Шестнадцать лет спустя я все еще был тем же ребенком, который считал, что не обязан слушать заместителя директора. Следовать своим инстинктам теперь значило не только отказываться от домашней работы, вламываться на школьные танцы и устанавливать цену компании, сидя в плохой рубашке на пассажирском сиденье «Порше». Это означало создавать компанию, в которую я верил. Как я уже говорил, я был по-настоящему увлечен продуктом, но был не менее страстно увлечен тем, какой компанией мы были, какой была наша культура и как мы сохраняли ее по мере роста. Дело было не в нарушении правил, дело было в создании своих собственных правил. Я сделал Twitter компанией, которая отвечала моим убеждениям.
Неофициальный внутренний девиз Google – «Не делай зла» (Don’t be Evil). Идея состоит в том, что иногда компании нужно воздерживаться от кратковременных, сиюминутных достижений. Не самый плохой девиз, но я хочу сказать: «Делай зло» – это плохо, но есть место для маневра и во фразе «Не делай зла». Девиз звучит абсолютно честным. Он подразумевает: «У нас есть возможность сделать зло, но мы ею не пользуемся». Но афоризмам, содержащим отрицание, не хватает силы. Слоган Nike – Just Do It, «Просто сделай это», а не Don’t Just Sit There, «Просто не сиди на месте». Своим девизом Google определяет свои действия скорее по шкале зла, а не по шкале добра. На это я могу сказать только: «Поздравляю. Вы не были злом. Но давайте посмотрим, насколько добрыми вы можете быть».
Еще одна вещь, которую я заметил, работая в Google, – это разный подход к проблеме взаимодействия человека и технологии. Google состоит из гениев. Они неподражаемы в разработке технологий. Они делают самодвижущиеся машины. Серьезно, эта машина сама ездит вокруг. Без водителя. Весьма искусно, а еще – показательно для мира Google, где технология может решить любую проблему. Прогуливаясь по офису и кампусу во время перерывов, я любил заглядывать в комнаты. Однажды я заглянул в кабинет и увидел босого человека. Он сидел посередине, на полу, окруженный запчастями от цифровых видеорегистраторов и телевизоров.
Я спросил:
– Что ты делаешь?
Он ответил:
– Записываю все вещание по всем каналам в мире.
– Хорошо, – сказал я. – Удачно поработать. – И медленно попятился из комнаты.
В другой раз я наткнулся на комнату, заполненную людьми, работающими на чем-то похожем на швейные машинки с ножным педальным приводом. Каждая машина испускала последовательность флуоресцентных вспышек и жужжала. Место было похоже на высокотехнологическую мастерскую. Я пригляделся. Между вспышками света эти «портные» переворачивали страницы книг и с помощью света их сканировали. Когда я спросил работников, чем они занимались, те объяснили, что сканируют все когда-либо опубликованные книги. Я снова медленно вышел из комнаты. В Google я медленно выходил из многих комнат.
Google сосредоточен на технологиях, это отличная стратегия. Мой опыт там показал, что они ставят технологию на первое место, а людей – на второе.
Но я верю, что должно быть наоборот. Дело не в том, как много у вас серверов и как сложно ваше программное обеспечение. Это важно. Но что придает технологии настоящее значение – пользователям и сотрудникам, – так это то, как люди используют ее и как это меняет мир.
Я не говорю, что Google пора бросить под колеса истории. Очевидно, это блестящая компания. Но у меня другие приоритеты. Люди идут впереди технологии.
Twitter быстро расширялся, и я решил, что лучший способ познакомить с нашими принципами и культурой новых сотрудников – дать им комплекс исходных положений, которые они должны были использовать в своей работе.
Целыми днями мы делаем выводы о мире, в котором живем, и о людях, которые его населяют. Парень, который подрезал вас на эстакаде на въезде на шоссе, козел. Коллега, не сделавший то, что обещал, некомпетентен. Если я целую неделю работал над проблемой, мое предложение лучше, чем у того, кто с опозданием ввалился на встречу и наобум выкинул нечто альтернативное. Что имеет значение, если речь не идет о компании, не ставящей задачу получения прибыли, так это конечный результат.
Если мы проверяем, что стоит за нашими допущениями, исходными положениями, то находим знание или мудрость. Это страшно. Мы боимся, что идеи других людей заставят нас выглядеть хуже других. Боимся, что если поменяем что-то, продукт не появится в срок. Боимся, что парень, который нас подрезает, заденет нашу машину. Боимся, что если не будем работать по максимуму, компания понесет потери. Некоторые из этих страхов обоснованы. Кто захочет попасть в аварию? Но в отсутствии знаний страх становится иррациональным. Задумайтесь о старом суеверии, согласно которому гром передает гнев богов. Далеко на этом допущении не уедешь. Может быть, они бы избежали попадания молнии. Но приблизило ли оно людей к открытию законов управления электричеством? Вряд ли.
Маленьким я боялся темноты. И в детстве боялся монстров под кроватью. Какое-то время у меня с монстрами было соглашение. «Я полностью в вас верю, – мысленно говорил я им. – Не нужно приходить и что-то мне доказывать. Я в теме». Вроде бы это помогало держать их на расстоянии, но даже я видел, что мера эта временная.
После нескольких месяцев ужаса у меня появилась идея. Я решил положить конец своим страданиям. Мой план был прост. Я зайду в комнату, но не буду включать свет. Это позволило бы мне увидеть все ужасы, которые могли таиться в темноте. Если там были монстры, то это был отличный шанс для них на меня напасть. Я думал, если они нападут на меня – что ж, ничего хорошего. С другой стороны, размышлял я, если монстры на меня нападут, это будет означать, что они действительно существуют – что было бы потрясающе. Сначала, конечно, будет страшно, но потом, только представьте! Предвкушение от открытия существования целого сверхъестественного мира было у меня на кончиках пальцев. Все, что мне оставалось делать, – выдержать атаку монстров неизвестной силы, и это знание будет моим – может, лишь на долю секунды, прежде чем меня разорвут в клочья и пустят на рагу. В ту ночь я зашел в свою комнату, не щелкнув выключателем. Я стоял в темноте и ждал. Ничего. Ни монстров. Ни атаки. Ни меняющих мир открытий нечеловеческих форм жизни. А отныне и впредь никакого страха темноты.
В ДЕТСТВЕ Я БОЯЛСЯ
МОНСТРОВ ПОД КРОВАТЬЮ.
КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ
У МЕНЯ С МОНСТРАМИ
БЫЛО СОГЛАШЕНИЕ.
«Я ПОЛНОСТЬЮ В ВАС
ВЕРЮ, – МЫСЛЕННО
ГОВОРИЛ Я ИМ. –
НЕ НУЖНО ПРИХОДИТЬ
И ЧТО-ТО МНЕ ДОКАЗЫВАТЬ.
Я В ТЕМЕ».
Нужно всегда искать знания, даже перед лицом страха. Так что я давал сотрудникам Twitter список исходных положений, которые, я надеялся, вытеснят их страхи, напоминая им о необходимости мыслить глобально и видеть всю картину целиком.
Когда в Twitter приходили новые сотрудники, мы с Эваном встречались с ними. Мы рассказывали, как начиналась наша компания, делились и обсуждали следующие шесть исходных положений.
Исходные положения для сотрудников Twitter
1. Мы не всегда знаем, что произойдет дальше.
2. Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри.
3. Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей.
4. Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками.
5. Наши коллеги умны, и у них добрые намерения.
6. Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие.
Мы не всегда знаем, что произойдет дальше
Если мы считаем, что знаем, что произойдет в следующий момент, мы потерпим неудачу. Вместо этого мы должны оставить дверь открытой для новых разработок и сюрпризов. Некоторые из самых популярных функций Twitter – хештеги, @ ответы, ретвиты – были придуманы либо пользователями, либо разработчиками при непосредственном участии пользователей. Мы не знали, что они появятся. Будучи открытыми к неизвестному, не проталкивая нашу волю или наше видение будущего развития просто потому, что они наши, наблюдая за тем, что делают люди, и отыскивая шаблоны, мы смогли построить сервис, функции которого отвечали тому, как люди хотели им пользоваться.
Главный элемент этого исходного положения – смирение. Одно то, что вы работаете в успешном бизнесе, не означает, что вы знаете все. Как сотрудники и как руководство компании, мы видим, как растут и как падают наши доходы. Ни успех, ни богатство не делают нас всеведущими. Способность слушать, смотреть и извлекать уроки из очевидного и невероятного порождают оригинальность и рост.
Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри
Это суждение также обращается к глубинному смирению: не думайте, что вы такие уж гениальные (даже если это написано на вашей визитной карточке). Но также это связано с тем бесспорным фактом, что тогда, когда были созданы эти исходные положения, внутри офиса Twitter было сорок пять человек, а за его стенами – шесть миллиардов. Так что большее количество умных снаружи было бесспорной правдой.
Это подразумевало, что нам ответы на вопросы нужно было искать не только внутри. Я учил своих сотрудников искать везде. Спрашивать людей. Смотреть по сторонам. Исследовать. Сохранять спокойствие. Не думайте, что вы великие. Не считайте, что мы единственные, кто может решить нашу проблему. Нужно ли нам построить центр обработки данных или кто-то уже построил его до нас?
У этого убеждения есть и дополнительный вывод. Ваша первая мысль не всегда верна. Вашаидея не всегда лучшая. Идеи нашей группы не всегда лучшие. Легко согласиться с этим утверждением в теории, но гораздо сложнее проглотить свою гордость и отказаться от идеи, которую вы отстаивали. Я хотел, чтобы наша компания признавала и ценила эти жертвы так же сильно, как мы ценили великие идеи.
Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей
Я не люблю слово «пользователи», потому что оно звучит очень сухо, по-программистски, но в Twitter было достаточно программистов, так что я говорю их языком. Я хотел, чтобы они всегда держали в голове нечто, что сделает сервис лучше для ребят, которые им пользуются. Это было положительное обращение к «Не делай зла». Каждый раз, когда мы принимали решение о том, что добавить, изменить или убрать из продукта, вставал большой и простой вопрос: улучшает ли это пользовательский опыт людей?
После моего ухода (к которому подойду позже) Twitter приобрел Vine, мобильный сервис видеообмена. Я считал, что это прекрасная покупка. На вопрос «Улучшит ли он пользовательский опыт людей?» ответ был однозначный «Да»: делиться видео в Twitter весело, увлекательно. И это легко позволяет людям выразить себя.
Часто менеджеры продукта, когда выясняют, будет ли продукт делать определенную вещь, и не могут прийти к решению, делают эту вещь настройкой, которую можно подключить или отключить. Но это слишком слабо. Мы знаем – все разработчики знают, – что более 99 % людей просто игнорируют настройки. Как часто вы заходите в настройки своего телевизора, чтобы подправить контрастность? Сделать опцию необязательной – все равно что бросить ее в ящик для ненужного хлама. Вы это храните, но большинство из вещей бесполезны или потеряны. Между тем решить, что нужно и полезно, – это наша ответственность. Если мы собираемся что-то разрабатывать, так давайте этим пользоваться.
Момент, в который большинство компаний часто теряют из виду то, что лучше для покупателей, наступает, когда речь заходит о монетизации. Надо ли увеличить на 50 % количество рекламы, чтобы больше заработать? Это делает страницу безобразной и трудно читаемой. Хорошо ли это для пользователей? Нет. Нужно ли нам рассадить компанию в двух отдельных зданиях, потому что мы не можем себе позволить одно здание? Это приводит к путанице и трудностям с принятием окончательных решений по продукту. Это хорошо для наших пользователей? Нет. Стоит ли нам разочаровывать пользователя, кликнувшего по рекламному объявлению? Очевидно, нет. Нужно ли обманывать пользователей, кликнувших хоть по чему-нибудь? Черт, нет! Этот выбор может оказаться трудным, особенно если вы по-настоящему нуждаетесь в деньгах. Но должен быть другой путь. Креативность – возобновляемый ресурс. Не продавайте свой продукт. Продолжайте думать. Поразмыслите, получит ли пользу средний человек. Оцените с этой точки зрения каждое решение.
Прекрасный пример – наша ошибка с релизом платформы для разработчиков в 2007 году. Если бы с самого начала на первом месте для нас оставался пользовательский опыт, мы бы уберегли себя, пользователей и разработчиков от множества неприятностей.
Как бы то ни было, запустив платные твиты от спонсоров, мы были правы. Мы мониторили свои объявления с помощью алгоритма, который использовал размещение, ретвиты и переходы по кликам, чтобы измерить, насколько были заинтересованы люди в размещаемых объявлениях. Если объявление не получало позитивного отклика, оно могло быть удалено. Это означало, что мы давали нашим пользователям объявления, которые им нравились. Реклама была благом для пользователей, поскольку, если Twitter зарабатывал деньги, Twitter мог продолжать существовать.
Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками
Не существует хороших сделок, где одна из сторон вытаскивает короткую спичку и остается в дураках. Сделки как отношения. Мы хотим сделок, которые будут приносить прибыль в будущем. И я говорю не только о приобретении компаний. Я говорю о партнерстве с другой компанией, или о разделении задач внутри компаний, или о женитьбе. Подумайте о потерях, к которым привели страну вторичные ценные бумаги во время ипотечного кризиса. Вторичные ценные бумаги – игра с одним победителем: одна сторона выигрывает, а вторая обязательно проигрывает. Нет чистой выгоды. Есть победители и проигравшие. Конечно, я сильно упрощаю, но в основном рынки держатся на приобретениях и потерях. Как бы то ни было, в деловой сделке, если условия не взаимовыгодны, краткосрочная победа обернется долгосрочным поражением. Вы потеряете доверие компании и другие сделки с ней. Вы потеряете готовность коллег остаться допоздна и помочь вам перед дедлайном. В некотором роде при каждой сделке на кону стоят ваш бизнес и ваша репутация. Подумайте об этом как о плавании с аквалангом. Давление внутри и снаружи вашего тела должно быть равным, в противном случае ваши легкие и барабанные перепонки начнут разрываться. Чистосердечное признание: я никогда не нырял с аквалангом, но поверьте мне, дисбаланс – это плохо.
Кевин Тау (Kevin Thau), коллега по моей нынешней компании, Jelly, руководил всей мобильной составляющей Twitter и соответственно заключал все сделки с операторами мобильных услуг. Недавно он получил сообщение от кого-то представляющего главного мобильного оператора Великобритании. В письме говорилось: «Я не знаю, что такое Jelly, но, если вы хотите, чтобы мы предустановили это приложение на наших новых телефонах, звоните мне». Никто не получит такого предложения, если не совершал фантастических совместных сделок в прошлом.
Позднее, когда я ушел из Twitter и начал работу над Jelly, я получил еще один подобный пример. Двое людей из тех, кто помогал мне развивать идею, ушли из своих компаний, чтобы присоединиться ко мне. Один из них в своей компании был в списке инженеров, которых ни за что нельзя терять. Когда он сказал, что увольняется, ему предложили луну с неба в виде акций и зарплаты. Ему разрешили работать над любым проектом и с любой командой. Затем ко мне присоединился один из главных руководителей Twitter. Я не ставил задачу переманить кого-то – это произошло случайно, но, когда произошло, Дик Костоло (Dick Costolo), генеральный директор Twitter (и мой друг), счел своим профессиональным долгом пригласить меня выпить и устроить мне разнос.
Когда он завершил свою гневную речь, я сказал:
– Могу я дать тебе маленький совет?
Он спросил:
– Господи, какой же?
Я ответил:
– Если у тебя есть список людей, которых ты ни за что не хочешь потерять, не жди, пока они объявят об уходе, чтобы предложить им больше денег и больший опцион на акции.
Он согласился. А потом заказал еще выпивки и помирился со мной.
Наши коллеги умны, и у них добрые намерения
Это пятое суждение из тех, что я представлял сотрудникам на первоначальном обучении. Я придумал пример: представьте, в маркетинговом отделе есть парень по имени Скотт, который представляет план продвижения продукта, который вы разрабатываете. Он говорит, что на выполнение поставленных задач потребуется три месяца. Три месяца спустя продукт готов к запуску, и Скотт выходит с другим, сокращенным планом. Он не настолько хорош, как тот, что он представлял вам. Вместо того чтобы решить, что Скотт ленивый и глупый негодяй, почему бы не подойти к нему познакомиться? Привет, я Биз. Чем я могу тебе помочь?
Вы не знаете, как все происходило. По дороге пришлось сделать несколько поворотов, принять некоторые решения. Вы тоже проходили эти процессы с разрабатываемым продуктом. Предполагалось, что в нем будет w, x и y, а теперь там x и z. Вам пришлось его сократить, но вы все равно им гордитесь. И вы тоже не хотите, чтобы Скотт считал вас идиотом. В больших, неповоротливых компаниях каждый рано или поздно будет выглядеть как идиот.
Неизвестность пугает. Именно поэтому пещерный человек предпочел бы не ходить в кромешную тьму пещеры. Кто знает, что может ждать впереди? И он либо бросит копье в пещеру, чтобы проверить, либо сбежит. В бизнес-сценарии этот страх проявляется в виде предположения, что ваш коллега что-то делает не так. Но вместо того чтобы бросить копье, вы решаете, что он враг. Коммуникация же становится похожей на вспышки анахронического света в той темной как ночь пещере. Это особенно верно, если вы директор. Когда инвесторы и совет директоров не получают от вас новостей, начинают беспокоиться, что вы плохо справляетесь с работой, то они не пойдут по кабинетам, где создаются новые продукты. Единственное имеющееся в их распоряжении средство – уволить ответственного человека.
По мере роста Twitter нам приходилось верить в исходное допущение, что наши коллеги, прошедшие тщательный отбор при приеме на работу, компетентны и мотивированны. Может быть, Скотт и негодяй – что ж, и такое случается, – но это не должно быть исходным положением. Представьте, если бы все действовали в атмосфере взаимного доверия. Может быть, мы бы оказались в среде чрезмерного оптимизма, но люди и правда способны засиять, если дать им кредит доверия.
Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие
Может прозвучать высокомерно, но моя цель – переосмыслить капитализм. Есть ли лучшее место для начала, чем новая собственная компания? Обычно компаниями движет стремление к финансовому успеху. Но я хочу, чтобы новое определение включало позитивное влияние на мир и любовь к своей работе. Я хочу установить планку успеха выше. Если какое-то из трех положений отсутствует, то вы не можете считаться успешным по собственным меркам или по меркам общества. Каждому новому сотруднику я говорил: «Вот новая планка. Давайте до нее дотянемся».
Мы с Эваном теперь управляли невероятно успешной компанией. Мы могли бы отправлять новых сотрудников в отдел кадров и на этом заканчивать. Или могли бы говорить: «Добро пожаловать в удивительный мир Twitter. Мы великолепны. Удачи». Но у нас был другой подход. Мы представляли новым сотрудникам культуру компании, где мы слушали друг друга и людей, пользующихся нашей системой. Новые сотрудники видели, что для нас имеет значение не только отношение к работе, но и отношение друг к другу. Они понимали, что мы заинтересованы не только в конечном результате. Новые сотрудники узнавали и о компании и ее руководителях. Мы были уравновешены. В нашей теории мы не должны были быть ни заносчивыми, ни эгоистичными. Мы не были придурками. А это важно. И ориентир целиком был лучше, чем сумма его частей.