Итак, вы сделали свою работу. Вы подумали о том, где найти творческих людей, вы провели собеседование, и вам удалось заманить их в свою компанию.

Что же дальше?

Вы вскоре поймете, что Стивов Джобсов недостаточно просто нанять. Нет смысла брать их на работу, если вы не собираетесь ничего с ними делать. Вы должны сделать так, чтобы они были счастливы и чувствовали себя действительно ценной частью команды. Слишком часто работодатели стараются найти творческих людей, но после того, как находят их, не позволяют им реализовать себя. Одни считают это упущение признаком неправильного управления, когда компания не знает, как эффективно использовать своих творческих сотрудников. По мнению других, это стратегия, направленная на удержание лучших людей вдали от конкурентов компании. Однако в долгосрочной перспективе эта стратегия не является успешной. Рано или поздно эти бедные креативщики покинут свои маленькие кабинеты и найдут место, где они смогут раскрыть свой потенциал и получить прибыли от своих инноваций.

Как я уже говорил, одним из самых креативных инженеров, которых я когда-либо встречал, был Ал Алкорн, который сыграл решающую роль в успехе компании Atari. После того как я продал Atari компании Warner в 1976 году, Ал стал сотрудником Warner. Работая там, он придумывал одну потрясающую идею за другой, особенно в области портативных игр, которые могли принести огромную прибыль.

Ни одна из его идей не была реализована компанией Warner. Никто из его начальников не был достаточно креативным человеком, чтобы оценить потенциал Ала, то есть никто не смог эффективно использовать его творческие способности. Компания была так занята выкачиванием денег из приставки Atari 2600, что не замечала того, что этот продукт терял свои позиции. Руководство отказывалось принимать все те новые идеи, которые представлял им Ал.

В конце концов Ал так разочаровался в компании, что перешел на работу в Apple. Однако в то время Apple руководил Джон Скалли, и компания переживала сложные времена. Поэтому Ал перешел в Silicon Gaming, где его оценили по достоинству.

Следующие советы покажут, как вы можете помочь своим творческим сотрудникам полностью реализовать их способности в ваших общих интересах.

 

21. Празднуйте

Один из лучших и экономически эффективных способов сделать креативщиков счастливыми – устроить недорогую вечеринку. Да, вечеринку. Если ваша компания будет регулярно устраивать настоящее всеобщее веселье, то вам удастся создать такую среду, в которой интересные люди захотят работать и играть.

В Atari мы всегда старались обеспечить сотрудникам возможность слегка выпустить пар. По идее, вечеринка должна была состояться только в том случае, если мы выполним план продаж, но поскольку мы всегда его выполняли, каждую пятницу на задней погрузочной платформе мы закатывали пивную вечеринку с пиццей. Стоимость: менее пяти сотен долларов. Результат: репутация прекрасного места для работы.

У этих праздников была и другая цель (помимо рекламы компании – см. понг 1). Празднование было направлено на создание неофициальных линий коммуникации. Проведение вечеринки уменьшало ощущение того, что компания принимает себя слишком серьезно, однако дело было еще и в том, что на вечеринках люди общаются друг с другом более свободно и откровенно, чем на своих рабочих местах особенно, если они немного выпьют. Идеи, которые никогда не упоминались в офисе, поскольку людям было неудобно высказывать радикальные мысли, часто озвучивались на подобных вечеринках. После нескольких стаканов пива запреты обычно исчезают.

Эти события работали так хорошо, что мы пошли еще дальше и иногда устраивали костюмированные вечеринки, не только потому, что это весело, а потому, что костюм позволяет превратиться в того, кем вы хотите быть, а не в того, кем, по вашему мнению, вы должны быть. Спрятавшись за пятнистую шкуру животного или маску супергероя, люди становятся менее застенчивыми, легче говорят о проблемах и предлагают творческие решения. Иными словами, вечеринки позволяют людям говорить от своего имени, а не с точки зрения своей тщательно выстроенной бизнес-позиции.

Мы также обнаружили, что люди иногда выдавали замечательные идеи, когда мы просили их перестать думать и расслабиться. Такой прием оправдан наукой: когда вы постоянно работаете над конкретной проблемой, оригинальность часто исчезает. В настоящее время считается, что ваш сознательный мозг может обработать не более семи—восьми фрагментов информации за один раз, однако в фоновом режиме мысли и концепции обрабатываются иначе. (Автор бестселлеров и нейробиолог Дэвид Иглман называет фоновую работу «зомби-программой».) Когда вы расслабляетесь, некоторые из этих труднодоступных мыслей всплывают на поверхность. Это может быть решением проблемы, которая не поддавалась вам все это время (см. понг 36).

Никогда не известно, когда именно проявится творчество, однако на наших вечеринках оно проявлялось постоянно. На одном особенно хорошем мероприятии, проводимом в нашей игровой комнате, люди играли в одну из наших гоночных игр. Все говорили, что было бы гораздо веселее, если бы они могли играть друг против друга одновременно. Так один из наших инженеров быстро придумал импровизированный способ объединения восьми игр. Вдруг гоночная игра превратилась из однопользовательской в многопользовательскую.

Это казалось очевидным решением, однако никто не подумал об этом раньше. Мы немедленно запустили игру в производство и назвали ее Indy 8. Она могла принести больше денег, чем любая из других наших игр. На самом деле в парке развлечений Disney World был один особый автомат Indy 8, который приносил миллион долларов в год, по четвертаку за один раз или, скорее, по восемь четвертаков за один раз.

Никто раньше не думал об игре на восемь игроков, и если бы тот конкретный человек не проводил хорошо время на нашей вечеринке, то она бы, возможно, никогда и не появилась.

Многие другие компании устраивают подобные вечеринки для улучшения настроения сотрудников и повышения производительности труда. Например, TicketKick, компания, которая помогает калифорнийцам с оплатой штрафов за нарушение правил дорожного движения, предусматривает целый ряд таких мероприятий, как уроки личностного роста, пособия на украшение офиса и групповые экскурсии при достижении целей компании. Новых сотрудников угощают ужином и дарят билеты в Диснейленд. Компания Vans, успешный производитель обуви и одежды, разыгрывает поездки на Гавайи и посылает проектные группы в Палм-Спрингс, штат Калифорния. Она также проводит семейные пикники. Жемчужиной штаб-квартиры компании в городе Сайпресс, штат Калифорния, является чаша для катания на скейтборде, которая используется для тестирования продукции и отдыха. Компания Benefit Cosmetics из Сан-Франциско предлагает широкий выбор праздничных мероприятий, включая ежемесячные тематические вечеринки, вечеринки с мороженым и групповые поездки на бейсбол.

Еще одним преимуществом праздников является то, что они развязывают людям язык. Например, несмотря на все усилия Atari, мы время от времени нанимали «токсичных» менеджеров, и наши торжества были единственным местом, где мы могли узнать о них. Так я несколько раз узнавал о том, что менеджер воровал, ни один из его подчиненных не мог рассказать об этом, пока стакан пива не окажется у него в руке и еще несколько – в желудке.

Лучшая из историй, выявившихся на пивной вечеринке, была следующей: жена одного из сотрудников явилась на вечеринку и сказала нам, что ее муж, работавший в отделе закупок, обворовывал нас. Он покупал инструменты через своего брата, который удваивал стоимость и получал прибыль. Женщина решила сдать его, когда приехала на одну из наших вечеринок, чтобы встретиться с мужем, и застала его изменяющим ей с одной из своих сотрудниц.

 

22. Поддерживайте некоторую степень анархии

Вечеринки (см. понг 21) служат и еще одной цели. Создать среду для творчества в компании со строго вертикальной организационной структурой довольно сложно. Чем более горизонтальной является цепь субординации, тем меньше ступеней от создателя до генерального директора и тем более творческой является компания.

Прелесть вечеринок заключается в том, что на них исчезает иерархия – они создают атмосферу, в которой любой сотрудник может общаться с кем угодно. Ассистенты могут поговорить с управляющими, младшие менеджеры – с высшим руководством, секретари – с председателем совета директоров.

В каждой компании, которую я основал, я делал все необходимое, чтобы организация не стала чрезмерно иерархической. Иерархия подразумевает существование менеджеров высшего звена, менеджеров среднего звена и менеджеров низшего звена. По идее, когда вы даете людям звание менеджера, вы уполномочиваете их говорить «нет». Вам нужно сделать так, чтобы в компании было как можно меньше людей, говорящих «нет» (см. понги 40 и 41).

Гораздо лучшей моделью является горизонтальная компания, в которой каждый сотрудник приходит на работу, никто не говорит ему, что делать, и вся работа выполняется. Эта модель называется «управляемой анархией», и это лучший способ гарантировать проявление творчества и инноваций.

На ранней стадии своего существования компании создают такую ситуацию автоматически. Когда в компании всего несколько сотрудников, у вас мало правил и мало тех, кто говорит «нет». Многие хорошие компании пытаются сохранить эту плоскостность по мере своего роста, Google является хорошим примером. В Google у вас есть задания, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня, однако вам разрешается потратить 20 % своего времени на то, что вы считаете нужным. Такая политика обеспечивает, по крайней мере, некоторую степень управляемой анархии. Даже Стив Джобс позволял своим сотрудникам делать гораздо больше, чем думает большинство людей, в плане самостоятельного изучения различных аспектов их работы.

Другим примером является компания Ning.com из города Брисбен, штат Калифорния, которая создает социальные сети для своих клиентов. В этой компании новые сотрудники и руководство работают вместе, не обращая внимания на названия или полномочия. Кроме того, в компании существует политика нелимитируемого отпуска, дающая сотруднику право отдыхать столько, сколько он хочет, при условии выполнения своей работы.

Джейсон Фрид, соучредитель чикагской компании 37signals.com, создающей веб-приложения для малого бизнеса, создал компанию с плоской организационной структурой, которая дает сотрудникам возможность наладить связи со своими коллегами и учиться друг у друга. Командам дается полная свобода в плане внесения изменений в проекты, и члены команды поочередно становятся руководителями этих проектов. Компания также пытается избежать традиционной иерархии, нанимая «ремесленников», а не «менеджеров».

Подобным образом управляющие висконсинской архитектурной фирмы Kahler Slater работают бок о бок с сотрудниками в офисе с открытой планировкой, в разработке сотрудники приняли участие. Два соисполнительных директора также проводят с сотрудниками открытые обсуждения два раза в неделю. В 2011 году журнал Entrepreneur назвал эту компанию одним из лучших работодателей.

Одной из наиболее весомых причин для сохранения горизонтальной организационной структуры является то, что творческие идеи не всегда возникают у руководителей. Хорошие идеи могут появиться у помощников, уборщиков, людей, занятых неполный рабочий день, то есть у людей, невидимых в компании со строго вертикальной структурой. Когда ваша организация объявит, что вносить предложения может каждый, вы начнете получать очень хорошие предложения, поступающие из неожиданных мест.

Фрогги и Илиа Гарсиа были мужем и женой, работавшими одной командой в семидесятые годы на сборочной линии завода Atari, на которой работали главным образом двадцатилетние. Я старался как можно чаще бывать на производственной площадке и общаться с рабочими, чтобы выяснить, что происходит на самом деле. Однажды Фрогги и Илиа сказали мне, что если бы мы стандартизировали некоторые компоненты, то мы могли бы производить наш продукт намного быстрее. После объяснения того, как это будет работать, решение стало совершенно очевидным для всех. Однако никто другой не заметил этого. Реализовав предложение Гарсиа, мы, вероятно, сэкономили по сорок долларов на каждом устройстве.

 

23. Поощряйте шутовство

В конце ХХ века в аэропортах использовались большие дисплеи с объявлениями, под которыми располагалось несколько кнопок. При нажатии на одну из них вас соединяли с какой-нибудь службой, например с мотелем или компанией по прокату автомобилей. Однажды поздно вечером Стив Возняк решил повеселиться: он поехал в аэропорт Сан-Франциско и перепрограммировал некоторые из этих служб, заменив номера телефонов компаний на номера телефонов своих друзей. В середине ночи друзьям Стива начали звонить незнакомые люди и задавать вопросы вроде «Есть ли у вас свободные номера?» и «Сколько вы берете за комнату?»

Стив Джобс тоже был любителем телефонных шуток, однако один из его любимых трюков был более практичным. Он (с Возняком) проектировал так называемые синие ящики, которые могли эмулировать серии звуков, используемых телефонной компанией для кодирования международных звонков, что давало ему возможность бесплатно звонить в Европу. (Помните, что в то время трансатлантические звонки стоили довольно дорого.) Если вы посмотрите на спектр тех, кто следует правилам и кто их нарушает, то вы увидите, что социально приемлемые нарушения правил – творческие и добродушные, в то время как социально неприемлемые нарушения правил таковыми не являются. Вам не следует нанимать преступников. Компании, которые набирают персонал из тюрем, заканчивают плохо. Однако хорошие шутки веселят, отвлекают, заставляют людей смеяться, а если они действительно изобретательные, то выявляют чьи-то ошибки и помогают исправлять их.

Один друг рассказал мне историю об умном журналисте, который несколько лет назад написал книгу, пользующуюся успехом, и начал принимать себя слишком серьезно. Поэтому его друзья из газеты, где он работал, придумали гениальную шутку: они заставили его думать, что у него берут интервью для радиопрограммы, и по телефону задали ему всевозможные смешные и претенциозные вопросы, на которые он дал такие же смешные и претенциозные ответы. Затем этот журналист получил по почте запись. Никто ему больше ничего не говорил, однако уровень его высокомерия резко снизился.

Одна из моих любимых шуток времен работы в Atari была сыграна с парнем, который постоянно говорил о своей игре в гольф. Однажды его друзья заменили всю мебель в его кабинете на настоящий дерн с поля для гольфа. Следующим утром, открыв дверь в свой кабинет, он увидел лишь ровную лужайку. После этого он значительно ограничил количество разговоров о своих успехах в гольфе.

Юмор необходим на рабочем месте, а шалости помогают людям научиться смеяться над собой. Напыщенные и претенциозные люди не любят риск, они не такие креативные. Культура шутовства раскрепощает сотрудников. В чикагской онлайновой компании Groupon есть шутник в лице генерального директора и соучредителя Эндрю Мейсона. Он известен всевозможными шутками вроде предоставления места в офисе для несуществующих сотрудников. Он также однажды нанял актера, чтобы тот бродил по чикагскому офису компании в балетной пачке.

Интернет-магазин обуви Zappos создал культуру, в которой шалости не только принимаются, но и отмечаются. Одной из десяти ключевых ценностей компании является «Создавать веселье и немного странности».

Подумайте о таких шалостях, как генеральная репетиция проявления творчества на рабочем месте.

Предостережение: не заходите слишком далеко.

 

24. Создавайте «кабинеты скунса»

По мере роста компании увеличивается количество бумажной работы, усложняются логистика и иерархия. В то же время уменьшается число проявлений творчества и оригинальности. Вообще говоря, когда в компании появляется 150 сотрудников, возникает склероз. Когда людей становится настолько много, что они уже не знают, как друг друга зовут, кто что делает, как они это делают лучше всего, окостенение усиливается. Начинается экономия денег, темп роста рыночной доли снижается, дух предпринимательства исчезает, и в скором времени ваша организация становится еще одной крупной компанией.

Одним из хороших способов избежать этого является создание филиала. Это не означает создание дочерней компании. Вместо этого можно создать дочернее место работы. Арендуйте еще одно помещение и позвольте людям работать там, вдали от бюрократии и застоя. Все, что вам нужно сделать, – это полить их немного, дать им укорениться и наблюдать за тем, как они выращивают свою собственную культуру.

В 1940-х годах аэрокосмическая компания Lockheed создала специальный филиал и назвала его Skunk Works (англ. «Кабинет скунса»). Он был чрезвычайно успешным, и название прижилось. В настоящее время этот термин описывает любую группу в организации, которой дается высокая степень автономии и чьей миссией является работа над передовыми или секретными проектами. Иногда компании используют другие названия, «Кабинет скунса» в Google называется Google X. В Google X сотрудники работают над особыми проектами, такими как разработка автомобиля, ездящего без водителя, или космического лифта. Однако природа того, что происходит в Google X, хранится под таким секретом, что даже большинство сотрудников самой компании Google не знают об этом. Кроме того, теперь, когда Google купила компанию Motorola, она планирует создать дополнительный отдел внутри этой компании. В этом отделе небольшая группа экспертов будет работать над созданием новых технологий, которые будут использоваться в устройствах Motorola.

Многие другие компании создают аналогичные подразделения: двадцать лет назад корпорация Microsoft создала отдел Microsoft Research в целях совершенствования высокотехнологичных вычислительных систем путем фундаментальных и прикладных исследований. Точно так же компания Ford недавно создала отдел, состоящий из двадцати пяти сотрудников, для перепроектирования автомобиля марки Lincoln.

В Atari тоже были такие отделы. Один из них располагался в неиспользуемой больнице времен Второй мировой войны в городе Грасс Вэлли, штат Калифорния. У здания были толстые стены, странные планировки этажей и аварийный генератор в подвале. Здание стояло на небольшом холме, окруженном соснами, и многие из нас считали это место одним из самых красивых в мире.

В этом отделе мы создали особые команды, состоявшие из инженеров, обладающих уникальными навыками в электронике или механике. Будучи безумно творческими людьми, эти сотрудники задыхались в нашей штаб-квартире. Вскоре после того, как мы предоставили их самим себе, их воображение заработало. Значительное число лучших продуктов Atari было создано здесь, в том числе гоночные игры, которые приносили компании устойчивую и значительную прибыль. Мы также разработали «начинку» для Atari 2600, многомиллиардного продукта, благодаря которому было запущено производство наших игровых консолей.

Как далеко от центрального офиса следует размещать «кабинеты скунса»? Это зависит от того, как далеко в будущее вы смотрите. Если вы работаете над созданием проектов, которые должны увидеть свет в ближайшее время, то ваш отдел может располагаться в пределах одного квартала. Ваши сотрудники могут доходить до места работы пешком, однако они не будут находиться у вас под глазами. Если проекты реализуются с учетом более отдаленной перспективы, то «кабинеты скунса» должны располагаться гораздо дальше. Наш отдел находился в пределах двухчасовой езды на машине от штаб-квартиры – мне не нужно было проводить там регулярные проверки, поскольку сотрудники занимались проектами, которые планировалось запустить не ранее, чем через год.

Одним из преимуществ расположения ваших особых отделов на расстоянии является то, что вы можете ослабить правила. Возможно, в вашей компании не разрешаются ночевки. Здесь они разрешаются. Может быть, на работу нельзя приводить собак. Здесь они приветствуются. Вероятно, в головном офисе принят дресс-код, здесь люди могут носить все, что им вздумается, кроме того, за что их могут арестовать.

Кроме того, в главном здании необходимы такие надоедливые вещи, как охрана и пропуски. Все это мешает проявлению творчества. В ваших «кабинетах скунса» ничего этого не нужно.

Относительная изолированность также дает людям возможность укрыться от ежедневного торнадо в штаб-квартире. У большинства компаний существует ключевой продукт или услуга, приносящий наибольшую прибыль, который может забирать на себя большую часть доступного трудового ресурса. И в большинстве компаний этот продукт, как правило, испытывает какой-нибудь кризис. В результате естественным выходом является направление как можно большего числа сотрудников на исправление данной ситуации, поскольку данный продукт является основой бизнеса.

Как ни странно, люди часто не понимают, что будущее также является основой бизнеса. Предприятия, как правило, страдают от того, что сосредоточиваются на настоящем моменте. Люди думают, что «сейчас» важнее, чем «потом». Однако если нет «потом», «сейчас» не имеет особого значения. Вот почему не следует занимать творческих сотрудников сиюминутными проблемами. Если все ваши люди, в том числе самые креативные, сражаются с внутренними проблемами, ничего больше не произойдет.

Имейте в виду, что сегодня из-за Skype, текстовых сообщений, Твиттера и т. д. все труднее становится обеспечить удаленность. Так что вам следует оградить свои особые отделы не только от срочных дел, но и от мелочей повседневной жизни. Если это означает введение запрета на электронную связь, то так тому и быть.

 

25. Воспитывайте справедливость

Многие люди считают, что могут обыграть любую систему, то есть придумать, как получить признание за действия, которые не были непосредственно связаны с положительными результатами.

Люди, пытающиеся обыграть систему, уничтожают всякое подобие справедливости. Кроме того, они, как правило, ведут себя вопиющим образом, что не может не возмущать окружающих их людей.

В долгосрочной перспективе следует не допускать ситуации, в которых один человек присваивает чужие заслуги. В Atari всякий раз, когда хорошая идея начинала обретать форму на своем пути к реализации, мы старались связать ее с как можно большим количеством людей, которые участвовали в ее создании. Эта политика создала атмосферу справедливости, и эта справедливость работала.

Редко один человек может вообразить, представить и реализовать целую концепцию. Хорошие идеи, исходящие от одного человека, редко бывают полностью сформированы. Существует необходимость во множестве всевозможных решений, начиная с начальной разработки идеи и заканчивая запуском продукта или услуги. Те, кто предлагает эти решения, вносит важное дополнение к исходной идее.

Кроме того, если создатель заявляет слишком много прав на идею, то он может попытаться захватить чрезмерный контроль над ней (в конце концов, он считает идею своей, ведь это он ее придумал). Скажем, он – тот, кто первым придумал «Удивительный Виджет 450». Если ему будет предоставлена полная свобода действий, то он станет принимать решения относительно всего, что будет происходить с этим продуктом: с его преимуществами, улучшениями и изменениями.

Слишком много влияния! Ни одна компания не должна уполномочивать человека, которому принадлежит идея, контролировать работу человека, работающего над улучшениями, даже если речь идет о таком удивительном продукте, как «Удивительный Виджет 450». Отличный продукт или услуга, скорее всего, является результатом многих небольших улучшений и идей, а не одного внезапного озарения.

Другая проблема заключается в том, что если кому-то удается присвоить себе все заслуги, то это означает, что вы создали культуру индивидуальной собственности. Зачем давать команде отличную идею, если вы можете реализовать ее самостоятельно и получить всю славу?

Хорошая корпоративная культура позволяет личности корпорации интегрироваться с личностью отдельного сотрудника. Компания Apple создала среду, в которой сотрудники отдела продаж готовы работать за относительно низкую заработную плату, при этом достигая объема продаж в 750 000 долларов за три месяца. Приблизительно тридцать тысяч из 43 000 сотрудников Apple работают в розничных магазинах компании за 25 000 долларов в год, и, согласно большинству источников, они любят свою работу. Такая лояльность граничит с патриотизмом.

Вам необходимо, чтобы товары и услуги вашей компании ассоциировались именно с вашей компанией, а не с конкретным творческим сотрудником. Чем больше этих идей остается в семье, тем более процветающим и счастливым будет каждый член этой семьи.

 

26. Изолируйте

Пахаро Дюнс – это песчаная коса в заливе Монтерей, находящаяся на расстоянии двадцати миль к югу от города Санта-Крус, штат Калифорния. Это красивое место, усеянное странными кустарниками и интересными с точки зрения архитектуры пляжными домами, соединенными дощатыми тропами. В Atari мы решили, что это идеальное место для проведения творческих сессий, хотя оно и находилось за сотни миль от нашей штаб-квартиры.

Там мы ели, пили, курили и играли в игры. И конечно, мы говорили о своем бизнесе. Мы начинали с обзора состояния отрасли, а затем давали людям возможность поделиться своими знаниями о выставках, потенциально конкурентоспособных продуктах, дистрибьюторах и т. д. Затем мы переходили к обсуждению возможных проектов.

Эффективным время, проведенное в Пахаро Дюнс, делала не красота – близость к океану, удивительные закаты, хотя все это помогало, дело было в том, что, оказавшись там, вам некуда было идти. В отличие от гостиницы или конференц-центра, где люди после встречи могут бродить повсюду и делать все, что им вздумается, в Пахаро Дюнс мы проводили вместе и свободное время.

Вот как вы можете создать команду: через общение, даже если вам придется принуждать людей к этому. Здоровая компания всегда поощряет коммуникацию между сотрудниками. Один из лучших способов создания связи – заставить сотрудников проводить вместе время, хотят они этого или нет.

Люди, которые обычно не слушают других, и люди, которые обычно даже не разговаривают друг с другом, делают это, когда им приходится проводить время вместе. Интересные беседы происходят тогда, когда вам больше не с кем поговорить.

Кроме того, эти поездки были наполнены различными обязательными коллективными занятиями, благодаря которым мы обнаружили, что играть в такие игры, как «Риск» и «Дипломатия», подобно ношению костюмов (см. понг 21). Мы позволяли себе отвлечься от рутины и свободно говорить и чувствовать.

Мы также обнаружили, что примерно за три дня изоляции мы полностью «изводили» друг друга. Почти каждый может притворяться в течение часа в конференц-зале, но мало кто может делать это на протяжении трех дней в изолированной среде. Маски спадают, и вы видите истинное лицо каждого человека. Сотрудники лучше общаются и более эффективно работают в команде, когда им комфортно друг с другом.

Если вы не знаете, как проводить подобные выезды, к вашим услугам целая индустрия, занимающаяся отправкой сотрудников в необычные и интересные места. Изолируйте и процветайте!

Индивидуальная изоляция

Изоляция хороша не только для души группы, но и для души каждого отдельного человека. Лично я всегда нахожу определенное количество часов в неделю, чтобы уединиться. Чем больше времени я провожу наедине с собой, тем более креативным становлюсь. Стив Джобс тоже был большим сторонником уединения, он всегда говорил мне, медитация была его единственным способом восстановления равновесия. В конце жизни он поведал мне, что приписывает свои проблемы со здоровьем тому, что он назвал «трясиной проблем», которое он обнаружил в Apple, когда вернулся в компанию в 1997 году. У него больше не было времени, чтобы укрыться от мира.

Стив всегда любил медитировать. На самом деле именно по этой причине в середине 1970-х годов он отправился в Индию. Компания Atari оплатила его поездку. Перед отъездом он сказал нам, что собирается уйти в отставку, но поскольку у нас были проблемы в Европе, мы сказали ему, что если он поедет туда и решит их, мы опла тим ему дорогу, и он сможет вернуться через Индию.

В Индии Стив подхватил болезнь крови. После своего приезда он вернулся в Atari, где они со Стивом Возняком создали очень успешную игру Breakout, над которой отказывались работать другие инженеры. После того как страсти по игре Pong улеглись, рынок для подобных игр уменьшился. Однако Стивы видели потенциал там, где никто больше не видел.

Стив всегда был поклонником простой жизни. К примеру, обычно он меня навещал, однако как-то в 1980-х, когда я катался на своем мотоцикле, я решил наведаться к нему и посмотреть на дом, который он купил за год до этого. Я постучал в дверь, и ему потребовалось довольно много времени, чтобы открыть ее. Оказалось, что я разбудил его, хотя дело было во второй половине дня. Он пригласил меня в дом, который выглядел так, будто он только что переехал, – там почти не было мебели и еды, только чай и фрукты. Мы уселись под деревом на скамейке во дворе, где он сказал мне, что этот дом был отображением того, чего он хотел от жизни: как можно меньше хаоса.

Я убежден, что творческому человеку необходимо место, где он может уединиться от окружающей сложности. Где-то между рассуждениями и сновидениями есть определенное состояние сознания, откуда берутся творческие мысли.

 

27. Устройте конкурс плохих идей

В Пахаро Дюнс я часто использовал один из моих любимых приемов для развития творческих способностей: я просил каждого составить список всех идей, которые были озвучены на наших встречах, а затем оценить их. Затем я брал шесть пунктов из нижней части списка и говорил: «Предположим, что в течение следующих нескольких месяцев мы можем работать только над этими ужасными проектами. Как сделать их успешными?»

Этот процесс запускал размышления в обратном направлении. Вместо того чтобы выявлять недостатки, применяя критическое мышление, людям приходилось находить достоинства, то есть использовать творческий подход.

Каждый раз, когда мы делали это упражнение, по крайней мере, одна из шести худших идей оказывалась не просто хорошей, а замечательной и в конечном итоге приносила нам прибыль. Лучшей из них была игра Quack, в которой игроки стреляли по уткам. Вначале идея звучала ужасно, но как только мы придумали довольно хитрый принцип работы пистолета, игра стала очень успешной.

Эту технику я позаимствовал у своего школьного тренера по дебатам, который в первый день практики сказал нам, что мы должны научиться доказывать обе стороны любого предложения. Вскоре мы обнаружили, что поиск аргументов в поддержку того, во что вы не верите, может перевернуть ваше мировоззрение и помочь увидеть то, чего вы не могли увидеть раньше.

Одна из проблем сегодняшней системы образования заключается в том, что она часто превращает наиболее творческих людей в наименее творческих. Снова и снова учебный процесс приучает детей к саморедактированию и конформизму. Если изображение цветка, которое нарисовала Дженни, отличается от того, как должен выглядеть цветок, по мнению учителя, то Дженни нарисовала плохую картину. В конце концов, Дженни научится говорить: «Это не то, чего они от меня ожидают, так что я лучше подстроюсь под большинство, иначе получу плохую оценку».

Успешной компании следует делать наоборот: поощрять странное, необычное и замечательное. Это может быть самым мощным двигателем успеха.

 

28. Празднуйте неудачи

Если люди боятся предлагать плохие идеи, значит, они боятся неудачи. А если они боятся неудачи, то они, вероятно, не добьются успеха. Ваша компания должна сделать неудачу одним из возможных вариантов.

Конечно, вы никогда не планируете неудачу. Однако когда вы пробуете что-то новое, неудачи случаются. Так и должно быть. Если вы учитесь кататься на лыжах и никогда не падаете, то вы никогда не улучшите свой результат. Вы должны принимать новые риски для развития новых навыков. Вы должны испытать неудачу, чтобы достичь успеха. Неудача является важным учителем.

Кроме того, неудачи почти никогда не бывают абсолютными. Вы должны рассмотреть все аспекты проекта, чтобы решить, действительно ли это является такой катастрофой, как вы думаете. Правда заключается в том, что если вы обратите внимание, то сможете многому научиться благодаря неудаче. Люди, которые боятся неудач и боятся говорить об этом, упускают уникальные знания, которые получаются при попытке сделать что-то новое и необычное.

Например, ранняя модель компьютеров Apple начала 1980-х годов, Lisa, потерпела фиаско. Этот компьютер был медленным и дорогим. Он мало кому нравился и совсем не продавался. Однако многое из того, что компания Apple узнала благодаря провалу этой модели, нашло применение в следующей модели, Mac, которая имела огромный успех. Компания не смогла бы сделать Mac таким хорошим, если бы компьютер Lisa не был бы таким плохим.

Подобным образом «провалился» первый ресторан Chuck E. Cheese’s. Мы предположили, что 5000 квадратных футов будет достаточно для ресторана, однако в день открытия мы поняли, что совершили ужасную ошибку. Места оказалось слишком мало. Сложилась неприятная ситуация: люди сидели буквально друг на друге, все помещение наполнилось шумом и хаосом. Я бы удивился, если бы кто-нибудь пришел еще раз. Однако теперь мы точно знали, что было сделано неправильно. Площадь нашего следующего ресторана составляла 20 000 квадратных футов – это было замечательное и просторное место. Мы бы никогда не выбрали такое большое помещение для своего первого ресторана, поскольку рестораны никогда еще не были настолько большими. Однако, как оказалось, это было то, что нужно, и мы выяснили это только благодаря неудаче.

Приняв неудачу как неотъемлемую составляющую вашего бизнеса, вы избавите своих сотрудников от постоянного страха совершить ошибку. Страх неудачи создает организацию, которая говорит «нет» каждой новой идее. Эта организация будет говорить «нет» вплоть до дня, когда на ее закрытых дверях появится табличка с надписью: «Не у дел».

История бизнеса полна примеров, когда компании находились на грани закрытия, но сумели использовать свои неудачи, чтобы заново себя найти. Например, в 1990-х годах корпорация SEGA яростно соперничала с Nintendo и Sony за господство на рынке игровых приставок. Когда приставка SEGA Dreamcast «провалилась», компания оказалась на грани краха. Руководство корпорации SEGA приняло решение о реструктуризации и в 2001 году решило вообще отказаться от производства приставок. Сосредоточив внимание на выпуске игр для других приставок, а также купив несколько небольших производителей игр, компания SEGA вернулась на рынок в 2005 году.

Одна из моих любимых историй провала связана с вездесущим продуктом под названием WD-40. Назван он так из-за того, что первые 39 версий продукта оказались неудачными. WD-40 расшифровывается как «Water displacement, 40th formula» (англ. «Водоотталкиватель, 40-я формула»).

Многие предприниматели начинали с неудачи, чтобы позднее достичь успеха. Акио Морита основал компанию, первым продуктом которой стала рисоварка. К сожалению, эта рисоварка сжигала рис. Эта компания попробовала добиться успеха в других областях, теперь это корпорация Sony. Первые две автомобильные компании Генри Форда потерпели поражение, но это не остановило его от создания Ford Motor Company.

Даже люди, переживающие очень успешные времена, могут испытывать неудачи и извлекать из них уроки. Все мы знаем компании сэра Ричарда Брэнсона Virgin Records и Virgin Airlines, но кто из нас помнит компании Virgin Cola или Virgin Vodka?

Существует правильный и неправильный способ потерпеть неудачу. Неудачи полезны, однако слишком большое их количество может привести к краху. Если только вы не собираетесь поставить на карту все, имея на это серьезные основания, рискуйте лишь небольшой частью активов при реализации той или иной идеи. Таким образом, проект может стать полной неудачей, но при этом вы сможете не только выжить, но и узнать много нового и интересного.

 

29. Требуйте от сотрудников принятия риска

Всем известно, что риск необходим. Многие из самых больших прорывов в области науки, медицины и бизнеса никогда бы не произошли, если бы кто-то не был готов пойти буквально или метафорически по неизведанному пути. Подумайте о братьях Райт, впервые поднявшихся в воздух, о герое гражданского права Розе Паркс, севшей в автобусе на место, предназначенное для белых. Вспомните об ученом эпохи Возрождения Галилео Галилее, рисковавшем умереть за неподчинение католической церкви и ставшем отцом современной астрономии, или об индийском лидере Махатме Ганди, который также рисковал жизнью, выступая за мирное сопротивление в борьбе за независимость.

Многие сегодняшние компании выжили только потому, что их основатели были готовы идти на риск. Возьмем, к примеру, онлайновый музыкальный сервис Pandora: в 2001 году у его владельцев не было денег, и они решили рискнуть будущим компании. Более пятидесяти сотрудников поступились двухгодичной заработной платой, а основатель Тим Вестергрен снял все доступные средства с одиннадцати кредитных карт, прежде чем компания была спасена благодаря венчурной инвестиции в 2004 году в размере восьми миллионов долларов. Сегодня компания стоит 1,58 миллиарда долларов. Джеймс Дайсон, основатель компании Dyson, так верил, что ему удастся создать отличный пылесос, что он сделал более 5000 прототипов и взял в долг четыре миллиона долларов. В 2011 году его компания заработала один миллиард долларов, а личный капитал Дайсона оценивается в более чем два миллиарда долларов.

Тем не менее, несмотря на то что мы рассказываем друг другу истории о том, как большие успехи стали возможны благодаря большому риску, риск продолжает ужасать большинство людей. Почему? Потому что они боятся неопределенности и неудачи. Риск открывает дверь обеим этим возможностям.

Само понятие риска подразумевает неопределенный будущий результат. Это не делает мозг человека счастливым. Мозг стремится точно предсказывать будущее. Чем увереннее мы в нашей окружающей среде, тем безопаснее мы себя чувствуем. Так было всегда. Что мы будем выращивать, каковы сильные стороны нашего врага, какая будет погода, собирается ли вон тот саблезубый тигр съесть нас?

Сегодня мы не часто оказываемся в ситуации жизни или смерти, но мы часто принимаем решения, которые могут означать жизнь или смерть для нашего бизнеса, и люди, как правило, боятся этого.

Тем не менее одним из лучших способов создания в компании здоровой экосистемы, которая поощряет творчество, является принятие риска. Это не означает, что вы должны делать что-то глупое или плохо спланированное. Рисковать можно по-умному и по-глупому. Однако всем компаниям следует преду смотреть бюджет, позволяющий потратить определенную сумму на проекты, которые не гарантируют успеха, и на идеи, которые позволят креативщикам выяснить пути решения проблем, не замеченные прежде.

Конечно, для некоторых компаний, особенно небольших, риск является единственной возможностью. Вся бизнес-модель Atari была основана на риске. Наши конкуренты были крупнее, сильнее и изощреннее в плане маркетинга, поэтому для выживания мы были вынуждены полагаться на свою культуру, поощряющую творчество. Рыба не может понять воду. Мы были рыбой. Это все, что мы знали.

Сегодня, когда бизнес-среда меняется молниеносно, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить, даже если это означает изменение культуры избегания риска на противоположную. И конечно, найм Стива Джобса является частью этого изменения. Правда в том, что очень немногие компании наняли бы Стива, даже сегодня. Почему? Потому что он был не таким, как все. Большинству потенциальных работодателей он бы показался плохо одетым кретином. И все же плохо одетый кретин может оказаться именно тем, кому удастся обеспечить для вашей компании самую высокую рыночную капитализацию в мире.

В XXI веке риск не следует рассматривать в качестве варианта. Это необходимость. Тем не менее слишком много компаний стали настолько бояться риска, что, когда необходимо совершить быстрое, решительное и мощное действие, они не могут этого сделать. И это основная причина, почему компаниям следует разрешить своим творческим сотрудникам рисковать, – сегодня бизнес-среда меняется так быстро, что другая компания в любой момент может прийти и забрать ваших потребителей. Чтобы дать конкурентам отпор, как правило, необходим решительный шаг. Однако если в вашей компании нет культуры принятия риска, вы не будете знать, как это сделать, когда возникнет необходимость, а она возникнет.

Проще говоря, принятие риска является обязательным, потому что это лучший способ обеспечить успешное будущее.

Однако не забывайте, что принимать риск рискованно. Я выучил этот урок на собственной шкуре. Еще в 1984 году я хотел создать небольшого робота, который представлял бы собой сочетание друга, прислуги и домашнего животного, – механическое существо, с которым можно было бы приятно пообщаться, которое бы могло приносить вещи и помогать управлять временем. Кто бы отказался от милого металлического приятеля, способного сделать жизнь более организованной и менее одинокой?

Будучи убежденным в том, что это была блестящая идея, я вложил в нее все деньги, которые смог найти, – 14 миллионов долларов. Но робот не работал. Все было на месте, однако существовала одна проблема. По мере передвижения по дому робот набирал статическое электричество, и его компьютер выходил из строя. Когда ломается ваш компьютер, вы видите синий экран смерти. Это может свести вас с ума. Но это все. Если из строя выйдет робот весом около двадцати килограммов, он может упасть с лестницы и убить кого-нибудь. Синий экран смерти предпочтительнее настоящей смерти. Мы назвали эту проблему «Режим уничтожения ребенка». Это было плохо.

Как бы мы ни старались, мы не могли найти способ защитить компьютер робота от влияния статического электричества. В конечном итоге компания потерпела крах, и хотя мне удалость продать часть своих наработок компании Kodak, это было практически полное фиаско.

Впервые я испугался технических проблем. Я всегда больше беспокоился по поводу маркетинга и ценообразования, мне никогда не приходило в голову, что я не смогу решить технический вопрос. До этого случая я был очень самонадеян.

Что более важно, я узнал, что не следует класть все яйца в одну корзину. С тех пор я решил, что моя компания никогда не рискнет более чем десятью процентами бюджета, выделенного на разработки. Вы должны идти на риск, однако вам следует разумно определять его размер.

И вы должны конкретизировать. Вот как большинство людей говорят о риске:

– Сколько мы можем потерять на проекте?

– Много.

– Насколько больше того, что мы можем позволить себе потерять?

– Намного.

– Чего может стоить нам этот риск в долгосрочной перспективе?

– Это может стоить очень многого.

Этот диалог бесполезен. Вам нужно что-то вроде этого:

– Если этот проект всплывет вверх брюхом, сколько мы потеряем?

– Двадцать тысяч долларов.

Гораздо проще смотреть в лицо своему страху, когда вы сделали все возможное, чтобы количественно просчитать риск. Сделайте это. Тогда вы не будете думать, что неудача приведет к полному поражению. Чем лучше вы понимаете принимаемые риски, тем лучше вы можете количественно их оценить с точки зрения денег, которые вы можете получить или потерять, тем более вероятно, что вы примите правильное решение. Абстрактные разговоры усиливают страх принятия риска. Конкретное обсуждение уменьшает его.

Посмотрите в лицо своему страху, вооружившись данными.

 

30. Вручайте «индюшек»

Если ваша компания время от времени не совершает ошибок, то она работает не в полную силу. Я всегда чувствовал, что действительно плохие идеи, невероятно ужасные идеи заслуживают какого-то признания. Почему бы не сделать неудачу менее страшной, устраивая праздник по этому поводу?

В Chuck E. Cheese’s мы ввели так называемую «Индюшачью награду». Четыре раза в год мы приглашали наших региональных менеджеров со всей страны на обед, во время которого мы обсуждали успехи предыдущих четырех месяцев, а также наши планы на ближайшие четыре. В ходе мероприятия мы проводили послеобеденную церемонию награждения лучшего сотрудника, лучшего менеджера, за лучший результат и т. д. В последнюю очередь вручался самый ожидаемый приз. «Индюшачья награда» вручалась сотруднику, который больше всего напортачил за предыдущие четыре месяца. Эта награда представляла собой отвратительную 45-сантиметровую оловянную птицу, которую я нашел на мексиканском рынке.

Я чувствовал, что, признавая и смеясь над наиболее заметной неудачей, мы убирали из нее «жало». Поэтому мы принимали предложения и просили людей аплодисментами проголосовать за худшую неудачу.

Победитель должен был держать уродливую оловянную индейку на своем столе в течение следующих четырех месяцев.

Одна из наград была вручена нашему операционному менеджеру за его предложение заставить клиентов убирать за собой со стола. Он думал, что если бы убирать со стола было настолько весело, что люди бы делали это сами, то мы могли бы очень много сэкономить на рабочей силе.

Идея заключалась в том, чтобы создать гигантский монетоприемник, который при вставке подноса для пиццы выдавал бы жетон, который можно было использовать для игры. Рядом с монетоприемником должен был находиться персонаж из стекловолокна по имени г-н Мунк (который любил пиццу) с открытым ртом, в который встроен вентилятор, всасывающий салфетки из ваших рук. Когда салфетка оказывалась во рту, персонаж рыгал и говорил «Спасибо». Всем очень понравилось.

В этом и заключалась проблема. Слишком понравилось. Когда мы реализовали эту идею, дети начали осматривать столы в поисках оставленных без присмотра подносов с пиццей. Многие клиенты оставляли еду, уходя в игровую комнату, а вернувшись, обнаруживали свою пиццу, лежащую прямо на столе. Их подносы уносили дети, чтобы обменять их на жетоны.

Это была лучшая индейка за всю историю.

 

31. Наставляйте

Наставничество чрезвычайно важно. Избитое слово не означает избитую концепцию. Наставники могут помогать молодым или новым работникам, однако творческие сотрудники нуждаются в них сильнее всех остальных.

По определению, креативщики всегда работают над чем-то иным, инновационным и новым. Это означает, что большинство окружающих их людей не поймут, чем они занимаются, почему они это делают и зачем. Они даже могут не понять, что же «это» такое.

Это заставляет творческих сотрудников практически постоянно находиться в режиме конфронтации с остальной частью компании. Вот они пытаются объяснить свои идеи боссам, а эти «кирпичные стены» отвечают: «Я просто этого не понимаю». Такое простое отторжение ранит. Быть творческим человеком означает постоянное прохождение через огромное количество отказов.

Они могут быть непонятны, но такого рода проекты двигают вашу компанию вперед. Однако слишком часто человека, реализующего данные проекты, пытаются обуздать, отредактировать и проконтролировать, а их проектам, которые при грамотной реализации могли бы озолотить компанию, не дается ни одного шанса.

Всем компаниям следует обеспечить своих творческих сотрудников поддержкой со стороны кого-то, что может успокоить их и помочь не сойти с выбранного пути. Это работа наставника. Он не позволяет людям чувствовать себя одинокими и отверженными. Он помогает бороться с бюрократией, даже если не понимает идею. Он не обязан понимать, над чем именно работают его протеже, но должен бороться за их право делать это. Если наставник хорошо делает свою работу, компания выиграет. Если плохо, то рынок захватят ваши конкуренты.

Примечание: наставники извне также важны. Большая часть компаний не знает, как наставлять своих креативщиков, и если это относится к вам, попытайтесь найти наставников за пределами компании.

Стив Джобс приходил ко мне домой не для того, чтобы получить идеи от меня. Он хотел проверить некоторые из своих идей и получить от меня поддержку, какими бы странными эти идеи не были. Я часто вообще не понимал его задумок, однако говорил ему, что у него есть четкое видение, и если он предвидит положительный результат, то ему следует продолжать работать в этом направлении, даже если никто из окружающих не понимает его целей.

Я помню, как однажды Стив приехал в Вудсайд поговорить об операционной системе Unix. Дело было в те годы, когда он покинул Apple, чтобы основать компанию NeXT Computer. Unix была дорогой и тяжелой системой для мини-компьютера, и Стиву было сложно решить, стоит ли ее использовать. Он не был уверен, что ему следует делать.

Я посоветовал ему прислушаться к своей интуиции. Архитектура Unix была явно лучшей в то время, однако у нее были недостатки – она была очень требовательной к ресурсам памяти и процессора и поэтому замедляла работу компьютера, а также имела медленный оптический привод. Однако люди использовали ее в научных рабочих станциях, и Стив хотел, чтобы компь ютер NeXT был чем-то средним между рабочей станцией и персональным компьютером.

Тем не менее во многих отношениях Unix была отличной системой с замечательной многопоточной архитектурой. Вы могли одновременно запускать различные приложения, что было неслыханно для персонального компьютера. Если одно приложение выходило из строя, оно не затрагивало всей системы.

Мы говорили о Unix в течение нескольких часов, обсуждая ее преимущества и недостатки. Я видел свою роль не в том, чтобы говорить Стиву, что делать, а в том, чтобы помочь ему услышать собственные доводы в пользу обоих вариантов, а затем дать ему понять, что я полностью поддерживаю его и абсолютно уверен в том, что он примет правильное решение.

В конечном итоге Стив решил использовать Unix, и, хотя результат был не идеальным, решение оказалось правильным и своевременным. В 1996 году Apple купила NeXT за 429 миллионов долларов, и следующая операционная система компании была основана на Unix.

У меня было много отличных наставников. Одним из лучших был Боб Нойс. Получивший прозвище «мэр Силиконовой долины», он был соучредителем Fairchild Semiconductor и Intel Corporation, а также являлся одним из изобретателей микрочипа. Я познакомился с Бобом на встрече Американской ассоциации по электронике, и, когда выяснилось, что мы оба любим шахматы, мы начали регулярно играть в эту игру.

Боб очень сильно помог мне, особенно советами в области бизнеса. В то время являться 29-летним управляющим крупной компании было очень необычно, даже сложно поверить, учитывая то, что сегодня компаниями управляют высококлассные руководители. На самом деле это было страшно. Никто никогда по-настоящему не знал, насколько я был напуган. Мой способ борьбы со страхом заключался в притворстве, которое приводило к большому количеству ошибок. Мне потребовалось много времени, чтобы понять, что не знать всех ответов и обращаться к другим людям за помощью было абсолютно нормально.

Боб помог мне понять это. Он помог мне обрести уверенность в себе, потому что он верил в меня. Он всегда заставлял меня почувствовать себя подростком, потому что он был очень мудрым и высказывал такие вещи, которые изменили мою жизнь, как личную, так и профессиональную. Он часто выдавал свои глубокие комментарии в ответ на простой вопрос, а иногда даже просто во время разговора.

Вот два примера:

«Если чужой бизнес выглядит очень простым, это означает, что ты знаешь о нем недостаточно». Я обдумывал эту идею снова и снова, когда считал, что обнаружил возможность, упускаемую из виду конкурентами. Копнув глубже, я почти всегда обнаруживал препятствия, которые не замечал в процессе анализа.

«Примеры неудачных продуктов или проектов трудно найти. Примеры успешных – легко». Другими словами, неудачные продукты часто специально скрывают, или о них не становится известно в связи с отсутствием рекламы. В конце 1980-х у меня была компания по производству игрушек, для которой мы неоднократно создавали прототипы, а затем представляли их на суд закупщиков из компании Toys “R” Us. Вскоре мы подружились с этими людьми, и они были в восторге от многих наших продуктов, однако снова и снова говорили: «О, опять это». Затем они называли компанию, которая пыталась реализовать ту же идею, и описывали, как она провалилась на рынке. В процессе обсуждения неудач этих продуктов становились очевидными причины их провала. Мне всегда было неудобно за то, что я не смог увидеть их раньше.

 

32. Обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми людьми

Многие корпоративные культуры создаются на основе концепции, согласно которой творческие сотрудники являются ненадежными и нуждаются в постоянном контроле. Я сравниваю это с управлением детским садом. Это то же самое, что позволить группе детсадовцев отвечать за творческую сторону деятельности вашей компании.

Проблема в том, что чаще всего именно руководители являются «детьми». В большинстве компаний творческие люди прилагают все усилия, чтобы создать что-то новое, и вместо того чтобы получить надлежащую поддержку, они подвергаются пренебрежительному отношению со стороны «детских» умов. Вот почему серия комиксов «Дилберт» находит в нас такой сильный отклик – у большинства, возможно, даже у каждого, из нас были начальники, чей интеллект был далеко не блестящим.

Это происходит слишком часто, потому что тот, кто хорошо умеет делать свою работу на базовом уровне, в конечном итоге достигает положения, где он ничего не может. Это так называемый принцип Питера: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности».

Вот почему те, на кого возложена задача принятия решений, как правило, являются теми, кто меньше всего понимает их последствия. Они не являются теми, кто посещает последние выставки, постоянно прочесывает Интернет в поисках новых идей, из первых рук узнает о тенденциях в культуре. Это люди, чья новая работа в качестве так называемого ответственного менеджера оторвала их от реалий рынка. В результате они не понимают, что делают креативщики, и пытаются контролировать их, вместо того чтобы поощрять их творчество.

Что представляет собой управление? Отношение к творческим сотрудникам как к детям и препятствование им в реализации их интересных и потенциально ценных идей.

Что должно представлять собой управление? Отношение к творческим сотрудникам как ко взрослым людям и оказание им помощи в реализации их интересных и потенциально ценных идей.

Примечание: управление подразумевает еще одну важнейшую задачу. Креативщикам часто сложно дается общение. Например, Стив Возняк был, вероятно, худшим оратором из тех, кого я когда-либо встречал. Он едва мог выдавливать из себя слова, и при разговоре обращался скорее к своим ступням, нежели к собеседнику. В начале своей деятельности он, несомненно, был сверхкреативным, однако, если бы не Стив Джобс, никто бы об этом не узнал. С тех пор Возняк значительно повысил свои коммуникативные навыки.

Навыки, которые делают человека творческим, не обязательно превращают его в эффективного коммуникатора. Таким образом, еще одной важной задачей менеджера является донесение их идей до других. Менеджер должен выявить лучшее в проекте творческих сотрудников и стать их собственным управляющим по связям с общественностью. Хороший менеджер – это чирлидер для креативщиков.

 

33. Создайте творческую цепь

Если вы спросите группу людей, считают ли они себя творческими, почти все ответят утвердительно. Если, выступая перед аудиторией, вы попросите поднять руку тех, кто верит в инновации, все это сделают. Однако когда придет время представить руководителям свою творческую, инновационную идею, вполне вероятно, что вас никто не поддержит. Большинству людей творческие инновации кажутся слишком радикальными, слишком страшными и, к сожалению, слишком невероятными. Потрясающее в абстракции не является таковым в реальной жизни.

Многие люди, в том числе руководители компаний, считают себя сторонниками инноваций, но, когда дело доходит до конкретных шагов, они становятся скептиками, то есть противоположностью Стива Джобса. Стив не был особенно креативным сам по себе, но он был открыт для творчества и готов идти на риск. Он принимал инновации и выводил их на передний план.

Говорят, что творчество – это искусство утаивания своих источников. Вы видите что-то и говорите: «Это интересно. Если бы это было так-то и так-то, то это могло бы сработать». Затем, если вы поможете реализовать эту идею и она окажется успешной, вы сможете приписать себе часть этого успеха. Не вы придумали эту идею, однако вы разглядели ее потенциал.

Правда в том, что творческие идеи, продукты или услуги создаются не мгновенно. Они постепенно эволюционируют в процессе анализа и поиска решений. Для обеспечения этого процесса вам необходимо создать цепочку подчиненности (в идеале как можно более короткую), которая будет всячески продвигать хорошую идею и помогать в ее реализации. Если ваша система управления состоит из множества шагов и каждый шаг должен быть сначала одобрен и утвержден сомневающимся менеджером, то творчество сойдет на нет.

Для того чтобы творчество процветало, проанализируйте, каким образом творческие идеи доходят до руководства вашей компании. Существует ли у вас цепочка подчиненности, которая поддерживает их, или цепочка, которая их подавляет?

Компании должны спросить себя: «Действительно ли нам нужны творческие сотрудники?» Некоторые компании нанимают консультанта за консультантом для обсуждения вопросов творчества, однако все, что они делают, – это удлиняют цепочку подчиненности, которая останавливает, а не стимулирует его. Идея состоит в том, чтобы создать процесс управления, который шаг за шагом признает, улучшает и реализует творческие идеи. Если ваша компания не делает этого, она просуществует недолго.

 

34. Выделите место для творчества

Когда мы подыскивали недвижимость под компанию uWink (мой восемнадцатый стартап), мы в итоге нашли прекрасное здание в Лос-Анджелесе. Там было очень красиво, просторно, а стоимость аренды была очень маленькой. Единственной проблемой было само здание. Это была многоэтажная развалина, поделенная на маленькие темные кабинеты с потрескавшимися потолочными плитами и свисающей с потолков старой осветительной арматурой. Старые ковры были ужасно грязными, а стены были еще хуже. Все выглядело так, будто в этом здании постоянно устраивались вечеринки, после которых никто не удосуживался убраться.

Мы хотели сделать место пригодным для жизни, не тратя много денег. Поэтому мы решили покрасить все стены краской с эффектом школьной доски, а затем повесили ДСП-панели, чтобы разделить большие черные поля. Примерно через каждые 3 метра мы поместили коробки с мелом и губками для стирания.

Место превратилось в творческий рай. Люди начали писать свои имена на стене рядом со своими кабинетами, а затем стали коверкать названия своих должностей. У нас их было не очень много, и вскоре они превратились в чрезвычайно странные. Один человек написал на стене свое имя и должность «Властелин таинственного королевства».

Мы обнаружили, что у мела есть множество преимуществ, величайшим из которых является его непостоянство, побуждающее людей творчески подходить к росписи стен, поскольку в этом нет никакого долгосрочного риска. Я мог бы сказать сотрудникам, что они могут делать что угодно, используя краску, однако постоянство краски связано с риском – то, что создано, никуда не денется. В этом случае мало что произошло бы.

Люди спрашивают меня, была ли эта компания самой творческой из тех, которыми я руководил. Я бы сказал: «Нет, у меня и раньше было столько же творческих сотрудников, им просто не разрешалось писать на стенах».

Многие молодые компании пытаются обосноваться в необычных местах. Например, офис испанской архитектурной фирмы Selgas Cano находится в лесу, недалеко от Мадрида, и напоминает большой вагон метро. Это здание расположено наполовину над землей и наполовину под землей, одна его сторона выполнена из оргстекла, сквозь которое виден лес.

Есть еще производитель одежды Comvert, чья новая штаб-квартира находится в бывшем кинотеатре. Чтобы использовать избыточное вертикальное пространство, компания построила чашу для скейтбординга прямо над складом. А в так называемой «Силиконовой карусели» в лондонском Ист-Энде медиа-компания Grape Digital работает в модернизированном пабе Мари Ллойд (названном в честь звезды мюзик-холла викторианской эпохи). Эта среда не просто повысила производительность труда, компания обнаружила, что потенциальные клиенты гораздо охотнее соглашались на встречу в пабе.

Роспись стен

Благодаря многолетнему опыту я обнаружил, что разрешение писать на стенах способствует проявлению творчества. Большинство творческих людей творят широкими мазками. Им часто не хватает свободного пространства на листе бумаги или на мониторе компьютера. Кроме того, рисование во время разговора с кем-то помогает объяснить сложные идеи.

Теперь в своих компаниях я повсюду устанавливаю огромные доски для рисования. В одной из них мы покрасили все стены краской с эффектом школьной доски, некоторые зеленой, а некоторые – черной. Здание кричало о творчестве всем без исключения: и сотрудникам, и посетителям.

 

35. Устройте день демонстрации

Проблема: креативщики часто прячутся в свою личную кроличью нору и не заканчивают свои проекты в срок.

Решение: день демонстрации.

День демонстрации – это изобретение, которое и Стив Джобс, и я использовали очень часто. Он появился в Atari и стал частью культуры Силиконовой долины.

В мире технологий и, вероятно, во многих других индустриях 90 % прогресса происходит за неделю до выставки или, в случае с другими отраслями, в день сдачи проекта. Вы можете медлить и медлить, и вот, наконец, вы начинаете действовать. Однако чаще всего вы действуете недостаточно быстро и не успеваете в срок.

Так в Atari мы создали мягкие сроки, называемые днями демонстрации. Сотрудникам давалось задание привести свой продукт в более-менее законченное состояние, чтобы все могли увидеть, обдумать и оценить его. Часто, чтобы добавить правдоподобия, мы придумывали причины для установления этих придуманных сроков, которые, как правило, были в пределах двух недель: приезжает дистрибьютор из Китая, венчурный инвестор хочет посмотреть нашу работу, журналист пишет статью и т. д.

В компании Apple Стив Джобс вывел эту концепцию на еще более высокий уровень. Он заказывал множество конструкций для одного и того же продукта, демонстрировал их все одновременно, выбирал нравящиеся ему функции, а затем доводил проект до его завершения.

Не важно, чем является ваш проект – маркетинговой кампанией, веб-сайтом или фильмом. Над чем бы вы ни работали, вначале ваши знания о реальной задаче не являются исчерпывающими. Вы можете конкретизировать детали только в процессе работы над проектом.

Например, при разработке программного обеспечения каждый проект пишется дважды. Когда я был программистом, я обычно создавал 90 % программы, получал озарение, бросал все, что уже сделал, и начинал заново, используя свое новое видение. Мой знакомый романист обычно выкидывает больше половины из того, что он написал, прежде чем закончить книгу. Ему требуется столько времени, чтобы понять, что же он в действительности пишет.

Другими словами, устанавливайте мягкие сроки, чтобы помочь своим креативщикам уложиться в жесткие.

 

36. Поощряйте СДВГ

Креативщики и синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) – вещи неразделимые. Это не так плохо, как кажется. СДВГ может иметь свои преимущества. Мозг творческого человека, как правило, настолько активен, что если бы можно было в него заглянуть, то можно было бы увидеть сотни проносящихся идей, борющихся за внимание, словно маленькие птички, требующие червячка. Однако если бы кто-то на самом деле попытался работать над всеми этими идеями, результатом стало бы бесчисленное множество незаконченных проектов.

Очевидной тактикой большинства менеджеров при управлении этой неистовой умственной деятельностью является фокусирование творческого сотрудника на одном проекте, что большинство людей считает разумным планом.

Однако это не так. Ограничение ваших творческих сотрудников только одним проектом может расстроить их и понизить общую производительность. Я обнаружил, что если вы ограничите креативщиков одним проектом, то в результате от скуки они будут спасаться с помощью Интернета, чтения журналов и всего, что поможет занять их активный ум. И, в конце концов, они будут тянуть с выполнением единственной задачи, которую вы перед ними поставили.

Вместо этого дайте своим творческим сотрудникам несколько проектов одновременно – сделайте то, на что бы вы не решились, если бы речь шла об обычном человеке. Когда вы даете креативщикам несколько задач, они, как правило, чувствуют себя менее ограниченными и часто могут за одно и то же время сделать несколько дел.

Мозг этих людей обладает огромной пропускной способностью. Воспользуйтесь этим. Они бы этого хотели. Поддерживайте их продуктивность, давая им то, то другие сочли бы невыносимой нагрузкой. Имейте в виду, что эта тактика работает, только если вы не устанавливаете жестких сроков. Если вы их установите, то добавите элемент паники, который снизит пропускную способность. (См. понг 35.)

Существует интересное исследование, опубликованное в книге «Искусство и страх» Дэвида Бейлса и Теда Орланда. На курсах керамики половине класса сказали, что они должны сделать один горшок, за который они получат оценку. Другой половине сказали, что их оценка будет зависеть от количества горшков, которые они смогут сделать. Те, кому было необходимо сделать много горшков, добились лучших результатов, поскольку они могли экспериментировать, веселиться и делать все, что они хотели, их уровень риска был ниже, а их горшки были более интересными. Те, кто делал один горшок, переживали, что их оценка зависит от одного проекта, поэтому они отказались рисковать и в конечном итоге сделали слишком консервативный выбор для своих творений.

 

37. Создавайте предварительную нагрузку

Большинство людей скажет вам, что они хотят знать ровно столько, сколько им необходимо в любой момент времени. Это не касается креативщиков. При постановке задач перед группой творческих сотрудников расскажите им о следующих проектах. Их постоянно функционирующий гиперактивный ум сразу же начнет думать о будущем, даже в процессе работы над текущими проектами.

Мы проживаем наши дни, не подозревая о том, как много информации на самом деле поглощает наш мозг. Он запрограммирован на такую работу. Тем не менее если бы я сказал кому-то, что его следующий проект будет относиться, скажем, к пожарным гидрантам, то на протяжении следующих шести месяцев этот человек будет замечать каждый пожарный гидрант, мимо которого он проходит, и начнет понимать нюансы и различия гидрантов, что было бы невозможно, не скажи я об этом заранее. Человек может даже не делать этого осознанно, однако мы часто не знаем, что делает наше подсознание. Таким образом, хотя проект не начнется в течение некоторого времени, когда это произойдет, сотрудник будет уже в теме.

Большинство креативщиков захотят узнать как можно больше о пожарном шланге. Чем лучше вы сможете удовлетворить эту жажду знаний, тем счастливее они будут, а их результаты будут отражать их счастье.

Пример: в 1974 году мы сказали инженерно-техническому персоналу Atari, что через шесть месяцев все наши игры нужно будет адаптировать к европейским стандартам. Тем не менее до этого времени им не нужно было ничего делать в связи с этим. Мы заметили, что к моменту, когда мы были готовы приступить к работе над проектом, все инженеры уже знали европейские стандарты вдоль и поперек, и у них были идеи, как сделать процесс преобразования простым и дешевым. Проект, который, по нашему мнению, должен был занять много времени, был закончен меньше, чем за один месяц.

Многие исследования обосновывают технику предварительной нагрузки. По данным исследования, проведенного в 2009 году в Университете Британской Колумбии, часть мозга, которая отвечает за решение сложных проблем, является очень активной и работает в фоновом режиме, когда мы дремлем или делаем повседневные дела. Исследование, подкрепленное данными магнитно-резонансной томографии головного мозга, выявило, что боковая префронтальная кора и дорсальная зона передней поясной коры активируются, когда мы используем наш мозг таким образом.

Великий французский математик Анри Пуанкаре рассказал, как он пришел к решению трудной задачи: «Однажды утром, прогуливаясь по берегу, идея пришла ко мне быстро и внезапно… Самым поразительным является внезапное озарение – результат длительной предварительной бессознательной работы. Роль бессознательной работы в развитии математики мне кажется неоспоримой».

Займите ум своих творческих сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в их мозгах постоянно совершалась бессознательная работа.

 

38. Научитесь говорить с творческими сотрудниками

Как уже говорилось, одной из характеристик по-настоящему творческого человека является определенное количество интеллектуального высокомерия. Стив Джобс считал всех, перед кем он отчитывался, идиотами. Я конечно же был одним из этих людей.

Дело не в том, кто умнее. Это не конкурс. Нужно сделать так, чтобы эти люди творили как сумасшедшие на благо вашей компании. Один из лучших способов достижения этой цели заключается в следующем: «Не веди себя как идиот. Узнай о них как можно больше. Узнай, что они делают. И самое важное, научись говорить на их языке».

Другими словами, если кто-то работает на высоком уровне технического знания, вы должны быть в состоянии, как минимум, поддержать с ним разговор. Например, если человек разрабатывает новое программное обеспечение, вы обязаны знать, в чем разница между Python и Unix. Это не означает, что вы должны хорошо разбираться в этой теме, но вы должны быть в состоянии задать серьезный вопрос и в общих чертах понять ответ на него.

Когда менеджер становится учеником, он заслуживает уважения. Это дает вашим креативщикам возможность поговорить о том, что они знают, показать, какие они умные, особенно своему начальнику, который в их понимании может быть самым могущественным, но далеко не самым сообразительным.

Искреннее проявление интереса – это бальзам на душу, истерзанную неопределенностью. Вы никогда не будете так же хорошо разбираться в том, что делают эти люди. Однако проявление любопытства и некоторого знания возвысит вас в их глазах. Человек, который хочет управлять, гораздо менее приятен, чем человек, желающий слушать и учиться.

 

39. Подумайте об игрушках

Творчество проявляется только тогда, когда людям дается возможность свободно выражать его любыми способами. В Atari и многих других компаниях на совещаниях и прочих собраниях всегда присутствовали игрушки. Например, фирма IDEO, которая разработала оригинальную мышь для Apple в 1980 году, побуждает своих сотрудников играть в игрушки, чтобы стимулировать воображение. Офисы этой компании наполнены игрушками, представляющими собой резиновые ракеты, которые могут взлетать на высоту до 30 метров.

Эти игры служат не просто для сиюминутного развлечения. Они различными способами могут помочь как сотрудникам, так и руководителям. Такие игры, как шахматы и го, учат думать на несколько ходов вперед, обдумывать возможные будущие варианты, а также размышлять более чем в двух измерениях. Подобным образом такие конструкторы, как LEGO, позволяют вам практиковаться, начиная с небольшой идеи, и постепенно наращивать ее до чего-то крупного и уникального.

Даже такие игрушки, как водяные пистолеты или дартс (в умеренных количествах), могут помочь людям вернуться в детство, что очень важно. Слишком многих из нас отучили от творчества, чтобы мы могли соответствовать большинству. С детства нас приучают к саморедактированию, что мы и делаем, порой не осознавая этого.

Игрушки позволяют людям перестать редактировать себя и думать теми частями мозга, которые подавлялись на протяжении многих лет. Игрушки помогают обнаружить идеи, возникающие в местах, на которые вам велели не обращать внимания, например в глубинах вашего воображения.

Например первая игра, которую я создал, называлась Computer Space, и для ее реализации мне нужно было придумать «космический» корпус. Я взял свой любимый пластилин, добавил кусок дерева, отрезал немного оргстекла для экрана и смоделировал то, что я считал интересной формой. Затем я показал ее своему партнеру Теду Дабни, который нашел человека, способного изготовить полноразмерную модель из стеклопластика. Спустя три недели она превратилась в первую видеоигру. Я продал лицензию на нее компании под названием Nutting Associates и получил около трех миллионов долларов с продаж. Лицензионные сборы позволили мне основать Atari.

В моей компании бытовой электроники Axlon мы с сотрудниками однажды обсуждали конкретную игрушку, пытаясь определить некоторые ее характеристики. Во время разговора я заметил, что на дальнем конце стола один из инженеров собирает ее из блоков LEGO. Он создал только форму, и то не в масштабе, однако он понял идею в ходе нашего обсуждения и помог нам сформировать видение этого продукта. Кто-то предложил сделать верхнюю часть шире, и вскоре все уже работали над созданием продукта из блоков конструктора.

В другой раз в компании Chuck E. Cheese’s я рассказывал кому-то о проекте, для которого нужно было создать пространство, похожее на лес. Оказалось, что у этого человека была целая коллекция игрушечных солдатиков, которых он собрал вместе с помощью клеевого пистолета, клейкой ленты и картона. Так у нас появился удивительно точный макет диорамы. Мы уже заранее поняли, что проект будет удачным.

Дайте своим сотрудникам возможность самостоятельно создавать свою игрушечную коллекцию. Вы потеряете элемент неожиданности и веселья, если компания будет полностью контролировать этот процесс. Однако компания может запустить его. Начните с корзины блоков LEGO на столе для переговоров. Добавьте немного пластилина, другими словами, обеспечьте людей игрушками, которыми легко можно манипулировать, а затем бросить обратно в коробку. Позвольте людям забирать игрушки обратно в свои кабинеты, чтобы поиграть с ними после встречи. Не волнуйтесь о потерях, компания должна радоваться необходимости пополнения корзины. Пусть игрушки распространятся по всему зданию.

Неудивительно, что датская компания LEGO Group позволяет своим сотрудникам в любое время играть в конструктор. Там даже предусмотрены подиумы, чтобы сотрудники могли выставлять свои творения.

 

40. Нейтрализуйте скептиков

На пути творчества встречается много препятствий, но одно из самых пагубных – это другие люди. Как говорится, хорошие идеи оказываются в мусорном ведре. Как они туда попадают? Дело в том, что другие люди взяли эти хорошие идеи и бросили их в него.

Есть одна поговорка, приписываемая философу Жан-Полю Сартру: «Ад – это другие люди». В объяснении она не нуждается.

Кто эти другие люди? Это скептики, которые заполоняют каждую компанию, словно термиты, заползающие в старые здания. Я редко видел компании, в которых не было бы таких людей. Хитрость заключается в том, чтобы не впускать их. Однако если они уже наводнили вашу компанию, вы должны найти и нейтрализовать их.

Скептиков легко обнаружить, поскольку именно они мешают старту проектов, подавляют творчество и воображение. Они получили власть и престиж, будучи известными своей скупостью. Они делают вид, что стараются на благо компании («Кто-то должен играть роль адвоката дьявола», – говорят они). Однако на самом деле они все время говорят «нет», потому что это все, что они умеют делать, и потому что у них нет собственных идей.

На самом деле они процветают, потому что никогда не высовываются и продолжают существовать в лучах своего совершенного послужного списка.

Когда вы даете разрешение на реализацию новой идеи, нравится вам это или нет, но вы берете на себя определенную ответственность за возможный провал. Однако если вы отвергаете проект за проектом, то вы всегда на сто процентов правы. Ничто из того, что вы одобрили, не проваливается, потому что вы ничего не одобряли. Это не делает вас умным. Это делает вас препятствующим развитию.

В Atari вне закона было только одно слово: «нет». Я не позволял людям произносить его. Любой идиот может сказать «нет». Это не требует работы ума. Если вам что-то не нравится, предложите что-то получше.

Если люди чувствовали себя некомфортно с новой идеей, я позволял им подумать, как данный проект можно усовершенствовать, или придумать способ превратить их неверие в энтузиазм. Такая политика не только не позволяла людям отвергать проекты, но и создавала атмосферу коллективного поиска решения проблем. Даже скептики были вынуждены проявлять творческий подход и превращать «нет» в «да».

Я находил забавным наблюдение за тем, как эти люди пытаются искать решение проблем. Я также обнаружил, что после увольнения одного из них другие старались стать полезными. Однако они так долго были пустыми, что практически ничего не умели.

Примечание: как уже упоминалось в понге 32, творческие люди редко являются хорошими коммуникаторами. Как правило, ваши коммуникабельные сотрудники не обладают творческими способностями, а ваши творческие сотрудники не обладают коммуникативными. Бойкость в общении не является признаком интеллекта. Зачастую менеджеры отрицают идею только потому, что человек, пытающийся объяснить ее, просто не очень хорошо умеет это делать. Никогда не позволяйте исчезнуть отличным идеям из-за того, что менеджеры говорят «нет», прежде чем эта идея полностью будет объяснена.

 

41. Записывайте возражения

Каждый день в мире бизнеса безжалостно уничтожаются по-настоящему творческие идеи. По каждой из них можно объявлять траур. Без хороших идей будущее будет не таким, как мы хотим. Сильное завтра не построить на основе слабых концепций. Таким образом, цель заключается в том, чтобы остановить убийство хороших идей.

Один из лучших способов сделать это относительно прост: попросите людей записать свои возражения против идеи. Зачем? Дело в том, что убить идею устно очень легко. Когда люди решают, как высказаться по поводу новой идеи, они почти всегда чувствуют себя более комфортно, критикуя, чем хваля. Такова человеческая природа. Всегда проще сказать «нет», чем «да».

Гораздо лучше попросить записать возражения. Когда под критикой стоит их имя, люди вынуждены брать личную ответственность за свое негативное мнение. Они делают официальное заявление о том, что, по их мнению, проект не сработает. Если он окажется удачным, их способность делать прогнозы будет поставлена под сомнение. Однако если они устно выразили свое мнение, они всегда могут сослаться на то, что их неправильно услышали, или на то, что они повторили чужое мнение, или дать другое оправдание.

Для увеличения количества творческих идей вы должны уменьшить количество способов, которыми ваша компания говорит «нет». В большинстве компаний люди, обладающие властью, как правило, являются теми, кто хуже всего способен проанализировать жизнеспособность идеи. Однако если им придется взять ответственность за свою критику, то они будут менее склонны ее предлагать.

Другое преимущество записи возражений заключается в том, что вы можете обмениваться ими, позволяя остальным сотрудникам вносить свои идеи. Вы также заставляете людей конкретизировать свои мысли. Если худшая сторона идеи заключается в стоимости ее реализации, то запись реальных цифр заставит людей быть более точными в своих оценках, а также даст создателю идеи возможность ответить на критику.

Наконец, когда люди просто высказывают свои возражения, они, как правило, не задумываются над ними. Их цель заключается в том, чтобы говорить, а не быть конкретными. Письменное выражение мнения заставляет людей объяснить, что они имеют в виду, и предоставить соответствующий анализ.

Например: несколько лет назад я работал творческим консультантом в одной компании. Я даже провел творческую сессию в Пахаро Дюнс (см. понг 26), думая, что она будет столь же продуктивной, как мои предыдущие сессии, проведенные там.

Я ошибся. Враждебность по отношению к творчеству в этой компании была почти осязаемой. Однако она исходила не от всех. Мне потребовался лишь час, чтобы выявить проблемных менеджеров (их было трое из одиннадцати сотрудников). Если бы это была моя компании, я бы уволил их прямо там.

Однако вместо этого я решил заманить их в ловушку. Я раздал бумагу и ручки и попросил всех перечислить продукты компании, по поводу которых они были лучше всего и хуже всего настроены. Как только они это сделали, я попросил их написать способы усовершенствовать эти проекты, а если они были против какого-то проекта, предложить идеи, чтобы заставить их работать.

Я хотел, чтобы они проявили творческий подход в наиболее позитивном ключе.

Многие менеджеры ненавидят это. Однако хорошие менеджеры, которые хотят нанять и развить творческих сотрудников, более чем рады принять участие в процессе изобретения чего-то нового и замечательного. Содействие в усовершенствовании идеи так же важно, как и наличие самой идеи.

После постановки задачи я дал каждому тридцать минут, чтобы записать свои вопросы и идеи. Коллективная работа была запрещена. Я также сказал всем, что собирался погулять по пляжу, и если кому-нибудь нужно было поговорить со мной, они могли это сделать.

Трое «токсичных» менеджеров вышли ко мне и попросили дальнейших инструкций.

Как я и ожидал, у восьми хороших менеджеров были некоторые отличные идеи, а у «токсичных» – ничего, кроме мусора. Самое печальное то, что все эти «токсичные» менеджеры находились на более высоких должностях. Часто такие люди, не проявляющие творческих способностей, достигают больших успехов в офисной политике. Они процветают не благодаря своим идеям, а благодаря тому, что они знают, как процветать. Они в большей степени озабочены тем, что хорошо для них и их карьеры, чем благополучием компании.

Когда мы собрались снова, я сказал группе, что, хотя многие из предложений были довольно хороши, были также и плохие. Я ограничил свое обсуждение пятью лучшими.

Затем я сказал группе, что в следующий раз при проведении этого упражнения я прочитаю лучшие идеи и озвучу имена их авторов. Отсутствие анонимности увеличивает риск для людей, не обладающих творческими способностями. Их худшие опасения заключаются во всеобщей демонстрации их пустоты.

Это сработало как волшебство. Все «токсичные» менеджеры стали удивительно полезными и обращали более пристальное внимание на группу, они поняли, что им придется по-настоящему соревноваться в создании идей со своими подчиненными. Им негде было прятаться.

В одной из бесед с генеральным директором этой компании я упомянул о процессе, который я использовал на этих сессиях. Он засмеялся и сказал, что от этих поездок в восторге были все, кроме «токсичных» сотрудников.

Сравнение скептиков и «токсичных» сотрудников

Несмотря на то что они могут показаться похожими, эти типы сотрудников представляют собой две разные категории неприятностей. Плохая новость заключается в том, что некоторые люди могут быть и теми, и другими.

Скептики (см. понг 40) отвергают идею без анализа. Они не хотят говорить «да». Они любят говорить «нет». Они знают, что срабатывало в прошлом и как они хорошо себя чувствовали в этой среде. Они не хотят ее менять. Изменения опасны. Лучший способ предотвратить изменения – говорить «нет» как можно чаще.

Пример: после продажи Atari компании Warner Communications я оказался в окружении руководителей-скептиков, которые уничтожали творческую культуру Atari, прекращая все исследовательские проекты, которые не полностью соответствовали продуктовой линейке предыдущего года. Этим людям было нужно то, что работало раньше, а не то, что должно было работать в будущем.

«Токсичные» сотрудники более опасны, и часто их труднее выявить. Они постоянно поворачивают все в свою пользу, не интересуясь, как это повлияет на компанию. Если компания потерпит крах, они всегда могут найти новую работу, поскольку они постоянно работают над своим резюме и списком контактов. Им все равно. Они работают не на компанию, а на себя. «Токсичные» сотрудники являются невероятно хитрыми, в высшей степени манипулятивными и потенциально психопатичными. Избавляйтесь от них.

 

42. Поместите креативщиков в творческую среду

Во времена, когда Atari была на подъеме, в большинстве американских городов было два-три крупных дистрибьютора аркадных игровых автоматов, разделенных по продуктовым линейкам. Производители игр, как правило, имели эксклюзивного дистрибьютора в каждом городе. Это означало, что продавец, находящийся через улицу от дистрибьютора Atari, скажем, в Чикаго, всегда пытался втянуть в этот бизнес кого-то, работающего против нас.

Когда мы поняли, что никто не собирается этого делать, мы подумали, почему бы нам не стать собственным конкурентом. Так мы создали компанию под названием Key Games, которая фактически на сто процентов принадлежала Atari, но выглядела как наш конкурент. Торговые представители Key Games тогда пошли ко вторым по силе дистрибьюторам в каждом городе и стали их поставщиками игр. Тогда мы отдали каждую вторую разрабатываемую игру в Key Games, и вскоре дела у этой компании пошли очень хорошо. В конечном итоге компании Atari и Key Games завоевали 80 % рынка.

Эта очень удачная идея возникла в ходе совещания, состоявшегося в джакузи. Незадолго до этого я нанял нового директора по маркетингу, и в тот прекрасный день мы решили посидеть в горячей ванне в моем доме в Лос Гатос, штат Калифорния, чтобы обсудить маркетинговые задачи.

Множество других отличных идей возникло в процессе отмыкания в расслабляющем и спокойном месте.

Этого невозможно достичь на сегодняшнем рабочем месте. Джакузи – это пережиток 1970-х годов. Так что придумайте альтернативу гидромассажной ванне и погрузите в нее свою компанию. Это может быть что угодно. Например, исследования работы мозга показывают, что придумать идею проще, если вы одновременно говорите и идете. Или думаете и приводите себя в порядок. Альберт Эйнштейн однажды сказал, что многие из его величайших идей пришли к нему, пока он брился, и что ему приходилось быть очень осторожным, поднося лезвие к коже, чтобы не порезаться при возникновении отличной идеи.

В 1969 году гештальт-психолог Вольфганг Келер дал свою знаменитую лекцию, в которой он обсуждал три места, в которых часто проявляется творчество, – «автобус, ванна и кровать». Келер сослался на три известных случая спонтанного творчества. В ванне греческий философ Архимед открыл закон физики, связанный с выталкивающей силой. В кровати немецкий химик Фридрих Август Кекуле получил представление об электронных связях в молекулах бензола. В автобусе математик Анри Пуанкаре сделал одно из своих самых важных математических открытий.

У меня тоже возникали отличные идеи в этих местах, как и у многих моих сотрудников. На самом деле я обнаружил, что изменение рабочей среды позволяет сотрудникам придумывать множество креативных идей. Я часто возил их на лыжные прогулки, на пляж, в горы, где они получали опыт, из которого их разум мог извлечь пользу.

Одна из самых важных идей для Chuck E. Cheese’s была разработана, когда мы поняли, что у нас недостаточно занятий для детей, которые еще не доросли до того, чтобы играть в игры, а если они не будут довольны, то их родители никогда к нам не вернутся. Так мы разработали концепцию бассейна с шариками. Эта идея возникла во время разговора у камина после катания на лыжах.

Бизнес-план для системы навигации Etak (это первая компания, оцифровавшая карты мира) был написан на штурманском столе моей яхты посреди Тихого океана. Я отправился в плавание со своим другом, инженером Стэном Хани, и мы ждали получения своих координат, что в то время было возможно, только когда спутник находился прямо над нами. Стэн – удивительный изобретатель, одной из его лучших идей является создание искусственных линий на футбольных полях, которые зрители видят на экране телевизора. Они настолько реалистичны, что многие люди думают, что они действительно существуют.

С полуночи до четырех часов утра Стэн и я обсуждали некоторые проблемы, связанные с навигацией. Мы говорили о разнице между навигацией на суше и на море и о способах облегчить и то, и другое. В этом тесном плохо освещенном помещении, подпитываемые литрами кофе, мы работали над новыми принципами автомобильной навигации, пока не решили проблему. Мы придумали Etak Navigator, первую коммерчески доступную автомобильную навигационную систему, имеющую практическое значение. Мы также создали цифровые карты и картографическое программное обеспечение и в 1989 году продали компанию корпорации Руперта Мердока News Corp.

Многие другие компании осознали преимущества перемещения своих творческих сотрудников из офиса в места, где может возникнуть вдохновение. Например, у творческого отдела компании Hallmark дела шли отлично до начала 1980-х годов, когда прибыль компании и количество творческих идей начали резко снижаться. В 1994 году компания наняла нового креативного директора, перед которым была поставлена задача повысить уровень креатива. Он выделил 30 % времени и ресурсов подразделения на то, чтобы сотрудники могли отдохнуть и восстановить силы. Они могли взять отпуск, съездить в Европу, заняться хобби в рабочее время или отправиться в только что созданную зону отдыха на соседней ферме.

Это сработало. После внедрения изменений выручка неуклонно росла с 3 миллиардов долларов в 1994 году до 3,7 миллиарда в 1997 году. Сегодня она составляет около 4,1 миллиарда долларов.

Не заставляйте креативщиков весь день проводить за столом. Чем в более интересную и творческую среду вы их поместите, тем больше вероятность того, что они придумают множество интересных и творческих идей.

 

43. Сделайте что-нибудь для богатых

Часто люди начинают творческий процесс с лучшими намерениями, но тем не менее сразу обременяют себя одним ограничением. Они хотят создать потрясающий продукт или услугу, которую сможет позволить себе каждый.

Это кажется логичным, как вы сможете завоевать большую долю рынка, если цена на ваш продукт будет заоблачной? Поэтому, когда компании делают расчеты и оценивают возможные расходы, они предполагают, что без большого рынка сбыта они не смогут реализовать проект. Так от потрясающих идей отказываются из-за боязни того, что стоимость продукта окажется слишком высокой.

Правда в том, что довольно уместным является создание потрясающего продукта или услуги для богатых клиентов. В первые годы своего существования многие успешные продукты были очень дорогими.

Так что попробуйте применить другой подход. Скажите: «Я создам это только для богатых людей, у которых денег куры не клюют». Если вы будете думать таким образом, то сможете освободиться от одного из основных самоограничений.

Дело в том, что в конечном итоге проект может и не стоить для потребителей столько, сколько вы думали сначала. Часто идеи, реализация которых на первый взгляд кажется слишком дорогой, оказываются экономически выгодными, потому что чем больше команда узнает о проекте, тем больше способов экономии она может обнаружить.

Но даже если проект окажется очень затратным, имейте в виду, что путь к инновациям часто проходит через богатые районы. Богатые были единственными людьми, которые могли позволить себе первые телефоны, первые самолеты, первые автомобили, первые компьютеры и т. д. Богатые всегда ищут новые продукты, чтобы сделать свою жизнь легче, приятнее или продуктивнее, а творческие умы изобретают их.

Если продукт хороший, то его цена обычно со временем падает. То, что было слишком дорого в прошлом, сегодня продается со скидкой. Возьмите, к примеру, велосипед: в 1860-х годах парижский кузнец по имени Пьер Мишо начал продавать сделанные на заказ велосипеды с педалями по 250 франков, что для того времени считалось дорого. Большинство его первых клиентов были дворянами, и велосипед оставался дорогостоящей игрушкой для обеспеченных молодых людей до начала XX века, когда такие универмаги, как Sears, наконец нашли способы производить и продавать их по низким ценам. Если бы вы порвали одежду, катаясь на велосипеде, вам бы повезло, будь у вас швейная машина. В XIX веке для большинства людей такие машины были недоступны. Они продавались за 125 долларов, тогда как средний годовой доход составлял 500 долларов. Однако к середине XX века 85 % всех американских семей имели такую машину.

Точно так же микроволновая печь, изобретенная Перси Л. Спенсером и впервые проданная в 1947 году, была около двух метров в высоту, весила 326 кг и больше походила на холодильник, чем на современный компактный агрегат. По сегодняшним деньгам она стоила около тридцати тысяч долларов и продавалась только коммерческим клиентам. Даже первые потребительские модели, поступившие в продажу в середине 1950-х годов, стоили по сегодняшним расценкам пятнадцать тысяч долларов. В настоящее время микроволновая печь есть более чем у 90 % американских семей.

Вот более свежий пример, суперкомпьютер фирмы IBM Watson стоимостью три миллиона долларов, который способен понимать человеческую речь. В 2011 году он даже победил в телевизионной викторине Jeopardy. В настоящее время этот компьютер используется на экспериментальной основе в отрасли здравоохранения, чтобы помочь медикам в исследовании и лечении рака. Тем не менее ходят слухи, что через несколько лет компания может создать карманную потребительскую версию этого продукта за долю от его текущей многомиллионной стоимости.

Создайте нечто, что позволит среднему классу почувствовать себя богатыми, и у вас может получиться хит. Вот одна из причин, по которой автомобили без водителя будут пользоваться успехом: у представителей среднего класса появится эквивалент шофера, позволяющий человеку высаживаться на обочине тротуара, после чего автомобиль сам себя припаркует. Все (кроме шоферов) будут счастливы.

 

44. Меняйтесь каждый день, каждый час

В 1980-х годах музыкант Фрэнк Заппа почувствовал, что у него иссяк запас творческих идей, поэтому он придумал план. Вместо того чтобы вставать в одно и то же время каждое утро, он решил вставать на один час позже, чем в предыдущий день. Это означает, что через двенадцать дней он вставал в 8 вечера, завтракал, работал, обедал около 1 часа ночи и ложился спать около полудня, и на следующий день вставал в 9 вечера, и т. д. Такая модель поведения, по его словам, помогла ему придумать множество свежих идей. Как мог он не увидеть все в новом свете? Ведь вся его жизнь стала новой.

Пусть ваши творческие сотрудники попробуют подражать Фрэнку – не обязательно в плане распорядка дня, это может усложнить управление офисом, но в плане обновления их жизни. Найдите как можно больше способов сделать так, чтобы их умы оставались активными и гибкими. Предложите им каждый день находить новый путь до работу. Пусть они идут пешком, доезжают на велосипеде или скейтборде. Попросите их проехать через разные районы, делать покупки в других магазинах, сходить туда, где они прежде никогда не были, остановиться и поздороваться с незнакомыми людьми. Попросите их поэкспериментировать с новой едой, добавить новые слова в свой словарный запас, примерить новую оправу для очков, сменить гардероб. Сделайте обычную пятницу днем, когда сотрудникам разрешается одеться в то, что они никогда раньше не надевали. Пусть они делают все, что угодно, со своими кабинетами. Скажите им, чтобы они сели на свои стулья задом наперед, реорганизовали рабочие столы, легли на пол. Идея заключается в том, чтобы любыми способами заставить человеческий мозг работать и избавиться от оков нормы.

Привычки высокоэффективных людей редко бывают творческими, а люди, живущие привычками, не склонны к созданию оригинальных идей. Они пытаются жить хорошо спланированной жизнью. Когда самым важным для вас является выполнение, последовательность может быть отличной вещью. Однако если вам нужно дикое, раскованное творчество, эта последовательность все испортит.

Что касается меня, когда я нахожусь в режиме выполнения, я становлюсь очень сосредоточенным и опираюсь на проверенную рутину. Однако в творческом режиме я отказываюсь от рутины во всех ее проявлениях: я меняю свой распорядок дня, начинаю вести преимущественно ночной образ жизни, и идеи начинают приходить ко мне.

Благодаря всем этим изменениям ваш мозг начинает думать другими способами. Он не хочет этого делать. Создайте среду, в которой мозг ваших креативщиков сможет работать сильнее, думать по-иному и создавать что-то более интересное. Чем больше единообразия, тем больше одинаковости. Чем значительнее изменение, тем сильнее различие.

 

45. Бросайте кости

В 1971 году писатель Джордж Коккрофт, творивший под псевдонимом Люк Райнхарт, опубликовал так называемый автобиографический роман под названием The Dice Man, в котором он объяснил, как он использовал игральные кости, чтобы принимать самые важные решения в своей жизни. Хотя роман был очень успешным (компания BBC назвала его одной из пятидесяти самых влиятельных книг второй половины XX века), идея использования игральной кости для принятия важных решений так и не прижилась. Если не считать недавнего шоу канала Discovery под названием The Dice Man, в котором участвующие используют кости, чтобы решить, куда они пойдут и что они будут делать.

Я считаю, что эта идея должна завоевать популярность. Бросание кости для того, чтобы решить, что вы хотите сделать, – это потрясающая идея. Почему? Потому что все мы, как правило, делаем выбор неосознанно. Например, если вы из тех, кто составляет список вещей, которые нужно сделать, вполне вероятно, вы будете неосознанно следовать одной и той же модели поведения, которую вы всегда используете по отношению к списку дел. Возможно, вы уделите первостепенное внимание тем делам, которые являются самыми легкими или интересными, или тем, с которыми вам могут помочь другие. Что бы вы ни выбрали, этот выбор отразит модель поведения, которой продиктована вся ваша жизнь.

Вы не осознаете, что, делая один и тот же выбор снова и снова, все мы застреваем в нашей собственной рутине. Эта рутина не способствует творчеству. Рутина означает постоянное выполнение одних и тех же действий, одним и тем же способом, снова и снова это замкнутый круг.

Поэтому я призываю компании время от времени применять игральные кости. Используя кости, вы уберете влияние своей воли и получите результат, отличающийся от того, который мог бы получиться, если бы вы использовали свою привычную модель поведения.

Вы также обнаружите те задачи, выполнение которых вы откладывали, не осознавая этого. Если вы наделите властью игральные кости, то не сможете больше откладывать.

Вот как я это делаю: я создаю список возможных дел, а затем присваиваю элементам этого списка номер, соответствующий сторонам кости. Затем я бросаю кость, и если выпадает число 12, я выполняю задачу под номером 12. Я использую игральную кость из набора «Подземелья и драконы», потому что у нее двадцать граней. Это означает, что я могу включить в список любое количество дел, которые я не очень хочу делать или которые не казались мне важными прежде. И все же очень часто после того, как я перечислял эти дела и кость выбирала их, я обнаруживал, что выполнение этих дел оказывало удивительное и очень значительное влияние на мою жизнь.

Существование данной книги является результатом бросания кости. Недавно я решил, что мне нужно сделать что-то для развития своего мозга, заставить себя двигаться в новом направлении. Так я взял кость и записал варианты: заняться скайдайвингом, совершить восхождение на гору Килиманджаро, пожить в Индии в течение месяца, поучиться моей любимой игре (го) у мастера в Японии, написать книгу и т. д. Я не сомневался, что сделаю любое дело, какое бы мне не выпало. Так мне выпало «написать книгу», и я принялся за дело.

Мне нравится то, к чему приводит бросок кости. Существует так много различных путей, по которым может пойти наша жизнь, и все же мы лишь косвенно осведомлены о них. Нам нужно изучить эти пути, и если у вас не хватает на это смелости, бросьте кости и позвольте им открыть для вас новые горизонты возможностей и интересов. Игра в кости значительно обогатит ваше существование.

 

46. Сделайте процессы более гибкими

В долгосрочной перспективе, если вам повезет просуществовать достаточно долго, каждая компания находит баланс между процессом и результатом. Это соответствует правилу непреднамеренных последствий, которое гласит, что благонамеренные, целенаправленные действия часто приводят к совершенно неожиданным результатам. Данная концепция существует с того момента, как люди начали планировать, однако была популяризирована только в прошлом веке социологом Робертом К. Мертоном. По отношению к современному бизнесу данное правило может формулироваться так: чем сложнее организационная структура, тем больше вероятность того, что ваши процессы станут контрпродуктивными. В противном случае все процессы в мире были бы полезны и хороши. Однако это не так.

Например, если ваша компания введет правило, согласно которому все покупки должны проходить через отдел закупок, то ваш закупочный цикл может увеличиться на срок от пяти до тридцати дней. Если кому-то в компании срочно потребуется какой-то компонент, то этому человеку придется заполнить форму и подождать, пока она пройдет все соответствующие инстанции, вместо того чтобы просто пойти в магазин или в Интернет и купить то, что ему нужно, используя средства со счета мелкой наличности.

С другой стороны, если сотрудник обратится в отдел закупок, то сможет получить лучшую цену, поскольку работники этого отдела, вероятно, потратили много времени на переговоры с поставщиками. Однако до того, как заказ будет выполнен, пройдет две недели.

Между потребностями творческих сотрудников и необходимостью поддержания процесса необходимо найти разумный баланс. Деятельность компании прекратится, если для того, чтобы купить карандаш стоимостью десять центов, потребуется пять недель и заполнение бумаг стоимостью три доллара.

К примеру, во время одного из моих еженедельных обходов Atari я обнаружил продукт, который не успевали доделать к нашей осенней выставке. С каждой неделей реализация проекта отставала все сильнее. Спросив сотрудников о причинах задержки, я узнал, что инженер испортил очень важную часть – часть, которая стоила пятнадцать центов.

Оказалось, что у поставщиков не было такого большого количества частей, которое мы обычно покупали. Отдел закупок просто сделал заказ и ждал, потому что один из наших новых менеджеров сказал инженерам, что они должны совершать все без исключения покупки компонентов через отдел закупок. То, что он невольно сделал, – это замедлил реализацию проекта, в то время когда выставка приближалась с каждым днем. Между тем нужные части можно было купить в ближайшем магазине.

Дела обстояли еще хуже в ситуациях, когда компонент был новым и его поставки еще не были налажены. В этом случае отдел закупок мог вступить в длительные переговоры по поводу размеров партии, прежде чем сделать заказ, прибавляя месяц к сроку разработки новых прототипов.

Процессы – это не плохо. Плохо, когда процесс замедляет развитие.

И все же когда вы нанимаете новых менеджеров, они первым делом пытаются воссоздать процессы, работающие в их старой компании. Вы должны внушить им понимание того, что эти старые процессы не являются ни необходимыми, ни ценными. Это нелегко. Людям часто свойственно вводить жесткие правила, чем делать процессы более гибкими.

Менеджеры – это не воплощение зла. Они просто хотят решать проблемы так, чтобы они не возникали снова. К сожалению, процедуры, которые они устанавливают, могут быть слишком жесткими и порождать ту или иную форму скрытых затрат. Как уже отмечалось, обычной платой за налаживание процесса является снижение скорости и уровня креатива. Часто эти скрытые затраты превышают ожидаемую экономию от внедрения процесса.

В Atari почти все, кого мы нанимали, приходили из компаний, использующих гораздо больше процессов, чем мы. Поэтому, когда новый сотрудник хотел внедрить новый процесс, я всегда спрашивал: «Как это ускорит наш цикл производства?» Этот вопрос обычно сбивал их с толку. Они почти всегда могли ответить, сколько денег мы сможем сэкономить. Однако они редко были в состоянии сказать, как это ускорит производство.

Сегодняшние рынки требуют скорости. Скорость – это самое главное. Не имеет значения, в какой области вы работаете. Учитывая невероятно высокие темпы внедрения инноваций и изменений, вы обречены, если не сосредоточитесь на скорости. Творчество без скорости бесполезно. Старые правила и стандартные процедуры не приводят к инновациям.

 

47. Побродите по Википедии

Я очень часто слышу о компаниях, которые не одобряют то, что их сотрудники тратят рабочее время в Интернете. «Вернитесь к своей работе! Не попадайте в ловушку Интернета!»

Это неправильно.

Ваши творческие сотрудники не могут все время быть сосредоточены на одной задаче. Чем больше свободы дано их разуму, тем больше вероятность проявления их творческих способностей (см. понг 36).

Один из лучших способов дать им эту свободу заключается в поощрении чтения Википедии, онлайн-энциклопедии, в которой содержится больше знаний, чем где бы то ни было. Думайте о ней как о тезаурусе знаний. Так же как вы обращаетесь к тезаурусу в поисках слова, отличного от того, с которым вы испытываете сложности, Википедия позволяет просматривать различные новые темы, связанные с той, над которой вы бьетесь.

Допустим, вы обдумываете возможность использования абстрактного изображения в маркетинговом проекте. Вы открываете соответствующую страницу Википедии, видите ссылку на статью о визуальном языке, о котором вы раньше не думали. Эта тема отправляет вас к гештальт-психологии, которая, в свою очередь, ведет к кибернетике. Следующая остановка – искусственный интеллект, и вдруг вы видите новый способ создания рекламной кампании, основанный на теориях, которые вы до этого не рассматривали.

Творчество редко поддается количественной оценке. На продукт или проект влияет множество очевидных и еще большее количество неочевидных факторов. Если бы речь шла о квантовой механике, мы бы сказали, что вокруг любого объекта существует облако возможностей. То же касается идей. Каждую идею окружает облако возможных результатов, которые могут быть связаны с любой ее характеристикой, будь то цвет, форма, функциональность или что-то еще.

Иногда самыми яркими могут стать возможности, находящиеся не в центре облака, а ближе к его краю. Вы находите новую перспективу, видите проект с разных углов, и внезапно пути реализации идеи становятся очевидными.

Позвольте своим творческим сотрудникам обнаружить облака возможностей, существующие вокруг любого проекта, позволив им побродить по Википедии или по любой другой подобной ей кроличьей норе. Таким образом вы подвигните их к изучению косвенных возможностей и получению более широкого представления о стоящих перед ними задачах.

Попробуйте и сами это сделать. Вы будете удивлены количеством идей, которые у вас возникнут.

Блуждание по музею

Если вам посчастливится находиться рядом с эквивалентом Википедии в реальной жизни, например с большим музеем, поблуждайте по нему.

Эту идею подал мне Стив Джобс. Однажды еще в 1980-х годах я шел по нью-йоркской Пятой авеню по направлению к Музею американского искусства Уитни, когда увидел Стива, выходящего из такси. Хотя мы оба предпочитали ходить по музеям в одиночестве, чтобы иметь возможность остановиться или пойти дальше, ни от кого не завися, в этот раз мы решили прогуляться по музею вместе.

Я быстро обнаружил, что Стив, как и я, находил творческое вдохновение в музеях современного искусства. Мы оба любили настоящие проявления творчества и ненавидели то, что, по нашему мнению, являлось разрекламированным мусором. Мы расходились только в одном. Стив любил очень простые вещи, а я хотел, чтобы искусство было более сложным. Как всегда, Стива привлекла элегантная простота, и он сказал, что хотел бы, чтобы все его сотрудники вернулись в то помещение, где искусство было настолько простым и чистым, насколько это возможно.

Стив также сказал мне, что за день до этого он посетил Метрополитен-музей и что его записные книжки были полны идей, связанных с улучшением маркетинга и дизайна некоторых продуктов, над которыми он работал. Я так и не узнал, какие конкретно произведения искусства вдохновили эти заметки. Однако я знаю, что блуждание по музею может вдохновить кого угодно.

 

48. Не полагайтесь на бухгалтерию

Творческие сотрудники все время жалуются на работников бухгалтерии. Как правило, у них достаточно оснований для этого. Время от времени вы будете встречать бухгалтеров, которые знают, что бизнес – это больше, чем просто цифры. Дорожите этими людьми, поскольку их немного.

Гораздо чаще сотрудники бухгалтерии настроены враждебно по отношению к творчеству. Это не обвинение в адрес их личности или их способности ладить с другими людьми, это просто отражение их задачи: «следить за деньгами внимательно и не тратить их понапрасну». Их интересует не творчество, а немедленный возврат на инвестиции. Попробуйте сказать бухгалтеру, что ваша новая потрясающая идея, вероятно, когда-нибудь принесет компании много денег. Вы просто не знаете, когда именно. Это не сработает.

Как правило, финансовые отделы имеют больший контроль над работой средней компании, чем им следует. Они охраняют деньги, как сторожевые псы. Средства не будут потрачены, пока они не одобрят этого. Иногда они не одобряют трату, поскольку у них есть на это веские причины, а иногда причины не такие уж и веские. Порой они вообще ничего не говорят, потому что у них нет надлежащего разрешения или документа. Однако они вам об этом не скажут. Итак, вы ждете и ждете. И ничего не происходит.

Я заметил, что люди, которые строят свою карьеру в области финансов, часто препятствуют инновациям. Они используют финансовые термины, чтобы казаться умнее, и любят называть новые инициативы слишком дорогими или финансово рискованными, даже не разобравшись в их специфике. И слишком часто, когда у компании появляются проблемы, правление передает инициативу финансовым директорам. Как правило, это не является хорошим решением. Если все действия будут сводиться к уменьшению издержек, то ни одна новая идея не будет реализована.

Таким образом, если и существует группа сотрудников, которая с наибольшей вероятностью может остановить реализацию творческого проекта, то это сотрудники бухгалтерии. Далее следуют отдел закупок и отдел кадров. Вам нужно всего несколько долларов, чтобы ваша идея начала приносить плоды, и вам нужно торопиться, чтобы опередить конкурентов. Финансовый отдел говорит вам, что компания не планирует никаких дополнительных трат в течение всего следующего года. Вы проиграли.

Я не говорю, что вашей компании не нужны бухгалтеры. Они необходимы. Однако удостоверьтесь в том, что они заняты своей работой, а креативщики – своей, и в том, что их пути не пересекаются. Если бухгалтерия будет мешать проявлению творчества, то ваша компания обречена.

Мой совет сотрудникам финансового отдела: все новые проекты рискованы в финансовом отношении. Привыкайте к этому. Придумайте, как протестировать их и свести к минимуму количество неизвестных. Проявите творческий подход и решайте проблемы необычными способами.

 

49. Устраивайте случайные праздники

Во время бурного развития корпоративной культуры может возникнуть необычная проблема. В то время как некоторые компании жалуются на то, что их сотрудники работают не достаточно усердно, успех часто может породить ситуацию, при которой сотрудники работают слишком усердно. И хотя это может не показаться проблемой на первый взгляд, это так. Успех часто способствует развитию культуры, в которой люди стараются добиться еще большего успеха, и еще большего, и по мере того как компания становится все более известной тем, что нанимает работяг, – еще большего.

Когда люди слишком много работают, они устают, делают ошибки, утрачивают спокойствие.

Кроме того, им становится труднее отделять большие проблемы от маленьких. Их все подавляет, появляются напряжение и тревога – враги творчества.

От всех остальных людей креативщиков отличает прежде всего их выдающаяся рассудительность. Тем не менее рассудительность – это деликатный инструмент, который лучше всего работает в сопровождении сна, еды и спокойствия.

Вам не следует допускать, чтобы ваши творческие сотрудники теряли рассудительность. Потеря способности к суждению от усталости является одной из худших вещей, которые могут случиться с переработавшей компанией.

Часто после выставки или особенно трудного периода работы я за несколько дней объявлял, что в следующий понедельник или пятницу компания не будет работать. Кроме получения выходного дня, сотрудники любили эти праздники даже больше, чем запланированные, поскольку они были неожиданными. Чтобы добавить интереса, я часто приурочивал праздник ко дню рождения какого-нибудь человека и объявлял, что мы берем выходной, чтобы отпраздновать, например, день рождения Блеза Паскаля, и предлагал всем узнать о нем побольше.

Есть и другие способы удивить и порадовать ваших творческих сотрудников. Однажды я арендовал Боинг 727 и повез всех в Диснейленд. Это позволило нам на один день забыть о делах и вернуться в детство. Мы потрясающе провели время.

Сегодня хорошие компании соревнуются друг с другом в способах сделать творческих сотрудников счастливыми и отдохнувшими. Многие компании Силиконовой долины выкупают все билеты на премьеру фильма. Чикагское маркетинговое агентство Imagination Publishing время от времени устраивает выходной, уведомляя об этом сотрудников по электронной почте. Однажды в понедельник руководство компании отпустило сотрудников с работы на несколько часов раньше, чтобы они могли посмотреть игру футбольного клуба Чикаго Бэарз. Другие компании просто позволяют своим сотрудникам устраивать собственные случайные праздники. Например, контент-провайдер Netflix предоставляет работникам неограниченный оплачиваемый отпуск и сообщает, что такая практика способствует улучшению производительности труда и установлению баланса между работой и личной жизнью. Около одного процента американских компаний предусматривают неограниченный отпуск для сотрудников.

Будьте изобретательны. Придумывайте праздники тогда, когда считаете необходимым. Сделайте их отличительной чертой своей компании. Если это рекламное агентство, объявите выходной после создания очень удачного рекламного объявления. Если вы работаете в сфере технологий, подумайте о том, чтобы отпраздновать уменьшение количества возвратов или полную распродажу. Позвольте людям разделить радость.

 

50. Перемешайте сотрудников

Однажды осенью в 1977 году Atari столкнулась с проблемой, которой большинство людей позавидовало бы: у нас было слишком много работы. Поскольку нам не хватало рабочих ночной смены, чтобы справиться с рождественскими заказами, мы решили, что в течение двух недель каждому сотруднику придется выполнять не только свои обычные обязанности. План заключался в том, чтобы сотрудники приходили на работу в конце дня, делали свои обычные дела в течение часа, а затем работали ночную смену на производственной линии.

Эти две недели в итоге оказались не просто самыми веселыми, но и положительно сказались на качестве нашего продукта. На производственной линии инженеры впервые смогли увидеть, как собираются их изобретения. Например, неэффективно было использовать винты, для затягивания которых требовалось более трех оборотов, и все же инженеры обнаружили, что некоторые из их винтов требовали десять и более оборотов. Они это исправили и внесли еще около 150 других изменений. Между тем продавцы узнали много новых способов продажи продукта благодаря своей работе на производственной линии. Продажи пошли вверх. Бухгалтеры обнаружили новые способы экономии средств.

Все научились ценить производственный процесс, поскольку за смену руководители были в состоянии производить лишь около 70 % того, что успевали рабочие производственной линии. Некоторые из руководителей думали, что рабочие бездельничают, однако вскоре они узнали, что рабочие разработали принципы экономии движений, которые руководители не могли воспроизвести. Все зауважали друг друга, и уровень творчества резко повысился.

Этот эксперимент был настолько успешным, что я повторил его в другом месте. В Chuck E. Cheese’s, например, каждому новому сотруднику предстояло провести, по крайней мере, три дня (иногда целую неделю), делая пиццу, и затем так повторялось каждый год.

Попробуйте использовать этот прием. Предложите своим креативщикам поработать с торговыми представителями. Пригласите своих бухгалтеров на встречу с творческими сотрудниками. Отвезите своих менеджеров к дальнему дистрибьютору. Оскар Дистел, один из самых величайших книжных издателей в истории бизнеса, обычно просил своих редакторов из Bantam Books сопровождать сотрудников отдела продаж, чтобы они могли расширить свои познания о рынке и чтобы продавцы могли рассказать редакторам, что они думали об их работе.

 

51. Спите

Сон – это одна из наиболее важных, наиболее изучаемых человеческих функций и в то же время одна из самых игнорируемых на рабочем месте.

Идея о том, что люди должны бодрствовать весь день, а потом ночью спать по восемь часов, была сформулирована после появления возможности вести точный хронометраж, а также смотрящих на часы начальников и производства матрацев. На протяжении почти всей истории человечества люди спали по нескольку раз за сутки. До недавнего времени люди спали, по крайней мере, дважды в сутки.

Да, всем нам необходимо от семи до девяти часов сна, однако не обязательно за один раз, нужно лишь, чтобы сон имел место в течение двадцати четырех часов.

На мой взгляд, чтобы обеспечить наибольшую производительность труда и сохранить ясный ум, нам следует спать во второй половине дня. Многие японские компании уже давно предоставляют помещения, где работники могут вздремнуть. В Америке передовые компании тоже предусматривают затемненные помещения, чтобы сотрудники, которые задерживаются допоздна или остаются на работе на всю ночь, могли отдохнуть. Такие компании, как Cisco Systems, Procter & Gamble и Google, даже приобрели специальные кресла, блокирующие свет и звук, чтобы сотрудники могли вздремнуть при необходимости.

Как я уже говорил, Стив Джобс принес на работу раскладушку, и я часто находил его спящим. Многие из моих других творческих сотрудников тоже демонстрировали верх производительности, имея возможность отдыхать тогда, когда им это было необходимо, а не тогда, когда это диктовал распорядок рабочего дня.

Нужны доказательства? Исследование 2004 года, опубликованное в журнале Nature нейробиологами Ульрихом Вагнером и Яном Борном, показало, что случайные периоды быстрого сна (REM) на 40 % увеличивают способность решать задачи. Исследование, проведенное в 2009 году в Университете Калифорнии, Сан-Диего, исследователем сна Сарой Медник и другими учеными, предложило аналогичные выводы. Кроме того, недавнее исследование НАСА показало, что 26-минутный сон повышает производительность труда пилота на 34 %. Если вы хотите узнать больше, наберите в поисковой системе Google запрос «сон и производительность труда».

Итак, вот что вам потребуется, чтобы максимизировать производительность труда ваших творческих сотрудников: кровати, матрасы, темные комнаты, повязки на глаза, беруши. Сколько времени нужно людям для отдыха? У всех разные потребности. Сон состоит из пяти этапов: первый этап, второй этап, медленный сон (состоящий из третьего и четвертого этапов) и пятый этап, REM (быстрый сон). Человеку необходимо дойти, по крайней мере, до второго этапа, который отвечает за повышение бдительности и начинается примерно через две—пять минут после засыпания. Чтобы преодолеть второй этап, вы должны спать гораздо дольше. Фаза медленного сна начинается через двадцать минут, а фаза быстрого сна, которая позволяет улучшить память и навыки восприятия, начинается еще позже. Весь цикл сна занимает примерно полтора часа.

Я надеюсь, что эта книга вас еще не усыпила. Однако если вы читаете эти строки в середине дня, то, вероятно, вам не помешает вздремнуть.

 

52. Заключение

Если вы сможете справиться с бюрократией в своей компании, упростить процесс реализации творческих идей, создать среду, где инновации вознаграждаются, а скептики лишены власти, если вы будете праздновать, играть в игрушки и следовать многим другим советам из этой книги, то вы создадите рабочее место, способствующее проявлению творческих способностей. В этом случае следующий Стив Джобс, возможно, попытается получить должность в вашей компании.

Вы даже можете обнаружить, что следующие Стивы Джобсы уже работают на вас, хотя если это так, то, скорее всего, они увядают под иерархией вашей компании, их вдохновение уничтожается вашим менеджментом. Их идеи не поддерживаются, они боятся рисковать из-за страха увольнения и т. д.

Как уже упоминалось, не достаточно просто найти следующих Стивов Джобсов и нанять их, вы должны создать ситуацию, в которой они смогут процветать, затем процветать начнет ваша компания.

Помните, что совет директоров Apple в конце концов уволил самого Стива. В чем была причина? Они посчитали, что не смогут контролировать то, что они считали его сумасшедшими проектами. Таким образом, сам Стив Джобс проиграл менеджерам Apple, после чего компания начала испытывать серьезные трудности, пока Стиву не вернули руководство и он не повел компанию обратно к успеху.

Если вы сможете применить большинство советов из этой книги, то окажетесь на пути к успеху. Тем не менее есть один последний понг, который необходимо иметь в виду. Он простой:

Действуйте!

У каждого, кто когда-либо принимал душ, появлялась хорошая идея. Важно то, что вы сделаете с этой идеей, выйдя из душа. Самый главный совет, который вы можете вынести из этой книги, заключается в следующем: «Вы должны действовать! Сделайте хоть что-нибудь!» Очень многие люди читают книги, слушают лекции, участвуют в семинарах, а затем возвращаются к своей жизни, ничего не меняя. Если вы так отреагируете на мою книгу, то я потерпел неудачу. Не достаточно просто понять, что вам нужно найти, нанять и развить творческих людей, вы должны на самом деле пойти и сделать это.

Вы и ваша компания находитесь в постоянной битве с будущим, в следующую секунду ваш конкурент может неожиданно сделать гигантский шаг вперед, оставляя вас недоумевать о том, что случилось. Еще секунда – и ваш конкурент захватил весь ваш рынок, и вам уже слишком поздно что-либо делать по этому поводу. Будущее может проявиться где угодно. Думаете, компании Nokia или BlackBerry когда-либо думали, что их бизнес будет уничтожен калифорнийской компьютерной компанией, названной в честь фрукта, которая прежде никогда не выходила на рынок мобильных телефонов?

Вы должны смотреть в будущее, а не в прошлое. Если вы по-настоящему творческий человек, то вы можете реально повлиять на это будущее. Быть креативным, – значит заставлять будущее наступать скорее, а также иметь над ним некоторый контроль.

Все компании, которые известны благодаря своим инновациям, действуют. Они делают множество вещей. Если вам нужна хорошая идея, имейте много хороших идей. Однако если вы хотите быть успешным, реализуйте как можно большее количество этих идей. Некоторые из них окажутся неудачными, и мир быстро забудет о них, однако успешные идеи смогут изменить траекторию вашего бизнеса и повести вас к новым высотам.

В Стиве Джобсе меня больше всего восхищало то, что он действовал. На самом деле он никогда не переставал действовать. Он постоянно обдумывал новые идеи, применял новые концепции, искал следующий потенциальный прорыв. Большая часть успеха Apple была связана с его лихорадочной деятельностью.

Так было всегда. Например, в начале 1980-х годов я пригласил Стива в Chuck E. Cheese’s, чтобы он посмотрел на некоторые из наших исследовательских проектов. Мы только создали отдел для изучения компьютерной анимации. Он состоял из нескольких разработчиков программного обеспечения и пары аниматоров, работавших над VA X 11-750 (продвинутым мини-компьютером для своего времени). Стива очень заинтересовал этот проект, и мы часами говорили о будущем компьютерной анимации, хотя мы и осознавали, что до этого еще далеко.

Компьютер VA X 11-750 использовал операционную систему Unix, которую Стив позднее применил для своего персонального компьютера NeXT, и, как упоминалось в понге 31, эта операционная система позволяла одновременно работать с несколькими программами.

Несколько лет спустя, сразу после рождественских праздников, Стив приехал ко мне домой в Вудсайд. Он хотел продолжить нашу беседу по поводу компьютерной анимации, которую мы начали несколькими годами ранее, что свидетельствует о его сосредоточенности. Ему было особенно интересно мое мнение об анимационных технологиях студии Pixar.

Я сказал ему, что скоро мы достигнем точки, когда эта технология будет готова к крупномасштабной коммерциализации, но все еще будет оставаться рискованной. В конце концов, еще никому не удавалось создать полнометражный мультфильм, используя компьютерную анимацию. Как только это произойдет, эта технология станет преобладающей.

Стив сказал, что с тех пор, как он покинул Apple (на время, как говорилось выше), его очень увлекала работа Pixar в этой области, и он рассматривал возможность инвестирования в эту компанию. Я сказал ему, что его интуиция работает превосходно и что ему следует делать то же, что и всегда. «Действуй, – сказал я. – А потом будешь решать любые проблемы по мере их возникновения».

Он поблагодарил меня, и мы начали говорить о других вещах. Всего через несколько месяцев я узнал, что он сделал значительные инвестиции в Pixar.

Некоторое время спустя я получил приглашение в Сан-Франциско на премьеру фильма «История игрушек». На вечеринке после премьеры мы говорили о потрясающей анимационной технологии.

«Отличная работа, Джобс», – сказал я.

Он улыбнулся. «Я действовал», – сказал он и растворился в толпе.