Глава 9

Отрыв!

Центр обработки и выполнения заказов, который окрестили «Феникс-3», располагался на восточной окраине крупнейшего города Аризоны и производил неизгладимое впечатление. Этого физического воплощения «магазина всего» большинству клиентов Amazon было не дано не только увидеть, но даже вообразить: здесь находился настоящий храм богов-близнецов, Эффективности и Выбора, площадью в 57 тыс. кв. м. Все товары аккуратно, но при этом на первый взгляд бессистемно лежали на полках. Фигурки героев «Звездных войн» соседствовали со спальными мешками, а чипсы – с видеоиграми для Xbox. В отдельной, находящейся под наблюдением видеокамер секции, где хранились более ценные товары, можно было увидеть секс-игрушку под названием «Американский кролик», располагающуюся между компакт-дисками с курсом изучения испанского языка и цифровым аудиоплеером iPod Nano. На самом деле такое размещение разнородных изделий имело вполне определенную цель – свести к минимуму вероятность ошибки при отборе товара. Впрочем, подобное само по себе казалось весьма маловероятным. Каждый продукт, стеллаж, погрузчик, роликовая тележка и бейдж на спецовке работника имели штрих-код, помогающий невидимым алгоритмам рассчитывать наиболее оптимальные пути перемещения персонала внутри объекта.

В проходах между рядами стеллажей в «Фениксе-3» постоянно можно было наблюдать кипучую деятельность, но при этом под высокими сводами сохранялась относительная тишина. Основной шум производили 102 установленных на крыше кондиционера и хор пищащих электрокаров. В какой-то момент одному из работников удалось пробиться голосом через эту акустическую мертвую зону. Терри Джонс, зарабатывающий здесь 12 долл. в час, толкал свою тележку по проходам между высокими, заполненными товарами стеллажами и громко оповещал о своем прибытии всех, кто попадался ему на пути: «Тележка едет! Посторони-ись! Внимательнее, пожалуйста!»

По словам самого Джонса, таким образом он добавляет радости и веселья в свою работу, при этом четко соблюдая установленные в Amazon строгие правила техники безопасности. Точно такое же предупреждение могло бы прозвучать в 2007 г. для всех участников мирового розничного рынка: «Amazon едет!»

В начале года аналитики Уолл-стрит начали отмечать изменения в финансовых показателях компании. Рост продаж Amazon ускорился, одновременно существенно возросла активность сторонних продавцов, торгующих на платформе компании, при соответствующем снижении количества сделок на конкурирующих платформах, таких как eBay. Любопытно, что при этом уровень хранимых Amazon товаров тоже вырос. Компания продолжала увеличивать объемы запасов в таких местах, как «Феникс-3», как будто она была на 100 % уверена в том, что ее клиенты скоро начнут больше покупать.

Скотт Девитт, в то время аналитик инвестиционного банка Stifel Nicolaus, заметил эти изменения раньше остальных и повысил свой прогноз по акциям Amazon с «держать» до «покупать» в январе 2007 г. {1} Это произошло в тот же день, когда советник Merrill Lynch заявил, что положение компании безнадежно и что она не в состоянии генерировать прибыль. «Я рассмеялся, услышав выводы портфельных менеджеров, – говорил Девитт. – Эти люди в клочья разорвали каждый тезис моего аналитического отчета. В тот момент они полагали, что Amazon – это какая-то бесприбыльная афера».

Внутри Amazon продолжавшееся на протяжении последних семи лет терпеливое ожидание наконец начало приносить свои плоды. Сервис двухдневной доставки превратился в двигатель, раскручивающий маховик компании все быстрее и быстрее. По свидетельствам тех, кто в описываемый период имел доступ к внутренним финансовым документам, клиенты, использовавшие сервис Amazon Prime, в среднем увеличили объем своих покупок на сайте примерно в два раза. Это было похоже на поведение покупателя, приходящего на склад-магазин Costco за банкой пива и в итоге покидающего его не только с пивом, но и с охапкой DVD, 4 кг копченой ветчины и плоским телевизором.

Подписчики сервиса Prime покупали больше товаров разных категорий, что, в свою очередь, оправдывало создание центров обработки и выполнения заказов, с которых продукция могла доставляться покупателям этой категории в течение двух дней. Компания вовсю использовала то, что аналитики называют операционным рычагом, – она начала получать бо́льшую отдачу от своих активов, и ее микроскопические прибыли начали расти. (Правда, эффект оказался временным – прибыль снова упала несколько лет спустя, когда Безос принялся инвестировать в новые области, такие как букридеры и потоковое видео.)

Это стало очевидным для всего мира 24 апреля 2007 г., когда Amazon объявила об удивительных результатах, достигнутых в первом квартале года. Квартальные продажи впервые превысили 3 млрд долл., что соответствовало 32 %-ному годовому приросту и превышало как прежний 20 %-ный показатель компании, так и средний показатель ежегодного темпа роста для всей отрасли электронной коммерции, составлявший 12 %. Это означало, что Amazon успешно переманивала клиентов других интернет-магазинов и, вероятно, даже офлайновых торговых сетей. В течение 2007 г., когда инвесторы пришли к осознанию эффективности сервиса Prime, акции Amazon подскочили на 240 % – но лишь для того, чтобы затем снова уйти в бесконечное падение из-за начавшегося финансового кризиса и глобального экономического спада.

В то же самое время, когда маховик Amazon стал набирать скорость, eBay пошла вразнос. Прежняя привлекательность интернет-аукционов поблекла; клиент хотел получить удобства и уверенность в возможности быстрого совершения покупки вместо семидневного ожидания, сыграет ли его агрессивно низкая ценовая ставка или нет.

Но проблемы eBay выходили за рамки потери привлекательности аукционного формата. Amazon и eBay шли в своем развитии диаметрально противоположными путями. Amazon пережила удар по собственному розничному бизнесу, запустив eBay-подобный сервис Marketplace, который позволил сторонним продавцам выставлять свои товары на одной странице с аналогичными товарами, предлагаемыми самой компанией; eBay, изначально существовавшая как аукционная платформа для сторонних продавцов, теперь признавала, что многие из ее клиентов хотели бы получить возможность выставлять свои товары по фиксированной цене, подобно тому как это работало на сайте Amazon. Однако eBay, в отличие от Amazon, не была готова к решительным шагам для исправления ситуации. Компания в течение двух лет разрабатывала специальный сервис для торговли по фиксированным ценам, получивший название eBay Express. Его запустили в 2006 г., но он не получил никакого развития и вскоре был закрыт. Только после этого eBay наконец согласилась подвинуться и позволила проводить на своем сайте продажи по фиксированной цене наряду с аукционными торгами и выдавать такие предложения в результатах поиска на eBay.com {2}.

Тем временем Amazon инвестировала значительные средства в технологии и предпринимала агрессивные шаги по созданию цифровых устройств, таких как Kindle. Кроме того, компания сосредоточилась на повышении эффективности своих центров обработки и выполнения заказов. Руководители eBay пытались добиться высоких темпов роста бизнеса путем приобретения коммуникационного сервиса Skype в 2005-м, сервиса онлайн-продажи билетов StubHub в 2007-м, а также ряда рекламных сайтов. Но это никак не помогло оживлению основного сайта компании. Клиентам нравилось покупать на Amazon.com, и они были все более недовольны проблемами поиска товаров на eBay и излишней требовательностью тамошних продавцов в вопросах доставки. Если Amazon удалось обуздать свой хаос, то eBay была им полностью охвачена.

В 2008 г. Мег Уитмен передала бразды правления eBay Джону Донахью, высокому и обходительному бывшему баскетболисту Дартмутского колледжа и бывшему же консультанту Bain and Company. Целью одной из первых рабочих поездок Донахью в его новом качестве стал Сиэтл, где он совершил визит вежливости к Безосу в штаб-квартиру Amazon. Руководители двух компаний поговорили об инновациях, о проблемах найма сотрудников, а также о том, какими методами они поддерживают свою физическую форму и справляются со стрессами. В то время Безос внимательно следил за своим здоровьем и сидел на строгой диете.

Во время встречи Донахью выразил свое почтение пионеру электронной коммерции. «Я всегда чрезвычайно восхищался тем, что вам удалось сделать», – сказал он Безосу. Тот, в свою очередь, заметил, что не считает, будто Amazon и eBay ведут между собой сражение и победитель получит все. «Наша работа заключается в создании такого огромного пирога электронной коммерции, которого хватило бы на пять Amazon и пять eBay, – сказал Безос. – Я никогда не говорил ничего плохого о eBay и никогда не буду этого делать. Я не хочу, чтобы кто-либо рассматривал конкуренцию нашем рынке как игру с нулевой суммой».

В том же году акции eBay потеряли больше половины своей рыночной стоимости, а в июле Amazon превзошла eBay по размеру капитализации – впервые за почти 10 лет. К этому моменту Безос достиг многих из своих ранних целей, включая превращение Amazon в главный магазин интернета. На сайте компании теперь продавалось больше видов товара – и вообще большее его количество, – чем когда-либо прежде. Отчитываясь за 2007 г., Amazon сообщила о достижении уровня продаж в 14,8 млрд долл., что было больше, чем у двух главных конкурентов компании, вместе взятых: у Barnes & Noble данный показатель за тот же год составил 5,4 млрд, а у eBay – 7,7 млрд долл.

Конечно, для Безоса это ничего не значило. Несмотря на изобилие вещей, складированных в центре «Феникс-3», он все еще видел широкие пробелы в линейке товаров, предлагаемых Amazon. «Для того чтобы стать компанией на 200 млрд долл., мы должны научиться продавать одежду и еду», – часто повторял Безос своим коллегам в этот период. Целевой показатель в 200 млрд долл. был выбран им не случайно, он соответствовал объему продаж Wal-Mart в середине текущего десятилетия. Чтобы включить в ассортимент Amazon новые потребительские товары, Безос нанял Дуга Херрингтона, работавшего ранее топ-менеджером ушедшей с рынка компании Webvan, занимавшейся бизнесом по доставке еды в период бума доткомов. После двух лет разработок группа Херрингтона начала тестирование сервиса под названием Amazon Fresh, в рамках которого оказывались услуги по доставке продуктов в родном для Amazon городе Сиэтле.

Одновременно с Херрингтоном Безос нанял ветерана бизнеса по продаже одежды Стивена Голдсмита и приобрел интернет-магазин предметов роскоши Shopbop, чтобы облегчить для Amazon процесс освоения всех тонкостей новой для нее сферы деятельности. Наладить продажу одежды на сайте компании Голдсмиту должен был помочь Расс Грандинетти.

В разгар очередной экспансии Amazon в новую товарную категорию Безос, казалось, пытался изменить присущий ему стиль управления и старался удерживаться от заведомо разгромных оценок в адрес своих сотрудников. Поговаривали, что он нанял консультанта по развитию лидерских качеств, однако личность этого советника хранилась в строжайшем секрете. «Было заметно, что Безос прислушивается к тому, что ему говорят, и принимает вас всерьез», – рассказала Диана Лай, в то время директор по инфраструктурной автоматизации. В ходе одного из запомнившихся ей совещаний Безос начал отчитывать Лай и ее коллег в своей обычной манере, говоря им, что они глупы и что должны вернуться через неделю, когда поймут, что делают. Затем он двинулся по кабинету – но вдруг застыл на полушаге, как будто что-то пришло ему в голову, а затем развернулся и добавил: «Но все потрудились отлично».

Команда руководителей работала в этот период более мирно и слаженно. Близкое знакомство друг с другом вызвало доверие и, видимо, подавило раздражительность среди топ-менеджеров Amazon. На протяжении большей части этого десятилетия с Безосом работали такие руководители, как Джефф Уилки, Джефф Блэкберн, Диего Пьячентини, главный финансовый директор Том Шкутак и глава юридической службы компании Мишель Уилсон.

А вот один из самых любимых коллективом руководителей уже не был членом команды. На общем собрании, проводившемся в ноябре 2007 г., Джефф Безос объявил сотрудникам, что Рик Долзелл, долгое время бывший его правой рукой, уходит в отставку. Глава инженерного подразделения компании решил, что ему пора отдохнуть.

К тому моменту Долзеллу исполнилось 50 лет, он прибавил в весе и хотел проводить больше времени с семьей. После того как Безос сделал это заявление, двое мужчин не сдержали эмоций и обнялись прямо на сцене. В последний день пребывания Долзелла на работе коллеги устроили ему скромную прощальную вечеринку в баре, расположенном в районе Саут-Лейк-Юнион.

Четыре месяца спустя наслаждавшийся долгожданной пенсией Долзелл решил посетить свою дочь, которая училась в колледже в Орегоне. Его жена арендовала частный самолет для себя, мужа и его родителей. К их удивлению, в назначенный день водитель повез их не в обычный аэропорт, а к частному аэродрому. Долзелл понял, что происходит что-то неладное, в тот момент, когда автомобиль подъехал к хорошо знакомому ему ангару. Поднявшись на борт самолета, он обнаружил, что салон заполнен его друзьями и коллегами, которые во главе с Джеффом Безосом начали кричать: «Сюрприз!» Оказалось, что все они летят на Гавайи для проведения банкета в честь Долзелла и в знак признательности за все, что он сделал для компании за прошедшие годы. Это напоминало прощальный банкет, который Безос устроил девять лет назад для Шела Кафана. Безос и Маккензи пригласили для участия в мероприятии Энди Яссая с супругой, бывшего коллегу Брюса Джонса, кучу друзей семьи Долзелл, а также его армейских приятелей.

Все они расположились в бунгало на пляже Кона. Официанты являлись туда по вызову, а повар, готовивший суши, начинал свою работу ежедневно в 16 часов. Каждый обед сопровождался продолжительными тостами, а в один из дней компания отправилась на воздушную экскурсию в национальный парк вулканов, арендовав ради этой цели не вертолет, а самолет. Как высказался Брюс Джонс: «Джефф вообще не вертолетный парень».

Безос доводил своих подчиненных до изнеможения, не заботясь об обеспечении им комфортных рабочих условий и расставаясь со многими ключевыми фигурами без видимого сожаления. Но при этом он был способен и на неожиданно добрые проявления глубокой признательности. Долзелл героически трудился на благо компании в течение десятилетия, оберегая ее в те мрачные дни, когда инфраструктура пребывала в полном беспорядке, а Google пыталась переманить к себе каждого инженера Amazon.

В течение следующих нескольких лет Долзелл наблюдал за Amazon со стороны, поражаясь тому, как Безос превращался в одного из наиболее уважаемых руководителей корпораций в мире. «Джефф умеет делать некоторые вещи лучше, чем кто-либо из тех, с кем мне приходилось работать, – говорил Долзелл. – Он чрезвычайно справедлив. Многие люди болтают о справедливости, но при этом сами далеко не всегда руководствуются ею при принятии своих решений. Второе, что отличает его от других, – нестандартность мышления. Удивительно, но единственное, что его ограничивает, – это законы физики. Их он не может изменить. Все остальное, по его мнению, открыто для обсуждения».

На фоне роста продаж и дальнейшего расширения ассортимента товаров Amazon сделала очень мало новых приобретений. Внутри компании все еще помнили уроки, извлеченные из раннего периода финансового разгула в конце 1990-х. Amazon легкомысленно потратила сотни миллионов долларов на покупку сомнительных стартапов, с которыми не знала, что делать, и в результате почти все руководители приобретенных предприятий покинули компанию. Политика сокращения расходов однозначно сделала Amazon более скупой на проведение слияний и поглощений. В 2000–2008 гг. компания приобрела всего несколько фирм, среди которых были китайский интернет-магазин Joyo (куплен в 2004 г. за 75 млн долл.), издательство, специализирующееся на печати книг на заказ, – BookSurge (куплено в 2005 г. за неназванную сумму) и сайт аудиокниг Audible (куплен в 2008 г. за 300 млн долл.). Все эти приобретения были ничтожно мелкими по меркам индустрии высоких технологий. Например, в тот же период Google купила YouTube за 1,65 млрд долл. и DoubleClick за 3,1 млрд долл.

Джефф Блэкберн, отвечающий в Amazon за развитие бизнеса, сказал, что те шишки, которые Amazon набила 1990-х годах, помогли ей в «формировании культуры». Каждая крупная компания сталкивается с необходимостью принятия решения о том, стоит ли ей создавать либо покупать новые возможности. «Джефф почти всегда предпочитает создавать», – говорил Блэкберн. Безос хорошо усвоил уроки бизнес-библии «От хорошего к великому», автор которой, Джим Коллинз, наставлял компании приобретать другие фирмы, только полностью настроив собственный эффективный цикл, и исключительно для использования их в качестве ускорителя существующего маховика, а не основы для его создания {3}.

Теперь, когда Amazon наконец запустила свой маховик, настало время для новых приобретений. Для Безоса и Amazon непреодолимым искушением выглядел Zappos.com, интернет-магазин, продающий обувь и одежду, который был основан в 1999 г. тихим, но удивительно упорным бизнесменом по имени Ник Суинмерн. По всем логическим выкладкам идея Суинмерна – продавать людям обувь через интернет без возможности предварительной примерки – должна была умереть под обломками во время краха доткомов. Однако после получения отказов от десятка венчурных фирм Суинмерн наконец обратился за инвестициями к хваткому предпринимателю по имени Тони Шей, потомку тайваньских иммигрантов и опытному игроку в покер, который продал свою первую компанию LinkExchange корпорации Microsoft за 250 млн долл. акциями. Шей вместе со своим однокашником по Гарварду и бывшим главным финансовым директором LinkExchange Альфредом Лином через свою инвестиционную фирму Venture Frogs вложили в Zappos 500 тыс. долл., а позднее Шей стал генеральным директором этой компании. Попав в тиски обвального падения доткомов, он не позволил Zappos умереть, вложив в компанию 1,5 млн долл. собственных денег и распродав некоторое количество своих личных активов. Кроме того, он перенес компанию из Сан-Франциско в Лас-Вегас, чтобы сократить расходы и облегчить задачу подбора персонала для колл-центра по обслуживанию клиентов.

В 2004 г. Шей привлек инвестиции от Sequoia Capital, фирмы, которая обеспечивала финансовую поддержку LinkExchange. Ранее она несколько раз отвергала предложения Zappos, а теперь инвестировала в этот стартап в общей сложности 48 млн долл., и ее партнер Майкл Мориц вошел в состав совета директоров компании. В Лас-Вегасе Zappos наконец-то нашла свою рыночную нишу, и в умах интернет-покупателей название этой компании и ее сайт стали синонимами новаторской идеи покупки обуви онлайн.

Во многих отношениях Zappos представляла собой причудливую версию самой Amazon; эти компании были в чем-то похожими, но одновременно с тем – совершенно разными. Шей, как и Безос, развивал внутрикорпоративную культуру и часто публично говорил о своем намерении укрепить бренд Zappos в умах клиентов. Но он пошел еще дальше. Каждому новому сотруднику компании в первую неделю работы предлагалась выплата в размере 1000 долл. за увольнение. Те, кто соглашался на это предложение, в любом случае не подходили компании. В Zappos поощрялось украшение рабочих кабинетов и было принято шумно приветствовать каждого входящего в офис посетителя. Шей твердо верил, что все сотрудники, включая руководителей, должны получать компенсации ниже рыночного уровня, удовлетворяясь взамен этого приятным чувством от работы в организации с высокой внутренней культурой.

Подобно Безосу, Шей был одержим качеством обслуживания клиентов. Zappos обещала своим покупателям бесплатную доставку заказов в течение 5–7 дней, чтобы затем удивить их: в большинстве крупных городов покупки оказывались у клиентов уже через два дня. Клиенты могли бесплатно вернуть приобретенный товар в течение года после покупки, что позволяло посетителям сайта заказывать по четыре пары обуви, а затем, примерив все, возвращать три из них в магазин. Шей призывал сотрудников колл-центра компании тратить на разговор с каждым клиентом столько времени, сколько необходимо для решения всех его проблем. В свою очередь, Безос рассматривал телефонные звонки как признак наличия дефектов в системе Amazon и энергично боролся за то, чтобы уменьшить количество контактов с клиентами, приходящихся на каждую проданную единицу товара. В действительности задача найти на сайте Amazon бесплатный телефонный номер службы поддержки могла оказаться для посетителя весьма нелегкой.

Объем продаж Zappos взлетел с 8,6 млн долл. в 2001 г. до 70 млн в 2003-м и далее до 370 млн в 2005-м {4}. Шей и его соратники заметно обгоняли Amazon на рынке предметов одежды, прочно утвердив свой бренд в умах клиентов и выстроив хорошие отношения с известными производителями обуви, такими как Nike. Впервые за многие годы у Безоса возник повод полюбоваться чужим интернет-магазином, обладавшим потенциалом для расширения своего бизнеса и угрожавшим отобрать у Amazon часть клиентов.

В августе 2005-го Безос по электронной почте связался с Шеем и попросил о встрече во время своего визита в Лас-Вегас. Встреча состоялась в конференц-зале отеля DoubleTree, расположенного в нескольких кварталах от штаб-квартиры Zappos. Безос захватил с собой Джеффа Блэкберна. Шей пригласил Ника Суинмерна, Майкла Морица и Альфреда Лина, который на тот момент лишь недавно присоединился к Zappos в качестве председателя совета и главного операционного директора. Представители принимающей стороны заказали две пиццы, намекая тем самым на концепцию Безоса, использовавшуюся им в Amazon при формировании команд исполнителей. Встреча оказалась непродолжительной и скомканной. Руководители Zappos предложили Безосу возможные варианты партнерских соглашений, однако тот вежливо сказал, что он предпочел бы стать владельцем всего бизнеса. Шей категорически отверг это предложение, заявив о своем намерении строить независимую компанию. Позже руководители Amazon пришли к выводу, что согласие на сделку все же можно было бы получить, предложив за Zappos около 500 млн долл., но Безос, к тому времени ставший чрезвычайно прижимистым, был готов заплатить только часть этой суммы.

На тот момент ситуация на конкурентном рынке, вероятно, представлялась ему чем-то вроде шахматной позиции из его юности. Расположение фигур в этой конкретной игре указывало на значительное превосходство на стороне противника. По закону производители не имеют права диктовать розничные цены, но они могут выбирать, кому поставлять свою продукцию, и подходят к этому выбору очень рассудительно. Обувные бренды, такие как Nike и Merrell, видели в Amazon опасного дискаунтера, который с высокой степенью вероятности будет распродавать их новомодные модели по бросовым ценам в попытке заполучить себе новых клиентов и завладеть долей рынка. В результате известные производители неохотно соглашались снабжать Amazon своей продукцией, и выбор обуви на сайте компании был весьма скудным.

Amazon столкнулась и с другими препятствиями на пути вступления в обувной бизнес. Сайт компании не был приспособлен для продажи товаров, имеющих множество вариаций исполнения, таких как обувь, которая поставляется в шести разных цветах, 18 размерах и с разной шириной. На Amazon.com все варианты одной и той же модели обуви представлялись в виде отдельных товаров, и посетители не могли выполнять поиск сразу по нескольким параметрам, таким как цвет и размер.

Для решения проблемы Безос придумал невероятный гамбит. Он решил создать с нуля совершенно новый сайт, посвященный исключительно таким товарам, как обувь и сумки. Безос представил этот план членам правления, которые приготовились к тому, чтобы сделать еще одну дорогостоящую и непрактичную инвестицию, но в то же время возлагали большие надежды на устройства Kindle и облачные сервисы Amazon. «Сколько денег вы хотите на это потратить?» – спросил главный финансовый директор Том Шкутак на заседании совета директоров. «А сколько у вас есть?» – задал встречный вопрос Безос.

По свидетельству одного из сотрудников, принимавшего непосредственное участие в реализации этого проекта, разработка нового сайта шла на протяжении всего 2006 г. На его создание, которое велось с использованием коллекции веб-инструментов AJAX, компания потратила около 30 млн долл. Руководители хотели назвать его Javari.com, но тогдашний владелец этого доменного имени запросил за него слишком большую сумму. В декабре сайт наконец заработал по адресу Endless.com. В день открытия посетителям была предложена бесплатная однодневная доставка и бесплатный возврат. Это означало, что Amazon станет терять деньги на каждой продаже. Но появление сайта позволило оказать давление на руководство конкретной компании из Лас-Вегаса. Члены правления Zappos, увидев маневр Amazon, стиснули зубы и через неделю тоже предложили своим клиентам бесплатную однодневную доставку. Однако разница заключалась в том, что новый сайт Endless.com, в отличие от своего конкурента, практически не имел посетителей и заказов. Соответственно, потери Amazon на бесплатной доставке были невелики; для Zappos с его объемом продаж это оказался серьезный удар по прибыли.

В течение следующего года Endless.com добился лишь незначительного прогресса в качестве независимого розничного продавца. Сайт заинтересовал такие бренды, как Kenneth Cole и Nine West, своим продвинутым функционалом, в том числе более гибкой системой поиска и способом представления фотографий товаров, которые увеличивались, когда посетители наводили на них курсор мыши. При этом Amazon шел по лезвию ножа в своем стремлении усидеть на двух стульях: избежать подозрений со стороны брендов в нарушении отраслевых принципов ценообразования и одновременно использовать Endless для подрыва бизнеса Zappos. В начале 2007-го, при том что ведущие производители внимательно отслеживали любые попытки дисконтирования, Amazon добавила к своему предложению о бесплатной однодневной доставке еще и 5-долларовый бонус. Другими словами, посетитель получал 5 долл., просто покупая что-либо на сайте. Это был очередной продуманный и целенаправленный удар по Zappos. Сотрудники, которые работали над созданием Endless, говорили, что авторство идеи, конечно же, принадлежало Джеффу Безосу. Тем не менее бизнес Zappos продолжал расти. Валовой объем продаж компании в 2007 г. достиг 840 млн долл., а в 2008-м превысил отметку в 1 млрд долл. В том же году Безос узнал, что Zappos разместила свою рекламу на дне пластиковых контейнеров, которые используются в аэропортах на контрольно-пропускных пунктах. «Они нас обскакали!» – рявкнул он на совещании.

Компания Zappos тоже столкнулась с серьезной проблемой. Некоторое время назад она занялась пополнением своих торговых запасов, взяв с этой целью возобновляющийся банковский кредит в 100 млн долл. Однако финансовый кризис, который вышел на новый уровень с крахом Lehman Brothers осенью 2008 г., заморозил рынки капитала. Поскольку потребительский спрос упал, для поддержания уровня запасов компании потребовался новый кредит. При этом конкурентная борьба с Amazon весьма негативным образом отразилась на прибыли Zappos. В итоге наблюдавшийся ранее впечатляющий рост компании уменьшился до скромных 10 %. Zappos была вынуждена отказаться от бесплатной услуги по однодневной доставке, и, кроме того, Шей, скрепя сердце, сократил персонал компании на 8 %.

В своей ставшей бестселлером книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» («Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose») Шей написал, что Amazon все это время продолжала делать предложения о приобретении Zappos и что инвесторы компании были заинтересованы в ее продаже, поскольку им не терпелось получить отдачу от своих инвестиций. У Майкла Морица имелось несколько иное мнение. Когда он вкладывал свои деньги в Zappos, он хотел видеть ее независимой публичной компанией, способной одеть потребителя с ног до головы. Но у него была возможность видеть, как десятью годами ранее Amazon уничтожала другую из его портфельных инвестиций, компанию eToys, и потому он понимал, что для успешного противостояния Безосу Zappos должна иметь больше инженеров и более продвинутые средства для обслуживания клиентов. «Мы просто двигались недостаточно быстро, – говорил Мориц. – Ощущая ухудшение ситуации, мы разбазаривали имеющиеся у нас возможности. Наем сотрудников происходил слишком медленно, инженерный отдел был не слишком хорош для выполнения поставленных задач, и мы уступали Amazon в качестве программного обеспечения. Это было очень печально. Тот факт, что мы находились в Лас-Вегасе, но не желали предоставлять людям конкурентоспособную заработную плату, еще более усложнял задачу привлечения в компанию талантливых людей. Мы вступили в схватку с лидерами отрасли, у которых в колчане было много стрел, способных наполнить нашу жизнь болью. Последнее, что мы хотели бы сделать, – продаться. Это казалось унизительным».

Шей стремился продолжать борьбу за выживание, но даже ему пришлось признать, что Amazon может стать хорошим новым домом для Zappos. Одним из способствующих этому факторов он считал то, что сотрудники Zappos, жившие в Лас-Вегасе и вблизи распределительного центра компании в Кентукки, попали в эпицентр кризиса на рынке жилья. Многие видели, что стоимость их домов падает, и единственной ценностью, которой они владели, был склад Zappos. Шей видел, что продажа компании позволит предложить сотрудникам солидные деньги как раз в тот момент, когда многие отчаянно в них нуждались. С учетом всех этих факторов правление Zappos высказалось в пользу продажи своей компании Amazon; голосование было тягостным, но единодушным.

В течение следующих нескольких месяцев Альфред Лин вел подготовку к сделке совместно с Питером Кравицем, вице-президентом Amazon по корпоративному развитию. Безос и Кравиц завершили сделку в доме Шея, расположенном в элитном жилом районе в окружении полей для гольфа. Путешествие, которое началось с заказа двух пицц в ресторане Лас-Вегаса, закончилось приготовлением гамбургеров во внутреннем дворике дома Шея. Несколько недель спустя, во время своей поездки по Европе Безос записал восьмиминутное видеообращение к сотрудникам Zappos. «Когда перед нами встает выбор, ориентироваться на конкурентов или на нужды клиентов, мы всегда отдаем предпочтение клиентам, – сказал он, вновь повторяя свой давний, но актуальный в свете продолжавшегося на протяжении нескольких последних лет соперничества с Zappos „джеффизм“. – Мы обращаем внимание на то, что делают наши конкуренты, но это не является целью приложения наших основных усилий».

Некоторые из руководителей Amazon теперь пребывали в растерянности. Безос преследовал и наконец настиг свою добычу, потратив на эту охоту в течение двух лет, по оценке одного из руководителей Amazon, 150 млн долл. на таких проектах, как Endless.com, который, возможно, даже уберег компанию от гораздо бо́льших затрат в ходе ожесточенной конкурентной борьбы. Однако Шей, Лин и Мориц в своих переговорах с Amazon сражались настолько яростно, что итоговый результат справедливее было бы оценить как ничью. Цена приобретения составила около 900 млн долл., оказавшись значительно больше, чем Безос планировал потратить изначально. Члены правления Zappos мудро потребовали, чтобы Amazon выплатила эту сумму активами, а не наличными деньгами. К моменту закрытия сделки в ноябре 2009-го цена акций Amazon снова устремилась в стратосферу, и руководители Zappos, ее сотрудники и инвесторы, которые сберегли свои акции, оказались щедро вознаграждены за терпение. Amazon вынесла из кровавого сражения с Zappos несколько уроков, которые учтет в последующие годы при построении отношений с другими выскочками, появляющимися в сфере электронной коммерции.

Великая рецессия, начавшаяся в декабре 2007 г. и продолжавшаяся до июля 2009-го, стала в некотором роде подарком для Amazon. Кризис не только бросил Zappos в объятия Amazon, но и значительно подорвал продажи крупнейших мировых офлайновых розничных сетей, заставив их функционировать в режиме выживания. В отчаянной борьбе за прибыль многие из них пошли на увольнение сотрудников, сокращение ассортимента товаров и снижение общего качества клиентского обслуживания. В то же время Безос вкладывал деньги в открытие новых товарных категорий и ускорение процессов обработки и доставки заказов. Экономический кризис послужил и своего рода маскировкой, скрывавшей эволюцию Amazon от внимания конкурентов. Ретейлеры пребывали в страхе, но на этот раз их пугало не быстрое развитие Amazon, а падение мировой экономики и снижение потребительских расходов.

Жестокая рецессия привела к тому, что яркое сияние некоторых исторически сложившихся брендов розничной торговли существенно померкло. Компания Circuit City в свое время была самым крупным розничным продавцом электроники в США. На пике своего развития она имела сеть из более чем 700 магазинов с объемом продаж в 12 млрд долл. Затем в 1990-х годах волна происходящих в отрасли изменений поставила под сомнение эффективность применяемой модели продаж, основанной на комиссионных платежах. Такие компании, как Best Buy, Wal-Mart и Costco, открыли новую эпоху магазинов и крупных супермаркетов самообслуживания. Покупатели могли сами брать телевизор с магазинной полки и везти его к кассе. В свою очередь, Circuit City слишком долго не решалась отказаться от привычной ей модели продаж. Когда персональные компьютеры стали главной приманкой для покупателей в магазинах электроники, Circuit City долго не хотела включать это оборудование, продававшееся с низкой наценкой, в свою высокорентабельную линейку товаров. Кроме того, руководители компании в 1990-х годах были слишком захвачены стремлением поглотить розничную сеть CarMax и потратили более 100 млн долл. на создание системы проката видеодисков под названием DIVX, которая очень скоро приказала долго жить.

Затем появилась Amazon со своей заточенной сугубо под самообслуживание моделью продаж, и снова Circuit City оказалась не готова к необратимым изменениям. С 2001 по 2005 г. Circuit City использовала торговую платформу Amazon, но после этого компания практически никак не проявляла себя в сети интернет. Она оторвалась от потребностей клиентов и не отвечала запросам времени, на которые, по словам Рика Долзелла, так чутко реагировал Безос. Когда розничной сети Circuit City в разгар мирового кризиса потребовалась финансовая поддержка, оказалось, что найти ее на иссохшем рынке капитала невозможно. Как следствие, в 2009 г. Circuit City, компания с 60-летней историей, получившая хвалебные отзывы в одной из любимых Безосом книг, «От хорошего к великому», прекратила свою деятельность, уволив при этом 34 тыс. сотрудников {5}.

Несколько лет спустя та же незавидная участь постигла и сеть книжных магазинов Borders.

Братья Луис и Том Бордерс основали свою компанию в Энн-Арбор, штат Мичиган, в 1971 г. после разработки системы отслеживания книжных запасов и продаж. Братья уступили свой бизнес в 1992-м компании Kmart, которая сумела развернуть его в огромное предприятие. На всем протяжении 1990-х годов Borders открывала свои огромные, многоэтажные книжные магазины в торговых центрах США, Сингапура, Австралии, Великобритании и других стран, подняв объем продаж с 224,8 млн долл. в 1992-м до 3,4 млрд долл. в 2002 г.

Однако, подобно Circuit City, сеть Borders придерживалась слишком узкой операционной философии и во многих случаях не успевала реагировать на изменения в предпочтениях потребителей. Компания бросила все силы на открытие новых магазинов, увеличение продаж и борьбу с конкурирующей Barnes & Noble – как оказалось, только для того, чтобы покорно следовать в фарватере ежеквартальных ожиданий Уолл-стрит. Интернет никоим образом не вписывался в традиционную схему развития, и поэтому компания не тратила ни денег, ни времени своих наиболее талантливых руководителей на движение в этом направлении. Как и Circuit City, Borders препоручила проведение онлайновых операций Amazon, чтобы полностью сосредоточиться на своих реальных магазинах. Один из давних руководителей Borders, пожелавший остаться неназванным, рассказал, что на ранней стадии они воспринимали Amazon как просто еще один книжный каталог.

В последнее десятилетие своей жизни Borders страдала из-за роста продаж книг через интернет, затем из-за появления устройств для чтения электронных книг Kindle и, наконец, из-за сокращения потребительских расходов в результате финансового кризиса. Borders, как и Circuit City, не смогла достаточно быстро сократить свои расходы, поскольку была связана по рукам и ногам 15–20-летними договорами аренды помещений для своих магазинов. По словам генерального директора, на момент банкротства компании половина ее магазинов все еще оставались весьма прибыльными, однако компания не смогла собрать деньги, чтобы оплатить аренду там, где было невыгодно работать {6}. Падение Borders ускорилось в период экономического спада и закончилось ликвидацией компании в 2011-м, повлекшей увольнение 10 700 сотрудников {7}.

Как и некоторые другие сети магазинов, Target, второй по величине ретейлер в США, пережила спад продаж, сокращение штата в своей штаб-квартире в Миннеаполисе и закрытие одного из распределительных центров {8}. В 2001 г. Target передала на аутсорсинг в Amazon свои онлайн-операции, но взаимоотношения компаний были далеки от идеальных, поскольку их совместный проект часто давал сбои. «У нас не хватало ресурсов, чтобы построить инфраструктуру для Target, – говорил Фейсал Масуд, который занимался операциями Target в Amazon. – В первую очередь решались проблемы Amazon, и лишь затем учитывались интересы Target».

В 2006 г. Target пришла к осознанию того, что у нее нет внутренней возможности развивать собственный сайт, и, как бы странно это ни выглядело, компания продлила соглашение с Amazon еще на пять лет. После подписания документа Джефф Безос лично прибыл в Миннеаполис, чтобы встретиться с руководителями Target Робертом Ульрихом и Джеральдом Сторчем и выступить с презентацией, на которую мог попасть любой желающий сотрудник компании. Дейл Ничке, в то время один из руководителей Target.com, вспоминал, что для того, чтобы заполнить аудиторию, ему пришлось лично уговаривать сотрудников принять участие в мероприятии. «Эти ребята скоро станут конкурентами мирового класса, вы должны быть в курсе того, что они делают», – заявил он своим коллегам.

В Target понимали, что им следовало бы самим заняться обеспечением своего присутствия в интернете и избавиться от опасной зависимости от конкурента. В 2009 г. компания запоздало анонсировала отказ от услуг Amazon, который закончился разрывом отношений по истечении контракта два года спустя. Этот развод оказался для Target болезненным. Новый сайт компании был создан и работал на платформах IBM и Oracle, то и дело «зависая» в период праздничного сезона 2011 г., после которого руководитель ответственного подразделения ушел в отставку.

Но никто не потерял от восхождения Amazon больше, чем те, чья штаб-квартира располагалась в Бентонвилле, штат Арканзас. Несмотря на многолетнее отставание от Amazon в сфере электронной коммерции, Wal-Mart стойко сопротивлялась искушению передать на аутсорсинг свои онлайновые операции, однако собственный интернет-магазин компании, созданный в 1999 г. в Брисбене, к северу от Кремниевой долины, достиг весьма незначительного прогресса в условиях жесточайшей конкуренции со стороны Amazon. После рецессии Wal-Mart стала смотреть на интернет с заметно бо́льшим энтузиазмом.

В сентябре 2009 года я написал для New York Times пространную статью под названием «Сможет ли Amazon стать интернетным Wal-Mart?» {9}. Похоже, этот заголовок не прошел незамеченным в Бентонвилле. Несколько недель спустя Рауль Васкес, исполнительный директор Walmart.com, сказал в интервью Wall Street Journal: «Если кто-то и станет „интернетным Wal-Mart“, то это будет Walmart.com. Наша цель заключается в том, чтобы превратиться в крупнейший и самый посещаемый розничный интернет-магазин» {10}. В подтверждение своих слов и в качестве упреждающего удара на фронте электронной коммерции Wal-Mart снизила цены на 10 новых книг таких популярных авторов, как Стивен Кинг и Дин Кунц, до 10 долл. за экземпляр. Amazon ответила тем же через несколько часов. Затем Walmart.com снизила цены снова – до 9 долл., и Amazon сделала то же. Это было то самое ценовое давление со стороны Wal-Mart, которого всегда опасались руководители Amazon, но оно началось с большим опозданием, когда уже не могло нанести Amazon существенного вреда. Теперь компания была достаточно большой, чтобы легко пережить такие потери.

В течение следующего месяца ценовая война распространялась со скоростью лесного пожара. В нее вступила еще и Target, и все три компании снизили цены на видеодиски, игровые приставки, мобильные телефоны и даже на «игрушку для 45-летних» – маленькую печь для выпекания мини-пирогов {11}. Все три лидера розничной торговли теперь предлагали настолько большие скидки на ряд книг в твердом переплете, что Американская ассоциация книготорговцев, объединяющая независимые книжные магазины, обратилась в Министерство юстиции США с жалобой на то, что вся книжная индустрия оказалась в опасности из-за ценовой войны между гигантами отрасли {12}.

Они еще не догадывались, что над их бизнесом нависла куда более серьезная опасность.

* * *

В феврале 2009 г. Amazon арендовала зал в здании Библиотеки и музея Моргана в Нью-Йорке для презентации нового букридера. Улучшенная версия «Фионы», Kindle-2 (кодовое название – «Тьюринг», в честь замка из «Алмазного века» Нила Стивенсона) могла похвастать более тонким профилем, простым и интуитивно понятным управлением и стабильной работой по сравнению с первым устройством. Amazon сумела ликвидировать хронические проблемы производства, но до сих пор не овладела искусством запуска продукта. Во время многочисленных репетиций за день до события Безос указывал своим сотрудникам службы коммуникаций на допущенные ими просчеты, в том числе на тот факт, что на расположенном за трибуной большом экране плохо видны его слайды. «Я не знаю, то ли вы не можете соответствовать высоким стандартам, то ли просто не разбираетесь в том, что делаете», – сказал он в конце концов и тяжело вздохнул.

Если первый Kindle преобразил Amazon и предопределил цифровое будущее компании, то Kindle-2 может справедливо считаться устройством, которое произвело революцию в издательском деле и изменило способ чтения книг для людей во всем мире. С учетом узнаваемости бренда и широкой доступности новый Kindle быстро стал желанным приобретением для клиентов и наконец реализовал ви́дение Безоса о господстве электронных устройств для чтения, продаваемых по доступной цене. Поскольку Nook и iPad еще только готовились к выходу, Amazon быстро заняла 90 % американского рынка цифровых устройств для чтения {13}.

Для крупных издательских домов монополия Amazon на рынке букридеров имела ужасные последствия. За последнее десятилетие поставщики, вне зависимости от вида их товара, убедились, что Amazon не склонна ни на йоту поступаться своей рыночной властью и использует каждую имеющуюся у нее возможность для того, чтобы сэкономить деньги своих клиентов. Если компания не получала того, чего хотела, ее реакция могла быть весьма бурной. Например, с появлением Kindle-2 британский интернет-магазин Amazon прекратил продавать некоторые из наиболее популярных книг французского издательского гиганта Hachette Livre. Причиной этого стал затянувшийся ожесточенный спор по поводу условий взаимоотношений между Amazon и Hachette. Посетители интернет-магазина могли купить книги издательства Hachette только у сторонних продавцов, представленных на торговой платформе Amazon {14}.

Издателей по-прежнему беспокоило, что Amazon продает их новые релизы и бестселлеры по цене 9,99 долл. Такая ценовая политика была воплощением кошмарных снов любого производителя – по этой же причине корпорация Nike отказалась поставлять свою обувь для продажи на сайте Endless.com. Издатели видели, что Amazon устраивает распродажу сезонных продуктов (новых ожидаемых читателями книг) сразу после их выпуска. Более низкая цена, возможно, отражала снижение затрат на изготовление и распространение электронных версий книг, но она не учитывала тех расходов, которые издатели несли в связи с переходом на цифровой формат, а также оказывала негативное влияние на других розничных торговцев, особенно на независимые книжные магазины, и в конечном счете помогала Amazon сосредоточивать в своих руках контроль над рынком. Издатели видели несколько способов выхода из сложившейся ситуации. В начале осени 2009-го два издательства, HarperCollins и Hachette, пошли на эксперимент, заключавшийся в задержке выхода электронных версий новых книг на несколько месяцев, в течение которых те же книги в твердом переплете уже продавались в магазинах. Однако это не понравилось потребителям, и те принялись писать на сайте Amazon негативные отзывы.

Вскоре у издателей появилась еще одна причина для опасений за свой бизнес. В том же году Amazon представила новую программу под названием Encore, которая позволяла авторам напрямую публиковать свои новые или уже существующие книги в магазине Kindle и получать 70 % выручки от их продажи. Этот сервис был широко разрекламирован как первый шаг Amazon к изданию книг без посредников; на момент запуска сервиса им пользовались лишь никому не известные авторы, но нельзя было исключать, что когда-нибудь к такому способу публикации своих книг может прибегнуть и сам Стивен Кинг.

Аналогичные попытки, предпринимавшиеся другими розничными продавцами, волновали книгоиздателей и ранее. Так, Barnes & Noble когда-то тоже пыталась запустить собственную издательскую программу. Однако Amazon действительно обладала достаточными возможностями, чтобы полностью исключить издательские дома из процесса книготорговли: доминирующим положением на рынке электронных книг, полученным благодаря успеху Kindle, и наличием собственного издательского бизнес-подразделения под названием CreateSpace, которое могло напечатать бумажную книгу, заказанную клиентом на сайте Amazon.com. Кроме того, все видели, что Amazon налаживает отношения с авторами и их агентами, наняв с этой целью одного из бывших руководителей Random House Дэвида Наггара, который присоединился к команде Kindle. Все указывало на существование у Джеффа Безоса желания контролировать каждый сегмент издательской индустрии. «Amazon имеет отличные возможности выполнять свою программу практически в любом мыслимом масштабе, – написал в своем блоге дублинский редактор Эоин Парселл, комментируя запуск сервиса Encore. – Учитывая те выгоды, которые могут получить авторы и их агенты, Amazon со своей программой Encore способна взять под контроль всю издательскую производственную цепочку» {15}.

Издатели чувствовали, что у них на шее затягивается петля. Это ощущение, ставшее в то время предметом для широкого обсуждения, привело к возникновению постепенно усугубляющихся, драматических, затянувшихся на многие годы запутанных споров, которые вылились в тысячи страниц юридических документов и недельные показания в зале суда при рассмотрении антимонопольных исков, поданных против книгоиздателей Европейским союзом и Департаментом юстиции США.

Поводом для судебных разбирательств стало то, что в течение 2009 г. руководители шести крупнейших издательств – Penguin, Hachette, Macmillan, HarperCollins, Random House и Simon and Schuster – пытались сообща, как утверждалось в суде, решить возникшие у них общие проблемы. Они разговаривали по телефону, переписывались по электронной почте, встречались в приватных залах фешенебельных ресторанов Нью-Йорка и при этом, как позже утверждали сотрудники Департамента юстиции США, принимали соответствующие меры предосторожности, чтобы не оставлять доказательств проведения таких обсуждений, которые впоследствии могли быть истолкованы как сговор. Руководители издательств заявляли, что встречи не имели целью выработку совместных шагов против Amazon и что на них обсуждались другие деловые вопросы. Однако представители правительства США полагали, что книгоиздатели отдельно обсуждали действия компании Amazon и пагубное влияние ее ценовой политики в отношении продаж электронных книг. Издатели называли это (согласно судебным документам) «9,99-долларовой проблемой».

По мнению Министерства юстиции, руководители издательств видели единственный способ изменить сложившийся баланс сил в совместном использовании имевшихся у них рычагов влияния, опираясь на тот факт, что названные издательства поставляли 60 % всех книг, выставленных на сайте Amazon. Судебные документы показывают, что издатели просчитывали различные варианты противодействия, включая запуск совместного предприятия по производству электронных книг. И тут, осенью 2009 г., на поле конкурентной битвы появился «белый рыцарь» в образе страдающего раком создателя и руководителя Apple Стива Джобса.

У Джобса были свои причины для вступления в борьбу с Amazon. Он знал не понаслышке, что Amazon может использовать свое господство на рынке электронных книг для прорыва в других категориях цифровых носителей – Джобс сам использовал монополию iTunes в мире цифровой музыки, чтобы расширить свой бизнес за счет подкастов, телешоу и фильмов. В тот момент, когда Apple решила встать на сторону издателей, Джобс готовился выпустить на рынок свое последнее творение – iPad. Для нового, любовно созданного им устройства Джобс хотел обеспечить доступ ко всем существующим видам медиаресурсов – включая книги.

Осенью руководители издательств начали переговоры с Эдди Кью, начальником подразделения, занимавшегося iTunes, и Китом Морером (который по иронии судьбы раньше работал в Amazon). Итоговые договоренности позволяли издателям решить «9,99-долларовую проблему» и несколько ослабить давление, которое испытывали традиционные книжные магазины, а Apple они открывали выход на рынок устройств для чтения электронных книг без необходимости подстраиваться под демпинговые цены Amazon на бестселлеры и новые релизы. Модель рынка подразумевала, что сами издатели официально становились розничными продавцами своих книг и, соответственно, могли задавать собственные цены, как правило, в более приемлемом (для них) диапазоне 13–15 долл. При этом Apple выступала бы в качестве брокера и получала 30 %-ную комиссию, то есть точно такую же, как в случае с мобильными приложениями для iPhone. В рамках этого перехода к так называемой агентской модели продаж Apple получала гарантии, что другие ретейлеры не будут сбивать цены на электронные книги. Согласно выводам Департамента юстиции, это означало, что издатели должны были заставить Amazon тоже принять новую модель. В электронных сообщениях и в разговоре со своим биографом Уолтером Айзексоном Джобс с гордостью называл это «приемом айкидо».

Руководители издательств говорили, что все они несли убытки из-за доминирующего положения Amazon, а также из-за известной жестокости ее корпоративного характера и потому решили перейти к агентской модели. Это не было безболезненным выбором. Пожервовав 30 % комиссионных, издатели фактически стали бы получать меньше денег в расчете на 1 электронную книгу, чем если бы они придерживались традиционной оптовой модели, по условиям которой они, как правило, получали половину от прейскурантной цены. «Хотя агентская модель выглядела более дорогостоящей в краткосрочной перспективе, ее стратегические преимущества были настолько убедительными, что все мы чувствовали – не сговариваясь, – что это правильный путь», – сказал мне руководитель одного из издательств.

Сомнения возникли у единственного участника: Маркус Дойл, исполнительный директор Random House, опасался, что агентская модель ценообразования окажется экономически невыгодной, и поэтому он решил сохранить статус-кво. Издательство Random House, одно среди шести крупных на рынке, решило придерживаться традиционной оптовой модели, из-за чего Apple отказалась продавать книги Random House в своем недавно созданном iBookstore.

Apple представила iPad 27 января 2010 г. в Сан-Франциско. Это было одно из последних публичных выступлений Джобса, завораживающая лебединая песня выдающегося предпринимателя, которым Джефф Безос восхищался и которого рассматривал в качестве своего основного конкурента. По окончании мероприятия обозреватель Wall Street Journal Уолтер Моссберг спросил Джобса, почему он считает, что кто-то станет покупать электронные книги у компании Apple, если Amazon продает их же по более низкой цене. «Цены будут одинаковыми, – неосторожно ответил Джобс, тем самым дав антимонопольным регуляторам явный повод насторожиться и заподозрить наличие сговора. – Издатели фактически отказываются поставлять свои книги Amazon, потому что им это невыгодно» {16}.

Пока другие издатели связывались с Amazon, чтобы сообщить о новых принципах взаимодействия по телефону или электронной почте, генеральный директор Macmillan Джон Сарджент предпочел слетать в Сиэтл, чтобы лично доставить весть о переходе его компании к агентской модели ценообразования. Во время напряженной 20-минутной встречи с руководителями Kindle, включая Лауру Порко, Расса Грандинетти и Дэвида Нагара, Сарджент предложил Amazon работать по старой схеме, исходя из оптовых цен, но при условии получения электронных книг лишь через несколько месяцев после их публикации в бумажном виде. Это явно не понравилось Amazon, которая отреагировала весьма резко, отключив кнопку «Купить» для всех бумажных и электронных книг издательства Macmillan на своем сайте. Теперь посетители интернет-магазина могли приобрести бумажные книги этого издательства только у сторонних продавцов. В Kindle книги Macmillan полностью исчезли и оставались недоступными все выходные. Для тех, кто был в курсе непростой истории выстраивания взаимоотношений между Amazon и издателями (мучительных переговоров в стиле «гепард и газель» и т. п.), эта внезапная вспышка враждебности выглядела шокирующе. «Я думаю, всем показалось, что началась драка на ножах, – сказал Слоан Харрис, в то время – содиректор литературного отдела International Creative Management. – И было похоже, что дело может дойти и до применения ядерного оружия» {17}.

Через несколько дней, попав под шквал критики со стороны авторов и заказчиков, безвинно пострадавших в этой драке, Amazon смягчилась. Безос и его команда, занимавшаяся проектом Kindle, подготовили сообщение для общественности, которое было размещено на интернет-форуме Amazon: «Мы выразили свое решительное несогласие и показали серьезность наших намерений, временно прекратив продажу всех книг издательства Macmillan. Мы хотим, чтобы вы знали, что в конечном счете нам все же придется капитулировать и принять условия, предложенные Macmillan, потому что издательство обладает монопольным правом распоряжаться своими книгами. Мы возобновим их продажу пусть даже и по ценам, которые считаем неоправданно высокими для электронных изданий… Kindle для Amazon – не только бизнес, но и миссия. Мы никогда не рассчитывали на то, что будет легко!»

Как это ни парадоксально, переход на агентскую модель ценообразования сделал бизнес Kindle более выгодным, поскольку Amazon пришлось поднять цены на электронные книги, а положение компании на данном рынке продолжало оставаться близким к монопольному. Это позволило Amazon осуществить постепенное снижение цен на устройства Kindle. Менее чем через два года стоимость самого дешевого Kindle составит 79 долл.

Но Amazon не могла сидеть сложа руки или позволить другим диктовать условия. В течение следующего года компания предприняла ряд решительных действий в нескольких направлениях. Расс Грандинетти, который перестал заниматься продажами предметов одежды и был переведен в подразделение Kindle, вместе с Дэвидом Наггаром, новым сотрудником, пришедшим из Random House, провели переговоры со средними по размеру издательствами, такими как Houghton Mifflin. По свидетельствам ряда руководителей, работавших в то время в этих издательствах, они были предупреждены, что им не стоит переходить на агентскую модель ценообразования, в противном случае Amazon немедленно прекратит продажу их книг. Руководители Amazon также обратили более пристальное внимание на свой собственный издательский бизнес, который мог в ближайшие годы стать для издательских домов еще одной головной болью.

В попытке ослабить хватку Amazon на рынке электронных книг издатели и Apple сами для себя выкопали яму. Согласно судебным документам, уже на следующий день после возникновения противостояния с Macmillan Amazon направила официальные письма в Федеральную торговую комиссию и Департамент юстиции США с описанием произошедших событий и изложением своих подозрений в том, что издатели и Apple вошли в незаконный сговор с целью установления контроля над ценами электронных книг.

Многие руководители издательств полагают, что именно Amazon сыграла главную роль в провоцировании возникшего правового скандала. Но вполне возможно, что антимонопольные ведомства и не нуждались в дополнительном подталкивании. Невероятно, но даже при том, что Стив Джобс скончался осенью 2011-го, его чуть более ранние комментарии вырыли правовую яму как для Apple, так и для пяти крупнейших издательств. В биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон цитирует его слова: «Amazon оказалась в пролете… Еще до того как Apple вступила в эту игру, некоторые продавцы стали придерживать книги, предназначенные для Amazon. Так что мы сказали издателям: „Давайте перейдем на агентскую модель, когда вы будете устанавливать цену, а мы – получать наши 30 % комиссии. Да, клиентам придется платить немного больше, но ведь это то, чего вы хотите в любом случае“».

Снисходительное заявление Джобса выглядело компрометирующим. Если издатели замешаны в совместном стремлении заставить клиентов платить «немного больше», то это является весомым основанием для вмешательства антимонопольного ведомства. Министерство юстиции предъявило иск к Apple и пяти издательствам 11 апреля 2012 г., обвинив их в незаконном сговоре с целью поднятия цен на электронные книги. В конечном итоге издателям удалось выйти сухими из воды, и единственным обвиняемым осталась компания Apple, которая утверждала, что не делала ничего плохого и что ее единственной целью было расширение рынка электронных книг.

Слушания по делу против Apple начались в июне следующего года в зале суда Манхэттена и продолжались в течение 17 дней. Окружной судья Дениз Коут признала Apple виновной, придя к выводу, что компания вступила в сговор с книжными издательствами с целью устранить ценовую конкуренцию и повысить цены на электронные книги, что является нарушением первого раздела антитрестовского закона Шермана. Apple пообещала обжаловать приговор. На момент написания данной книги окончательное судебное решение еще не было вынесено.

Битва вокруг электронных книг, разыгравшаяся как в зале суда, так и на рынке, широко освещалась в прессе. Но, что бы ни говорилось в средствах массовой информации, это было интермедией к возобновлению стремительного роста Amazon, прерванного на время Великой рецессией.

С 2009 г., когда туман экономического кризиса начал рассеиваться, квартальные темпы роста Amazon постепенно вернулись к своим докризисным уровням, а в течение следующих двух лет стоимость акций компании поднялась на 236 %. Аналитики в целом признавали большой потенциал Amazon, обусловленный наличием перспективного сервиса Prime, мощной дистрибьюторской сети, обещанием скорого появления облачных сервисов и устойчивыми доходами от бизнеса компании в Азии и Европе. Отчасти из-за разразившейся ценовой войны на рынке электронных книг инвесторы начали понимать, что Kindle может захватить огромную долю книжного бизнеса и что это устройство способно сделать с книжными магазинами то, что iTunes сделал в свое время с магазинами, торговавшими музыкальными дисками. С учетом всех перечисленных факторов финансовые аналитики массово повышали рейтинги по акциям Amazon, а управляющие инвестиционными фондами добавляли бумаги компании в свои портфели. Впервые название Amazon зазвучало вместе с Google и Apple не в качестве дополнения, а на равных. Компания вышла на высокую орбиту.

 

Глава 10

Целесообразные убеждения

Эффектный выход на авансцену и усиление рыночной власти Amazon, идущей в кильватере Великой рецессии, вызвали повышенный интерес к компании со стороны общественности, но этот интерес не всегда был для нее лестным. В течение 2010–2011 гг. Amazon пришлось противостоять тем, кто критиковал компанию за отказ от взимания налога с продаж, а также за стремление наладить собственный бизнес по изданию книг (в качестве метода конкурентной борьбы с поставщиками) и за то, что выглядело как систематическое игнорирование ценовой политики основных производителей товаров. Практически за одну ночь компания, которая много лет считала себя вечным догоняющим, предстала в глазах многих людей в виде довольно высокомерного гиганта, пытающегося навязать рынку свой собственный набор правил.

Безос выработал вполне конкретную линию поведения в отношении направленной на Amazon критики. В своих выступлениях он (а также любой из «Джефф-ботов», которому дозволялось выступать от имени компании на публике) часто повторял, что Amazon готова к тому, чтобы быть непонятой, что являло собой впечатляющий образец риторического джиу-джитсу – смысл этого защитного приема сводился к тому, что оппоненты компании просто ее не понимают {1}. Кроме того, Безос отбивал нападения критиков, утверждая, что Amazon является компанией-миссионером, а не наемником. Эта дихотомия возникла с подачи теперь уже бывшего члена правления Джона Доэрра, который сформулировал данную концепцию после прочтения вышедшей в 2001 г. философской бизнес-книги своего партнера Рэнди Комисара «The Monk and the Riddle» («Монах и загадка»). Миссионеры имеют праведные цели и пытаются сделать мир лучше. Наемники же работают ради получения денег и власти и готовы переступить через любого, кто встанет на их пути. Безос не имел по этому поводу никаких сомнений. «Я бы во всякой ситуации предпочел наемнику миссионера, – любил он повторять. – Один из великих парадоксов заключается в том, что, как правило, миссионеры зарабатывают в итоге больше денег при любом раскладе» {2}.

Представители Amazon во всех спорах строго придерживались этих простых постулатов, которые они повторяли снова и снова, редко отвлекаясь на неудобные детали, связанные с агрессивной тактикой компании. Преимущество аргументов заключалось в их рациональности и в соответствии стратегическим интересам Amazon. Именно эти целесообразные убеждения в разной степени помогли компании пережить период сверхпристального внимания со стороны общественности.

В то время как рецессия во многом сыграла на руку развитию Amazon, ухудшение финансового положения муниципальных и региональных органов власти в США и Европе спровоцировало новую волну борьбы за повышение собираемости налога с продаж – уклонение от которого за счет использования правовых нюансов обеспечивало Amazon одно из ее самых главных тактических преимуществ. Это была битва с высокими ставками и с более чем двумя участвующими сторонами, ни одну из которых нельзя назвать до конца честной. Битва, где Amazon исходила из укоренившихся целесообразных убеждений, базирующихся на собственных долгосрочных интересах.

Начиная с конца 2007 г., когда губернатор Нью-Йорка Элиот Спитцер представил свои предложения о том, как можно собрать миллионы долларов за счет расширенного определения налогооблагаемой базы, Amazon столкнулась с обескураживающей перспективой потери того налогового преимущества в 5–10 %, на котором основывалось первичное решение компании о том, где именно следует проводить свои операции и размещать штаб-квартиру.

Первоначально предложение Спитцера потерпело полное фиаско. Он снял его уже на следующий день после оглашения, увидев, насколько негативно оно было встречено избирателями, которые увидели в этом попытку протолкнуть законопроект, повышающий налоговую нагрузку на физические лица {3}. Но штат Нью-Йорк все еще имел в своем бюджете дыру размером в 4,3 млрд долл., которую необходимо было так или иначе заполнять. В феврале следующего года, за месяц до того, как политическая карьера Спитцера завершилась из-за скандала, связанного с проституцией, он вновь вынес свое налоговое предложение на рассмотрение. Дэвид Патерсон, ставший его преемником, поддержал законопроект, и в апреле он был принят законодательным собранием штата.

Новый закон ловко обходил принятое в 1992 г. решение Верховного суда, согласно которому уплата налога с продаж возлагалась только на торговцев, имеющих физическое присутствие – магазин или офис – в месте продажи (технически этот налог в отношении покупок, сделанных через интернет, продолжал существовать, но покупателям следовало платить его самостоятельно). Закон, принятый штатом Нью-Йорк, уточнял, что партнерский сайт, который получал комиссию за переадресацию посетителей в интернет-магазин, выступает в данном случае в роли агента розничной торговли, и, таким образом, ретейлер формально имеет свое присутствие в том штате, где располагается его партнер. В результате получалось, что если фанатский сайт бейсбольного клуба New York Yankees зарабатывает деньги каждый раз, когда кто-то из посетителей нажимает на размещенную там ссылку, чтобы купить в интернет-магазине Amazon мемуары бывшего менеджера клуба Джо Торре, то официально расположенная в Сиэтле Amazon считается имеющей присутствие в Нью-Йорке и, соответственно, обязана взимать налог с продаж со стоимости всех заказов, поступающих из данного штата.

Компания Безоса отнеслась к этим изменениям со всей серьезностью. Закон штата Нью-Йорк вступал в силу летом 2008-го, и Amazon совместно с Overstock.com, еще одним онлайновым ретейлером, попыталась опротестовать его в суде штата – но проиграла. В рамках публичной полемики компания пожаловалась на то, что процедура взимания налога в привязке к особенностям правовой базы каждого штата была бы весьма сложной и непрактичной. «В настоящее время в стране насчитывается около 760 различных нормативных актов, определяющих особенности взимания данного налога в отношении различных товаров, включая вещи, предназначенные для борьбы со снежными заносами и комарами», – сказал вице-президент Amazon Пол Майзенер, который представлял интересы компании в этом налоговом сражении.

На протяжении нескольких лет Amazon удавалось избегать применения налога с продаж с помощью различных юридических уловок. В тех штатах, где компания имела центры обработки и выполнения заказов или другие офисы, такие как Lab126, она обходила юридическое определение того, что представляет собой физическое присутствие, классифицируя свои объекты как находящиеся в полной собственности дочерние компании, не приносящие никакого дохода. Например, центр обработки и выполнения заказов в Фернли, штат Невада, был зарегистрирован под собственным наименованием Amazon.com.nvdc, Inc. Все эти защитные меры вряд ли устояли бы, попав под пристальное внимание контролирующих органов, но Amazon при открытии своих объектов всегда проводила предварительные переговоры с властями каждого штата, заручаясь гарантиями невмешательства в обмен на создание новых рабочих мест и вклад в экономику штатов. Безос рассматривал имеющуюся у его компании возможность не взимать налог с продаж как огромное стратегическое преимущество и в силу этого со всей либертарианской серьезностью отнесся к тому, что он назвал битвой за принцип. «Мы на самом деле не пользуемся никакими услугами, которые власти штатов предоставляют на своем региональном уровне, поэтому не считаем справедливым то, что нас обязывают выступать в роли их налогового агента», – сказал он, выступая на собрании акционеров в 2008 г.

Безос также полагал, что освобождение от сбора налога с продаж было неоспоримым преимуществом для клиентов компании, перспектива потери которого вызвала его апоплексическую реакцию на повышение цен. У Безоса были все основания для беспокойства по поводу последствий взимания налога. По свидетельству человека, хорошо знакомого с финансовыми документами компании, после того как штат Нью-Йорк принял свой закон, результатом которого стало добавление суммы налога к цене приобретаемых через интернет товаров, уже в следующем квартале продажи Amazon в этом штате упали на 10 %.

Инициатива властей Нью-Йорка распространялась со скоростью эпидемии гриппа. Так же страдающие от бюджетного дефицита штаты Иллинойс, Северная Каролина, Гавайи, Род-Айленд и Техас решили пойти по тому же пути, объявив, что партнерские сайты и интернет-магазины являются звеньями одной цепи. В ответ Amazon решила продемонстрировать упрямство и последовательно разорвала отношения со своими партнерами в каждом из штатов, изменивших практику взимания налога с продаж. Во многих случаях в роли таких партнеров выступали сайты блогеров и предпринимателей, которые нуждались в получении партнерской комиссии, и эти люди были возмущены, почувствовав себя заложниками борьбы между испытывающими финансовый голод властями штата, с одной стороны, и воинственным желанием онлайн-гиганта отстоять свою налоговую лазейку – с другой.

Партнерские сайты оказались не единственными жертвами этого околоналогового сражения. Вадим Цыпин был инженером Amazon, который часто работал на компанию удаленно из своего дома, находящегося в канадском городе Квебеке. В конце 2007-го, примерно в то же время, когда Элиот Спитцер выступил со своим налоговым предложением и юристы Amazon стали проявлять по этому поводу всё большую тревогу, руководитель Цыпина показал ему официальный документ компании, в котором указывалось, что Amazon не имеет сотрудников, работающих в Канаде. Начальник якобы сказал Цыпину, что компания вынуждена скрывать факт его удаленной работы из своего дома и что, согласно судебным документам, «у Amazon могут быть многомиллионные проблемы. Если у нас там найдется хотя бы один такой сотрудник, это окажется серьезным нарушением американского и канадского законодательства».

Цыпин не стал вносить изменения в свои старые табели учета рабочего времени, полагая, что такой подлог может быть выявлен во время проверки. Он утверждал, что тогда руководители стали принуждать его к увольнению, а это, в свою очередь, привело к развитию у него заболевания (постоянных головных болей и частых приступов, близких к потере сознания), из-за чего Цыпину пришлось взять отпуск по болезни. В 2010 г. он подал на Amazon судебный иск, обвинив ее в незаконном увольнении, нарушении трудового контракта, доставлении эмоциональных переживаний и допущенной халатности при приеме на работу. Судья согласился, что состояние здоровья Цыпина было связано с его работой, но сказал, что его претензии недостаточно серьезны, чтобы призвать компанию виновной.

Такие крупные корпорации, как Amazon, часто обвиняются в незаконных увольнениях. Но дело Вадима Цыпина было необычным, поскольку оно, во-первых, возникло на почве тревоги Amazon по поводу необходимости взимания налога с продаж, а во-вторых, явило публике огромное количество внутренних документов компании, показывающих, на какие ухищрения она шла, чтобы избежать обязательств по взиманию данного налога. Десятки страниц сводов внутренних правил, блок-схем и карт были представлены в рамках рассмотрения данного дела в окружном суде Сиэтла. Собранные вместе, эти документы составили увлекательную картину того, насколько отчаянно компания пыталась приспособиться к быстро меняющемуся налоговому климату.

Изложенные в документах корпоративные правила выглядели довольно сюрреалистично. Сотрудники Amazon должны были получать предварительное одобрение руководства для участия в выставках и избегать присутствия на любых мероприятиях, которые могли бы содействовать продаже каких-либо товаров на сайте Amazon. Они не имели права вести блоги или общаться с прессой, не получив на то специального разрешения. Находясь в поездках, они должны были избегать аренды любого имущества. Кроме того, сотрудники не имели права размещать заказы на сайте Amazon с корпоративных компьютеров, а подписывать контракты с другими компаниями, например с поставщиками, предлагавшими свои товары для продажи на сайте, позволялось только в Сиэтле.

Представление внутренней структуры компании имело еще более важное значение. Находящиеся в деловых поездках сотрудники североамериканского подразделения Amazon должны были говорить, что они работают в компании под названием Amazon Services, а не в Amazon.com, и иметь соответствующие визитные карточки. Согласно одному из документов, при возникновении у журналистов вопросов в отношении участия сотрудников Amazon в выставочном мероприятии они должны были отвечать следующим образом: «Я работаю в компании Amazon Services, которая является оператором сайта www.amazon.com и поставщиком решений и сервисов для электронной коммерции. Я нахожусь здесь с целью сбора информации о последних событиях и тенденциях в отрасли».

Широкое распространение среди сотрудников штаб-квартиры компании в Сиэтле имела раскрашенная в разные цвета карта страны. Так, поездки в «зеленые» штаты (такие как Мичиган) не вызывали вопросов, тогда как для командировок в «оранжевые» штаты (к которым относилась, например, Калифорния) требовалось специальное разрешение, чтобы юридический отдел мог отслеживать совокупное количество дней, которые сотрудники Amazon провели в этом регионе. Путешествие в «красные» штаты (такие как Техас, Нью-Джерси и Массачусетс) требовало предварительного заполнения анкеты, состоящей из 17 пунктов, которая была разработана для определения, не приведет ли эта поездка к повышению уязвимости компании с точки зрения обязательств по взиманию налога с продаж (к примеру, вопрос № 16 из анкеты гласил: «Будете ли вы принимать участие в лотерее?»). После этого юристы Amazon либо вообще не давали разрешения на поездку, либо запрашивали от властей штата разъяснения по поводу правовых последствий в каждой конкретной ситуации.

По словам некоторых сотрудников, занимавших в то время высокие посты, споры среди руководства компании по поводу правомерности применения столь жестких мер и их влияния на боевой дух подчиненных возникали нечасто. Это просто рассматривалось как способ сохранения значительных налоговых преимуществ, которые позволяли компании предлагать клиентам сравнительно низкие цены. «Экономические перспективы многих штатов представляются мрачными, – говорилось в одной из памяток для внутреннего использования, написанной в начале 2010-го и приобщенной к истории болезни Вадима Цыпина. – В результате власти штатов проводят более агрессивную налоговую политику, чем раньше. Недавний опыт Amazon, полученный в штатах Нью-Йорк и Техас, представляет собой своевременный и актуальный пример возросших рисков. Вот почему все вопросы, связанные с причастностью тех или иных лиц к деятельности компании, находятся в настоящее время под особым контролем» {4}.

В том же 2010 г., полностью осознав угрозу, которую начала представлять Amazon, крупнейшие ретейлеры (Wal-Mart, Target, Best Buy, Home Depot и Sears) забыли на время о своих традиционных междоусобных распрях и объединили усилия, образовав необычную коалицию {5}. Совместно, при поддержке новой организации, получившей популистское название Alliance for Main Street Fairness, в котором проглядывала едва прикрытая ирония, они начали кампанию за сохранение жизнеспособности мелких представителей традиционной розничной торговли. Организация наняла команду хорошо профинансированных лоббистов, которые запустили профессионально сделанный сайт, а также разошедшуюся по всей стране печатную и телевизионную рекламу. Руководители составивших коалицию крупных ретейлеров внимательно следили за ходом этой кампании. По словам двоих участников тех событий, Майк Дюк, генеральный директор Wal-Mart, часто запрашивал отчеты о том, как развивается ситуация вокруг налога с продаж.

Amazon яростно боролась против изменения порядка налогообложения, стараясь привлечь на свою сторону политические силы и используя в качестве кнута и пряника свой главный козырь – рабочие места. Когда законодатели штата Техас в 2011 г. приняли законопроект, который обязывал интернет-магазины, имеющие на территории штата дистрибьюторские центры, взимать налог с продаж, Amazon стала угрожать закрытием своего расположенного вблизи Далласа центра обработки и выполнения заказов, обещая уволить сотни местных рабочих и перенести объект в другой штат. Губернатор Техаса Рик Перри быстро наложил вето на законопроект. В Южной Каролине, используя те же угрозы, Amazon сумела выйти из-под действия нового закона, согласившись разослать своим клиентам электронные письма с напоминанием о том, что они должны заплатить налог с продаж самостоятельно. В Теннесси законодатели согласились отложить рассмотрение законопроекта, после того как Amazon предложила построить на территории штата три новых дистрибьюторских центра.

В этот период Безос ратовал за принятие проекта федерального закона, упрощающего процедуру взимания налога с продаж, и за распространение его на всю индустрию электронной коммерции (что было весьма маловероятно, учитывая политический тупик, в котором на тот момент оказались федеральные власти). «Если я говорю клиентам: „Мы не обязаны взимать с вас налог с продаж, в Конституции совершенно четко указано, что штаты не могут заставить собирать налог с продаж организации розничной торговли, не находящиеся на их территории, и не могут вмешиваться в торговые сделки между резидентами различных штатов, но мы все равно в добровольном порядке приняли решение взимать с вас налог“, – это не выдерживает никакой критики, – сказал мне Безос во время интервью, состоявшегося в 2011 г. – Клиенты будут вправе выразить свое возмущение таким подходом. Чтобы эта схема заработала, вы должны либо внести изменения в Конституцию, либо принять соответствующий федеральный закон».

В 2012-м борьба еще более обострилась. Amazon сдала свои позиции в Техасе, Южной Каролине, Пенсильвании и Теннесси, согласившись на условия, согласно которым компания еще на несколько лет освобождалась от сбора налога с продаж в обмен на создание новых центров обработки и выполнения заказов в каждом из этих штатов. В Калифорнии, самом населенном штате, где, по мнению Amazon, у нее были шансы предотвратить неизбежное, компания подготовилась к серьезной обороне. После того как законодательное собрание штата приняло законопроект о взимании налога с продаж, Amazon организовала кампанию за отмену закона, потратив 5,25 млн долл. на сбор подписей и рекламу на радио. Согласно прогнозам аналитиков, компании придется потратить не менее 50 млн долл., чтобы довести начатое дело до конца {6}.

Очень скоро стало очевидно, что такая борьба обернется для Amazon дорогим и сомнительным с моральной точки зрения делом. Альянс ретейлеров применил «ковровые бомбардировки», обрушив на штаты потоки своей контррекламы, авторы редакционных статей и блогеры в большинстве своем тоже поддержали традиционных ретейлеров. «Попытка Amazon уклониться от взимания налога с продаж является еще одним печальным примером недалекого мышления в отношении правил ведения бизнеса в США», – написал в своем блоге Тим О’Рейли, явно зная, как побольнее зацепить Безоса, который всегда гордился своим видением перспективы {7}. Внутри Amazon руководители все больше убеждались, что их компания на текущий момент приобрела в умах общественности образ «плохого парня». В это же время Amazon со своим устройством Kindle Fire готовилась противостоять Apple в весьма серьезном конкурентном состязании на рынке планшетов. Многие руководители указывали на то, что в такой критический момент Безос и Amazon не имеют права допустить, чтобы репутация компании оказалась запятнанной.

В результате осенью того же года Amazon полностью изменила свою линию поведения и достигла соглашения с властями штата Калифорния: компания не должна была взимать налог с продаж в течение предстоящего сезона рождественских распродаж, в обмен на это пообещав построить новые распределительные центры вблизи Сан-Франциско и Лос-Анджелеса {8}. Вскоре после этого Пол Майзенер, свидетельствуя перед комиссией Сената по коммерции, науке и транспорту, вновь заявил о том, что Amazon выступает за принятие нового федерального закона о налоге с продаж, что указывало на незаинтересованность компании в продолжении битвы с Best Buy, Target и Wal-Mart. Теперь eBay, еще одна участница налоговой войны, осталась одинока в своих попытках защитить мелких интернет-торговцев, пытающихся заработать на сайте компании продажей домашних поделок. Компания настаивала на том, что закон о налоге с продаж не должен применяться к предприятиям с численностью работников менее 50 человек или имеющим годовой объем продаж менее 10 млн долл., при том что в большинстве предложений эту планку предполагалось установить на уровне 1 млн долл. На момент написания данной книги федеральный закон о взимании налога с продаж еще не принят обеими палатами Конгресса.

Amazon теряла свое значительное преимущество, но Безос, как дальновидный шахматист, принося жертву, рассчитывал получить достойную компенсацию. Новые центры обработки и выполнения заказов должны были располагаться в непосредственной близости от крупных городов, что позволило бы доставлять уже в тот же или на следующий день продуктовые заказы, сделанные клиентами Amazon Fresh. Компания также расширила границы своего экспериментального сервиса Amazon Lockers, подразумевавшего доставку по желанию клиентов пакетов с их заказами в специальные сейфы, установленные в супермаркетах, аптеках и других местах.

Когда эпоха безналоговых интернет-покупок во многих штатах закончилась, из тени вышел настоящий архитектор налоговой стратегии Amazon, руководитель ее налогового департамента с численностью в 80 человек, юрист Роберт Комфорт. Выпускник Принстона, присоединившийся к Amazon в 2000 г., он на протяжении более чем 10 лет использовал все известные, а также им самим изобретенные юридические уловки, чтобы свести к минимуму налоговую нагрузку на компанию. Он был автором спорной налоговой схемы, которую Amazon применяла в Европе, проводя сделки через фирмы в Люксембурге, известном своими низкими налоговыми ставками. В 2012 г. эта схема практически рухнула под напором волны, поднявшейся в Европе против Amazon и других американских компаний, включая Google, которые пытались минимизировать свое зарубежное налоговое бремя.

Комфорт объявил о своем уходе и покинул Amazon в начале 2012-го, примерно в то же время, когда компанию настигли сборщики налогов (после своего ухода он устроился на новую работу – занял номинальную должность почетного консула Великого Герцогства Люксембург в Сиэтле).

Проиграв налоговую битву, Amazon впервые в своей истории оказалась поставлена в равные условия конкурентной борьбы со своими офлайновыми противниками.

* * *

В структуру Amazon входит секретное подразделение, чье название как будто взято из фильмов о Джеймсе Бонде: «Конкурентная разведка». Эта группа, которая с 2007 г. работает в составе финансового отдела под руководством Тима Стоуна и Джейсона Уорника, покупает большие объемы товаров у конкурентов компании, отслеживая и измеряя качество и скорость их услуг. Их миссия заключается в выявлении того, что любой из конкурентов делает лучше, чем Amazon. Затем полученные результаты представляются специальной комиссии, в которую обычно входят сам Безос, Джефф Уилки и Диего Пьячентини, что гарантирует быструю ответную реакцию на любые возникающие угрозы.

В конце 2000-х годов конкурентная разведка начала отслеживать действия соперника с труднопроизносимым названием и ярко выраженной ориентацией на женскую аудиторию. Quidsi – компания из Нью-Джерси, известная своим сайтом Diapers.com. Друзья со времен начальной школы Марк Лоур и Винит Бхарара основали свой стартап в 2005 г., чтобы помочь лишенным сна молодым родителям в совершении повторяющихся покупок предметов первой необходимости. К 2008 г. компания расширилась и стала продавать все, что обычно требуется семьям с детьми, включая влажные салфетки, детское питание, одежду и коляски.

Посещение магазинов в сопровождении орущего ребенка является для родителей вечной проблемой, но Amazon решилась начать продажу памперсов лишь через год после появления Diapers.com. Обошли своим вниманием эту категорию товаров и Walmart.com, и Target.com. Пока пыль от рухнувших доткомов еще висела над индустрией электронной коммерции, ретейлеры чувствовали, что они не должны вкладывать деньги в организацию продаж и доставку низкорентабельных продуктов, таких как гигантские пачки подгузников Huggies Snug and Dry.

Лоур и Бхарара смогли запустить свой бизнес, настроив собственную систему распространения детских товаров. Центры обработки и выполнения заказов Quidsi, спроектированные бывшим операционным менеджером компании Boeing Скоттом Хилтоном, использовали программное обеспечение, способное подбирать под каждый заказ наиболее оптимальный из возможных вариантов упаковки (из 23 различных размеров), сводя к минимуму лишний вес и тем самым уменьшая стоимость доставки (Amazon, которая имела дело с гораздо бо́льшим ассортиментом товаров, не могла использовать подобную технологию). Quidsi строила свои склады вблизи крупных населенных пунктов, что позволяло снизить затраты и обеспечивало компании возможность обещать своим клиентам бесплатную однодневную доставку, покрывающую две трети страны. Учредители Quidsi очень внимательно изучили опыт Amazon и боготворили Джеффа Безоса, называя его в частных беседах не иначе как «сенсей» {9}.

Молодые мамы с восторгом отнеслись к идее почти волшебного появления подгузников на пороге их дома и с энтузиазмом рассказывали своим друзьям и знакомым о Diapers.com. Сразу несколько венчурных фирм, включая Accel Partners, которая также финансировала Facebook, по достоинству оценили способности Лоура и Бхарары, нашедших прореху в броне Amazon, и вложили в их компанию 50 млн долл. Примерно в это же время компания привлекла к себе внимание Джеффа Безоса с его командой бизнес-развития, а также их конкурентов из Wal-Mart.

Руководители и официальные представители Amazon, Quidsi и Wal-Mart все как один отказались раскрыть детали последовавшей далее потасовки. Джефф Блэкберн, главный в Amazon по слияниям и поглощениям, сказал, что Quidsi была похожа на Zappos в своем упорном желании строить независимую компанию, используя очень гибкую модель франчайзинга. Он также заявил, что начавшаяся с того момента активность Amazon на рынке подгузников оказалась следствием ранее разработанных планов и не имела своей исключительной целью составить конкуренцию Quidsi.

Описание дальнейшего хода событий составлено на основе воспоминаний сотрудников всех трех названных компаний. Они высказывались на условиях соблюдения анонимности, опасаясь последствий, которые могло бы повлечь их публичное выступление, с учетом строгих правил и документов о неразглашении, принятых как в Amazon, так и в Wal-Mart.

В 2009-м Блэкберн зловеще намекнул соучредителям Quidsi, что Amazon планирует вложить деньги в запуск собственного бизнеса по продаже детских товаров, и, соответственно, Quidsi стоит всерьез задуматься о продаже своей компании гиганту электронной коммерции. Лоур и Бхарара ответили, что они хотели бы продолжать развиваться независимо. Блэкберн попросил их позвонить ему, как только соучредители изменят свое мнение.

Вскоре после этого в Quidsi заметили, что Amazon установила скидки вплоть до 30 % на подгузники и другие товары для детей. В качестве эксперимента руководители Quidsi попробовали варьировать собственные цены, чтобы понаблюдать, как на это отреагирует сайт Amazon. Оказалось, что знаменитые роботы Amazon, осуществляющие мониторинг цен конкурентов, держат Diapers.com на своем лазерном прицеле.

Quidsi неплохо справилась с ценовыми атаками Amazon, по крайней мере, на первый взгляд. Компания не стала пытаться снизить цены вслед за Amazon, вместо этого направив усилия на капитализацию своего бренда, и продолжила пожинать плоды от распространения позитивных отзывов через «сарафанное радио». Кроме того, опираясь на лояльность клиентов и имеющийся опыт по обработке и выполнению заказов, компания запустила два новых сайта, Soap.com, где предлагались товары для дома, и BeautyBar.com с косметикой. Тем не менее через некоторое время усиливающаяся конкуренция привела к финансовым потерям. Объем годовых продаж Quidsi вырос с нуля до 300 млн долл. в течение нескольких лет, однако с выходом Amazon на рынок детских товаров темп роста начал замедляться. Инвесторы уже неохотно предоставляли Quidsi дополнительный капитал, при этом компания еще не была вполне зрелой для проведения публичного размещения своих акций. Впервые Лоуру и Бхараре пришлось всерьез задуматься о продаже бизнеса.

Примерно в то же время Wal-Mart искала способы наверстать потери, понесенные из-за действий Amazon, поэтому руководство ретейлера вовсю наседало на свое онлайн-подразделение. Заместитель председателя Wal-Mart Эдуардо Кастро-Райт, приняв на себя руководство Walmart.com, первым делом позвонил Марку Лоуру, чтобы инициировать переговоры о приобретении Diapers.com. Лоур ответил, что Quidsi рассматривают возможность, как Zappos, получить 900 млн долл.: в эту сумму вошли бонусы, распределенные по будущим годам в привязке к достижению конкретных показателей деятельности компании. Wal-Mart, ответив на это принципиальным согласием, тем не менее подошла к подготовке сделки с должной осмотрительностью. Майк Дюк, генеральный директор Wal-Mart, даже посетил центр обработки и выполнения заказов Diapers.com в Нью-Джерси. Однако последовавшее затем из Бентонвилля официальное предложение содержало в себе цену, которая была намного ниже запрошенной.

Тогда Лоур снял трубку и позвонил в Amazon. 14 сентября 2010 г. Лоур и Бхарара отправились в Сиэтл, чтобы предложить Джеффу Безосу приобрести Quidsi. В то самое время, когда проводилась утренняя встреча руководителей Quidsi с Безосом, Amazon разослала пресс-релиз о запуске нового сервиса под названием Amazon Mom. Эта услуга должна была понравиться молодым родителям: они могли получить бесплатную годовую подписку на сервис двухдневной доставки Prime (которая обычно стоит 79 долл.), а также множество других льгот, включая дополнительную 30 %-ную скидку на и без того уже уцененные подгузники, в том случае, если соглашались подписаться на программу их регулярной ежемесячной поставки. Сотрудники Quidsi из Нью-Джерси отчаянно пытались связаться со своими учредителями, чтобы рассказать им о реакции клиентов на появление Amazon Mom. Неудивительно, что все их попытки дозвониться не увенчались успехом. В это время основатели компании в беспечном неведении продолжали вести переговоры в офисах Amazon.

Для Quidsi пришло время серьезных испытаний. В том же месяце Diapers.com установила цену на упаковку памперсов в размере 45 долл.; Amazon оценила тот же товар в 39 долл., а клиенты Amazon Mom с учетом подписки на регулярную доставку могли получить те же памперсы менее чем за 30 долл. {10}. В какой-то момент руководители Quidsi, вооружившись своими знаниями об оптовых ценах производителя (компании Procter and Gamble), подсчитали, что потери Amazon за три месяца торговли одними только подгузниками по демпинговым ценам могли составить около 100 млн долл.

В то же время Безос пытался найти баланс между затратами на реализацию долгосрочной программы по привлечению клиентов и оптимизацией расходной части бюджета компании. Он ограничил вице-президента по развитию бизнеса Питера Кравеца определенной суммой, которую можно было потратить на покупку Quidsi, но предупредил, что Amazon ни при каких обстоятельствах не должна уступить эту сделку Wal-Mart.

По результатам встречи Безоса с Лоуром и Бхарарой Amazon был предоставлен эксклюзивный трехнедельный период для изучения финансовых показателей Quidsi и формирования конкретного ценового предложения. В конце данного периода Кравец заявил, что Amazon готова дать за Quidsi 540 млн долл., добавив, что это «цена с натяжкой». Зная, что компания Wal-Mart пока не готова предложить больше, он дал основателям Quidsi 48 часов на раздумья и намекнул, что в случае отказа Amazon продолжит ценовое давление на рынке детских товаров.

В этой борьбе за Quidsi Wal-Mart должна была иметь естественное преимущество. Джим Брейер, управляющий партнер фирмы Accel, одного из венчурных покровителей Quidsi, одновременно являлся и членом совета директоров Wal-Mart. Но теперь Wal-Mart была застигнута врасплох. К тому времени, когда Wal-Mart подняла цену своего предложения до 600 млн долл., владельцы Quidsi уже дали предварительное согласие на условия Amazon. Майк Дюк звонил и оставлял сообщения для нескольких членов правления Quidsi, умоляя их не заключать сделку с Amazon. Эти сообщения затем расшифровали и отправили в Сиэтл, поскольку одним из выдвинутых со стороны Amazon предварительных условий было обязательное раскрытие информации о любых других поступающих в Quidsi предложениях о покупке.

Когда руководители Amazon узнали о предложении Wal-Mart, они еще больше усилили свое давление, угрожая основателям Quidsi тем, что беспощадный, когда дело касается конкурентной борьбы, «сенсей» обрушит цену на детские пеленки вообще до нуля, если сделка уйдет к Wal-Mart. Правление Quidsi собралось на совещание, чтобы обсудить предложение Amazon и возможность не отвечать на него согласием с целью возобновления переговоров с Wal-Mart. Но угрозы Безоса обрушить цены на пеленки, сделанные в стиле Хрущева, в свое время угрожавшего США развязать ядерную войну, заставили руководство Quidsi заволноваться по поводу того, что произойдет с их компанией, если в процессе оформления сделки с Wal-Mart что-то пойдет не так. Этот страх стал главной причиной того, что члены правления Quidsi решили остановиться на варианте с Amazon. В итоге сделка была анонсирована 8 ноября 2010 г.

Убыточный сервис Amazon Mom явно был запущен лишь для того, чтобы помочь загнать Diapers.com в тупик и вынудить эту компанию согласиться на сделку. Если у кого-то в то время и оставались какие-то сомнения по данному вопросу, то они быстро развеялись.

Уже через месяц после объявления о приобретении Quidsi программа подписки на Amazon Mom была закрыта для вступления новых членов. Впрочем, спустя несколько недель, после того как сделкой Amazon заинтересовалась Федеральная торговая комиссия, компания пошла на попятную и вновь запустила свою программу, но уже с гораздо меньшими скидками.

Федеральная торговая комиссия в течение 4,5 месяцев весьма тщательно изучала детали сделки по приобретению Quidsi, что выходило за рамки обычных сроков, и даже инициировала вторую фазу рассмотрения, которая подразумевает представление компаниями более подробной информации о совершенной сделке. По словам чиновника, знакомого с выводами комиссии, эта сделка вызвала у контролирующего органа множество вопросов. Ожесточенная конкуренция и последующее слияние привели к исчезновению крупного игрока на рынке детских товаров. Тем не менее в конечном счете сделка была одобрена, отчасти потому, что она не привела к образованию монополии. На рынке все еще присутствовали многие другие компании, такие как Costco и Target, которые продавали подгузники как традиционным способом, так и через интернет.

Безос снова выиграл, нейтрализовав зарождающегося конкурента и пополнив ассортимент своего «магазина всего» новой товарной категорией. Как и в случае с Zappos, компании Quidsi было разрешено торговать независимо от Amazon (из Нью-Джерси), и вскоре она запустила новые сайты: с товарами для домашних животных – Wag.com, и с игрушками – Yoyo.com. Wal-Mart упустила шанс привлечь на свою сторону талантливую команду предпринимателей, которые теперь шли рука об руку с Amazon, захватившей одну из ключевых товарных категорий. Посвященные наблюдатели вновь были вынуждены стоять с разинутыми ртами, удивляясь тому, насколько безжалостно Безос подвел к краю обрыва очередную жертву своей охоты. Один из тех, кто имел возможность наблюдать за происходящим собственными глазами, высказался по этому поводу следующим образом: «Они абсолютно готовы, рыская по округе с факелами в руках, находить любые возможности стать победителями».

* * *

География Amazon не ограничивается Нью-Джерси, Лас-Вегасом и вообще территорией США. Промышленный германский город Золинген, расположенный на полпути между Дюссельдорфом и Кельном, славится производством высококачественных бритв и ножей. Кузнечные ремёсла развивались здесь на протяжении двух тысячелетий, и сегодня этот город по праву считается европейским центром производства ножей и домом для таких известных брендов, как Wüsthof – фирма с двухсотлетней историей, владельцами которой являлись семь поколений одной семьи. В 1960 г. Вольфганг Вюстхоф завез высококачественную продукцию своей фирмы в Северную Америку, где стал ездить на автобусе из города в город с полным чемоданом ножей. 40 лет спустя бразды правления фирмой перешли в руки его внучатого племянника Гарольда Вюстхофа, который начал поставлять ножи торговым сетям, таким как Williams-Sonoma и Macy’s. Затем, в начале 2000-х годов, фирма Wüsthof стала продавать свои изделия компании Amazon.com.

За 50 лет пребывания на рынке США Wüsthof зарекомендовала себя как премиум-бренд, получая частые похвалы от таких изданий, как Consumer Reports и Cook’s Illustrated. По этой причине фирма могла продавать изогнутый 20-сантиметровый поварской нож, изготовленный из высокоуглеродистой проверенной лазером стали, по цене в 125 долл., хотя другие ножи того же размера продавались в Target по 20 долл. за штуку. Поддержание своего высокого ценника имеет жизненно важное значение для фирмы, нанимающей сотни квалифицированных рабочих и конкурирующей при этом на рынке, полном некачественной продукции, которая, с точки зрения дилетанта, выглядит абсолютно так же, как и высококачественная.

Именно по этой причине пятилетнее сотрудничество Amazon с Wüsthof – как и отношения компании Безоса со многими другими брендами и производителями по всему миру – скорее напоминали кровавую поножовщину.

Производителям не разрешено диктовать розничные цены на свою продукцию. Но они вправе решать, кому из розничных продавцов будут ее поставлять, и одним из способов распоряжения этим правом является инструмент под названием МОЦ – минимальная объявляемая цена. МОЦ определяет пороговый уровень, от которого должны отталкиваться обычные магазины, такие как Wal-Mart, при указании цены в своих рекламных и прочих объявлениях. Интернет-магазины находятся в более сложной ситуации. Любая веб-страница с товаром считается объявлением, поэтому указанные там цены должны быть на уровне МОЦ или выше. В противном случае интернет-магазин рискует вызвать на себя гнев производителя, выражающийся в ограничении объема поставок или даже в полном прекращении поставки продукции.

В первые несколько лет сотрудничества компания Безоса с уважением относилась к ценовым пожеланиям немецкой фирмы. Amazon была хорошим партнером, размещала крупные заказы, увеличивала объем продаж и вовремя платила по счетам. Компания быстро вышла на первое место среди интернет-магазинов, являющихся партнерами Wüsthof, и на второе по объему продаж среди всех розничных торговцев в США после Williams-Sonoma. Затем в отношениях возникла напряженность. Как только Amazon начала использовать программное обеспечение, отслеживающее и сопоставляющее цены на аналогичные товары у разных продавцов, начались нарушения рекомендаций Wüsthof в отношении минимальной цены. Например, поварской нож с минимальной рекомендованной ценой в 125 долл. продавался на сайте Amazon за 109 долл. Wüsthof чувствовала необходимость защищать как ценность своего бренда, так и интересы мелких независимых магазинов, которые обеспечивали примерно четверть общего объема продаж, но не имели возможности делать покупателям столь значительные скидки.

В итоге в 2006 г. Wüsthof прекратила поставлять свою продукцию для продажи через Amazon. «Это было для нас болезненным решением, – говорил Рене Арнольд, финансовый директор американского представительства фирмы Wüsthof. – Оно привело к существенному падению объема продаж, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Но мы верили в то, что наш продукт и наш бренд сильнее бренда наших дистрибьюторов». В течение следующих трех лет – до 2009 г., когда Wüsthof передумала и решила еще раз попытаться установить партнерские отношения с Amazon, – ножи Wüsthof полностью отсутствовали на полках «магазина всего».

Компании, производящие продукцию, и компании, которые ее продают, конфликтовали веками, не находя согласия в вопросах ценообразования. Благодаря применению стратегии постоянно низких цен и гениальному объединению возможностей прямых продаж и продаж, осуществляемых сторонними продавцами, Amazon вывела этот исторически сложившийся конфликт на новый уровень. Как и Сэм Уолтон, Безос видит миссию своей компании в устранении неэффективно работающих звеньев из цепочки поставок и в предложении клиентам минимальных цен. Руководители Amazon видят в МОЦ и других подобных методах ценообразования отголоски старого способа ведения бизнеса, уловки, которые неэффективные компании используют для защиты своих раздутых наценок. Для того чтобы обойти подобные ограничения, Amazon придумала бесчисленное количество способов, включая сокрытие цены. В некоторых случаях, когда Amazon явно нарушала МОЦ производителя, она просто не указывала цену на странице товара. Клиент мог увидеть предлагаемую низкую цену лишь только после того, как помещал товар в свою корзину.

Этот некрасивый прием стал отражением извечного желания Amazon иметь самые низкие цены на все товары и способности компании с помощью своих алгоритмов ценообразования быстро реагировать на снижение цены другими крупными ретейлерами. «Мы знаем, что наша структура расходов, позволяющая успешно конкурировать на рынке и предлагать самые низкие цены, соответствует наилучшим интересам заказчика. В этом и состоит наша цель», – говорил Джефф Уилки. Он признавал, что не все довольны таким подходом, но, по его словам, Amazon твердо придерживается своей позиции, а производители должны понимать, что такова природа самого интернета (а не причуда компании Amazon), который позволяет своим пользователям легко находить самые низкие цены.

«Даже если производители или владельцы брендов отворачиваются от Amazon, они в конечном счете изменяют свое решение, – говорил Уилки, – потому что клиенты позволяют Amazon быть крупнейшим поставщиком информации и потребительских отзывов о продаваемой продукции. Если у нас есть клиенты, готовые покупать, и возможность рассказать им о продукте, то чего же еще желать производителю?»

Британская компания Dyson, выпускающая пылесосы, являет собой один из примеров неудачного сотрудничества владельца бренда с Amazon. Продукция компании продавалась на сайте Amazon в течение многих лет, но затем ее потерявший всякое терпение основатель, сэр Джеймс Дайсон, лично посетил офис Amazon, чтобы выразить свое разочарование регулярно повторяющимися нарушениями МОЦ. «Сэр Джеймс сказал, что он доверил нам свой бренд, а мы разрушили это доверие», – сказал Керри Моррис, бывший старший менеджер Amazon по закупкам, принимавший Дайсона в тот памятный визит. Dyson прекратила поставки своих пылесосов для продажи через Amazon в 2011 г., хотя некоторые модели до сих пор продаются на сайте сторонними торговцами. За последние несколько лет такие компании, как Sony и Black and Decker, раз за разом снимали свою продукцию с продажи на сайте интернет-магазина. Apple тоже держит Amazon на коротком поводке, поставляя ей лишь ограниченное количество своих плееров, но отказывая в iPad и iPhone.

Сервис Marketplace является постоянным источником напряженности между Amazon и другими компаниями. В праздничный сезон 2012 г. 39 % всех продаж на сайте Amazon было совершено сторонними продавцами, тогда как годом ранее этот же показатель составил 36 %. Компания заявила, что сервисом Amazon Marketplace пользуются более 2 млн сторонних продавцов со всего мира и что в 2012 г. они реализовали товаров на 40 % больше, чем в 2011-м {11}. Данное направление бизнеса прибыльно для Amazon, поскольку компания получает от 6 до 15 % комиссионных с каждой торговой сделки и при этом не несет никаких затрат на приобретение и хранение данных товаров.

Некоторые из розничных торговцев, работавших через Amazon Marketplace, казалось, испытывали шок от своих взаимоотношений с компанией, особенно если их товар не был эксклюзивным. Amazon всегда внимательно следила за тем, что выставлено на Marketplace, обращая особое внимание на любые хорошо продающиеся товары, и часто сама начинала торговать тем, что пользовалось повышенным спросом. Выплачивая Amazon комиссию и указывая компании на наиболее востребованные товары, пользователи сервиса Marketplace в действительности выступали пособниками своего самого свирепого конкурента.

В 2003 г. Майкл Росс занимал пост исполнительного директора Figleaves.com, лондонского интернет-магазина белья и купальников, который продавал популярные спортивные бюстгальтеры, выпускавшиеся под британским брендом Shock Absorber. Figleaves привлекла внимание Amazon еще на заре своего существования. Анонсируя дебютный выход фирмы на рынок США (через торговую платформу Marketplace), Майкл Росс помог организовать теннисный матч между Джеффом Безосом и знаменитой спортсменкой Анной Курниковой, являвшейся лицом бренда Shock Absorber.

Фирма Figleaves продавала свои товары на торговой платформе Amazon в течение нескольких лет, но в конце 2008-го окончательно разочаровалась в таком сотрудничестве. К тому времени сайт Amazon.com предлагал широкий ассортимент бюстгальтеров и купальников торговой марки Shock Absorber, а объемы продаж самой Figleaves были очень низкими. «В мире, где потребители имеют ограниченный выбор, продавцам приходится конкурировать за хорошие точки продаж, – сказал Росс, который стал соучредителем британской консалтинговой фирмы в области электронной коммерции eCommera. – Но в условиях неограниченного выбора им приходится конкурировать за внимание потребителей. А для этого требуется нечто большее, чем просто реализовывать чужие продукты».

Даже продавцы, которые процветают, торгуя на Marketplace, склонны относиться к данному сервису настороженно. Компании GreenCupboards, торгующей экологически безвредными продуктами, приходилось содержать штат из 60 человек, несмотря на заявление основателя компании Джоша Неблетта о том, что Marketplace позволяет сократить накладные расходы до нуля. Компания была вынуждена конкурировать с другими продавцами и с самой Amazon, чтобы обеспечить наиболее низкие цены и «захватить рынок» – стать эксклюзивным онлайн-продавцом того или иного товара. Жесткая ценовая конкуренция ведет к снижению маржинальной прибыли. Поэтому, чтобы выжить в таких условиях, GreenCupboards требовалось походить на Amazon. Неблетт говорил, что его компания стала лучше в результате неустанных поисков новых востребованных покупателями продуктов, стремления к получению эксклюзивных преимуществ и сокращению издержек. «Я всегда считал это игрой, и мы выясняли, кто из нас лучше играет», – резюмировал он.

Тем не менее, согласно утверждению Уилки, даже те компании, которые прекращают использование торговой платформы Amazon, в конечном счете к ней возвращаются, поскольку их неудержимо притягивает возможность предложить свои товары 200 млн активных посетителей сайта. Сотрудники Amazon сравнили использование сторонними продавцами сервиса Marketplace с героиновой зависимостью – они получают внезапный прилив эйфории, и с увеличением продаж их затягивает все глубже, после чего стартует процесс саморазрушения, когда Amazon начинает хозяйничать на поле стороннего продавца, сбивая цены и переманивая к себе его клиентов. «Продавцы знают, что им не следует принимать героин, но они уже не могут от него отказаться, – говорил Керри Моррис, бывший менеджер по закупкам в Amazon. – Они возмущаются, жалуются и угрожают, пока наконец к ним не приходит понимание того, что единственным выходом из ситуации является полный разрыв отношений».

С германским производителем ножей, фирмой Wüsthof, рецидив случился в 2009 г., после интенсивных уговоров Amazon, которая клятвенно обещала следовать рекомендованной цене производителя. Фирма возобновила поставки своей продукции в интернет-магазин, но спустя некоторое время история повторилась; например, набор из 12 ножей для гурманов производства Wüsthof при рекомендованной минимальной цене в 199 долл. продавался на сайте Amazon за 179 долл. Рене Арнольд, финансовый директор, оказался завален жалобами от других розничных партнеров фирмы, чьи цены остались на 10 % выше. Эти владельцы мелких магазинов либо потеряли своих клиентов, ушедших в Amazon, либо были вынуждены тоже снизить цену. Рене Арнольд и его коллеги отчетливо понимали, что со дня на день все эти ретейлеры начнут требовать от Wüsthof снижения оптовой цены, что, в свою очередь, приведет к сокращению прибыли фирмы. Традиционная для германского производителя бизнес-модель в этом случае теряла всякий смысл.

Когда Рене Арнольд обратился за разъяснениями в Amazon, мерчандайзинг-менеджер по имени Кевин Бейтс пояснил, что компания просто обнаружила более низкие цены в других интернет-магазинах и у сторонних продавцов на Marketplace. На заявление Арнольда о том, что эти компании не являются официальными партнерами по реализации изделий Wüsthof и Amazon не должна принимать во внимание установленные ими цены, Бейтс ответил, что он обязан это делать – Amazon всегда выставляет самую низкую цену.

Рене Арнольд был расстроен. Он провел анализ представленных на Marketplace предложений и нашел нескольких никому не известных сторонних продавцов, выставивших низкую цену на продукцию Wüsthof. Один из этих продавцов назывался «Отличные цены прямо сейчас – онлайн». Этот таинственный незнакомец, похоже, всегда имел достаточное количество ножей Wüsthof для продажи, при том что Арнольд понятия не имел, кем он является, а Amazon не предоставила возможности с ним связаться. «Не исключено, что он получил эти ножи незаконным способом, из незарегистрированной партии, либо они были украдены из распределительного центра, – сказал Арнольд. – Клиенты не должны сообщать реквизиты своей кредитной карты таким людям, но, поскольку он торгует на платформе Amazon, люди полагают, что он чист и не может быть мошенником». В результате Рене Арнольд пришел к выводу, что Marketplace представляет собой удобную площадку для разрушительного дисконтирования и служит прикрытием для нарушения требований производителей к МОЦ.

В 2011 г. в Wüsthof снова решили прекратить отношения с Amazon. Чтобы объяснить своему руководству, почему Wüsthof должен отказаться от одного из лучших каналов сбыта, Рене Арнольд потребовал организовать в Amazon встречу, на которую он прилетел из Германии вместе с Харольдом Вюстхофом. Этот среднего возраста мужчина с волнистыми седыми волосами и добродушный улыбкой, вполне возможно, ни разу в жизни не фотографировался без острого ножа в руках.

Встреча в офисе Amazon в Сиэтле проходила в напряженной обстановке. Дэн Джой, директор, отвечавший в Amazon за продажи товаров для кухни, привлек к переговорам Кевина Бейтса. Бейтс и Джой были искренне удивлены, узнав, что Wüsthof намерена прекратить сотрудничество, и пригрозили тем, что в таком случае компания станет приобретать ножи Wüsthof на «сером» рынке. По воспоминаниям Арнольда, они также заявили, что каждый раз, когда посетитель сайта Amazon станет запускать поиск продукции Wüsthof, ему будет демонстрироваться реклама конкурирующих фирм, таких как J. A. Henckels (еще один производитель ножей из Золингена) и Victorinox (швейцарский производитель армейских ножей).

Вюстхоф и Арнольд были шокированы таким приемом, и это лишь укрепило их в решении отказаться от сотрудничества с Amazon. «Кто угодно смог бы продать больше ножей Wüsthof за полцены. Для этого не нужен особый талант, – говорил Арнольд. – Но когда вы начинаете продавать свои изделия по более низкой цене, возможно, вы обеспечиваете себе рост на несколько ближайших лет, но за эти 2–3 года вы полностью уничтожите тот семейный бизнес, который создавался на протяжении двух веков. Мы должны были защитить наш бренд. В этом состояла наша главная задача. Вот почему мы расторгли соглашение».

На проходившей следующей весной в Чикаго выставке изделий для кухни Арнольд, не без удивления со своей стороны, получил поддержку от сочувствующих поставщиков, которые также конфликтовали с Amazon по поводу нарушения МОЦ и наличия таинственных сторонних продавцов с низкими ценами. Между тем Amazon привела в действие свою угрозу показывать рекламу конкурентов при поиске на ее сайте ножей Wüsthof. В середине 2012 г. предприимчивый менеджер по закупкам из Amazon каким-то чудом сумел договориться в германском офисе Wüsthof о поставке ему большой партии ножей для продажи в Дубае. Продажи продолжались около шести недель.

К концу того же года представитель Amazon вновь начал обхаживать Wüsthof, уговаривая компанию пересмотреть свое решение, но производитель ножей ответил отказом. Однако вот в чем парадокс: посетители все еще могли найти достойный выбор ножей Wüsthof на сайте Amazon, которые предлагались сторонними продавцами и даже самой Amazon.

В 2010 г. Amazon учредила дочернюю компанию под названием Warehouse Deals. Эта компания скупала отремонтированные и бывшие в употреблении товары, чтобы продавать их на Marketplace и на собственном сайте Warehousedeals.com. Цель проекта, по словам работавшего над ним руководителя, заключалась в создании крупнейшего в мире продавца подержанных и имеющих дефекты вещей. В отношении таких товаров, часто рекламируемых словами «почти как новый» – например, пакета подгузников в надорванной упаковке, – Amazon не обязана была соблюдать требование о минимальной цене.

На момент написания этой книги компания Warehouse Deals предлагает на выбор более чем 60 изделий Wüsthof со значительной скидкой. Сторонние продавцы – в основном авторизованные фирмой Wüsthof компании розничной торговли – также предлагают эти ножи на платформе Marketplace, часто с доставкой через Amazon. Таким образом, даже в случаях, когда партнеры решают разорвать отношения, используемая Amazon бизнес-стратегия гарантирует, что священные полки «магазина всего» никогда не будут пустовать.

* * *

Во времена, когда пыль от рухнувших доткомов еще не рассеялась, а Wüsthof еще счастливо продавала свои ножи на Amazon.com, в поле зрения Джеффа Безоса попала компания Netflix, которую он посчитал новым потенциально опасным соперником. В то время Amazon зарабатывала небольшие дополнительные деньги, вкладывая рекламные листовки в доставляемые клиентам упаковки с заказанными товарами. Однажды сам Безос получил упаковку, в которую был вложен флаер компании Netflix, рекламирующий сервис проката видеодисков. Он принес эту листовку на совещание и раздраженно поинтересовался у руководителей рекламного подразделения: «Ваши люди работают на компанию или разрушают ее?»

Безос был явно озабочен тем, как Netflix набирала обороты. Со своими узнаваемыми красными конвертами и программой рассылки видеодисков по почте компании удавалось наладить прочную связь с клиентами и заработать завидную репутацию на рынке видеофильмов – ключевого товара в категории медиапродукции. По словам одного из руководителей Amazon по развитию бизнеса, представители Безоса несколько раз встречались с генеральным директором Netflix Ридом Гастингсом и каждый раз по результатам этих встреч докладывали, что Гастингс абсолютно не заинтересован в продаже своей компании. Сам Гастингс говорил, что Amazon никогда не была по-настоящему заинтересована в приобретении Netflix, потому что «основные операционные ритмы» бизнеса по прокату видеодисков требовали наличия нескольких небольших центров обработки и выполнения заказов, которые отправляли диски клиентам, а затем получали их обратно, что существенно отличалось от технологии ведения розничного бизнеса Amazon. «Для них это не имело никакого смысла, поскольку не позволяло им использовать свои сильные стороны», – объяснял Гастингс.

Как и все прочие, руководители Amazon понимали, что дни бизнеса, связанного с продажей и доставкой видеофильмов на физических носителях, сочтены, но они хотели хорошо подготовиться к тому, что придет ему на смену. Поэтому Amazon открыла сервис проката видеодисков в Великобритании и Германии в попытке занять рыночную нишу видеопроката там, где еще не ступала нога Netflix. Однако местные компании тоже не сидели сложа руки, а стоимость привлечения новых клиентов на этом рынке оказалась выше, чем ожидали в Amazon.

В феврале 2008 г. Amazon вроде бы капитулировала, продав свои европейские подразделения крупному конкуренту, компании Lovefilm, примерно за 90 млн долл. наличными и 32 % акций европейской компании. Джефф Блэкберн объяснил необходимость сделки тем, что на тот момент Amazon не видела будущего для бизнес-модели видеопроката: «Мы продали им этот бизнес, поскольку нам казалось, что они его переоценивают».

Компания Lovefilm представляла собой корпоративную версию чудища Франкенштейна. Она создавалась из многочисленных клонов Netflix, которые, постепенно сливаясь друг с другом, в конечном счете взяли под свой контроль бо́льшую часть британского и германского рынка видеопроката. В результате у компании оказалось множество акционеров (в их числе несколько известных венчурных фирм), раздутый совет директоров и полный набор противоречивых точек зрения на стратегию дальнейшего развития. После сделки Amazon стала крупнейшим акционером компании, а затем еще более упрочила свои позиции, когда другой инвестор (европейская венчурная фирма Arts Alliance) продал ей свою 10 %-ную долю. Грег Грили, бывший директор по финансам, руководивший европейскими операциями Amazon, вошел в состав правления Lovefilm. По своему обыкновению Amazon наблюдала за развитием ситуации со стороны, училась и терпеливо выжидала.

К началу 2009 г. рынок видеопродукции стал неумолимо смещаться от пересылки дисков по почте в сторону потокового онлайн-вещания. Как и Netflix, компания Lovefilm планировала переход на предоставление клиентам видео по заказу. Это потребовало заключения соглашений с такими киностудиями, как Warner Brothers, и открытия доступа к каталогу видеофильмов с устройств типа Sony PlayStation-3. Однако для осуществления столь масштабного перехода компании требовался дополнительный капитал, поэтому в том же году она наняла инвестиционный банк Jefferies и стала готовиться к приходу крупных инвесторов.

Несмотря на то что свою заинтересованность во вложении средств в эту компанию выражали фонды прямых инвестиций (такие, как Silver Lake Partners), наиболее видным претендентом на Lovefilm стал поисковый гигант Google. Его руководители к лету 2009-го разработали план, предусматривающий приобретение как Lovefilm, так и Netflix с целью масштабного выхода на рынок, не связанный с основным, рекламным бизнесом компании. Найкеш Арора и Дэвид Лоуи, отвечавшие в Google за развитие бизнеса, провели в том году ряд встреч с представителями обеих названных компаний и, по свидетельствам трех посвященных в детали переговоров людей, подготовили предварительный протокол о намерениях Google приобрести Lovefilm за 200 млн фунтов стерлингов (около 300 млн долл.). Однако все эти усилия в конечном итоге пошли прахом; идея не была поддержана руководителями YouTube, важного подразделения Google, и, кроме того, у компании возникли опасения, что она может не потянуть приобретение сразу двух представителей бизнеса потокового видео.

В результате Lovefilm не получила столь необходимого ей дополнительного капитала, поэтому летом 2010-го ее руководители решили выйти на первичное публичное размещение акций, но затем Amazon решила, что она хочет купить Lovefilm, и все изменилось.

Руководители Amazon видели взрыв спроса на проигрыватели Blu-ray и игровые приставки в своем интернет-магазине электроники и, соответственно, знали о зарождающемся тренде. Собственный сервис потокового видео Amazon по запросам пользователей стал преемником технологически чрезмерно сложного сервиса загрузки видео из магазина под названием Amazon Unbox – чтобы воспользоваться им, клиенты должны были сначала целиком загружать фильмы на свои компьютеры или TiVo-приставки и лишь затем могли начать просмотр. Потоковый сервис (не требующий предварительной полной загрузки) находился на стадии тестирования, но в сфере онлайнового видео компания по-прежнему отставала от таких лидеров в этой области, как Apple и Hulu. Покупка Lovefilm позволяла Amazon создать свой плацдарм в Европе. «Они исходили как из финансовых соображений, полагая, что им удастся получить хорошую отдачу от своих инвестиций, так и из стратегических, – говорил Дхармаш Мистри, бывший партнер лондонской венчурной фирмы Balderton Capital и член правления Lovefilm. – Они хотели полностью владеть активом».

Теперь пришла очередь членов правления Lovefilm стать свидетелями все той же безжалостной тактики поглощения, с которой в свое время столкнулись основатели компаний Zappos и Quidsi. Представители Amazon указали им (и вполне справедливо) на тот факт, что Lovefilm придется где-то найти сотни миллионов долларов, чтобы приобрести контент и сдержать своих богатых конкурентов, таких как кабельный конгломерат BSkyB и готовящаяся к выходу на европейский рынок компания Netflix. Представители Amazon также утверждали, что инвестиции в Lovefilm могут иметь лишь долгосрочные перспективы и потому, сколько бы они ни прихорашивалась, им будет трудно найти деньги на консервативном европейском рынке капитала, участники которого, прежде чем приобретать акции новой компании, всегда хотят убедиться в том, что она имеет прибыль. Соответственно, лучшим вариантом для Lovefilm было бы продаться Amazon. Это вполне соответствовало духу целесообразных убеждений Безоса – приводимые его людьми аргументы были абсолютно рациональны и при этом полностью соответствовали стратегическим интересам Amazon.

В разгар дискуссии Amazon нашла технический способ предотвратить первичное размещение акций Lovefilm. Если компания собирается вывести свои акции на открытый рынок, ей необходимо внести соответствующие поправки в свои учредительные документы, и Amazon, будучи крупнейшим акционером компании, могла легко заблокировать принятие этих изменений. Она могла просто наложить вето на проведение IPO, и, по словам нескольких членов совета директоров и людей, близких к компании, Amazon дала понять, что собирается воспользоваться этим правом. Естественно, что потенциальные инвесторы, скорее всего, потеряли бы интерес к компании, действия которой не поддерживает ее крупнейший акционер.

Руководители Lovefilm провели ряд консультаций с юристами, пытаясь найти способ выбраться из сложившейся ситуации. Они также пытались заинтересовать других потенциальных покупателей, надеясь инициировать торг и таким образом поднять цену своей компании. Но из затеи ничего не вышло. Все видели, что Amazon уже готова прибрать к рукам этот актив.

Несмотря на то что Lovefilm была известной, стабильно растущей европейской компанией с раскрученным брендом, Amazon в качестве начальной цены предложила за нее всего лишь 150 млн фунтов. Тем не менее при отсутствии альтернатив руководство Lovefilm было вынуждено начать переговоры. В процессе последовавших далее продолжительных дискуссий представители Amazon внимательно рассматривали и утверждали каждое условие сделки, включая размеры компенсационных пакетов для руководителей и график выплат. При этом юристы Lovefilm были удивлены степенью несговорчивости своих коллег из Amazon. Переговоры продолжались более семи месяцев, и наконец в январе 2011 г. сделку анонсировали публично. В конечном итоге Amazon согласилась заплатить около 200 млн фунтов, или около 300 млн долл. – примерно столько же, сколько предлагала Google полутора годами ранее, то есть еще до того, как Lovefilm расширила свою абонентскую базу и каталог оцифрованных фильмов.

Теперь Amazon имела сильные позиции на европейском рынке видеофильмов, что позволило компании осуществить масштабный прорыв в гостиные местных потребителей. Через месяц после объявления о покупке Lovefilm Amazon представила сервис потокового видео для подписчиков своей программы Prime в США, которые получили возможность бесплатно смотреть фильмы и телевизионные шоу, входящие в специальный каталог. Этот каталог доступной подписчикам видеопродукции неуклонно расширялся в течение ближайших нескольких лет, по мере того как Amazon подписывала соглашения с контент-провайдерами, такими как CBS, NBC Universal, Viacom и платный телеканал Epix.

Внутри своей компании Безос оправдывал предоставление столь значительных бонусов тем, что они поддерживают и даже дополняют 79-долларовый сервис Prime, в то время когда клиенты покупают все меньше и меньше DVD с фильмами. Но на самом деле Prime Instant Video выполнял другую функцию. Amazon предоставляла своим клиентам в качестве приманки то, что Рид Гастингс и его коллеги из Netflix оценивали в 5–8 долл. в месяц. С помощью своего видеосервиса Amazon оказывала прямое давление на основного конкурента и защищала от его посягательств важную секцию своего «магазина всего». При этом компания предлагала фильмы и телепередачи в разных форматах – выполняя любой каприз клиента по нажатию кнопки.

Пожалуй, единственной вещью, более священной для Джеффа Безоса, чем обеспечение покупателям широкого выбора, было его желание предлагать им продукты и услуги по самым низким ценам. Впрочем, в беспокойном книгоиздательском мире начала 2011-го Amazon, казалось, потеряла возможность устанавливать низкие цены. В марте того года Random House, крупнейший американский книгоиздатель, а затем и другие перешли на агентскую модель ценообразования, что позволило им самим устанавливать цены на свои электронные книги и перечислять 30 % комиссионных розничным торговцам. Руководители Amazon потратили немало времени, безуспешно пытаясь уговорить своих коллег из Random House продолжать придерживаться оптовой модели. В новых условиях Безос терял одну из ключевых составляющих своей бизнес-модели.

При отсутствии явного ценового преимущества и усилении конкуренции со стороны Barnes & Noble, Apple и стартапа из Торонто, Kobo, доля Amazon на рынке электронных книг сократилась с 90 % в 2010 г. до примерно 60 % в 2012-м. «Впервые Amazon оказалась поставлена в равные условия со своими конкурентами», – говорил Джеймс Грей, бывший директор по стратегическому развитию Ingram Content Group. Руководители Amazon «грызли ногти и харкали кровью».

Кроме того, Amazon столкнулась с сопротивлением издателей, пытавшихся ввести ограничения на эксперименты компании с новыми цифровыми форматами. Например, в устройстве Kindle-2 имелась новая функция преобразования текста в речь, позволявшая читать книги вслух роботизированным мужским или женским голосом. Рой Блаунт-младший, президент Гильдии авторов, выразил протест против этой функции, написав передовицу для New York Times, в которой утверждалось, что авторы не получают деньги за аудиоправа на свои произведения {12}. Amazon пришлось отступить и позволить владельцам авторских прав устанавливать возможность применения данной функции для каждой конкретной книги; многие при этом отказались.

Издательства не хотели играть по правилам, установленным Amazon. Поэтому компания решила изобрести новые правила. Процесс начался с перепечатки и публикации бестселлеров наиболее именитых авторов, основы двухвековой книжной индустрии Нью-Йорка.

В апреле 2011 г., через месяц после того, как издательство Random House перешло на агентскую модель ценообразования, сотрудница кадровой службы Amazon разослала электронные письма нескольким ведущим редакторам нью-йоркских издательств. Она искала специалистов для нового издательства, которое будет уделять основное внимание приобретению оригинальных художественных и научно-популярных произведений – потенциальных бестселлеров. «Это издательство будет иметь большой бюджет, и его успех станет оказывать непосредственное влияние на бизнес Amazon в целом», – говорилось в письме. Когда большинство получателей этого предложения ответили вежливым отказом, вице-президент Kindle Джефф Белл решил пригласить такого человека, который мог бы возглавить данное направление работы и был бы способен набрать соответствующий поставленным задачам штат специалистов. «Да, такая мысль приходила мне в голову», – ответил на его предложение Ларри Киршбаум, литературный агент, ранее возглавлявший книгоиздательское подразделение компании Time Warner.

Киршбаум, которому к тому времени исполнилось 67 лет, был широко известен в издательской среде, где снискал не только славу, но и почти всеобщую любовь. Он обладал отточенным чутьем на перспективные книги и инстинктом выживания внутри крупных корпораций. Когда в 2000 г. Time Warner была приобретена корпорацией AOL, Киршбаум одел всех сотрудников руководимого им подразделения Warner Books в футболки с надписью «Я люблю AOL» и снял на видео, как они хором под аккомпанемент фортепиано исполняют песню Натали Коул «Незабываемый» (чуть ранее компания опубликовала автобиографию этой певицы). Киршбаум был чуть ли не первым человеком в книгоиздательском бизнесе, которому в голову пришла идея электронных книг. Он даже успел потерять на этом деньги.

Киршбаум вернулся в сильно изменившуюся технологическую сферу деятельности, которую он покинул в 2005 г., когда уволился из AOL Time Warner, чтобы начать работать в качестве литературного агента. Поскольку враждебность по отношению к Amazon стала непременным атрибутом книжного бизнеса, многие из бывших коллег сочли его предателем, перешедшим на темную сторону, о чем поспешили сообщить, иногда не стесняясь в выражениях.

«В меня было брошено несколько кирпичей, от которых мне пришлось уворачиваться, – говорил Киршбаум, – но я действительно верил в то, что мы сможем внедрять инновации таким образом, чтобы все были довольны». Он напомнил, что аналогичная негативная реакция отрасли имела место в 2003-м, когда компания Barnes & Noble приобрела издательство Sterling. В то время возникло опасение, что розничный гигант пытается монополизировать внимание читателей. «Мы все обеспокоены тем, что солнце может не взойти следующим утром, но оно всходит», – говорил Киршбаум. По поводу действий Amazon он высказался следующим образом: «Мы, конечно, хотим стать крупным игроком, но на рынке присутствуют тысячи издателей и миллионы книг. На мой взгляд, слова о том, что мы ворочаем рынком, – сильное преувеличение».

Сидящие в Сиэтле руководители Киршбаума выступали в столь же примирительной манере. «Весь наш издательский бизнес представляет собой домашнюю лабораторию, которая дает нам возможности экспериментировать в поисках новых путей соединения авторов и читателей», – сказал мне Джефф Белл в начале 2012 г., когда я брал у него интервью для передовицы Businessweek, посвященной Amazon Publishing. «Мы не ставим перед собой цели оказаться новым Random House, Simon & Schuster или HarperCollins. Я думаю, что люди, которые подозревают нас в подобном, сильно ошибаются» {13}.

Руководители Amazon настаивали на том, что книгоиздатели чрезмерно сгущают краски, видя в происходящем предвестие своей скорой гибели, и отмечали, что изменения – например, такие как появление книг в мягкой обложке и дискаунтных супермаркетов – вообще всегда были свойственны данной сфере бизнеса. Отвечая на вопросы по этой теме, руководители Amazon достигли совершенства в выражении своего рода пассивно-агрессивного недоумения, настаивая, что средства массовой информации перегнули палку и создали беспочвенный ажиотаж. При этом они иногда дополняли свои ответы такими комментариями, которые лишь усиливали опасения издателей. «В течение многих лет „айсмены“ были важной составляющей американской повседневной культуры, и они помогали людям сохранять пищу от порчи, – сказал Дональд Кац, основатель и главный исполнительный директор Audible, дочерней структуры Amazon. – Но когда были изобретены холодильники, никто не делал трагедии из дальнейшей судьбы „айсменов“ и уж точно не посвящал этой теме газетные передовицы».

Книжным издателям достаточно было услышать слова самого Джеффа Безоса, чтобы панические настроения обуяли их с новой силой. Основатель Amazon неоднократно доказывал, что испытывает мало почтения к старой гвардии «привратников», которыми служили средства массовой информации, чьи бизнес-модели были созданы в аналоговую эру и в функции которых входил предварительный просмотр контента и вынесение субъективного решения о том, какую его часть можно сделать доступной для общественности. Он указывал, что новая эпоха должна отличаться творческим изобилием, при котором каждый бы имел доступные возможности для создания контента и представления его широкой аудитории, чтобы затем рынок сам определял надлежащее экономическое вознаграждение для того или иного продукта.

«Даже хорошие „привратники“ слишком медленно реагируют на инновации, – написал Безос в своем обращении к акционерам в 2011 г. – С переходом на самообслуживание самые невероятные идеи способны получить шанс на реализацию, потому что в таком случае уже никакой эксперт-„привратник“ не сможет сказать: „Это не будет работать!“ В итоге мы видим, что многие из подобных идей все же работают и общество получает выгоды от разнообразия».

Через несколько недель после того, как обращение к акционерам было опубликовано, Безос сказал Томасу Фридману из New York Times: «Я предвижу повсеместную ликвидацию „привратников“». На тот случай, если у кого-то еще были какие-либо сомнения в природе убеждений Безоса, Фридман затем представил новый издательский миропорядок, где присутствуют только автор, который получает бо́льшую часть роялти, Amazon и читатели {14}.

«По крайней мере, это все подается в открытую», – отреагировал в то время один известный литературный агент.

Массированный ответный удар издательского мира, который активно отвергал инициативы Безоса, не заставил себя ждать. Компания Barnes & Noble и большинство независимых книжных магазинов отказались снабжать Amazon книгами, а нью-йоркские СМИ и руководители издательских домов стали открыто издеваться над первыми шагами Киршбаума и его молодой редакции. Так, град насмешек вызвало приобретение ею за 800 тыс. долл. прав на публикацию мемуаров актрисы и режиссера Пенни Маршалл, продажи которых оказались хуже ожиданий.

Между тем Amazon продолжала экспериментировать с новыми форматами электронных книг и раздвигать границы толерантности отношений между издателями и авторами. Компания представила новый формат электронных книг Kindle Single, а также новую программу подписки, позволявшую пользователям сервиса Prime, имеющим устройства Kindle, получать одну цифровую книгу в месяц, не платя ни цента. При этом Amazon включила в каталог доступных для бесплатного использования книги многих все еще продолжавших сотрудничество с нею издательств, не спросив их разрешения. Компания полагала, что, приобретя эти книги по оптовой цене, она имела полное право установить на них любую розничную цену (в том числе, как в данном случае, равную нулю). В этой запутанной ситуации Гильдия авторов назвала новую программу подписки Amazon демонстрацией грубой экономической силы. В результате компании пришлось отступить {15}.

Безос и его коллеги не придали серьезного значения тем первым неудачам, которые потерпело их нью-йоркское подразделение во главе с Киршбаумом. Они заявили, что результаты будут оцениваться в долгосрочной перспективе. Вероятно, руководители Amazon связывали успех этих своих усилий с тем будущим временем, когда электронные книги завоюют бо́льшую часть книжного рынка и такие торговые сети, как Barnes & Noble, просто не смогут существовать в нынешнем виде. Зато этому новому миру будет в полной мере соответствовать бизнес-модель Amazon, и компания сможет публиковать не только отдельные произведения новых писателей, но и книги известных авторов. Вот тогда Ларри Киршбаум вновь станет одним из самых популярных издателей в Нью-Йорке (если не единственным).

* * *

В декабре 2011-го как будто бы в поисках достойного финала для года, насыщенного дискуссиями вокруг налога с продаж, поглощений, рекомендованных минимальных цен и модели ценообразования электронных книг, Amazon запустила еще один спорный продукт – приложение для смартфонов, способное производить сравнение цен. Это приложение позволяло пользователям делать фотографии штрихкодов различных товаров в местных магазинах, сканировать их и узнавать цену тех же товаров на сайте Amazon. 10 декабря компания предложила скидку в 15 долл. тем, кто, используя это приложение, совершал покупку онлайн, а не в традиционном магазине. Несмотря на то что на некоторые категории товаров, такие как книги, данная акция не распространялась, на Amazon вновь обрушилась лавина критики.

Сенатор Олимпия Сноув назвала эту акцию примером «недобросовестной конкуренции» и атакой на традиционный бизнес, обеспечивающий наличие рабочих мест в наших общинах. Сотрудник магазина Powell’s Books из Портленда, штат Орегон, даже создал в Facebook страницу под названием Occupy Amazon. В ответ представитель Amazon отметил, что данное мобильное приложение должно было служить в первую очередь для облегчения процедуры сравнения цен крупных розничных сетей, но это не остудило пыл критиков, которые заявляли, что Amazon использует своих клиентов, заставляя их шпионить за ценами конкурентов, и подрывает бизнес традиционных торговцев. «Вначале я счел приложение Amazon для сравнения цен атрибутом корпоративного высокомерия и недоброжелательности, но в нем заключено и нечто куда более ужасное и неприемлемое», – заявил романист Ричард Руссо в написанной им в резкой манере редакционной статье для New York Times {16}.

Скандал вокруг спорного приложения затих довольно быстро. Но он оставил после себя серьезные вопросы. Будет ли Amazon по-прежнему рассматриваться как инновационная и созидающая компания, существующая для того, чтобы радовать своих клиентов, или же ее станут воспринимать как бездушный монолит, просто выкачивающий доллары со счетов других компаний и местных общин в свои золоченые сундуки?

На протяжении нескольких лет продолжающихся конфликтов о том же спрашивал себя и Джефф Безос. Когда продажи Amazon достигли 100 млрд долл., он озаботился вопросом: что нужно сделать, чтобы его компанию не боялись, а любили? В свойственной ему манере Безос изложил свои мысли в памятке, которая была распространена среди топ-менеджеров Amazon. Я получил копию этого документа через близкого к компании человека, который пожелал сохранить анонимность. В меморандуме, который Безос назвал Amazon.love, он представил свой взгляд на линию поведения Amazon и на то, как бы ему хотелось, чтобы компания выглядела в глазах всего мира. В этой версии ответа на вопрос «Что такое хорошо и что такое плохо?» были отражены ценности и представления Безоса, а возможно, даже «белые пятна» его понимания сложившейся ситуации.

«Некоторые крупные компании способны похвастать наличием фундаментальной поддержки, поскольку они горячо любимы своими клиентами, – писал Безос. – По разным причинам и в разной степени такие компании, как Apple, Nike, Disney, Google, Whole Foods, Costco и даже UPS, являются для меня поразительными примерами крупных компаний, любимых клиентами». На другом конце спектра, добавил он, находятся такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Goldman Sachs и ExxonMobil, к которым клиенты, как правило, относятся с недоверием.

Безос предположил, что компании, составляющие вторую группу, воспринимаются (возможно, несправедливо) как эксплуататоры. Он задался вопросом, почему великое множество клиентов корпорации Microsoft никогда не пытались каким-либо заметным образом защитить компанию от нападок критиков, и предположил, что, вероятно, эти люди были просто не удовлетворены качеством ее продукции. Он также предположил, что частная почтовая компания UPS, хотя и не проявляющая особой изобретательности в выстраивании отношений с клиентами, пользуется их благосклонностью из-за того, что она является конкурентом не вызывающей симпатий Почтовой службы США; сеть Wal-Mart не любима из-за того, что ведет жесткую борьбу со множеством вызывающих симпатию конкурентов – небольшими привычными магазинчиками в центре города.

Однако эти упрощенные выводы не удовлетворили Безоса, и он, по своему обыкновению, применил аналитический подход, составив список признаков, чтобы понять, почему к одним компаниям клиенты относятся с любовью, а к другим – с опаской.

Итак, «Что такое хорошо и что такое плохо?» по Джеффу Безосу.

1. Хамское отношение – это плохо.

2. Побеждать слабых – это плохо.

3. Закрытость – это плохо.

4. Молодость – это хорошо.

5. Принятие рисков – это хорошо.

6. Быть победителем – это хорошо.

7. Вежливость – это хорошо.

8. Побеждать сильных «плохих парней» – это хорошо.

9. Быть изобретателем – это хорошо.

10. Быть исследователем – это хорошо.

11. Завоевание – это плохо.

12. Недобросовестная конкуренция – это плохо.

13. Расширение чужих прав и возможностей – это хорошо.

14. Забирать себе все самое ценное – это плохо.

15. Лидерство – это хорошо.

16. Уверенность – это хорошо.

17. Откровенность – это хорошо.

18. Угождение толпе – это плохо.

19. Лицемерие – это плохо.

20. Аутентичность – это хорошо.

21. Глобальное мышление – это хорошо.

22. Неожиданность – это хорошо.

23. Быть миссионером – это хорошо.

24. Быть наемником – это плохо.

Список Безоса насчитывал 24 признака, включая вежливость, уверенность, принятие рисков и глобальное мышление. Он составил его, проранжировав по каждому из признаков с дюжину компаний. Он также признавал, что его методика весьма субъективна, но на ее основе были сформулированы выводы, изложенные в заключительной части меморандума Amazon.love. Эти выводы были направлены на повышение шансов Amazon попасть в число любимых клиентами компаний. Вежливости, уверенности и ориентированности на нужды клиентов недостаточно. Компания должна была предстать в глазах общественности как изобретатель и исследователь, а не как завоеватель. «На самом деле я считаю, что четыре „нелюбимые“ компании, по сути, являются изобретателями. Но они не воспринимаются общественностью в качестве таковых. Недостаточно просто быть изобретательными – дух новаторства должен восприниматься клиентами и получать поддержку с их стороны», – написал он.

«Я считаю, что данная тема заслуживает более вдумчивого отношения и проведения более тщательного анализа, – заключил Безос. – Возможно, мы сумеем выработать действенные меры для увеличения своих шансов на попадание в первую группу компаний. Уверен, что это стоит усилий!»

 

Глава 11

Царство вопросительного знака

С приближением к своему 20-летию Amazon наконец оказалась близка к воплощению так давно задуманной Джеффом Безосом и Дэвидом Шоу мечты о «магазине всего», создание которого было начато усилиями Безоса и Шела Кафана. Магазин продавал миллионы новых и подержанных вещей и постоянно расширял свой ассортимент за счет новых категорий; промышленные товары, украшения, предметы искусства и вино появились «на полках» интернет-магазина в 2012–2013 гг. Торговая платформа Amazon Marketplace стала витриной для тысяч других ретейлеров, а компьютерная инфраструктура тысяч технологических компаний, университетов и государственных лабораторий была теперь завязана на пользующиеся огромным спросом веб-сервисы Amazon. Очевидно, что Джефф Безос верил в отсутствие каких-либо ограничений для выполнения миссии компании и расширения ассортимента товаров, реализуемых через интернет.

Если бы вы задались целью разыскать во всем мире полную противоположность этого постоянно расширяющегося конгломерата, то есть найти такой магазин, который не культивировал бы стремление к предоставлению огромного выбора, специализирующийся вместо этого на продаже эксклюзивного ассортимента технологичной продукции и процветающий не за счет лояльности к бренду, а исключительно благодаря личности своего владельца, вам следовало бы отправиться на северную окраину Феникса, в Глендейле, штат Аризона, где находится небольшой магазин велосипедов Roadrunner Bike Center.

Этот несколько помпезно названный магазин занимает часть обычного торгового центра, располагаясь рядом со спа-салоном и неподалеку от Wal-Mart. Он предлагает своим посетителям небольшой выбор велосипедов таких брендов, как Giant, Аро и Redline, которые известны щепетильностью при выборе розничных партнеров и вообще не продают свою продукцию через интернет и дискаунтеров. Многие клиенты оставались лояльны к этому магазину на протяжении долгих лет, несмотря на то что он уже трижды менял место своего расположения в районе Феникса.

«Старик, который там работает, всегда на месте, и ему, несомненно, нравится чинить и продавать велосипеды, – написал один из клиентов магазина в своем благожелательном онлайн-отзыве. – Становясь его покупателем, вы можете быть уверены в том, что он о вас позаботится. Кроме того, у него самые низкие расценки на обслуживание велосипедов из всех, что мне приходилось видеть. В некоторых случаях он берет за это всего лишь 30 долл.! Безумно дешево!»

К стеклу витрины прислонен красный плакат со сделанной вручную надписью «Рассрочка на праздники!». Этот магазинчик, ничем не отличающийся от своих старомодных аналогов, которые можно найти в любой точке мира, тщательно ухожен и взлелеян своим владельцем, работающим в нем уже 30 лет. Он отличается от Amazon не только тем, что является полной противоположностью интернет-гиганта по своему ассортименту. Для того чтобы обнаружить другое кардинальное отличие, достаточно взглянуть на освещенную лампами дневного света стену рядом с его прилавком. Там висят заламинированные вырезки из старых газет и фотография 16-летнего подростка со спортивной стрижкой «под авианосец». На фото он привстал на педалях одноколесного велосипеда, повернув голову назад; одна рука лежит на седле, вторая вытянута в сторону в театральном жесте, а лицо выражает напряженную сосредоточенность.

Я обнаружил Теда Йоргенсена, биологического отца Джеффа Безоса, за прилавком его собственного магазина в конце 2012 г. Я рассматривал несколько вариантов того, как он может отреагировать на непрошеный визит, но все мои предположения оказались далеки от реальности: Йоргенсен не знал, чем занимается Джефф Безос, и никогда ничего не слышал о компании под названием Amazon.com. Он был совершенно смущен тем, что я ему говорил, и отказывался поверить, что является отцом генерального директора известной компании, одного из самых богатых людей в мире.

Но потом, когда я упомянул имя Жаклин Гиз, с которой он непродолжительное время состоял в браке, и их общего сына Джеффри – его он в последний раз видел подростком, – лицо моего собеседника озарилось нахлынувшими воспоминаниями и грустью. «Так он еще жив?» – спросил старик, еще не до конца осознав услышанное.

«Ваш сын, – повторил я, – один из самых успешных людей на планете». Я показал ему несколько фотографий Безоса, которые скачал из интернета, и столь невероятным образом впервые за 45 лет Йоргенсен вновь увидел своего биологического сына. Его взгляд стал недоверчивым.

Я пригласил Йоргенсена и его нынешнюю жену Линду на ужин в местную закусочную. Там он и поведал мне свою историю. Когда семья Безос переезжала из Альбукерке в Хьюстон в 1968 г., Йоргенсен пообещал Жаклин и ее отцу, что не будет вмешиваться в их жизнь. Он остался в Альбукерке со своей труппой циркачей-велосипедистов и перебивался случайными заработками, работая сначал водителем «скорой», а потом электриком в местной коммунальной службе.

В возрасте 20 с небольшим лет он переехал в Голливуд, где помогал менеджеру Wranglers Ллойду Смиту с открытием нового магазина велосипедов, а затем отправился на поиски работы в Тусон. В 1972 г. на него напали возле мини-маркета, где он покупал сигареты. Результатом драки стала сломанная в 10 местах челюсть.

В 1974-м Йоргенсен переехал в Феникс, где женился во второй раз и бросил пить. К тому времени он окончательно потерял связь со своей бывшей супругой и ребенком и даже забыл их новую фамилию. Он не имел возможности связаться с сыном или справиться о его судьбе и, кроме того, по его словам, следовал своему обязательству не вмешиваться в их новую жизнь.

В 1980-м он собрал все деньги, что смог найти, и выкупил магазин велосипедов у владельца, решившего выйти из бизнеса. С тех пор он занимался своим магазином, который после нескольких переездов наконец обосновался на северной окраине Феникса, рядом с Нью-Ривер-Маунтинз. Затем последовал развод, а через какое-то время прямо в магазине Йоргенсен познакомился с Линдой, которая стала его третьей женой. Она понравилась ему с первого взгляда, и когда Тед увидел ее снова, то пригласил на свидание. Они женаты уже 25 лет. Линда говорит, что за эти годы в своих доверительных беседах они не раз вспоминали о Джеффри и об ошибках молодости Теда.

У Йоргенсена нет других детей; у Линды четверо сыновей от предыдущего брака, и хотя они близки со своим отчимом, он никогда не говорил им о том, что у него был еще один ребенок, – по словам Теда, он не думал, что это имеет какое-то значение. Он полагал, что уже никогда не увидит своего сына и не получит о нем никакой информации.

На момент нашей с ним встречи Йоргенсену было 69 лет; у него проблемы с сердцем, эмфизема и отвращение к идее уйти на пенсию. «Я не хочу сидеть дома и плесневеть перед телевизором», – говорит Тед. Он человек дружелюбный и, по словам его жены, умеющий глубоко сострадать. (Безос внешне очень похож на свою мать, особенно глазами, но нос и уши у него отцовские.) Магазин Йоргенсена находится менее чем в 50 км от четырех различных центров обработки и выполнения заказов Amazon, но даже если Йоргенсен когда-либо и видел Джеффа Безоса по телевизору или читал статью об Amazon в газете, это не вызывало у него никаких ассоциаций. «Я не знал, где он, есть ли у него работа и вообще жив он или умер», – сказал мне Йоргенсен. В его памяти почти на полвека лицо его ребенка осталось таким, каким оно было в раннем детстве.

Йоргенсен говорит, что он всегда хотел воссоединиться с сыном – независимо от того, кем он стал, – но он винит в разрушении первого брака только себя, и ему стыдно за то, что он в свое время согласился навсегда уйти из жизни сына. «Я не был ни хорошим отцом, ни хорошим мужем, – говорит он. – Виноват именно я, а не Жаклин».

Когда я расставался с Йоргенсеном и его женой после ужина, они выглядели задумчивыми и все еще шокированными. Я подумал, что они ничего не расскажут сыновьям Линды. Вся эта история казалась слишком надуманной.

Однако несколько месяцев спустя, в начале 2013-го, мне позвонил младший из сыновей, Дарин Фала, работающий старшим менеджером проектов в компании Honeywell. Он тоже живет в Фениксе, и Йоргенсен помогал своей жене в его воспитании.

Фала рассказал мне, что в предыдущую субботу отчим попросил всех членов семьи собраться вместе. («Могу поспорить, что он хочет сказать нам, что у него есть сын или дочь», – прозорливо заметила жена Фалы.) Йоргенсен и Линда рассказали детям всю историю.

Фала охарактеризовал эту встречу как мучительную, полную слез. «Моя жена называет меня черствым, потому что она никогда не видела меня плачущим, – сказал Фала. – Тед относится к этой же категории людей. До той субботы я никогда не видел его настолько расстроенным, он был полон печали и сожаления. Мы все были подавлены».

Йоргенсен решил попробовать восстановить контакт с семьей Безос, и Фала помог ему написать письма к Безосу и его матери. Они отправили эти письма как по обычной, так и по электронной почте в феврале 2013 г. и ждали ответа почти пять месяцев. Молчание Безоса, получившего письмо от своего давно потерянного биологического отца, легко объяснимо: он всегда предпочитал смотреть в будущее, вместо того чтобы оглядываться в прошлое.

Во время нашего телефонного разговора Фала рассказал мне о своем открытии. Заинтересовавшись личностью Безоса, он просмотрел в интернете несколько видеосюжетов, в которых генеральный директор Amazon давал интервью, в том числе запись его участия в ток-шоу Джона Стюарта. Фала изумился, услышав пресловутый смех Безоса.

Это оказался тот же безудержный хохот, который много лет назад сотрясал стены родного дома Фалы, хотя за последние годы он перестал быть таким как раньше из-за эмфиземы. «У него смех Теда! – с удивлением сказал мне Фала. – Это почти точная копия».

* * *

Безос, несомненно, получил и прочел электронное письмо Йоргенсена. Коллеги рассказывали, что вместе со своими личными помощниками он просматривает все сообщения, приходящие на его широко известной адрес электронной почты: [email protected]. Мало того, многие из наиболее известных печальных историй внутри Amazon начинались с того, что на адрес Безоса приходило письмо от клиента, которое он переадресовывал соответствующему руководителю или сотруднику компании, добавляя перед текстом письма только вопросительный знак. На получателей таких сообщений этот символ производил впечатление тикающей бомбы с часовым механизмом.

В Amazon официально принята собственная система обозначения и ранжирования внутренних чрезвычайных ситуаций по степени их серьезности. Так, обозначение «Сер-5» указывает на относительно несущественную техническую проблему, которая может быть решена силами инженеров в течение рабочего дня. Ситуация, обозначенная как «Сер-1», представляет собой реальную проблему, которая требует немедленного реагирования на всех уровнях и в дальнейшем должна быть рассмотрена на заседании совета руководителей компании.

Есть еще одна совершенно особенная разновидность кризиса, которую кое-кто из сотрудников компании неофициально называет «Сер-Б». Она возникает, когда электронное сообщение, содержащее пресловутый знак вопроса, поступает непосредственно от Безоса. Получив такое послание, сотрудники Amazon тут же бросают все другие дела и начинают заниматься проблемой, сформулированной в присланном письме. У них, как правило, есть несколько часов на то, чтобы решить ее, подготовить подробное объяснение причин случившегося и ответ, который должен быть рассмотрен управляющим перед представлением самому Безосу. Этот знак вопроса в электронном сообщении является своего рода гарантией, что любые проблемы будут решаться и Amazon всегда готова услышать голос клиента.

Один из наиболее памятных эпизодов в новейшей истории Amazon тоже начался с такого содержащего вопросительный знак сообщения, отправленного в конце 2010 г. На этот раз внимание Безоса привлекла жалоба на то, что клиенты, зашедшие на сайте интернет-магазина в раздел лубрикантов – даже ничего там не купившие, – начинали получать от имени Amazon персональные электронные письма, в которых содержались различные выгодные предложения о приобретении интимных принадлежностей. Несмотря на то что общение Безоса со службой маркетинга практически всегда состояло из одних только вопросительных знаков, на этот раз сотрудники могли уверенно сказать – он взбешен. Безос был убежден в том, что маркетологи не должны рассылать сообщения, способные вызвать неловкость у клиентов компании.

Безос любит говорить, что, когда он зол, достаточно просто подождать пять минут и дурное настроение пройдет как тропический ливень {1}. Однако, когда дело касалось ошибок в обслуживании клиентов, этот совет не срабатывал. Команда маркетологов, занимавшаяся рассылкой электронных сообщений, понимая всю щепетильность данной темы, нервно готовила объяснение. Осуществление рекламных рассылок клиентам, которые заходили в определенный раздел интернет-магазина, но не совершали там покупок, происходило децентрализованным способом и осуществлялось по усмотрению менеджеров, ответственных за конкретную товарную категорию. Как правило, адресатами таких сообщений становились колеблющиеся покупатели, вклад которых в общий годовой объем продаж Amazon измерялся сотнями миллионов долларов. Однако в случае с рассылкой рекламы интимных товаров менеджер, отвечающий за данную категорию, явно вышел за границы приличий. Команда маркетологов так и не успела отправить подготовленное объяснение. Безос потребовал немедленно созвать для обсуждения данного вопроса специальное совещание.

Очередным рабочим утром Джефф Уилки, Дуг Херрингтон, Стивен Шу (вице-президент Amazon по международному маркетингу и бывший топ-менеджер Time Inc.) и несколько других сотрудников компании собрались в конференц-зале. Наконец тревожное ожидание было прервано энергичным появлением Безоса. Он начал совещание своим обычным «Всем привет», за которым последовало: «Итак, Стив Шу рассылает клиентам электронные сообщения с рекламой интимной смазки».

Безос не стал даже садиться на свое место и принялся сверлить Шу взглядом. Он явно был в ярости. «Я хочу, чтобы вы закрыли этот рекламный канал, – сказал он. – Мы сможем обеспечить продажи на 100 млрд долл. и без отправки этих долбаных электронных сообщений».

В ходе последовавшего обсуждения Уилки и его коллеги утверждали, что лубриканты продаются в продуктовых магазинах и в аптеках, не вызывая при этом смущения у посетителей. Они также отметили, что значительный объем продаж Amazon генерируется за счет рассылки подобных электронных сообщений. Но Безоса это не впечатлило; потеря выручки не являлась для него приемлемым аргументом, когда речь шла об угрозе потери доверия клиентов. И в ходе данного конфликта он продемонстрировал это еще раз. Он был готов уничтожить прибыльную составляющую своего бизнеса, лишь бы не подвергать опасности взаимоотношения Amazon со своими клиентами. «Кто из находящихся в зале должен подняться и закрыть канал?» – рявкнул он.

В конце концов собравшимся удалось прийти к компромиссному решению. Маркетинговые рассылки для определенных товарных категорий, таких как медицинские изделия и предметы личной гигиены, были полностью прекращены. Кроме того, компания решила внедрить централизованную систему фильтрации, благодаря которой менеджеры товарных категорий больше не могли самостоятельно руководить рассылкой рекламы продуктов, способных вызвать неоднозначное восприятие. Таким образом, электронный маркетинг все же отвоевал себе право на жизнь.

Эта история высветила одно из противоречий внутрикорпоративной жизни Amazon. Времена, когда сотрудники могли по своему усмотрению производить какие-то изменения на сайте, давно миновали; любое мало-мальски важное решение о том, например, какие опции должны быть задействованы, а какие отключены, принималось в установленном порядке. Но при этом мнение любого случайного пользователя имело огромное значение и могло существенным образом изменить политику Amazon. Безос исходил из того, что недовольство клиента указывает на наличие серьезной проблемы, и поэтому своим вопросительным знаком он инициировал эскалацию вопроса внутри компании, добиваясь его скорейшего решения.

Многие сотрудники Amazon, на собственной шкуре испытавшие последствия подобных «пожарных тревог», считают их разрушительными. «Почему целые службы должны бросать все свои дела и заниматься поисками ответа на вопросительный знак в электронном сообщении?» – спросил один из сотрудников Amazon на общем собрании, проводившемся в 2011 г. на баскетбольной арене Сиэтла, вмещающей более 17 тыс. зрителей.

«За каждым из таких случаев стоит вопрос, полученный от клиента, – ответил Джефф Уилки. – Мы детально разбираемся со всеми обращениями, потому что в них содержится информация, характеризующая нашу работу. Это можно рассматривать как аудит, который провели для нас клиенты. Мы относимся к их отзывам как к драгоценным источникам информации».

Amazon позиционирует себя как компания с высокой степенью децентрализации и обещает новым сотрудникам все возможности для самостоятельного принятия решений. Однако Безос способен задушить в зародыше любой процесс, если он создает проблемы хотя бы для одного клиента. После скандала с рекламой лубрикантов Безос на протяжении 12 месяцев лично исполнял миссию по «очистке» электронного канала связи с клиентами. Сотрудники отдела, занимавшегося рекламными рассылками, неожиданно для себя оказались в наиболее «горячей точке» на всей территории Amazon: под испепеляющим взором самого основателя компании.

Несмотря на жесткий прессинг со стороны руководства и периодические приступы посттравматического стрессового расстройства, бывшие сотрудники Amazon в большинстве своем считают время, проведенное в компании, наиболее продуктивным в своей карьере. Они работали бок о бок с настоящими специалистами своего дела, решали сложные проблемы, а частые кадровые перемещения между отделами создавали прекрасные возможности для овладения новыми навыками. «Все знают, насколько там трудно работать, но все хотят туда попасть, – говорил Фейсал Масуд, который посвятил розничному бизнесу пять лет своей карьеры. – Вы постоянно учитесь, а темпы внедрения инноваций просто завораживают. Вы чувствуете себя изобретателем. И во всем, что там делается, существует ожесточенное соперничество».

Тем не менее у некоторых бывших сотрудников опыт работы в Amazon связан с болезненными воспоминаниями. Безос говорит, что компания привлекательна для людей особого склада, тех, кому нравится роль первооткрывателя или изобретателя, однако бывшие сотрудники часто жалуются, что Amazon представляет собой огромную бюрократическую корпорацию с инфраструктурой и темпами развития, более свойственными стартапу, но при этом с большим количеством дублированных функций и плохой коммуникацией, что затрудняет путь к достижению поставленных целей. Успеха в Amazon часто достигают те, кто хорошо проявляет себя в конкурентной атмосфере, для которой характерно наличие практически постоянно возникающих конфликтов. Безос не терпит того, что он называет «социальной сплоченностью», – нормального явления для коллективов, пытающихся находить консенсус в любой ситуации. Он предпочитает, чтобы его фавориты сражались между собой, вооруженные аргументами, фактами и собственной страстью. Такой подход даже сформулирован в одном из 14 лидерских принципов Amazon, имеющих особое значение в системе ценностей компании и используемых при подборе новых кадров {2}.

Наличие хребта; несогласие и обязательность

Лидеры должны в уважительной форме оспаривать решения, с которыми они не согласны, даже в том случае, если это вызывает дискомфорт или требует дополнительных усилий.

Лидеры обладают такими качествами, как уверенность и неуступчивость. Они не идут на компромисс ради социальной сплоченности. Как только решение принято, они обязаны следовать ему безоговорочно.

Некоторым сотрудникам нравится находиться в атмосфере постоянной конфронтации, и, окунувшись в нее, они уже не могут эффективно работать в другом месте. Социальная сеть профессионалов LinkedIn полна руководителей, покидавших Amazon, но спустя некоторое время возвращавшихся. Между собой сотрудники компании называют их бумерангами.

При этом другие беглецы именуют царящие в Amazon порядки «гладиаторской культурой» и даже не помышляют о возвращении. Многие продержались в компании менее двух лет. «Это странная смесь стартапа, который изо всех сил старается быть суперкорпорацией, и корпорации, пытающейся оставаться стартапом», – говорила Дженни Диббл, проработавшая в 2011-м пять месяцев в должности менеджера по маркетингу Amazon и все это время тщетно пытавшаяся склонить компанию к более активному использованию социальных медийных инструментов. Она быстро обнаружила, что ее боссы не особенно восприимчивы к ее идеям, а частые переработки несовместимы с воспитанием детей. «Это нельзя было назвать дружеским окружением», – говорила она.

Даже уход из Amazon не гарантировал сотрудникам прекращения борьбы – компания не считала зазорным грозить своим бывшим работникам судебным разбирательством в том случае, если они уходили на аналогичные должности к конкурентам. Это лишний раз подтверждает приверженность компании принципу «ожесточенного соперничества», о котором упоминал Фейсал Масуд, в 2010 г. перешедший из Amazon в eBay и в результате ставший объектом правового преследования со стороны своего бывшего работодателя (eBay урегулировала его ситуацию в частном порядке). Однако постоянная текучка кадров, похоже, не слишком волновала Amazon. Компания, опираясь на привлекательность своих неуклонно растущих в цене акций, достигла совершенства в поиске новых талантов. В 2012 г. штат Amazon увеличился до 88 400 сотрудников (постоянных и с неполной занятостью), что на 57 % превысило показатели предыдущего года.

Компенсационные пакеты в Amazon сформированы таким образом, чтобы минимизировать затраты компании, но при этом максимально повысить шансы на то, что сотрудники не будут уходить из компании в течение определенного периода. Новые работники получали заработную плату, соответствующую среднеотраслевому уровню, распределенные на два года бонусные выплаты установленного размера и грант на получение акций компании, распределенный на четыре года. Однако, в отличие от других технологических компаний, таких как Google и Microsoft, в которых указанный грант распределен по годам равномерно, в Amazon бо́льшую часть обещанного пакета акций можно было получить лишь ближе к концу четырехлетнего периода. Как правило, сотрудники получали 5 % причитавшихся им акций в конце первого года работы, 15 – после второго года, а затем по 20 % – за каждые отработанные полгода на протяжении еще двух лет. Последующие гранты распределялись на каждые два года работы, и график их выдачи был составлен так, чтобы гарантировать наличие у сотрудников желания продолжать упорно трудиться и не помышлять об увольнении.

Менеджеры подразделений, численность которых составляла 50 и более человек, обязаны были регулярно оценивать работу своих подчиненных и увольнять тех, кто работал наименее эффективно. Результатом такого подхода являлось то, что многие в Amazon жили в постоянном страхе увольнения. Искреннее удивление у рядовых сотрудников Amazon вызывали случаи, когда кто-то из их коллег получал похвалы от начальства. Менеджеры компании были настолько скупы на комплименты, что их подчиненные, как правило, с нетерпением ожидали окончания рабочего дня.

Компания практиковала предоставление своим сотрудникам некоторых дополнительных льгот. Хотя традиция экономить на подобных расходах берет свое начало в 1990-х годах, когда Безос ответил отказом на предложение компенсировать персоналу стоимость проезда в офис и обратно на общественном транспорте, поскольку не хотел, чтобы его люди по окончании рабочего дня торопились успеть на автобус. Теперь же сотрудники стали получать специальные карты, дающие им право бесплатного пользования региональной транспортной сетью Сиэтла. Парковка рядом с офисами компании в Саут-Лейк-Юнион стоит 220 долл. в месяц, из этой суммы Amazon возмещает своим сотрудникам 180 долл.

Тем не менее признаки, указывающие на заложенную в конституцию компании бережливость, встречаются повсюду. В конференц-залах впритык друг к другу стоят простые деревянные столы с традиционными столешницами из дверной доски. Торговые автоматы в холлах принимают кредитные карты, а питание в столовых компании не субсидируется. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он получает рюкзак с ноутбуком, зарядным устройством и ознакомительными материалами. Когда кто-то увольняется, его просят сдать все ранее выданное – в том числе рюкзак. Компания находится в постоянном поиске путей снижения внутренних издержек, направляя все сэкономленное своим клиентам в виде более низких цен на предлагаемые в интернет-магазине товары. Этот подход также отражен в священных лидерских принципах.

Бережливость

Мы стараемся не тратить деньги на то, что не имеет значения для клиентов. Бережливость порождает находчивость, самодостаточность и креативное мышление.

Ни число подчиненных, ни размер бюджета, ни объем расходов не дают руководителю никаких преимуществ.

Все вышесказанное исходит непосредственно от самого Безоса. Корпоративные ценности Amazon основаны на исповедуемых им принципах ведения бизнеса, формировавшихся на протяжении 20 лет выживания в условиях низкой рентабельности и скепсиса со стороны внешнего мира. В некотором смысле вся компания построена на его интеллекте и предназначена для широкого распространения его изобретательности. «Это средство для воплощения идей Джеффа в максимально возможной степени, – сказал Джефф Уилки, когда я поделился с ним своими представлениями. – Джефф учился двигаться вперед, беря от каждого из нас частицы нашего опыта, а затем встраивая лучшие фрагменты в собственную модель мышления. И теперь каждый из нас может воспользоваться плодами его умственных усилий».

Топ-менеджеры Amazon всегда старались подражать манере поведения своего шефа. Осенью 2012-го я обедал в компании Диего Пьячентини в La Spiga, его любимом итальянском ресторане, расположенном по соседству с Капитолийским холмом Сиэтла. Попросив счет, он расплатился и тут же театральным жестом разорвал полученный чек. «Компании не придется это оплачивать», – заявил он.

Amazon живет в ритме Безоса, и ее обычаи тесно увязаны с его предпочтениями и его рабочим графиком. Он лично участвует в подготовке полугодовых отчетов об операционной деятельности компании, которые носят названия «ОР-1» (сделано в течение лета) и «OP-2» (сделано после сезона распродаж). Все подразделения месяцами интенсивно работают над подготовкой этих отчетов, составляя шестистраничные документы, в которых подробно расписывают свои планы на год вперед. Несколько лет назад компания усовершенствовала процесс подготовки этих документов, чтобы сделать их более легкими для усвоения Безосом и другими членами команды руководителей. Каждый документ содержит в своей верхней части список из нескольких правил, помогающих конкретному подразделению в принятии важных решений и позволяющих ему быстро продвигаться вперед без постоянного надзора со стороны высшего руководства.

Безос, как гроссмейстер, играющий одновременно на многих досках, организовал все таким образом, чтобы иметь возможность эффективно контролировать ход каждой партии.

Некоторым из этих шахматных партий уделяется больше внимания, чем другим. Безос посвящает изрядную часть своего времени наблюдению за новыми для компании бизнес-направлениями, такими как Amazon Web Services, сервис потокового видео и в особенности Kindle и Kindle Fire. («Я не думаю, что вы сможете хотя бы испортить воздух в офисе Kindle, не получив на это одобрение Джеффа», – язвительно заметил один из давних руководителей компании.) Естественно, что сотрудники таких подразделений испытывают больший стресс и не могут даже помыслить о каком-либо соблюдении баланса между работой и личной жизнью.

Раз в неделю, обычно по вторникам, различные подразделения Amazon проводят совещания со своими руководителями для рассмотрения многостраничных электронных таблиц, которые содержат данные, имеющие важное значение для их направления деятельности. На таких совещаниях не обсуждаются обращения и отзывы клиентов. Здесь правят бал одни лишь цифры, позволяющие понять, что работает, а что нет, как меняется поведение потребителей и в конечном счете насколько хорошо работает компания в целом.

Такие совещания могут проходить весьма бурно и вызывать чувство страха. «Для сотрудников это выглядит как абсолютно ужасное испытание, устраиваемое им руководителями. Они предъявляют вам цифры и требуют ответа на каждый свой вопрос о том, почему ситуация выглядит так, а не иначе, – рассказывал Дейв Коттер, который на протяжении четырех лет работал старшим менеджером в различных подразделениях компании. – При таких масштабах бизнеса, как у Amazon, применение данного способа позволяет очень быстро принимать нужные решения, не ввязываясь в долгие дебаты на основе субъективных представлений. Факты не лгут».

Кульминацией всех этих обсуждений внутри подразделений является еженедельное объединенное совещание, проходящее под руководством Уилки, которое представляет собой один из самых важных ритуалов Amazon. 60 менеджеров собираются в одной комнате, чтобы сделать обзор своих данных, обменяться информацией об имеющихся проблемах, обсудить прогнозы, запасы и сложные вопросы взаимодействия между различными подразделениями компании.

Безос никогда не был на этих совещаниях. Но он всегда умел создать ощущение своего присутствия в любом месте на территории компании. Например, после скандала с рекламой лубрикантов служба маркетинговых рассылок оказалась под его непосредственным управлением. Он тщательно контролировал предпринимаемые усилия по фильтрации рассылаемых сообщений и пытался сформировать новый взгляд на данный способ коммуникации с клиентами. В конце 2011 г. на свет появилось то, что он счел весьма плодотворной новой идеей.

Безос – поклонник электронных бюллетеней, таких как VSL.com, ежедневный дайджест наиболее интересных новостей культуры, и Cool Tools, сборник советов и обзоров высокотехнологической продукции, написанных Кевином Келли, первым редактором Wired. Оба этих электронных бюллетеня лаконичны, информативны и написаны хорошим языком. Возможно, рассуждал Безос, Amazon следует рассылать клиентам одно хорошо продуманное послание в неделю – небольшой электронный журнал – вместо череды безвкусных, автоматически сгенерированных рекламных листовок. Он поручил вице-президенту по маркетингу Стиву Шу проработать эту идею.

Шу сформировал команду, которая в течение двух месяцев придумывала пробную концепцию. Безос лишь задал им направление, в остальном же они получили полный карт-бланш на создание совершенно нового типа электронной рассылки для клиентов – напоминавшего тот собственный голос, который Amazon потеряла более 10 лет назад, упразднив свое редакционное подразделение, проигравшее конкурентную борьбу бездушным компьютерным алгоритмам P13N и Amabot.

С конца 2011-го по начало 2012 г. команда Шу представляла на суд Безоса различные концепции, в том числе и ту, что была построена на идее вопросов-ответов, подчеркивающих интересные исторические факты о продуктах, продающихся в интернет-магазине. Этот проект не имел дальнейшего развития (из-за низких оценок, полученных в ходе тестирования на фокус-группе), но некоторые его участники до сих пор вспоминают о тех событиях с содроганием. Во время одного из совещаний по данному вопросу Безос молча листал представленные ему материалы, поданные в привычном формате пресс-релиза Amazon, пока все остальные находились в тревожном ожидании его вердикта. Затем Безос взял прочитанные документы и разорвал их на части. «Проблема в том, что все это очень скучно», – прокомментировал он свои действия. Его заинтересовала только последняя концепция, где предлагалось акцентировать внимание клиентов на некоторых особенно популярных в данный момент товарах, таких как маска Гая Фокса или компакт-диски с записями песен британской певицы Адель, получившей приз «Грэмми». «Но заголовки должны быть более броскими, – обратился он к авторам представленных материалов. – И часть из этого просто плохо написана. Если бы вы зарабатывали на жизнь ведением блогов, вам бы пришлось голодать».

Затем он обратился к Шу, который, как и многие его предшественники на посту вице-президента Amazon по маркетингу, часто становился мишенью для критических стрел Безоса.

– Стив, почему я увидел это лишь спустя три месяца?

– Ну… Мне нужно было время, чтобы найти редактора и подготовить макеты.

– Проект развивается слишком медленно. Вы им вообще занимаетесь?

– Да, Джефф, занимаемся.

– Уберите этот дизайн, он выглядит слишком громоздко. И вы должны работать гораздо быстрее!

Словом «быстрее» можно было бы охарактеризовать все, что происходило в компании в 2012-м и первой половине 2013 г. За эти месяцы акции Amazon выросли в цене на 60 %. Компания выпустила в общей сложности 237 пресс-релизов – в среднем по 1,6 релиза на каждую пару рабочих дней. Поскольку теперь компания была вынуждена взимать налог с продаж во многих штатах, отпала необходимость учитывать данное обстоятельство при выборе мест для создания своих распределительных центров, и в результате она открыла более десятка новых объектов по всему миру. Кроме того, Amazon за 775 млн долл. приобрела Kiva Systems, бостонскую компанию по производству мобильных роботов, которые в один прекрасный день должны были заменить людей, трудящихся в центрах обработки и выполнения заказов. Компания обновила свой специализированный сайт одежды MyHabit.com и открыла новый интернет-магазин промышленного и научного оборудования, Amazon Supply.

Кроме того, был расширен сервис, позволяющий рекламодателям обращаться к клиентам Amazon с использованием всех сайтов и устройств компании. Рекламное направление запустил Джефф Блэкберн, отвечавший за бизнес-развитие компании; оно оказалось хоть и побочным, но высокорентабельным источником дохода, помогающим субсидировать бесплатную доставку, низкие цены и развитие некоторых дорогих и долгосрочных проектов компании.

Желая выделиться на фоне других платформ с цифровым контентом, предлагаемых такими конкурентами, как Apple и Google, Amazon потратила миллионы долларов на приобретение и создание новых фильмов и телевизионных шоу, чтобы добавить их в свой бесплатный видеокаталог (Prime Instant Video), а также через свое издательское подразделение компания профинансировала выпуск многих эксклюзивных книг для Kindle. Поскольку главные соперники Amazon, Apple и Google, похоже, лучше ориентировались в растущем цифровом мире и имели значительно больше ресурсов, Безос решил подстраховаться на тот случай, если его клиенты будут использовать устройства Apple или Google. Независимо от этого они могли проигрывать приобретенные в интернет-магазине Amazon музыкальные композиции и читать книги с помощью приложений, установленных на устройствах, предлагаемых конкурентами компании.

Осенью 2012 г. сотни журналистов были приглашены в самолетный ангар в Санта-Монике, где Безос представил новую линейку устройств Kindle Fire, включая модель, совпадающую по размерам с iPad, а также предназначенное для чтения электронных книг устройство Kindle Paperwhite стоимостью 119 долл., имеющее экран с подсветкой. «Это отражение нашего оригинального ви́дения, – сказал мне Безос о данном устройстве в интервью после презентации. – Я уверен, что мы найдем способы для его дальнейшего развития, но данный продукт уже представляет собой шаг в нужном направлении».

Ранее на той же неделе, когда проходила презентация, федеральный суд утвердил соглашение с тремя крупными издательскими домами по антимонопольному иску Министерства юстиции, поданному в отношении агентской системы ценообразования на электронные книги (по оставшимся двум издательствам решение будет вынесено в течение ближайших нескольких месяцев). Теперь Amazon на законных основаниях могла вернуться к своей практике реализации как новых, так и уже имеющихся в продаже книг по сниженным ценам. Я задал Безосу вопрос на эту тему, но он не стал злорадствовать по поводу своей юридической победы. «Мы очень рады тому, что у нас вновь появилась возможность снизить цены для своих клиентов», – коротко ответил он.

В декабре Amazon провела свою первую конференцию для пользователей Amazon Web Services. Она состоялась в экспоцентре Лас-Вегаса. На этом мероприятии присутствовали 6000 разработчиков, которые внимательно слушали, как руководители данного проекта Энди Яссай и Вернер Вогельс обсуждали перспективы облачных вычислений. Масштаб события и неподдельный интерес к нему убедительно доказывали тот факт, что Amazon уверенно заняла место пионера в области корпоративных вычислений. На второй день конференции на сцене появился сам Безос, который в ходе состоявшейся далее дискуссии с Вогельсом упомянул о своем личном проекте «10-тысячелетних часов», подразумевавшем создание механических часов, рассчитанных на измерение времени в масштабе тысячелетий, которые должны были быть смонтированы внутри горы на ранчо Безоса в Техасе. «Этот символ важен по нескольким причинам. Так как мысли [людей] устремлены в далекую перспективу, мы должны совершить то, что можем совершить именно сейчас, – сказал Безос. – Временны́е горизонты имеют значение, очень большое значение. Другая вещь, которую я хотел бы отметить, состоит в том, что мы, люди, используем все более сложные технологии, и в будущем это может обернуться против нас самих. Мне кажется, что человечество должно начать думать о своих отдаленных перспективах. Вот почему эти часы являются символом. А я полагаю, что влияние символов может быть очень серьезным».

В своем выступлении Безос предсказуемо не обошелся без привычных «джеффизмов» о необходимости долгосрочного мышления, о готовности проиграть и быть неправильно понятым, и, конечно же, он в очередной раз повторил (да-да, как же без этого!) давнюю историю о том, как во время запарки на самом первом складе компании их спасла всего одна отличная идея – установить фасовочные столы!

Анекдот про фасовочные столы имеет длинную бороду, но Безос повторяет его снова и снова, чтобы акцентировать внимание аудитории на непреходящих ценностях. Как и покойный Стив Джобс, Безос постепенно, шаг за шагом приучает сотрудников, инвесторов и скептически настроенную общественность к своему образу мышления. Любой процесс подлежит улучшению. Дефекты, которые не видны экспертам, могут быть очевидными для новичков. Простейшие решения – всегда наилучшие. Повторение всех данных тезисов не является механическим – это часть стратегии. «Некоторые пытаются запутать слушателей, обозначая какие-то сложные для понимания противоречивые цели, что только мешает другим людям вносить свой вклад в решение реально значимых проблем, – рассказывал друг Безоса, Дэнни Хиллис. – В отличие от них, Джефф очень ясно и просто говорит о своих целях, и такой способ формулировки облегчает их достижение».

«Все, что отличает Amazon от любой другой компании, возникшей на заре эпохи интернета, является следствием того, что Джефф с самого начала строил свой бизнес, исходя из долгосрочных перспектив, – также сказал Хиллис. – Это был проект на несколько десятилетий. Представление о том, что при должной настойчивости в долгосрочной перспективе можно реализовать самые грандиозные замыслы, является фундаментальным для его философии».

К 2012 г. Amazon завершила переезд в новое офисное здание, расположенное в районе Саут-Лейк-Юнион. Примерно в это же время имело место и еще одно изменение, поначалу заметное только для сотрудников компании. На логотипах в новом здании, а также на кружках и футболках, полученных сотрудниками после переезда, название компании было представлено уже просто как «Amazon», а не «Amazon.com». В течение многих лет Безос неизменно использовал в своей речи только полную версию названия, отчасти для того, чтобы интернет-адрес компании отложился в умах слушателей. Но к настоящему времени компания производит так много разных продуктов, включая облачные сервисы и аппаратные средства, что оригинальное название стало анахронизмом и потеряло первоначальный смысл. Так что в марте 2012-го наименование компании было сокращено. Надо сказать, мало кто обратил на это внимание.

Amazon производит впечатление компании, находящейся в постоянном движении. Тем не менее некоторые вещи остаются в ней неизменными. В холодное, дождливое утро вторника в начале ноября 2012 г., около 9:00, микроавтобус марки «Хонда» подъехал к углу «Терри-авеню» и «Репабликан-стрит» в районе Саут-Лейк-Юнион города Сиэтла. Сидевший на пассажирском сиденье Джефф Безос наклонился, чтобы поцеловать свою жену Маккензи, попрощался с ней, вылез из машины и уверенной походкой направился к дверям расположенного здесь здания «Дэй Уан Норт» (Day One North), чтобы начать свой очередной трудовой день.

Во многих отношениях жизнь Безоса теперь стала столь же непростой, как и у Ли Скотта в 2000-м, когда Безос явился с визитом к этому уже бывшему генеральному директору Wal-Mart и поразился тому, насколько серьезно тот относится к обеспечению собственной безопасности. Безос не ездит на работу в черном седане, но при этом, судя по финансовым отчетам Amazon, компания по-прежнему тратит 1,6 млн долл. в год на обеспечение личной безопасности для него самого и его семьи.

Описанная выше небольшая зарисовка говорит о том, что, по крайней мере, один аспект нормальной жизни ему удалось сохранить, несмотря на невообразимые сложности, сопутствующие взлету Amazon. Семья Безос может позволить себе нанимать водителей, покупать лимузины и частные самолеты. Тем не менее они все еще ездят на скромной «Хонде», хотя и более просторной, чем та модель, что была у них 10 лет назад. И Маккензи довольно часто сначала отвозит их четверых детей в школу, а затем – и мужа на работу.

И это семья, которая обладает отнюдь не скромным достатком. Капитал Безоса сегодня оценивается в 25 млрд долл., что позволяет ему занимать 12-ю строчку в рейтинге самых богатых американцев {3}.

Семейство Безос изо всех сил старается сохранять приватность, но их жизнь не может быть полностью скрыта от глаз широкой публики. Известно, что принадлежащий им участок земли с особняком (он был реконструирован в 2010-м) на берегу озера в элитном жилом анклаве Медины, неподалеку от дома Билла и Мелинды Гейтс, занимает 5,35 га. В соответствии с данными государственного архива, там расположены два здания жилой площадью в 29 тыс. кв. м, помимо коттеджа смотрителя и эллинга – места, где Безос впервые собрал команду, которая затем создавала Amazon Prime.

Помимо главной резиденции семья Безос владеет домами в Эспене, Беверли-Хиллз и Нью-Йорке, им также принадлежит ранчо площадью в 118 500 га в Техасе, неподалеку от центра Blue Origin, где ракеты начинают свой путь в космос. Маккензи арендует однокомнатную квартиру рядом с их домом в Медине, которую использует в качестве своего частного писательского офиса. Она является автором двух романов, один из которых под названием «Traps» («Ловушка») был опубликован в 2012 г. «Меня, безусловно, можно назвать победителем своеобразной лотереи, – заявила она в интервью журналу Vogue в том же году, ссылаясь на успех своего мужа. – Это делает мою жизнь прекрасной во многих отношениях, но не является определяющим. Тот факт, что у меня замечательные родители, которые верили в пользу образования и никогда не сомневались в том, что я смогу стать писательницей, а также то, что у меня есть супруг, которого я люблю, – вот вещи, определяющие меня и мою жизнь» {5}.

Безос и Маккензи, похоже, обладают талантом эффективно распределять свое время между многочисленными личными обязанностями и бизнес-проектами. У Джеффа, помимо семьи и Amazon, есть еще космическая компания Blue Origin, которой он обычно посвящает каждую среду, а также Bezos Expeditions, его личная венчурная фирма, имеющая доли собственности в таких компаниях, как Twitter, Uber (услуги такси), новостной сайт Business Insider и робототехническая фирма Rethink Robotics. С августа 2013-го Безос стал владельцем газеты Washington Post и заявил, что хочет направить свою страсть к изобретательству и экспериментам на то, чтобы возродить легендарное периодическое издание. «Он инвестирует в такие проекты, где информационные технологии могут способствовать изменению привычных моделей, – говорил Родни Брукс, профессор робототехники Массачусетского технологического института, имея в виду прежде всего компанию Rethink Robotics, которая занимается созданием недорогих роботов для работы на производственных линиях. – Он, конечно, не принимает в наших разработках непосредственного участия, но является подходящим человеком для обсуждения различных головоломных задач. Когда у нас возникают вопросы, всегда бывает полезно выслушать его мнение».

Безос тесно взаимодействует с создателями «10-тысячелетних часов» и внимательно изучает их ежеквартальные отчеты. «Он вникает в каждую деталь проекта и очень строго следит за распределением затрат», – говорил Стюарт Брэнд, сопредседатель фонда, финансирующего создание этих часов.

Безос и Маккензи содержат семейный благотворительный фонд, который выдает образовательные гранты и мобилизует студентов для помощи людям в бедных странах и зонах стихийных бедствий. Фондом ведают родители Джеффа – Джеки и Майкл Безос, а также младшие сестра и брат – Кристина Безос Пур и Марк Безос, которые являются его директорами. При этом семья переняла для управления своим благотворительным фондом кое-какие методы, применяемые в Amazon. В главном конференц-зале фонда, офис которого располагается в нескольких кварталах от штаб-квартиры Amazon, имеется тряпичная кукла, во время совещаний часто занимающая отдельное кресло. Эта кукла символизирует студента, на оказание помощи которому и направлена деятельность фонда, – сам Безос имел когда-то привычку оставлять во время совещаний одно из кресел пустым, подразумевая, что оно предназначается для клиента компании.

Семья Безос отличается сплоченностью и сосредоточенностью на будущем. Тем не менее прошлое иногда напоминает о себе. В июне 2013 г., в среду вечером, около полуночи Джефф Безос наконец ответил на сообщения, отправленные Тедом Йоргенсеном, его биологическим отцом. В коротком, но сердечном электронном письме, отправленном на адрес пасынка Теда – поскольку сам Йоргенсен не использует интернет, – Безос попытался успокоить старика. Он написал, что сопереживал тому невероятно трудному выбору, который были вынуждены сделать его очень молодые родители, и добавил, что он тем не менее наслаждался своим счастливым детством. Он отметил, что не питает к Йоргенсену ни капли неприязни, и попросил, чтобы тот отбросил любые возможные сожаления по поводу сложившихся жизненных обстоятельств. В конце письма он пожелал своему давно потерянному биологическому отцу всего наилучшего.

* * *

Если вам удастся глубоко понять и прочувствовать мировоззрение Джеффа Безоса, а затем проанализировать успехи и неудачи Amazon за последние два десятилетия, то перед вами открются перспективы компании. И ответ на практически каждый из перечисленных далее вопросов окажется положительным.

Будет ли Amazon обеспечивать бесплатную доставку на следующий день или даже в тот же день для подписчиков своего сервиса Prime? Да, в конечном счете, имея такое огромное количество клиентов, Amazon придет к практичному решению разместить свои центры обработки и выполнения заказов в непосредственной близости от каждого города. Безос всегда стремился ликвидировать любые неудобства, связанные с покупками в интернет-магазинах, и доставлять клиентам приобретенные ими товары и услуги наиболее эффективным способом.

Займется ли Amazon самостоятельными грузоперевозками? Да, потому что контроль компании над так называемым последним километром доставки может способствовать выполнению данных ею обещаний и повышению качества обслуживания клиентов.

Будет ли Amazon расширять географию своего сервиса по продаже и доставке пищевых продуктов Amazon Fresh за пределы Сиэтла и отдельных частей Лос-Анджелеса и Сан-Франциско? Да, когда доведет до совершенства технологию эффективного хранения и доставки таких скоропортящихся продуктов, как овощи и фрукты. Безос полагает, что Amazon не сможет вырасти до масштабов Wal-Mart без овладения наукой продажи продовольственных товаров и предметов одежды.

Будет ли Amazon предлагать собственные решения для мобильных телефонов или для подключаемых к интернету телевизионных приставок? Да (и, возможно, это произойдет еще до того, как моя книга будет опубликована), потому что компания хотела бы сделать свои услуги доступными с любых подключаемых устройств, которые используют ее клиенты, не полагаясь при этом полностью на оборудование своих главных конкурентов.

Выйдет ли Amazon за пределы тех 10 стран, в которых она сегодня обеспечивает деятельность своих розничных сайтов? Да, рано или поздно. Долгосрочная цель Безоса состоит в том, чтобы продавать все и везде. Например, с развитием в России более мощной инфраструктуры доставки и более надежной системы обслуживания кредитных карт Amazon откроет там свой интернет-магазин и начнет предоставление цифровых услуг, возможно, приобретая с этой целью местные компании или предлагая на тамошнем рынке устройства Kindle и Kindle Fire, как случилось в Бразилии в 2012-м и в Индии в 2013 г.

Будет ли Amazon всегда закупать свои товары у производителей? Нет, в какой-то момент компания сможет начать «печатать» их прямо на территории своих центров обработки и выполнения заказов. Передовая технология, известная как 3D-печать, позволяющая обрабатывать пластиковый материал таким образом, чтобы создавать новые объекты на основе цифровых моделей, способна привести к революции в производстве товаров. Такая перспектива завораживает Безоса – она способна позволить ему сократить бо́льшую часть затрат в цепочке поставок. В 2013 г. Amazon уже сделала первый шаг в этом направлении, запустив сайт по продаже 3D-принтеров и расходных материалов.

Станет ли Amazon объектом для более пристального внимания со стороны антимонопольных ведомств? Да, я считаю, что, скорее всего, это произойдет, поскольку компания завоевывает все бо́льшие доли рынков книг и электроники, где ее соперники постепенно отходят на второй план. Но, как мы видели на примере споров вокруг налога с продаж и моделей ценообразования на электронные книги, Amazon – виртуозный штурман, способный обойти юридические препоны, не нарушая при этом нормы действующего законодательства. То, как Google извлекла пользу из сокрушительного поражения Microsoft в антимонопольных разбирательствах в 1990-х годах, служит нагляднейшим уроком, убедительно доказывающим, что агрессивное стремление к монопольному положению на рынке может нанести компании серьезный ущерб.

Это не лихорадочные мечты. Это почти неизбежность. Легко предположить, что Джефф Безос будет и дальше заниматься тем, чем он занимался всегда: пытаться двигаться быстрее, принуждать своих сотрудников больше работать, делать более смелые ставки, внедрять любые полезные инновации, и все для воплощения своей главной идеи – сделать из Amazon не только «магазин всего», но и в конечном счете «корпорацию всего».

Возможно, Amazon – самая необычная компания из всех когда-либо существовавших, и это притом что она еще не до конца раскрыла свой потенциал. На самом деле она одновременно является и миссионером, и наемником; это сочетание было определяющим во всей истории развития как бизнеса компании, так и внутренних взаимоотношений. «У нас нет какого-то главного и неоспоримого преимущества, – сказал Безос одному из своих давних оппонентов, издателю Тиму О’Рейли, в тот период, когда Amazon предпринимала меры по защите своего запатентованного метода 1-Click от посягательств таких конкурентов, как Barnes & Noble. – Так что мы должны учиться сплетать свой страховочный трос из множества наших маленьких преимуществ».

Amazon и сейчас продолжает плести свой трос. На этой способности, а также на врожденных бойцовских качествах и интуиции ее создателя основано будущее компании. Она продолжит успешное развитие до тех пор, пока на сцене не появится другой Джефф Безос либо пока на пути не останется ни одного соперника.