Михаил Владимирович Мишустин, руководитель Федеральной налоговой службы
[17]
Возглавил Федеральную налоговую службу в 2010 году. За годы руководства:
• Внедрен системный подход к регламентированию и оптимизации внутренних процессов ФНС и процессов взаимодействия с клиентами-налогоплательщиками.
• Разработан и внедрен ряд онлайн-сервисов, в частности личный кабинет налогоплательщика с 16 миллионами пользователей по состоянию на 2015 год.
• В 2011 году ФНС России заключила первое соглашение со Сбербанком России об оплате налоговой задолженности онлайн; на момент написания книги в проекте участвуют десятки банков.
• В 2015 году введена новая система контроля за налогом на добавленную стоимость. Теперь все сверки проводятся в автоматическом режиме.
В 2014 году Михаил Владимирович Мишустин избран вице-председателем Форума по налоговому администрированию Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР).
– Михаил Владимирович, вы работали и в бизнесе, и на госслужбе, причем у вас это чередовалось – сначала госслужба, потом бизнес, потом опять госслужба. Чем принципиально отличается, где труднее, какие ощущения как управленца в бизнесе и на госслужбе.
– Нередко под словом «чиновник» подразумевается что-то очень формальное, очень циничное, и это очень грустно. Я видел среди чиновников огромное количество умных, замечательных, интересных, светлых людей. В налоговой системе работают образованные, умные, интеллигентные люди, которые выполняют свой долг за не самую высокую в мире зарплату и делают это достаточно качественно, чтобы страна была обеспечена соответствующими доходами.
С точки зрения где легче и где проще я не могу сравнить. На госслужбе есть свои нюансы. Вы знаете, что закон о госслужбе предполагает достаточно жесткие ограничения. Эти ограничения реальные. Но на госслужбе есть уникальные возможности для построения эффективной современной системы, в частности с использованием самых последних технологий, реинжиниринга бизнес-процессов.
Но еще – родители мои, деды… они были люди государственные, военные. И для меня госслужба дает еще внутреннюю мотивацию, радость от того, что вы приносите пользу своей стране. Правда. Без пафоса.
– Вы создали в Налоговой службе отдельное направление стандартов обслуживания, стандартизации процедур, в том числе измеряете их с точки зрения времязатрат клиента. Что бы вы посоветовали чиновникам, которые хотят сделать свои госуслуги, госсервисы более клиентоориентированными?
– В первую очередь, задача чиновников – сделать удобным исполнение обязательств граждан перед государством. Процедуры должны быть удобными, небестолковыми и незабюрокраченными.
Для этого мы замеряем, насколько удовлетворены налогоплательщики услугами в инспекциях, даем возможность это делать и через сайт, и непосредственно в инспекциях. У нас сейчас введен единый фирменный стиль. Это очень сильно влияет и на сотрудников, и на налогоплательщиков. Сотрудники иногда реально не понимают, что их функция не связана с наказанием, она связана с сервисом, до них нужно это доносить.
Изначально необходим анализ всех бизнес-функций, рабочих процессов, которые есть. Есть свод нормативных актов, есть административные регламенты, и если это можно формализовать и описать – соответственно, можно измерить. Об этом ведь и ваша книга «Тайм-драйв». Это про измерение, про то, как работать и управлять временем.
Для того чтобы абсолютно четко выделить в нашем правовом мире услуги, которые дает государственная служба, их надо измерить. Мы в налоговой службе все свои процессы измерили. Взяли всю «нормативку», разложили ее на примерно 470 бизнес-процессов.
Любая функция – что ракеты строить, что услугу делать – должна быть описана как есть. Сначала мы описывали процедуры «аs is» – как есть. Потом определяли входные и выходные параметры процедур, описывали трудозатраты клиента и внутренней системы, рисовали блок-схемы. После чего все подготавливали для реинжиниринга, рисовали, как должно быть, «to be». После чего, соответственно, меняли регламенты и нормативную базу.
Это дает очень большое конкурентное преимущество, эффективность, потому что вы можете посчитать все трудозатраты, понять, сколько вам надо людей для выполнения своих функций.
Но это тяжелый подход. Для этого нужно, чтобы у вас были технари в службе и чтобы они умели грамотно проектировать. Это определенная профессия. И мне в жизни повезло, я заканчивал институт по специальности «системы автоматизированного проектирования». Наши проектировщики – ребята, кто занимается бизнес-процессами, – они все с похожим образованием.
– А граждане стали платить больше налогов от того, что процессы стали удобнее?
– Задача службы – это контроль за соблюдением налогового законодательства. И вот этот контроль может быть как сервисным, когда вам помогают осуществить ваши обязательства, так и фискальным, когда наказывают за неисполнение.
Соответственно, когда вы даете возможность платить налоги просто, удобно, без проблем и так далее, это огромная разница. Мы на протяжении последних пяти лет видим, что налоги выросли – если убрать инфляцию, в реальном выражении в 1,3 раза, что больше, чем рост ВВП, который увеличился на 15 %. То есть налоговые поступления растут быстрее, чем экономика – как раз благодаря администрированию.
Это очень удобно, когда в течение десяти минут вы можете заплатить имущественный, транспортный, земельный налоги через сайт, зайдя в личный кабинет. Уже сейчас зарегистрировано около 16 миллионов пользователей личного кабинета физических лиц. Конечно, это удобно. Зачем мучиться, ходить куда-то.
– Если отвлечься от глобальных процессов и представить чиновника среднего звена. Госслужащий – начальник отдела, руководитель департамента, у которого нет таких огромных ресурсов, возможностей двигать такие большие тяжелые процессы. Что бы вот такому среднему чиновнику посоветовали делать на своем месте с точки зрения эффективности?
– Если у вас нет четкой инструкции на рабочее место и процессы не описаны, надо точно идти к своему начальнику и говорить об этом. Начните с формализации в хорошем смысле слова. Потому что, если вы не описали процесс и не понимаете вообще, чем вы занимаетесь с точки зрения регламента и того, на какой результат вы ориентируетесь, это очень плохо. Без сомнения, чиновник должен абсолютно точно понимать, что он делает, какова нормативная база.
– Поговорим немного про тайм-менеджмент чиновников. У чиновника регулярно случаются ситуации «три приглашения на совещания в разных концах города, и они все важные, и на них всех ты должен быть». Ваши личные советы, лайфхаки, рекомендации, и как в этих действительно трудных тайм-менеджерских условиях справляться, успевать, не терять ничего важного?
– Это требования системы верхнего порядка. Если система верхнего порядка так требует, то мы ее не изменим. Поэтому я стараюсь на своем уровне генерировать требования так, чтобы они не мешали работе. Это означает в первую очередь системные совещания, например долгосрочные, краткосрочные. У меня оперативка всегда проходит по понедельникам утром. На нее приходят все, и там есть возможность по краткосрочным и долгосрочным проектам рассказать, обсудить – сделать все. Все знают, что в этот день она точно состоится и куда они могут прийти. И даже задержка в один-два дня не влияет на решение процессов, которые на мне завязаны как на руководителе.
Разумеется, нужно делать четкое целеполагание, надо формировать ключевые стратегии, после этого рисовать тактику и абсолютно на каждом этапе контролировать основные точки. Какие точки – понятно. Это достижение основных и промежуточных целей, KPI сотрудников.
Еще одна важнейшая вещь – приоритеты. По целеполаганию надо выстраивать приоритеты. Есть основные задачи, есть побочные. Вот, например, если сегодня окончание квартала и нам нужны действия, чтобы обеспечить бюджет страны. Остальное здесь меркнет. В любом случае, если вы системно расписываете планирование своих целей, то все можно успевать. Я глубоко в этом уверен. Вот, вашу книгу про тайм-менеджмент можно почитать.
– Что вам особенно нравится из того, что в последнее время происходило в сфере госсервисов для людей? Какие позитивные практики можете назвать?
– Во-первых, портал государственных услуг содержит огромное количество полезных опций. Мне нравится то, что сейчас делает ФМС: можно с паспортом быстро разобраться и получить ответы, загранпаспорт сделать. Очень много делают также в Росреестре для того, чтобы увеличить эффективность регистрации прав на недвижимость, землю. Получить справку из кадастра можно быстро.
– Вы реализовали недавно большой проект, связанный с идеологией «больших данных», Big Data. Построили огромный дата-центр, анализируете большие данные по НДС, видите насквозь цепочки поставщиков, можете гораздо легче, чем раньше, выявлять «однодневки». Тема больших данных очень актуальна в управленческой науке в последние годы. На ваш взгляд, как на эту тему обратить внимание чиновникам, где эти большие данные могут быть полезны, где применять эти технологии?
– Большие данные – это целая философия. С ними можно учиться работать, только применяя современные информационно-технологические средства, и это непросто. И нам непросто, когда открыли информационный ресурс для людей. Сколько было проблем с начислением транспортного налога, налога на имущество. Иногда уведомлений восемь приходило. В частности, ГИБДД жаловалась, что не сняли с учета твой автомобиль, давали неправильные данные в налоговую, налоговая присылала соответствующие уведомления, а на следующий год они опять не обновлялись.
Но вот такие «грязные» данные очень быстро вычищаются, если заниматься ими правильно. И вы благодаря большим данным можете увидеть много интересного. В книге Big Data описано, сколько автоаварий было и какого цвета машины попадали в аварии чаще. Ответ был – оранжевого. Мы не знаем, почему именно оранжевого, но из больших данных мы можем это увидеть.
Вы можете очень многое почерпнуть из больших данных. Вот, например, про НДС и про контроль. Зачем делать проверки, если можно в онлайн увидеть разрыв цепочки поставщиков. И мы управляем теперь не процессом наказания, а «поведением налогоплательщика», потому что мы даем доступ и говорим: «проверь себя», заметь, если твой поставщик где-то «засветился»…
Везде есть элемент попытки сделать агрессивную схему налогового планирования, и этот элемент сразу виден. «Опрозрачивание» с помощью больших данных дает просто колоссальный эффект: это меньше работы правоохранительным органам, меньше негативных ситуаций, рост доверия к государству.
Поэтому управление большими данными как элемент эффективного государственного регулирования обязательно в нашей стране должно быть одним из приоритетных направлений работы всех ведомств.
– Какие из современных технологий вы обязательно порекомендуете госслужащим?
– Главный вопрос – целеполагание, стратегия и как вы это будете реализовывать. Дальше читайте популярные книги по различным технологиям – KPI, оптимизация бизнес-процессов, проектный менеджмент и т. д. Потом уже переходите на профессиональные ИТ-продукты для управления проектами, бизнес-процессами и т. п.
На самом деле абсолютно все равно, каким инструментом пользоваться. Главный вопрос в правильной формулировке вашей миссии, формулировке вашей стратегии.
– Какая цель у чиновника, особенно молодого чиновника, точно должна быть в ежедневнике?
– Это здоровье. Для того чтобы быть эффективным чиновником, хорошо работать и быть в гармонии со своей семьей, надо быть здоровым. Надо обязательно не забывать заниматься любимым спортом. Надо найти себе этот спорт…
Мне в свое время один умный доктор сказал: «Найди то, что ты любил в детстве». И я нашел хоккей. Это дает и душевное здоровье, и настроение. Мне кажется, будет хотеться гораздо большего достигнуть на той же самой госслужбе, если вы здоровый спортсмен, а не больной чиновник.
Михаил Владимирович Мишустин рекомендует книги:
Виктор Майер-Шенбергер, Кеннет Кукьер. Большие данные .
Эрнандо де Сото. Загадка капитала.
Ли Якокка. Карьера менеджера.
Анатолий Дмитриевич Артамонов, губернатор Калужской области
Вступил в должность в 2000 году. За время пребывания на посту:
• С 2000 по 2014 год промышленное производство в России выросло на 59,2 %, в Калужской области – в 4,6 раза.
• С 2000 по 2013 год регион увеличил приток инвестиций в 11 раз.
• В области создано несколько индустриальных парков, автомобильный и фармацевтический промышленные кластеры, в которых построили заводы десятки российских и зарубежных компаний.
• В 2015 году открыт международный аэропорт «Калуга».
• Значительно сократилось число жителей области, живущих за чертой бедности: с 45,5 % в 2000 году до 9 % в 2013 году.
– Уважаемый Анатолий Дмитриевич, у вас богатый управленческий опыт как на государственной службе, так и в бизнес-среде. Чем различается работа в этих структурах?
– Считается, что работа на госслужбе менее динамична и меньше ориентирована на результат. Одно из распространенных мнений также, что конкуренция в бизнесе между сотрудниками больше, чем между работниками государственных структур.
Однако и на госслужбе от сотрудника требуются такие качества, как мобильность, ориентация на результат, умение работать при высоких нагрузках и в стрессовом режиме. Что касается конкуренции между сотрудниками, то это также присутствует и на госслужбе. Это необходимый фактор развития, так как отсутствие конкуренции в какой бы то ни было сфере приводит к плохому качеству работы. Поэтому, на мой взгляд, все зависит от того, на что нацелен сотрудник, и от того, кто его руководитель.
Для повышения своей эффективности сотрудник должен каждый день выполнять чуть больше работы, чем планируется по каждой задаче, которую поставил ему руководитель.
– Чиновники в один голос говорят: главная проблема с тайм-менеджментом на госслужбе – частые и непредвиденные изменения планов, неожиданные совещания и т. д. Что посоветуете госслужащим делать с этой проблемой, как сохранять личную эффективность в условиях внешней непредсказуемости?
– Да, действительно, эта ситуация характерна для госслужбы. Хотя цейтнот на работе бывает не только у чиновников, но и у представителей бизнеса. Сохранять личную эффективность в условиях внешней непредсказуемости позволяют инструменты планирования собственного времени.
Я уже давно использую правило «зеленой зоны»: два часа планирую, час-полтора оставляю свободным, и так далее. Этот прием позволяет зарезервировать время для действий в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Если совещание или встреча длятся дольше, чем запланировано, или появляются неожиданные изменения графика, дополнительное время дает «зеленая зона».
Если час оказывается свободным, то можно использовать его для решения отложенных ранее или долгосрочных вопросов. Этот простой прием позволяет мне работать в достаточно комфортном режиме и не накапливать отложенные дела.
Вопрос управления временем – это вопрос не праздный, особенно для руководителя. Потому что от того, насколько он экономит время или занимает, зависит время других. От того, насколько человек эффективно использует время, зависит, насколько он будет более или менее успешным в этой жизни.
– А как посоветуете организовать личную систему планирования?
– Важно определить уровни планирования: на длительную перспективу, на год, месяц, на неделю и на каждый день. Планирование обязательно. Кому-то такая жизнь кажется не совсем интересной, и даже мои родные мне об этом говорят, что так зажимать себя в эти рамки, в эти тиски, порой не совсем интересно. А я к этому привык, и мне кажется, это вполне нормально.
Каждые пять лет при вступлении в должность я объявлял, какую главную задачу я ставлю на этот период. И первоначально была поставлена задача сохранить экономику. Потом была поставлена задача повысить инвестиционную привлекательность региона и обеспечить приток инвестиций. Потом была поставлена задача обеспечить финансовую самостоятельность региона, и эта задача решена. И вот не так давно я поставил в качестве главной задачи работу с кадрами, то есть обеспечить регион подготовленными кадрами на всех уровнях. Когда те, кто работает на местах, с полуслова тебя понимают и стараются сами находить возможности, чтобы более эффективной становилась его маленькая территория, тогда гораздо проще.
Кроме того, важно ничего не забывать, а для этого надо все записывать. Человек всегда может видеть много интересного вокруг. И вдруг ему что-то понравилось, но потом он об этом забыл, поэтому надо это тоже как-то зафиксировать. У меня есть маленький блокнотик на пружинке. Он не занимает много места и легко помещается в карман. И вот я что-то увидел, записал и перед этой записью поставил черточку. И потом, когда у меня появляется свободное время или же я сижу на совещании, где можно чуть-чуть отвлечься, я листаю, постоянно листаю этот блокнот. Если у меня стоит черточка, значит, мне нужно еще этим позаниматься. Сделал – поставил плюс.
– Как отдыхаете, восстанавливаете силы?
– Я приучил себя находить возможность в течение дня засыпать на пятнадцать минут, я делаю это сидя в своем кресле. Один раз в течение дня надо обязательно это делать. Это, понимаете, заложено природой человека. Нам отводится на обед шестьдесят минут, а обедаю я пятнадцать минут. У меня остается сорок пять минут. Тридцать минут я могу почитать что-то, на пятнадцать минут я могу просто отключиться.
– Многие госслужащие жалуются на нехватку подготовленных сотрудников, трудности с набором людей. Что посоветуете?
– Каждую неделю я стараюсь обязательно встречаться с молодежью. Это будущий кадровый резерв. Приходят выпускники школ или первокурсники, мы с ними встречаемся, говорим «за жизнь», заносим их в наш кадровый резерв на дальнейшее выдвижение и так далее, смотрим, как они дальше по жизни продвигаются, и из этого источника потом черпаем.
Поэтому неслучайно у нас сегодня очень много молодых министров, молодых глав администраций в районах и городах. Конечно, для этого надо набраться терпения, но ради этого стоит поработать.
Обучение тех, кто уже работает, – важная вещь, это проходит в постоянном режиме. Время динамично, каждый день появляется столько нового, в том числе и новые задачи, что если не учиться, то просто отстанешь.
Еще я глубоко убежден, что чем больше государственных или муниципальных служащих, тем больше времени они отнимают у гражданина. У нас, например, осталось семьдесят два человека, а было четыреста. Также мы сократили численность персонала в министерствах, в муниципалитетах, но это только половина дела.
Вторая половина – госслужащие должны быть вооружены соответствующей техникой и соответствующими знаниями; таким образом, опять мы выходим на подготовку кадров. Людей к работе во власти надо готовить. В том числе надо проводить обязательно тренинги на клиентоориентированность, давать госслужащему возможность самому побыть в роли клиента, чтобы он посмотрел на свое поведение со стороны.
Тогда, если гражданин пришел паспорт получить или прописаться, он попадает на доброжелательного человека, не уносит отрицательного впечатления о власти, он доволен, власть хорошая. И наоборот, если он попадает на чиновника, который грубит, пытается от него как от назойливой мухи отделаться и из простейшего вопроса делает проблему, чтобы показать свою значимость, вот тогда обо всей власти у человека сразу складывается плохое впечатление.
Еще очень важная вещь. Много молодежи мы набираем для работы в правительство, но каждого предупреждаем: не исключено, что на какое-то время ты пойдешь работать в район. И когда они вернутся оттуда и начнут работать снова на госуровне, это будут уже совершенно другие люди. Они будут уже подготовленные. Только там, «на земле», на переднем крае, можно почувствовать настоящую жизнь. А не здесь, когда сидишь в кабинете: телефоны, компьютеры – вроде бы абстрагировался от всего.
– Как вы мотивируете людей?
– В управлении людьми самый главный принцип – это доверять. И спрашивать надо не за то, выполнил ты мое поручение или нет, это должно быть само собой разумеющимся. Надо всегда находить возможность по прошествии какого-то времени подводить итоги по результатам. Эти итоги могут подводиться или раз в месяц, или раз в квартал, или раз в год, но каждый человек должен чувствовать на себе, что руководитель следит за его работой и ее оценивает.
И второе – давать возможность каждому человеку повышать уровень своего образования. Потому что, если загрузить его по полной программе текущей деятельностью, когда-то настанет момент, когда он просто начнет отставать и будет не в состоянии справляться с задачами, решения которых от него ждешь.
Также очень важно, чтобы руководитель объяснял людям, что он собирается делать, но еще важно, чтобы он это делал, то есть чтобы за каждым словом стояло конкретное действие.
– Какие позитивные примеры эффективной госслужбы вы можете дать в качестве образца: какие-либо конкретные ведомства или реформы, проекты, государственные сервисы?
– Одной из положительных практик мне представляется проект Открытого правительства, цель которого – разработка стандарта открытости региональных органов власти, а именно оценки государственных органов. Безусловно, когда речь идет об оценке эффективности государственного управления, очень важны измеримые и прозрачные, ясные показатели.
Стоит также отметить проект создания портала государственных услуг как одну из успешных практик в государственном секторе, повышающую доступность государственных услуг для граждан.
– Стресс-менеджмент – актуальная тема для госслужащих: работа нервная, много авралов, особенно при взаимодействии с людьми, тем более в сложных, конфликтных ситуациях. Что посоветуете для поддержания душевного равновесия, борьбы со стрессом, высокими психологическими нагрузками?
– Мой рабочий график достаточно плотный: я работаю с раннего утра и до позднего вечера. Выходных у меня практически не бывает, а если выдается свободное время, я заполняю его полезными для работы делами, например изучением английского языка. Бывают и стрессовые ситуации, сложные переговоры, общение с самыми разными людьми.
Мой секрет прост: нужно любить свое дело, и тогда заниматься любыми рабочими вопросами будет проще. А на нелюбимой работе, там, где ты занят не своим делом, не тем, чем хотелось бы, даже если не будет сильной нагрузки, все равно появятся сильная усталость и стресс.
Я счастлив, потому что каждый день занимаюсь вопросами, решение которых способствует развитию моей области. Меня однажды ребята из детского дома спросили, не тяжело ли мне так много работать. Я ответил, что на работе не бываю – это моя жизнь.
– Суть тайм-менеджмента и эффективного менеджмента – целеполагание. Какую цель вы порекомендуете обязательно записать в свой ежедневник руководителю, работающему на госслужбе? А молодому специалисту или студенту, только задумывающемуся о государственной карьере?
– Когда молодые коллеги, которые приходят в регионы работать, спрашивают меня, с чего начать, я им говорю, что нужно настроиться работать честно. Казалось бы, банальный совет. Но иного не дано. Будешь работать честно, будешь служить делу – у тебя все получится. Начнешь себя убеждать, что работаешь на совесть, и ловчить при том – ничего хорошего не жди. Люди все видят, все насквозь. Губернатор любой области в перекрестье человеческих рентгеновских лучей. Но личность начальника не сама по себе все решает, а через его команду, которая не только также должна быть честной, но и знать жизнь во всех ее проявлениях.
Несколько лет назад мне довелось беседовать с видным государственным деятелем Германии. Он спросил меня: «Какое достижение лидера территории можно считать самым главным?» Вопрос повис в воздухе. Я не сразу нашелся что ответить и услышал от него: «Вы уже в отставке, идете в родном городе по тротуару, встречаете знающих вас людей и вам не надо ни от кого отводить взгляд и уж тем более переходить на другую сторону улицы».
Я не мог эту фразу не запомнить. Она выражала нечто схожее с тем, что я давным-давно, в 1987 году, став руководителем района, сказал себе: работай так, чтоб потом при расставании с нынешней должностью тебе не стыдно было смотреть людям в глаза. Теперь совершенно иное время на дворе. А я на том же стою – это и логика нынешней жизни диктует. Выкладываться на службе с полной отдачей руководитель может лишь в том случае, если им движут духовные мотивы: желание оставить о себе добрую память и заслужить уважение в народе.
Анатолий Дмитриевич Артамонов рекомендует книги:
Эрих Мария Ремарк. Три товарища. Роман о любви, дружбе и человеческих отношениях.
А. С. Пушкин. Капитанская дочка. Доблесть и честь.
Ли Куан Ю. Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965–2000 . Книга о том, как на первый взгляд невозможное сделать возможным.
Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет . Книга, вдохновляющая на великие дела.
Питер Сенге. Пятая дисциплина. Книга о том, как построить организацию будущего. Будет интересна всем руководителям, которые хотят добиться высоких результатов от себя и своих подчиненных.
Сергей Анатольевич Швецов, первый заместитель председателя Банка России
• С 2001 по 2013 год занимал различные руководящие должности в Центральном банке Российской Федерации (Банке России).
• С 1996 по 2001 год заместитель представителя, представитель – глава представительства Ост-Вест Хандельсбанка АГ в Москве.
• C 1998 по 2000 год член совета директоров ЗАО «Русско-германский торговый банк».
• С 2002 по 2013 год член совета директоров, председатель совета директоров ОАО «Московская биржа» (прежнее название ЗАО «ММВБ»).
• С 2009 года по настоящее время член совета директоров Банка России.
• С 1 сентября 2013 года по 2 марта 2014 года первый заместитель председателя Банка России, руководитель службы Банка России по финансовым рынкам.
• С 3 марта 2014 года по настоящее время первый заместитель председателя Банка России.
• С 2012 года по настоящее время член совета директоров Сбербанка России.
– Сергей Анатольевич, у вас есть опыт работы «по обе стороны баррикады» – и в регуляторе, и в бизнесе, в регулируемой отрасли. Ваш бизнес-опыт помогает работе в Банке России?
– Я работал не только в коммерческом банке, но и возглавлял совет директоров Московской биржи, вхожу в совет директоров Сбербанка. В тот период, когда я работал в коммерческом банке, мне не было еще тридцати, но тем не менее те пять лет дали мне очень многое: я вынес для себя понимание того, как работают западные финансовые рынки. Это профессиональные знания, которые пригодились мне в дальнейшем в Банке России, многое из полученного опыта применено при развитии российского финансового рынка. Просто чтобы что-то делать, нужно понимать, как это работает.
А с точки зрения навыков менеджмента я думаю, что опыт работы на бирже и в Сбербанке России в совете директоров – это большой и полезный опыт. Я его получал, читая книги, спотыкаясь, слушая товарищей, смотря, как это работает у соседей, и так далее. И этот опыт, конечно, помогает мне руководить блоком некредитных финансовых организаций, в том числе развивать практику корпоративного управления в российских компаниях. Управление – это область, где ты должен подталкивать публичные компании следовать определенным принципам. И если ты сам своими руками не попробовал, в этом не поварился, то исключительно с теоретической позиции это было бы очень сложно делать правильно.
– Порекомендуете ли вы такие карьерные ходы: из госслужбы в бизнес и наоборот?
– Я считаю, вообще полезно менять работу. Неважно, остаешься ли ты на госслужбе или в бизнесе. У человека, который менял несколько раз работу, как правило, шире кругозор и лучше практические навыки, чем у человека, который всю жизнь работал в одном месте. Это однозначно.
Хотя сейчас есть достаточно хорошие обучающие курсы, практики, стажировки, и мы своих сотрудников можем отправлять и отправляем на обучение. Отчасти это заменяет отсутствие практики, и мы этим пользуемся, безусловно. В каких-то вопросах Россия имеет свой собственный уникальный опыт, где-то не стоит изобретать велосипед, так как многое уже придумано и внедрено в жизнь. Наши иностранные коллеги с удовольствием делятся опытом и готовы учить нас, в том числе на собственных ошибках, что особенно ценно. Очень часто одна поездка за границу на неделю дает больше, чем полгода чтения книг.
Есть также много предложений по обучению в России и за рубежом, где по итогам ты сдаешь экзамены и получаешь сертификат. Это действительно улучшает твои возможности, повышает твою стоимость на рынке. Этим тоже наши сотрудники пользуются. Причем мы поощряем инициативу прохождения такого рода курсов. Это помогает людям и в работе, и в собственном осознании своей востребованности. Потому что люди, например, с сертификатами CFA востребованы на рынке достаточно хорошо.
Если говорить о карьере, сначала я рекомендую молодым людям подумать о предпринимательской стезе. Все-таки мы живем бизнесом, и именно он создает добавленную стоимость, рабочие места, платит налоги. Задача чиновников – помогать бизнесу, защищая интересы государственного уровня, в том числе национальную безопасность и интересы граждан.
Я всегда на своих лекциях говорю школьникам и студентам, что необходимо прислушиваться к себе, чтобы понять, есть ли в вас предприниматель. Если есть, оставьте сомнения и будьте предпринимателем. Если нет – подумайте, вы хотите работать в бизнесе или на госслужбе? Если сомневаетесь – идите в бизнес. Страна живет бизнесом.
Добавленную стоимость создают не министерства, не ведомства, не ЦБ.
– А если студент хочет работать именно в ЦБ, на что ему нужно обратить внимание?
– У нас очень жесткий отбор. Поэтому студент должен ориентироваться на какое-то конкретное направление работы в Банке России. Очень полезно заранее, за несколько курсов до окончания вуза, пытаться попасть на стажировку в ЦБ. Это не так сложно. Со многими вузами у нас есть сотрудничество в этой сфере, но можно направить и индивидуальную заявку.
Конечно, нужно обращать внимание на особенности нашей деятельности, мы достаточно публичны, чтобы сделать предварительные выводы о характере работы в Банке России на основе внешней информации. То есть к моменту окончания вуза студент должен знать достаточно много про ЦБ, потому что те экзамены или тесты, которые у нас сдают, предполагают знание нашей специфики. Если человек просто хорошо учился и получил красный диплом, не факт, что он пройдет наш внутренний ценз.
– Банк России – необычная организация. Строго говоря, это не госорган, и карьера в нем не госслужба. Но при этом Банк России решает задачи, определяющие многое для финансовой системы страны, и его сотрудники сталкиваются с частью ограничений, характерных для госслужащих. Как вы охарактеризуете особенности работы Банка России?
– Банк России независим в силу миссии, которую он выполняет, потому что отстаивает интересы держателей рублей и рублевых активов с точки зрения стоимости национальной валюты. Для того чтобы делать это эффективно, у нас есть собственный бюджет, который не зависит от бюджета РФ. Банк России частично выполняет функции коммерческого банка, обслуживая клиентов, проводя банковские операции, расчеты, платежи. Мы осуществляем эмиссию национальной валюты.
Таким образом, в двухуровневой банковской системе ЦБ – это банк первого уровня, но одновременно и мегарегулятор. То есть мы следим за банковской системой, за ее развитием, за страховым и пенсионным рынками, за другими сегментами финансового рынка, защищаем их от недобросовестных игроков.
– Какие технологии вы считаете актуальными, важными для развития госорганов и улучшения государственных процедур?
– Конечно, в руководстве государственного органа должны быть люди, которые обладают определенными практическими и теоретическими знаниями. Прежде всего, это знания по целеполаганию, построению корпоративной культуры, созданию бизнес-процессов. У государства очень много однородных задач, которые должны решаться в рамках установленного бизнес-процесса, и каждый раз придумывать бизнес-процесс под каждую задачу невозможно.
Поэтому человек, который возглавляет тот или иной орган, должен быть носителем определенной культуры, вовлекать в нее сотрудников, заботиться о том, чтобы правильные люди были на правильных местах. Но он должен также заботиться о том, чтобы были правильные бизнес-процессы, которые предполагают и обучение персонала, и автоматизацию, и самое главное – верное целеполагание, потому что в зависимости от цели будет по-разному устроен бизнес-процесс.
Если у нас цель в обработке обращений граждан – уложиться в 30 дней с ответом, то я не думаю, что качество таких ответов будет хорошим. Если цель «удовлетворить граждан, которые посылают запросы, при этом уложившись в 30 дней», это будет совершенно другой бизнес-процесс. Поэтому правильное целеполагание – это 50 % успеха. Дальше уже те прикладные менеджерские истории, которые достаточно хорошо описаны в деловой литературе. Есть важный элемент управления – корпоративная культура, предполагающая нефинансовую мотивацию, поддержание которой критически важно для эффективной работы.
– А если говорить не о руководителях государственных органов, а о рядовых сотрудниках или менеджерах среднего звена, что порекомендуете им?
– Трудовые отношения – это все-таки контракт. Работодатель обязан предоставить рабочее место и работу, а наемный госслужащий обязан эту работу сделать. Поэтому я думаю, что первично – это все-таки обязанность государства-работодателя обеспечить человека работой. Если человек обеспечивается работой, то от него требуется эту работу сделать. А вот неопределенность задач, отсутствие KPI, четкого целеполагания порождает большую численность госаппарата. Потому что, если задача конкретная, заранее спланирован бизнес-процесс, человек обучен, он будет делать свою работу нормально.
Людям, которые находятся внутри государственной службы, я бы порекомендовал проактивный подход к своей работе. Если человек хочет расти, он не должен ждать, когда его пошлют на какие-то курсы. Есть много литературы, человек может развиваться самостоятельно и быть инициативным.
– Многие госслужащие жалуются на переработки, невозможность уложиться в стандартную длительность рабочего дня. Что посоветуете?
– У группы «Наутилус Помпилиус» была фраза: «мерилом работы считают усталость». Все-таки мерилом работы должно быть достижение результата, а вовсе не количество потраченного времени и совершенно точно не физическая усталость.
Поэтому, возможно, стоит поменять бизнес-процесс и делать все легче, чем демонстрировать сидение на работе до глубокой ночи и работу по субботам. Хотя бывают ситуации, особенно у высоких руководителей, когда обойтись без этого невозможно. Вроде бы все настроено, но все равно приходится работать до позднего вечера. Опять же, у среднестатистического человека только пять-шесть часов продуктивного времени в день; все, что больше, скорее снижает мозговую активность.
– Особенность работы в Банке России: многие сотрудники имеют доступ к информации, к которой крайне чувствителен фондовый рынок, на обладании которой можно хорошо заработать. Как боретесь с этой проблемой?
– Есть несколько основных элементов защиты информации. Это культура или внутренняя мораль организации. Морально – это когда ты делаешь то же самое, что три человека слева и три человека справа. Если мы погружаем студента в культуру ЦБ, где использование инсайдерской информации аморально, он начинает думать и делать так же. Он понимает, что можно, а чего нельзя в этой культуре и т. д.
Вторая линия защиты – разграничение доступа к информации. Не нужно, чтобы к той информации, к которой чувствительны финансовые рынки, имело доступ большее число людей, чем необходимо для процесса выработки и принятия решений.
Третье – это негативное стимулирование или наказание, то есть нетерпимость к любым коррупционным проявлениям. Но мы прежде всего делаем ставку на то, чтобы людям не приходило в голову использовать инсайдерскую информацию. Человек, который ею владеет, должен к этому относиться не как к своей возможности получить криминальную выгоду, а как к работе. Поэтому эффективные меры по организации бизнес-процеcсов – это создание культуры в организации и работа служб защиты информации, которые наблюдают тем не менее за всеми нами.
– Какие деловые книги читаете сами, какие рекомендуете вашим коллегам и нашим читателям?
– Я прочитал и продолжаю читать достаточно много книг по экономике и управлению. И своим подчиненным рекомендую полезные для них книги. Кому-то рекомендую, кого-то заставляю. Потом проверяю, обсуждаю с ними.
Начал я эту практику, когда был в совете директоров биржи. Я сотрудников биржи принуждал читать. Постепенно они сами начали читать, они поняли, что в этом есть добавленная стоимость, и им это очень нравится до сих пор.
Рекомендую выбирать книги исходя из того, где вы видите свое узкое место. Если вы видите его в назначении людей, значит, надо читать книжки о том, как находить правильных людей. Если вы считаете, что ваша проблема – это тайм-менеджмент, надо читать книги по тайм-менеджменту. И самый простой подход: идите в магазин, полистайте книжки про менеджмент. Что-то понравилось – почитайте одну-две. Если вынесли хотя бы несколько идей, которые можете применить сами и которыми можете поделиться с подчиненными, значит, время потрачено не зря.
Если говорить о моих предпочтениях в области литературы по менеджменту, то я начинал в свое время с классики, с Питера Друкера. Первая прочитанная мною книга этого гуру называлась «Эффективное управление». Хотя книга написана в 60-х, она во многом актуальна до сих пор. Многие его идеи я использую на практике и советую коллегам обратить на них внимание.
Я люблю читать биографии известных людей, особенно финансистов, а также лидеров разных стран. Из их жизни можно почерпнуть много менеджерских приемов. Последняя биографическая книжка у меня была про Мао Цзэдуна.
И еще простой рецепт по работе с книгами: не спрашивайте себя, интересно или неинтересно, а спрашивайте, полезно или нет. И чтобы ответить на этот вопрос, просто через пару месяцев после того, как вы прочитали книжку, спросите себя, внедрили вы в свою деятельность идеи, которые вам показались правильными, или все это прошло мимо, лишь чуть-чуть вас затронув. Если уж вам что-то из идей, высказанных в книге, нравится, обязательно пытайтесь воплотить это в жизнь.
Сергей Анатольевич Швецов рекомендует книгу:
Питер Друкер. Эффективное управление.
Андрей Владимирович Шаронов, ректор Московской школы управления «Сколково»
• С 2013 года – ректор ведущей бизнес-школы страны – Московской школы управления «Сколково».
• С 2010 по 2013 год – заместитель мэра Москвы в правительстве Москвы по вопросам экономической политики. Возглавлял работу над стратегией города, повышением эффективности госзакупок, поддержкой малого бизнеса. Отвечал за коммуникацию со Всемирным банком по вопросам рейтинга Doing Business.
• С 2007 по 2010 год – управляющий директор и председатель совета директоров ЗАО «Инвестиционная компания “Тройка Диалог”»; в разные периоды был членом совета директоров более 20 крупных российских организаций: РАО ЕЭС, ОАО «РЖД», ОАО «Аэрофлот», ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», ВТБ и других.
• В 1997–2007 годах – заместитель министра, статс-секретарь и первый заместитель министра экономического развития и торговли Российской Федерации. Курировал реформу электроэнергетики, вопросы корпоративного управления, поддержки малого бизнеса, создания институтов развития. Возглавлял реформирование системы госзакупок (закон № 94-ФЗ). Стоял у истоков президентской программы подготовки управленческих кадров.
• С 1991 по 1996 год – председатель Комитета по делам молодежи Российской Федерации.
• С 1989 по 1991 год – народный депутат СССР.
• Награжден орденом Почета, носит звание «Заслуженный экономист Российской Федерации».
– Андрей Владимирович, социологические опросы показывают парадоксальную картину. Граждане России склонны очень высоко ценить государство как институт, отвлеченную идею, поддерживать государственное регулирование в самых разных областях жизни и одновременно не доверять чиновникам, которые, собственно, и составляют это государство, считать их чуть ли не поголовно коррумпированными и неэффективными. Очевидно, это мешает продуктивному диалогу общества и государства.
– У нас действительно специфическое восприятие государства. Отчасти это традиции, которые восходят к общинности, и это даже не продукт советской эпохи. Все началось значительно раньше, и мне кажется, что у нас византийская модель государства: примат общего над частным.
Если на Западе эволюция государства последовательно шла в сторону сервисного государства, то у нас его восприятие базировалось на парадигме, что государство – это от Бога, и в этом смысле оно имеет, помимо всего прочего, сакральный смысл.
Конечно, у нас уже есть элементы сервисного государства, и люди ожидают этого и требуют, но все равно присутствует элемент сакральности, то есть чего-то, что дано свыше, не подлежит обсуждению, пересмотру и даже критике. Поэтому в сознании людей чиновник, который делает что-то противоправное, отделяется от государства.
Второй важный момент – это высокие патерналистские традиции и ожидания, и это особенность отношения к государству, которая демотивирует людей и заставляет их ждать исполнения самых насущных вещей от государства. Конкретный пример – это ремонт многоквартирных домов. Если вдуматься, то ты приватизировал квартиру, это твоя собственность, и ты должен заботиться о ее состоянии, в том числе о состоянии дома, в котором квартира находится. Если быть последовательным, давайте мы возложим на государство и ремонт вашего автомобиля. Ты взрослый, самостоятельный человек, но твой дом должно отремонтировать государство – почему? Почему тогда государство не должно тебе и жену найти?
Оборотная сторона этих патерналистских настроений – Российское государство берет на себя гомерическое количество несвойственных ему функций, которые в принципе невозможно выполнить. Отсюда и ручное управление, и превращение госорганов в машины по выпуску огромного количества поручений. Поэтому мораль как раз состоит в том, что государство должно четко сказать: ребята, всё, вот тридцать одна функция, которой должно заниматься государство, и большего мы не делаем, и не ждите, и не звоните.
– А дальше, например, социальный взрыв, потому что люди не ремонтировали свое жилье, потому что они привыкли к этому патернализму, и это жилье у них через двадцать лет обвалилось, и они вышли на улицу стучать касками. Государство говорит: мы же вас предупреждали. Ну, предупреждали, а мы все равно стучим касками и требуем отставки правительства.
– Такой риск есть, но боязнь этого риска очень опасна. В этом, мне кажется, и проявляется качество государственного управления, качество политика, что ты умеешь говорить с людьми на непопулярные темы. Что ты не все время льешь елей. Есть такие ситуации, когда нужно сказать: обстучитесь касками, вот это я как государство не сделаю, потому что у меня нет на это средств. Точка. Не нравится – я уйду. Но я как ответственный человек на этом посту говорю вам «нет».
Политик во многом должен действовать как хороший врач. У вас есть конечная цель вылечить больного, и поэтому вы колете, режете его, пичкаете горькими лекарствами, а не гладите его по голове и даете конфеты. Во втором случае ему будет хорошо и приятно, но очень ограниченный промежуток времени, пока он не умрет. А в первом случае у вас есть шанс вылечить его, он выживет и оценит задним числом, что это было необходимо, все эти горькие лекарства.
На мой взгляд, главная сила политика всегда в умении делать непопулярные вещи. Принимать популярные решения может и дурак, а делать непопулярные вещи должен очень сильный, ответственный человек, и чем дольше ты откладываешь, тем больнее.
В этом смысле делать реформы в голодные времена больнее, но легче, чем в сытые. Потому что ты можешь честно вывернуть карман и сказать: ну, бейте меня, вешайте, у меня ничего действительно за душой нет.
– Нередко говорят, что структура не может менять сама себя, что любые реформы, осуществляемые чиновниками, всегда будут неэффективны. Что нужна некая опричнина с очень большими полномочиями, внешняя по отношению к госорганам, чтобы действительно эффективно их улучшать.
– Необязательно, эффективное улучшение может идти и изнутри государственных структур. Например, традиционная дискуссия Минфина и Минэкономразвития, где Минэкономики традиционно выступает таким «челленджером», выдвигающим амбициозные идеи, и Минфин, который консервативно все это охлаждает и приземляет. Такой внутренний диалог чрезвычайно полезен.
– Вы много лет работали в госструктурах, а сейчас возглавляете бизнес-школу, в которой в том числе активно учатся госслужащие. Как вы оцениваете новое поколение чиновников?
– В любые времена есть толковые и бестолковые чиновники, и сам по себе факт молодости не является индульгенцией от глупости. Опять же, молодость – это тоже не индульгенция от нечестности, и я бы не абсолютизировал и такого жесткого раздела не проводил. Но могу сказать, что эти люди выросли в другой среде, они привыкли к открытости мира и существенно менее подвержены какой-то одной государственной идеологии. Единственное, о чем я могу сожалеть, что в госорганах работают сравнительно мало людей, которые имеют опыт работы в обоих сегментах: и в коммерческом секторе, и в государственном. Это очень полезно, будучи чиновником, понимать логику мышления предпринимателей, и наоборот.
Вообще у нас принято ругать чиновников, но могу сказать, что подавляющее большинство людей в госорганах, с которыми мне приходилось общаться, – это образованные, квалифицированные и честные люди. В то же время и у многих чиновников очень превратное представление о бизнесменах, что это люди, которые спят и видят, как надуть государство, уйти от налогов.
– Это проблема, с которой мы столкнулись в «Национальной предпринимательской инициативе»: чиновники отчитываются о принятии закона, а предприниматели говорят, что до реальной практики этот закон не дошел и никак их жизнь не улучшил.
– Когда я работал в Минэкономики, мне казалось, что мы делали великие дела: реформирование электроэнергетики, изменение корпоративного управления, создание институтов развития, облегчение налогового администрирования, административные реформы. Придя в бизнес, я понял, что на самом деле даже самый красивый фундаментальный нормативный акт, закон, если он не завершен с точки зрения подзаконных актов и нормального правоприменения, контроля за этим правоприменением, для меня как для пользователя не имеет никакого значения. Например, у нас очень хорошее антимонопольное законодательство. Но наша конкурентная практика, уровень монополизации в стране далеко не так хороши, как законодательство.
Мы очень поднаторели и в хорошем, и в плохом смыслах в написании законов. Мы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаем шлифовать тексты законов, вместо того чтобы оставить их в покое и попытаться даже не идеальные более качественно исполнять.
И второй момент: я вижу, что в мире значительная часть вопросов в принципе не решается в юридической, правовой плоскости. Она решается в этической плоскости. То есть вы не можете в законе прописать все мыслимые ограничения для чиновника, и мир этого не делает. Просто есть этические нормы, и если ты нарушил их, то этика тебя вытолкнет из поля.
Например, наши достаточно сложные законы о госзакупках, которыми я в числе прочего занимался в Минэкономразвития, серьезно ужесточили условия работы и личные риски для добросовестных правоприменителей и немножко усложнили жизнь недобросовестным. Вот это как раз пример того, что мы ищем в правовой плоскости решение вопросов, которые должны решаться в этической плоскости.
– Что посоветуете чиновнику среднего звена, который не принимает федеральных законов, но хочет улучшить наше государство?
– Если тебя не устраивает ситуация, попытайся поменять ее на своем уровне. Если не можешь поменять и не можешь с этим жить, уходи. Но обычно любой руководитель, за исключением клинических случаев, захочет иметь сотрудников наблюдательных, изобретательных, добросовестных. Если к руководителю приходит подчиненный и говорит: посмотрите, если то, что мы делаем, противоречит закону, либо неэффективно, либо через дорогу кто-то делает по-другому, а мы сидим в одном ботинке, то я должен быть полным идиотом или врагом, чтобы это не заметить.
Если человек чего-то хочет, то его заметят, то он все равно добьется хороших результатов, если не здесь, то на другом месте. Это точно, массу примеров я видел.
Есть интересная книга Малкольма Гладуэлла The Tipping Point. Она про то, как очень маленькие изменения приводят к гигантским результатам. Tipping Point – это точка переворота дословно, и там на большом количестве примеров показан такой скачок. Например, очень интересная иллюстрация ситуации с Джулиани, мэром Нью-Йорка.
Он приходит в Нью-Йорк и сталкивается с ужасной картиной: просто разруха полная, всё разбито, в общественном транспорте не платят, в метро гадят, и вот он говорит, что это эффект разбитой форточки: когда люди видят, что форточка разбита, значит, можно делать все что угодно.
За что браться? Он говорит: мы просто сосредоточились. Например, весь город, вся моя армия чиновников и полицейских месяц занимается метро и безбилетниками. То есть за месяц были применены все возможные драконовские меры, чтобы люди не перепрыгивали через турникеты, покупали билет, и вот так постепенно, по одной, они эти «битые форточки» заменяли.
– Что посоветуете нашим читателям, не чиновникам, но людям, заинтересованным в улучшении Российского государства?
– Знаете, когда я ушел с госслужбы, пришел в бизнес-школу, ловил себя на мысли, что у многих наших слушателей-предпринимателей весьма своеобразные представления о чиновничестве. Я говорил им, что это неправильные представления. Так вот, чтобы они были правильными, надо ходить во власть.
Моя рекомендация молодым людям: если вы ответственный человек, перестаньте через улицу ругать власти, перейдите улицу и присоединитесь к власти, попробуйте, поймите изнутри, как это устроено, и увидите, где ошибка, где злоупотребление, где добрая воля, где заблуждение, где корыстный расчет и правонарушение.
Ваша ценность будет состоять в том, что вы со свежим взглядом, с опытом в других сферах придете и на самом деле сделаете одну вещь, которую взрослый человек должен время от времени делать, – навести порядок в своем доме.
Только свой дом нужно воспринимать не просто как квартиру, не как семью. Твой дом – это твой район, твой город, государство, в конце концов. Нужно отходить от патернализма, что кто-то во власти все для нас сделает, а мы будем его поругивать. Вот ты сам приди и попробуй. Получится – сделаешь большое дело, не получится – станешь философом.
Андрей Владимирович Шаронов рекомендует книги:
Фридрих Хайек. Пагубная самонадеянность.
Карл Поппер. Логика научного исследования.
Карл Поппер. Открытое общество и его враги.
Нассим Талеб. Черный лебедь.
Малкольм Гладуэлл. Переломный момент.
Андрей Рэмович Белоусов, помощник Президента России
• C 1981 по 2000 год занимал различные должности в Центральном экономико-математическом институте и Институте экономики и прогнозирования научно-технического прогресса Российской академии наук.
• В 2000 году основал и возглавил Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования.
• С 2006 года – заместитель министра экономического развития.
• С 2008 года – директор департамента экономики и финансов Аппарата Правительства РФ.
• С 2012 года – министр экономического развития России.
• С 2013 года – помощник Президента России по экономическим вопросам.
• Доктор экономических наук, член-корреспондент РАЕН, заслуженный экономист Российской Федерации.
– Уважаемый Андрей Рэмович, социологические опросы показывают удивительную двойственность: граждане России, с одной стороны, склонны очень высоко ценить государство как некую идею – «государство должно регулировать», «государство должно вмешаться» и так далее, а с другой стороны, столь же склонны не доверять чиновникам, из которых это государство состоит. Это очевидная проблема во взаимоотношениях власти и общества.
– Я думаю, что эти вещи почти не пересекаются. Поскольку то государство, к которому апеллируют в первом случае, не персонифицировано в чиновниках, о которых говорят во втором.
Для многих «государство» – это классическая модель патернализма; по разным оценкам, так мыслят 40–60 % населения. Патернализм – это такая искаженная модель, когда человек хочет от государства получить некую защиту, не давая ничего взамен. И в нашем весьма турбулентном мире такого рода запрос становится для многих последней инстанцией. Очень многие люди не верят в свои силы. Потому что их силы оказываются крайне недостаточны для того, чтобы выстроить карьеру, свое благосостояние.
Почему люди плохо относятся к чиновникам? Во-первых, потому что имеют личный негативный опыт общения с ними. Нулевая клиентоориентированность и все, что из этого вытекает: хамство, взятки, поборы, «вас здесь не стояло». На самом деле не все чиновники таковы, но люди делают выводы обо всех именно на их примере.
И второе – это система идеологем, распространяемых СМИ. Этот стереотип «плохих чиновников» имеет очень глубокие, прямо-таки архетипические корни. И если в первом случае государство – это архетип отца, то во втором случае государство, представленное чиновниками, – это враг, некая недружелюбная инстанция, с которой ты вынужден общаться, и при этом каждый раз сталкиваешься с большими или маленькими неприятностями.
Как это преодолеть? Надо делать людей государственной службы более эффективными, а чиновников, которые общаются с людьми, – клиентоориентированными. Многофункциональные центры – это очень важный шаг в этом плане. В них между чиновником и человеком появляется операционист, который жестко ориентирован на сервис. Его зарплата в хорошей ситуации зависит от клиентоориентированности. Как в визовых центрах при посольствах: вы общаетесь не с чиновником посольства, а с операционистом визового центра.
– Наши предприниматели часто говорят: «Не нужно, чтобы государство нам помогало, пусть только не мешает». Хотя во всех успешных трансформациях обществ в XX веке: в Японии в 1950-е, в Южной Корее в 1960-е, в Китае в 1980-е – роль государства была очень велика. Насколько, на ваш взгляд, активно оно должно проявлять себя в развитии общества?
– Изначально существует три представления о роли государства в жизни людей. Одно представление – государство как охранитель определенных устоев, в предельном случае это известный концепт ночного сторожа. Люди через определенные институты должны вырабатывать правила своей жизни, а государство – обеспечивать дееспособность этих механизмов, их применимость.
Вторая, противоположная концепция – государство как арбитр. Между гражданским обществом, то есть людьми, организованными в определенные структуры, и бизнес-сообществом всегда существует системное противоречие, системный конфликт, в котором государство выступает арбитром.
Третий взгляд предполагает, что роль государства находится где-то между этими двумя пунктами. Более того, существует тенденция приватизации государственных институтов, то есть использования их в интересах либо бизнес-корпораций, либо корпораций-структур, складывающихся в сфере гражданского общества.
– Чем должен быть мотивирован чиновник? В отличие от предпринимателя у чиновника гораздо меньше возможностей получить публичное признание его заслуг и достижений.
– В работе чиновников очень важна роль идеологии. Причем идеология – это не какая-то абстрактная вещь, это то, что транслируется в повседневной практике. В 1920-е годы можно было совершенно спокойно доверить портфель с золотом майору НКВД, чтобы он его отвез куда-нибудь. И он его отвозил. Не потому, что боялся чего-то, а потому что был мотивирован. Он знал, что это портфель с золотом для дела мировой революции. В 1980-е годы майору КГБ уже было бы очень опасно такой портфель доверять.
Возьмите американцев. У них роль идеологии крайне высока, и она представляет собой одну из цементирующих скреп американского общества. То же самое было у европейцев, но их очень подкосили послевоенные бури XX и особенно XXI века. Они в значительной мере утратили субъектность, это многие отмечают сейчас, поэтому там идеология приглушена. Если вы возьмете китайцев, японцев, корейцев, азиатские общества, если вы возьмете ислам – везде есть идеология. Люди «заряжены», перед ними горит какая-то звезда, просто звезда у каждого своя.
Что касается госслужбы, то, с моей точки зрения, мотивация на реализацию общественного блага – ключевая. Если человек на госслужбе этим не мотивирован, то ему приходится очень тяжело. Еще Виктор Франкл в своей классической книге «Человек в поисках смысла» показал, что в жизни должен быть смысл, именно он помогает выдержать самые трудные обстоятельства. У чиновника это выражено особенно явно, потому что иначе начинается разрушение личности. Очень трудно сохранить свою личность на госслужбе, если ты не находишься в формате смысла.
– Какие еще книги порекомендуете? Что и как читаете сами, есть ли у вас какая-то система чтения, выбора книг?
– Человеку, который находится на госслужбе, необходимо каждый день читать непрофессиональную или околопрофессиональную литературу – просто как противоядие. Потому что госслужба – это большая, а в нашем случае еще и плохо отлаженная корпорация с определенными правилами. И происходит очень быстро то, что классики называли расчеловечиванием: человек утрачивает свою целостность, целостность личности. Он превращается в некую функцию, придаток бюрократических механизмов. Я наблюдал, как это происходит с людьми.
Что читать? Это, с моей точки зрения, абсолютно неважно. Важно только, чтобы это помогало формировать и сохранять свою идентичность. Что касается меня, я построил себе определенную систему чтения.
У меня есть жесткое правило: читать не меньше тридцати страниц в день. Далее: я читаю определенными циклами, причем циклы в двух измерениях. Одно измерение – это развитие духовной составляющей, второе – развитие интеллектуальной составляющей. Например, в свое время у меня был цикл чтения книг по геополитике. Это для моей текущей работы не очень нужно, но это такие вершины, умные люди: Маккиндер, Карл Шмидт и так далее.
Потом у меня был очень длинный цикл по психологии, я прочитал практически всех классических авторов, причем некоторые работы по нескольку раз. Впереди цикл по социологии, у меня довольно фрагментарные знания по ней.
Хотя важно не наращивание знаний. Как писал Эрих Фромм, к чтению книги можно относиться как к кладезю знаний, а можно – как к диалогу с автором. Но находясь в состоянии диалога, общения с автором, ты некоторым образом себя подтягиваешь до его уровня. И вот этот процесс подтягивания, вытягивания себя за волосы интеллектуально, метафизически, этот процесс позволяет тебе сохранить целостность.
Книги, которые меня особенно впечатлили, – безусловно, Эрих Фромм, «Иметь или быть». Уже упомянутый Франкл, «Человек в поисках смысла». Очень сильное влияние на меня оказал Стивен Кови, «Семь навыков высокоэффективных людей». Очень сильное впечатление также оставил Ключевский, русская история, его знаменитый четырехтомник.
– В докторской диссертации в свое время вы предугадали структурный экономический кризис 2008 года, а также писали о структурном кризисе госуправления в 2015–2017 годах. В чем он проявляется?
– Кризис управления – это не ново. Периодически мир проходит через глобальные кризисы системы управления. Например, мы можем в новейшей истории вспомнить глобальный кризис начала XX века, когда у нас появились работы «Закат Европы» Шпенглера и великолепная классическая работа Ортеги «Восстание масс», где он описал кризис управления во всей своей красе. Кризис управления – это смена некоторых базовых констант функционирования общества. Когда что-то накапливается в обществе, а потом прорывается. Например, начало XX века – это приход «массового человека» в управление государством, на волне индустриализации.
Если говорить о кризисе управления конца XX – начала XXI века, то он, с моей точки зрения, безусловно присутствует, и он очень многослоен. В его глубине лежит кризис мировоззрения и идеологии модерна. Пришедшие постмодерн, агностицизм, релятивизм, конечно, принесли с собой совершенно новые техники влияния на человека и управления.
Самое главное, что из управления исчезает ценностная конституирующая составляющая, о которой мы говорили, притом что многократно повышаются возможности влияния на человека. Это главная опасность и противоречие, когда система утрачивает цель; это касается не только России, но и Европы, и Соединенных Штатов, и многих других обществ, которые выходят или уже вышли из поля эпохи модерна с его достаточно понятными четкими константами в части идентичности и в части понимания прогресса.
Далее, безусловно, повышение роли формальных и неформальных институтов и формальных и неформальных корпораций, особенно сетевых, которые гораздо более гибки, чем государство. Они начинают разъедать систему государственного управления, государственных машин, это четко видно. Роль спецслужб в этой системе совершенно меняется, это уже не та роль, которая была, скажем, в XX веке или в XIX веке в эпоху индустриализма.
Кризис управления – это длительные процессы, очень нелинейные. Мы видим возвращение некоторых вещей, казалось, ушедших в прошлое. Вот многие считали, что nation state, национальное государство, – это уже рудимент эпохи. И тут мы обнаруживаем, наоборот, усиление традиционализма, консервативных тенденций, повышение, например, в определенных обществах ценности семьи, такого классического элемента консервативного мировоззрения, которое, казалось, рухнуло еще в 1960-е годы, – однако, оказывается, нет.
– Если перейти от глобальных управленческих вопросов к операционным, как чиновнику справляться с огромным потоком задач, информации? Как вы организуете свое время и задачи?
– Прежде всего я, следуя Стивену Кови, написал миссию. Для меня моя личная миссия – абсолютно рабочий инструмент. Я ее очень часто перечитываю и иногда поправляю. Миссия нужна для того, чтобы не терять фокус, это очень важно.
Второе – это система планирования. Она начинается с трехлетнего планирования с шагом в квартал и заканчивается планированием рабочего дня. При этом система планирования должна быть достаточно гибкой, это не более чем набор ориентиров, которым ты следуешь. Ничего страшного, если ты от них отклоняешься: главное, что ты видишь ориентир и видишь, где ты и куда идешь.
Сама система планирования строится в четырех координатах. Одна координата – это духовное развитие, вторая – интеллектуальное, третья – физическое и четвертая – профессиональное. В рамках каждой из этих координат я трачу определенное время на то, чтобы продумать, что надо сделать. Раз в год с трехлетним горизонтом: что мне надо сделать, что я сделал и так далее.
Все это дальше развертывается в понедельную картинку, а затем – в ежедневный электронный дневник. В нем я фиксирую набор того, что должен делать ежедневно, например прочесть тридцать страниц в день, пробежать пять километров. Дальше я просто заполняю все это каждый день и смотрю динамику, это доставляет удовольствие – самоконтроль. Главное, не впасть в это слишком глубоко, потому что я знаю людей, которые превращают это в культ.
Дальше важна организация работы в течение дня. Работа начинается с того, что я хотя бы в течение пяти минут окидываю взглядом день, который мне предстоит. Во-первых, график встреч, во-вторых, задачи, которые прописаны в Outlook. Уходя с работы, я делаю то же самое: окидываю взглядом прошедший день, подвожу итоги.
Еще я разбиваю день на четыре части по три часа, с 9 до 21. И каждые три часа – я уже выработал в себе эту привычку – выныриваю из рабочего состояния. Ведь работа втягивает в некий транс, поэтому каждые три часа я выныриваю, делаю вдох и осматриваюсь.
– Многие чиновники жалуются, что их время мало зависит от них самих…
– Когда я был министром, для меня такой внутренней трагедией было понимание того, что я не управляю 90 процентами моего времени. Я очень долго адаптировался к тому, как все-таки управлять временем.
Очень важно локализовать и сгруппировать некоторые типовые функции. Например, я никогда не отвечаю сразу на телефонные звонки (за очень редким исключением, если президент звонит или премьер). Помощники их фиксируют, и я стараюсь затем выделить полчаса, в которые отвечаю на все. То же самое с работой с документами. Я не читаю документы сразу, я складирую их, а потом отрабатываю единым блоком.
Еще крайне важно ежедневно находить время для чтения и для спорта: хоть в десять часов вечера, хоть в одиннадцать, хоть в двенадцать; «я устал» – это все чепуха. Мы вот вчера ездили на скалодром в десять вечера.
– У вас очень много различных направлений деятельности, разноплановых и разнородных задач – как поддерживаете баланс?
– По ключевым темам, их полтора десятка, я устраиваю циклические совещания. У меня есть такая карта, график этих регулярных совещаний. В календаре Outlook я их тоже определенным образом маркирую, чтобы календарь был более наглядным. Например, «Поддержка экспорта» раз в неделю или, скажем, «Наилучшие доступные технологии» раз в месяц. В основе эффективной работы лежит ритмизация.
– Ваши пожелания молодому человеку, задумывающемуся о карьере на госслужбе?
– Первое – понять, что тебе нужно от госслужбы, есть ли у тебя мотивация на ценности, связанные со страной, государством. Если этого нет, то очень опасно и тяжело идти на госслужбу: скорее всего, ничего не выйдет.
Второе – нужно четко отдавать себе отчет, что госслужба – это не работа с девяти до шести, это образ жизни, как и военная служба. Этот образ жизни у тебя будет проецироваться и на семью, и на твое свободное время.
Третье – нужно быть проактивным. Нет никаких гарантий, что тебя куда-то переведут, повысят. Ты должен очень четко понимать свои шансы и ловить их, искать свою нишу и использовать возможности, которые у тебя появляются. Никто тебя не будет вести по «табели о рангах», тащить с должности на должность.
Четвертый совет – заниматься собой. Когда человек попадает в административно-бюрократическую мясорубку, ему абсолютно необходимо противоядие. Занимайся собой, семьей, здоровьем, своим садом, читай, найди хобби – делай что-то, что позволит тебе сохранить идентичность.
У меня есть один товарищ, который очень много лет провел на госслужбе, у него хобби – изучать госслужбу. И он благодаря этому сохраняет великолепную идентичность. Он относится ко всему происходящему с ним на госслужбе с некоторой иронией. Нужно обязательно относиться с некоторым чувством иронии к тому, что происходит вокруг тебя.
Андрей Рэмович Белоусов рекомендует книги:
Виктор Франкл. Человек в поисках смысла.
Эрих Фромм. Иметь или быть.
Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей.