Глава 5

Космический мальчик

Джефф Безос не просто опроверг заявления, которые делали Рави Сурия и остальные скептики в период краха индустрии доткомов. Он одержал над ними громкую победу, а затем спрятал намек о ней в пресс-релизе – для будущих поколений. Аналогичным образом он не просто обошел Barnes & Noble в конкурентной борьбе – он любит рассказывать, как проводил свои первые деловые встречи в их кофейне.

Когда старые друзья и коллеги Безоса пытаются найти объяснение его столь сильному стремлению к конкурентной борьбе, его ярко выраженной потребности одерживать верх над оппонентами, они зачастую обращаются за ответами к прошлому, к событиям почти 50-летней давности – раннему детству Безоса. Он рос в дружной семье; его вместе с младшими детьми – сестрой Кристиной и братом Марком – воспитывали очень чуткие и заботливые родители, Джеки и Майк. Казалось бы, в этом нет ничего необычного.

Однако в течение короткого периода, предшествовавшего описанному выше счастливому детству, Безос жил только с матерью, бабушкой и дедушкой, а еще раньше – с матерью и своим биологическим отцом, человеком по имени Тед Йоргенсен. Безос лично поведал журналу Wired, что помнит момент, когда Джеки и Майк, его отчим, рассказали ему об этом – Джеффу было тогда 10 лет. Он узнал, что Майк – не его отец, фактически в то же время, когда понял, что ему нужны очки. «Вот это заставило меня заплакать», – сказал он {1}. Годы спустя, уже учась в колледже, Джефф решился поговорить с матерью и прямо задал ей несколько вопросов об обстоятельствах своего рождения. Они оба до сих пор отказываются обсуждать подробности того разговора с посторонними – известно только, что в конце Безос обнял Джеки и произнес: «Ты молодец, мам» {2}.

Безос говорит, что о Теде Йоргенсене он вспоминает, лишь когда заполняет медицинские бланки, где требуется указывать сведения о родителях. В 1999 г. он сообщил в интервью журналу Wired, что никогда не видел своего биологического отца. Строго говоря, это не совсем так: Безос видел его в последний раз в трехлетнем возрасте.

Безусловно, нельзя утверждать наверняка, оказали ли необычные обстоятельства детства влияние на формирование разносторонней, предприимчивой личности, объединившей в себе образованность и амбициозность с неугасающей потребностью в самоутверждении. Известны еще два технических гения, бывших приемными детьми, – Стив Джобс и Ларри Эллисон, и некоторые полагают, что это обстоятельство обеспечило каждого из них мощным стимулом к достижению успеха. В случае с Безосом есть одна неоспоримая истина: когда он был маленьким ребенком, родители и учителя поняли, что он особенный – что он не только невероятно одарен, но и имеет необычно высокую мотивацию. Детство Безоса стало своего рода стартовой площадкой, откуда он на бешеной скорости отправился в предпринимательский мир. Оно также породило в нем неугасимый интерес к исследованию космоса – интерес, который, возможно, однажды приведет его туда.

Теодор Джон Йоргенсен выступал в цирке и в 1960-е годы был одним из лучших моноциклистов в Альбукерке. В архивах местных газет содержится яркое свидетельство в пользу того факта, что он проявлял себя как профессионал, будучи совсем юным. На фотографии в Albuquerque Journal, сделанной в 1961 г., 16-летний Тед стоит на педалях одноколесного велосипеда, повернув голову назад; одна рука лежит на седле, вторая вытянута в сторону в театральном жесте, а лицо выражает напряженную сосредоточенность. В подписи значится, что Тед был признан самым умелым моноциклистом в местном клубе.

В том же году Йоргенсен и еще шестеро коллег путешествовали по стране, играя в поло на моноциклах в команде, тренером которой был владелец местного магазина велосипедов Ллойд Смит. Команда Йоргенсена одерживала победы в таких местах, как Ньюпорт-Бич, Калифорния, и Боулдер, Колорадо. В газете есть упоминание об игре в Боулдере. 400 человек пришли в морозную погоду на парковку рядом с торговым центром, чтобы посмотреть, как команды маневрируют на 10-сантиметровом слое снега, орудуя едва ли не метровыми клюшками в погоне за резиновым мячом 15 см в диаметре. Команда Йоргенсена стала абсолютным чемпионом, победив в обоих матчах со счетом 3:2 и 6:5 соответственно {3}.

В 1963 г. труппа Йоргенсена вернулась на страницы газет. Теперь эти люди называли себя «Ковбоями на моноциклах» и выступали на окружных ярмарках, спортивных мероприятиях и в цирках. Они танцевали на своих моноциклах кадриль, джиттербаг и твист, прыгали через скакалку и совершали трюки вроде езды по натянутой под куполом проволоке. Труппа постоянно тренировалась: трижды в неделю они репетировали выступления в магазине Ллойда Смита и дважды в неделю брали уроки танцев. «Такое ощущение, будто ты балансируешь на бешено скачущей лошади и одновременно танцуешь», – поделился с газетой Albuquerque Tribune один из участников команды {4}. Когда в город приехал цирк Ringling Brothers Circus, «Ковбои» выступили под его куполом, а весной 1965-го они приняли участие в восьми местных мероприятиях Rude Brothers Circus. Затем труппа отправилась в Голливуд, чтобы принять участие в пробах шоу Эда Салливана (впрочем, попытка оказалась неудачной).

Тед Йоргенсен родился в Чикаго в семье баптистов. Его отец перевез жену и детей в Альбукерке, где Тед и его младший брат Гордон пошли в начальную школу. Отец Теда устроился агентом по закупкам в Сандийские национальные лаборатории, на тот момент крупнейший в стране научно-исследовательский центр, занимающийся ядерным оружием. Дед Йоргенсена по отцовской линии, иммигрировавший из Дании в США, был одним из последних живых ветеранов испано-американской войны.

В старших классах Йоргенсен начал встречаться с Жаклин Гиз; она была младше его на два года. Ее отец тоже работал в Сандийских лабораториях и знал отца Теда. Звали его Лоуренс Престон Гиз (для друзей – Престон, для семьи – Поп); он руководил местным отделом Комиссии по атомной энергии США – федерального агентства, разрабатывающего ядерную программу с тех пор, как Трумэн по окончании Второй мировой войны передал ее от военного ведомства гражданскому.

Йоргенсен заканчивал школу; ему едва исполнилось 18, когда Жаклин забеременела. Ей на тот момент было 16. Тед и Жаклин любили друг друга, поэтому решили пожениться. Родители девушки купили им билеты на самолет до города Хуарес в Мексике, где они обвенчались. Спустя несколько месяцев, 19 июля 1963 г. Тед и Жаклин вновь отпраздновали свою свадьбу, уже в доме семьи Гиз. Поскольку Жаклин была несовершеннолетней, ее мать и мать Теда подписали разрешение на брак. Ребенок родился 12 января 1964 г. Назвали его Джеффри Престон Йоргенсен.

Молодые родители сняли квартиру в округе Саут-Ист-Хайтс, и Джеки закончила школу. В отсутствие Джеки о ребенке заботилась ее мать, Мэтти. Ситуация складывалась непросто. Йоргенсен мало зарабатывал, и машина в семье была одна – его кремовый «Шевроле» выпуска 1955 г. Выступления в труппе моноциклистов приносили очень небольшой доход. «Ковбои» распределяли свои гонорары между всеми членами команды, причем Ллойд Смит забирал значительную долю себе. В конце концов Йоргенсен устроился на работу в универмаг Globe Store, где стал получать 1,25 долл. в час. Этот магазин был одним из способов вторжения (довольно быстро закончившимся) Уолгрина в перспективную сферу дискаунтной розничной торговли, у истоков которой стояли сети Kmart и Wal-Mart. Иногда Джеки, отправляясь в универмаг, брала с собой сына.

Родители Джеффри были людьми молодыми и неопытными, и, скорее всего, из их семейной жизни так или иначе не получилось бы ничего путного. Ко всему прочему Йоргенсен злоупотреблял алкоголем и кутил по ночам с друзьями. Он был невнимателен и как отец, и как муж. Престон Гиз пытался ему помочь: он оплатил своему зятю обучение в университете Нью-Мексико, однако Йоргенсен бросил его после нескольких семестров. Тогда Гиз попытался устроить Теда на работу в полицию, но тот не воспользовался данным ему шансом.

В конце концов Джеки забрала ребенка и вернулась к родителям. В июне 1965 г., когда мальчику было 17 месяцев, Джеки подала на развод. Суд обязал Йоргенсена выплачивать 40 долл. ежемесячно в качестве алиментов. В протоколах судебного заседания зафиксировано, что его доход в то время составлял 180 долл. в месяц. В течение нескольких лет Йоргенсен порой навещал сына, но зачастую не платил алименты. Он был слишком легкомысленным парнем, у которого вечно нет денег.

Затем в жизни Джеки появился другой мужчина. Когда Йоргенсен приходил повидаться с сыном, случалось, что этот человек присутствовал в доме, но они избегали встреч друг с другом. Йоргенсен расспросил знакомых и выяснил, что у возлюбленного его бывшей жены хорошая репутация.

В 1968 г. Джеки позвонила Теду Йоргенсену и сообщила, что выходит замуж и переезжает в Хьюстон. Она сказала, что Тед может больше не платить алименты, но добавила, что хочет дать Джеффри фамилию нового мужа и сделать того отчимом своего сына. Она попросила Йоргенсена не вмешиваться в их жизнь. Примерно в то же время отец Джеки добился от Йоргенсена обещания, что тот будет держаться от их семьи подальше. Однако для усыновления требовалось разрешение Теда, и тот, поразмыслив и сделав вывод, что его сыну будет лучше в семье Джеки и ее нового мужа, дал согласие. Спустя несколько лет он потерял след семьи, а затем забыл и их фамилию. В течение десятков лет он не знал, что стало с его сыном, и жалел о своем решении.

Кубинская революция положила конец спокойной жизни Мигеля Анджела Безоса Переза в 1959 г. До свержения правительства Батисты будущий отчим Джеффа Безоса ходил в элитную иезуитскую частную школу Colegio de Dolores в городе Сантьяго-де-Куба на юге острова. Кастро (который окончил то же учебное заведение) основал на месте школ социалистические молодежные лагеря и закрыл частные компании, в том числе лесной склад, принадлежавший отцу и дяде Мигеля Безоса, где последний обычно работал в первой половине дня. Тогда Мигель со своими друзьями стал бродить по улицам и целыми днями «заниматься тем, чем нам не положено было заниматься, например сочинять лозунги против Кастро», – сообщает Мигель. Когда родители узнали о его выходках, они, беспокоясь, что Мигель может попасть в беду, начали, подобно многим семьям кубинцев с детьми подросткового возраста, готовиться к отправке сына в США.

Они ждали год, пока не получили при содействии католической церкви паспорт для сына. Мать Мигеля беспокоил холодный климат севера, так что они с сестрой сшили сыну свитер из лоскутков старой одежды. Мигель поехал в нем в аэропорт (теперь этот свитер вставлен в рамку и висит на стене его дома в Аспене). Его матери пришлось высадить сына на обочине, а затем она, припарковавшись, проводила взглядом взлетающий самолет. Однако в семье считали, что Мигель улетел лишь на время и все вернется на круги своя, когда политическая ситуация на Кубе стабилизируется.

Мигель Безос прилетел в Майами в 1962 г. В 16 лет молодой человек был совершенно один. По-английски он знал лишь слово «гамбургер». Он оказался одним из самых старших участников спасательной операции «Питер Пэн», проведенной в начале 1960-х годов при содействии католической церкви. Правительство США выделило огромные средства на вывоз нескольких тысяч подростков с Кубы для их спасения от диктатуры Кастро. Catholic Welfare Bureau направило Безоса в Южную Флориду, в лагерь под названием Matecumbe, где, помимо него, находилось еще 400 вывезенных с Кубы детей. По счастливой случайности на следующий день в тот же лагерь привезли кузена Мигеля, Анхеля. «С тех пор мы с ним всюду держались вместе», – говорил Мигель. Спустя несколько недель их вызвали к начальнику лагеря, а затем выдали чемоданы и большие тяжелые куртки. Их отправляли в общину в Уилмингтоне, Делавэр. «Мы переглянулись и хором воскликнули: „Старина, мы попали!“» – вспоминал Мигель.

Они двое и еще около 20 ребят попали в заведение под названием Casa de Sales, под покровительство отца Джеймса Бернса, молодого священника, свободно говорившего по-испански и порой не брезговавшего стаканом водки с содовой. Позже ребята выяснили, что он только что окончил семинарию, но в тот момент для молодых подопечных Бернса его авторитет не вызывал никаких сомнений. Он учил их английскому языку, заставлял сосредоточиваться на учебе и раз в неделю, после того как они выполняли все задания, давал каждому по 50 центов на танцы в субботу вечером. «Мы никогда не сможем сполна отблагодарить его за то, что он для нас сделал, – признавался Карлос Рубио Альбет, сосед Мигеля и Анхеля по Casa de Sales. – Он приютил целую толпу подростков-беженцев, не говорящих по-английски, и сплотил нас в настоящую семью. В то первое для меня Рождество в США, в 1962-м, он для каждого из нас положил подарок под елку». В октябре того же года, после 13-дневного Карибского кризиса, продержавшего людей в огромном напряжении, резиденты la Casa, как они себя называли, поняли, что в ближайшее время домой они не вернутся.

Несмотря на строгий порядок в Casa de Sales, ребятам нравилось там жить, и, собираясь впоследствии у отца Бернса, они вспоминали то время как один из самых счастливых периодов своей жизни. Мигель Безос тогда придумал один розыгрыш. Когда в их дом привозили новенького, он притворялся глухонемым, жестами и звуками прося других во время еды передать ему что-нибудь со стола. Спустя несколько дней подобных выходок он ошарашивал свою жертву тем, что вставал из-за стола и вопил, показывая на проходящую мимо симпатичную девушку: «Черт подери, какая красотка!» Его друзья в ответ восклицали: «Аллилуйя! Он исцелился!» – а затем разражались хохотом.

Мигель Безос пробыл в Casa de Sales год и затем поступил на первый курс в католический университет Альбукерке – ныне не существующее учебное заведение, предоставлявшее кубинским беженцам полную стипендию. Для дополнительного заработка Мигель устроился в Банк Нью-Мексико клерком на ночную смену – в бухгалтерии того же банка работала в то время и молодая, недавно разведенная Жаклин Гиз Йоргенсен. Их смены пересекались на один час. Безос на плохом английском с сильным кубинским акцентом несколько раз приглашал Жаклин на свидание и постоянно слышал вежливые отказы. В конце концов Жаклин приняла приглашение. На первом свидании они смотрели фильм «Звуки музыки».

Мигель Безос окончил Университет Нью-Мексико и в апреле 1968 г. обручился с Джеки в Первой конгрегационалистской церкви в Альбукерке. Гостей собирали в клубе Coronado в Сандия-Бейз. Через некоторое время Мигель получил работу инженера-нефтяника в компании Exxon, и семья переехала в Хьюстон, ставший первой остановкой на их карьерном пути, который впоследствии прошел через три континента. Четырехлетний Джеффри Престон Йоргенсен стал Джеффри Престоном Безосом и начал называть Мигеля Безоса папой. Спустя год в семье родилась дочь Кристина, а еще годом позже – второй сын Марк.

Джефф, Кристина и Марк подрастали, наблюдая за неустанной работой отца и слушая его многократные признания в любви к Америке, стране свободы и неограниченных перспектив. Мигель Безос, которого впоследствии стали называть Майком, допускает, что он мог передать детям по наследству типичное для сторонника свободы отвращение к вмешательству государства в частную жизнь и предпринимательскую деятельность граждан. «Такое мое отношение, безусловно, было известно семье, – говорил Мигель, отмечая в то же время, что разговоры за ужином не касались политики и вертелись вокруг жизни детей. – Я не терплю тоталитаризм ни в какой форме, будь он правым, левым или чем-то средним; возможно, мои взгляды повлияли на детей».

Когда Джеки Безос вспоминала раннее детство старшего сына, некоторые подробности приобретали особое значение. Например, в возрасте трех лет Джефф, вооружившись отверткой, открутил решетки на своей кроватке, настаивая, что хочет спать как все. А однажды в парке Джеки посадила сына на карусель с вращающимися лодочками, и в то время как остальные дети махали своим мамам, Джефф рассматривал устройство тросов и шкивов. Воспитатели из детского сада, работавшего по системе Монтессори, рассказывали родителям Джеффа, что мальчик был настолько увлечен всем, что бы он ни делал, что им приходилось поднимать стул вместе с сидящим на нем Джеффом и переставлять в ту комнату, где начиналось следующее занятие. Однако Джефф был первым ребенком Джеки, и она тогда думала, что все дети ведут себя подобным образом. «Мне исполнилось 26 лет, и определение „одаренный“ было внове как для сферы образования, так, конечно, и для меня, – говорила Джеки Безос. – Я просто видела, что он умен не по годам, что он целеустремленный и невероятно сконцентрированный мальчик; вы можете проследить его жизнь до настоящего момента и понять, что эти черты в нем так и остались».

В восьмилетнем возрасте Джефф набрал большое количество баллов при сдаче стандартного теста, и родители отдали его в начальную школу Ривер Оукс, где Джефф стал учиться по программе Vanguard. Школа находилась в получасе езды от дома семейства Безос. Джефф был выдающимся учеником, и директор представлял его посетителям школы – таким как Джули Рэй, которая собирала материал для своей книги «Turning On Bright Minds» («Включение светлых умов…»). Местная компьютерная компания предоставила школе довольно современную ЭВМ, и маленький Безос убедил друзей подключиться к ней с помощью терминалов. Ребята научились пользоваться машиной, а затем обнаружили на ЭВМ простую игру «Звездный путь» и проводили за ней долгие часы.

В это время родители Джеффа забеспокоились, что их ребенок может стать «ботаником». Для того чтобы не только дать ему всестороннее образование, но и помочь обзавестись друзьями со схожими склонностями, как выразилась позже Джеки Безос, они записали сына в несколько спортивных кружков. В бейсболе Джефф играл роль питчера, но его подачи были настолько непредсказуемы, что Джеки решила привязать к забору матрац и дать сыну возможность тренироваться самостоятельно. Помимо этого Джефф играл в американский футбол, правда с неохотой. Он едва прошел в футбольную лигу по весу, зато получил от тренера прозвище «капитан обороны», поскольку запоминал каждую игру и знал расположение всех игроков на поле. «Я был категорически против футбола, – признавался впоследствии Безос. – Я не чувствовал никакого интереса к игре, в которой люди сшибали меня с ног». Как бы то ни было, благодаря спортивным состязаниям в Безосе обнаружилось жгучее стремление к соперничеству, и когда его команда Jets проиграла чемпионат лиги, он разрыдался {5}.

Участие в спортивных состязаниях не ослабило страсти маленького Безоса к более спокойному времяпрепровождению. «Звездный путь» был неотъемлемой частью семейного досуга в Хьюстоне, и когда Джефф возвращался из школы, вся семья пересматривала сериал. «Мы все обожали „Звездный путь“. Джефф мог цитировать отдельные реплики наизусть, так он этим увлекался», – говорила Джеки Безос. Компьютерная игра еще больше усилила его увлечение космосом, начавшееся за несколько лет до этого, когда Джефф в пятилетнем возрасте смотрел по старому черно-белому телевизору, как «Аполлон-11» приземляется на Луне. Дед Джеффа двадцатью годами ранее работал в агентстве передовых исследовательских проектов (ARPA – в настоящее время DARPA), в отделе по исследованию и развитию военного оборудования; он внес свою лепту в формирование одержимости маленького Безоса космосом, рассказывая мальчику о ракетах, реактивных снарядах и зарождающихся чудесах космических полетов.

В 1968 г. 53-летний Поп Гиз уволился из Комиссии по атомной энергии США, устав от бюрократических пререканий с начальниками из Вашингтона. Вместе с Мэтти он вернулся на ранчо жены в городе Котулла в Техасе. С 4 до 16 лет Джефф Безос проводил лето у них, и дед поручал ему самую разную работу. Ближайший магазин и больница располагались в сотне километров от ранчо.

Гиз, служивший во время Второй мировой войны капитан-лейтенантом военно-морского флота, во многих отношениях был наставником Джеффа. Он научил внука находчивости и уверенности в своих силах, а также заложил в него интуитивную неприязнь к отсутствию эффективности в работе. «Он самостоятельно справлялся практически с любой работой, – рассказывает Джеки Безос о своем отце. – Он был уверен, что в гараже можно сделать какую угодно вещь». Джефф и Поп Гиз ремонтировали ветряные мельницы и кастрировали быков; они пытались прокладывать грунтовую дорогу и сооружали хитроумные устройства, например механизм для автоматического открывания ворот или кран для перемещения тяжелых деталей сломанного бульдозера Caterpillar D6.

Гиз постоянно брался за новые для себя дела. Один из таких моментов произошел, когда его верному охотничьему псу Спайку защемило кончик хвоста дверцей автомобиля. Все жившие по соседству ветеринары специализировались на лечении крупного рогатого скота, поэтому Гиз решил, что сумеет сам провести необходимую операцию в своем гараже. «Я никогда не думал, что при ампутации кончика хвоста у собаки может вытечь столько крови», – говорил Гиз впоследствии.

Однако влияние деда на воспитание Джеффа не ограничивалось любительскими операциями и физическим трудом: Поп Гиз вселил во внука страсть к тренировке ума. Он водил мальчика в библиотеку Котуллы, где Безос лето за летом изучал внушительную коллекцию научно-фантастических книг, пожертвованных библиотеке одним местным жителем. Он читал объемные произведения Жюля Верна, Айзека Азимова, Роберта Хайнлайна и мечтал о межзвездных путешествиях, решив в конце концов, что хочет стать астронавтом. Поп Гиз научил внука играть в шашки, а затем раз за разом одерживал над ним победу, отвечая на просьбы Джеки позволить Джеффу выиграть следующим образом: «Он обыграет меня, когда будет готов» {6}.

Бабушка и дедушка Джеффа научили его состраданию. О том, при каких обстоятельствах это произошло, Джефф рассказал десятки лет спустя, во время выступления в Принстонском университете в 2010 г. Раз в несколько лет Поп и Мэтти Гиз цепляли к своей машине трейлер Airstream и отправлялись путешествовать по стране вместе с другими владельцами трейлеров. Иногда они брали с собой Джеффа. Во время одного из таких путешествий 10-летний Безос, думая, чем себя занять на заднем сиденье машины, вспомнил статистику смертности от курения, которую он услышал по радио, и высчитал, что курение сократит жизнь его бабушки на девять лет. Когда он просунул голову между передними сиденьями и будничным голосом сообщил об этом, Мэтти расплакалась, а Поп Гиз съехал на обочину и остановился.

Правда заключалась в том, что Мэтти Гиз несколько лет боролась с раком и в конце концов вынуждена была сдаться. Во время выступления в Принстонском университете Безос описал, что произошло дальше.

«Дед вышел из машины, открыл заднюю дверцу и дождался, пока я выйду. Я чувствовал интерес, что же случится? Мой дед был невероятно разумным и спокойным человеком. Я не слышал от него ни одного грубого слова в свой адрес и подумал: может, это случится сейчас? Или он скажет, чтобы я вернулся в машину и попросил у бабушки прощения? Я никогда не сталкивался с подобным раньше и не мог предугадать последствий. Мы остановились позади трейлера. Мой дед посмотрел на меня и, помолчав немного, мягко и спокойно сказал: „Джефф, однажды ты поймешь, что быть добрым труднее, чем быть умным“».

Когда Джеффу исполнилось 13, работа Майка Безоса в компании Exxon вынудила семью перебраться в Пенсаколу, город на границе штата Флорида. С той непоколебимой решимостью, которую будет впоследствии демонстрировать Джефф, Джеки Безос убедила администрацию местной школы допустить ее сына к обучению по программе для одаренных детей, несмотря на то, что в школе существовали строгие правила, допускающие учеников к этой программе только после года наблюдения. Вначале члены администрации не собирались изменять существующим правилам, но передумали, после того как Джеки заставила их посмотреть его работу {7}. «Если вы хотите понять секрет успеха Джеффа, посмотрите на Джеки, – говорил Джошуа Вайнстайн, друг детства Безоса, – и вы поймете, что она самая упрямая из всех женщин, что вы встречали, и одновременно самая милая и самая понимающая».

Джеки Гиз было всего 30 лет, когда ее старший сын вступил в подростковый возраст, поэтому она хорошо понимала сына и поддерживала его интересы. Безос мечтал стать изобретателем, как Томас Эдисон, и Джеки терпеливо водила его снова и снова в местный магазин Radio Shack и покупала детали для целого ряда приспособлений: самодельных роботов, судов на воздушных подушках, солнечной панели и устройств для отпугивания брата с сестрой, зашедших в его комнату. «Я то и дело расставлял по всему дому ловушки с различными сигналами, и некоторые из них не только издавали звуки, но и буквально ловили людей, – рассказывал впоследствии Безос. – Мне кажется, родители порой начинали беспокоиться, что стоит им открыть дверь, как сверху свалится 15 кг гвоздей или что-то в этом роде» {8}. В этот период Безос время от времени присматривал за своими младшими братом и сестрой, но его оглушительный, неудержимый смех порой все портил. «Мы отправляли его с ними в кино, – рассказывает Джеки Безос, – но младшие возвращались в замешательстве, говоря, что Джефф слишком громко смеется. Они ходили на диснеевские мультфильмы, и смех Джеффа заглушал все слова персонажей».

После двухлетней остановки в Пенсаколе семья снова переехала. На этот раз работа Майка Безоса вынудила их поселиться в Майами – первом городе США, который Майк увидел 15 годами ранее, будучи нищим иммигрантом. Теперь он работал в компании Exxon, и семья купила дом с четырьмя спальнями и бассейном на заднем дворе в зажиточном районе Пальметто.

В то время жизнь в Майами не отличалась спокойствием. Войны наркоторговцев были в самом разгаре, а в 1980 г. из порта Мариэль во Флориду приехало огромное количество кубинских эмигрантов, спасавшихся от коммунистического режима. Однако жестокость и бурная активность, царившие вокруг, едва ли проникали в изолированный мир Безоса и его новых друзей. Джефф поступил в старшие классы школы Майами Пальметто, записался в научный кружок и шахматную секцию, ездил на «Форд Фолкен», универсале без кондиционера, и поражал одноклассников своей страстью к труду. «Он был неправдоподобно сосредоточен, – рассказывал Вайнстайн, бывший тогда соседом Безоса и по сей день остающийся его близким другом. – Не зациклен наподобие сумасшедшего ученого, а по-настоящему сосредоточен на определенных вещах. Он был крайне дисциплинирован – именно это качество позволяет ему заниматься всем тем, чем он сейчас занимается».

Дом Безоса служил Джеффу местом встреч с его многочисленными друзьями. В гараже они организовывали вечерние заседания членов научного кружка и устраивали там вечеринки. Джеки Безос, самая молодая среди матерей учеников, пользовалась уважением у детей и была неизменным спутником в их делах. Вместе с мамой Вайнстайна она организовала окружной дозор и проводила его собрания в своем доме. Порой Джеки проявляла суровость. Когда патрульный выписал Джеффу штраф за превышение скорости на автомагистрали Дикси-хайвэй, она заставила сына обзвонить всех друзей, которые были тогда с ним в автомобиле, и лично извиниться перед каждым.

В подростковом возрасте Джефф спорил не только с матерью. Джеки вспоминает, как, будучи старшеклассником, ее сын вступил в горячий спор с отцом на идеологической почве, подробности которого уже забыты. Они начали в десять вечера, и никто не желал уступать. Спор вылился в настоящий скандал, но в итоге оборвался; Майк вернулся в свою спальню, а Джефф направился в ванную на первом этаже, где, как во многих домах Южной Флориды в то время, был отдельный выход на задний двор. Джеки подождала час, чтобы спорщики остыли, а затем пошла проверить обстановку. «Майк не выходил из спальни и выглядел так, будто потерял лучшего друга», – рассказывает она. Джеки спустилась к ванной и постучала, но никто не отозвался. Дверь была закрыта. Тогда Джеки вышла на задний двор и открыла вторую дверь ванной – комната оказалась пуста. Машины стояли на месте. «Я ужасно испугалась, – говорила Джеки. – Была полночь, будний день, а он где-то бродил. Я подумала, что это ни к чему хорошему не приведет».

Пока Джеки обдумывала следующий шаг, зазвонил домашний телефон. Это был Джефф, и звонил он из ближайшего и самого безопасного места, в котором стоял телефон-автомат, – из больницы. Джефф сказал, что не хочет, чтобы мать беспокоилась, но добавил, что еще не готов вернуться домой. В конце концов он не стал возражать, чтобы Джеки за ним приехала, а затем они отправились в круглосуточную закусочную и проговорили несколько часов. Джефф согласился вернуться домой, и, несмотря на три часа ночи и на то, что следующим утром нужно было идти в школу, спать он пошел не сразу. На следующее утро Майк Безос, собираясь на работу, обнаружил в своем портфеле письмо, написанное сыном. Он до сих пор носит это письмо в своем портфеле.

Во время учебы в старших классах Безос несколько раз нанимался на работу, выбирая при этом весьма необычную деятельность. Однажды летом он трудился в местном «Макдоналдсе», где прекрасно справлялся с обязанностями и научился, помимо прочего, разбивать яйцо одной рукой. Менее известна его деятельность в качестве помощника эксцентричной соседки, которая однажды решила, что хочет разводить и продавать хомячков. Безос чистил клетки и кормил грызунов, но вскоре понял, что он больше времени тратит на выслушивание причитаний хозяйки, нежели на заботу о животных. Очевидно, Джефф был хорошим собеседником; однажды эта соседка вытащила его с урока, чтобы обсудить с ним очередное личное несчастье. Когда Джеки узнала, она положила конец их отношениям.

По словам школьных друзей Джеффа, он настолько любил соревноваться, что порой дело доходило до абсурда. Три года подряд его признавали лучшим в школе в естественных науках, два года – лучшим в математике, а однажды он получил главный приз на научной ярмарке штата за статью, посвященную воздействию невесомости на комнатную муху. Как-то раз он заявил одноклассникам, что собирается получить право выступить с прощальной речью перед 680 учениками. Он напичкал свое расписание различными факультативами, чтобы поддержать статус. «С тех пор всем прочим, принимавшим участие в этой гонке, оставалось довольствоваться в лучшем случае вторым местом, – рассказывает Джош Вайнстайн. – Джефф решил, что хочет выиграть, и работал над этим усерднее всех остальных».

Урсула Вернер, с которой Джефф встречался в старших классах, говорит, что он был в те годы невероятно творческой и довольно романтичной натурой. Готовясь к 18-летию Урсулы, Джефф несколько дней придумывал для нее масштабный квест, в ходе которого ей пришлось побегать по всему Майами, выполняя причудливые и порой вызывающие чувство неловкости задания. Так, например, Урсуле нужно было зайти в банк и попросить у кассира миллион пенни или обойти магазин Home Depot в поисках подсказки, спрятанной под крышкой унитаза.

После лета в «Макдоналдсе» Безос, чтобы не искать очередную низкооплачиваемую работу, основал с Урсулой институт DREAM: десятидневные летние курсы для 10-летних детей, отличавшиеся широким разнообразием учебной программы. Они изучали «Путешествия Гулливера», черные дыры, проблему ядерной угрозы и имевшийся у семьи Безос компьютер Apple II. Эти курсы, как следовало из листовок, которые молодые учителя раздавали родителям своих потенциальных учеников, делали особый акцент на использовании новых методов мышления в давно известных областях. Вернер говорила, что ее родители не принимали их затею всерьез и не верили, что кто-то к ним запишется. Однако родители Безоса поддержали начинание сына и немедленно записали на курсы Марка и Кристину. «У меня создалось впечатление, что Джеки и Майк поддерживали Джеффа всегда и поощряли все его творческие задумки», – говорил Вернер.

Безос закончил Майами Пальметто с отличием, досрочно поступил в Принстонский университет и удостоился не только чести выступить перед выпускниками школы, но и престижной премии на уровне штата под названием «Серебряный рыцарь», которую спонсировала газета Miami Herald. По словам Вайнстайна, присутствовавшего в тот момент, когда Джефф принес полученный чек в банк, кассир, взглянув на молодого человека, спросил: «А чем вы занимаетесь в Miami Herald?» На что Безос с вызовом ответил: «Получаю „Серебряных рыцарей“».

Безос написал текст речи для выпускников от руки. Его мать, перепечатывая это сочинение, порой останавливалась, осознавая, что для старшеклассника Джефф имел довольно странные амбиции. У нее сохранилась копия этой речи, в которой встречается строчка из песни, звучащей в начале каждой серии «Звездного пути»: «Космос – последний рубеж». В своем выступлении Безос делился мечтой спасти человечество с помощью создания постоянных колоний на орбитальных космических станциях, в то время как нашу планету предполагалось превратить в гигантский природный заповедник.

В своей речи Безос не строил воздушных замков. Он говорил о целях. «Каким бы Джефф ни представлял свое будущее, одно оказывалось неизменным: наличие богатства, – рассказывала Урсула Вернер. – Без него он никак не мог бы добиться того, чего хотел». «Причина, по которой он зарабатывает так много, – говорила она журналистам, связавшимся с ней в 1990-е годы в надежде понять цели интернет-магната, – в том, что он хочет добраться до космоса».

* * *

В 2000 г., когда Amazon противостояла критике доткомов, пытаясь навести порядок в своих финансах, Безос мог видеть, что его капитал сократился с 6,1 млрд до 2 млрд долл. {9} Но даже эта сумма была огромной – достаточной, чтобы назвать Безоса одним из богатейших людей в мире. Он на собственном опыте проверил, какие плоды может принести сочетание новых технологий, терпения и перспективного мышления. И вот, когда мировой скептицизм относительно перспектив Amazon достиг апогея, Безос втайне создал совершенно новую компанию, целью которой были космические исследования, и зарегистрировал ее в штате Вашингтон.

Безос планировал держать в секрете свою новую космическую лабораторию. Однако многим коллегам Безоса по Amazon были известны его планы. Сам Безос поделился ими с Кей Дэнгаард, занимавшей в 1990-е годы в Amazon должность руководителя отдела по связям с общественностью, и она решила порадовать босса, попытавшись подкрепить новую компанию брендом Amazon. В сущности, она собиралась заключить сделку на размещение скрытой рекламы Amazon в виде билбордов на Луне в фильме «Приключения Плуто Нэша» с Эдди Мерфи в главной роли, однако отменила сделку, сочтя сценарий ужасным. В 1999 г. Дэнгаард попыталась убедить NASA дать разрешение на то, чтобы астронавты, находящиеся в шаттле «Дискавери», заказали рождественские подарки на Amazon.com с орбиты. Вначале агентство проявило – правда, с осторожностью – некий интерес, однако затем отклонило идею, сочтя ее вычурно-расчетливой.

Еще одним человеком, с которым Безос поделился своей мечтой, стал Ник Ханауэр, один из первых инвесторов Amazon и неофициальный член совета директоров в первые пять лет существования компании. «Он действительно уверен, что отправится в космос, – рассказывал Ханауэр. – Это всегда было его целью, именно поэтому он начал каждое утро разрабатывать планы. Тут он был дисциплинирован до крайности».

Сейчас кажется, что Безос едва не дразнил СМИ своими совершенно секретными космическими планами. Очевидно, что он не мог не поддаться искушению делать такие намеки. В 1999 г. в ходе обсуждения вопросов, связанных с будущим нашей планеты, Безос сообщил репортеру журнала Wired: «Я не против принять личное участие в решении этих проблем. Я считаю, что на кон поставлено все» {10}. В 2001 г. он сообщил журналу Fast Company, что будет замечательно, если роман «Дюна», где человечество колонизирует другие планеты, перестанет считаться просто фантастикой.

В 2000 г., когда я брал интервью у Безоса, то поинтересовался, что он читает в данный момент. Безос начал рассказывать о книгах Роберта Зубрина «Entering Space: Creating a Spacefaring Civilization» («Вступление в космос: создание космической цивилизации») и «The Case for Mars» («Доводы в пользу колонизации Марса»). В конце нашего разговора я спросил, когда же какой-нибудь смелый предприниматель из Кремниевой долины создаст частную компанию, которая бы занималась коммерческими рейсами в космос (это интервью проходило за два года до того, как соучредитель PayPal Илон Маск основал компанию SpaceX). Ответ Безоса звучал крайне запутанно. «Это очень сложная техническая проблема, и я думаю, что трудно найти способ получить от такого рода инвестиций прибыль в разумные сроки, – сказал он. – Потому ответ на ваш вопрос, скорее всего, положительный, вероятно, кто-то этим уже занимается, но… на конференциях, посвященных венчурным вложениям, такие темы не обсуждаются. Сказать, что эта тема никого не интересует, значило бы лишь подчеркнуть, что она находится в самом центре внимания».

В 2002 г. Безос создал на сайте Amazon собственный список желаний и открыл его для публичного просмотра, обозначив в нем свои литературные предпочтения. Среди названий перечисленных там книг прозвучали «The History of Space Vehicles» («История завоевания космоса») Тима Фернисса и «Rare Earth: Why Complex Life Is Uncommon in the Universe» («Уникальная Земля: почему высокоразвитая жизнь не является распространенным явлением во Вселенной») Питера Дугласа Уорда и Дональда Браунли. В феврале 2003-го я посетил ежегодную конференцию TED, посвященную технологиям и дизайну, которая в то время проходила в Монтерее, штат Калифорния; там я услышал разговор, где упоминалась компания из Сиэтла под названием Blue, занимавшаяся организацией космических полетов. Месяц спустя неподалеку от города Алпайн в Западном Техасе – там, где через несколько сотен километров начинаются безлюдные пространства, – разбился вертолет, на котором летели Безос и его адвокат; они получили легкие ранения. «Во время взлета хвостовая балка задела дерево, воздушное судно накренилось на бок и заглохло, при падении частично погрузившись в воду, – говорилось в официальном сообщении о происшествии Федерального управления гражданской авиации. – Три пассажира получили ранения и были направлены в местную больницу. По предварительным данным, ранения не опасны».

Позднее Безос расскажет журналу Time, что во время аварии думал лишь об одном: «Какой глупый способ умереть». Впоследствии выяснилось, что он собирался купить в Техасе участок земли для ранчо. Безос хотел поделиться со своими детьми тем опытом, который он приобрел, проводя свое детство на ранчо бабушки и дедушки в Котулле.

А еще он искал подходящее место для постройки стартовой площадки для пуска ракет.

В то время, когда разбился вертолет, мир ничего не знал о космической компании Безоса. Однако происходившие события, казалось, имели одну и ту же цель. После происшествия я открыл базу данных предприятий штата Вашингтон и по слову «Blue» нашел там компанию Blue Operations LLC, зарегистрированную по адресу 1200, «12-я авеню», Юг, Сиэтл – это адрес штаб-квартиры Amazon. У компании был довольно таинственный сайт, на котором приглашались на работу аэрокосмические инженеры, специализирующиеся в таких областях, как силовые установки и бортовое оборудование. Я в то время работал начинающим репортером в журнале Newsweek, и мысль о том, что известный интернет-миллиардер тайно строит собственный космический корабль, была слишком заманчивой, чтобы выбросить ее из головы.

Отправившись в Сиэтл в марте 2003 г., я взял напрокат автомобиль и поздней ночью поехал по другому адресу, найденному в базе данных предприятий штата Вашингтон, который также имел отношение к компании Blue. Здание располагалось в промышленной зоне к югу от Сиэтла, вдоль реки Дувамиш. Там была складская территория площадью в 16 кв. км с синим навесом над главным входом, на котором белыми буквами было написано «Blue Origin».

Несмотря на то что я приехал ночью и в выходной день, внутри горел свет и у здания стояли несколько автомобилей и мотоциклов. Окна закрывали занавески, и я не мог ничего разглядеть; снаружи никого не было. В воздухе витал отчетливый запах речной воды и обработанных пиломатериалов. Я сидел в машине и просто представлял секретные космические корабли и полеты на Марс, финансируемые миллиардером. Но я никак не мог придумать, что делать дальше, и мое отчаяние росло. Минул час, и моему терпению настал конец. Я вышел, бесшумно пересек улицу, подошел к мусорному баку, вынул его содержимое, вернулся к машине и бросил находки в багажник.

Спустя несколько недель я написал для Newsweek первую статью о компании Blue Origin под названием «Безос в космосе» {11}. Воспользовавшись ночной находкой – покрытыми кофейными пятнами черновиками, описывающими миссию Blue Origin, – я написал о том, что долгосрочным планом компании является обеспечение длительного пребывания людей в космосе. Компания строила космический корабль под названием New Shepard – в честь Алана Шепарда, первого астронавта, совершившего свой полет на корабле «Меркурий-3», – целью которого была доставка туристов в верхние слои атмосферы. Согласно уникальному проекту, для космического корабля требовался вертикальный взлет и наличие двигателя малой тяги, чтобы контролировать вертикальную посадку для экономичного повторного использования корабля. Стартап также финансировал перспективное исследование новых систем силовых установок, таких как волновой ротор и ракетные двигатели, управляемые наземными лазерами.

Спустя несколько дней после моего визита на склад Blue Origin я отправил Безосу электронное письмо с сообщением о своих открытиях, чтобы дать ему представление о том, что будет написано в статье, и попытаться сделать выводы из последующей реакции. То письмо я потерял, но в бешеной погоне за информацией я, должно быть, намекнул на то, что Безос оказался одержим прогрессом, совершенным NASA в отношении полетов людей в космос. Ответ Безоса у меня сохранился:

Брэд, я сейчас путешествую, поэтому отвечаю с Blackberry; может быть, до вас дойдет мой ответ.

Компании Blue слишком рано сообщать что-то или давать комментарии по этому поводу, поскольку мы еще не сделали ничего заслуживающего широкого внимания. Если данный вопрос будет продолжать интересовать вас в дальнейшем, мы учтем это, когда у нас появится что-нибудь интересное. Некоторые факты, что вы перечислили, верны, другие – нет. Я прокомментирую одну вашу мысль, поскольку вы затронули больную тему, которая, как мне кажется, может нанести ущерб работникам NASA. По этому поводу я придерживаюсь противоположной точки зрения.

NASA является национальным достоянием, и совершенно нелепо проявлять недовольство по отношению к нему. Единственная причина, по которой меня интересует космос, заключается в том, что деятельность этого агентства вдохновила меня, когда мне было пять лет. Как вы думаете, сколько государственных агентств способны вдохновить пятилетних детей? То, что делает агентство, требует невероятных усилий и по сути своей опасно, так что это удел исключительно NASA. Единственной причиной, почему любая из частных космических компаний имеет возможность делать хоть что-то, является то обстоятельство, что их работа основана на достижениях NASA.

Вот конкретный пример: подумайте о том, что все эти компании используют чрезвычайно сложные машинные коды для анализа таких вещей, как тепловые потоки и аэродинамические характеристики, и данные коды были разработаны (в течение многих лет труда и тщательных тестирований в реальных условиях) именно NASA!

Джефф

Появление статьи в Newsweek привлекло некоторый интерес СМИ к этой теме, однако Blue Origin продолжала держать свои разработки в секрете. Безос приобрел ранчо в Техасе, прибегнув к помощи анонимных посредников, названных, как затем выяснилось, в честь известных исследователей прошлого (например, James Cook LP и Coronado Ventures), чтобы через них делать щедрые предложения о покупке владельцам земель вокруг города Ван-Хорн, неподалеку от того места, где упал его вертолет 12. К 2005 г. во владении Безоса находилось 120 тыс. га земли; по площади это как треть штата Род-Айленд. О намерении построить космодром Безос заявил в офисе местной газеты, Van Horn Advocate, и дал импровизированное интервью ошарашенному редактору.

В своем выступлении в университете Карнеги – Меллона в 2011-м Безос сообщил, что целью Blue Origin было снижение стоимости и повышение уровня безопасности технологий, позволяющих отправлять людей в космос. «Группа работала над тем, чтобы снизить необходимые расходы на полеты в космос, чтобы обеспечить то будущее, в котором мы, люди, сможем исследовать Солнечную систему лично, – сказал он. – Поступательное движение в этом направлении поможет нам со временем преодолеть любые трудности».

Однако движение в означенном направлении оказалось, пожалуй, более медленным, чем изначально предполагали Безос и его коллеги по ракетостроению. В 2011 г. во время тестового полета ракета Blue Origin была потеряна на высоте 13 700 м, достигнув скорости 1200 км/ч, и оставила в небе длинный огненный след, напомнивший жителям Ван-Хорна о катастрофе шаттла Challenger. «Не тот результат, который ожидал получить кто-либо из нас, но мы изначально знали, что будет трудно», – написал Безос в блоге на сайте Blue Origin {13}. Спустя год компания успешно провела испытания системы аварийного спасения экипажа корабля. Она получила два гранта в размере более 25 млн долл. от NASA на развитие технологий, связанных с полетами человека в космос. Интернет-магнат Илон Маск со своей компанией SpaceX и миллиардер Ричард Брэнсон, основатель компании Virgin Galactic, преследуют те же самые цели.

Безос отказывал в доступе к своему космическому предприятию и общественности, и СМИ. В 2006 г. компания переехала в более просторную штаб-квартиру в Кенте, штат Вашингтон, расположенный в 350 км южнее Сиэтла. Те, кому довелось там побывать, рассказывают, что помещение завалено предметами из космической коллекции Безоса, такими, например, как реквизиты для фильма «Звездный путь», детали двигателей от разнообразных космических кораблей всех времен и настоящий советский космический скафандр. Инженеры компании перемещаются по территории площадью в 85 кв. км на сегвеях. Во внутреннем дворике здания стоит полномасштабная модель космического корабля викторианской эпохи из фантастической литературы, каким бы его мог описать Жюль Верн в своих романах; модель оснащена кабиной пилота, латунными рычагами управления и аппаратурой, созданной в стиле XIX в. Наиболее смелые могут пройти внутрь, посидеть на обитых бархатом креслах и вообразить себя отважными путешественниками времен капитана Немо и Филеаса Фогга. «Ребенку с богатой фантазией это покажется артефактом», – говорил приятель Безоса Дэнни Хиллис.

Подобно другим великим предпринимателям – Уолту Диснею, Генри Форду, Стиву Джобсу, – Безос воплощает фантазии в реальность, предметы детского воображения – в реальные физические объекты. «Интерес Джеффа к исследованию космоса выходит за пределы 2000-го или 2010 г., – говорил Хиллис. – Это было мечтой человечества на протяжении столетий и продолжит ею оставаться в последующие века. Джефф видит себя частицей истории в таком масштабе. Он предпринимает следующий шаг на пути к той цели, которую определил Жюль Верн в своих произведениях и которой удалось достичь благодаря полетам космических кораблей „Аполлон“».

Безос ни секунды не сомневался, возлагая на себя ту ответственность, которую влекло за собой осуществление его страстной мечты. Когда Amazon боролась за то, чтобы удержаться на рыночной орбите, он заключал договоры и нанимал все новых сотрудников для компании Blue Origin, а затем строил свой рабочий график таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности во всех сферах деятельности. Он придумал для Blue Origin герб и девиз на латыни: «Gradatim Ferociter», что в переводе означает «Шаг за шагом, неотступно». Девиз так же в точности отражает принципы деятельности самой Amazon. Поступательное движение по направлению к целям, кажущимся недостижимыми, – ключ к успеху. Неудачи – временное явление. Вопли скептиков следует игнорировать.

Один репортер как-то спросил Безоса, зачем тот ставит перед собой такие грандиозные цели, ведь ему уже удалось заработать очень много денег. «Я понял, что меня сильно мотивируют к этому люди, которые на меня полагаются, – ответил Безос. – Мне нравится, когда на меня рассчитывают».

 

Глава 6

Теория хаоса

Джеффу Безосу нравилось быть человеком, на которого все рассчитывают, но едва в 2002 г. кризис доткомов начал ослабевать и Amazon вышла на уровень рентабельности, он осознал, что ему самому нужен кто-то, на кого можно положиться. Ведь в то время, когда сотрудники Amazon усмиряли наиболее шумных критиков, Безосу требовалась помощь в борьбе с хаосом, растущим внутри компании.

Деятельность Amazon активно расширялась и приобретала все более сложный характер. Если к концу 1998 г. компания насчитывала 2100 сотрудников, то к концу 2004-го их стало уже 9000 человек. И после того как Amazon пережила самые ужасные последствия кризиса индустрии доткомов, она вновь принялась охватывать всё новые сферы, такие как торговля спортивными товарами, одеждой и ювелирными изделиями, а также вышла в новые страны, например в Японию и Китай.

Расширение деятельности породило хаос. В каждой компании наступает тот критический момент, когда ее внутренняя структура, подобно старым ботинкам подростка, перестает ей подходить. Однако переходный возраст Amazon отличался крайней суровостью. Чем больше расширялась деятельность компании, чем более высокие цели задавал себе ее персонал, тем сложнее оказывалась ее структура и тем бо́льшую трудность представляли координация работы сотрудников и необходимость следить за их расторопностью. Желанием Безоса было одновременное осуществление нескольких стратегий, однако различным взаимосвязанным отделам компании требовалось слишком много времени для координации своей работы.

Хаос, царивший в распределительных центрах, был не эфемерным, а вполне ощутимым. частые сбои системы прерывали работу на несколько часов. бесконечные нагромождения товаров, лежавших на полу, игнорировались работниками центра. В течение первых лет бешеного роста компании новые категории товаров вбрасывали в логистическую сеть почти без подготовки. Сотрудники вспоминают, как после введения категории товаров для дома и кухни осенью 1999-го кухонные ножи слетали по наклонному желобу без защитных упаковок. Внутреннее логистическое программное обеспечение Amazon не было в достаточной степени подготовлено для новых категорий товара, поэтому при появлении на складе новой игрушки на экранах компьютеров отображался вопрос, в твердой она упаковке или в мягкой.

Однажды Amazon предприняла попытку победить хаос, синхронизировав работу сотрудников с помощью слоганов, призванных объединить их усилия, как то: «Много и быстро» и «Наведем порядок в доме». Благодаря этому все сотрудники начали грести в одном направлении, но сейчас компания стала слишком крупной для того, чтобы четко реагировать на подобные лозунги.

Пока Amazon находилась в подростковом возрасте, Безос отказывался замедлять развитие, вместо этого удваивая и утраивая ставку на интернет и на свой грандиозный план создания «магазина всего». Чтобы двигаться в данном направлении он создал оригинальную структуру руководства, а устранить суматоху в распределительных центрах поручил молодому сотруднику Джеффу Уилки, который в своей компетентности и периодически проявляющейся нетерпимости к нерадивости подчиненных напоминал самого Безоса. «Они питались идеями друг друга, – говорил Брюс Джонс, вице-президент по поставкам. – Безос хотел что-то сделать, а Уилки знал как. Это было дьявольски весело, совершенно в стиле Макиавелли».

В задачу Джеффу Уилки вменялось исправление ошибок своего предшественника. Детище Джимми Райта и его команды, состоящей из бывших сотрудников Wal-Mart, создавалось в конце 1990-х годов и работало на едином для всей страны логистическом программном обеспечении. Amazon занимала первое место в мире по организации крупномасштабной розничной дистрибуции. Однако, преследуя заданную Безосом цель в кратчайшие сроки превратить Amazon в компанию, которая будет хранить на складах и доставлять покупателям абсолютно любые товары, команда Райта работала в спешке, что привело к появлению дорогостоящей и ненадежной системы, которая каждый раз во время сезона распродаж требовала личного участия в ее работе сотрудников из Сиэтла. «Кругом царила суматоха, – рассказывает Брюс Джонс. – Созданный распределительный центр был типичным для Wal-Mart и прекрасно функционировал в тех случаях, когда требовалось распределить 5000 рулонов туалетной бумаги. Для небольших же заказов их система практически не годилась».

Уилки был сыном адвоката. Он родился в предместье Питтсборо; его родители развелись, когда мальчику исполнилось 12 лет. В шестом классе он открыл в себе талант к математике, когда с удивлением узнал, что занял второе место в региональном турнире. В 15 лет, когда Уилки гостил у бабушки и дедушки в Лас-Вегасе, он с восхищением открыл для себя автомат с видеопокером в казино. Вернувшись домой, он смоделировал игру на своем персональном компьютере I поколения, Timex Sinclair 1000 с внутренней памятью в 2 Кб. За все время учебы Уилки был круглым отличником, однако школьный психолог отговаривал его подавать заявление в Принстонский университет, поскольку ни одного ученика за всю историю школы Кистоун Оукс не принимали ни в один из университетов Лиги плюща. Несмотря на это, Уилки подал заявление и поступил.

В 1989 г., через три года после выпуска Безоса, Уилки окончил Принстонский университет с красным дипломом. Он получил степень магистра делового администрирования и степень магистра наук в Массачусетском технологическом институте после обучения по программе двойной степени Leaders for Manufacturing (теперь она носит название Leaders for Global Operations). Эта программа – результат объединения бизнес-школы Массачусетского технологического института, его инженерной школы и компаний-партнеров (таких, как Boeing), она разработана с целью исследования глобальной конкуренции. Марк Мастандреа, сокурсник Уилки, вслед за ним устроившийся в Amazon, говорит, что тот был одним из умнейших людей, которых он когда-либо встречал, и быстрее всех находил ответы на вопросы.

Свою карьеру Уилки начал в компании Anderson Consulting, а затем перешел в производственую корпорацию AlliedSignal, объединившуюся впоследствии с Honeywell. Уилки быстро поднялся по карьерной лестнице до должности вице-президента, подчиняясь непосредственно исполнительному директору Ларри Боссиди и управляя фармацевтическим бизнесом, приносившим компании 200 млн долл. годового дохода. В главном офисе AlliedSignal в Морристауне, штат Нью-Джерси, Уилки увлекся концепцией управления производством под названием «Шесть сигм», призванной повысить уровень эффективности с помощью выявления и устранения дефектов.

В 1999 г. перед Скоттом Питаски, агентом по найму кадров в Amazon, впоследствии занявшим должность генерального директора службы подбора персонала корпорации Microsoft, встала задача найти замену Джимми Райту. Питаски уже работал вместе с Уилки в AlliedSignal и вспомнил о бывшем коллеге, рассудив, что компании Amazon требуется человек такого склада ума, чтобы он мог идти в ногу с Джеффом Безосом и при этом получать удовольствие, разбираясь в принципе работы чего бы то ни было.

Питаски отыскал Уилки во время командировки в Швейцарию и предложил ему взять на себя управление сбытовой сетью в Amazon, находившейся в тот момент в критической ситуации. Он поведал Уилки, что у того появится возможность создать уникальную сбытовую сеть и сказать свое слово в зарождающейся отрасли промышленности – возможность, которой Уилки не имел в AlliedSignal. Питаски действовал решительно и, приехав на Восточное побережье повидать своих детей, договорился с Джо Галли, занимавшим в то время должность главного операционного директора, чтобы тот встретился с Уилки в ресторане отеля неподалеку от Международного аэропорта Даллес, как только тот вернется в США.

Джефф Уилки, 32-летний улыбчивый человек в старомодных очках, на первый взгляд не казался энергичным руководителем. «Он не производил впечатления харизматичного собеседника, – рассказывал Галли. – Он был чрезвычайно умным и искушенным экспертом по поставкам, полагавшимся на анализ, основанный на точных фактах. Он концентрировался на полученном задании и в результате всегда находил нужное решение». После запланированного ужина и поездки Галли в гости к Уилки и его жене Лейсл в Нью-Джерси мужчины подружились. И Уилки, и Галли были родом из Питтсборо, оба выросли в семьях со средним достатком. Опираясь на свой опыт продавца, Галли сумел заинтересовать Уилки логистическими проблемами, с которыми столкнулась Amazon. После этого Уилки поехал в Сиэтл на собеседование с Безосом и Джой Кови. Вскоре он был принят в компанию в качестве вице-президента и генерального директора по ведению операций на мировом рынке. Тотчас после переезда в Сиэтл Уилки приступил к формированию новой команды для отдела логистики Amazon, заменяя ветеранов в сфере розничной дистрибуции на ученых и инженеров. Он составил список из 10 наиболее умных людей из тех, кого знал, и нанял их всех, включая Рассела Олгора, инженера по сбыту компании Bayer. Уилки учился вместе с ним в Принстоне и позаимствовал созданные Олгором алгоритмы организации системы сбыта, впоследствии превратившиеся в секретный инструмент Amazon, позволявший получить четкие ответы на вопросы о том, куда и когда следует поставлять те или другие товары в пределах распределительной сети Amazon и как наиболее эффективно собирать в одну упаковку предметы, входящие в заказ покупателя {1}.

Уилки обнаружил уникальную для Amazon проблему в сфере распределения товаров: компании было чрезвычайно сложно заранее планировать транспортировку. Способа как-то предугадать количество или тип товаров в заказе покупателя не существовало. Человек мог заказать одну книгу, видеодиск, определенные игрушки – в подарочной упаковке или без нее, – и эта комбинация могла никогда больше не повториться. Требовалась бесконечная перетасовка товаров. «В сущности, мы лишь компоновали заказы покупателей. В фабричных условиях действия сводились главным образом к производству и сборке, что существенно отличалось от задач розничной торговли», – говорил Уилки. Поэтому одним из первых его шагов было переименование мест хранения товаров перед транспортировкой, чтобы точнее отразить их назначение. Теперь они назывались не складами (как было изначально) или распределительными центрами (название, данное Джимми Райтом), а центрами обработки и выполнения заказов.

До появления Уилки в компании Amazon генеральные управляющие центров обработки и выполнения заказов зачастую полагались в своей работе на импровизацию: каждое утро они созванивались друг с другом и прикидывали, какое оборудование полностью готово к работе и какое имеет избыточную мощность, а затем распределяли нагрузку, основываясь на своих решениях. Уилки же, применяя алгоритмы, идеально подбирал для каждого задания определенный центр выполнения заказов, распределяя резервы и устраняя необходимость утренних совещаний. Затем он объединил концепцию «Шесть сигм», о которой узнал в AlliedSignal, с принципом бережливого производства, применяющимся в компании Toyota, – согласно ему компания рационализирует все затраты с точки зрения ценности для покупателя и позволяет рабочим (которых там теперь называют «сотрудниками») остановить производство на своем этапе при обнаружении дефекта.

За первые два года в компании Уилки со своей командой сформировал десятки рабочих показателей, которые управляющим центров обработки и выполнения заказов приходилось тщательно отслеживать; среди этих показателей было количество заказов на транспортировку для каждого центра выполнения заказов, количество отправленных заказов, а также стоимость упаковки и транспортировки каждой единицы заказа. Кроме того, Уилки избавился от допускаемых сотрудниками центров ошибок, старых и порой легкомысленных обозначений – так, например, доставка покупателю неправильного наименования товара обозначалась термином «сюрприз», – и заменил их более серьезными. Кроме того, ему удалось в определенной степени наладить трудовую дисциплину в центрах выполнения заказов. «Когда я только пришел в компанию, я обнаружил абсолютное отсутствие установленного режима работы, – рассказывал Уилки. – Утром люди являлись в то время, в которое считали нужным прийти, а уходили, когда работа заканчивалась и последний грузовик оказывался заполнен. Такое положение дел не поддавалось масштабированию, которое я должен был выполнить». Уилки заверил Безоса, что его принцип работы позволит сокращать затраты ежегодно только за счет устранения дефектов и повышения уровня продуктивности.

Уилки старался подчеркнуть важность той работы, которую выполняли нанятые им генеральные управляющие центров. Он по мере возможности привозил их в Сиэтл и беседовал о безотлагательности технического прогресса в их сфере. Во время сезона отпусков Уилки ежедневно приходил в офис во фланелевой рубашке, демонстрируя солидарность с товарищами по работе, – он делает это до сих пор, что стало его отличительной чертой. «Уилки отдавал себе отчет в том, что работа генерального управляющего сложна, и благодаря его действиям вы чувствовали, что эта работа обеспечена вам на всю жизнь», – говорил Берт Вегнер, занимавший в те годы должность генерального управляющего центра обработки и выполнения заказов в Фернли.

В распоряжении Уилки имелся еще один инструмент: взрывной характер, что роднило его с Безосом. Осенью 2000 г. Amazon еще не имела автоматизированной системы, позволявшей точно отслеживать текущую ситуацию в центрах обработки и выполнения заказов. Поэтому с приближением второй для Уилки гонки за подарками в сезон праздничных распродаж, которую сотрудники Amazon окрестили «большой толкучкой», он начал проводить ежедневные телеконференции с генеральными управляющими центров обработки и выполнения заказов как в США, так и в Европе. Во время этих селекторных совещаний каждому управляющему надлежало сообщить следующую информацию о своем центре: сколько заказов было получено и сколько из них отправлено, имеются ли задержки, и если да, то какова их причина. По мере приближения зимних праздников управляющим также следовало готовиться к ответам на его вопрос о том, «что находится у них во дворе»; то есть точно знать количество и план отправления грузовиков, стоящих у центра выполнения заказов в ожидании погрузки товаров, чтобы отвезти их в почтовые отделения или в United Parcel Service.

Одним из постоянных источников проблем в том году был центр обработки и выполнения заказов в Мак-Доно, штат Джорджия, рабочем городке, расположенном в 50 км к югу от Атланты. В разгар беспокойного сезона распродаж Мак-Доно – печально известный историей с пропажей упаковки «Джиглипаффов» в 1999-м – регулярно отставал от графика. Генеральный управляющий центра Боб Дарон, бывший сотрудник Wal-Mart, впоследствии туда же и вернувшийся, уже ходил по тонкому льду в то время, когда Уилки устраивал телеконференции, спрашивая управляющих, «что находится у них во дворе». Однажды, когда очередь дошла до Мак-Доно, Дарон, очевидно, не имея нужных данных, произнес: «Одну секунду, Джефф, я вижу их из окна». После чего он откинулся в кресле и начинал вслух считать грузовики. «У меня здесь раз, два, три, четыре…»

Уилки взорвался. В тот день он звонил из главного офиса в Мерсер-Айленде. Он начал кричать, и эта голосовая атака была такой силы, что мембраны в телефонах генеральных управляющих почти полопались. А затем наступила тишина, такая же внезапная, как и предшествующая вспышка ярости. Казалось, что Уилки исчез.

В течение 30 секунд никто не издавал ни звука. Наконец Артур Вальдез, генеральный управляющий центра в Кэмпбеллсвилле, тихо произнес: «Похоже, он съел свой телефон».

По поводу того, что произошло на самом деле, выдвигались различные предположения. Некоторые утверждали, что Уилки в приступе ярости нечаянно вырвал телефонный шнур из розетки. Другие подозревали, что он разбил телефон, бросив его в стену через всю комнату. Спустя 10 лет, за ланчем в небольшом итальянском ресторане неподалеку от офисов Amazon, Уилки объяснил, что на самом деле он оставался на связи, но был настолько зол, что не мог говорить. «Мы изо всех сил пытались наладить работу в Мак-Доно, – рассказал он. – Мы боролись за то, чтобы нанять подходящих управляющих и чтобы в этом центре работало достаточное количество людей».

Той весной, когда Amazon рывками продвигалась к рентабельности, Уилки закрыл центр в Мак-Доно, уволив 450 сотрудников с полной занятостью. Этот шаг не решил проблем, стоявших перед Amazon; в действительности сокращение привело к дополнительной нагрузке на оставшиеся центры обработки и выполнения заказов. Компания уже достигала максимальной производственной мощности в праздничный сезон, и продажи увеличивались на 20 % ежегодно. Теперь Amazon не оставалось ничего иного, как продолжать совершенствовать свою систему и получать больше прибыли от уже сделанных инвестиций.

Уилки сжег отстающее судно в середине пути, и для армады Amazon обратной дороги уже не существовало. В это время Уилки обнаруживал такой стиль поведения – обучение управлению на собственном примере, дополненное солидной дозой нетерпимости, – который очень напоминал стиль управления Безоса. Возможно, повышение Уилки до старшего вице-президента через какой-то год с небольшим после его прихода в Amazon не было случайностью. Джефф Безос нашел своего главного союзника в войне против хаоса.

В конце 1990-х годов на одном из выездных совещаний группа младших администраторов с самыми благими намерениями продемонстрировала высшему эшелону компании презентацию, темой которой была проблема, свойственная всем крупным организациям, а именно: сложность координации работы отдаленных филиалов. Младшие администраторы предлагали разнообразные варианты поощрения взаимодействия между группами и, казалось, гордились собственной гениальностью. После их выступления заговорил Джефф Безос; его лицо при этом было багровым, на лбу пульсировала вена.

«Я понимаю, о чем вы говорите, но вы совершенно неправы, – сказал он. – Коммуникация является признаком дисфункции. Это означает, что люди не работают в сплоченном коллективе. Мы должны пытаться найти способ заставить команды общаться друг с другом меньше, а не больше».

Это происшествие запомнили надолго. «У Джеффа бывают такие моменты, – говорил Дэвид Ришер. – Вся кровь, что имеется в теле, приливает к лицу. Он чрезвычайно вспыльчив. Если бы у него была привычка бить кулаком по столу, он бы по нему тогда обязательно ударил».

На том собрании и в своих последующих выступлениях Безос давал обет управлять компанией Amazon с акцентом на децентрализацию и автономное принятие решений. «Иерархия с трудом поддается изменениям, – говорил он. – Я все еще пытаюсь иногда заставлять людей делать то, о чем прошу. И если бы мне это удавалось, возможно, наша компания была бы не такой, которая нам необходима» {2}.

Парадоксальная идея Безоса заключалась в том, что координация сотрудников приводит лишь к потере времени и что люди, стоящие у истоков проблем, обычно являются и теми, кто может лучше всех с ними справиться. В последующее десятилетие идея, родственная этой, прижилась в индустрии высоких технологий. Компании, проповедовавшие данный принцип работы, такие как Google, Amazon и позже Facebook, отчасти извлекали урок из теорий экономной и быстрой разработки программного обеспечения. В своей новаторской книге «Мифический человеко-месяц», посвященной высоким технологиям, ветеран IBM и преподаватель информатики Фредерик Брукс доказывает, что добавление человеческих усилий к сложным проектам, связанным с разработкой программного обеспечения, в действительности лишь замедляет прогресс. Одной из причин является то обстоятельство, что время и деньги, расходуемые на коммуникации, увеличиваются пропорционально числу людей, вовлеченных в проект.

Безос и другие основатели стартапов учились на опыте своих предшественников. Корпорация Microsoft выбрала иерархическую модель управления с наличием управляющих среднего звена, что в итоге привело к замедлению принятия решений и подавлению инновационных разработок. Оглядываясь на другой берег озера Вашингтон, где располагались офисы гиганта в сфере производства программного обеспечения с его размытой и неудачной иерархией, директора Amazon видели неоновый знак, предупреждавший их о том, чего им следует избегать.

Стремление к сокращению расходов было еще одной причиной, которая заставляла Безоса устранять любые предпосылки к появлению управляющих среднего звена в своей компании. После краха фондовой биржи в 2000 г. Amazon прошла через два круга увольнений. Однако Безос не собирался полностью прекращать найм сотрудников; он лишь хотел добиться большей эффективности. Поэтому он начал четко и в простых словах формулировать качества, которыми должны обладать нужные ему сотрудники. Каждый новый человек должен был способствовать улучшению результатов работы компании. Безосу требовались исполнители – инженеры, разработчики, возможно, агенты по закупкам, – но не менеджеры. «Мы не хотели, чтобы наша компания состояла из целой армии руководителей проектов а-ля Microsoft. Мы стремились к созданию автономных команд исполнителей», – говорил Нил Розман. Или, по его же словам: «Автономные рабочие команды – это хорошо. Средства управления рабочими командами – плохо».

Однако, как это часто случалось, никто не мог предположить, насколько далеко Безос отважится зайти в своем стремлении применять возникшие у него идеи на практике. В начале 2002 г. Безос ввел для себя новую традицию – после окончания сезона распродаж он ушел в отпуск, чтобы почитать и поразмышлять в спокойной обстановке (в этом отношении директор Microsoft Билл Гейтс, тоже ежегодно удалявшийся от дел на несколько недель для размышлений, выступил в качестве хорошего примера). Вернувшись спустя несколько недель из творческого отпуска, Безос поделился новой великой идеей с советом руководителей, собрав их для этого на цокольном этаже своего дома в Медине, штат Вашингтон.

Всю компанию, сказал он, нужно реструктурировать. Сотрудники должны разделиться на автономные команды, которые Безос назвал «командами на две пиццы». Они должны были включать в себя не более 10 человек – то есть включать столько человек, чтобы им хватило двух пицц для подкрепления, если они останутся работать допоздна. Эти команды получали свободу действий в отношении решения наиболее серьезных проблем Amazon. Скорее всего, им пришлось бы соревноваться за источники информации и порой дублировать усилия друг друга, тем самым воспроизводя дарвиновские представления о выживании в природе. Безос надеялся, что, освободившись от необходимости коммуникации внутри компании, сотрудники, объединенные в такие команды, смогут действовать быстрее, что приведет к более оперативному обслуживанию клиентов.

Реализация концепции «двух пицц» Безоса требовала от исполнителей серьезного умственного напряжения. Каждая команда должна была сформировать показатели эффективности своей работы, рассчитываемые с помощью математических формул. Например, «команда на две пиццы», ответственная за рассылку рекламных электронных писем покупателям, могла выбрать для расчета показателя эффективности своей работы следующую формулу: скорость доставки сообщений, умноженная на средний размер заказа, осуществленного пользователем после прочтения сообщения. Группа, занимавшаяся машинным кодом для центров выполнения заказов, могла акцентировать внимание на снижении стоимости транспортировки каждого вида товара и сокращении временно́го интервала между заказом и отправлением. Безос намеревался лично утвердить каждый подобный показатель и проследить за результатами через некоторое время. Таким он видел способ управления эволюцией команд.

Формируя эти новые принципы, Безос опирался на нечто, похожее на теорию хаоса, признавая сложность существующей структуры своей организации и, соответственно, разделяя ее на самые простые составляющие в надежде на то, что это приведет к удивительным результатам. Цель была как минимум благородной, конечный же результат его слегка разочаровал. Концепция «команд на две пиццы» благодаря настойчивости Рика Долзелла вначале закрепилась в инженерных подразделениях, а спустя несколько лет ее применяли и в других отделах компании, но характер этого применения не отличался последовательностью. Специфика некоторых подразделений, например юридического или финансового, делала бессмысленной организацию своей деятельности подобным способом.

Идея использования показателей эффективности команд, в частности, противоречила некоторым фундаментальным аспектам человеческой природы: то обстоятельство, что вы вынуждены предлагать критерий оценивания собственной работы, причиняет неудобство, когда вы знаете, что вас могут сурово наказать по получении конечного результата. Просить группы самим придумать себе показатели эффективности было сродни предложению осужденному на смерть человеку выбрать для себя способ казни. В итоге команды потратили слишком много времени, беспокоясь о своих формулах и делая их все сложнее и абстрактнее. «Организация „команд на две пиццы“ не обеспечивала им полной свободы, – говорила Ким Рэчмелер. – В сущности, это превратилось в общую головную боль. Такой подход отнюдь не помогал сотрудникам выполнять свою работу, и постепенно большая часть инженеров и команд отошли от этой практики».

После года работы в Amazon Джефф Уилки позвонил своему бывшему учителю Стивену Грейвсу, преподававшему теорию управления в Массачусетском технологическом институте, и попросил его о помощи. Компания обладала дистрибьюторской сетью, не имевшей равных, однако испытывала проблемы в эффективном управлении ею. Семь имевшихся центров обработки и выполнения заказов, расположенных по всему миру, требовали больших затрат, а результаты их деятельности сложно было предугадать. Безос хотел, чтобы на сайте Amazon покупатели могли узнать точную дату доставки их заказа. Например, студенту, купившему важную для подготовки к экзамену книгу, требовалось точно знать, что ее привезут ему в следующий понедельник. Однако на центры обработки и выполнения заказов нельзя было полагаться до такой степени, чтобы иметь возможность выдавать покупателям настолько точные расчеты.

Уилки попросил Грейвса встретиться с ним и его коллегами в том же месяце и поделиться свежим взглядом на проблемы, с которыми столкнулась компания. Безос и Уилки искали ответа на вопрос, сейчас вызывающий удивление, а в то время бывший для них наиболее существенным: должна ли компания Amazon вообще заниматься хранением и распределением товаров? В качестве альтернативы рассматривался переход к бизнес-модели, используемой некоторыми конкурентами, такими как, например, сайт Buy.com – он принимал онлайн-заказы, но их доставку до покупателя осуществляли напрямую производители или дистрибьюторы, такие как Ingram.

В День св. Патрика в том же году некоторые из великих умов компании собрались в унылом конференц-зале центра обработки и выполнения заказов в Фернли, штат Невада. Джефф Безос и Брюстер Кале, разработчик суперкомпьютеров и основатель Alexa Internet, компании, занимающейся сбором информации о посещаемости сайтов, совершили двухчасовой перелет из Сиэтла на недавно купленном частном самолете Безоса, Dassault Falcon 900 EX. Стивен Грейвс прилетел из Массачусетса в Рино, а затем проехал по пустынной местности еще 55 км до Фернли. На собрании присутствовали еще несколько инженеров Amazon, в том числе Берт Вегнер, занимавший в то время должность старшего управляющего центра. Утром группа собравшихся совершила обход центра обработки и выполнения заказов и выслушала доклад одного из главных подрядчиков компании, перечислившего преимущества дополнительного оборудования и программного обеспечения, которые он мог предложить, и таким образом лишь подтвердившего уже устоявшееся мнение, что распределительная сеть компании функционирует не лучшим образом. После этого удивленного подрядчика попросили покинуть зал заседаний, и остаток дня сотрудники Amazon рисовали на доске различные схемы в поисках путей усовершенствования деятельности центра обработки и выполнения заказов. На ланч участники встречи отправились в «Макдоналдс», а в дальнейшем подкреплялись продуктами из торговых автоматов, находившихся в здании центра.

Вопросы, обсуждавшиеся в тот день, имели большое значение лично для Вегнера. «Нам требовалось принципиальное решение, – говорил он. – Было ли распределение товаров лишь одной из задач компании или частью ее основной специализации? Если верно первое, то зачем вкладывать в это средства? И по мере того как компания будет расти, продолжим ли мы заниматься распределением самостоятельно или передадим его независимому подрядчику?» Если Amazon выбирала второй вариант, Вегнер, вероятно, лишался работы. «В сущности, моя карьера пролетала у меня перед глазами», – говорил он.

Проблема Amazon вытекала из технологии, по которой работали ее центры обработки и выполнения заказов. Эта технология была разработана Джимми Райтом на основе системы, применявшейся в центрах распределения Wal-Mart, и подразумевала последовательное выполнение работы – от минимальной нагрузки оборудования к максимальной и обратно. На первом этапе команда рабочих, называемых сборщиками, распределялась между группами товаров, каждая из которых располагалась в своей зоне, для сбора нужного количества единиц, необходимых для выполнения заказов покупателей. В то время в центрах Amazon использовалась система навигации по световому сигналу. Лампочки разных цветов в проходах и на стеллажах указывали сборщикам место хранения нужных товаров, которые помещались в специальную тару и развозились на тележках. Набрав нужное количество товаров, сборщики подвозили их к конвейерным лентам, ведущим внутрь огромных сортировальных машин, которые группировали товары по заказам и отправляли на очередные ленты для упаковки и дальнейшей доставки покупателям.

Естественно, что не все сборщики работали в одинаковом темпе, и это порождало трудности. Например, если 99 сборщиков справлялись со своими заданиями за 45 минут, а 100-му сотруднику требовались для этого дополнительные полчаса, то остальные вынуждены были сидеть без дела и ждать. Лишь после того, как последняя партия требуемых товаров поступала в сортировальную машину, она включалась, издавая громоподобный рев, слышный по всему центру выполнения заказов и возвещавший о том, что система обработки заказов готова.

Таким образом, не позволявшим прогнозировать конечные результаты, осуществлялась деятельность каждого центра обработки и выполнения заказов, что являлось серьезной проблемой для компании, стремившейся увеличить производственную мощность в период «большой толкучки» в праздничные дни. Уилки решил следовать принципам фундаментальной работы, посвященной проблемам производственных ограничений, взятым из книги Элияху Голдратта «Цель», опубликованной в 1984 г. Написанная в форме развлекательного романа, эта книга советовала руководителям сосредоточить особое внимание на максимальном повышении эффективности наиболее проблемных участков производства. В Amazon таковыми являлись сортировальные машины Crisplant, в которые поступали все товары: необходимость предварительной сборки всех единиц ограничивала скорость работы этих машин. В результате они показывали максимальную производительность лишь в течение короткого периода, на пике сборки заказов. Команда Уилки пыталась организовать работу машин в параллельном режиме, однако это, как правило, приводило к перегрузкам и вызывало, выражаясь драматичным языком генеральных управляющих центров, разрушительные последствия. На то, чтобы справиться с образовавшимся беспорядком и вернуть все товары на ленту, уходили часы.

На упомянутом выше собрании в Фернли управляющие и инженеры пытались выработать общую позицию компании в отношении будущего розничной дистрибуции. Позднее в этот день все присутствующие отправились на производственный этаж, чтобы своими глазами увидеть, как заказанные покупателями товары неравномерно продвигаются по конвейерным лентам. «Я тогда плохо знал Джеффа Безоса, но помню, насколько меня потрясло то обстоятельство, что он был там и пробирался с засученными рукавами через конвейеры вместе со всеми, – говорил Стивен Грейвс, преподаватель из Массачусетского технологического института. – Мы пытались применить критический подход и одну за другой генерировали безумные идеи о том, как можно исправить существующее положение».

К концу дня Безос, Уилки и их коллеги вынесли решение: используемое в центрах обработки и выполнения заказов оборудование и программное обеспечение сторонних производителей не подходит для выполнения стоящих перед компанией задач. Для того чтобы избавиться от последовательной комплектации заказов и начать движение по направлению к беспрерывной и предсказуемой работе, сотрудникам Amazon требовалось создать новое программное обеспечение. Таким образом, вместо того чтобы отказаться от дистрибуции, компании необходимо было выделить на развитие этого направления своей деятельности новые инвестиции.

«В течение нескольких следующих лет компания поочередно отказывалась от услуг сторонних поставщиков программного обеспечения для центров обработки и выполнения заказов и наблюдала, как у них отвисают челюсти, – говорил Вегнер. – Они поверить не могли, что мы разрабатываем собственную систему». Позднее, когда Amazon открыла небольшие производственные объекты в таких городах, как Сиэтл и Лас-Вегас, для работы с товарами, не вызывавшими трудностей с упаковкой, а также большие центры обработки и выполнения заказов в Индианаполисе, Фениксе и еще нескольких городах, технологические изменения стали еще более значительными: теперь компания обходилась без навигации по световым сигналам и громоздких сортировальных машин, используя вместо них автоматизированную систему и отдавая предпочтение невидимым глазу алгоритмам. Работники центров забирали товары с полок и везли их непосредственно в упаковочные отделения, а их действия тщательно координировались с помощью компьютерных программ. Amazon постепенно избавлялась от последовательной сборки и добивалась большей продуктивности, при этом компании удалось повысить степень предсказуемости и надежности центров обработки и выполнения заказов.

Постепенное совершенствование логистической сети Amazon, достигнутое благодаря действиям Уилки, обеспечивало компании бесчисленные преимущества. Строгий контроль над распределением товаров позволял гарантировать покупателям точные сроки доставки их заказов. Тот факт, что Amazon сама управляла всеми своими технологиями, начиная от цепочки поставок и заканчивая сайтом, позволял Расселу Олгору и команде его инженеров создавать алгоритмы, моделирующие бесчисленные сценарии выполнения каждого заказа, так что система могла выбрать тот способ, который предполагал наиболее быструю и дешевую доставку. Ежечасно просчитывались миллионы решений, что помогало Amazon сокращать расходы – а следовательно, снижать цену товаров и увеличивать объем продаж. Перспективы были достаточно радужными для того, чтобы возникло желание к ним стремиться.

«Какие бы трудности это за собой ни влекло, объединение всех товаров в центрах обработки и выполнения заказов компенсирует затраты на их хранение и накладные расходы, – рассказывал Джефф Уилки, который был уверен, что Безос по результатам совещания в Фернли не откажется от бизнес-модели, подразумевающей наличие центров обработки и выполнения заказов. – Цифры были на нашей стороне, а я довольно быстро осознал, что Amazon – это та компания, где, проявляя должное терпение и упорство, ты можешь одержать победу, если цифры подтверждают твою точку зрения».

Когда бы Джеффу Безосу ни случалось блуждать по одному из центров обработки и выполнения заказов или по собственному главному офису в Сиэтле, он повсюду искал дефекты – недочеты в системах или даже в соблюдении корпоративной этики. В 2003 г. одним обычным утром буднего дня Безос зашел в конференц-зал Amazon и был ошеломлен тем, что увидел. В углу комнаты на стене висел только что установленный телевизионный экран для демонстрации видеопрезентаций. Наличие экрана в конференц-зале само по себе казалось вполне уместным, и все же Безосу это не понравилось.

Любую не согласованную с ним или не одобренную им лично установку оборудования в помещениях компании он рассматривал одновременно как неуклюжую попытку внутрикорпоративной коммуникации и свидетельство расточительности. «Как можно получить хороший результат при наличии такого вида взаимодействия?» – сетовал Безос.

Безос распорядился, чтобы все телевизионные экраны были немедленно убраны из конференц-залов Amazon. Однако, по словам Мэтта Уильямса, менеджера компании с большим стажем, Безос намеренно долгие годы не разрешал снимать со стен конференц-залов металлические крепления для этих экранов, даже те из них, которые висели настолько низко, что сотрудники могли о них удариться. Подобно вождю, насаживающему головы казненных врагов на столбы вокруг своего поселения, он оставил эти крепления в качестве символа и назидания о том, как не следует поступать.

Эпизод с телевизорами послужил основой для объявления очередной номинации в Amazon; на этот раз награду мог получить сотрудник, обнаруживший бюрократическую и расточительную деятельность. В качестве приза выступили внезапно ставшие ненужными снятые со стен конференц-залов телевизоры. Когда эти призы закончились, на смену телевизорам пришли наклейки с орнаментами для знаменитых столов из дверных досок, и претендовать на них могли сотрудники, выступившие с хорошо сформулированной идеей, помогающей снизить стоимость товаров для покупателей. Безос снова искал способы укрепить внутри компании корпоративные ценности.

Примерно в то же время, когда Безос снимал со стен телевизоры, он внес два серьезных изменения в корпоративную этику. Продолжая поиски путей оптимизации своего рабочего графика, он постановил, что впредь не будет проводить индивидуальные встречи с подчиненными. Эти мероприятия, как правило, сводились скорее к сообщению последних новостей и обсуждению политической обстановки, нежели к решению существующих проблем и мозговому штурму. Даже сейчас Безос редко проводит индивидуальные встречи с коллегами.

Второе изменение было столь же необычным и, возможно, даже уникальным в истории компании. До этого момента сотрудники Amazon использовали для подготовки своих презентаций программные продукты корпорации Microsoft – PowerPoint и Excel. Безос же полагал, что за использованием этих программ скрывается желание облегчить себе мыслительный процесс. «Использование PowerPoint является очень неточным способом передачи идей, – говорил Джефф Холден, бывший коллега Безоса по компании D. E. Shaw, к тому времени уже присоединившийся к совету директоров Amazon. – Прятаться за тезисами слишком легко. Это никогда не заставит вас полностью раскрыть свои идеи».

Безос заявил, что впредь сотрудникам не разрешается использовать подобные костыли и вместо этого они должны писать свои презентации в полнотекстовой форме, названной им «повествованиями». Совет руководителей полемизировал с Безосом по поводу разумности идеи отказа от слайдов, изготовленных в PowerPoint, однако генеральный директор настоял на своем. Он хотел, чтобы его сотрудники мыслили глубже и тратили время на то, чтобы облечь свои идеи в убедительные фразы. «Я не хочу, чтобы это место стало похожим на деревенский клуб, – любил повторять Безос, вынуждая своих сотрудников прилагать дополнительные усилия. – Мы совершаем тяжелый труд. Люди приходят сюда не для отдыха».

Далее последовал период мучительной адаптации коллектива Amazon к новым условиям работы. Совещания больше не начинались с того, что кто-то вставал и объявлял, кому дается слово, как прежде делали в Amazon и как продолжали делать во всем корпоративном мире. Вместо этого сотрудники раздавали друг другу свои «повествования», и в течение примерно 15 минут все сидели в тишине, погрузившись в чтение. Изначально на объем «повествований» не налагалось никаких ограничений; Диего Пьячентини охарактеризовал эту новацию как мучительную, так как в течение нескольких недель некоторые умудрялись написать 60-страничные тексты. Вскоре после этого появилось дополнительное распоряжение: теперь «повествования» должны были занимать не более шести страниц, к которым добавлялось дополнительное пространство для сносок.

Нововведение с «повествованиями» пришлось по душе далеко не всем. Многие руководители считали, что настоящей целью новой системы было вознаграждение тех, кто умел складно писать, но при этом не обязательно являлся хорошим работником или автором инновационных идей. В частности, инженеры были недовольны тем, что их вынуждают писать сочинения, как будто они перенеслись во времени на уроки английского в девятом классе. «В результате „повествования“ постепенно превратились в нечто вроде описания данных, содержащихся в электронных таблицах», – говорила Лин Блейк, в то время занимавшая должность вице-президента, отвечающего за отношения компании с поставщиками. Блейк подозревала, что данное нововведение будет временным (впрочем, она ошибалась).

Со временем Безос начал вносить в свою идею доработки. Он постановил, что каждый раз, когда кто-либо предлагал создать новую функцию или приобрести новый товар, «повествование» на эту тему следовало писать в форме пресс-релиза. Задача Безоса состояла в том, чтобы добиться от сотрудников изложения дистиллированных идей, сущностей, отделенных от примесей. При этом он считал необходимым отталкиваться от того, что мог увидеть в предлагаемом новшестве покупатель – исходя из прочитанного им пресс-релиза, – а уже затем переходить к деталям, двигаясь в обратном направлении. Безос не верил в то, что сотрудник способен принять разумное решение по поводу новой функции или товара, не зная, как именно их можно представить миру и как на это отреагирует его величество покупатель.

Стив Джобс был известен своими проницательными догадками по поводу того, чего хотят покупатели, но также и непредсказуемостью в отношениях с коллегами. Говорят, что основатель Apple мог уволить сотрудника за то время, пока поднимался с ним в лифте. Он постоянно кричал на тех, кто недостаточно хорошо справлялся со своими обязанностями. Возможно, следует сделать вывод, что такое поведение является следствием работы в сфере высоких технологий, развивающейся весьма стремительными темпами, поскольку оно нередко проявляется у генеральных директоров, представляющих именно эту индустрию. Биллу Гейтсу были свойственны невероятные по силе вспышки гнева. Стив Балмер, его преемник в корпорации Microsoft, имел склонность бросаться стульями. Известно, что Энди Гроув, генеральный директор компании Intel с большим стажем, был очень суровым начальником и вызывал у людей такой страх, что однажды один из его подчиненных упал и потерял сознание, пока Гроув анализировал его работу.

Джефф Безос прекрасно вписывался в этот коллектив. Его бешеная энергия и предприимчивость не оставляли места другим идеальным для управляющего качествам, таким как вежливость и умение находить компромиссные решения. На публике он казался обаятельным и остроумным человеком, но при личном общении мог легко нагрубить сотруднику.

Безос был подвержен вспышкам гнева; сотрудники Amazon между собой называли их «психами». Тот подчиненный, которому не удавалось соответствовать установленным Безосом жестким требованиям, непременно вызывал у босса очередной «псих». Если сотрудник неверно отвечал на заданный вопрос, пытался угадать правильный ответ, ставил себе в заслугу выполненную другими работу, предпринимал попытки взять на себя управление внутренней политикой или демонстрировал любой намек на неопределенность или уязвимость в разгар важного обсуждения, корабль гнева в голове Безоса снимался с якоря и тут же терял управление. В таких случаях Безос был способен на жестокость и не подбирал слов, устраивая разгром. Среди его наиболее метких выражений, собранных и предоставленных ветеранами Amazon, встречаются следующие…

– «Если это наш план, то мне не нравится наш план».

– «Простите, я сегодня уже принимал свою таблетку от глупости?»

– «Мне что, сходить за документом, подтверждающим, что я генеральный директор компании, чтобы вы перестали в этом сомневаться?»

– «Уж не пытаетесь ли вы поставить себе в заслугу то, к чему не имеете никакого отношения?»

– «Вы слишком ленивы или просто некомпетентны?»

– «Я доверяю вам управление процессами мирового уровня, и этот факт лишь усиливает степень моего разочарования».

– «Если я еще раз услышу нечто подобное, мне придется покончить с собой».

– «Вас удивляет, что вы не знаете ответа на этот вопрос?»

– «Зачем вы разрушаете мою жизнь?»

– «Нам придется приложить интеллектуальные усилия, чтобы избавиться от этой проблемы». [После того как кто-то внес предложение]

– «Похоже, в следующем году ничего интересного от поставок ожидать не приходится». [После ознакомления с годовым планом, сделанным управляющими цепочками поставок]

– «Этот документ был явно написан вторым составом. Кто-нибудь может принести мне документ, подготовленный основными исполнителями? Я не собираюсь тратить время на писанину второго состава». [После прочтения «повествования» одного из руководителей]

Некоторые сотрудники Amazon придерживаются мнения о том, что Безосу, как и Стиву Джобсу, Биллу Гейтсу и Ларри Эллисону, недостает умения сочувствовать другим, и в результате он относится к своим работникам как к возобновляемым ресурсам, не беря во внимание их вклад в развитие компании. Это, в свою очередь, позволяет ему хладнокровно распоряжаться капиталом и рабочей силой и принимать сверхрациональные решения, в то время как на решения других руководителей могут влиять эмоции и взаимоотношения. Сторонники этой гипотезы также отмечают, что Безос в первую очередь поглощен поисками способов повышения производительности компании и улучшения качества обслуживания покупателей, а проблемы в рабочем коллективе для него являются второстепенными. «Он не из тех, кто получает удовольствие оттого, что задает людям трепку. Он не такой человек, – говорила Ким Рачмелер. – Джефф просто нетерпим к глупости, даже к случайным ее проявлениям».

Так или иначе, поведение Безоса обычно объяснялось довольно просто, поскольку его критика зачастую попадала точно в цель, что поражало и нередко раздражало сотрудников. Брюс Джонс, бывший вице-президент Amazon, рассказал об одном случае, имевшем место в период решения проблемы центров обработки и выполнения заказов. Группе, состоявшей из пяти инженеров, поручили разработать алгоритмы для оптимизации деятельности сборщиков центров. Инженеры работали над выполнением задачи в течение девяти месяцев, а затем представили результаты Безосу и совету руководителей. «У нас имелась прекрасная документация, и все было действительно хорошо подготовлено», – говорил Джонс. Безос прочитал документ, произнес: «Вы все ошибаетесь», затем встал и начал писать что-то на доске.

«У него не было ни образования в сфере теории управления, ни специальных знаний об операционных системах, – рассказывает Джонс. – У него имелся лишь минимальный опыт работы с центрами распределения товаров, и он никогда не стоял неделями или месяцами у конвейера». Однако Безос изложил на доске свои доводы, и «каждое чертово слово, которое он написал, оказалось точным и правильным, – говорил Джонс. – Мы почувствовали бы себя легче, если б мы сумели доказать ему, что он не прав, но мы не могли. Таково было типичное взаимодействие с Джеффом. Его характеризовала невероятная способность прекрасно разбираться в тех вещах, к которым он не имел никакого отношения, и он был абсолютно беспощаден в случаях, подобных нашему».

В 2002 г. Amazon решила изменить принцип учета товарных запасов, взяв вместо модели LIFO («последним прибыл – первым отгружен») модель FIFO («первым прибыл – первым отгружен). Благодаря этому изменению компании стало бы легче отличать собственные товары от тех, что хранили в центрах обработки и выполнения заказов партнеры компании, такие как Toys «R» Us и Target.

Команду Джонса, занимавшуюся поставками товаров, назначили ответственной за выполнение этой сложной задачи. Однако из-за многочисленных сбоев программного обеспечения, случившихся при переходе на новую систему учета, Amazon на несколько дней лишилась возможности учитывать выручку от продажи товаров. На третий день этого кошмара, когда Джонс сообщал членам совета руководителей свежие новости по поводу перехода на новую систему учета, на него набросился Безос. «Он назвал меня „полным чертовым идиотом“, сказал, что не имеет понятия, зачем он нанял в компанию идиотов вроде меня, и добавил: „Нужно подчистить ваш отдел“, – вспоминал Джонс годы спустя. – Это было жестоко. Я едва не уволился. Он считал меня истощенным ресурсом. Уже через час он бы сделал вид, что ничего не произошло, но на самом деле все изменилось. Он как никто другой умеет указывать людям их место в интеллектуальной иерархии».

Когда Джонс покинул совещание, к нему подошел помощник Джеффа Уилки по административным вопросам и протянул трубку телефона. В это время Уилки был в отпуске, он звонил из Аризоны и уже знал о состоявшемся разносе. Он сказал: «Брюс, я хочу, чтобы ты знал, что я поддерживаю тебя на 100 %. Я полностью в тебе уверен. Если тебе что-то нужно, я сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь».

Джефф Уилки не всегда сглаживал жестокое поведение Безоса. Каждую осень они посещали все центры обработки и выполнения заказов Amazon, что превратилось в ежегодный ритуал, который они называли «турне с остановками по требованию». Это турне продолжалось в течение недели, по одному дню на каждый центр, и его целью было обеспечить сотрудникам с помощью авторитетного присутствия стимулы для устранения существующих недочетов и повышения эффективности работы. Генеральные управляющие со вспотевшими ладонями и учащенным пульсом отчитывались перед Безосом и Уилки, рассказывая о плане своих действий в нестандартных ситуациях и о том, как им в очередной раз удалось справиться с привлечением тысяч временных работников в праздничный сезон. Уилки и Безос требовали подробностей, задавая вопросы, обнаруживающие нечеловеческую прозорливость, что и вдохновляло, и устрашало одновременно. «Эти парни могли быть жестокими, – говорил Марк Мастандреа. – Нам приходилось без стеснения произносить: „Я не знаю; я вернусь к вам через пару часов“, и отправляться на поиски ответов на их вопросы. Нести чушь и что-то выдумывать было бесполезно, это означало бы конец всему».

Т. Э. Маллейн несколько лет трудился в логистической сети Amazon, в его функции входило содействие открытию новых центров обработки и выполнения заказов и управлению ими. Он основал новый центр в Чемберсберге, штат Пенсильвания, и сопровождал Уилки во время первого его посещения. По словам Маллейна, Уилки начал осмотр с медленной прогулки по внутреннему периметру здания. В одном углу рядом с площадкой для приема он обнаружил беспорядочное нагромождение неперевозимых товаров – они были слишком тяжелы для передвижения на конвейерной ленте. По какой-то причине работники не смогли найти бланк заказа на эти товары и оставили их до поры сваленными в кучу.

После прогулки Уилки посмотрел на Маллейна и начал свою обычную беседу. «Вы ведь знаете, зачем я прошел по периметру? Расскажите мне». «В поисках недочетов», – ответил Маллейн. «Так почему ваши работники сваливают товары в кучу?» – «Потому что процесс в настоящее время не налажен. Он не дает точных и предсказуемых результатов». – «Верно. Значит, вы решите эту проблему?» – «Да».

Свои «турне» Безос и Уилки обычно устраивали в середине IV квартала, как раз в то время, когда праздничный ажиотаж уже начался, но дни больших покупок – «черная пятница» и «киберпонедельник» – еще не наступили. На время по-настоящему «большой толкучки» Уилки возвращался в Сиэтл, однако оставался на связи с подчиненными, проводя изнурительные для его коллег ежедневные телеконференции.

В праздничные дни нагрузка бывала настолько высока, что Уилки в терапевтических целях ввел новый ритуал: победные вопли. Когда сотрудник логистической сети или его команда справлялись с важной задачей, Уилки разрешал этому человеку или даже всей команде откинуться на стульях, закрыть глаза и издать в телефонную трубку торжествующий вопль. «Это оказалось замечательной терапией, но в первый раз крик сотрудника едва не взорвал мой телефон», – говорил Уилки.

Когда праздничные дни заканчивались и последняя коробка с заказом отправлялась к покупателю, что обычно происходило 23 декабря, «ты радовался Рождеству больше всех людей на планете, потому что потратил столько усилий, чтобы до него дожить» (любимое выражение Берта Вегнера). После Рождества планирование начиналось заново.

В 2002 г. Джефф Уилки предпринял первую заметную попытку воспользоваться увеличившимися размерами компании и ее рыночной властью, чтобы добиться улучшения условий сотрудничества с главным бизнес-партнером – United Parcel Service (UPS). В том году предстояло обновить контракт Amazon с UPS, и гигант в сфере доставки, вовлеченный в конфронтацию с профсоюзом Teamsters, казалось, не собирался давать онлайн-компании никаких поблажек. Amazon прежде практически не прибегала к использованию услуг Federal Express, а Государственная почтовая служба США, которая могла бы послужить заменой UPS, не имела права обсуждать расценки. Казалось бы, у Amazon не было никаких шансов на получение скидки.

Однако в начале 2002 г. Уилки, почувствовав возможность успеха, обратился к Брюсу Джонсу с просьбой наладить отношения с почтовой службой FedEx. В течение следующих шести месяцев Джонс со своей командой часто приезжал в главный офис FedEx в Мемфисе, договариваясь об интеграции логистических систем и постепенно увеличивая объем отгрузок. Кроме того, Amazon стала чаще пользоваться услугами Почтовой службы США: сотрудники компании подъезжали на грузовиках к почтовому отделению и добавляли свои посылки непосредственно к грузу федеральной почты.

Летом того же года, в преддверии 1 сентября – даты окончания срока договора с UPS, – Уилки начал переговоры с почтовой службой в Луисвилле. Когда стало ясно, что UPS, как и ожидалось, не собирается отклоняться от своего стандартного прейскуранта, Уилки пригрозил расторгнуть контракт. Представители UPS решили, что он блефует. Тогда Уилки позвонил Джонсу, находившемуся в Сиэтле, и сказал: «Брюс, отключай их».

«За 12 часов они осуществили две поставки вместо прежних нескольких миллионов [от Amazon] ежедневно», – говорил Джонс, прилетевший в Фернли, чтобы лично наблюдать за последствиями этого шага. Конфронтация продолжалась 72 часа и прошла незамеченной для покупателей и сторонних наблюдателей. В Фернли представители UPS заявили Джонсу, что они уверены в неспособности Amazon справиться с потоком поставок без их участия и в том, что FedEx захлебнется в таком объеме почтовых отправлений. Возможно, они были правы. Однако дело не дошло до критической точки, поскольку управляющие UPS сдались и предоставили Amazon скидку.

«Да, по большей части компания могла бы функционировать без них, – говорил Уилки, – но с большим трудом и весьма мучительно. Они это знали. Я не собирался расторгать контракт, я лишь хотел добиться справедливой цены». В конце концов он ее получил и привез в главный офис первую внушительную скидку для компании, преподав руководителям UPS урок о силе рыночного преимущества и о применимости дарвиновской теории борьбы за выживание в мире большого бизнеса.

В 2003 г. Джеффу Безосу пришла в голову очередная идея, изменявшая концепцию работы его компании. На этот раз нововведение было вызвано спросом со стороны покупателей, которым требовались такие сложные категории товаров, как оборудование, спортивные изделия и электроника. В целях реализации новой концепции Безос решил провозгласить Amazon «антимагазином».

В то время он выбрал в качестве очередной товарной категории для расширения ассортимента интернет-магазина ювелирные изделия. Категория выглядела весьма заманчиво: товары небольшие по размеру, цены высокие, транспортировка относительно недорогая. Для управления процессом Безос выбрал двоих менеджеров по розничным продажам, Эрика Бруссарда и Рэнди Миллера. По обыкновению менеджеры, которым Безос поручил возглавить продажи в новой товарной категории, не имели в этой сфере никакого опыта.

Однако, как бы заманчиво ни выглядела идея, продажа ювелирных изделий была сопряжена с определенными трудностями. Эти дорогие вещицы, на первый взгляд, не представлялось возможным продемонстрировать покупателям во всех подробностях через интернет; кроме того, дороговизна товаров спровоцировала бы многочисленные кражи в центрах обработки и выполнения заказов. Еще одна проблема была связана с ценообразованием: ювелирная промышленность отличалась упрощенной моделью установления розничной цены, подразумевавшей наличие щедрой маржи. Розничная надбавка для этой товарной категории была весьма существенной: магазины удваивали или даже утраивали оптовые цены. Производители и розничные продавцы ювелирных изделий крепко держались за традицию, и это входило в противоречие с твердым убеждением Безоса, что его компания должна предлагать покупателям самые низкие на рынке цены.

Менеджеры, назначенные ответственными за организацию продаж ювелирных изделий, решили использовать подход, схожий с тем, который компания незадолго до этого выбрала, осторожно вступая на рынок предметов одежды, позволив более опытным розничным торговцам продавать эти товары через платформу Marketplace на сайте Amazon, взимая свою комиссию. Тем временем сотрудники Amazon могли следить за процессом и набираться опыта. «Это у нас получилось неплохо, – говорил Рэнди Миллер. – Если вы совершенно не разбираетесь в какой-то сфере, откройте возможность продаж через Marketplace, пригласите розничных торговцев, проследите за тем, как они себя ведут и что продают, сделайте выводы и затем включайтесь в работу сами».

Безос, казалось, одобрял эту идею, по крайней мере поначалу. Но однажды во время совещания руководителей и команды, ответственной за организацию продаж новой товарной категории, он продемонстрировал присутствующим, что его мнение изменилось. В ходе обсуждения торговых наценок в ювелирном бизнесе один из коллег Рэнди Миллера упомянул про «традиционный способ» ведения бизнеса в этой сфере. «У вас неправильный подход», – произнес Безос, затем извинился и сказал, что ему нужно принести кое-что из своего кабинета. Спустя несколько минут он вернулся с пачкой отксерокопированных листов и раздал каждому по экземпляру документа со всего одним абзацем текста, содержащим около десятка предложений. Начинался он словами «Мы являемся „антимагазином“».

Этот документ, по воспоминаниям Миллера и других сотрудников, присутствовавших на собрании, раскрывал представления Безоса о том, как должна выглядеть его компания, и объяснял, почему бизнес многих других предприятий оказывался под угрозой, когда Amazon вторгалась в привычную для них сферу деятельности (что актуально до сих пор).

Определение «антимагазин» для Безоса означало, что Amazon свободна от ограничений, накладываемых традиционными законами розничной торговли. Компания обладала фактически неограниченными площадями для хранения товаров и подстраивалась под нужды каждого покупателя. Она позволяла оставлять на сайте своего интернет-магазина как положительные, так и негативные отзывы и размещала товары, бывшие в употреблении, рядом с новыми, чтобы покупатель мог делать между ними осознанный выбор. Безос считал, что Amazon одновременно предлагала и постоянно низкие цены, и отличное качество обслуживания клиентов. Таким образом компания объединяла в себе преимущества Wal-Mart и Nordstrom.

Определение «антимагазин» означало также, что Amazon должна была заботиться только об интересах покупателя. Законы ювелирного бизнеса предполагали наличие стандартной 100– или 200 %-ной торговой наценки – а для Amazon это просто было неприемлемо.

На том же совещании Безос объявил, что Amazon не является розничным торговцем и, следовательно, не обязана подстраиваться под традиционные правила торговли. Он призвал игнорировать правила ценообразования, существующие в ювелирном бизнесе, и предложил присутствующим представить радость клиента, который купит на сайте Amazon браслет за 1200 долл., затем захочет произвести оценку его стоимости и, обратившись к местному ювелиру, выяснит, что обычная цена этого браслета составляет 2000 долл. «Я знаю, что вы – розничные торговцы, и я нанял вас потому, что вы розничные торговцы, – сказал Безос. – Но я хочу, чтобы вы поняли, что отныне и навеки вас не должны ограничивать старые правила этого бизнеса».

Весной 2004-го интернет-магазин начал продавать ювелирные изделия; две трети товаров этой категории присутствовали на Marketplace, остальная часть – в самой Amazon. В течение нескольких месяцев Безос был поглощен мыслью о дизайне элегантной деревянной коробочки, которую компания могла бы использовать в качестве упаковки для ювелирных изделий. «Эта коробочка была для него превыше всего, – говорил Рэнди Миллер. – Он хотел, чтобы она стала такой же культовой, как коробочки фирмы Tiffany’s».

Amazon заключила контракт со светской львицей Пэрис Хилтон, по которому ювелирные изделия с разработанным ею дизайном продавались исключительно на сайте Amazon. Компания вложила значительные средства в разработку специальной компьютерной программы, позволявшей покупателям самостоятельно конструировать на сайте дизайн колец, которые они хотели бы приобрести. Затем нанятые компанией ювелиры изготавливали эти кольца в специально отведенном помещении центра обработки и выполнения заказов в Лексингтоне, штат Кентукки. Кроме того, Amazon добавила на сайт функцию под названием Diamond Search, которая позволяла покупателям подбирать для украшений конкретные камни, задавая количество карат, форму и цвет. Безос, следуя своей суровой тактике, все сильнее обнаруживавшей его страсть к конкуренции, распорядился, чтобы сотрудники, ответственные за связи с общественностью, выпускали пресс-релизы, относящиеся к продаже на сайте ювелирных изделий, каждый раз, когда главный конкурент в этой отрасли (расположенная в Сиэтле компания Blue Nile, лидер рынка онлайн-торговли ювелирными изделиями) презентовал свою квартальную отчетность.

Продажа ювелирных изделий, по словам управляющих, отвечавших за эту товарную категорию, принесла компании прибыль, однако, вопреки ожиданиям Безоса, посаженные семена не превратились в деревья. Если часы на сайте Amazon пользовались у покупателей огромной популярностью, то за покупкой обручальных колец люди предпочитали ходить в реальные магазины. Спустя некоторое время программа пользовательского дизайна колец и функция Diamond Search исчезли с сайта компании. Внимание Amazon привлекли новые арены борьбы – рынки одежды и обуви. Сотрудники, которые имели отношение к продажам ювелирных изделий, позднее делились своими мрачными впечатлениями об условиях, в которых им приходилось работать. При этом они указывали на постоянную смену задач, кадровую чехарду и нескончаемые прения с поставщиками, выражавшими недовольство применяемой Amazon политикой ценообразования. Быть «антимагазином», очевидно, оказалось не так просто, как представлял Безос.

* * *

Пока различные команды с бо́льшим или меньшим успехом организовывали выход Amazon на рынки новых товарных категорий, Джефф Уилки со своей группой практически завершил порученную ему миссию по оптимизации процедуры процессов обработки и выполнения заказов. Теперь, когда покупатель оформлял заказ, состоящий из шести товаров, программное обеспечение компании быстро анализировало такие факторы, как адрес покупателя, наличие нужных товаров в центрах обработки и выполнения заказов, а также графики перевозок различных транспортных компаний по всей стране. После этого оно с учетом всех переменных определяло наиболее быстрый и одновременно дешевый способ транспортировки товаров.

Кардинальная замена программного обеспечения логистической сети оправдала возложенные на нее ожидания. Расходы на единицу товара (все затраты на выполнение конкретного заказа) снизились, а время транспортировки (промежуток между оформлением заказа на сайте и его отправкой) сократилось. Спустя год после памятного совещания в Фернли на выполнение заказа, в который входили практически любые товары из числа имевшихся в распоряжении центров обработки и выполнения заказов, требовалось всего лишь четыре часа, в то время как на момент прихода Уилки в Amazon этот срок составлял до трех дней. Другие онлайн-магазины управлялись с аналогичными заказами в среднем за 12 часов.

Эффективная доставка и возможность указания точного времени обеспечивали Amazon преимущество перед конкурентами, в особенности перед компанией eBay, которая вообще не занималась вопросами транспортировки. Быстрое и точное выполнение заказов было тем рычагом, на который Безос не жалел средств, и теперь он получил возможность воспользоваться этим рычагом для реализации своих стратегий.

До 2002 г. компания предлагала покупателям три варианта доставки заказа за дополнительную плату: на следующий день, через день или через два дня. Команда Уилки называла такие заказы скоростными или срочными и организовала для них отдельный процесс. В центрах эти заказы в ускоренном темпе обрабатывались сортировальными машинами Crisplant, а затем первыми же попадали в грузовики, отвозившие посылки в почтовую службу. Компания постепенно совершенствовала процедуру, заканчивая комплектацию заказов, доставка которых должна была осуществляться на следующий день, за 45 минут до отправления последнего грузовика. Экспресс-доставка обходилась чрезвычайно дорого как покупателям, так и Amazon, но предполагалось, что в перспективе наличие возможности ускоренной доставки принесет компании существенные дивиденды.

В 2004 г. инженер Amazon по имени Чарли Уорд внес предложение в рамках проекта Idea Tool, позволявшего сотрудникам Amazon высказывать свои соображения. Экономичная доставка, утверждал он, была рассчитана на покупателей, для которых стоимость имела значение, а время – нет; такие покупатели напоминали путешественников, которые, приобретая билеты на самолет, платят меньше других, поскольку не имеют ничего против прибытия на место в ночь на субботу. Заказы экономичных покупателей компания отправляла на погрузку лишь тогда, когда в грузовиках оставалось свободное место, что снижало общую стоимость транспортировки. Уорд предложил создать услугу для противоположной категории покупателей – скоростную доставку для тех, кому было важно время, а стоимость не имела значения. При этом он предлагал организовать подписку на услугу с уплатой ежемесячных взносов.

Осенью того же года энтузиазм сотрудников, вызванный идеей Уорда, привлек внимание Безоса. Предложение вдохновило его мгновенно, и он попросил нескольких человек, среди которых был Вайджей Рейвиндран, управляющий системой заказов Amazon, встретиться с ним в субботу в его доме в Медине. В самом начале совещания Безос подчеркнул важность темы, для обсуждения которой все в тот день собрались, и сказал, что организация подписки на скоростную доставку теперь является задачей первостепенной важности. «Это хорошая идея», – сообщил он собравшимся инженерам. Он попросил Рейвиндрана и Джеффа Холдена набрать команду из 12 лучших программистов и сказал, что программа должна быть готова к моменту публикации следующей бухгалтерской отчетности компании в феврале. Иными словами, в распоряжении разработчиков оставалось лишь несколько недель.

В течение двух последующих месяцев Безос еженедельно встречался с командой программистов, в которую вошли Чарли Уорд и Дороти Николс, ставшая впоследствии одним из руководителей проекта Kindle. Вместе они разработали услугу двухдневной доставки заказа, опираясь на способность команды Уилки ускорять при необходимости процесс обработки и выполнения заказов в центрах Amazon. Команда разработчиков предлагала несколько вариантов названий для нового сервиса. Один из них, «Суперэконом Платинум», Безос отверг с ходу, не желая, чтобы клиенты считали новую услугу частью программы по экономии их средств. Бинг Гордон, член совета директоров Amazon и партнер фонда Kleiner Perkins, приписывает себе идею названия Amazon Prime, хотя некоторые члены команды имеют на этот счет иное мнение. В офисе Amazon было проведено тестирование на фокус-группах процедуры оформления заказа премиум-доставки. Поскольку волонтерам предложенный порядок действий показался не совсем ясным, Холден предложил добавить на сайт большую оранжевую кнопку с надписью «Создать учетную запись Prime».

Определить стоимость подписки оказалось непросто, так как никто не знал, сколько покупателей захочет воспользоваться новой услугой и каким образом наличие подписки повлияет на количество покупок. Команда обсуждала несколько вариантов, включая 49 и 99 долл. Безос остановился на 79 долл. в год, сказав, что стоимость должна быть существенной, но одновременно и приемлемой, чтобы покупатели согласились ее заплатить. «Дело было не в 79 долл. Главная цель состояла в том, чтобы повлиять на мышление людей таким образом, чтобы они покупали товары только на Amazon», – говорил Рейвиндран, впоследствии занявший должность директора по цифровым технологиям в газете Washington Post.

Безос настаивал, что новый сервис должен быть запущен в феврале. Когда разработчики сообщили, что им требуется дополнительное время, Безос перенес на неделю дату публикации отчетности компании. В три часа ночи, накануне срока сдачи, члены команды завершили работу над деталями. Задача была сложной, но выполнимой, поскольку большое количество элементов, необходимых для ее выполнения, уже существовало. Команда Уилки создала систему для скоростной сборки, упаковки и транспортировки приоритетных заказов в центрах обработки и выполнения. Европейское отделение Amazon запустило услугу подписки в рамках недавно появившейся программы «видеодиски почтой» (используя опыт компании Netflix) в Германии и Великобритании. Эту еще неопробованную услугу быстро усовершенствовали и реализовали в США для поддержки Prime. «Казалось, эта программа всегда существовала в нашей компании, мы лишь добавили к ней последние штрихи», – говорил Холден.

Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары различных категорий. Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долл. и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл. Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», – говорил Диего Пьячентини.

Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт. Он знал, что придуманный ранее сервис экономичной доставки изменил поведение клиентов, послужив стимулом делать более крупные заказы и покупать товары из новых категорий. Он также убедился, что с внедрением технологии 1-Click, сильно упростившей процесс покупки, клиенты стали тратить больше денег. Это ускоряло вращение легендарного «маховика» компании – ее колеса фортуны. Когда покупатели тратили больше, объемы продаж увеличивались, что позволяло снижать стоимость транспортировки и заключать более выгодные соглашения с поставщиками. Это экономило средства компании, которые она могла направить на поддержание программы Amazon Prime, что, в свою очередь, способствовало снижению цен.

Услуга ускоренной доставки Prime в конце концов оправдала ожидания. Она вызывала у покупателей зависимость от Amazon; те с жадностью набрасывались на возможность получения удовольствия, вызываемого доставкой купленного всего через два дня после заказа. В то время подписка на Prime, по словам Джейсона Килара, была схожа с заменой коммутируемого удаленного доступа к интернету на широкополосные каналы связи. Наличие подписки на скоростную доставку вызывало у клиентов иррациональное желание извлечь из нее максимальную выгоду. На первых порах Amazon не удавалось получить прибыль от новой услуги, поскольку вся дополнительная выручка уходила на оплату скоростной транспортировки. Однако постепенно команда Уилки стала все более эффективно справляться с проблемой комплектации заказов, что экономило средства и сокращало транспортные расходы на двузначное число процентов ежегодно.

На протяжении нескольких лет программа Amazon Prime не рассматривалась как значительный успех компании, более того, отношение к ней внутри самой Amazon на первых порах было довольно прохладным. Один из руководителей по развитию технологий в разговоре с Вайджеем Рейвиндраном поделился своими опасениями, мол, Безос прибирает к рукам прямое управление инженерами ради воплощения своих любимых проектов. Другие менеджеры опасались убытков, которые могла повлечь за собой новая услуга. Безос оставался едва ли не единственным, кто продолжал верить в успех этой идеи и все время следил за тем, как растет число подписок, вмешиваясь каждый раз, когда команда, отвечавшая за розничные продажи, убирала рекламу скоростной доставки с главной страницы сайта.

Уже в феврале 2005 г. Безос мог чувствовать себя победителем. Когда на общем собрании, проходившем, как обычно, в театре Мура на 2-й авеню, Вайджей назвал в числе новых достижений компании сервис Amazon Prime, аудитория, последовав примеру Безоса, разразилась аплодисментами.

Программа подписки Prime открыла новые возможности для продвижения, и уже в следующем году Amazon ввела услугу под названием «Выполнение заказов компанией Amazon» (FBA). Она предоставляла другим торговым фирмам возможность хранить свои товары в центрах обработки и выполнения заказов Amazon и использовать ее средства доставки. Дополнительным преимуществом являлось то, что заказывать товары сторонних продавцов могли подписчики программы Prime, а это, в свою очередь, обеспечивало торговым компаниям доступ к наиболее активным покупателям Amazon. У команды логистов под руководством Уилки появился новый повод для гордости. «Вот это был настоящий успех, – говорил Берт Вегнер. – Мы создали настолько хорошую услугу, что другие компании хотели платить нам за ее использование».

Когда в конце 2006 г. Безос вызвал Уилки к себе в кабинет, чтобы обсудить операционную деятельность компании, тот не ожидал услышать, что грядущий предпраздничный сезон распродаж будет для него последним на посту вице-президента по логистике. Безос собирался назначить Уилки руководителем всего североамериканского направления розничных продаж и предложил ему найти себе замену для дальнейшего управления логистическим подразделением. Уилки рассудил, что развитие центров обработки и выполнения заказов Amazon достигло логического предела, поэтому, вместо того чтобы повысить в должности одного из управляющих логистической сетью Amazon, каждый из которых, как и сам Уилки, был воспитан на концепции «Шесть сигм», Уилки занялся поисками человека со свежими идеями и международным опытом в необходимой сфере.

В итоге выбор пал на Марка Онетто, бывшего менеджера компании General Elecric, имевшего сильный французский акцент и талант к созданию анимаций. Под надзором Онетто инженеры вновь модернизировали программное обеспечение логистической сети Amazon и разработали систему под названием «Механический сенсей», способную симулировать все распоряжения, поступавшие в центры выполнения заказов, и вычислять наиболее выгодное расположение для новых центров. Кроме того, Онетто сделал основной акцент на движении компании в сторону бережливого производства – еще одного заимствованного у корпорации Toyota принципа управления, заключавшегося в сокращении убытков и внедрении целесообразных производственных изменений. Время от времени в Amazon приезжали японские консультанты, которых деятельность компании повергала в такой шок, что сотрудники Amazon прозвали их «инсультантами».

Несмотря на то что внимание руководителей Amazon было сосредоточено на программном обеспечении и компьютерных системах, в процессе обработки и выполнения заказов участвовал еще один важный элемент – рабочие с низкой заработной платой, которые обеспечивали работоспособность центров. По мере роста компании руководители в течение 10 лет нанимали десятки тысяч временных работников на период каждого праздничного сезона, обычно отбирая на постоянную работу около 10–15 % от общего числа нанятых. Эти рабочие, как правило, не имевшие нужной квалификации, трудились не покладая рук за 10–12 долл. в час в тех местах, где редко можно было найти себе работу получше, и, скорее всего, не питали особой любви к своим работодателям из Amazon. Воровство стало перманентной проблемой, поскольку центры обработки и выполнения заказов были забиты вещицами, унести которые не представляло труда, – например, видеодисками и ювелирными украшениями, – поэтому компания оснастила все свои центры обработки и выполнения заказов металлоискателями и камерами наблюдения, а затем заключила договор с охранным предприятием, сотрудники которого патрулировали территорию центров. «Они определенно видели в каждом из нас человека, способного что-нибудь украсть, – говорил Рэндолл Краузе, работавший в 2010 г. в центре обработки и выполнения заказов в Фернли. – Я, в принципе, не принимал это на свой счет, потому что, скорее всего, воровали действительно многие».

Amazon пыталась бороться с правонарушениями сотрудников с помощью системы штрафных баллов, которая отражала уровень их недобросовестности. Опоздание на работу оценивалось в 0,5 балла, прогул – 3 балла. Даже за отсутствие на работе из-за болезни начисляли 1 балл. Сотрудник, набравший 6 штрафных баллов, подлежал увольнению. «Они выдвигали свои условия, и, если ты не оправдывал их ожидания, всегда находились люди, готовые занять твое место, – рассказывал Краузе. – Они не давали второго шанса».

В течение многих лет такие профсоюзы, как Teamsters и United Food and Commercial Workers, предпринимали попытки привлечь сотрудников центров обработки и выполнения заказов, расположенных на территории США, в свои ряды; они раздавали флаеры на парковках, а иногда стучались в двери работников. Логисты Amazon быстро узнали о деятельности профсоюзов на подведомственной им территории и ясно дали понять, что попытки вступить в профсоюз недопустимы. Большая штатная численность и постоянная текучка кадров в центрах обработки и выполнения заказов создавали серьезные препятствия для объединения работников в профсоюзную организацию. Совсем недавно, в 2013 г., сотрудники двух центров обработки и выполнения заказов Amazon в Германии устроили четырехдневную забастовку с требованиями льгот и повышения заработной платы. Компания отказалась участвовать в переговорах с забастовщиками.

Сами профсоюзы заявляют еще об одном препятствии – боязни возмездия. В январе 2001-го компания в рамках программы по сокращению расходов закрыла колл-центр по обслуживанию клиентов. Представители Amazon утверждали, что закрытие центра никак не связано с активизацией деятельности профсоюза в данном подразделении, однако члены профсоюза в этом не уверены. «Первая проблема, с которой ты сталкиваешься, когда участвуешь в объединении персонала Amazon, – это страх, – рассказывал Ренни Сэуэд, представитель Вашингтонского союза работников в сфере технологий. – Сотрудники боятся, что их уволят, – несмотря на то что с формальной точки зрения это незаконно. Вы должны отстаивать свои права, когда их нарушают».

Помимо чисто человеческих проблем, неизбежно возникавших в центрах обработки и выполнения заказов (таких, как воровство, деятельность профсоюзов и прогулы), источником головной боли высшего эшелона Amazon являлась еще и непредсказуемая погода. В руководстве компании смирились с тем, что им придется установить кондиционеры в центре обработки и выполнения заказов в Фениксе, где летом обычно очень жарко, однако решили сэкономить на установке кондиционеров в местах с более холодным климатом, сочтя такие затраты излишними. Вместо этого управляющие центрами обработки и выполнения заказов изобретали иные методы борьбы с жарой. Если шкала термометра поднималась выше 38 °C, что нередко случалось летом на Среднем Западе, к утренним и обеденным 15-минутным перерывам добавлялось по 5 минут; кроме того, компания устанавливала вентиляторы, а сотрудникам выдавались бесплатные напитки Gatorade.

Подобные меры представляются до смешного неэффективными; так и было на самом деле. В 2011 г. в аллентаунской газете The Morning Call появилась разоблачительная статья о вредных условиях труда в период суровой летней жары в двух центрах обработки и выполнения заказов Amazon в Лихай-Вэлли. У 15 сотрудников обнаружились симптомы недомогания, вызванного жарой, и их отправили в местную больницу. Врач-реаниматолог позвонил в федеральный надзорный орган и сообщил о нарушении условий труда на рабочих местах. Во всех подробностях, поразивших многих читателей и покупателей Amazon своей невероятной жестокостью, автор статьи сообщал, что компания платила частной санитарной фирме за то, чтобы та в жаркие периоды направляла своих фельдшеров на дежурство неподалеку от центров, чтобы они могли оказать помощь работникам, терявшим сознание от тепловых ударов.

Джефф Уилки утверждал, что в общем и целом работа на складах компании является даже менее опасной, чем работа в торговом центре, что подтверждается малочисленностью инцидентов, зарегистрированных Администрацией профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) {3}. Впрочем, для общественного мнения это не играло никакой роли. Статья породила взрывную волну в СМИ, и на следующий год оказавшиеся под огнем жесткой критики представители Amazon сообщили, что компания выделит 52 млн долл. на монтаж систем кондиционирования в некоторых других центрах обработки и выполнения заказов {4}.

Безос и Уилки могли сколько угодно бороться с беспорядком и предпринимать попытки взять ситуацию под контроль, но им никогда не удавалось искоренить проявления хаоса окончательно. Непостоянная и непредсказуемая человеческая природа все время проявлялась в самых неожиданных ситуациях – как, например, в декабре 2010 г., когда недовольный сотрудник устроил пожар на складе в Фернли. Работников эвакуировали, и, по словам двух очевидцев, они вынуждены были стоять на морозе в течение двух часов, пока их не распустили по домам. В том же году в Фернли один работник, собиравшийся уволиться из компании, забрался на конвейерную ленту и катался на ней по всему центру, пока его не сняли и не препроводили к выходу.

Но, пожалуй, наиболее интересный случай произошел в беспокойный период сезона распродаж 2006 г. Временный сотрудник центра обработки и выполнения заказов в Коффивилле, штат Канзас, приходил на работу к началу своей смены и уходил после ее завершения, но странным образом никак не проявлял своего присутствия в течение рабочего дня. В то время Amazon еще не использовала систему отслеживания продуктивности каждого работника, потому объяснение такой странной ситуации было найдено лишь спустя неделю или даже больше.

Оказалось, что этот работник втайне от всех соорудил себе «пещеру» высотой в 2,5 м из деревянных поддонов, сложенных в дальнем углу помещения центра обработки и выполнения заказов. Там он устроил себе уютное жилище, обставив его вещами, позаимствованными из обильных запасов компании. В импровизированном убежище у него была еда, удобная кровать, а стены украшали вырезанные из книжек картинки и несколько эротических календарей. Брайан Кэлвин, генеральный управляющий центра в Коффивилле, обнаружил тайник и выгнал нерадивого работника на улицу. Мужчина беспрекословно покинул здание центра и медленно поплелся к ближайшей автобусной остановке, возможно, торжествуя при этом в душе.

 

Глава 7

Технологическая компания, а не ретейлер

30 июля 2005 г. Amazon шумно отпраздновала свое десятилетие в сиэтлском «Бенароя-холле». Среди приглашенных были известные писатели Джеймс Паттерсон и Джим Коллинз, а также сценарист Лоуренс Касдан, которые общались с сотрудниками компании и другими гостями, а Боб Дилан и Нора Джонс выступали на сцене и дуэтом (что можно назвать редким явлением) спели песню Дилана «I Shall Be Released». Вел вечер комик Билл Махер. В необходимости потратить деньги на столь широкое празднование Безоса убедила вице-президент Amazon по маркетингу Кэти Сэвитт. Характерно, что при организации данного мероприятия были учтены и интересы клиентов компании: концерт транслировался в прямом эфире на сайте Amazon.com, и его посмотрели более миллиона посетителей.

Несмотря на достигнутые успехи, Amazon.com на тот момент не являлась лидирующей интернет-компанией. Это была эпоха Google, звездного поисковика из Кремниевой долины. Соучредители Google Ларри Пейдж и Сергей Брин переписывали историю интернета. Их громкое восхождение, включая проведение первичного публичного размещения акций в 2004 г., приковало к себе всеобщее внимание. К тому времени продуманные модели онлайнового бизнеса и опытные менеджеры из традиционных компаний оказались не в чести в Кремниевой долине; на смену последним постепенно приходили руководители, обладающие глубокой технической компетенцией.

Казалось, что эпоха выпускников Гарвардской школы бизнеса и финансовых гениев с Уолл-стрит закончилась и пришли времена, более подходящие для кандидатов наук Стэнфордского факультета информатики. Однако сторонние наблюдатели не верили, что этот глубинный сдвиг принесет какую-либо пользу компании Amazon. В год, предшествовавший 10-летнему юбилею, акции компании упали на 12 % из-за того, что инвесторы посчитали ее прибыль слишком скудной и сосредоточили свое внимание на более привлекательных бизнес-моделях других интернет-компаний. Скепсис в отношении перспектив компании выразили 18 из 23 финансовых аналитиков, наблюдавших за деятельностью Amazon. По ценным бумагам давались рекомендации «держать» или даже «продавать». При этом рыночная капитализация eBay, по-прежнему считавшейся идеальным местом для инвестиций, в три раза превышала аналогичный показатель Amazon. Рыночная оценка стоимости Google, несмотря на то, что ее IPO состоялось менее года назад, превышала стоимость Amazon в четыре раза. Из всего этого следовало, что инвестиции в активы онлайнового ретейлера, торговавшего по фиксированным ценам, явно вышли из моды.

С конца 1990-х годов Безос не уставал повторять, что Amazon является технологической компанией, пионером электронной коммерции, а не просто онлайновым розничным продавцом. Но это выглядело скорее как стремление подменить реальность фантазией. Amazon по-прежнему получала бо́льшую часть своих доходов за счет розничной продажи товаров. Несмотря на все протесты Безоса, Amazon по всем параметрам больше походила на продавца – причем не слишком преуспевающего.

Через неделю после празднования юбилея компании New York Times опубликовала на первой странице своего воскресного делового раздела большую статью, где высказывалось предположение, что Безос уже не является тем человеком, который наилучшим образом подходит для выполняемой им работы {1}. В частности, в этой статье были процитированы следующие слова одного из аналитиков: «Настало время мистеру Безосу последовать примеру многих других основателей технологических компаний: найти профессионально подготовленного исполнительного директора, имеющего значительный опыт оперативного управления, и передать руководство ему».

Взлет популярности Google привел не только к перевороту в умах финансистов и представителей медийного пространства. Он создал новые проблемы для Amazon. Теперь, вместо того чтобы открывать непосредственно сайт Amazon.com и искать там нужный товар, интернет-пользователи начинали свой поход по магазинам с поисковой страницы Google, что означало появление нежелательного посредника между Джеффом Безосом и его клиентами. При этом Google имела собственные амбиции в сфере электронной коммерции и тоже создала торговую платформу, получившую название Froogle. Кроме того, Amazon и eBay были вынуждены конкурировать друг с другом за приобретение в рекламных целях наиболее популярных ключевых слов, связанных с покупками и набираемых пользователями в поисковой системе Google, – таких как «телевизор с плоским экраном» или Apple iPod. Фактически обеим компаниям приходилось выплачивать Google комиссионные с тех продаж, которые начинались с интернет-поиска. Чтобы сделать этот новый вид рекламы более эффективным, специалисты Amazon разработали одну из первых автоматизированных поисково-рекламных систем, которая была названа Urubamba – в честь реки, протекающей по территории Перу и являющейся притоком Амазонки. Однако Безос опасался, что, помогая таким образом Google в разработке новых инструментов, Amazon в дальнейшем сама может оказаться жертвой использования этих инструментов ее соперниками. «Относитесь к Google как к горе. Вы можете на нее взобраться, но не сумеете ее сдвинуть, – посоветовал он Блейку Шоллю, молодому инженеру, работавшему над системой Urubamba. – Используйте их, но не делайте их умнее».

Помимо прочего, Google конкурировала с Amazon в борьбе за клиентов и талантливых инженеров. После проведения IPO поисковый гигант открыл офис в Кирклэнде, в 20 минутах езды от центра Сиэтла. При этом Google предоставляла своим сотрудникам щедрые льготы, включая бесплатное питание, места в детском саду для их детей и посещение тренажерного зала, не говоря уже об опционах на акции. В свою очередь, Amazon могла предложить лишь свои дешевеющие ценные бумаги и насыщенную внутренними конфликтами корпоративную атмосферу, а питание и парковку сотрудники компании по-прежнему должны были оплачивать из собственного кармана. Не удивительно, что в таких условиях инженеры Amazon начали массово переходить в Google.

В это время Безос неустанно предпринимал рискованные вылазки за пределы основного бизнеса Amazon. В 2003–2005 гг. Amazon запустила собственную поисковую систему и разработала инструмент, позволяющий клиентам осуществлять текстовый поиск внутри книг, представленных на сайте. Кроме того, в помощь пионерам только начинавшего набирать популярность движения, известного как краудсорсинг, компания создала специальный сервис под названием Mechanical Turk. Тогда же была заложена основа веб-сервисов Amazon (Amazon Web Services) – ознаменовавших начало эры современных облачных вычислений.

При этом Безос активно боролся с тем, что он назвал «институциональным неприятием», под которым понимались любые признаки внутреннего сопротивления его неортодоксальным инициативам. Даже сильные компании, по его словам, как правило, рефлекторно сопротивляются движению в непривычных направлениях. Во время ежеквартальных заседаний совета директоров Безос просил каждого руководителя поделиться известными ему примерами институционального неприятия. Безос активно подготавливал почву для того, что выльется в целую серию неожиданных, дорогостоящих и рискованных экспериментов. Он просто не мог смириться с тем, что Amazon уготована судьба скучного и низкорентабельного интернет-магазина. «Есть только один способ выйти из затруднительного положения, – неоднократно повторял он своим сотрудникам, – и заключается он в том, чтобы найти этот выход».

Безос был уверен, что Amazon должна позиционироваться как технологическая компания, а не как продавец, поэтому начал нанимать инженеров-технологов и придумывать заковыристые наименования для их должностей. Так, в 2001 г. он переманил в Amazon ветерана Apple и известного эксперта в области пользовательских интерфейсов Ларри Теслера и назначил его вице-президентом по анализу покупок. В следующем году он нанял профессора кафедры машинного обучения Стэнфордского университета Андреаса Вейджента на должность, которая называлась «главный ученый». Ни один из этих специалистов не добился большого успеха под требовательной опекой Безоса, кроме того, они быстро устали от Сиэтла. Вейджент продержался в Amazon всего 16 месяцев, Теслер – чуть более трех лет. И лишь после того как Безос нашел технолога, способного мыслить столь же масштабно, как он сам, компания наконец смогла начать развиваться в новых направлениях.

Уди Манбер родился в Кирьят-Хаиме, небольшом городке на севере Израиля. Он получил докторскую степень в области компьютерных наук в Вашингтонском университете. В 1989 г., будучи профессором кафедры информатики Аризонского университета, он написал книгу под названием «Introduction to Algorithms: A Creative Approach» («Введение в алгоритмы: творческий подход»), посвященную необычным подходам к решению сложных математических задач. Эта книга сразу привлекла к себе внимание специалистов из Кремниевой долины. В период расцвета своей славы Манбер работал в Yahoo! но покинул компанию в 2002-м, будучи разочарованным после того, как пост генерального директора занял бывший глава Warner Brothers Терри Семела, решивший превратить интернет-портал в медиакомпанию.

Рик Долзелл, который тоже был наслышан о книге Манбера, предложил тому работу в Amazon как раз тогда, когда Манбер собрался покинуть Yahoo!. Долзелл представил его Безосу, и, судя по всему, в этот момент и зародился их сумасшедший творческий тандем. Один из первых вопросов, которые Безос задал Манберу, звучал следующим образом: «Не могли бы вы описать мне изобретенный вами новый алгоритм?» Манбер выполнил просьбу и был весьма удивлен продемонстрированным Безосом пониманием. «Он не просто разобрался во всем, а сделал это намного быстрее, чем большинство людей. Я не ожидал такого от генерального директора. Чтобы объяснить эту вещь большинству руководителей Yahoo! мне потребовался бы месяц», – сказал он.

Манбер серьезно сомневался насчет переезда в Сиэтл. Его жена была профессором в Стэнфордском университете, а две их маленькие дочери недавно пошли в школу. Но Безос согласился на то, что Манбер будет делить свое время между Сиэтлом и Кремниевой долиной, и осенью переход все же состоялся. Безос придумал для Манбера очередную должность с непонятным названием: глава службы алгоритмов. Несколько месяцев спустя Манбер вошел в состав совета руководителей. «Уди и Джефф мгновенно понравились друг другу», – вспоминал Долзелл.

Манбер имел довольно размытый круг обязанностей: использовать существующие и изобретать новые технологии, способствующие улучшению работы Amazon. Он встречался с Безосом один раз в неделю для рассмотрения текущих проектов и проведения мозгового штурма с целью выработки новых идей. Для Манбера у главы Amazon всегда находилось время, даже в том случае, когда их встреча проходила за несколько часов до презентации квартальной отчетности компании.

Перед тем как Манбер присоединился к Amazon, компания разработала инструмент под названием «Заглянуть внутрь книги», целью которого была реализация возможности, имеющейся у посетителя обычного книжного магазина, – просматривать первые страницы любой книги. Манбер пошел дальше и предложил создать более мощный сервис под названием «Поиск внутри книги», который позволял бы клиентам искать конкретные слова или фразы в приобретенной ими книге. Безос подхватил эту идею и поднял планку еще выше: он пожелал, чтобы клиенты имели возможность осуществлять текстовый поиск в любой из имеющихся на сайте книг, и поставил перед Манбером задачу сформировать новый цифровой каталог из 100 тыс. наименований {2}.

«У нас был очень простой аргумент [для книгоиздателей], – говорил Манбер. – Представьте себе два книжных магазина, в одном из которых все книги запаяны в целлофановую упаковку, а в другом покупатель имеет возможность раскрыть и полистать любую. Как вы считаете, какой из этих магазинов будет реализовывать больше книг?»

Издатели были обеспокоены тем, что функция текстового поиска может оказаться лазейкой для интернет-пиратов. Тем не менее, большинство из них согласились попробовать и предоставили Amazon экземпляры своих книг, которые были отправлены подрядчику на Филиппины для сканирования. Затем команда Манбера с помощью программы оптического распознавания перевела файлы отсканированных образов в текст, пригодный для применения поисковых алгоритмов Amazon. Чтобы уменьшить вероятность того, что посетители сайта станут читать книги бесплатно, поисковый сервис открывал доступ лишь к отдельным фрагментам текста – к одной или двум страницам до и после поисковой фразы, причем только для зарегистрированных клиентов. Кроме того, на компьютере каждого человека, пользующегося функцией текстового поиска, сохранялся специальный код, cookie, позволяющий отслеживать, не осуществляет ли пользователь повторные запросы, чтобы получить бесплатный доступ к остальным страницам книги.

Все это требовало применения дополнительных вычислительных мощностей, которыми Манбер и его команда не располагали. В результате им пришлось запускать соответствующее программное обеспечение на компьютерах сотрудников в ночное время и в выходные дни, пока один из членов команды не обнаружил, что у компании имеется большое количество простаивающих персональных компьютеров, зарезервированных для чрезвычайных ситуаций. Манбер получил разрешение задействовать это оборудование под свои нужды с условием, что в любое время его могут отобрать назад для использования в других целях.

Сервис текстового поиска был представлен Amazon в октябре 2003 г. Это технологическое достижение компании впервые за 3,5 года удостоилось отдельной статьи в Wired Magazine. Ее автор возвращался к идее Безоса о реализации «Александрийского проекта», родившегося в лихорадочных мечтах 1990-х годов, смысл которого заключался в создании вместилища абсолютно всех когда-либо изданных в мире книг. Возникал резонный вопрос, почему бы теперь не организовать хранение книг в такой универсальной библиотеке в гораздо более практичном цифровом формате? Безос осторожно сказал в интервью Wired, что сервис «Поиск внутри книги» действительно может рассматриваться в этом контексте. «Нужно начинать с малого, – сказал он. – Сначала вы поднимаетесь на вершину первого невысокого холма, и уже оттуда примеряетесь к следующей более высокой вершине» {3}.

В результате происходившего на протяжении 1990-х годов масштабного расширения товарного ассортимента интернет-магазина руководители Amazon пришли к неизбежному выводу: компании необходима хорошая система поиска товаров. На заре своего существования Amazon приобрела лицензию на использование ныне прекратившей работу поисковой системы под названием Alta Vista, побочного продукта корпорации Digital Equipment, занимавшейся производством компьютеров. Однако очень скоро эта система перестала удовлетворять растущим потребностям Amazon. В конце 1990-х инженеры компании Дуэйн Боумэн и Рубен Ортега создали собственный поисковый инструмент Botega (название было составлено из фамилий разработчиков). Данная система отслеживала, какие товары пользуются у посетителей сайта наибольшей популярностью, и поднимала их выше в списке для удобства последующего поиска. В течение какого-то времени это работало. Однако вследствие того, что каталог товаров Amazon становился все более объемным и сложным, а компания Google уже достигла впечатляющих результатов в организации поиска в интернете, руководителям Amazon пришлось признать, что один из их главных соперников справляется с поиском товаров на сайте Amazon лучше, чем собственная система интернет-магазина.

В тот момент сразу несколько факторов указывали на необходимость непосредственного выхода Amazon на арену интернет-поиска, что, соответственно, привело компанию к первому серьезному столкновению с Google. Amazon с большим трудом удавалось заманить талантливых инженеров в Сиэтл, и подразделения компании часто соперничали между собой, пытаясь заполучить себе одних и тех же специалистов. В конце 2003 г. Джефф Холден, Уди Манбер и несколько их коллег отправились в Пало-Альто, чтобы провести собеседования с потенциальными кандидатами. Поездка оказалась настолько плодотворной, что компания решила открыть в Пало-Альто свой первый североамериканский офис за пределами Сиэтла.

Безос и Долзелл стали называть такие подразделения компании «удаленными центрами разработки». Смысл идеи заключался в открытии новых компаний в регионах, богатых техническими талантами, и в создании там команд для работы над конкретными автономными проектами. Это позволило бы использовать энергию и маневренность стартапов, минимизируя их потребность в коммуникации с родительской компанией, остающейся в Сиэтле. Юристы Amazon выразили беспокойство в отношении того, что это может привести к возникновению обязательства собирать региональный налог с продаж, так что новые подразделения было решено создавать в форме независимых дочерних компаний, не имеющих отношения к торговым сделкам с клиентами Amazon.

Возглавить новый офис в Пало-Альто было предложено Манберу, который за год работы в Amazon уже устал от бесконечных перемещений между Сиэтлом и Кремниевой долиной. В октябре 2003-го в Пало-Альто на пересечении Уэверли-стрит и Гамильтон-стрит открылся первый центр разработок Amazon. Сохраняя свою приверженность к математическим сокращениям, Безос назвал его «A9». Несмотря на смену места работы, Манбер продолжал еженедельные совещания с Безосом посредством конференц-связи и совершал регулярные поездки в штаб-квартиру компании.

Вместе они продолжали придумывать масштабные проекты. Центр разработки «A9» не только занимался модернизацией внутреннего поискового алгоритма для сайта Amazon.com, но и, вторгшись на территорию Google, разработал глобальную систему интернет-поиска. Компания получила лицензию на использование поискового индекса Google, но сделала к нему собственную программную надстройку, выступив, таким образом, одновременно и партнером, и соперником Google. «Проблема поиска еще не решена окончательно, – заявил Манбер в апреле 2004 г., когда Amazon представила пользователям поисковый движок на сайте A9.com. – Нам еще многое нужно сделать. Это только начало».

Центр «A9» представлял собой своеобразный полигон, где Безос и Манбер могли опробовать некоторые из своих наиболее амбициозных идей, в большинстве случаев далеких от основного бизнеса Amazon. Во время одного из мозговых штурмов они задумали проект, названный Block View, смысл которого сводился к визуальному представлению результатов поиска магазинов и ресторанов в виде соответствующих уличных фотографий. Это было за два года до того, как Google представила аналогичный (более успешный и, в конечном счете, более спорный) инструмент под названием Street View.

Если Google подошла к реализации своего проекта с широким размахом, запустив по улицам городов автомобили, оснащенные специализированными фотокамерами, то Amazon решала ту же проблему со свойственным ей акцентом на бережливость. Выделенный Манберу бюджет составил менее 100 тыс. долл. На эти деньги «A9» отправил оснащенных портативным оборудованием фотографов в 20 крупнейших городов и арендовал для их перемещения по улицам транспортные средства.

К концу 2005 г., когда Google набрала как популярность, так и рыночную капитализацию, сервис интернет-поиска на A9.com стал походить на благородный, но неудавшийся эксперимент. Оказалось, интернет-поиск – это не та вещь, на которой можно заработать, просто сделав ее дешевле или воспользовавшись наработками соперника. У Манбера над системой интернет-поиска трудился десяток инженеров, в то время как у Google их было несколько сотен. Тем не менее центр разработок «A9» подавал определенные надежды. Его команда модернизировала систему поиска товаров на Amazon.com и начала работу над рекламным сервисом под названием Clickriver, который должен был позволить рекламодателям (например, фирме, занимающейся установкой телевизоров) размещать свои контекстные ссылки в результатах поиска по сайту Amazon.com (в случае с предыдущим примером – когда посетитель сайта осуществлял поиск по слову «телевизор»). Сервис Clickriver стал истоком для того нового рекламного бизнеса, который впоследствии обеспечил компании весьма значительный поток дохода. Время, проведенное Манбером в Amazon, оказалось для него весьма продуктивным: за три года он получил более 20 патентов; некоторые изобретения были сделаны им в соавторстве с Безосом.

Однако затем в компании разразился целый ряд внутренних конфликтов, потрясших совет руководителей и приведших к распаду партнерства Безоса и Манбера. В результате Безосу вновь пришлось искать для мира доказательства, что Amazon представляет собой нечто большее, нежели скучный розничный магазин или технологическая компания, выбравшая наименее привлекательную бизнес-модель новой эры.

В возрасте 10 лет Amazon превратилась в совсем непривлекательное место для работы. Курс ее акций не двигался с мертвой точки, на рост заработной платы были наложены жесткие ограничения, и при этом от персонала требовалась максимальная самоотдача. В результате сотрудники компании стали чувствовать, что им недоплачивают и перегружают их работой. Когда Amazon начала открывать новые центры разработок в Пало-Альто и других местах, внутри компании приобрела популярность шутка о том, что это вынужденный шаг, поскольку в Сиэтле уже не осталось желающих устраиваться на работу в организацию, сотрудники которой настолько унижены и несчастны.

Инженеры компании постоянно занимались тем, что пытались исправить техническую инфраструктуру, которая все больше устаревала, ломалась и приходила в беспорядок. Компания в своих потребностях переросла ту первоначальную программную основу, что была разработана Шелом Кафаном в 1990-х годах. Некогда целостный, программный код в течение многих лет дополнялся отдельными приложениями, скрепленными, как позже выразился один из руководителей Amazon Вернер Вогельс, «клейкой лентой» {4}. Поэтому, когда Amazon клонировала свое устаревшее программное обеспечение, чтобы запустить новые сайты, например для Target и Borders, это, с одной стороны, приносило прибыль, а с другой – умножало инфраструктурные проблемы компании. Вместо того чтобы тушить одно горящее здание, инженерам приходилось теперь распылять силы сразу на несколько объектов.

Как и многие другие технологические компании того времени, Amazon понимала все преимущества перехода на более простую и гибкую технологию создания инфраструктуры, известную как «сервис-ориентированная архитектура», когда каждая функция и каждый сервис рассматриваются как независимые составляющие, которые могут быть легко модернизированы или заменены без нарушения всей системы.

Под руководством главного технолога Amazon, которым в то время был Аль Вермюлен, компания приступила к переустройству своей технологической инфраструктуры, разбивая ее на ряд отдельных, но взаимосвязанных сегментов. Масштабный переход на новую программную платформу, один из элементов которой получил название Gurupa (в честь того участка Амазонки, где ее притоки расходятся в разные стороны), осуществлялся в течение трех лет и стал причиной мучительной головной боли для всех ответственных за поддержание инфраструктуры инженеров компании, которые даже были вынуждены носить с собой пейджеры, чтобы оперативно реагировать на то и дело возникающие проблемы.

Не выдержав напряжения, десятки из этих талантливых специалистов покинули Amazon, причем для многих из них новым местом работы стала компания Google. Одним из этих инженеров был Стив Йедж, который несколько лет спустя поделился мнением о своем прежнем работодателе, написав длинный пост в социальной сети Google+. Случайным образом это сообщение оказалось в открытом доступе, где прочесть его мог любой пользователь сети интернет. «Моя задача состоит в том, чтобы найти способ описать Amazon, умудрившись при этом не заблевать клавиатуру, – написал Йедж. – Но я в конце концов что-нибудь придумаю. Во многих отношениях Amazon – компания мирового уровня, в первую очередь в том, что касается отношений с клиентами; интересы сотрудников для нее не так важны. Но я думаю, что в конечном счете клиенты действительно должны иметь первоочередное значение».

В конце 2004-го произошло еще одно событие, связанное с внутренним климатом в компании. Торговая сеть Toys «R» Us подала на Amazon иск в федеральный суд, утверждая, что компания нарушила соглашение, согласно которому Toys «R» Us должна была иметь эксклюзивное право продажи наиболее популярных игрушек на сайте Amazon. История, лежащая в основе данного конфликта, была довольно запутанной и вытекала из некоторых юридических формулировок, использованных в первоначальном соглашении о партнерстве. Но ее суть сводилась к столкновению целей и мировоззрений. В Toys «R» Us полагали, что они платили Amazon ежегодные взносы и комиссионный процент от своих продаж именно за право быть эксклюзивным продавцом самых популярных игрушек на сайте Amazon. Однако Amazon и ее генеральный директор не делали ничего, что препятствовало бы нарушению эксклюзивности этого права. Напротив, Amazon предоставляла своим клиентам свободу выбора, открывая для других продавцов новые возможности для торговли игрушками на своей платформе.

Процесс состоялся в сентябре 2005 г. в душном зале судебных заседаний в Патерсоне, штат Нью-Джерси. Безос давал свидетельские показания в течение двух дней и, судя по содержанию протоколов, остался недоволен собой. Судья Маргарет Мэри Маквей поставила под сомнение неспособность Безоса вспомнить ключевые моменты, сопровождавшие заключение партнерского соглашения, и в конечном счете вынесла решение в пользу Toys «R» Us, позволив этому продавцу игрушек расторгнуть контракт с Amazon и возродить свой собственный интернет-магазин. В итоговом постановлении судья охарактеризовала сотрудников Amazon как людей, презрительно относящихся к интересам своих бизнес-партнеров, поклоняющихся своему генеральному директору и опасающихся нарушить его требования. «Я пришла к выводу, что ни одно сколько-нибудь серьезное событие не происходило в Amazon без одобрения со стороны Джеффа Безоса», – написала она в своем заключении, согласно свидетельствам руководителей Toys «R» Us.

Amazon подала апелляцию, но проиграла и выплатила своему бывшему партнеру 51 млн долл. В дальнейшем тяжба с Toys «R» Us станет убедительным доказательством зацикленности Amazon на интересах своих клиентов и внутренних процессах собственного бизнеса, что часто сопровождается враждебностью по отношению к крупным бизнес-партнерам. (Практически одновременно с Toys «R» Us иск против Amazon подал и другой партнер компании, туристический сайт Expedia, но этот конфликт был урегулирован в досудебном порядке.)

С потерей игрушечного бизнеса из-за скандального расторжения соглашения с Toys «R» Us деятельность розничного подразделения Amazon, привыкшего работать в жестких рамках, оказалась еще более дезорганизована. Дополнительной проблемой являлось то, что такие товарные категории, как электроника и ювелирные изделия, еще не стали прибыльными, но при этом развивались быстрее, чем традиционные для компании медийные категории, которые оттягивали на себя значительную часть финансовых ресурсов. Безос чувствовал, что этой проблеме необходимо уделить особое внимание, поэтому в конце 2004-го нанял Кола Рамана, бывшего руководителя Drugstore.com. В одну ночь Безос сузил полномочия Диего Пьячентини, в то время старшего вице-президента, руководившего всей розничной торговлей, и перепоручил управление наиболее проблемными участками Раману. О произведенных изменениях Безос объявил во вторник, разослав соответствующее сообщение по внутренней электронной почте компании. Практически каждый, кому довелось оказаться свидетелем тех событий, заявил, что это известие вызвало шок не только у них, но и у Пьячентини (хотя сам Пьячентини настаивает, что он знал о предстоящих изменениях до того, как Безос разослал свое электронное сообщение).

Раман родился в деревушке на юге Индии. Его отец умер, когда ему было 15, из-за чего семье пришлось влачить нищенское существование. Без какой-либо посторонней помощи Кол сумел получить образование в области электротехники и устроиться на работу в компанию Tata Consulting Engineers в Мумбаи. Затем он перебрался в Техас, где сначала работал простым консультантом в магазине Wal-Mart, а затем стал сотрудником информационно-технического департамента компании. Там он и познакомился с Риком Долзеллом {5}. Раман обладал быстрым умом, был неутомимым тружеником и славился как чрезвычайно требовательный руководитель. Он также имел некоторые необычные привычки, например мог жевать листья индийского бетеля прямо во время совещаний и сплевывать в мусорное ведро. Диана Лай, которая в то время занималась сбором данных о продажах и запасах Amazon и докладывала Раману о полученных результатах, охарактеризовала его следующим образом: «Кол был крикуном».

Применяя опыт, полученный во время работы в Wal-Mart, Раман принялся создавать системы, которые соответствовали представлениям Безоса об Amazon как о компании, работающей на основе математического анализа. Команда Рамана создавала автоматизированные инструменты, которые позволяли снабженцам заказывать товары на основе десятков переменных, таких как сезонные тренды, последние изменения в потребительском поведении и количество поисковых запросов для конкретного продукта за определенный период времени. Кроме того, было модернизировано программное обеспечение для интернет-ботов, отслеживающих цены конкурентов с целью последующего регулирования цен на аналогичные товары в интернет-магазине Amazon. Таким образом компании удавалось выполнить концептуальное требование Безоса относительно того, что цена должна быть самой низкой по сравнению с предложениями любых других, как традиционных, так и онлайновых, продавцов.

Снабженцы должны были вести строгую отчетность об имеющихся товарных запасах и о приобретении их по лучшей цене. «Если вы оказывались не в состоянии обеспечить наличие в интернет-магазине какого-либо товара или цены на сайте Amazon оказывались выше, чем у конкурентов, можно было не сомневаться, что Кол вас найдет и задушит собственными руками. Запомнилось очень много борьбы и крика. Системы часто сбоили, из-за чего мы получали неверные данные. Мы приносили их Джеффу Безосу, и, заметив противоречия, он начинал кричать и ругаться на нас. О, это было ужасно», – вспоминала Диана Лай.

Раман отличался еще и тем, что он говорил очень быстро и имел сильный акцент, в результате часто выдавал такие яркие фразы – коллеги прозвали их «колизмами», – которые затем шли по кругу. «Вы все здесь, должно быть, обкурились крэком!» – кричал он. Или: «Можно и мне плеснуть немножко того, что вы тут пьете, чтобы мне тоже показалось, что вы хорошо справляетесь со своей работой?» Он проработал в Amazon менее двух лет, но сотрудники компании до сих пор вспоминают о нем.

«Кол был жестоким руководителем, – говорил Джейсон Голдбергер, розничный менеджер, работавший вместе с Раманом. – Иногда казалось, что он точно с неба свалился. Через год после урагана „Катрина“ я стал заниматься товарами для дома и был свидетелем того, как он очень долго не мог понять, почему упали продажи дизельных генераторов [по сравнению с ажиотажным спросом, который наблюдался сразу после урагана]. Кроме того, у него был очень заводной характер».

Турбулентность, вызванная всеми этими изменениями, усиливалась из-за разлада в команде руководителей, которые в тот период постоянно вели междоусобные войны, пожалуй, вполне типичные для большой компании. Раман и Пьячентини после разделения между ними функций по управлению розничным бизнесом не могли найти общий язык. Кроме того, Раман сражался и с Джеффом Уилки. В какой-то момент Уилки услышал, как Раман негативно отозвался о работе его команды, и во время большого совещания сказал, обращаясь к Раману: «Я слышал, что вы хотели мне что-то сказать. Может быть, вы произнесете, что собирались, в присутствии всех этих людей?» У очевидцев создалось впечатление, что они вот-вот сойдутся врукопашную. Помимо того, Кэти Сэвитт, вице-президент по коммуникациям, не ужилась с Пьячентини, а Джейсон Килар, который впитал в себя принципы работы и манеру поведения Безоса, после нескольких месяцев метаний все же решил заняться запуском видеосайта Hulu, из-за чего Amazon пришлось искать ему замену.

Однако все эти события мало волновали Безоса; создавалось ощущение, что конфликты происходят где-то в параллельном мире, к которому генеральный директор не имеет или не хочет иметь отношения. В результате совет руководителей, по свидетельству ряда его членов, превратился в весьма взрывоопасный форум, где разрешалось раздувать внутриполитические споры и каждый участник которого считал необходимым погромче заявить о себе и выслужиться перед боссом.

Один из самых жарких конфликтов разгорелся между Уди Манбером и другим техническим лидером компании, Джеффом Холденом – бывшим коллегой Безоса по D. E. Shaw, который в юности был хакером по прозвищу Nova.

Холден проработал в Amazon дольше, чем кто-либо из тогдашних руководителей, и имел тесные личные отношения с Безосом. Если представить всех членов совета руководителей в виде планет, вращающихся вокруг Солнца, то Холден был Меркурием, занимавшим привилегированную орбиту и изливавшим на своих коллег изрядное количество критики, отчасти основанной на обычной ревности. В свои 40 с лишним лет Холден отличался быстрой речью, любовью к диетической содовой и привычкой интенсивно расхаживать по кабинету во время производственных совещаний с подчиненными. Подобно Безосу, он был агрессивным менеджером, который хотел получать быстрые результаты.

Как старший вице-президент Холден курировал деятельность более 500 сотрудников, занимавшихся персонализацией, автоматизированным мерчандайзингом, системой Associates и электронным маркетингом. В его ведении находилось и подразделение, отвечающее за работу поисковой системы. Он был одним из авторов идеи организовать центр разработок «A9» и отправить Манбера в Пало-Альто. Однако спустя некоторое время у Холдена создалось впечатление, что группа Манбера слишком поглощена решением абстрактных задач интернет-поиска, далеких от практических аспектов нахождения покупателями товаров на сайте Amazon и решения таких насущных проблем, как задержки с получением результатов запросов пользователей. Основой для возникновения конфликта стал факт, что Холден сохранял за собой контроль над поисковой системой сайта в то самое время, когда Манбер был назначен ответственным за разработку технологии поиска, что ставило этих людей в зависимость друг от друга.

В конце концов, разочаровавшись в деятельности «A9», Холден вместе с инженером по имени Даррен Венгрофф втайне от всех начал работы по модернизации поисковика для сайта Amazon с использованием инструментов с открытым кодом Lucene и Solr. Через несколько месяцев Холден продемонстрировал прототип разработанной системы Безосу, который дал разрешение на тестирование. Холден рассказал Безосу о своих планах дальнейшего развития системы на основе Solr. Безос обещал подумать, но затем принял сторону Манбера, который посчитал, что Холден украдкой вторгся на его территорию.

Теперь в затруднительном положении оказались сразу все. Безос дал задний ход и поручил Холдену и Манберу сформировать совместную команду для выработки нового подхода к дальнейшему развитию поисковой системы. Существуют различные версии, объясняющие, что произошло дальше, но суть конфликта заключалась в том, что Манбер и Холден недолюбливали друг на друга и не могли работать вместе. Когда отведенный Безосом срок подошел к концу, глава Amazon решил, что система поиска должна оставаться в компетенции «A9». Холден был удручен. Он утверждал, что его подразделение является инициатором создания проекта и что его люди проделали огромную работу по ликвидации постоянно возникающих проблем с поиском на сайте. В ответ на это Безос заметил, что в словах Холдена больше эмоций, чем логики.

Поняв, что Безос отдает предпочтение Манберу, Холден начал планировать свой уход из Amazon. Вместе с Венгроффом он решил основать интернет-компанию под названием Pelago (которую позже приобретет Groupon). Несмотря на то что это был трудный период в их отношениях, Холден и Безос остались друзьями, и Безос даже финансово вложился в Pelago. Но с уходом Холдена Безос потерял не только надежного человека из «старой гвардии» компании, но и одного из наиболее универсальных новаторов Amazon. К счастью, в его распоряжении тогда еще оставался Уди Манбер.

А потом Манбер тоже решил уйти.

Он заявил, что ему не нравится работать в удаленном офисе и чувствовать себя изолированным от решений, принимаемых в Сиэтле. В приватных беседах он выказывал свое недовольство тем, что Безос позволил Холдену предпринять попытку разработки альтернативной поисковой системы за его спиной. Он сказал Безосу и Рику Долзеллу, что собирается вернуться в академическую среду и заняться научными исследованиями. Безос умолял Манбера остаться, хотя бы в качестве, как он выразился, исследователя Amazon. Манбер ответил, что подумает над этим предложением.

Между тем Урс Хельзле, один из первых сотрудников Google и вице-президент компании по инжинирингу, решил отказаться от руководства направлением интернет-поиска, чтобы сосредоточиться на инфраструктуре Google. Хельзле пригласил Уди Манбера на обед, во время которого неожиданно предложил ученому возглавить поисковое подразделение Google. В тот момент Манбер ответил, что он планировал сменить сферу деятельности. Затем, несколько недель спустя, он передумал и решил выяснить подробности. В январе Хельзле организовал ужин в отдельном кабинете ресторана в центре Пало-Альто, на который, помимо Манбера, был приглашен и Ларри Пейдж. При этом Пейдж и Манбер вошли в ресторан по отдельности. В середине ужина к ним присоединился Сергей Брин, а на десерт прибыл и генеральный директор Google Эрик Шмидт. Это напоминало бомбардировку с применением самой тяжелой артиллерии.

К февралю Манбер получил чрезвычайно выгодное предложение возглавить команду разработчиков поисковой системы Google и решил его принять. Даже без учета материальной стороны вопроса, должность руководителя поискового департамента в компании, являвшейся бесспорным лидером данной отрасли, рассматривалась в то время как предел мечтаний для любого инженера. Со своей стороны, делая такое предложение, Google привлекала специалиста, обладавшего одним из самых ярких умов в сфере интернет-поиска, и одновременно одним быстрым ударом обезоруживала своего конкурента.

Теперь Манберу предстояло сообщить о своем решении Безосу – и это в самый разгар повального бегства сотрудников Amazon в Google. Он решил поговорить с боссом по телефону. То, что произошло далее, сотрудники Amazon описывали, как один из мощнейших «психов» за все время их знакомства с Безосом. Манбер предполагал, что Безос будет разочарован и, возможно, снова попытаться убедить его остаться. «Вот чего я ожидал от Джеффа, но он повел себя иначе, – вспоминал Манбер. – Он был явно зол и набросился на меня с упреками. Я сейчас не помню его точных слов, что-то вроде: „Нет! Нет! Нет! Ты не можешь так поступить!“ Он отчитывал меня, как будто я был ребенком, совершившим очень дурной поступок».

В тот момент Манбер чувствовал, что теряет друга. Он пытался объяснить Безосу, что инженер с его опытом и интересами не может отказаться от шанса возглавить разработку системы интернет-поиска Google. Безос же рассматривал его шаг как личное предательство. На этот раз он не смог легко пережить потерю сотрудника. «Он не выбирал выражений, и я чувствовал себя ужасно. Джефф всегда был очень добр ко мне, я считал его лучшим моим наставником, и теперь я от него отказывался, – говорил Манбер. – Я не знаю, простил ли он меня, наверное, нет, но у меня действительно не было другого разумного выбора. Я [к тому моменту] уже решил покинуть Amazon, поэтому речь шла лишь о том, займу ли я место на вершине в своей области или начну с нуля заниматься чем-то совсем другим».

Через несколько дней Безос успокоился и попытался убедить Манбера изменить решение, но оказалось уже слишком поздно. Таким образом, Безос потерял сразу двоих приближенных, причем оба были техническими руководителями, и это как раз в то время, когда Amazon попыталась выйти из образа розничного торговца и зарекомендовать себя как технологическая компания. Система интернет-поиска на сайте A9.com потерпела крах и была закрыта через год после ухода Манбера. Сервис Block View вчистую проиграл своему конкуренту, Street View, разработанному Google. Инструмент для внутритекстового поиска был интересен, но не мог существенным образом изменить сложившийся расклад сил, а лучшие инженерные кадры бежали из токсичной внутрикорпоративной среды Amazon все в ту же Google и другие интернет-компании Кремниевой долины, которые могли предложить им более привлекательные условия работы. Если Безос собирался доказать всему миру, что Amazon – технологическая компания, на чем он отчаянно продолжал настаивать, ему необходимо было осуществить серьезный прорыв в этой области.

* * *

В начале 2002 г. веб-евангелист и издатель книг компьютерной тематики Тим О’Рейли вылетел в Сиэтл, чтобы поделиться с Джеффом Безосом своими идеями. О’Рейли, который в дальнейшем станет одним из создателей популярной серии конференций в рамках концепции Web 2.0 и гастролирующего фестиваля для фанатов робототехники под названием Maker Faire, полагал, что недостаток Amazon заключается в том, что веб-ресурсы компании используются слишком изолированно. Он хотел, чтобы компания открыла доступ к своим данным о продажах, которые могли бы использоваться, например, издателями книг для отслеживания рыночных тенденций и принятия решений о том, какие книги следует издавать в дальнейшем {6}. Безос не видел большого будущего для такого рода сервисов и первоначально не согласился с тем, что они могут принести Amazon какую-то пользу.

На протяжении многих лет О’Рейли и Безос имели дружеские, но порой непростые взаимоотношения. В феврале 2000 г. О’Рейли организовал онлайновый протест против Amazon из-за того, что компания отказалась позволить другим интернет-магазинам использовать запатентованную ею технологию 1-Click (в тот раз Безос ловко ушел из-под удара, поддержав критику О’Рейли в отношении действовавших патентных правил и его идею создания независимой компании под названием BountyQuest, которая, пока ее не закрыли, поощряла борьбу компаний против патентов) {7}. Кроме того, О’Рейли через блог призывал своих сторонников покупать книги в местных книжных магазинах даже в том случае, если в интернете они продаются дешевле, утверждая, что в противном случае традиционные мелкие лавки просто вымрут. Это его послание распространялось многими независимыми магазинами по всей стране.

В 2002 г. О’Рейли излагал свои новые идеи достаточно убедительно, для того чтобы вынудить Безоса прислушаться. Издатель продемонстрировал главе Amazon инструмент под названием Amarank – созданное его компанией сложное программное приложение, которое с периодичностью в несколько часов посещало сайт Amazon и копировало с него рейтинг продаж книг издательства O’Reilly Media, а также книг его конкурентов. Это был громоздкий процесс, который опирался на примитивную технологию экранного копирования, так что О’Рейли предложил Amazon разработать ряд онлайн-инструментов, так называемых прикладных программных интерфейсов, или API, которые позволили бы третьим лицам получить доступ к данным о предлагаемых в интернет-магазине продуктах, их ценах и объеме продаж. О’Рейли воодушевленно рассказывал о необходимости разделить информацию интернет-магазина Amazon на блоки и позволить другим сайтам создавать на этой основе свои надстройки. «Компании должны думать не только о том, какую пользу они могут извлечь из применения новых технологий для себя, но и о том, как помочь это сделать другим», – заявил он {8}.

После визита О’Рейли Безос провел совещание с Риком Долзеллом, Нилом Роузманом и Колином Брайаром, возглавлявшим в то время службу Associates, чтобы обсудить с ними услышанное. Долзелл заметил, что подобные разработки уже ведутся внутри компании, и рассказал Безосу о молодом инженере по имени Роб Фредерик, чей стартап Convergence, построенный на идее мобильной коммерции, Amazon приобрела в 1999 г. Группа Фредерика работала над созданием API, которые должны были обеспечить доступ к магазину Amazon с мобильных устройств, таких как телефоны и карманные компьютеры. После этого совещания Безос пригласил О’Рейли на встречу с группой инженеров компании, а позже и на общее собрание Amazon, чтобы поговорить об уроках компьютерной истории и преимуществах построения программных платформ.

Безос добавил команду Фредерика к группе, занимавшейся системой Associates под управлением Колина Брайара, и поручил создать новый набор API-интерфейсов, позволявших сторонним разработчикам подключаться к сайту Amazon. Вскоре другие сайты получили возможность публиковать выдержки из каталога Amazon, включая цены и подробные описания товаров, а также использовать ее платежную систему и корзину для покупок. Сам Безос настолько проникся концепцией веб-открытости, что поставил перед своими сотрудниками задачу сделать в течение ближайших нескольких месяцев новые инструменты доступными для сторонних разработчиков, сказав при этом: «И пусть они нас удивят». Весной компания провела свою первую конференцию для разработчиков, на которую были приглашены все, кто до этого безуспешно пытался взломать компьютерные системы Amazon. Таким образом, список тех, кто пользовался различными сервисами компании, до сей поры включавший покупателей и сторонних продавцов, пополнился еще одной категорией – разработчиками программных продуктов. А подразделение, которое возглавляли Колин Брайар и Роб Фредерик, получило официальное название Amazon Web Services (веб-сервисы Amazon).

Так было положено начало чрезвычайно успешному направлению.

Веб-сервисы Amazon, или AWS, сегодня представляет собой бизнес по продаже элементов компьютерной инфраструктуры, включая хранение информации, базы данных и вычислительные мощности. Эти сервисы составляют неотъемлемую часть ресурсов, повседневно используемых в Кремниевой долине и в более широких границах технологического сообщества. Стартапы, такие как Pinterest и Instagram, арендуют дисковое пространство и вычислительные мощности компьютеров Amazon, чтобы проводить свои интернет-операции с таким же успехом, как если бы высокопроизводительные серверы работали непосредственно в офисах этих компаний. К веб-сервисам Amazon обращаются даже крупные компании – например, Netflix использует их для потоковой передачи видеофайлов своим клиентам. На базе AWS строится концепция так называемых облачных вычислений, которые имеют жизненно важное значение для судеб технологических стартапов. По этой причине венчурные капиталисты часто предоставляют новым компаниям подарочные сертификаты, дающие право на пользование облачными ресурсами. Различные правительственные организации, такие как NASA и ЦРУ, также являются привилегированными клиентами AWS. Amazon держит в секрете финансовые показатели, характеризующие рентабельность данного проекта, однако, согласно оценкам аналитиков Morgan Stanley, в 2012 г. AWS-бизнес принес компании выручку в размере 2,2 млрд долл.

Появление и быстрое развитие данного направления бизнеса вызывает несколько очевидных вопросов. Как интернет-магазин смог явить на свет продукт, столь далекий от его основной деятельности? Как разработка коммерческих API превратилась в итоге в нечто радикально иное, в продажу высокотехнологичной инфраструктуры? Одни из первых наблюдателей сделали предположение, что розничный бизнес Amazon имел настолько ярко выраженную сезонность – будучи на подъеме в течение праздничного сезона распродаж, – что Безос решил сдавать в аренду имеющиеся компьютерные мощности на время рыночного затишья. Но данное объяснение было отвергнуто многими компетентными лицами, хотя бы потому, что при таком подходе Amazon пришлось бы каждую осень выгонять сторонних пользователей со своих серверов.

Идея сдачи компьютерной инфраструктуры в аренду фактически возникла с переходом компании на более надежную платформу Gurupa. Этот процесс набрал обороты в 2003-м. В то время как внутренние системы Amazon для повышения надежности были разделены на отдельные компоненты, технический персонал Amazon организационно все еще представлял собой единую команду, сидящую в отдельном офисном здании в центре города неподалеку от главного вокзала Сиэтла. Именно эта группа держала под своим строгим контролем доступ к серверам Amazon, и именно здесь различные подразделения компании должны были выпрашивать ресурсы, необходимые им для тестирования своих новых проектов. Процедура получалась громоздкой и вызывала недовольство со стороны многих менеджеров проектов Amazon. «Мы имели группу людей, священнодействовавших вокруг этих машин, в то время как остальные пытались всеми правдами и неправдами до них добраться, – говорил Крис Браун, работавший в то время менеджером по разработке программного обеспечения. – Мы хотели иметь площадку, на которой могли бы спокойно опробовать создаваемые нами продукты».

Безоса также не устраивало положение дел. Компания добилась явного успеха в модернизации своей технической инфраструктуры, но использование резервов компьютерных ресурсов по-прежнему было слабым местом. Дошло до того, что на заседаниях совета руководителей его члены, представляя свои шестистраничные доклады, раз за разом указывали, что они не имели возможности провести тестирование проектов, разрабатываемых их подразделениями. Рик Долзелл вспоминал, как во время одного из таких совещаний, на котором обсуждался важный вопрос, Мэтт Раунд, в то время глава службы персонализации, пожаловался, что ему не были предоставлены ресурсы для проведения практических экспериментов. «Джефф, выслушав все это, просто набросился на меня, – сказал Долзелл. – Обычно я довольно спокойно переношу вспышки гнева Джеффа, но, честно говоря, в тот раз его претензии были абсолютно по делу. Мы просто тонули в потоке заявок от подразделений. Несмотря на то что мы работали быстрее, чем 99 % всех компаний мира, мы все равно не успевали обслужить всех желающих».

В этот период Безос был очарован книгой под названием «Creation» («Создание») Стива Гранда, который в 1990-х годах создал видеоигру Creatures. Она предоставляла игрокам возможность растить и воспитывать «разумное» существо прямо на экранах своих компьютеров. Гранд писал, что его подход к созданию разумной жизни состоял в том, чтобы сосредоточиться на разработке простых вычислительных блоков, так называемых примитивов, а затем просто наблюдать за сюрпризами их поведения. Подобно тому как вся электроника создается на базе основных компонентов – резисторов, конденсаторов и др., – живые существа тоже состоят из генетических строительных блоков. Исходя из этого, Гранд предположил, что сложные модели искусственного интеллекта могут быть получены на основе кибернетических примитивов, а затем улучшены под воздействием эволюционных механизмов {9}.

Его книга, несмотря на свою сложность, в то время стала предметом для обсуждения среди руководителей Amazon и способствовала появлению в ходе последовавших дебатов решения для инфраструктурных проблем компании. Если Amazon хотела стимулировать творческие порывы своих разработчиков, она не должна была пытаться угадать, какие виды сервисов те захотят опробовать; такие догадки в любом случае основывались бы на информации из прошлого и, соответственно, по-прежнему отставали бы от текущих потребностей. Вместо этого следовало создавать примитивы – базовые строительные блоки для вычислений. Иными словами, компания должна была разобрать свою компьютерную инфраструктуру на мельчайшие, простейшие компоненты-атомы и открыть к ним доступ для разработчиков в максимально упрощенном порядке. Согласно многочисленным свидетельствам, Безос сопроводил это решение следующей фразой: «Разработчики – это алхимики, и наша задача – сделать все от нас зависящее, чтобы они могли продолжать заниматься своей алхимией».

Безос дал задание группе инженеров провести мозговой штурм с целью выработки возможных примитивов, таких как хранение информации, передача данных, обмен сообщениями, обработка платежей и процессинг. В неформальной обстановке – так, как будто этому заданию не был присвоен высочайший приоритет, – Amazon начала создавать команду для разработки базовых сервисов.

В конце 2004 года Крис Пинкхэм, руководитель, отвечавший за компьютерную инфраструктуру компании, заявил Долзеллу, что хотел бы вернуться с семьей в родную для него Южную Африку. К тому моменту центр «A9» уже укоренился в Пало-Альто, и Долзелл был занят созданием удаленных центров разработки в Шотландии, Индии и других местах. Долзелл предложил Пинкхэму вместо ухода из Amazon открыть новый офис в Кейптауне. Они обсудили возможные направления деятельности такого центра и остановились на создании сервиса, который позволял бы разработчикам запускать любые компьютерные приложения независимо от их типа на серверах Amazon.

Пинкхэм вместе с несколькими коллегами изучил проблему и хотел использовать для ее решения новый инструмент с открытым исходным кодом под названием Xen, который позволял облегчить работу с несколькими приложениями на одном физическом сервере в центре обработки данных. Пинкхэм взял с собой в Южную Африку Криса Брауна, вместе с которым они открыли офис на территории винодельческого района к северо-востоку от Кейптауна. Новый офис Amazon располагался в невзрачном помещении по соседству со школой и небольшим лагерем для бездомных. Плодом их усилий стал сервис, получивший название Elastic Compute Cloud, или EC2, который лег в основу AWS и дал мощный толчок последующему развитию бума вокруг концепции Web 2.0.

Проект EC2 создавался в изоляции; Пинкхэм рассказывал о нем своим коллегам из Сиэтла лишь эпизодически, по крайней мере в течение первого года разработок. В офисе южноафриканского центра имелись две обычные линии для доступа к сети интернет, а жарким летом 2005 г., когда один из двух ядерных реакторов страны вышел из строя, инженерам пришлось работать в условиях периодических отключений электроэнергии. Позже Пинкхэм сказал, что изоляция пошла его команде на пользу, поскольку она позволяла держаться на удобном расстоянии от навязчивого внимания со стороны генерального директора Amazon. «Бо́льшую часть своего времени я занимался тем, что пытался спрятаться от Безоса, – вспоминал Пинкхэм. – Он приятный в общении парень, но вам бы не понравилось заниматься его любимым проектом. В своей любви он не знает меры».

Десяток инженеров, которые в то же самое время занимались разработкой сервиса хранения данных, позже получившего название Simple Storage Service, или S3, несмотря на все свои ухищрения, не могли позволить себе такой роскоши, как уединение. Они работали на 8-м этаже здания, в котором размещалась штаб-квартира Amazon. Потому ни они сами, ни их руководитель Алан Атлас, ветеран стартапа Real Networks, специализировавшегося на разработке технологий для потокового мультимедиа, не имели возможности спрятаться от своего главного босса на другом конце света.

Безос был весьма заинтересован в развитии веб-сервисов и часто вникал во все детали разработки S3. Он неоднократно заставлял инженеров возвращаться к начальному этапу, чтобы упростить архитектуру сервиса. «Наши совещания всегда начинались весело и добродушно, и смех Джеффа проверял на прочность стены офиса, – рассказывал Атлас. – Однако затем что-то происходило, и его настроение менялось настолько, что вы начинали опасаться за свою жизнь. Мне всякий раз казалось, что он уволит меня сразу после совещания».

Атлас признался, что во время работы над проектом S3 ему было трудно постичь всю масштабность взглядов Безоса. «Он в буквальном смысле представлял себе десятки тысяч дешевых 200-долларовых компьютерных блоков, смонтированных в стойках. И все это нагромождение должно было иметь способность к неограниченному расширению», – рассказывал Атлас. Однажды Безос сказал ему: «Эта система должна масштабироваться до бесконечности и работать без плановых остановок. До бесконечности!»

Во время одного из таких совещаний Атлас допустил оплошность в своем предположении о том, как можно справиться с любым неожиданным всплеском спроса после запуска сервиса. Это вызвало у Безоса взрыв негодования. «Он наклонился ко мне и сказал: „Зачем вы портите мне жизнь?“ и далее выдал тираду о „Кейстоунских копах“, – вспоминал Атлас. – Это был настоящий приступ гнева. И такие случаи повторялись неоднократно. Никто из нас просто не мог угнаться за полетом его мысли».

В день запуска сервиса в промышленную эксплуатацию Атлас одел всех сотрудников своей группы в футболки, напоминавшие костюм Супермена с тем лишь отличием, что на груди у них вместо буквы «S» красовалась надпись «S3». Стоит ли говорить, что ему пришлось оплатить эти наряды из собственного кармана?

Заметный прогресс в расширении бизнес-перспектив веб-сервисов Amazon, разрабатываемых одновременно в Южной Африке и Сиэтле, заставил Безоса и Долзелла задуматься о том, кто должен координировать усилия команд разработчиков. Безос предложил кандидатуру Ала Вермюлена, старшего менеджера Amazon по технологиям, но Ал, которому приходилось совершать ежедневные перелеты в Сиэтл из города Корваллиса, штат Орегон, сказал, что не хотел бы брать на себя административные функции. Он предпочел работать над проектом S3 в качестве инженера вместе с Аланом Атласом. Тогда Долзелл предложил назначить на эту должность Энди Яссая, того самого, который много лет назад не слишком удачно начал свою карьеру в Amazon, заехав Безосу по голове веслом от каяка во время их первой игры в брумболл.

Если согласиться с точкой зрения, что новая эра в сфере высоких технологий принадлежала докторам компьютерных наук, то Яссая пришлось бы признать исключением из этого общего правила. Выпускник Гарвардской школы бизнеса и страстный любитель спорта, он плохо вписывался в образ типичного «технаря». Возможно, это объясняло тот факт, что его карьерный путь в Amazon был извилист и порой тернист. Именно Яссай в 1998 г. предложил оригинальный бизнес-план проникновения Amazon на музыкальный рынок, а затем разочарованно наблюдал, как на должность руководителя этого направления назначают другого сотрудника. Несколько лет спустя во время масштабной реорганизации компании кандидатура Яссая была выбрана для руководства группой персонализации, но инженеры этого подразделения выразили крайнее недовольство перспективой подчинения кому-то, кто, на их взгляд, не обладал необходимой технической подготовкой.

Теперь Яссай получил уникальный шанс. Безос предложил ему стать его первой официальной «тенью» – это означало, что Яссай должен будет неотступно следовать за генеральным директором и присутствовать с ним на каждом совещании. В других технологических компаниях, таких как Intel и Sun, имелись подобные должности, и Безос пытался внедрить этот опыт раньше, привлекая новых руководителей, таких как инженер из D. E. Shaw Джон Овердек и основатель Accept.com Дэнни Шейдер, – но выполнение обязанностей «тени» никогда не занимало у них полный рабочий день, и, кроме того, многие из этих людей впоследствии покинули компанию. Получив такое предложение, Яссай испытал противоречивые чувства. «Я был польщен предложением поработать в тесном сотрудничестве с Джеффом, но я не мог тут же ответить согласием, поскольку видел, чем такие назначения заканчивались ранее, – вспоминал он. – Я спросил Джеффа, на что, на его взгляд, мог быть похож успех в этой должности. По его словам, успехом можно было бы считать, если б нам удалось хорошо узнать друг друга и выстроить доверительные отношения». В итоге Яссай согласился и бо́льшую часть последующих 18 месяцев провел бок о бок с Безосом, обсуждая с ним события каждого дня, изучая стиль работы генерального директора и образ его мышления. Яссаю предстояло сыграть теневую роль, выполняя функции квазиначальника штаба. Должность «тени» Безоса, теперь официально именуемая как «технический консультант», является сегодня весьма желанной для многих и подразумевает широкие полномочия внутри компании. Что касается Безоса, то наличие под рукой способного помощника, с которым можно обсудить важные вопросы и убедиться в том, что все идет по плану, оказалось еще одним способом расширить зону своего влияния.

Когда срок пребывания Яссая в должности «тени» подошел к концу, он стал очевидным кандидатом на пост нового главы AWS. Одно из первых его заданий заключалось в том, чтобы описать свое понимание перспектив данного подразделения; ему пришлось изрядно попотеть, чтобы уложиться в шесть страниц. В получившемся в итоге документе он сформулировал расширенную миссию AWS: «Позволить сторонним разработчикам и компаниям использовать веб-сервисы для создания сложных и масштабируемых приложений». Он также перечислил примитивы, которые Amazon впоследствии превратила в веб-сервисы, начиная от хранения информации и вычислительных операций и заканчивая базами данных, обработкой платежей и службой рассылки сообщений. «Мы пытались представить себе студента, который, находясь в своей комнате в общежитии, будет иметь в своем распоряжении ту же инфраструктуру, что и у крупнейших мировых компаний, – говорил Яссай. – Мы полагали, что это станет отличной площадкой, дающей стартапам и небольшим компаниям такую компьютерную инфраструктуру, которую прежде могли позволить себе только крупные корпорации».

Яссай, Безос и Долзелл представили план создания AWS членам правления Amazon, которые, как оказалось, не полностью разделяли оптимизм исполнительного руководства компании в отношении нового направления бизнеса. Джон Доэрр выразил то, что он позднее назвал «здоровым скептицизмом», задав напрашивающийся вопрос: «В то время когда Amazon испытывает трудности с наймом инженеров и стоит перед необходимостью ускорить свою международную экспансию, зачем нам ввязываться в такое?»

«Затем, что это необходимо нам в не меньшей степени», – парировал Безос, настаивая на том, что реализация данного проекта отвечает широким потребностям рынка. Яссай помнит, как после того совещания Доэрр сказал ему, что он счастлив работать в компании, которая не боится вкладывать деньги в настолько смелые проекты.

Примерно в то же самое время Безос занимался и другим проектом, который изначально вызывал неприятие со стороны членов правления Amazon. Когда основатели сайта Junglee в конце 1990-х годов покидали Amazon, они сохранили хорошие отношения с руководителями компании, договорились поддерживать связь и даже координировать свои усилия. Затем Ананд Раджараман и Венки Харинараян, выступив в роли соучредителей, создали интернет-инкубатор под названием Cambrian Ventures, и Безос пожелал, чтобы Amazon приняла участие в инвестировании данного проекта. Однако, продемонстрировав редкое сопротивление воле генерального директора, члены правления Amazon наложили вето на эту инвестицию. Тогда Безос инвестировал в проект из собственного кармана. Побочным результатом решения стало появление еще одного веб-сервиса Amazon и демонстрация того, что компания пытается развиваться, выходя далеко за пределы интернет-торговли.

В то время когда Cambrian Ventures начинала свою деятельность в Кремниевой долине, файлообменная пиринговая сеть Napster пользовалась необычайной популярностью и вызывала панику у представителей музыкального бизнеса. Инженеры Cambrian задумались о том, что подобные Napster сети, связывающие людей по всему миру, способны принести нечто более ценное, чем возможность воровать музыку. Это привело их к созданию проекта, получившего название Agreya, что в переводе с санскрита означает «первый».

Идея заключалась в том, чтобы создать программное обеспечение, которое позволило бы, используя сеть интернет, координировать деятельность групп людей по всему миру для решения таких задач, с которыми компьютеры справляются пока еще не слишком хорошо. Например, компьютерная система может столкнуться с трудностями в том случае, если предложить ей выбрать из коллекции фотографий домашних животных изображения только кошек или собак. Зато люди легко способны справиться с такой задачей. Руководители Cambrian Ventures решили запустить онлайновый сервис, объединяющий низкооплачиваемых работников по всему миру, а затем продавать доступ к этим трудовым ресурсам финансовым и другим крупным компаниям. В 2001 г. они подали заявку, чтобы запатентовать идею, назвав ее «Гибридная ЭВМ / Распределенные вычисления с использованием человеческих ресурсов» {10}.

Позже мир узнал и принял эту идею под названием «краудсорсинг». Однако проект Agreya опередил свое время, и финансовые компании тогда не понимали, каким образом они могли бы воспользоваться предлагаемыми услугами. После теракта, совершенного в Нью-Йорке 11 сентября, венчурный капитал иссяк, и на проекте Agreya можно было ставить крест.

В 2003 г. Раджараман и Харинараян решили закрыть Cambrian Ventures и создать новую компанию под названием Kosmix, которая должна была развивать технологии, позволяющие структурировать размещенную в интернете информацию по конкретным темам. В рамках сворачивания бизнеса компании Cambrian им пришлось иметь дело с Безосом и сделанными им инвестициями. Не удивительно, что Безос проявил себя при этом жестким переговорщиком и упрямым защитником своих финансовых интересов, несмотря на то что речь шла о несущественной доле его личного капитала. Раджараман и Харинараян до сих пор вспоминают эти мучительные двухмесячные переговоры, в результате которых деньги, вложенные Безосом в Cambrian Ventures, были конвертированы в долю собственности в компании Kosmix. В процессе этих обсуждений соучредители рассказали Безосу об имеющемся патенте на Agreya, который сразу же вызвал интерес у главы Amazon, и он попросил включить его в общую сделку. В результате Раджараман и Харинараян быстро согласились продать патент Безосу.

К их удивлению, Безос нашел применение своему приобретению, фактически запустив новую версию проекта Agreya уже внутри Amazon. Он переименовал его в Mechanical Turk («Механический турок») в честь популярного в XVIII столетии механизма, способного играть в шахматы, – внутри которого на самом деле прятался маленький человек, мастер этой игры, и управлял движениями «робота». Около двух десятков сотрудников Amazon трудились над созданием данного сервиса с января 2004-го по ноябрь 2005 г. Проект курировал лично Джефф Безос, и это означало, что руководитель группы разработчиков встречался с ним каждые несколько недель и получал от генерального директора постоянный поток электронных сообщений (часто приходивших поздней ночью), которые, как правило, содержали в себе очень подробные рекомендации.

Amazon начала использовать «Механического турка» в 2005 г., привлекая участников проекта к выполнению таких заданий, как просмотр отсканированных образов книжных страниц и проверка загруженных пользователями на сайт Amazon изображений, чтобы не допустить присутствия в них порнографии. Компания также использовала ресурсы «Механического турка» в рамках ранее созданного центром «A9» сервиса Block View для проверки правильности соотнесения уличных фотографий и конкретных коммерческих объектов. Безос даже принял в этом личное участие, чтобы продемонстрировать работу сервиса.

В процессе подготовки к представлению «Механического турка» широкой общественности маркетологи Amazon и некоторые другие сотрудники обратили внимание на тот факт, что название сервиса может быть негативно воспринято собственно турками. Безосу, хоть ему и нравилось название, имевшее историческую ассоциацию, пришлось согласиться с этими доводами, и он дал задание команде, отвечавший за связи с общественностью, провести мозговой штурм с целью придумать для «Механического турка» более толерантное название. В качестве альтернативы всерьез рассматривался вариант Cadabra, содержащий в себе как намек на магию, так и первоначальное фирменное наименование компании Amazon. Однако в конце концов Безос отмахнулся от проблемы, оставил уже существующее название и сказал, что он лично готов нести ответственность в случае возникновения негативной реакции.

«Механический турок» был тихо запущен в ноябре 2005 г. Теперь любой пользователь интернета мог принять участие в решении того, что Amazon называет задачами для человеческого разума, обычно зарабатывая на этом по несколько центов за каждое выполненное задание. Другие компании получили возможность привлекать трудовые ресурсы через сайт проекта, при этом Amazon взимала 10 % комиссионных от суммы производимых ими выплат {11}. Одно из первых предложений поступило от компании под названием Casting Words, которая была готова платить за расшифровку аудиозаписей – несколько центов за каждую минуту.

«Механический турок» предоставил Безосу еще одну возможность продемонстрировать способность Amazon к инновациям за пределами основного направления своей деятельности и любознательное стремление компании реализовывать абстрактные идеи. В своих интервью для New York Times и Economist Безос, рассказывая о новом сервисе, называл его «искусственным интеллектом». Присутствующее в названии сервиса упоминание этнической принадлежности не спровоцировало каких-либо протестов, однако профсоюзные активисты назвали такой способ привлечения трудовых ресурсов «виртуальной потогонной системой» и «оборотной стороной глобализации» {12}.

К 2007 г. в проекте «Механический турок» участвовали уже более 100 тыс. работников из более чем 100 стран {13}. Однако это не в полной мере соответствовало ожиданиям Безоса. Одна из очевидных причин заключается в том, что чрезвычайно низкий уровень оплаты, предлагаемый пользующимися данным сервисом компаниями, привлекателен лишь для представителей наименее развитых стран третьего мира, которые, в свою очередь, не имеют компьютеров, подключенных к сети интернет. В последующие годы, когда другие веб-сервисы Amazon неожиданно приобрели огромную популярность, Безос стал уделять именно им значительно бо́льшую часть своего внимания и ресурсов. И вновь, как это уже было на заре существования Amazon, когда живых авторов и редакторов заменили автоматизированной системой персонализации, именно машины, а не спрятанные в них люди, должны были обеспечить компании столь желанный великий прорыв.

В марте 2006-го Amazon представила свой веб-сервис S3, позволяющий другим сайтам и разработчикам хранить компьютерные файлы, такие как фотографии, документы и игровые профили, на серверах Amazon. Сервис S3 некоторое время был единственным запущенным в работу и в результате смотрелся как одинокая секция еще не построенного забора. Алан Атлас вспоминал, как через месяц после старта этот сервис «завис» на девять часов и было похоже, что никто за пределами компании даже не заметил неполадки. Затем, несколько месяцев спустя, широкой публике была представлена бета-версия сервиса Elastic Compute Cloud, который позволил разработчикам запускать свои собственные программы на серверах Amazon. По словам Криса Брауна, который специально прилетел из Южной Африки на презентацию, вначале Amazon открыла доступ к своим серверам для клиентов с Восточного побережья США, но разработчики настолько быстро расхватали все ресурсы, что Amazon пришлось наращивать дополнительные мощности, прежде чем пользователи с Западного побережья смогли получить доступ к Elastic Compute Cloud.

Отчасти привлекательность веб-сервисов Amazon для стартапов была обусловлена используемой бизнес-моделью. Безос считал, что веб-сервисы следует предоставлять примерно так же, как услуги электроэнергетических компаний, то есть клиенты должны оплачивать только то, чем они реально пользовались, и могут увеличивать или уменьшать объем своего потребления в любое время. «Лучшая аналогия, которая приходит мне на ум, – это электросети, – говорил Безос. – Сто лет назад, для того чтобы получить электричество, вам нужно было построить свою собственную маленькую электростанцию, и многие заводы так и делали. Но с появлением электросетей электричество стало возможным просто покупать. Такой подход был более рациональным. То же самое начинает происходить с компьютерной инфраструктурой» {14}.

Безос хотел, чтобы использование AWS обходилось клиентам недорого, даже если это означало для Amazon потерю денег в краткосрочной перспективе. Виллем ван Билджон, который работал вместе с Крисом Пинкхэмом над проектом EC2 и оставался в компании еще несколько месяцев, после того как тот уволился из Amazon в 2006-м, предлагал назначить цену за использование EC2 в 15 центов за час – тариф, который, по его мнению, соответствовал уровню безубыточности сервиса. Однако во время последнего перед запуском совещания совета руководителей Безос лично снизил предложенную цену до 10 центов. «Это приведет к потере денег в течение длительного времени», – сказал на это ван Билджон. «Отлично», – ответил ему Безос.

Безос считал, что структура затрат обеспечивала его компании естественное преимущество, позволяющее ей выживать в условиях малорентабельных направлений бизнеса. Он полагал, что такие компании, как IBM, Microsoft и Google, не решатся выйти на данный рынок, поскольку это негативно отразится на их общей прибыли. В тот период Билл Миллер, директор по инвестициям в Legg Mason Capital Management и крупный акционер Amazon, поинтересовался у Безоса, каковы перспективы увеличения рентабельности AWS. Безос предположил, что она будет достаточно высокой в долгосрочной перспективе, но заметил, что он не хотел бы повторить «ошибку Стива Джобса», который настолько взвинтил цену на iPhone, что рынок смартфонов стал магнитом, притягивающим многочисленных конкурентов.

Этот комментарий отражает его особенную философию бизнеса. Безос считал, что высокая рентабельность, которая оправдывает инвестиционные вложения в необходимые исследовательские изыскания и разработки, волнует конкурентов, в то время как низкий уровень рентабельности привлекает клиентов и является более оправданным. (Отчасти он был прав, когда говорил о рынке смартфонов, высокая рентабельность которого привлекла множество компаний, взявших за основу операционную систему Android от Google. Тем не менее следует отметить, что первый смартфон стал для Apple и акционеров компании фантастически прибыльным продуктом, чего нельзя сказать, по крайней мере, сейчас, об AWS.)

Ожидания Безоса, которые он возлагал на намеренно низкую стоимость использования AWS, полностью оправдались; председатель Google Эрик Шмидт рассказывал, что на протяжении по крайней мере двух лет практически каждый основатель стартапа, с которым ему приходилось встречаться, строил свой бизнес, используя серверы Amazon. «Как-то внезапно все вокруг оказались на Amazon, – говорил Шмидт. – Это обеспечивает значительное преимущество, когда каждая интересная быстрорастущая компания начинает свой бизнес на вашей платформе». В 2010 г. о запуске собственного облачного сервиса под названием Azure объявила корпорация Microsoft. В 2012-м по тому же пути пошла компания Google, запустив сервис Compute Engine. «Нужно отдать им должное, – говорил Шмидт. – Ребята, торгующие книгами, освоили компьютерные науки, выполнили серьезную аналитическую работу и в итоге построили нечто действительно значительное».

Как и предсказывал автор книги Creation Стив Гранд, созданные компанией Безоса примитивы, EC2 и S3, будучи связаны друг с другом, развивались таким образом, который Безос не мог себе и представить. Совместно сервисы хранения данных и вычислительных операций привели к трансформации AWS и всего технологического мира. Стартапам больше не требовалось тратить свой венчурный капитал на покупку серверов и найм специалистов для их обслуживания. Расходы на инфраструктуру стали переменными, а не фиксированными и могли расти в прямой зависимости от доходов стартапа. Это позволяло молодым компаниям экспериментировать, почти безболезненно менять бизнес-модели и идти в ногу с быстро растущей аудиторией таких социальных сетей, как Facebook и Twitter.

Все это требовало значительных усилий на протяжении нескольких лет, в течение которых разработчики сталкивались с рядом проблем и терпели множество неудач. Энди Яссай вместе со своими техническими помощниками Чарли Беллом и Вернером Вогельсом старались опередить конкурентов, предлагая клиентам помимо EC2 и S3 такие дополнительные возможности, как гибкая платежная система и облачный поисковый сервис Amazon CloudSearch. Внутренним подразделениям Amazon приходилось использовать AWS, в то время когда некоторые сервисы были еще «сырыми», что стало причиной очередной серии конфликтов между инженерами компании. С повышением спроса на AWS со стороны стартапов и даже некоторых крупных компаний перебои в работе сервисов стали широко распространенным явлением, и хронически скрытная Amazon постепенно пришла к пониманию того факта, что открытость приносит большую пользу при решении проблем недовольных клиентов.

Так или иначе, появление веб-сервисов Amazon привело к весьма значительным изменениям в технологической отрасли. Недорогие и легкодоступные веб-сервисы способствовали созданию тысяч интернет-стартапов, часть из которых не появилась бы на свет, не предоставь им Amazon этой возможности. Крупные компании, теперь посредством облачного сервиса могущие арендовать суперкомпьютер, вступили в новую эпоху инноваций в таких областях, как финансы, нефте– и газодобыча, здравоохранение и наука. Не будет преувеличением сказать, что AWS и, в частности, такие оригинальные сервисы, как S3 и EC2, помогли вывести всю технологическую отрасль из длительного состояния постдоткомовского недомогания. Amazon удалось обойти лидеров в сфере производства аппаратных средств того времени, таких как Sun Microsystems и Hewlett-Packard, и определить направление для следующей волны развития корпоративных вычислений.

Но, возможно, наиболее значительные изменения произошли в имидже самой Amazon. Веб-сервисы компании существенно расширили рамки понимания того, что означает быть «магазином всего», и добавили к ассортименту интернет-магазина такие непривычные продукты, как классы программных объектов и терабайты дискового пространства для хранения данных. Это позволило Amazon запутать свои следы и сбить с толку Wal-Mart и других преследователей в сфере розничного бизнеса, а также обратиться с новым призывом к легионам инженеров, желающих решать самые интересные мировые проблемы. Наконец, после нескольких лет неудач и внутренних распрей, Amazon стала общепризнанной технологической компанией в полном соответствии с давним видением Безоса.

 

Глава 8

«Фиона»

Вернемся в палеозойскую эру интернета, в тот момент 1997-го, когда предприниматель по имени Мартин Эберхард вместе со своим другом Марком Тарпеннингом сидел в кофейне Palo Alto, потягивая латте и размышляя о неизбежно прекрасном будущем мобильных компьютеров. На рынке только что появился инновационный цифровой помощник PalmPilot, а сотовые телефоны быстро эволюционировали в гладкие тонкие устройства, которые легко помещались в карман пиджака. Эберхард и Тарпеннинг работали на компанию – производителя дисковых накопителей и только что вернулись с конференции DiskCon. Иными словами, их мозг к тому моменту оказался перегружен рабочей информацией, и им хотелось поговорить о чем-то более интересном. Оказалось, что они оба большие любители книг.

В тот день за чашкой кофе друзья предположили, что пора бы уже изобрести компьютер для чтения цифровых книг. Эта мысль витала в воздухе уже в течение многих лет, с тех самых пор, когда в начале 1970-х годов в Шампейне, штат Иллинойс, стартовал некоммерческий проект «Гутенберг», цель которого состояла в том, чтобы оцифровать существующие в мире книги и сделать их доступными для чтения на персональных компьютерах. У Эберхарда и Тарпеннинга возникла несколько иная идея. Они хотели иметь специальное мобильное устройство, где помещались бы целые библиотеки электронных книг и которое предоставляло бы удобную возможность их читать. Той весной они создали компанию NuvoMedia и разработали одно из первых в мире устройств для чтения электронных книг, которое назвали Rocket e-Book, или просто RocketBook.

Эберхард уже имел опыт создания компьютерной компании в 1980-х, поэтому знал, что для достижения успеха в сложном книжном бизнесе ему потребуются инвесторы с глубокими карманами, а также могущественные союзники. Эберхард решил, что ему нужны Джефф Безос и Amazon.com.

В конце 1997 г. основатели NuvoMedia, взяв с собой юриста и прототип устройства RocketBook, отправились в Сиэтл, где провели три недели за переговорами с Безосом и его топ-менеджерами. Они остановились в дешевом отеле в центре города и совершали оттуда регулярные поездки на 2-ю авеню, чтобы обсудить возможность инвестиций Amazon в NuvoMedia. «Безос действительно заинтересовался нашим устройством, – вспоминал Эберхард. – Он понимал, что технология дисплейного отображения имеет будущее».

Сам по себе прототип оказался довольно сырым малопривлекательным изделием с устаревшей программной начинкой. Но он работал и выводил на свой светящийся трансфлективный LCD-экран такие книги, как «Алиса в стране чудес» и «Повесть о двух городах». Устройство весило чуть более фунта, то есть изрядно по сегодняшним меркам, но его все же можно было держать в одной руке, как книжку в мягкой обложке, и его аккумулятор обеспечивал 20 часов непрерывной работы с включенной подсветкой, что выгодно отличало его от современных мобильных устройств.

Безос, казалось, был впечатлен, но кое-что его смущало. Чтобы закачать книги на устройство, клиенту следовало подключить его к компьютеру. «Мы обсуждали вариант беспроводной связи, но в то время это было безумно дорого, – рассказывал Эберхард. – Пришлось бы поднять цену на четыре сотни долларов, что представлялось полным безумием». Дисплей RocketBook был не настолько удобен для глаз, как у современных устройств, но, рассмотрев альтернативные технологические решения, такие как «электронные чернила», разрабатываемые в MIT Media Lab, и «электронную бумагу» от Xerox, Эберхард пришел к выводу, что они все еще недостаточно надежны и слишком дороги.

После трех недель интенсивных переговоров компании вышли к основному камню преткновения. Безос поделился с Эберхардом своим беспокойством по поводу того, что если Amazon обеспечит NuvoMedia финансовую поддержку и поможет компании добиться успеха, то не исключено, что позднее этот стартап окажется приобретен конкурентами, например, Barnes & Noble. Поэтому Безос потребовал эксклюзивные права на заключение любых договоров и возможность наложить вето на привлечение будущих инвесторов для новой компании. «Если мы делали ставку на устройства для чтения книг, мы хотели бы помочь им добиться успеха путем активного продвижения среди наших клиентов, – пояснил участвовавший в тех переговорах Дэвид Ришер, бывший старший вице-президент Amazon по розничным продажам. – Но это имело смысл лишь в том случае, если бы работало исключительно на нас. Иначе мы бы столкнулись с тем, что наши клиенты просто ушли бы к потенциальному конкуренту».

Эберхард не был готов к столь серьезному ограничению перспективных возможностей финансирования своей компании, и в результате опасения Безоса начали превращаться в самоисполняющееся пророчество. После того как стало очевидно, что переговоры зашли в тупик, Эберхард и Тарпеннинг сели в самолет и полетели в Нью-Йорк, чтобы встретиться там с Леном и Стивеном Риджио из Barnes & Noble. Уже через неделю они скрепили сделку рукопожатием. Сеть книжных магазинов и издательский гигант Bertelsmann согласились инвестировать в стартап по 2 млн долл. каждый, получив взамен почти половину NuvoMedia на двоих.

Позднее стало модно говорить, что RocketBook и его конкуренты, такие как, например, SoftBook, опередили свое время и что тогда мир не был готов читать книги в цифровом формате. Но это еще не вся история. NuvoMedia реализовала 20 тыс. устройств в первый год и была на пути к тому, чтобы удвоить показатель во второй год продаж. Компания заключила первые контракты на реализацию электронных книг со всеми крупными издательствами (Гильдия авторов осудила эти контракты как не отвечающие интересам писателей) {1}. В 1999 г. решение об инвестировании в NuvoMedia приняла корпорация Cisco, что привело к повышению кредита доверия компании и обеспечило ее еще одним стратегическим союзником. Отзывы об устройстве, как правило, были благоприятными. Опра Уинфри включила RocketBook в список 10 своих любимых вещей, опубликованный в журнале «O», а редакция Wired охарактеризовала это устройство, как объект, который вывалился к нам из будущего {2}.

NuvoMedia получила прекрасные возможности для агрессивно быстрого развития. Эберхард планировал направить полученные средства не на расширение компании, а на технологические усовершенствования, улучшая качество экрана и увеличивая время автономной работы RocketBook параллельно со снижением его стоимости. (Во время сезона распродаж 1999 г. базовая модель продавалась за 169 долл.) «В течение пяти лет, – рассказывал он в декабре того же года репортеру Newsweek Стивену Леви, – мы получим технологию, которая избавит пользователя от необходимости читать через стекло» {3}. Однако NuvoMedia по-прежнему нуждалась в притоке свежего капитала, и Эберхарда все больше беспокоила нестабильная ситуация на рынке доткомов и ухудшение инвестиционного климата. В феврале 2000-го он продал NuvoMedia компании под названием Gemstar, которая при финансовой поддержке со стороны Burbank работала в сфере интерактивного телевидения. Сумма сделки составила примерно 187 млн долл. акциями. Помимо этого, Gemstar приобрела еще и SoftBook.

Это было ужасное решение. Казалось, что основной целью Gemstar стала судебная защита полученных патентных прав. Через несколько месяцев после продажи своей компании Эберхард и Тарпеннинг покинули ее в полном разочаровании. Gemstar в течение некоторого времени еще выпускала новые модели RocketBook и SoftBook, но из-за слабых продаж и отсутствия внутреннего энтузиазма компания оставила рынок этих устройств в 2003 г. Генеральный директор Gemstar Генри Юэнь, который организовал приобретение компаний NuvoMedia и SoftBook, позже сбежал в Китай, спасаясь от предъявленных ему обвинений в махинациях с бухгалтерской отчетностью {4}.

Последствия неудачного опыта Gemstar оказались куда существеннее, чем просто лишение RocketBook и SoftBook перспектив дальнейшего развития. Казалось, что рынок утратил всякий интерес к самой идее создания специальных устройств для чтения электронных книг. Книжная сеть Barnes & Noble после исчезновения RocketBook вообще перестала продавать электронные книги; примерно в то же время от своего бизнеса электронных книг избавилась и компания Palm {5}. Практически все эксперты пришли к выводу, что производство устройств для чтения стало тупиковой ветвью технологического развития.

Все это время Безос и Эберхард сохраняли добрые отношения, и Безос наблюдал за взлетом и падением RocketBook с отнюдь не мимолетным интересом. «Я абсолютно убежден в том, что рано или поздно подавляющее число книг будет представлено в электронном формате, – заявил он в конце 1990 г. – Я также полагаю, что произойдет это в далеком будущем, значительно более далеком, чем ближайшие 10 лет» {6}.

Возможно, такая недооценка потенциала электронных книг была допущена Безосом преднамеренно. В 2004 г. в поисках стратегии цифрового развития Amazon на фоне усиливающегося превосходства Apple Computer он запустил в Кремниевой долине проект под загадочным названием Lab126. Перед работавшими над созданием этого проекта специалистами по аппаратным средствам была поставлена сложная задача: от них требовалось подорвать успешный бизнес Amazon по продаже бумажных книг при помощи устройства для чтения электронных книг, удовлетворив при этом немыслимо высокие требования главного проектировщика Amazon – самого Безоса. Для того чтобы компания могла предложить своим клиентам новую цифровую библиотеку, представители Amazon в книжном мире должны были подтолкнуть издателей к принятию этого, казалось бы, невостребованного формата. Миссия представлялась практически невыполнимой, особенно с учетом того, что ее реализация предполагалась в обычных для Amazon условиях ограниченности бюджета. В результате было сделано много ошибок, часть из них аукается компании даже сегодня.

Но в 2007 г., через несколько недель после того, как компания представила результат всех своих усилий – первое устройство Kindle, – Безос позвонил Мартину Эберхарду, чтобы спросить, считает ли он, что на этот раз Amazon все сделала правильно.

Во время своего пребывания у руля Apple Стив Джобс, как правило, демонстрировал весьма негативное отношение к перебежчикам, которые покидали его компанию, отказываясь от выполнения праведной миссии. И хотя Диего Пьячентини тоже оставил Apple ради работы в стартапе, который Джобс пренебрежительно назвал «обычным торговцем», они, как ни странно, сохранили добрые отношения, возможно, потому что Пьячентини дал Apple полгода на то, чтобы компания нашла ему замену на посту руководителя европейских операций. Джобс время от времени связывался с Пьячентини, когда чего-то хотел от Amazon, а в начале 2003-го Пьячентини сам послал своему бывшему боссу электронное сообщение с информацией, что Amazon хочет сделать Apple предложение.

Вместе с Пьячентини на встречу с представителями Apple в Купертино отправились Нил Роузман и Г. Б. Сигель, технолог, возглавивший в Amazon недавно созданное подразделение цифровых медиаресурсов. Руководители Amazon не рассчитывали встретиться с самим Джобсом и были немало удивлены, когда соучредитель компании Apple приветствовал их лично и провел с ними в тот день несколько часов.

Тогда Apple еще не продавала музыку; ее приложение, iTunes, позволяло пользователям формировать и проигрывать собственные музыкальные коллекции на своих компьютерах и скачивать их на iPod. Джобс хотел, чтобы приложение iTunes было установлено на как можно большем количестве компьютеров, и с этой целью предложил Amazon распространить среди клиентов интернет-магазина компакт-диски, содержащие дистрибутив данного программного продукта. Но у Пьячентини и его коллег был другой план: они предложили Apple создать совместный музыкальный магазин, который позволил бы владельцам iPod покупать музыкальный контент через сайт Amazon.

Ни то, ни другое предложение не было воспринято с энтузиазмом. Джобс подошел к висящей в конференц-зале доске, чтобы наглядно показать свое представление о том, как Apple самостоятельно сможет продавать альбомы и отдельные музыкальные произведения напрямую через iTunes. Руководители Amazon возразили, что такой музыкальный магазин, безусловно, должен располагаться в интернете, а не внутри неудобного для этой цели и требующего постоянного обновления приложения на рабочем столе компьютера. Однако Джобс настаивал на необходимости применения специального приложения, с помощью которого даже неискушенные пользователи могли бы легко и просто управлять перемещением музыкальных файлов из магазина в медиаплеер. «Было ясно, что Джобсу не нравится идея торговли на сайте, – вспоминал Нейл Роземан. – У него имелось свое видение специальной клиентской версии магазина iTunes, и он пытался объяснить нам, почему весь процесс покупки и установки музыкальных файлов от начала до конца должен осуществляться через компьютерное приложение».

Джобс с уверенностью предсказал, что Apple вскоре догонит Amazon по объему продаж музыки, и оказался прав. В апреле 2003 г. Apple представила свой музыкальный магазин iTunes, после чего компании потребовалось всего несколько лет, чтобы последовательно обойти по объему продаж Amazon, Best Buy и Wal-Mart и стать самым крупным музыкальным ретейлером в США.

В тот период, несмотря на все усилия Amazon, инвесторам компании, по меткому выражению Безоса, потребовался бы микроскоп, чтобы увидеть продажи цифрового контента {7}. Компания продавала загружаемые электронные книги в форматах, запатентованных Microsoft и Adobe, для чтения на экране компьютера, но данный раздел был хорошо запрятан в глубинах сайта Amazon, и продажи случались редко. Сервисы, позволяющие прямо на сайте заглянуть внутрь книги или осуществлять поиск в тексте, обеспечивали удобство использования цифровых форматов, но их главной целью все же оставалось увеличение продаж бумажных книг. Как показали переговоры с NuvoMedia, Безос верил в неизбежность глобального перехода книг в цифровой формат. Однако более насущные вопросы, такие как открытие центров обработки и выполнения заказов и улучшение технологической инфраструктуры Amazon, по-прежнему имели более высокий приоритет.

На протяжении следующих нескольких лет Apple заняла доминирующее положение в музыкальном бизнесе и поспособствовала уходу с рынка таких розничных сетей, как Tower Records и Virgin Megastores (не без помощи интернет-пиратов). Поначалу Безос скептически относился к iTunes, утверждая, что торговля одиночными треками по 99 центов за штуку является не слишком выгодным предприятием и что Apple занимается этим лишь для увеличения продажи iPod. Отчасти так оно и было, но, когда iPod получил широкое распространение, Apple начала использовать приложение iTunes в смежных средах, подключив видеоконтент, и Amazon пришлось присмотреться к этому явлению внимательнее. «Мы много говорили о том, что сделало iPod успешным на музыкальном рынке, когда ничего другого еще не было», – рассказывал Нил Роузман.

Руководители Amazon месяцами рассматривали различные стратегии продаж музыки в цифровом формате, и в какой-то момент родилась идея предустановки в продаваемые на сайте плееры музыкального контента с компакт-дисков, которые клиенты приобретали в интернет-магазине. Когда стало окончательно ясно, что звукозаписывающие компании не дадут на это своего согласия, Amazon решила запустить сервис, открывавший подписчикам ежемесячный неограниченный доступ к обширному музыкальному каталогу. Amazon была близка к запуску такого проекта в 2005 г. Компания собиралась использовать файлы, закодированные по технологии DRM, разработанной корпорацией Microsoft, и программное обеспечение Janus, защищающее файлы от копирования. Однако часть руководителей Amazon воспротивились данному решению, в частности потому, что закодированные таким образом музыкальные файлы не проигрывались на устройствах iPod, которыми владели очень многие клиенты Amazon. «Я решил, что скорее умру, чем соглашусь на это», – говорил Эрих Рингволд, продакт-менеджер, занимавшийся данным направлением бизнеса компании. Безос согласился отказаться от предложенной идеи и начать все сначала. Между тем Apple продолжала наращивать свое преимущество на рынке цифрового контента. Наконец в 2007-м Amazon представила свой музыкальный магазин, в котором продавались композиции, записанные в формате MP3 без применения защитной кодировки, поэтому пользователи могли свободно их копировать. Однако Apple быстро сделала то же самое, и Amazon вновь оказалась на задворках рынка цифровой музыки.

Коллеги и друзья Безоса часто объясняют медлительность Amazon в развитии музыкального направления тем, что сам он не испытывал никакого интереса к музыке как таковой. Во время учебы в школе он старательно запоминал позывные местных радиостанций, чтобы создать у своих сверстников впечатление, будто он разбирается в музыке {8}. Коллеги вспоминали, что во время памятной поездки в Миннеаполис на переговоры с руководством компании Target в день трагедии 11 сентября Безос набирал компакт-диски со стойки мини-маркета совершенно без разбора, как будто между ними никакой разницы.

В отличие от Безоса, Стив Джобс жил и дышал музыкой. Он был преданным поклонником Боба Дилана и Beatles и даже когда-то встречался с певицей Джоан Баэз. Личные интересы Джобса наложили отпечаток на стратегии Apple – равно как предпочтения Безоса оказывали неоспоримое влияние на Amazon. Безос не просто любил книги – он их полностью впитывал, методично обрабатывая каждую деталь. Писатель Стюарт Брэнд вспоминал, как был поражен, когда при личной встрече Безос показал ему свой экземпляр его книги How Buildings Learn, изданной в 1995 г., где каждая страница была испещрена подробными заметками, сделанными рукой Безоса.

В 2004-м доминирующее положение компании Apple на рынке цифровой музыки в очередной раз заставило Amazon задуматься о стратегии своего дальнейшего развития. В то время продажи книг, музыки и фильмов обеспечивали компании 74 % общей годовой выручки. Если предположить, что все эти товары неизбежно будут переведены в цифровой формат, на что указывал успех компании Apple, то Amazon требовалось срочно предпринимать действенные меры, чтобы защитить свой бизнес. «Мы были просто ошарашены тем, как существование iPod подрывало наши дела, – вспоминал член правления Джон Доэрр. – Поэтому опасались, что Apple или кто-то еще выпустит на рынок новое устройство, которое нанесет столь же мощный удар по нашему основному направлению бизнеса – книгам».

Инвестор Билл Миллер из фирмы Legg Mason часто обсуждал с Безосом перспективы перехода на цифровой контент. «Я думаю, что iPod, который очень быстро произвел революцию в музыкальном бизнесе, стал той самой вещью, что подстегнула Джеффа и помогла ему в создании Kindle, – говорил Миллер. – Он всегда знал, что за цифровым форматом будущее, но не ожидал, что это настолько серьезно отразится на продажах привычных музыкальных компакт-дисков».

В конечном счете Безос пришел к выводу, что, если Amazon хочет оставаться ведущим продавцом книг в цифровую эру, ей следует взять под контроль весь бизнес электронных книг, так же как Apple сделала подобное в музыке. «Мы решили, что будет гораздо лучше, если мы сожрем себя сами, чем позволим это сделать кому-то еще, – заявил Диего Пьячентини, выступая несколько лет спустя в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. – Мы не хотели повторить судьбу Kodak». Он ссылался на столетнего гиганта фотоиндустрии, чьи инженеры изобрели цифровую камеру еще в 1970-м, но руководители компании не решились в тот момент пойти на риск и подвергнуть опасности сверхрентабельный бизнес, сделав ставку на новую, менее прибыльную технологию, еще не доказавшую своих преимуществ.

Судя по всему, Безос всерьез задумался над созданием собственного устройства для чтения электронных книг еще в 2003 г. – примерно в то время, когда компания Gemstar прекратила продажи RocketBook. Андреас Вейджент, недолгое время занимавший в Amazon пост главного конструктора, помнит, что Безос в разговоре с инженерами компании упоминал о таком устройстве, заметив, что оно подходит «для чтения одной рукой». Представив, чем в это время могла бы заниматься другая рука, Вейджент, а затем и все остальные начали громко смеяться. «Джефф хорошо воспитанный парень, ему даже мысли в голову не пришло о том, с чем может ассоциироваться чтение одной рукой», – сказал Вейджент.

В 2004 г. руководители Amazon рассматривали вопрос о закрытии своего недавно созданного магазина электронных книг, в котором тексты продавались в форматах Adobe и Microsoft. Этот магазин сочетал в себе все, что было так ненавистно Безосу: скудный ассортимент, высокие цены, ужасное качество предлагаемых клиентам услуг, поскольку им приходилось скачивать приобретенные файлы и читать их на экранах персональных компьютеров. Тем не менее Безос, по свидетельству Пьячентини, преисполнился решимости. В его мечтах, несмотря на существующие недостатки, будущее книготорговли неразрывно связывалось с электронными книгами.

Спустя несколько недель, проведенных в дискуссиях и совещаниях команды руководителей, Безос заявил, что Amazon будет разрабатывать собственное устройство для чтения электронных книг. Это стало сногсшибательной новостью. Разработка электронного оборудования – дорогое и сложное дело. Кроме того, она явно выходила за пределы основной компетенции Amazon и имевшихся у сотрудников компании навыков. Сразу возникло множество яростных возражений. В частности, Джефф Уилки, имевший опыт работы в производственной сфере, прекрасно понимал, с какими проблемами может столкнуться компания, если займется созданием и продажей собственных электронных устройств. «Я полагал, что этот процесс окажется слишком сложным и разрушительным, и был настроен против такого использования наших ресурсов, – говорил он. – В итоге большинство из предсказанных мною неприятностей действительно произошло, но мы выдержали испытание просто потому, что Джефф никогда не пасовал перед временными трудностями».

Диего Пьячентини также был на стороне скептиков. Он воочию наблюдал за тем, как Apple на протяжении 1990-х годов страдала из-за катастрофических излишков произведенной продукции и огромных списаний. «Я и другие близорукие мыслители восприняли это как очень рискованное вложение», – говорил он.

Однако Безос отклонял любые возражения и продолжал настаивать на том, что для достижения на книжном рынке такого же успеха, какого Apple добилась на рынке музыки, Amazon необходимо контролировать весь цикл от производства высокотехнологичного оборудования до поддержания простого в использовании магазина электронных книг. «Мы наймем тех, кто имеет соответствующие таланты, – сказал он руководителям компании во время того исторического совещания. – Я прекрасно понимаю, что задача очень сложна. Но мы узнаем, как ее решить».

В лексиконе сотрудников Amazon есть специальный термин, используемый в отношении топ-менеджеров компании, которым обычно поручается реализация самых лучших идей Джеффа Безоса: «Джефф-боты». Это насмешливое и в то же время, несомненно, ревнивое прозвище символизирует не только рабскую преданность, но также лояльность и эффективность. «Джефф-боты» заряжаются идеями своего генерального директора, а затем послушно воплощают их в жизнь наилучшим образом. Они целиком впитывают в себя бизнес-философию Безоса и формируют на этой основе свои собственные взгляды на мир. Они заучивают наизусть все «джеффизмы» – про нацеленность на нужды клиента и т. д., – как будто те являются их персональными директивами. Журналисты, которым доводилось брать интервью у «Джефф-ботов», становились свидетелями их примечательной способности не говорить абсолютно ничего существенного и при этом превозносить изобретательность Amazon и непревзойденную степень ее клиентоориентированности. Нет никаких сомнений, что «Джефф-бот» скорее разгрызет вмонтированную в его зуб капсулу с цианистым калием, чем поддержит разговор на такие темы, которые в Amazon запрещено обсуждать публично, – сюда относятся вопросы конкуренции и любые возможные проблемы с продуктами компании.

На протяжении всей истории Amazon, пожалуй, не было более преданного или предприимчивого «Джефф-бота», чем Стив Кессель. Родившийся в Бостоне выпускник Дартмутского колледжа и Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Кессель перешел в Amazon в самый разгар активного расширения компании в 1999 г. До этого он занимал должность консультанта в компании Netscape, создавшей один из первых веб-браузеров. Начало его работы в Amazon совпало с тем периодом, когда компания устанавливала прямые отношения с издателями и пыталась развеять их страхи по поводу активности сторонних продавцов, торгующих на сайте подержанными книгами. В этот сложный для Amazon период Кессель сумел зарекомендовать себя таким образом, что доверие к нему со стороны Безоса достигло невиданных высот.

В один из дней 2004 г. Безос вызвал Кесселя в свой кабинет и сдержанно похвалил за то, как здорово он справляется со всеми своими обязанностями и руководит подчиненными. Затем Безос сказал, что хочет поручить Кесселю возглавить цифровое направление бизнеса Amazon. Кессель был настроен скептически. «Первым делом я ответил, что у меня уже есть лучшая в мире работа, – рассказывал он. – Но, в конечном счете, когда Джефф объяснил мне, что речь идет о создании совершенно новых вещей, я пришел в восторг от поставленной задачи». Безос однозначно дал понять, что Кессель не должен заниматься традиционным и цифровым направлениями бизнеса одновременно. «Если вы будете заниматься обоими направлениями, вы не сумеете взяться за реализацию цифровых возможностей с должным усердием», – сказал он.

К тому времени Безос и руководители компании находились под впечатлением еще одного издания, которое в значительной степени повлияло на стратегию развития компании. То была книга «The Innovator’s Dilemma» профессора Гарвардского университета Клейтона Кристенсена. В ней автор писал, что ошибка крупных компаний заключается не в том, что они хотят избежать революционных изменений, а в том, что они отказываются от выхода на новые перспективные рынки, которые могут нарушить их традиционный бизнес и не удовлетворяют их требованиям, направленным на обеспечение роста в краткосрочной перспективе. Например, Sears не в состоянии перейти от универмагов к дисконтной розничной торговле; IBM не может отказаться от мейнфреймов в пользу производства мини-компьютеров. Компании, сталкивающиеся с дилеммой новатора, писал Кристенсен, достигают успеха, когда создают автономные организации, цель которых состоит в строительстве нового и независимого бизнеса вокруг революционных технологий {9}.

Опираясь на изложенные в этой книге идеи, Безос заявил Кесселю, что тот должен действовать без оглядки на традиционный бизнес Amazon. «Ваша задача состоит в том, чтобы убить наш собственный бизнес, – объяснял он. – Я хочу, чтобы вы действовали так, как будто задались целью сделать продажу бумажных книг бессмысленным занятием». Безос подчеркнул и безотлагательность усилий. Он считал, что если Amazon не откроет эпоху электронных книг, это обязательно сделает Apple или Google. Когда Кессель спросил Безоса о сроках, в которые он должен уложиться при разработке первой модели электронного букридера, Безос ответил: «По сути, вы уже опоздали».

Учитывая отсутствие у Кесселя, равно как и у других сотрудников компании, необходимых практических знаний в области создания электронных устройств, ему пришлось отправиться с ознакомительной миссией в Кремниевую долину, чтобы встретиться там с экспертами, работающими на такие компании, как Apple и Palm, а также с руководителями известной в сфере промышленного проектирования фирмы Ideo. В итоге он выяснил, что Amazon потребуются не просто разработчики, а инженеры-электроники, инженеры-механики, инженеры беспроводной связи – этот список был бесконечен.

Как будто используя книгу Кристенсена в качестве пошаговой инструкции, Кессель в дополнение к «A9» создал в Пало-Альто еще одну дочернюю компанию. Для руководства новым подразделением он нанял Грегга Зейра, бывшего вице-президента по разработкам компании Palm Computing, знаменитого еще и склонностью держать в своем кабинете джазовую гитару. Джетин Парекх, бывший инженер компании-производителя телевизионных приставок ReplayTV (раннего соперника TiVo), стал первым сотрудником новой фирмы, позже к нему присоединились еще несколько специалистов. Первоначально они не имели даже отдельного офиса, а потому просто заняли пустующие кабинеты в штаб-квартире «A9». Зейр и его коллеги начали строительство нового подразделения с того, что придумали ему имя, которое должно было звучать привлекательно для самых талантливых инженеров Кремниевой долины. В конечном итоге они остановились на названии Lab126, в котором цифра 1 обозначала букву «A», а цифра 26 – букву «Z»; это был тонкий намек на мечту Безоса обеспечить своим клиентам возможность купить любую когда-либо опубликованную книгу, название которой начиналось бы на любую букву от «A» до «Z».

В отсутствие четких указаний со стороны руководства Зейр и его команда вынуждены были теряться в догадках и первые несколько недель провели за изучением возможности создания интернет-приставки или даже MP3-плеера. Наконец наступил день, когда сотрудники нового аппаратного подразделения Amazon узнали детали порученной им миссии: им предстояло создать букридер – устройство для чтения электронных книг. «Нам сказали, что мы должны разработать чрезвычайно привлекательную вещь, – вспоминал Том Райан, инженер-программист, которого Зейр той осенью переманил из Palm. – По сути, мы должны были повторить успех Apple».

Весь следующий год группа разработчиков использовала в своих целях инфраструктуру «A9». Когда поисковое подразделение Amazon переехало в бывший офис юридической фирмы, располагавшийся в центре Пало-Альто, сотрудники Lab126 отправились следом и заняли помещение старой юридической библиотеки. Они изучили все существовавшие на тот момент устройства для чтения электронных книг, включая Sony Libre, которое работало на трех «пальчиковых» батарейках и не пользовалось особой популярностью на рынке. В итоге они пришли к выводу, что рынок подобных устройств практически пуст. По словам Парекха, это была единственная еще никем не занятая рыночная ниша.

Вскоре подразделение Lab126 получило значительные ресурсы, но при этом им пришлось бороться с неограниченной фантазией Безоса. Основатель Amazon хотел, чтобы новое устройство для чтения электронных книг было настолько простым в использовании, чтобы управляться с ним смогла бы любая бабушка, и в связи с этим он утверждал, что настройка его для работы с сетями Wi-Fi слишком сложна для технически не подкованных пользователей. При этом он не хотел вынуждать клиентов подключать устройство к компьютеру, так что единственной альтернативой оставалось интернет-соединение через сотовых операторов связи. Это означало, что в каждое устройство следовало встроить что-то вроде мобильного телефона. Ничего подобного раньше не делалось. Безос настаивал на том, что клиенты не должны задумываться о том, каким образом происходит беспроводное соединение их устройства с интернетом, и даже платить за доступ. «На самом деле это выглядело полным безумием», – говорил Парекх.

Первые месяцы ушли на то, чтобы обрисовать в общих чертах, каким должен стать будущий Kindle. Зейр и Парекх решили изучить возможность применения в создаваемом устройстве экономичного черно-белого дисплея, работающего на основе технологии «электронных чернил», которую за несколько лет до этого Мартин Эберхард счел слишком ненадежной и дорогой. Данная технология подразумевала использование миллионов крошечных микрокапсул, каждая из которых имела диаметр, не превышающий толщины человеческого волоса, и содержала в себе положительно заряженные белые частицы и отрицательно заряженные черные, взвешенные в прозрачной жидкости. При создании положительно заряженного электрического поля белые частицы перемещались к верхней стороне микрокапсулы, и соответствующие точки на экране окрашивались в белый цвет; при создании поля с отрицательным зарядом вверх перемещались отрицательно заряженные частицы, и нужные точки на экране становились черными.

В отличие от применения жидкокристаллических экранов, данная технология позволяла устройству эффективно выполнять свою функцию под прямыми солнечными лучами, очень экономно расходовать заряд батареи и быть чрезвычайно комфортным для глаз. В каком-то смысле Amazon просто повезло. Технология, которая идеально подходила для использования в устройствах, предназначенных для длительного чтения (и не годилась для всего остального), вышла на нужный уровень после 10 лет своего развития как раз тогда, когда это потребовалось Amazon.

В конце 2004 г. первые инженеры Lab126 придумали кодовое название для своего нового проекта. В тот период настольной книгой Зейра был футуристический роман Нила Стивенсона «Алмазный век», в котором главный герой, инженер, крадет артефакт – интерактивный учебник, – чтобы отдать его своей дочери, которую звали Фиона. Этот фантастический учебник стал для инженеров Lab126 неким прообразом создаваемого ими устройства. Майкл Кронан, графический дизайнер и директор по маркетингу из Сан-Франциско, который придумал имя для TiVo, а позже был специально нанят Amazon для разработки бренда вновь созданного устройства, предложил назвать его Kindle, превратив глагол, обозначающий начинающийся пожар, в существительное. К тому времени команде Кесселя уже полюбилось название «Фиона», так что они предприняли попытку убедить Безоса сохранить это имя, но безуспешно. Хотя в некотором смысле выдуманный Стивенсоном образ стремящейся к знаниям Фионы продолжал покровительствовать Amazon во время рискованного путешествия компании в цифровой мир.

В то время как Зейр и его команда работали над программным обеспечением и налаживанием связей с азиатскими производителями, разработка проекта нового устройства была поручена фирме Pentagram, чья штаб-квартира располагалась в Сан-Франциско. В 1990-х годах Зейр работал в Apple вместе с партнером этой фирмы Робертом Бруннером, которого он теперь представил Стиву Кесселю, предположив, что Pentagram может быть для Amazon более удобным и выгодным партнером, чем крупные проектные фирмы, такие как Ideo. Бруннер привлек к этой работе двух своих сотрудников, Тома Хоббса и Саймона Уайтенхорна.

Проектировщики Pentagram начали с изучения физических особенностей процесса чтения – например, того, как читатель будет переворачивать страницы и держать устройство в руках. При этом они экспериментировали на себе, читая электронные книги на всех уже существующих устройствах, включая Sony Libre, старый RocketBook и карманные компьютеры iPAQ и Treo, разработанные соответственно компаниями Compaq и Palm. Они проводили тестирование в фокус-группах, организовывали телефонные опросы и даже съездили в Сиэтл, чтобы обсудить с самим Безосом процесс чтения, который за несколько сотен лет превратился для людей в нечто само собой разумеющееся. «Мы настаивали на необходимости создания у пользователя тех подсознательных ощущений, которые заставляют человека чувствовать, что он читает книгу», – говорил Хоббс. Один из основных выводов этого исследования заключался в том, что хорошая книга «исчезает» в руках читателя. Позже Безос назвал это наиболее приоритетной целью разработки. «Kindle так же должен „исчезать“ в руках и не мешать читателю погружаться в мир, созданный автором произведения», – говорил он {10}.

Проектировщики Pentagram работали над Kindle на протяжении почти двух лет. Они встречались со Стивом Кесселем, Грегом Зейром и Чарли Тричлером – еще одним присоединившимся к Lab126 ветераном Palm – каждый вторник в офисе «A9» в Пало-Альто, а затем и в новой штаб-квартире в Маунтин-Вью. Периодически они ездили в Сиэтл, чтобы рассказать Безосу о достигнутом прогрессе и представить генеральному директору отчет в привычном для Amazon шестистраничном формате.

Порой эти встречи оказывались весьма напряженными. Хоббс, Уайтхорн и Бруннер хотели убрать все «навороты» и сделать устройство максимально обтекаемым и незаметным. Безос тоже желал, чтобы дизайн Kindle отличался простотой, но при этом настаивал на наличии клавиатуры, дабы облегчить пользователям процесс поиска нужной книги и позволить им делать свои заметки. (Как-то, сидя в такси вместе с обозревателем Wall Street Journal Уолтом Моссбергом, Безос обрисовал ему возможность, набрав на клавиатуре устройства последовательность символов, не выходя из салона автомобиля, загрузить в него нужную электронную книгу.) Безос, который в то время активно пользовался устройством BlackBerry для передачи сообщений, заявил проектировщикам: «Я хочу, чтобы вы объединили в одном устройстве мой BlackBerry и мой букридер».

В одну из своих поездок в Сиэтл упорные разработчики взяли с собой лишь варианты дизайна, которые не предусматривали наличие клавиатуры. Заметив такое, Безос смерил их испепеляющим взглядом. «Слушайте, мы ведь уже говорили об этом, – сказал он. – Я могу ошибаться, но я немного крепче стою на ногах, чем вы».

«Я хорошо помню, что оставшаяся часть того совещания прошла очень тихо», – рассказал Хоббс. Проектировщики предпочли не спорить и добавили устройству панель с продолговатыми кнопками в стиле BlackBerry, постаравшись сгладить все углы, за которые могли зацепиться пальцы читателя.

Аналогичные споры возникали и по поводу беспроводной связи. Проектировщики Pentagram все не могли понять, как этот процесс будет выглядеть с экономической точки зрения, и предположили, что Amazon станет взимать с пользователя плату за беспроводное соединение с сетью интернет каждый раз, когда он покупает книгу. В какой-то момент они предложили Безосу вариант, аналогичный принципу работы iTunes, который подразумевал, что пользователь будет заходить в книжный интернет-магазин со своего персонального компьютера. Но Безос с ходу отмел это предложение. «Вот мой сценарий: я еду в аэропорт. Мне нужна книга для чтения в дороге. Я хочу набрать название на клавиатуре устройства и скачать его прямо из своего автомобиля».

«Но вы не сможете этого сделать», – ответил Хоббс.

«Я сам решу, что я смогу сделать, а что нет, – отрезал Безос. – То, что я вам опишу, не будет похоже на понятную вам бизнес-модель. Вы разработчики, и я хочу, чтобы вы занимались именно разработкой, а я позабочусь о бизнес-модели».

Специалисты Pentagram трудились над «Фионой» до середины 2006-го, а затем Lab126, которая к тому времени обзавелась собственными проектировщиками, полностью взяла разработку проекта в свои руки. Сотрудники Pentagram испытали двойственные чувства в тот момент, когда наконец одновременно со всем остальным миром увидели получившееся в итоге устройство. Оно имело слишком много кнопок и сбивающий с толку дизайн. После прекращения работы над проектом Саймон Уайтхорн покинул Pentagram и перешел в Kodak. Там он нанял Тома Хоббса в качестве подрядчика, и вместе они разработали уникальную цифровую камеру, которая позволяла пользователям обрабатывать сделанные фотографии, придавая им классический вид. Эта инновация предвосхитила появление многочисленных приложений для мобильных телефонов, таких как Instagram, но, естественно, руководство Kodak в свойственной для себя манере зарубило начинание, прежде чем его плоды появились на рынке.

На момент, когда Pentagram вышла из проекта Kindle, устройство казалось почти готовым к промышленному производству. Однако этому помешал длинный ряд вынужденных задержек. Партия отправленных из Азии дисплеев на «электронных чернилах» из-за перепада температур и влажности оказалась бракованной – дисплеи имели слабую контрастность или теряли ее при частом использовании. Затем корпорация Intel внезапно продала патент на семейство микрочипов XScale, которые использовались в устройстве Kindle, другой компании, Marvell. Две технологические компании, Qualcomm и Broadcom, выпускавшие компоненты для беспроводной сотовой связи, которые также должны были использоваться в Kindle, в 2007 г. подали друг на друга в суд, и в какой-то момент казалось, что судья примет решение, препятствующее ввозу ключевых для Kindle компонентов на территорию США. Кроме того, одной из причин многочисленных задержек оказался сам Безос, который находил один недочет за другим и то и дело требовал что-нибудь поменять в конструкции.

Сверхсекретная разработка Kindle сильно затянулась и стала предметом упорных слухов внутри Amazon, несмотря на то что никто не должен был знать о существовании проекта. На общем собрании, проводившемся, как обычно, в театре Мура осенью 2006-го, один из сотрудников задал следующий вопрос: «Можете ли вы рассказать нам, что такое Lab126?»

Ответ Безоса прозвучал довольно резко: «Это опытно-конструкторский центр в Северной Калифорнии. Следующий вопрос».

* * *

Чтобы дать Kindle хотя бы минимальные шансы на успех, Amazon должна была иметь электронные книги – много электронных книг. Безос вполне мог оценить печальный опыт RocketBook и позже Sony Reader, которые пострадали из-за весьма ограниченного каталога доступных электронных книг. Владельцам этих устройств практически не из чего было выбирать. Цель Безоса состояла в том, чтобы обеспечить наличие 100 тыс. наименований книг в электронном формате, включая 90 % бестселлеров по версии New York Times, доступных для скачивания на момент начала продаж нового устройства. В то время издатели только приступили к выпуску литературы в электронном формате, выпустив всего около 20 тыс. таких книг. С появлением Kindle Безос получал еще один шанс для реализации своей давней мечты о создании наиболее полной библиотеки, которая была бы чрезвычайно удобной для его клиентов. Однако, чтобы выполнить эту задачу, Amazon предстояло вести трудные переговоры, задабривать своих старейших деловых партнеров, а некоторым, кто был далек от того, чтобы рассматривать Amazon в качестве своего верного друга, – даже угрожать.

На начальном этапе сотрудничества отношения Amazon с книгоиздателями были довольно простыми и в значительной степени взаимовыгодными. Компания приобретала бо́льшую часть книг у Ingram, Baker and Taylor и других дистрибьюторов, а в тех редких случаях, когда дистрибьюторы не имели нужных изданий на своих складах, они покупались непосредственно у издателей. В эти годы случались лишь редкие и незначительные стычки. Например, Безос часто заявлял, что идея публикации отзывов на сайте интернет-магазина не нравится издателям, поскольку те опасаются резких, зачастую анонимных критических высказываний, способных негативно сказаться на продажах. Кроме того, издатели и Гильдия авторов жаловались на присутствие на сайте Amazon мелких сторонних продавцов, торгующих подержанными книгами {11}.

Со своей стороны, молодая компания Безоса постоянно пыталась убедить издателей в полезности публикации на своем сайте дополнительной информации, а именно: биографий авторов, аннотаций, а также графических изображений книжных обложек. В любом случае многие издатели рассматривали Amazon в качестве отчаянно необходимого им противовеса таким крупным сетевым ретейлерам, как Barnes & Noble, Borders и британский Waterstones, которые, открывая все новые и новые супермаркеты, использовали свои торговые масштабы в качестве аргумента для получения более значительных скидок с оптовых цен на книги.

Живя в Сиэтле, на другом конце страны и вдали от Нью-Йорка, Безос сумел завести всего несколько контактов в издательском мире. Одним из таких редких знакомых был Ларри Киршбаум, генеральный директор Time Warner Book Group, снискавший громкую славу как литературный агент Джеймса Паттерсона и ряда других авторов. Киршбаум настолько поверил в будущий успех Amazon, что в мае 1997 г. приобрел на личные средства акции компании во время их первичного публичного размещения на рынке. Несколько месяцев спустя Безос и Киршбаум прошли под моросящим дождем шесть кварталов по центру Манхэттена, чтобы принять участие в вечеринке, которую Руперт Мердок устроил в честь Джейн Фридман, нового главного исполнительного директора HarperCollins, книгоиздательского подразделения News Corporation. В тот вечер в Monkey Bar, знаменитом своими кабинками, обитыми красной кожей, и фресками резвящихся шимпанзе, собрался весь свет издательского бизнеса, включая бывшего в тот период генеральным директором Random House Альберто Витале и литературного агента Линн Несбит. В результате Безосу представилась редкая возможность, находясь в дружелюбной атмосфере, наладить контакты с титанами индустрии, которую Amazon собиралась бесповоротно изменить. «Это был один из тех моментов жизни, когда вы запоминаете каждую деталь, – рассказывал Киршбаум, который в 2011 г. стал главой открытого Amazon в Нью-Йорке собственного издательского подразделения. – Я даже помню, что Безос до сих пор не вернул мне одолженный в тот вечер зонтик».

Когда на рубеже веков Amazon начала свою всепоглощающую погоню за рентабельностью, отношение компании к остальной части книжного мира начало меняться. К 2004 г. Amazon обошла всех своих конкурентов по объему продаж на книжном рынке США. Теперь компания точно так же, как ее сетевые предшественники, агрессивно стремилась к тому, чтобы использовать свою рыночную власть при заключении сделок с издателями. В этот период отношениями Amazon с издателями заведовала Лин Блейк, которая и сама являлась ветераном книгоиздательской индустрии, проработав много лет топ-менеджером отдела компьютерной литературы в издательском доме Macmillan.

Блейк пришла в Amazon в 1999 г. Ее первое задание заключалось в том, чтобы завязать более тесные связи с издателями и разработать стандарты для поставок книг в центры обработки и выполнения заказов Amazon (в частности, эти стандарты должны были исключать использование издателями дешевой упаковки из пенополистирола). К заслугам Блейк относится повышение дисциплины и усиление аналитического блока в цепи книжных поставок. под ее непосредственным руководством разрабатывались автоматизированные системы, отвечающие за постоянное наличие нужных книг на складе, а также за то, чтобы компания приобретала книги из любого источника – у дистрибьюторов или издателей – по самой лучшей цене. Блейк разработала первые варианты партнерской программы Amazon в книжных категориях, в соответствии с которой лучшие места на сайте предоставлялись для издателей, готовых оплачивать дополнительные рекламные сборы. Такая практика широко применялась в крупных розничных сетях, и Блейк, воспользовавшись опытом, приобретенным ею за время работы в Macmillan, эффективно внедрила аналогичный подход и в Amazon.

При этом Блейк во многом разительно отличалась от других руководителей Amazon. Она отказалась постоянно носить с собой BlackBerry и уходила с работы каждый день ровно в 17 часов, чтобы заняться своей малолетней дочерью. Она могла быть жестким переговорщиком и знала пути обхода антимонопольного закона Робинсона – Пэтмана от 1936 г., который запрещал производителям продавать свои товары крупным розничным сетям по более низким ценам, чем их мелким конкурентам. Походив в свое время в шкуре книгоиздателя, она была чувствительна к их проблемам и потребностям и часто выступала адвокатом партнеров на совещаниях, проводившихся внутри Amazon. «Мои отношения с крупнейшими издателями были очень позитивными, – говорила Блейк. – Конечно, я заставляла их работать лучше и больше, но, когда у них возникали проблемы с нашей компанией, я всегда приходила на помощь».

Впрочем, соблюдение такого баланса интересов постепенно становилось для Блейк все более сложной задачей. Безос в своем неустанном стремлении поддерживать цены Amazon на минимальном уровне и субсидировать различные программы, дающие подписчикам дополнительные льготы, подталкивал Блейк и ее команду к устанавлению более благоприятных финансовых отношений с издательствами и получению максимальной прибыли везде, где только можно. Безос был убежден, что Amazon должна получать достойную компенсацию за все улучшения, которые компания внесла в книжную индустрию. Интернет-магазин продавал миллионы наименований книг, а не те примерно 150 тыс., что можно было найти на полках супермаркетов Barnes & Noble. Кроме того, в отличие от традиционных ретейлеров, Amazon возвращала поставщикам очень малое количество непроданных книг, часто менее 5 %. Крупные торговые сети регулярно возвращали около 40 % всех книг, получаемых от издателей, за их полную стоимость в соответствии с условиями соглашения, которое в розничной торговле было практически одинаковым для всех.

К 2004 г. обстановка в обычно спокойном департаменте закупок Amazon по своему накалу оказалась близка к прифронтовой. Снабженцы, прошедшие специальное обучение, научились вести переговоры с поставщиками, балансируя на грани нарушения антимонопольного закона Робинсона – Пэтмана. Блейк, послушно выполняя распоряжения своего руководства, склоняла издателей к ценовым компромиссам и в то же время постоянно напоминала своему боссу о том, что, если издатели окончательно потеряют терпение, Amazon придется несладко. «Это был период, когда мы всерьез опасались возможной реакции издателей на наши действия, – вспоминал Эрик Госс, старший менеджер книжного подразделения Amazon. – Лин была нашим послом в издательском мире. Я доверял ей во всем, что касалось сохранения сложившихся взаимоотношений».

В тот период Amazon начала давить на крупные издательские дома более агрессивно. Компания потребовала предоставить ей значительные преференции, включая существенные скидки на оптовые закупки, длительные отсрочки платежей по счетам и особые условия доставки, позволявшие Amazon получать скидки от почтовой службы UPS. Сомневающимся издателям Amazon пригрозила изъятием их книг из своих автоматизированных систем персонализации и рекомендательных рассылок, что, по сути, означало, что эти книги больше не будут предлагаться посетителям интернет-магазина. «Издатели не слишком хорошо разбирались в технологиях, применяемых Amazon. Их представление о том, что означает блокировка книжного каталога, было очень наивным, – пояснил Госс. – Большинство из них не знали, что продажи книг выросли благодаря тому, что посетители часто видели их на сайте».

Amazon нашла простой способ продемонстрировать свою рыночную власть. Если издатель не соглашался на предложенные условия сотрудничества, компания исключала его книги из списка рекомендуемых посетителям сайта, после чего продажи книг этого издателя обычно падали на целых 40 %. «Как правило, проходило около 30 дней, прежде чем издатель шел на попятную», – рассказывал Кристофер Смит, работавший в то время старшим снабженцем в книжной категории. Безос продолжал давить. На очередном совещании он попросил Блейк выторговать более выгодные условия и у самых мелких издательств, которых от вылета из бизнеса спасало лишь наличие стабильных продаж на сайте Amazon. Сотрудники подразделения, занимавшегося продажами книг, между собой называли это поручение Безоса «Операция „Газель“» – из-за того, что на том же совещании глава Amazon сказал, обращаясь к Блейк, что компания должна подходить к мелким издателям так же, как гепард подкрадывается к ослабевшей газели.

В рамках «Операции „Газель“» группа Блейк должна была отсортировать издателей по степени их зависимости от Amazon, а затем начать переговоры с наиболее уязвимыми компаниями. Наличие такого задания подтверждают три человека, занимавшихся в то время закупками книг. Сама Блейк сказала, что метафора Безоса про гепарда и газель представляла собой своеобразную шутку и что на самом деле все было не настолько мрачно. Тем не менее описанная Безосом стратегия имела вполне реальные очертания – жестокость подхода Amazon к слабым книгоиздателям поражала даже некоторых сотрудников компании. Вскоре после начала «Операции „Газель“» о названии узнали юристы Amazon и поспешили заменить его на менее кровожадное. Отныне это называлось «План проведения переговоров с малыми издательствами».

Все эти события привели издателей в ужас. Компания, в которой они когда-то видели желанный противовес крупным сетям книжных магазинов, теперь выставляла им самим все новые и новые требования. Все они вполне убедительно обосновывались благими намерениями – дополнительными скидками потребителям, но другим участникам рынка от этого не становилось легче. Стремление Amazon угодить своим клиентам в итоге оборачивалось усилением давления на традиционные книжные магазины, что лишь способствовало росту рыночной власти Amazon.

Примерно в это же время представители Amazon обратились к издателям с просьбой подготовить материалы для реализуемого компанией сервиса текстового поиска. Между тем Google без разрешения владельцев авторских прав начала сканировать библиотечные книги в рамках своего грандиозного проекта, призванного сделать произведения мировой литературы доступными через интернет в исследовательских целях. В 2005 г. Гильдия авторов и Ассоциация американских издателей подали иски против Google в федеральный суд. Это была отдельная драма с запутанной юридической предысторией, которая отражала усиливающиеся опасения книгоиздателей: они рисковали потерять контроль над собственным бизнесом, который все настойчивей прибирали к рукам богатые и хорошо вооруженные новейшими технологиями интернет-компании с западного побережья.

Лин Блейк покинула Amazon в начале 2005-го. Она посчитала, что достигла желаемого уровня финансового успеха, и теперь хотела посвящать больше времени своей семье. Она также признала, что на ее решение повлиял приближающийся разрыв в отношениях Amazon с книгоиздателями. «Возможно, я чувствовала, что этим все и закончится, – говорила она. – Мне нравится заниматься бизнесом в условиях, когда обе стороны извлекают из сотрудничества некую выгоду и их дальнейшие переговоры ведутся в цивилизованном русле».

Ее преемники уже не испытывали желания учитывать интересы издателей внутри Amazon или применять тонкие дипломатические подходы. Перед своим увольнением Блейк назначила Рэнди Миллера, одного из основателей ювелирного магазина Amazon, руководителем группы, занимающейся поставками книг в Европе. По его собственному признанию, Миллер испытывал почти садистское удовольствие, вынуждая книгоиздателей предоставлять Amazon более благоприятные финансовые условия. Он ранжировал все европейские издательства по уровню их продаж и прибыли, получаемой ими через интернет-магазин Amazon. Затем он убеждал наиболее зависимые в этом отношении издательства перезаключать договора на условиях, более выгодных интернет-магазину, каждый раз угрожая отказаться от продвижения их книг на сайте. По словам Миллера, он и его коллеги назвали такой подход «Заплати и играй». Но и на этот раз юристы Amazon держали ухо востро и предложили более нейтральное наименование: «Программа реорганизации отношений с поставщиками».

В течение следующего года Миллер не на шутку сцепился с европейскими подразделениями Random House, Hachette и Bloomsbury, издателем серии книг о Гарри Поттере. «Я сделал все, что мог, чтобы зажать их в тиски», – говорил он. Он выставил избранные книги из их каталогов по полной цене и удалил их из списка рекомендаций Amazon; в некоторых случаях, например для книг о путешествиях, на сайте стали предлагаться аналогичные произведения конкурирующих издательств. Неутомимое стремление Миллера потуже закрутить гайки заставляло нервничать авторов, которые были помешаны на том, какое место они занимают в рейтинге Amazon.com. Этот рейтинг позволял им определить, насколько хорошо их книги продаются по сравнению с произведениями других авторов. «Мы постоянно встречались с писателями и поэтому были в курсе того, как они относятся к своим рейтингам, – говорил Миллер. – Я знал, что эти люди начнут названивать своим издателям, как только увидят, что их книги стали хуже продаваться».

Следует отметить, что такая тактика не являлась уникальным изобретением Amazon. Компания просто освоила вековые секреты ремесла розничных продаж. Маржа, из которой складывается прибыль продавца, имеет естественные ограничения. Более выгодные финансовые условия, выторгованные у поставщиков, непосредственным образом влияют на цифры в итоговой строке бухгалтерского отчета и создают тот фундамент, благодаря которому становится возможным поддержание стабильно низких розничных цен.

В частности, Wal-Mart в совершенстве освоила методы принуждения поставщиков и применяла их с миссионерским рвением, чтобы установить низкие цены на такие товары, как детские подгузники, и сделать их доступными для малообеспеченных американцев. Wal-Mart печально известна и своими требованиями к поставщикам открыть офисы в Бентонвилле, штат Арканзас, и использовать при производстве своей продукции определенные технологии, например RFID-чипы. Кроме того, компания сама определяла, сколько она будет платить поставщикам за ту или иную продукцию, и требовала значительных скидок в тех случаях, когда считала, что прибыль производителя слишком высока.

В первые годы существования Amazon, когда такие корпорации, как Sony и Disney, отказывались поставлять молодой компании свою продукцию, Безос находился в нижней части этой своеобразной пищевой цепочки. Он на собственном опыте изучил правила игры. Теперь баланс сил изменился. Поставщики нуждались в Amazon больше, чем Amazon в них.

В самый разгар этих событий Безос получил в свое распоряжение новый инструмент влияния на книгоиздателей – устройство Kindle.

Внешний вид двух первых эмиссаров Kindle, прибывших в Нью-Йорк для встречи с местными издателями, вызвал у последних некоторое недоумение. Одним из этих представителей был Дэн Роуз, давний руководитель Amazon, занимавшийся развитием бизнеса. Роуз имел средний рост, предпочитал в одежде казуальный стиль, сочетая штаны хаки с голубой оксфордской рубашкой, и с легкостью рассказывал о грядущих перспективах цифрового века. На встречу с издателями он пришел в сопровождении бывшего продакт-менеджера корпорации Microsoft по имени Джефф Стил, открытого гомосексуалиста и культуриста ростом под два метра, который носил темные костюмы и галстуки, придававшие ему угрожающий вид – хотя на самом деле этот человек имел чрезвычайно нежный темперамент.

На тот момент (а визит имел место в первой половине 2006 г.) их цель состояла в том, чтобы вынудить опасливых издателей сделать еще одну ставку на электронные книги, несмотря на то что все предыдущие попытки закончились неудачей. Задача эмиссаров Amazon осложнялась тем, что Безос фактически запретил им признавать существование Kindle. Этот проект по-прежнему скрывался под грифом «совершенно секретно».

По этой причине Роуз и Стил были вынуждены идти окольными путями, говоря о сервисе текстового поиска и новом стандарте электронных книг, разработанном французской фирмой Mobipocket, которую Amazon приобрела в 2005 г. Технология Mobi позволяла адаптировать продающиеся на сайте Amazon электронные книги для чтения на самых разных устройствах, таких как сотовые телефоны и КПК.

Однако при отсутствии весомых аргументов, объясняющих, почему перспективы рынка электронных книг в скором будущем могут заиграть новыми красками, издатели не хотели предпринимать активных действий. Они уже перевели свои наиболее популярные книги в электронный формат, который поддерживался такими производителями, как Sony, Adobe, Microsoft и Palm, но, несмотря на это, продажи электронных книг все еще обеспечивали лишь бесконечно малую долю их выручки. Кроме того, оцифровка печатных книг была связана с серьезными юридическими проблемами. В отношении произведений, опубликованных до конца 1990-х годов, далеко не всегда было понятно, кто на самом деле является владельцем «цифровых прав», и издатели просто не хотели обсуждать данный вопрос с авторами и их агентами, поскольку те могли увидеть в этом возможность пересмотра условий уже действующих договоров.

С учетом всего этого Роузу и Стилу никак не удавалось достичь сколько-нибудь заметного прогресса в выполнении порученной им миссии. Безос же хотел раз в две недели получать отчеты о продвижении к установленной им цели в 100 тыс. наименований электронных книг. «Можно сказать, что моя работа заключалась в том, чтобы всеми правдами и неправдами втащить издателей в XXI век, – прокомментировал Джефф Стил. – Но мы обнаружили, что они действительно не были готовы сделать что-то полезное для нас». Летом дуэту эмиссаров удалось окончательно убедить Безоса, что продолжать прятать в рукаве козырного туза больше нет смысла: они должны были рассказать издателям о Kindle. «Увидев его своими глазами, они наконец-то начнут шевелиться», – утверждал Стил. В итоге Безос все же согласился позволить издателям увидеть прототип Kindle, взяв с тех обязательство о неразглашении.

Осенью 2006 г. Amazon впервые представила издателям новое устройство. Для своего времени «Фиона» выглядела весьма впечатляюще; это устройство кремового цвета больше всего напоминало помесь BlackBerry и калькулятора и «зависало» так же часто, как срабатывало. В итоге у издателей сложилось впечатление, что новый букридер может ожидать незавидная участь предшественников. Они видели в первую очередь недостатки гаджета: отсутствие цветного экрана, возможности воспроизводить видео, подсветки. Ранние прототипы Kindle не были оснащены модулем беспроводного доступа, и руководителям Amazon приходилось описывать эту возможность лишь на словах, загружая образцы электронных книг с SD-карты.

За месяцы, прошедшие в малопродуктивных переговорах, разработчики из Amazon создали программу, которую назвали Topaz. Она позволяла переводить отсканированные цифровые образы книжных страниц в формат, пригодный для Kindle. Amazon предложила издателям воспользоваться данным инструментом, утверждая, что тот поможет им снизить стоимость оцифровки книг. При этом получающиеся файлы читались только на устройстве Kindle. Крупные издательства, такие как Simon and Schuster, не захотели попадать в новую зависимость от Amazon, тогда как некоторые более мелкие издатели согласились на предложенный вариант.

К началу 2007-го Amazon наконец смогла продемонстрировать наличие в Kindle беспроводного доступа к сети интернет, после чего некоторые издатели оценили рыночный потенциал нового устройства. Джон Сарджент, генеральный директор издательства Macmillan, и некоторые другие руководители стали его новообращенными поклонниками, когда они впервые признали, что Kindle приносит своим пользователям мгновенное удовлетворение – благодаря возможности загрузки любой электронной книги в любое время – и что с этим устройством Amazon действительно способна преуспеть там, где потерпели неудачу Sony и другие компании. Конечно, как и опасался Безос, информация о новом букридере вскоре перестала быть тайной за семью печатями. Технологический блог Engadget опубликовал первые подробности о нем, а через некоторое время Виктория Барнсли, генеральный директор HarperCollins UK, подтвердила, что видела устройство своими глазами и была им скорее впечатлена, чем разочарована {12}.

Kindle должен был поступить в продажу во время предпраздничного сезона 2006 г. Но дебют отложили на год, поскольку Безос продолжал требовать от Стива Кесселя и его команды исправлений, добавления новых возможностей и увеличения количества доступных для скачивания электронных книг. К тому времени Дэн Роуз ушел из Amazon и присоединился в качестве сотрудника к недавно появившейся социальной сети Facebook. Джефф Стил и его группа попали в непосредственное подчинение к Кесселю. Вместе со Стилом теперь работала Лаура Порко, директор по мерчандайзингу из группы, занимавшейся продажами бумажных книг.

Порко, выпускница Университета штата Огайо, в свое время принятая на работу Лин Блейк, была прямолинейным и неуступчивым защитником интересов Amazon. Следуя заветам Безоса, она безжалостно использовала любую возможность, чтобы выжать из поставщиков выгоду для компании. До перехода в группу Kindle она воевала с киностудиями, вычеркнув в пылу борьбы из списка рекомендаций Amazon продукцию компании Disney (что не дало ожидаемого результата) и разозлив руководителей Warner Home Video до такой степени, что те, по словам нескольких коллег Порко, запретили ей появляться в помещениях студии. Один из руководителей Random House дал ей прозвище «Амазонский таран». Даже коллеги Порко приходили в ужас, видя, как она перевоплощалась, когда дело касалось бизнеса. «Лаура, возможно, одна из самых добрых женщин в мире, но за Amazon она готова перегрызть глотку кому угодно», – сказал о ней Кристофер Смит.

Когда менеджер одного из издательств обратился в Amazon по поводу возможного трудоустройства, с ним провели ряд собеседований руководители книжного подразделения Amazon, в том числе и Порко, которая задала только один вопрос: «Какой стратегии переговоров вы придерживаетесь?» Менеджер ответил, что, по его мнению, успешные переговоры должны приводить к удовлетворению обеих сторон. На что Порко, по словам претендента (в результате получившего отказ), в страстной манере заявила, что такая точка зрения не соответствуют критериям Amazon и что одна из сторон всегда должна выходить из переговоров победителем.

Этот пример отражает не только позицию конкретного руководителя, но и корпоративный подход в целом. В то время внутренняя культура компании была самовоспроизводящейся, и те, кто не мог перенять пыл Безоса и действовать во имя Amazon и ее клиентов, не уживались в компании. И наоборот, те, кому это удавалось, оставались и наслаждались карьерным ростом.

Эрик Госс, ветеран книжного подразделения компании, больше не мог входить в число Джефф-ботов; в 2006 г. он переехал в Нэшвилл, чтобы ухаживать за своей больной матерью. Там он устроился на работу в конкурирующую компанию, Magazines.com, после чего Amazon пригрозила ему судебным иском за нарушение пункта трудового контракта о конкурентной защите. (В итоге дело было улажено в частном порядке.) Госс признавался в том, что испытывает по отношению к Amazon смешанные эмоции. Он гордился той сложной работой, которую выполнял вместе со своими коллегами, но при этом понимал, что ему все труднее примирить представления компании о партнерских отношениях с собственным пониманием христианских ценностей. Он рассказал, что в течение года после ухода из Amazon испытывал посттравматическое стрессовое расстройство.

Джефф Стил, нежный гигант, один из представителей Amazon на переговорах с издателями, тоже не смог адаптироваться к ползучей агрессивности компании. «Я не хотел запугивать людей. Каждое разумное бизнес-предложение должно содержать какой-то компромисс, быть взаимовыгодным, – говорил он. – В отсутствие этого я ощущал постоянный дискомфорт». Последней каплей стала ссора Стила с Кесселем по поводу условий договора Amazon с издательством Oxford University Press, которое владело правами на электронный словарь, встроенный в Kindle. Кессель захотел пересмотреть в пользу своей компании условия уже составленного контракта. Стил прямо заявил ему, что переговоры по этой сделке уже завершены и что пересматривать условия контракта в такой ситуации было бы неэтично. Вскоре после этого Стил стал участником еще одного громкого конфликта – с Лаурой Порко. В итоге Кессель попросил его собрать вещи и покинуть компанию. Обязанности Стила по развитию проекта Kindle перешли к Порко.

Следующие несколько месяцев выдались весьма напряженными. Угрозы Amazon обрели реальные очертания. Издатели, которые не оцифровали достаточное количество своих книг или делали это слишком медленно, отмечали, что они теряют позиции в поисковых и рекомендательных системах Amazon. Несколькими годами ранее музыкальные лейблы сами упали в объятия Apple, оказавшись перед лицом угрозы безудержного музыкального пиратства. Однако книги не являлись столь же легкой добычей для пиратов и распространялись в интернете с большей сложностью, так что страхи книгоиздателей по этому поводу нельзя было назвать паническими. Исходя из сложившихся условий, Безос наконец решился превратить Amazon в реальную угрозу для издательского мира.

То, что раньше походило на настоятельные просьбы Amazon оказать компании содействие, теперь превратилось в категорические требования. Заметив, что для Kindle все еще недоступна одна из книг, входящих в список «Книжного клуба» Опры Уинфри, а именно «Сто лет одиночества» Габриэля Гарсиа Маркеса, Порко послала главе службы продаж издательства Random House сообщение с требованием объяснить, почему она не может получить электронную версию данной книги. Это сообщение, поступившее адресату глубокой ночью по нью-йоркскому времени, было написано в столь презрительной и провокационной манере, что его копии разошлись по рукам сотрудников издательства. (На самом деле отсутствие книги объяснялось тем, что Random House не получило прав на ее электронную версию на очередной год.)

Издатели ощущали сумасшедшее давление со стороны Amazon, состоящее из комбинации мольбы и угроз и характеризовавшееся чередованием безотлагательности и задержек. Порко и ее команда представляли один за другим списки книг, которые издатели должны были оцифровать, а затем выказывали претензии по поводу того, что электронные книги появлялись недостаточно быстро. Возмущение издателей вызывал и тот факт, что Amazon позволяла себе напрямую договариваться с наиболее известными авторами и их агентами. «Было ясно, что оказываемое на нас давление исходит непосредственно от самого Джеффа Безоса, который маниакально преследовал поставленную перед собой цель: добиться наличия в электронном виде магического числа наименований книг, доступных для скачивания на устройство Kindle», – сказал руководитель одного из издательств.

Amazon и сотрудничающие с компанией издательства существовали теперь в разных мирах. Бизнес электронных книг еще не имел серьезного значения, поэтому издатели не могли понять, почему Amazon столь резко реагирует на отсутствие у них энтузиазма в данной сфере. Руководители компании считали себя всадниками, летящими в будущее, реализуя идею Безоса по обеспечению возможности мгновенной доставки клиенту в электронном виде любой когда-либо напечатанной книги. Кроме того, ими руководило отчаянное стремление опередить Apple и Google на следующем этапе развития цифровых медиаресурсов.

В этом пикантном рагу присутствовал еще один ингредиент. Безос решил, что электронные версии самых популярных книг и новых изданий будут иметь фиксированную цену – 9,99 долл. Эти цифры не имели какого-либо экономического обоснования, а являлись следствием единолично принятого Безосом решения, напоминавшего успешную акцию Apple, которая продавала в iTunes оцифрованные музыкальные композиции по 99 центов за штуку. Единственным объяснением служило предположение о том, что, согласно ожиданиям потребителей, электронная книга должна стоить меньше, чем бумажная, поскольку издание электронной книги не подразумевает расходов на ее печать и хранение. Так как Amazon покупала у издателей электронные книги по той же оптовой цене, что и печатные версии, как правило, платя около 15 долларов за книгу, которая затем продавалась в розницу по 30 долл., это означало, что компания станет терять солидные деньги на каждой продаже. Безос был готов к такому – он считал, что издателям в конечном счете придется снизить оптовые цены на электронные книги, отразив в них более низкие затраты на публикацию. В то же время это представлялось своего рода инвестициями в будущее Amazon, которые Безос так любил. «Покупатели не глупые люди, и мы чувствовали, что, согласно их ожиданиям, электронные книги должны стоить меньше, чем бумажные», – говорил Стив Кессель.

В Amazon прекрасно понимали, что издатели будут очень недовольны ценой в 9,99 долл. Электронные книги, реализуемые по такой цене, для многих покупателей оказывались значительно более привлекательным товаром, чем дорогие бумажные книги в твердом переплете – самый прибыльный формат в отрасли. Своей низкой ценой Amazon выдергивала стул из-под традиционных розничных продавцов, подрывая прежде всего бизнес независимых книготорговцев, внезапно обнаруживших, что некоторые книги на их полках превратились в чрезмерно дорогие реликвии и покупатели берут их в руки лишь для того, чтобы просто полистать. Каждый видел, что ситуация очень напоминает то, что происходило ранее на музыкальном рынке и имело катастрофические последствия для традиционной розничной торговли в этой сфере.

Таким образом, предвидя возмущение издателей, в Amazon решили держать в тайне свои намерения выставлять электронные книги по цене 9,99 долл. Сделать это было несложно; ретейлеры не обязаны уведомлять своих поставщиков о том, по какой цене они намерены реализовывать полученный товар, более того, такие уведомления при желании можно было бы трактовать как вертикальный ценовой сговор и тем самым вызвать интерес антимонопольных ведомств. Тем не менее ситуация выглядела неприглядно: сначала Amazon привлекла издательства в качестве партнеров, а затем намеренно утаила от них ключевую информацию. «Нам приказали ничего не говорить о ценовой стратегии, – рассказывал Джефф Стил. – Мы знали, что, если электронные книги будут продаваться слишком дешево, это вызовет опасения издателей из-за возможного обесценения их основной продукции. Так что мы просто сказали им, что решение по ценам еще не принято».

Не подозревая о коварных планах Amazon, издатели постепенно оцифровали бо́льшую часть своих книг. К осени 2007-го в библиотеке Kindle насчитывалось уже 90 тыс. наименований, что было очень близко к цели, установленной Безосом. Таким образом, владельцы Kindle получили возможность держать в своих руках эквивалент целого книжного магазина Barnes & Noble.

Когда Безос наконец одобрил запуск первого Kindle, руководители всех крупных издательств были приглашены на специальную пресс-конференцию. Каждый из них нес на себе следы побоев, полученных от Amazon за последние несколько лет, но это не помешало им собраться вместе, чтобы сделать осторожный шаг в том направлении, которое обещало стать неизбежным будущим для печатного слова – тем самым будущим, где их ждал большой сюрприз.

19 ноября 2007 г. Джефф Безос вышел на сцену конференц-зала W-Hotel в Нижнем Манхэттене, чтобы презентовать собравшимся устройство Kindle. Он обращался к аудитории, состоящей примерно из 100 журналистов и руководителей издательств, что было совсем немного по сравнению с числом желающих присутствовать на презентациях продуктов, выпускаемых корпорацией Apple. В своем выступлении Безос отметил, что новое устройство от Amazon является преемником печатного станка, изобретенного 550 лет назад Иоганном Гутенбергом. «Почему именно книги стали последним бастионом аналогового формата? – спросил Безос. – Это определяется наличием возможности улучшить настолько высокоразвитую и настолько хорошо подходящую для выполнения своей задачи вещь, как книга. Возникает вопрос, если это возможно сделать, то каким образом?»

Первое устройство Kindle, предложенное по цене 399 долл., воплотило в себе все компромиссы и опасения, возникавшие на протяжении трех лет разработок. Букридер, который по идее должен был исчезать в руках читателя, на тот момент имел прямоугольный корпус с нагромождением кнопок, предназначенных для ввода текста. Изначально Безос хотел получить устройство, которое отлично справлялось бы с одной-единственной функцией. Но трудившиеся в Lab126 бывшие инженеры Palm, вооруженные опытом разработки PalmPilot и других более универсальных гаджетов, решили в последний момент заложить в Kindle дополнительные функции, такие как веб-браузер и MP3-плеер, которые пока находились в недоступной «экспериментальной» секции получившегося устройства.

Оглядываясь назад, можно сказать, что первый Kindle предоставлял собой ликующий ответ на вопрос, заданный Безосом в начале своего выступления на пресс-конференции. Букридер по многим параметрам превосходил своего аналогового предшественника – бумажную книгу. При весе в 300 г он мог содержать в себе две сотни книг. Экран, работавший на основе технологии «электронных чернил», был удобен для глаз. Бесплатный беспроводный доступ по технологии 3G к сети, получившей в Kindle специальное название Whispernet, позволял читателям легко и быстро загружать нужные книги. «Я думаю, что причина успеха Kindle в той области, где все предыдущие эксперименты завершились неудачей, заключалась не в навязчивом продвижении и не в стремлении создать самый сексуальный гаджет в мире, а в том, что это устройство на самом деле отвечало желаниям пользователей», – говорил Расс Грандинетти, верный Джефф-бот, который позже присоединился к группе, работавшей над Kindle.

Успех устройства застал конкурентов врасплох. За несколько недель до презентации я написал о грядущем событии статью для New York Times и взял интервью у Стивена Риджио, в то время генерального директора Barnes & Noble. Риджио и его брат еще находились под впечатлением от неудачного запуска RocketBook и полагали, что читатели раз и навсегда отказались от идеи использования устройств для чтения электронных текстов. «Физическая ценность книги представляет собой то, что невозможно воспроизвести в цифровом формате, – сказал мне Риджио. – Людям нравится собирать книги и держать их на полках в своем доме. Я бы сказал, что ничто не может заменить ценность книг как физических объектов в сознании потребителей» {13}.

До Риджио дошли слухи о предстоящей презентации Kindle, но он не верил в перспективы Amazon на книжном рынке. «Конечно, у этого бизнеса есть шансы на возвращение, но мы считаем, что на данный момент они невелики и, вероятно, будут оставаться такими на протяжении нескольких следующих лет, – сказал он. – Когда рынок окажется к этому готов, будем готовы и мы».

Риджио допустил серьезнейший тактический промах. В дальнейшем Barnes & Noble пришлось немало потрудиться для того, чтобы ответить на вызов, брошенный Amazon на рынке электронных книг. Компания пошла по тому же пути и открыла в Северной Калифорнии конструкторское подразделение, точно так же, как это сделала Amazon с Lab126. По иронии судьбы в качестве разработчика ретейлер нанял Роберта Бруннера, бывшего сотрудника Apple, конструктора, который покинул Pentagram, чтобы открыть собственную фирму под названием Ammunition. В свое время Бруннер и его команда убеждали Безоса отказаться от идеи кнопочной клавиатуры для Kindle, поэтому не удивительно, что выпущенное Barnes & Noble устройство – получившее название Nook – было лишено клавиатуры, которую заменила сенсорная панель управления. Это нашло свое отражение и в рекламном слогане нового устройства: «Книги не имеют кнопок».

Конечно же, успех пришел к Kindle не за одну ночь, но лавина рекламы, прежде всего на самых видных местах сайта Amazon, гарантировала устройству быстрый рост популярности. Стив Кессель, проанализировав историю выхода на рынок других электронных устройств, таких как iPod, сделал консервативную количественную оценку необходимого объема первой партии Kindle на уровне 25 тыс. единиц. В итоге первая партия была распродана всего за несколько часов. Дальше начались сложности: оказалось, что один из тайваньских поставщиков комплектующих прекратил выпуск ключевого компонента для использующегося в Kindle модуля беспроводной связи. На его замену ушло несколько месяцев. Когда следующей осенью на рынок наконец-то была выброшена новая партия устройств, Безос появился в качестве гостя на ток-шоу Опры Уинфри и вновь подогрел интерес потребителей. «Когда мы делали первоначальную оценку необходимого объема выпуска для Kindle, мы считали свой подход слишком оптимистичным, – заявил Безос. – Но в итоге оказалось, что наша оценка была чересчур осторожной» {14}.

Ошибка в планировании объема выпуска привела к возникновению трений внутри Amazon. Несмотря на то что все устройства были распроданы, Безос хотел, чтобы реклама Kindle оставалась на главной странице сайта в целях создания и продвижения бренда. Джефф Уилки, отвечавший за розничные продажи в Северной Америке, считал безответственным шагом и пустой тратой ресурсов продвижение продукта, который невозможно купить. В итоге у него состоялся очень напряженный разговор в кабинете Безоса. «Мы оба страстно отстаивали каждый свою правоту и за каких-то пять минут дошли до точки кипения», – вспоминал Уилки, который позже признал, что Безос был прав и что краткосрочные потери в конце концов окупились сторицей. Конечно, Безос вышел из того спора победителем, но Уилки сумел убедить его в необходимости опубликовать на сайте пояснение, из которого следовало, что в настоящее время Amazon не имеет возможности продать рекламируемое устройство.

В полном соответствии с предсказаниями Клейтона Кристенсена, изложенными в его книге «Дилемма новатора», технологические инновации отозвались мучительной болью как внутри компании, так и во всей индустрии. Сильнее всего случившееся ударило по книгоиздателям. Большую часть последних двух лет Amazon занималась уговорами и угрозами, склоняя их к переходу на новый цифровой формат. Но при этом компания утаивала ключевую деталь, которая открылась на 17-й минуте 40-минутного выступления Безоса, посвященного презентации Kindle. Страшная для издателей правда содержалась в следующих его словах: «Бестселлеры из списка New York Times и новые релизы будут продаваться по цене 9 долл. и 99 центов».

Для собравшихся в зале издателей эти слова прозвучали как гром среди ясного неба. Будет ли цена в 9,99 долл. действительна только в период рекламной акции? Распространяется ли она только на бестселлеры? Даже после завершения мероприятия руководители Amazon не могли ответить на многочисленные вопросы издателей ничего конкретного. Однако период неопределенности оказался непродолжительным, и вскоре представители книжного мира осознали, что фиксированная низкая цена не имеет ограничений по сроку действия – Amazon установила ее в качестве нового стандарта. После первой презентации Kindle Безос отправился в пресс-тур, появляясь в таких телепрограммах, как, например, шоу Чарли Роуза. При этом он каждый раз заявлял о цене в 9,99 долл. на электронные версии бестселлеров и новых релизов и приводил убедительные доводы в пользу изменений в книжной индустрии. «Нигде не сказано, что книги должны быть обязательно напечатаны на специально вырубленных для этого деревьях», – сказал он во время своего выступления в шоу Роуза.

Наконец-то руководители издательств осознали всю сложность своего нового положения и принялись ругать себя за излишнюю доверчивость. «Эта пилюля оставила после себя очень дурной привкус, если учесть, с каким упорством они месяц за месяцем трясли нас со своими проклятыми списками, – признался один из руководителей крупного издательства. – Я не хочу сказать, что они совершили что-то не то, но они точно сделали это не так, как следовало. Они просто забили гвоздь в крышку нашего гроба, о существовании которого никто из нас даже не подозревал, несмотря на то что мы, как оказалось, каждый день занимались подготовкой к собственным похоронам».

«Полагаю, мы были слишком наивны, согласившись поставлять оцифрованные книги без каких-либо оговорок, – сказал руководитель одного из шести крупнейших издательств. – Если бы я мог переписать историю, я бы сказал им: „Большое спасибо за предложение, мне нравится идея Kindle, но давайте заключим соглашение о том, что вы не будете выставлять электронные книги по цене ниже себестоимости“. Мы проспали эту возможность».

Новая цена на самые продаваемые электронные книги вызвала серьезные изменения. Чаша весов склонилась на сторону электронного формата, что усилило давление на традиционные розничные магазины и предоставило Amazon еще бо́льшую власть на рынке. За последние несколько лет издатели не раз имели возможность убедиться в том, что Amazon умеет использовать в своих интересах полученные преимущества. Опираясь на них, компания стала требовать от издателей все новых уступок, которые конвертировались в более низкие цены для клиентов и в конечном счете позволяли Amazon захватить еще бо́льшую долю рынка, соответственно, получая новые козыри для ведения переговоров с издателями. На формирование такого расклада сил ушло несколько лет; диспозиция окончательно прояснилась с запуском Kindle-2 в начале 2009 г. Газели были ранены, гепард разгуливал на свободе, и последовавшие громкие бизнес-правовые драмы потрясли книгоиздательский мир до основания.

Из боровшегося за выживание доткома, с трудом оправившегося от последствий падения фондового рынка, Amazon выросла в диверсифицированную компанию, чей бизнес и корпоративные принципы имеют серьезное влияние на местные общины, национальную экономику и рынок идей. Как и в случае с любой другой влиятельной компанией, деятельность Amazon стала объектом непрекращающегося внимания и проверки не только на соответствие интересам клиентов, но и на то, как она воспринимается всеми сторонами, включая сотрудников, партнеров и правительственные органы. Разработка «Фионы» подготовила почву для нового этапа в истории Amazon и позволила компании предстать в образе вечного новатора и разрушителя традиционных взглядов, а также расчетливого и беспощадного рыночного игрока. Поведение Amazon в этот период, как обычно, являлось отражением личности самого Безоса и его безграничного интеллекта, с успехом применяемого в бизнес-среде.