывания услышанного.

• После этого сделайте паузу, прежде чем высказать свою точку зрения. В своей речи используйте союз «и» вместо «но»: «но» отвергает всё, что было сказано до этого, а «и» ставит две позиции на один уровень, вместо того чтобы противопоставлять их (сравните воздействие двух ответов: «Да, но…» и «Да, и…»).

• Описывая поведение человека, избегайте слов «никогда» и «всегда», так как это, скорее всего, приведет к негативной эмоциональной реакции и эскалации конфликта. К тому же маловероятно с фактической точки зрения, что человек никогда или всегда делает что-то.

• Избегайте слов «должен» и «обязан», поскольку большинству не нравится, когда им указывают, что делать.

• Избегайте таких фраз, как «при всем уважении» и «я понимаю, что вы имеете в виду, но…», так как они сигнализируют о том, что вы собираетесь выразить несогласие.

• Если можете найти общий язык с человеком, обязательно подчеркните, что между вами есть хоть какое-то согласие.

• Не высказывайте возражений, лучше попросите дать разъяснение, ищите идеи и делайте предложения.

• Переключитесь с прошлого и настоящего на будущее – что мы собираемся сделать, как можно избежать этого в дальнейшем? Это поможет избавиться от злости во время спора [2].

• Взгляните на проблему с точки зрения другого человека – поставьте себя на его место, не нужно фанатично цепляться за свою позицию.

 

Позитивные моменты взаимодействия представителей разных стилей

У представителей каждого стиля есть общие предпочтения с остальными тремя, и это позволяет добиться синергии, когда назревает конфликт.

• Мобилизаторов и энерджайзеров объединяет склонность к инициированию.

• Навигаторов и синтезаторов объединяет склонность к реагированию.

• Навигаторов и мобилизаторов объединяет склонность к директивности.

• Энерджайзеров и синтезаторов объединяет склонность к информированию.

• Энерджайзеров и навигаторов объединяет нацеленность на процесс.

• Синтезаторов и мобилизаторов объединяет нацеленность на результат.

Эти предпочтения могут стать общей платформой и основой для взаимопонимания, которая позволит развивать более прочные связи.

Если будете копировать энергию другого человека и проявлять уважение к его внутренним стимулам, то вы сможете выстроить связь. Подробнее о том, какое поведение вызывает позитивные эмоции у представителей каждого стиля взаимодействия, см. в главах 9–12.

В главах 4–7 мы отметили, что наше поведение во время общения отчасти определяется потребностью повысить самооценку. Мы эмоционально привязаны к нашим стимулам и убеждениям и, когда чувствуем, что главные из них не ценятся, считаем это угрозой самооценке и реагируем так, что можем разжечь конфликт. Знание стилей взаимодействия помогает ценить позитивную мотивацию и благие намерения, обусловливающие поведение людей, даже когда их воздействие на нас кажется негативным. Посмотрите еще раз таблицу из главы 3 (таблица 3 в Приложении), чтобы вспомнить внутренние стимулы и убеждения людей с разными стилями взаимодействия.

Мы судим о людях по внешнему поведению, стараемся угадать их намерения, но между намерениями и реальным воздействием поведения наблюдается существенное различие. Вот почему так важна обратная связь – она позволяет проверить, соответствует ли воздействие, которое мы оказали на человека, нашим намерениям, а если нет, то можно скорректировать свое поведение. Мы склонны судить о себе по своим намерениям (хорошим), а других – по их воздействию на нас (плохому).

Помимо всего прочего, потенциальная синергия между стилями наблюдается, когда они эффективно совмещаются друг с другом. Каждый стиль привносит что-то важное в атмосферу рабочей команды, или семьи, или компании друзей. Стиль мобилизаторов и синтезаторов – сосредоточенность на результате или задаче, энерджайзеров – стремление вовлечь людей, а навигаторов – нацеленность на процесс планирования. Это ингредиенты высокоэффективной команды (или счастливой семьи).

Важный навык в сотрудничестве с людьми – умение действовать так, чтобы они сохранили чувство собственного достоинства и здоровую самооценку.

Проявите уважение к их точке зрения, подумайте, что обусловливает их поведение, и покажите, что вы цените их вклад, – это ключ к построению позитивных отношений с ними.

Конкретные советы о том, как жить и работать с представителями различных стилей, см. в главах 9–12.

 

Умение считывать физические и вербальные сигналы, посылаемые вам в процессе общения, поможет точнее определять предпочтения людей, их мысли и чувства, грамотнее выбирать свою реакцию, чтобы дать им возможность реализовать их стимулы и потребности.

В этой главе вы найдете советы о том, как адаптироваться к навигаторам и выстраивать взаимосвязи с ними. Напомним их характеристики.

 

Как добиться взаимопонимания

Взаимопонимание – первый шаг в построении отношений, зачастую мы делаем его бессознательно. Легче добиться взаимопонимания с людьми, которые похожи на нас, так что, если человек отличается от вас по стилю общения, можно выстроить отношения, корректируя свой стиль и подстраиваясь под этого человека.

Общаясь с навигаторами, следует:

• быть спокойным, выражаться прямо, сразу переходить к сути дела;

• быть сосредоточенным, не отвлекаться от темы;

• притормозить и послушать их;

• подчеркнуть основные этапы и ключевые точки;

• обсудить цель и план действий;

• обдумать всё заранее, не тропиться с выводами.

Помните, им нужен план действий, чтобы достичь желаемого результата.

На этапе достижения взаимопонимания мы бессознательно считываем сигналы других людей и начинаем чувствовать, нравится нам человек или нет, и насколько нам комфортно с ним. В таблице показано, какое впечатление может произвести навигатор и какое влияние он может оказать на ваши мысли и чувства.

Как вы понимаете, если человек оказывает негативное воздействие на вас, это влияет на вашу реакцию и может привести к непродуктивному поведению с обеих сторон и к усугублению ситуации. Мы склонны делать поспешные умозаключения и заполнять пробелы догадками относительно мотивов поведения людей. Если наши умозаключения ошибочны, то реакция будет неадекватной, и ситуация довольно быстро перерастет из банального недопонимания в конфликт.

Избегая предвзятых суждений, вы открываете для себя новые каналы общения. Реагируя спокойно и обдуманно, вы настроитесь на одну волну и по мере развития отношений получите возможность понять позитивные намерения, которые обусловливают внешнее поведение собеседника.

 

Как адаптировать свое поведение

В таблице показаны внутренние стимулы навигаторов, а также что делать и не делать представителям остальных стилей взаимодействия, чтобы подстроиться под них.

Навигаторы склонны испытывать стресс, когда не знают, что их ждет впереди (когда мобилизаторы торопятся перейти к действиям, не имея плана, а синтезаторы и энерджайзеры предлагают слишком много вариантов и идей). Итак, если вы придерживаетесь одного из остальных трех стилей, обратите внимание, как ваше поведение может повлиять на коллегу-навигатора.

Если навигаторы испытывают стресс, проявите спокойствие, выражайтесь прямо, объясните им, чего ожидать, информируйте о проделанной работе и проявите терпение, пока они формулируют свои мысли.

Джордж (навигатор) работал в операционной команде, лидер которой предпочитал стиль мобилизатора. На многих собраниях вопросы обсуждались и решения принимались быстрее, чем Джордж успевал сформулировать свои мысли. Он постоянно чувствовал давление на таких собраниях, где операционные лидеры требовали быстрых ответов и решений инжиниринговых проблем. Он не мог отвечать быстро, так как предпочитал сначала обдумать вопрос, а потом уже рекомендовать определенный курс действий. Часто он считал, что принятые решения далеко не самые оптимальные.

Он узнал, что это распространенная проблема для людей с его стилем: он осознал, что ему нужно слишком много времени на размышления, что нужен более быстрый темп работы, и последовал совету высказывать свое мнение до того, как он тщательно всё обдумает. Хотя это было непривычно вначале, оказалось, что коллеги стали слушать его, и благодаря позитивным результатам он начал увереннее выражать свои мысли.

В этом случае Джордж подстроился под обстоятельства, скорректировав свой стиль взаимодействия. Он был бы еще более эффективным сотрудником, если бы его коллеги поняли, что ему нужно время и место, чтобы подумать, прежде чем отвечать.

 

Конфликты и трения с представителями других стилей

Иногда поведение людей с другими стилями взаимодействия может вызвать негативные эмоции у навигаторов. Полезно знать типы поведения, которые могут вызвать негативную реакцию, чтобы избегать их. Типичные для навигаторов триггеры перечислены ниже.

Триггеры вступают в силу, когда навигаторы не могут реализовать свои внутренние стимулы и когда их предпочтения не ценятся окружающими. Есть простые шаги, которые могут предпринять люди с другими стилями взаимодействия, чтобы не провоцировать негативную реакцию навигаторов.

Люди со стилем навигатора считают, что нужно прогнозировать дальнейшее развитие событий. Том был менеджером в компании водоснабжения, а его коллега, Хамид, руководил смежной областью, им приходилось следовать одним и тем же процессам и методам работы. Том выбирал организованный, структурированный подход, ценил последовательность процессов и любил выполнять работу шаг за шагом. У него были регулярные трения и стычки с Хамидом, который умел выходить из кризисных ситуаций, любил действовать, не раздумывая, и не проявлял терпения к необходимости планирования процессов. Тома он считал педантичным, зацикленным на процессе и правилах, а Том в свою очередь считал Хамида ненадежным, непоследовательным, действующим вслепую.

В команде были постоянные проблемы, а их отношения настолько испортились, что они видели друг в друге лишь негативную сторону. Изучение стилей взаимодействия стало первым шагом на пути к осознанию, что каждый из них обладает талантами, которые позволяют команде работать эффективно. Они также поняли, что у них есть возможности плодотворно сотрудничать и извлечь выгоду из обоих стилей.

 

Как стимулировать позитивные эмоции

Напомню, что стимул навигаторов – прогнозировать развитие событий и следовать определенному курсу действий, и они могут испытывать стресс, когда не знают, что их ждет впереди. Ваше поведение может стимулировать позитивные эмоции навигаторов и порадовать их, если оно будет соответствовать их предпочтениям. А навигаторы хотели бы, чтобы люди:

• следовали процессу или плану, не отклоняясь от него, пока задача не будет выполнена;

• повторяли сказанное с целью показать, что им всё понятно;

• все выполняли один и тот же план;

• все четко понимали процесс;

• для принятия решений имели всю необходимую информацию;

• их внимательно слушали;

• показывали, что понимают и ценят их, – давали позитивные комментарии, действовали согласно их плану;

• дали им время подумать;

• вдохновляли их – действиями, идеями, искусством, музыкой.

Вот что можно сказать навигатору, чтобы угодить их внутренним стимулам и ослабить стрессоры:

• «Вы могли бы обдумать этот вопрос и составить план?»

• «Итак, вы хотите, чтобы я сделал…»

• «Каковы следующие шаги?»

• «Сверимся с планом».

• «Каковы возможные проблемы и что мы можем сделать, чтобы обойти их?»

Бен был навигатором, и по выходным он неизменно переживал стресс, когда его супруга Кейт предлагала массу занятий, и перспектива казалась абсолютно туманной. Неизвестность раздражала его, и это иногда вызывало трения между ними. Они нашли способ решить проблему – обсуждали в пятницу вечером планы на выходные. Это избавило Бена от стресса, и выходные стали приносить намного больше радости.

 

Вклад в командную работу

Понимая уникальный вклад навигаторов в командную работу, люди с другим стилем взаимодействия захотят приложить усилия, чтобы адаптироваться к ним и добиться взаимопонимания. В рамках работы команды происходит масса взаимодействий, так что для недопонимания, конфликтов и стресса достаточно поводов. Один из способов создать продуктивный климат в команде – сформулировать, что именно каждый человек вкладывает в работу команды и как коллеги могут помочь ему стать эффективнее.

Список, предложенный ниже, позаимствован с семинаров менеджеров Европейской высокотехнологичной компании. Целью семинаров было улучшить понимание между людьми и создать климат, в котором они раскроют весь свой потенциал. Вот что говорили участники семинара о коллегах-навигаторах.

Какой вклад они вносят в командную работу:

• обдуманный, глубокомысленный подход;

• спокойное, вдумчивое общение;

• следование плану/этапам процесса;

• прогнозирование преград и умение их обходить;

• умение организовать непрерывный рабочий процесс;

• формирование процесса и следование ему.

Что им нужно от команды:

• время, чтобы подумать;

• чтобы их выслушали и восприняли серьезно, а не отмахивались от их предложений;

• чтобы было четкое направление и конкретные решения;

• чтобы другие члены команды понимали, что им нравится не только процесс, но и люди;

• чтобы команда признала, что они способны быть гибкими и открытыми для изменений – если есть объяснение необходимости этих изменений.

Публичное признание вклада навигаторов в работу команды оказалось основным фактором их уверенности в себе. Получив такое признание, навигаторы продемонстрировали своим поведением, что чувствуют поддержку и вдохновение и хотят активно участвовать в работе команды.

Навигаторы признаются, что им следует:

• учитывать мнение команды и вовлекать всех в процесс принятия решений;

• четче, понятнее и чаще выражать свое мнение.

 

Умение считывать физические и вербальные сигналы, посылаемые вам в процессе общения, поможет точнее определять предпочтения людей, их мысли и чувства, грамотнее выбирать свою реакцию, чтобы дать им возможность реализовать их стимулы и потребности.

В этой главе вы найдете советы о том, как адаптироваться к мобилизаторам и выстраивать взаимосвязи с ними. Напомним их характеристики.

 

Как добиться взаимопонимания

Взаимопонимание – первый шаг в построении отношений, зачастую мы делаем его бессознательно. Легче добиться взаимопонимания с людьми, которые похожи на нас, так что, если человек отличается от вас по стилю общения, можно выстроить отношения, корректируя свой стиль и подстраиваясь под этого человека.

Общаясь с мобилизаторами, следует:

• говорить быстро;

• выражаться четко;

• предлагать идеи, которые они еще не учли;

• проявлять чувство юмора (если это уместно);

• говорить уверенным тоном;

• показывать, что вы не забыли о сроках.

Помните, они стремятся действовать, чтобы получить достижимый результат.

На этапе достижения взаимопонимания мы бессознательно считываем сигналы других людей и начинаем чувствовать, нравится нам человек или нет, и насколько нам комфортно с ним. В таблице показано, какое впечатление может произвести мобилизатор и какое влияние он может оказать на ваши мысли и чувства.

Как вы понимаете, если человек оказывает негативное воздействие на вас, это влияет на вашу реакцию и может привести к непродуктивному поведению с обеих сторон и к усугублению ситуации. Мы склонны делать поспешные умозаключения и заполнять пробелы догадками относительно мотивов поведения людей. Если наши умозаключения ошибочны, то реакция будет неадекватной, и ситуация довольно быстро перерастет из банального недопонимания в конфликт.

Избегая предвзятых суждений, вы открываете для себя новые каналы общения. Реагируя активно и энергично, вы настроитесь на одну волну и по мере развития отношений получите возможность понять позитивные намерения, которые обусловливают внешнее поведение собеседника.

 

Как адаптировать свое поведение

В таблице показаны внутренние стимулы мобилизаторов, а также что делать и не делать представителям остальных стилей взаимодействия, чтобы подстроиться под них.

Мобилизаторы испытывают стресс, когда ничего не происходит (когда синтезаторы исследуют варианты, навигаторы стремятся следовать плану, а энерджайзеры слишком много разговаривают). Итак, если вы придерживаетесь одного из остальных трех стилей взаимодействия, обратите внимание, как ваше поведение может повлиять на коллегу-мобилизатора. Если мобилизаторы испытывают стресс, объясните им причины тех или иных действий, помогите увидеть, что работа продолжается и у нее есть конкретные сроки, и не забывайте шутить вместе с ними.

Джозеф часто чувствовал раздражение и стресс, когда его менеджеры не действовали достаточно быстро. Он начинал заниматься микроменеджментом, ежедневно давал им задания и проверял, выполнили они их или нет. Однако это лишило сотрудников возможности контролировать работу в целом и нести за нее ответственность – если возникали трудности, это была вина Джозефа.

Такая стратегия не сработала, поэтому Джозеф попробовал другой подход. Когда он делегировал задачи, он стал позволять своим менеджерам самостоятельно решать, как и когда их выполнить. Они научились информировать его о достижениях, а он не спрашивал ни о чем до конкретной даты. Сначала ему было тяжело, но постепенно он научился доверять людям, и в итоге его менеджеры стали более мотивированными.

 

Конфликты и трения с представителями других стилей

Иногда поведение людей с другими стилями взаимодействия может вызвать негативные эмоции у мобилизаторов. Полезно знать типы поведения, которые могут вызвать негативную реакцию, чтобы избегать их. Типичные для мобилизаторов триггеры перечислены ниже.

Триггеры вступают в силу, когда мобилизаторы не могут реализовать свои внутренние стимулы и когда их предпочтения не ценятся окружающими. Есть простые шаги, которые могут предпринять люди с другими стилями взаимодействия, чтобы не провоцировать негативную реакцию мобилизаторов.

Люди со стилем мобилизатора считают, что стоит рискнуть и действовать или принять решение, а корректировать его позже. Джеймс (мобилизатор) был менеджером на промышленном заводе. Возникли проблемы с качеством готового продукта, которые срочно нужно было решать. Он обратился за советом к инженеру по качеству и потребовал незамедлительного ответа. Инженеру по качеству (навигатору) понадобилось время, чтобы изучить вопрос и подумать. Джеймс был, мягко говоря, раздосадован – он требовал незамедлительных действий. Он продвигал свое решение и настоял на действиях, которые оказались не самыми оптимальными и привели к новым проблемам. Однако Джеймс всё равно считал, что любые действия, которые затем можно скорректировать, лучше, чем ожидание и бездействие. Инженер по качеству мог повлиять на него и убедить подождать, если бы показал, что понимает всю срочность вопроса и немедленно займется поиском решения.

 

Как стимулировать позитивные эмоции

Напомню, что внутренний стимул мобилизатора – выполнить задачу и действовать, а стресс он испытывает, когда считает, что ничего не удается выполнить. Ваше поведение может стимулировать позитивные эмоции мобилизаторов и порадовать их, если оно будет соответствовать их предпочтениям. А мобилизаторы хотели бы, чтобы:

• видно было движение к цели;

• люди объясняли, что они делают;

• люди обсуждали задачу, даже если они не согласны с ними или друг с другом;

• люди понимали всю срочность задачи и приступали к работе без лишних разговоров;

• все стремились к выполнению цели.

Вот что можно сказать мобилизатору, чтобы угодить его внутренним стимулам и ослабить стрессоры:

• «Я займусь этим сразу же».

• «Вот что я собираюсь сделать…»

• «Уверен, мы сможем выполнить эту задачу сегодня».

• «Попрошу помощи у других».

• «Я закончил».

Давина (мобилизатор) решила организовать в выходные встречу друзей, которые жили в разных частях страны. Она взяла дело в свои руки, связалась со всеми, предложила даты, скоординировала все ответы, назначила день и попросила остальных подумать насчет угощения, напитков и развлечений. Они все быстро ответили и договорились взять на себя ответственность за разные задачи. Давина была довольна, и выходные прошли на ура.

 

Вклад в командную работу

Понимая уникальный вклад мобилизаторов в командную работу, люди с другим стилем взаимодействия захотят приложить усилия, чтобы адаптироваться к ним и добиться взаимопонимания. В рамках работы команды происходит масса взаимодействий, так что для недопонимания, конфликтов и стресса достаточно поводов. Один из способов создать продуктивный климат в команде – сформулировать, какой именно вклад вносит каждый человек в работу команды и как коллеги могут помочь ему стать эффективнее.

Список, предложенный ниже, позаимствован с семинаров менеджеров Европейской высокотехнологичной компании. Целью семинаров было улучшить понимание между людьми и создать климат, в котором они раскроют весь свой потенциал. Вот что говорили участники семинара о коллегах-мобилизаторах.

Какой вклад они вносят в командную работу:

• действия и энергию, необходимые для выполнения задачи;

• соблюдение сроков;

• умение руководить командой/работой;

• умение структурировать процесс и задавать ясное направление;

• ответственность за риски и решения;

• умение преодолевать препятствия.

Что им нужно от команды:

• чтобы сразу переходили к сути дела, используя факты и конкретные примеры;

• чтобы высказывали свое мнение и могли сказать ему, что он явно перегнул палку, и, если он предлагает совершенно нереалистичный путь, объяснить почему;

• чтобы предоставляли полезную и значимую информацию – не держали в неведении;

• чтобы помогали расставить приоритеты;

• чтобы помогали сделать паузу и подумать.

Мобилизаторы отметили, что в своих однобоких стремлениях выполнить задачи они именно перегибают палку, им следует находить время и место для использования других стилей, которые внесут свой уникальный и ценный вклад в эффективное взаимодействие. Мобилизаторы сказали, что им нужно:

• чаще делать паузу и размышлять;

• реже идти на конфронтацию;

• учитывать информацию и вклад других членов команды.

 

Умение считывать физические и вербальные сигналы, посылаемые вам в процессе общения, поможет точнее определять предпочтения людей, их мысли и чувства, грамотнее выбирать свою реакцию, чтобы дать им возможность реализовать их стимулы и потребности.

В этой главе вы найдете советы о том, как адаптироваться к энерджайзерам и выстраивать взаимосвязи с ними. Напомним их характеристики.

 

Как добиться взаимопонимания

Взаимопонимание – первый шаг в построении отношений, зачастую мы делаем его бессознательно. Легче добиться взаимопонимания с людьми, которые похожи на нас, так что, если человек отличается от вас по стилю общения, можно выстроить отношения, корректируя свой стиль и подстраиваясь под этого человека.

Общаясь с энерджайзерами, следует:

• слушать и проявлять интерес;

• делать позитивные комментарии;

• подчеркивать преимущества некоторых вариантов;

• предлагать варианты без конкретного направления;

• использовать жизнерадостный тон голоса;

• опираться на личные примеры (если это уместно);

• предлагать свои идеи в позитивном ключе.

Помните, они стремятся вовлечь людей и самим участвовать в процессе.

На этапе достижения взаимопонимания мы бессознательно считываем сигналы других людей и начинаем чувствовать, нравится нам человек или нет, и насколько нам комфортно с ним. В таблице показано, какое впечатление может произвести энерджайзер и какое влияние он может оказать на ваши мысли и чувства.

Как вы понимаете, если человек оказывает негативное воздействие на вас, это влияет на вашу реакцию и может привести к непродуктивному поведению с обеих сторон и к усугублению ситуации. Мы склонны делать поспешные умозаключения и заполнять пробелы догадками относительно мотивов поведения людей. Если наши умозаключения ошибочны, то реакция будет неадекватной, и ситуация довольно быстро перерастет из банального недопонимания в конфликт.

Избегая предвзятых суждений, вы открываете для себя новые каналы общения. Проявляя поддержку и воодушевление, вы настроитесь на одну волну и по мере развития отношений получите возможность понять позитивные намерения энерджайзеров, которые обусловливают их внешнее поведение.

 

Как адаптировать свое поведение

В таблице показаны внутренние стимулы энерджайзеров, а также что делать и не делать представителям остальных стилей взаимодействия, чтобы подстроиться под них.

Энерджайзеры испытывают стресс, когда люди не участвуют в процессе и не проявляют должного энтузиазма (когда навигаторы и синтезаторы молчат, а мобилизаторы не воспринимают их идеи). Итак, если вы предпочитаете один из остальных трех стилей взаимодействия, обратите внимание, как ваше поведение может повлиять на коллегу-энерджайзера.

Если энерджайзеры испытывают стресс, выслушайте их, поощряйте их активное участие в процессе, дайте возможность выразить идеи, мысли и чувства.

На работе люди со стилем энерджайзера могут внести незаменимый вклад, вовлекая остальных в процесс, но один из недостатков стиля – атмосфера хаоса. Лиззи (энерджайзер) работала в офисе с открытой планировкой рабочих мест, хотя половину рабочего времени она проводила на других объектах. Ее коллеги всегда знали, что она в офисе, так как говорила она громко, со всеми общалась, и, как только у нее появлялась идея, ей сразу же нужно было ее обсудить. Ее энтузиазм был заразителен, но коллеги испытывали и отрицательное его воздействие: они отвлекались от работы. Чтобы свести к минимуму негативные последствия, одна из коллег согласилась стать для нее «референтным слушателем» (чтобы Лиззи выкладывала ей все свои идеи и получала обратную связь); они стали проводить свои встречи в отдельной комнате, чтобы никому не мешать.

Некоторые представители этого стиля называют себя «командирами» – хотя чаще всего это описание ассоциируется с мобилизаторами. Хотя они считают себя командирами, окружающие воспринимают их не так. Возможно, их желание и способность объединять людей и организовывать процесс внушает им такое чувство, словно они командуют парадом. Иногда люди с информирующим стилем общения (энерджайзеры и синтезаторы) кажутся такими командирами, когда используют директивный язык, поскольку для них это не естественная форма общения.

 

Конфликты и трения с представителями других стилей

Иногда поведение людей с другими стилями может вызвать негативные эмоции у энерджайзеров. Полезно знать типы поведения, которые могут вызвать негативную реакцию, чтобы избегать их. Типичные для энерджайзеров триггеры перечислены ниже.

Триггеры вступают в силу, когда энерджайзеры не могут реализовать свои внутренние стимулы и когда их предпочтения не ценятся окружающими. Есть простые шаги, которые могут предпринять люди с другими стилями взаимодействия, чтобы не провоцировать их негативную реакцию.

Энерджайзеры всегда болтают, и окружающих это может подавлять или раздражать, особенно когда их мнение никто не слышит. Так обстояли дела с Полом, синтезатором. Однажды он сказал своей коллеге-энерджайзеру Салли: «Чем больше ты суетишься, тем меньше мне хочется воспринимать тебя всерьез». Он понял, что иногда нужно проявить жесткость, даже если это кажется грубым, но это единственный способ убедиться, что его мнение услышано.

 

Как стимулировать позитивные эмоции

Напомню, что внутренний стимул энерджайзеров – вовлекать и что они испытывают стресс, когда сами или другие не вовлечены в процесс. Ваше поведение может стимулировать позитивные эмоции энерджайзеров и порадовать их, если оно будет соответствовать их предпочтениям. А энерджайзеры хотели бы, чтобы:

• группа действовала энергично и двигалась к определенной цели;

• чувствовался оптимизм – мы сможем это сделать;

• люди отвечали открыто и честно;

• вся группа (а не только отдельные люди) чувствовала себя значимой;

• люди были открыты и любознательны;

• люди проявляли позитивные эмоции;

• люди были вовлечены и заинтересованы.

Вот что можно сказать энерджайзеру, чтобы угодить его внутренним стимулам и ослабить стрессоры:

• «Буду рад поработать с вами».

• «Прекрасная идея».

• «Когда мы сможем начать?»

• «А что, если позвать остальных?»

• «А что другие думают об этом?»

Группа друзей обсуждает поездку в Барселону на выходные, но пока никто ничего не сделал. В группе три энерджайзера, два навигатора и два синтезатора. Если бы среди них оказался хоть один мобилизатор («Давайте сделаем это прямо сейчас!»), скорее всего, они уже выбрали бы дату, рейс, гостиницу. Время шло, и, наконец, Элли (энерджайзер) решила пригласить всех к себе домой («Давайте приступим»), чтобы обсудить и пообщаться. Все отреагировали с энтузиазмом, и она порадовалась, что удалось сдвинуться с мертвой точки. Люди со стилем синтезатора принесли информацию о Барселоне и поискали в Интернете варианты рейсов и гостиниц («Какой результат нам нужен?»), чтобы принять максимально оптимальное решение. А два навигатора стали составлять программу поездки («Какой у нас план?»).

Естественно, если у вас определенный стиль взаимодействия, это еще не значит, что вы обязаны брать на себя задачи, которые ассоциируются только с этим стилем, или что вам нужен конкретный стиль, чтобы успешно выполнить ту или иную задачу. Однако в любом случае мы в первую очередь тяготеем к тому, что для нас важно и позволяет задействовать наши индивидуальные сильные стороны.

 

Вклад в командную работу

Понимая уникальный вклад энерджайзеров в командную работу, люди с другим стилем взаимодействия захотят приложить усилия, чтобы адаптироваться к ним и добиться взаимопонимания. В рамках работы команды происходит масса взаимодействий, так что для недопонимания, конфликтов и стресса достаточно поводов. Один из способов создать продуктивный климат в команде – сформулировать, какой именно вклад каждый человек вносит в командную работу и как коллеги могут помочь ему стать эффективнее.

Список, предложенный ниже, позаимствован с семинаров менеджеров Европейской высокотехнологичной компании. Целью семинаров было улучшить понимание между людьми и создать климат, в котором они раскроют весь свой потенциал. Вот что говорили участники семинара о коллегах-энерджайзерах.

Какой вклад они вносят в командную работу:

• веселье, радость, сотрудничество, вдохновение;

• энтузиазм, энергию, вовлеченность;

• умение не просто выполнить задачу, а быть «социальным клеем», выстраивая связи между людьми;

• умение интегрировать разные точки зрения и позиции;

• движение вперед – стимулирование идей;

• позитивный настрой, оптимизм;

• помощь остальным в поиске новых идей;

• врожденное желание делиться информацией (нетворкинг).

Что им нужно от команды:

• участие и интерес с самого начала;

• отсутствие негатива;

• искренность и честность;

• искренний интерес к их делам;

• направление, но не слишком жесткое;

• ответная реакция;

• обязательства делать то, что вы говорите на собраниях и вне собраний.

На семинаре предложили организовать коучинговые встречи один на один между коллегами, чтобы изучать, как адаптировать свое поведение друг к другу и создавать условия для развития индивидуальных преимуществ каждого члена команды. Не удивительно, что именно два энерджайзера взялись за дело и реализовали эту идею.

Чего не хватает энерджайзерам (по их собственному мнению):

• умения давать направление, а не только информацию;

• умения четко формулировать, чего они ждут от команды.

 

Умение считывать физические и вербальные сигналы, посылаемые вам в процессе общения, поможет точнее определять предпочтения людей, их мысли и чувства, грамотнее выбирать свою реакцию, чтобы дать им возможность реализовать их стимулы и потребности.

В этой главе вы найдете советы о том, как адаптироваться к синтезаторам и выстраивать взаимосвязи с ними. Напомним их характеристики.

 

Как добиться взаимопонимания

Взаимопонимание – первый шаг в построении отношений, зачастую мы делаем его бессознательно. Легче добиться взаимопонимания с людьми, которые похожи на нас, так что, если человек отличается от вас по стилю общения, можно выстроить отношения, корректируя свой стиль и подстраиваясь под этого человека.

Общаясь с синтезаторами, следует:

• быть открытым и непредубежденным;

• делать паузы, чтобы дать им время подумать;

• задавать вопросы и слушать ответы;

• не торопить их с решением;

• предлагать выбор, обсуждать плюсы и минусы разных вариантов;

• интересоваться их мнением;

• дать им время для осмысления информации.

Помните, им нужна информация и мнения, чтобы достичь наилучшего результата. На этапе достижения взаимопонимания мы бессознательно считываем сигналы других людей и начинаем чувствовать, нравится нам человек или нет, и насколько нам комфортно с ним. В таблице показано, какое впечатление может произвести синтезатор и какое влияние он может оказать на ваши мысли и чувства.

Как вы понимаете, если человек оказывает негативное воздействие на вас, это влияет на вашу реакцию и может привести к непродуктивному поведению с обеих сторон и к усугублению ситуации. Мы склонны делать поспешные умозаключения и заполнять пробелы догадками относительно мотивов поведения людей. Если наши умозаключения ошибочны, то реакция будет неадекватной, и ситуация довольно быстро перерастет из банального недопонимания в конфликт.

Избегая предвзятых суждений, вы открываете для себя новые каналы общения. Проявляя дружелюбие и терпение, вы настроитесь на одну волну и по мере развития отношений получите возможность понять позитивные намерения синтезаторов, которые обусловливают их поведение.

Как адаптировать свое поведение

В таблице показаны внутренние стимулы синтезаторов, а также что делать и не делать представителям остальных стилей взаимодействия, чтобы подстроиться под них.

Синтезаторы испытывают стресс, когда им не дают время, чтобы принять решение, или не ценят их вклад (когда мобилизаторы торопятся вперед, энерджайзеры слишком много разговаривают, а навигаторы настаивают на определенном курсе действий). Итак, если вы придерживаетесь одного из остальных трех стилей, обратите внимание, как ваше поведение может повлиять на коллегу-синтезатора.

Если синтезаторы испытывают стресс, будьте дружелюбны, но не слишком экспрессивны, терпеливо обеспечивайте информацией и поддержкой и дайте им время подумать, осмыслить вопросы.

Кэти (синтезатор) и ее супруг Билли (навигатор) готовились к переезду за границу в связи с новой работой Билли. Он уехал первым, а Кэти должна была приехать с детьми в конце школьной четверти. Кэти хотела сохранить свою работу как можно дольше и еще не решила, когда подать заявление об уходе. Ей казалось, что Билли давит на нее: каждый раз, когда они общались по телефону, он спрашивал, когда она уйдет с работы. Он хотел знать о ее планах, а она хотела отложить решение, пока не рассмотрит все варианты и не почувствует, что время подходящее. Проблема разрешилась, когда Кэти сообщила Билли самую позднюю дату ухода с работы, хотя для себя еще не закрыла этот вопрос и знала, что может изменить дату, если захочет.

 

Конфликты и трения с представителями других стилей

Иногда поведение людей с другими стилями взаимодействия может вызвать негативные эмоции у синтезаторов. Полезно знать типы поведения, которые могут вызвать негативную реакцию, чтобы избегать их. Типичные для синтезаторов триггеры перечислены ниже.

Триггеры вступают в силу, когда синтезаторы не могут реализовать свои внутренние стимулы и когда их предпочтения не ценятся окружающими. Есть простые шаги, которые могут предпринять люди с другими стилями взаимодействия, чтобы не провоцировать их негативную реакцию.

Люди, посетившие семинар, выполняли определенные задачи в группе с разными стилями взаимодействия. После выполнения задачи провели опрос, и оказалось, что синтезаторы испытали некоторые негативные триггеры из-за поведения людей с другими стилями, особенно из-за мобилизаторов, которые не слушали их, вскакивали и наклонялись над столом, вместо того чтобы сидеть, как все остальные. Синтезаторы пришли к выводу, что им было бы намного легче выполнить задачу, если бы можно было работать в небольших группах, где не было бы споров. Они решили, что помогут группе, если определят «стратегию выполнения задачи, поддержат других членов группы, если те не будут шуметь» – то есть полная противоположность подходу мобилизаторов.

 

Как стимулировать позитивные эмоции

Напомню, что стимул синтезаторов – интегрировать и стремиться к наилучшему возможному результату, и они испытывают стресс, когда недостаточно информации, времени или признания. Ваше поведение может стимулировать позитивные эмоции синтезаторов и порадовать их, если будет соответствовать их предпочтениям. А синтезаторы хотели бы, чтобы люди:

• предоставляли им время и место для высказывания своего мнения;

• способствовали развитию и формулированию результата;

• слушали их мнение;

• спокойно воспринимали тишину и паузы;

• признавали ценность их вклада;

• выполняли свои обязательства – это признак вовлеченности этих людей в процесс;

проявляли интерес к ним;

• выполняли роль «референтной группы».

Вот что можно сказать синтезатору, чтобы угодить его внутренним стимулам и ослабить стрессоры:

• «Что вы думаете об этом?»

• «Сколько времени вам нужно, чтобы закончить отчет?»

• «Вы проделали очень важную работу»

• «Мне нравятся ваши идеи»

• «Какие плюсы и минусы вы видите?»

Крисси составила тренинг для персонала колл-центра. Она собрала материалы из множества источников, а также поговорила с самыми разными людьми о том, что нужно для курса. Она синтезировала информацию и придумала инновационный дизайн. Ее клиенты были довольны курсом, а она получила похвалу и признание. Она чувствовала, что ее усилия не пропали даром, хотя ее коллеги и клиенты понятия не имели, сколько времени она на это потратила.

 

Вклад в командную работу

Понимая уникальный вклад синтезаторов в командную работу, люди с другим стилем взаимодействия захотят приложить усилия, чтобы адаптироваться к ним и добиться взаимопонимания. В рамках работы команды происходит масса взаимодействий, так что для недопонимания, конфликтов и стресса достаточно поводов. Один из способов создать продуктивный климат в команде – сформулировать, какой именно вклад каждый человек вносит в командную работу и как коллеги могут помочь ему стать эффективнее.

Список, предложенный ниже, позаимствован с семинаров менеджеров Европейской высокотехнологичной компании. Целью семинаров было улучшить понимание между людьми и создать климат, в котором они раскроют весь свой потенциал. Вот что говорили участники семинара о коллегах-синтезаторах.

Какой вклад они вносят в командную работу:

• возможность интегрировать информацию;

• сосредоточенность на результате – стремление добиться лучшего результата;

• совещательный стиль, вовлечение других;

• умение слушать людей;

• гибкость, адаптивность;

• спокойствие.

Что им нужно от команды:

• чтобы люди проявляли терпение;

• чтобы верили, что сообща сделают всё возможное;

• чтобы оказывали поддержку (при необходимости);

• чтобы высоко ценили результаты работы (если они того заслуживают);

• чтобы осознали, что представителям остальных трех стилей взаимодействия всегда нужен тот, кто «синтезирует»!

• чтобы давали время подумать самостоятельно.

Публичное признание вклада синтезаторов – основной фактор уверенности для людей с этим стилем. На семинаре они сформулировали, что им нужно делать, чтобы активнее участвовать в работе команды:

• чаще говорить, что думают, проще формулировать свои мысли;

• быть решительными и говорить уверенно;

• активно участвовать в обсуждении вопросов, даже если не хватает уверенности и знаний.