* * *

В этой главе мы увидим, какими путями можно усовершенствовать свои первоначальные правила. Хотя они и так неплохи, поскольку составляются на основе рационально структурированного процесса (описанного в двух предыдущих главах), но в большинстве случаев правила эти еще не настолько точны и стратегически выверены, как хотелось бы. Всегда найдется, как и в чем их улучшить, и этому способствует не только прибавляющийся опыт, но и конкретные методики обучения. Но прежде чем предметно рассматривать этот вопрос, давайте задумаемся: действительно ли улучшенные правила работают эффективнее первоначальных? Может быть, достаточно того, что у нас уже есть некие простые правила?

Кэти решила выяснить, насколько важно улучшать простые правила, и вместе с профессором Джерардо Окайзеном, тогда еще аспирантом Стэнфордского университета, они провели эксперимент по этой теме. Его участников случайным образом разбили на группы по пять человек и поставили им задачу: расследовать загадочное пищевое отравление посетителей в неком вымышленном ресторане. Наряду с одинаковым набором сведений каждая группа получила свою специфическую информацию. Чтобы успешно решить задачу, участникам требовалось правильно сложить разрозненные кусочки данных в целостную картину. Нескольким группам предписали руководствоваться простыми правилами: одним порекомендовали прислушиваться к другим, вторым — обмениваться информацией. Априори Кэти и Джерардо думали, что оба правила будут полезны при решении задачи. И потому третьей части групп велели следить за временем, предполагая, что именно это правило бесполезно, поскольку участники эксперимента могли использовать столько времени, сколько им понадобится. Между тем оставалось еще несколько групп, и им авторы эксперимента не дали вообще никаких правил.

Как и ожидалось, продуктивнее всего действовали группы, которым было рекомендовано прислушиваться к другим, так как это правило имело прямое отношение к задаче. Эти группы чаще других брали паузы, чтобы перепроверить, в правильном ли направлении ведется расследование, и при необходимости корректировали его. Благодаря корректировкам им удавалось находить наилучшие решения. Но совершенно неожиданно для экспериментаторов на второе место вышли группы, получившие не относящееся к делу правило «Следить за временем». Первоначально этот совет выглядел неуместным, ведь на решение задачи и так выделили гораздо больше времени, чем могло потребоваться. Однако правило прекрасно работало, поскольку побуждало группы периодически останавливаться и проверять, сколько времени потрачено и сколько еще остается. Случалось, что в моменты этих пауз участники меняли стратегический подход к решению задачи и переориентировали дальнейшие усилия на новое направление — точно так же, как группы, прислушивающиеся к другим. Таким образом, выяснилось: хотя более эффективное для заданных обстоятельств правило «Прислушиваться к другим» дало наилучший результат, другое правило, при всей его очевидной неуместности, побуждало к примерно такому же выигрышному поведению.

Экспериментаторов поджидал еще один сюрприз. Последними с решением задачи справились группы, пользовавшиеся рекомендацией обмениваться информацией, которая, по мнению Кэти и Джерардо, была достаточно продуктивной. Эти группы разделили последнее место с группами, которым авторы эксперимента не выдали никаких правил. Как оказалось, совет обмениваться информацией провоцирует продолжительные разговоры: в группах, следовавших ему, высказывания участников в среднем были значительно пространнее, чем в остальных. В то же время это правило не мотивировало слушать мнение других или брать паузы, чтобы раз за разом оценивать верность выбранного подхода. Скорее, оно подталкивало участников к тому, чтобы концентрироваться на их собственных соображениях, а не сотрудничать с другими, и потому они не смогли быстро решить задачу. Вывод: обычно лучше срабатывают те правила, которые и кажутся лучшими, однако даже очевидно непригодные к случаю правила могут оказаться достаточно эффективными, если сумеют побудить нас к целесообразному поведению. И наоборот: правила, неспособные стимулировать продуктивное поведение, так же бесполезны, как и полное отсутствие правил.

В предыдущих главах мы рассказали, как с нуля составлять правила при помощи общепринятых методов, в том числе опираясь на собственный опыт, привлекая аналогии и договариваясь, а затем, действуя последовательно и методично, определять факторы, которые движут стрелками, и находить узкое место, препятствующее их раздвижению. В данной главе мы сфокусируемся на способах, какими индивиды и организации могут улучшать свои первоначальные правила, и узнаем, что способно ускорять этот процесс. Герою нашего первого примера Шэннону Терли не довелось воспользоваться премудростями этой книги, когда он составлял исходный вариант своих правил, и все же он добился невероятных успехов в их последующей корректировке. Новатор в своей профессии, Шэннон демонстрирует, каким образом любой из нас может с успехом совершенствовать свои правила и усиливать их действенность.

 

Улучшаем простые правила

Шэннон Терли не проявил себя талантливым спортсменом во время учебы в Виргинском политехническом университете, который он окончил в 2000 году. Шэннон немного занимался бегом, участвуя разве что в массовых стартах, на курсе изучал дисциплины, касающиеся питания, здорового рациона и физической подготовки, и сам себя, посмеиваясь, именовал аппалачской деревенщиной из Западной Виргинии. Однако его заветной мечтой было стать тренером по силовой подготовке в футбольной команде. Силовая подготовка повышает физические данные спортсменов, развивая быстроту и взрывную силу мышц. Тренеры по силовой подготовке выделились в отдельную и значимую категорию на закате 1970-х годов, когда наработанный ими опыт тренировок помог футболистам «Корнхаскерс» из Университета штата Небраска добиться абсолютного силового перевеса на поле. И пускай со стороны это не очень заметно, но тренер по силовой подготовке — фигура достаточно влиятельная, он проводит со спортсменами гораздо больше времени, чем тренер по футболу. Классический тренер по силовой подготовке — сам в прошлом футболист, он «свой» для команды, вызывает симпатии и легко находит общий язык с молодыми игроками.

Сегодня Шэннон — спортивный директор университетской футбольной команды «Стэнфорд Кардиналс», радующей болельщиков своими частыми успехами. (Приличествующее содержание для занимающего этот пост любезно выделили благотворитель Джон Киссик и его семейство.) Когда Шэннон в 2007 году заступил на место тренера по силовой подготовке, команда завершала очередной сезон с неутешительным результатом 1: 11, а большинство ее болельщиков мечтали хотя бы о ничьей. И что же? Уже через три года «Кардиналы» неожиданно и резко пошли в гору и ворвались в десятку сильнейших в университетском футболе, достойно показав себя в главных кубковых матчах (на Апельсиновый кубок, на Кубок Розы и на Кубок Фиеста) и в чемпионате конференции Pac-12 (в которую входят студенческие команды западного региона). При этом в команду принимались только лучшие студенты, каковых в ней было более 90 % от общего числа игроков. Пока «Кардиналы» триумфально выступали на поле, их тренер Шэннон дважды удостоился звания лучшего тренера года по силовой подготовке и поддержанию хорошей физической формы. Как Шэннон сумел за такой короткий период вырасти из начинающих помощников тренера в высочайшие профессионалы? А главное, как ему удалось поднять команду, состоящую из студентов университета, который славится больше Нобелевскими премиями своих выпускников, нежели их футбольными достижениями?

Поступив в Виргинский политех, Шэннон сразу понял, что у него нет шансов попасть в университетскую футбольную команду. И он подался в добровольные помощники по программе силовой подготовки футболистов, под начало человека, которого Шэннон неизменно величает «своим наставником, великим тренером и легендой в профессии». Силовая подготовка проводилась под лозунгом: «Наращивай силу, постоянно увеличивая весовые нагрузки». Одну из стен в зале тяжелой атлетики украшало здоровенное табло спортивных достижений, а все спортсмены ходили в футболках с номером, обозначающим их место в личном зачете по поднятию тяжестей. Программа ничуть не отличалась от других таких же и опиралась на общие принципы силовой атлетики. Основной упор делался на такие упражнения, как жим штанги лежа на скамье, приседания со штангой на плечах и подъем штанги на грудь, и за личные и командные рекорды в поднятии веса спортсмены получали награды. По словам Шэннона, программа силовой подготовки в Виргинском политехе была такой же, как везде: добивайся личных рекордов — и попадешь на доску. Однако Шэннон пришел к одному интересному заключению: хотя грамотно выстроенный подход к силовой подготовке и мотивирует футболистов наращивать силу, игроки с рекордами в поднятии веса не всегда оказываются лучшими на поле. По его словам, «вся разница была в том, что я не придавал такого великого значения рекордам, поскольку не видел их положительной связи с успехами в футболе».

Вооруженный правилами Виргинского политеха по организации силовой подготовки для футболистов, Шэннон устроился на летнюю подработку помощником тренера в одну из структур бейсбольной команды Главной лиги «Канзас-Сити Роялс» — команду низшей лиги «Уичита Рэнглерс», где играли самые перспективные кандидаты на место в Главной лиге. «Я был тогда еще совсем зеленый, — вспоминает Шэннон, — и считал своей основной задачей заставлять игроков накачивать силу». Но очень скоро он убедился, что «Роялс» хотят совсем другого: больше всего их интересовала не сила, а крепкое здоровье игроков. Им требовались выносливые, стойкие и крепкие ребята, способные показывать хорошие результаты на поле, не получать травм на протяжении всего сезона низшей лиги (предполагающего ни много ни мало сто сорок матчей) и к тому же спокойно переносить бесконечные автобусные переезды по мелким городам центральных штатов. Кроме того, в отличие от университетских спортсменов, профессиональные бейсболисты желали во всех подробностях знать, как предлагаемая Шэнноном программа поддержания физической формы поможет им повысить результат на поле и укрепить здоровье. А значит, Шэннону требовалось подвести логику под свои простые правила и увязать их с успехами на поле. Например, один бейсболист просил Шэннона помочь ему улучшить самую распространенную в бейсболе подачу — фастболл. Шэннон вспоминает: «Мне пришлось задуматься о том, какие упражнения могут способствовать этому, и я понял, что жим штанги лежа на скамье из моей футбольной практики дает слишком большое напряжение на плечевой пояс». Профессиональные игроки в бейсбол отличались от университетских футболистов еще и тем, что желали сами распоряжаться своим временем. Если, например, матч накануне вечером выдавался особенно утомительным, они хотели отоспаться и, соответственно, отложить на более позднее время утреннюю тренировку. А положение не позволяло Шэннону навязывать им свою волю, и приходилось проявлять гибкость.

По окончании работы с бейсбольной командой Шэннон записался в Миссурийский университет на курс психологии. Здесь ему подвернулся шанс занять место тренера по силовой подготовке и получить под опеку «собственную» команду в абсолютно новом для него виде спорта — женском волейболе. «Тренер по волейболу ясно дал мне понять, что заинтересован в улучшении игровых качеств волейболисток, а программа силовой подготовки футболистов ему без надобности», — вспоминает Шэннон. Он и сам вскоре понял, что футбол и женский волейбол сильно различаются. Критические для волейбола качества — например, прыгучесть и маневренность за счет работы ног при переключении с обороны на атаку — на большинстве позиций в футболе большой роли не играют. И Шэннон, желая составить представление о том, какие качества волейболиста делают его игроком высшего класса, внимательно смотрел игры и тренировки, изучал фильм о технике игры в волейбол, сам практиковался и работал в тесном контакте с волейбольным тренером.

Шэннон устроился тренером по силовой подготовке еще и в мужскую команду по рестлингу. В этом виде спорта важнее всего тянуть и толкать, а жимовые упражнения, преобладающие в силовой подготовке футболистов, здесь неэффективны. Полезные для волейболиста упражнения на отработку прыгучести тоже не годились. «Тренер по рестлингу, — вспоминает Шэннон, — предупредил меня, что если кто-то из парней, взобравшись на арену, вздумает попрыгать на матах, его тут же выкинут из команды». Шэннон все время раздумывал о том, насколько различаются простые правила силовой тренировки в каждом виде спорта: ведь те, что годятся для одного, совершенно не подходят ни для какого другого. Примерно в то же время босс и один из преподавателей Шэннона дал ему хороший совет — предложил разработать собственную систему силовых тренировок, вместо того чтобы применять заимствованные. И Шэннон взял за правило в мельчайших подробностях записывать в дневнике свои наблюдения и одновременно обдумывать, какие приемы в каком виде спорта могут сработать лучше всего. А потом начал формулировать собственные правила.

По мере накопления записей в дневнике Шэннон укреплялся в мысли, что двигается в неверном направлении. Он попробовал отвлечься от конкретики и взглянуть на суть вещей и пришел к выводу, что разные виды спорта не так уж различаются, как кажется на первый взгляд. Любому спортсмену необходимо уберегать себя от травм, и нередко это умение важнее грубой физической силы. В каждом состязательном виде спорта решающая роль отводится мастерскому владению основными функциональными навыками. Легко измерить прогресс у футболистов в таких упражнениях, как спринт на сорок ярдов или жим штанги лежа, но сами упражнения бесполезны, если никак не сказываются на игровой результативности. К тому же ни один спортсмен ни в одном виде спорта не достигнет пиковой спортивной формы без правильного питания. Простые правила Шэннона начали приобретать конкретные очертания, когда он выступал перед учениками местной средней школы. Объясняя ребятам значение силовой подготовки, Шэннон решил, что готов вернуться в футбол. Но кто рискнет взять в тренеры желторотого новичка без репутации, достижений и опыта, да еще с непроверенной методикой?

Таким смельчаком оказался Джим Харбо, в прошлом квотербек «Чикаго Беарс», а в описываемое время — главный футбольный тренер Университета Сан-Диего. Зайдя в тренажерный зал университетской футбольной команды «Торерос», Шэннон увидел на стене точно такую же доску рекордов, какие украшали тренажерные залы Виргинского политеха и Миссурийского университета. «Я сказал Харбо, что у него есть верный шанс выковать когорту непревзойденных футболистов, и поручился, что к весеннему сезону его игроки вырастут на голову, если в течение зимних месяцев мне будет позволено применять мою систему», — рассказывает Шэннон. Вначале Харбо не соглашался и требовал, чтобы силовая подготовка проводилась по каноническим правилам, с длительными занятиями на силовых тренажерах и высокими нагрузками. Но Шэннон продолжал убеждать его, и Харбо в конце концов сдался. Шэннон немедленно перенес акцент силовой подготовки с накачивания мышц на отработку приемов травмобезопасной игры и сослал в чулан доску с рекордами, которая только вносила смуту в души юных спортсменов. Годом позже Джим Харбо покинул Сан-Диего, чтобы занять пост главного футбольного тренера Стэнфордского университета, и забрал с собой Шэннона.

Шэннону было всего двадцать девять лет, когда в 2007 году он поступил тренером в футбольную команду Стэнфорда. Тем не менее со времен Виргинского политеха его правила преодолели длинный эволюционный путь. В основу своего метода Шэннон заложил правило подбирать для игроков физические упражнения, вырабатывающие навыки травмобезопасной игры. Сам Шэннон так объясняет это: «Твои лучшие игроки — это те, кто больше всего рискует заработать травму, поскольку они дольше других находятся в игре. А твои возможности показать результат и добиться командного успеха в огромной степени зависят от лучших игроков». Согласно первому правилу Шэннона, на тренировке игрок должен учиться избегать травм, и потому главный упор он делает на развитие гибкости, на эксцентрические упражнения, на растяжку, на статические упражнения для укрепления мышц, а также на йогу и разумное использование тренажерного оборудования. Второе правило Шэннона велит делать упор на упражнения, способствующие совершенствованию специфических функциональных навыков, которые определяются позицией игрока на поле; эти упражнения должны повышать прежде всего игровые качества игрока на его позиции, а не физическую силу. Из этого общего правила Шэннон вывел правила определения приоритетов, свои для игроков каждой позиции — скажем, для лайнменов (игроков на линии) или для дифенсив-беков (защитников). Посмотрим, например, на Дэвида Янки, лайнмена нападения в символической сборной США по футболу: залог успеха на его позиции — способность поставить глухой заслон, находясь в полуприседе, при этом отпихивать таких же, как он, здоровяков, чтобы защитить игрока с мячом. Поэтому самые эффективные для него упражнения — на укрепление мышц нижней части туловища, ног и плечевого пояса, а также балансовые (на равновесие). Такое силовое упражнение, как жим штанги лежа на скамье, занимающее ключевое место в большинстве других программ футбольных тренировок, у Шэннона не котировалось. Скауты НФЛ (подыскивающие перспективных игроков) были поражены, когда выяснили, что Дэвид Янки с трудом выжимает вес, эквивалентный собственному. Однако Шэннон не видел причин упирать на упражнения, которые не влияют на качество игры. Он говорит: «В футболе так: завалился на спину — значит, уже проиграл».

Шэннон сформулировал еще одно правило приоритизации: имеющиеся травмы следует залечивать в первую очередь. Когда в его команду новичком пришел тайт-энд (он же крайний лайнмен) Коби Флинер, имевший проблемы со спиной, Шэннон тут же предписал ему особый режим тренировок, способствующий восстановлению после травмы. Это дало результат. За всю футбольную карьеру в стенах Стэнфорда Флинер не пропустил ни одного матча, а после выпуска его взяли играть в НФЛ. Правила Шэннона предоставляют спортсменам небывалую свободу. Игрокам позволено самим выбирать некоторые виды тренировок и время для занятий. Более того, игроки сами разрабатывают себе годовой план совершенствования физической формы. Еще они вольны питаться как им хочется, при условии, что соблюдают три правила питания, которые составил для них Шэннон: 1) завтракать; 2) пить достаточно жидкости и 3) есть в любом объеме все то, что можно собрать, сорвать, выдернуть или убить.

Стэнфордский футбол к тому моменту, когда туда пришел Шэннон, пребывал в самом плачевном состоянии. В предшествующем сезоне команда выцарапала всего одну победу, а двадцать шесть игроков получили серьезные травмы, требовавшие хирургического вмешательства: у одних — срочного, из-за чего они раньше времени завершили сезон, у других — по окончании всех игр. С приходом Шэннона картина резко изменилась: число травм сократилось на немыслимые 87 %. В 2012 году лишь два игрока получили травмы, требовавшие хирургического лечения по окончании сезона; в 2013 году — всего один. Мало того, благодаря нетрадиционным простым правилам Шэннона стэнфордские футболисты сделались грозой для других студенческих команд в конференции Pac-12, неизменно добивались физического перевеса на поле и вошли в число самых успешных университетских команд. Под руководством простых правил Шэннона футбольная команда «Нации нёрдов» (так в шутку называют Стэнфорд) и по сей день процветает, даря американскому футболу великолепных игроков — от нынешних выдающихся юных дарований Генри Андерсона и Джордана Ричардса до профессионалов высшей марки, таких как корнербек «Сиэтл Сихокс» Ричард Шерман (острослов и мастер цветисто и с чувством обложить соперников, которого в НФЛ четырежды признавали лучшим корнербеком сезона) или демонстрирующий все задатки суперзвезды квотербек «Индианаполис Колтс» Эндрю Лак.

В предыдущих главах мы сосредоточили внимание на выработке первоначального варианта простых правил. В этой главе сделаем еще один шаг и научимся их совершенствовать. Как выяснилось, простые правила имеют свойство улучшаться по более или менее предсказуемому типовому сценарию. При всей несомненной пользе методичного процесса, который мы разложили по полочкам в двух предыдущих главах, простые правила в первоначальном варианте чаще всего получаются автоматическими, очевидными и в целом довольно слабыми. Со временем они претерпевают перемены в трех направлениях. Во-первых, по своему содержанию правила трансформируются из поверхностных и пригодных для конкретной ситуации в стратегические и обобщенные, благодаря чему их действенность распространяется уже на более широкий спектр видов деятельности и решений. Во-вторых, правила разного типа мы осваиваем в конкретной последовательности: первыми — правила разграничения и правила образа действий и лишь затем — остальные типы правил, которые даются нам труднее. В-третьих, правила проходят определенный цикл упрощения: на первых порах их количество возрастает, потом сокращается и наконец устанавливается на некой постоянной величине. Количество правил может и в будущем меняться под влиянием обстоятельств, однако самые умелые пользователи правил заботятся о том, чтобы оно не выходило за рамки разумного. Как мы покажем ниже, определенные процессы обучения стимулируют эволюцию правил, позволяя нам быстрее прийти к их улучшенному варианту. Жизненный опыт, в отличие от упомянутых методик, не всегда совершенствует простые правила: ведь индивиды и организации порой делают все так, как от них требуют извне, следуя за имеющимися руководствами, а не набивая собственные шишки. Повысить качество правил удастся быстрее, если задействовать ключевые процессы обучения, например глубокое осмысление прошлого опыта и вдумчивый анализ опыта в смежных сферах, а самый могущественный подход — это сочетать несколько процессов познания.

Первоначальные простые правила силовой тренировки, которые Шэннон Терли взял на вооружение в Виргинском политехническом университете, призывали вывешивать на всеобщее обозрение тяжелоатлетические рекорды футболистов и мотивировать их наращивать весовые нагрузки. Со временем правила Шэннона трансформировались, теперь они применяются в Стэнфорде и ставят во главу угла две цели: травмобезопасную игру на поле и эффективное выполнение футболистами функциональных задач на своей позиции. Как видим, правила Шэннона совершенствовались по предсказуемому типовому сценарию. Они приобрели стратегический характер — непосредственную связь с факторами, от которых зависит победа в матчах, — и поднялись до абстрактного уровня, что сделало их пригодными для многих видов спорта. Шэннон не только учился у других, но и применял метод проб и ошибок: осмыслял результаты своей прошлой работы, анализировал дневниковые записи и сочетал разные способы обучения. Шэннон, несомненно, большой мастер по части совершенствования простых правил. Он и по сей день рихтует их с изрядной изобретательностью. Так, он объявил, что пускает в свой тренажерный зал футболистов НФЛ из числа стэнфордских выпускников, «но только при условии, что они расскажут, чему обучились, выступая в профессиональной команде». В следующих разделах мы глубже проанализируем процессы обучения, помогающие в совершенствовании правил, но сначала повнимательнее присмотримся к выявленному нами типовому сценарию, по которому это совершенствование проходит.

 

Как совершенствуются простые правила?

Профессор университета Северной Каролины Крис Бингэм и Кэти заинтересовались вопросом, действительно ли процесс улучшения простых правил идет по более или менее выраженному типовому сценарию. С присущей им научной тщательностью они дотошно выясняли у двенадцати предпринимательских команд, чему они научились, налаживая работу своих новых компаний в зарубежных странах. Командам требовалось ответить на непростой вопрос: позволил ли им этот опыт интернационализации узнать или освоить нечто такое, что они могли бы обобщить в форме правил, пригодных для применения в любой другой стране? Например, если с началом работы во Франции сотрудники фирмы выяснили, что у французских бизнесменов есть обычай закрывать каждую сделку за бутылкой вина, то можно ли из этих данных сформулировать правило, которое пригодится, скажем, для ведения деятельности в Польше или Германии? Или этот урок применим только к одной Франции? Команды были из разных стран: часть — из США, какие-то — из Сингапура (города-государства с многоликой культурой, торгового перекрестка Южной Азии), остальные — из Финляндии (скандинавской страны, которая может похвастаться богатейшей системой технологических предприятий). Несмотря на их разительные культурно-географические различия, Крис с Кэти усмотрели одинаковый сценарий, по которому во всех трех случаях совершенствуются простые правила.

Во-первых, Крис и Кэти установили, что каждый раз процесс начинается с применения малопригодных правил, а иногда какие-либо осмысленные правила и вовсе отсутствуют. На первых порах новоприбывшие в страну бизнесмены не располагают в достаточной мере информацией и временем, чтобы еще «на берегу» разработать качественные правила, поэтому они предпочитают переключаться на быстрый образ мышления (такой термин выдвинул психолог Даниэль Канеман, удостоенный в 2002 году Нобелевской премии по экономике). Вместо того чтобы прикладывать интенсивные когнитивные усилия, они опираются на сложившиеся общераспространенные эвристические представления, которые сразу предлагают готовый ответ, — таковы, скажем, стереотипизация («выбирай привычное») или доступность («выбирай первое, что пришло на ум»). Например, все финские команды в качестве первой зарубежной страны для расширения бизнеса выбрали Швецию, хотя каких-либо разумных причин для такого выбора не было, кроме одной: финнам эта страна знакома больше прочих. Многие столетия Швеция и Финляндия составляли одно королевство, шведский язык является первым примерно для 6 % граждан Финляндии, и основные дорожные знаки по всей стране обычно снабжены подписями как на финском, так и на шведском языках. Как заметил по этому поводу один предприниматель-финн, «Швеция рядышком, мы ее знаем». Сингапурские команды тоже поддались инстинкту, когда расширяли бизнес за пределами страны. Большинство из них автоматически следовали правилам, которые хорошо срабатывают в Сингапуре, не имея ни малейших оснований считать, что эти правила пригодны где-либо еще. Точно так же повели себя и предпринимательские команды из США. Например, одна из них при продаже дорогостоящего оборудования для маммографии продолжала следовать простому правилу маркетинга «Нацеливайся на больницы». В США это имело большой смысл, поскольку американские больницы активно закупают новейшее медицинское оборудование и конкурируют за него друг с другом. Однако это правило не работает в странах, подобных Швеции и Бразилии, где система здравоохранения либо национализирована (и закупки совершаются централизованно), либо спущена на низовой уровень (и врачи закупают оборудование в индивидуальном порядке).

Во-вторых, Крис и Кэти заметили, что предприниматели совершенствовали свои правила довольно характерными способами. На регулярно проводившихся совещаниях, где обсуждался ход дел, предпринимательским командам представлялась возможность усилить стратегическую направленность своих правил (придать им больше точности, увязать с успехом) и перейти от частного к общему (то есть теоретически обобщить и расширить сферу применения правил, чтобы они могли подойти для разнообразных ситуаций). Например, одна из финских команд на первых порах следовала рекомендации нацеливаться на скандинавские страны. Позже она сообразила, что существует стратегический подход: выбирать страны для расширения бизнеса по размеру их рынков, а не по принадлежности к «своей» — скандинавской — группе. Из-за малочисленности населения этих стран их рынки не обладают таким значительным потенциалом роста, как крупнейшие европейские рынки, скажем французский или британский. Чтобы запустить операции в Швеции и Англии, требуется примерно одинаковое время, но во втором случае фирма может выйти на рынок, потенциал роста которого значительно выше, чем у шведского. В результате предпринимательская команда финнов переключилась на более стратегически ориентированное правило: «Вступай на крупные европейские рынки».

Пример того, как поднять правила до уровня обобщений, показала одна из сингапурских команд. Поначалу она решила продавать продвинутые программные средства обеспечения безопасности государственным ведомствам. Однако за пределами Сингапура это первоначальное простое правило подвело команду, поскольку правительства обычно не доверяют зарубежным программным средствам заботу о безопасности страны. И команда, разворачивая бизнес в Малайзии, переключилась на маркетинг своего продукта среди страховых компаний. А в Гонконге, одном из мировых финансовых центров, сосредоточилась на крупных банках. Собрав по кусочкам опыт действий в разных странах, команда пришла к выводу, что наилучшим простым правилом будет обобщенное правило, пригодное почти для любых случаев: «Продавай тем организациям, которые платежеспособны и располагают большими массивами собственной информации». Руководствуясь им, команда концентрировалась на разных многообещающих клиентах — от гигантов обрабатывающей промышленности в Японии и Китае до саудовских нефтяных компаний.

Наибольшее удивление у Криса и Кэти вызвало еще одно наблюдение: люди устанавливают себе простые правила в определенном порядке, и это означает, что некоторые типы правил даются им легче, чем другие. Обычно первыми составляются правила разграничения и образа действий. Затем человек постигает правила определения приоритетов, времени действий и координации действий и только в последнюю очередь «дорастает» до правил отмены действий. Пример тому — команда американской фирмы Sunrise, которая специализируется на полупроводниках. Фирму основал серийный предприниматель китайско-американского происхождения Артур Хсу. Прежде чем вступать на зарубежные рынки, Хсу и его команда разработали несколько правил разграничения и образа действий, намереваясь руководствоваться ими по мере развития своих начинаний. Одно правило разграничения предписывало выходить только на азиатские рынки. Китайско-американская команда считала, что хорошее знание культурных особенностей азиатских стран обеспечит ей преимущества, которым крупные транснациональные компании ничего не смогут противопоставить. Другое правило (образа действий) предписывало при продажах клиентам в особенности упирать на низкую стоимость продукта. С этими и несколькими другими правилами команда в ожидании самых радужных перспектив расширила свой бизнес на Китай, затем Тайвань и Южную Корею. В каждой стране она корректировала свои правила разграничения и образа действий. Например, в свод правил было введено еще одно: «Делай акцент на успехах и коммерческих достижениях Артура», которое позволяло убеждать клиентов в том, что они имеют дело с солидной компанией, а не со стартапом.

Поработав в Китае, на Тайване и некоторое время в Южной Корее, команда уже накопила достаточно зарубежного опыта, чтобы выявить определенные шаблоны. Так, бизнесмены поняли, что новые продукты легче всего вывести на тайваньский рынок, а труднее всего — на китайский. Опираясь на этот вывод, они сформулировали свое первое правило времени действий: «Новый продукт выводи на рынки в порядке их сговорчивости»; это позволило команде поочередно сосредоточиваться на какой-то одной стране, быстро поставляя новые продукты самым восприимчивым клиентам. Приступив к работе в Японии, команда Артура Хсу вывела свое первое правило приоритизации: «Отдавай предпочтение встречам с клиентами из автомобильной промышленности», поскольку они совершают покупки с наибольшей вероятностью.

Крис и Кэти наблюдали за тем, как предпринимательские команды сначала увеличивали число правил, добавляя новые, потом урезали, а позже оно окончательно устанавливалось и оставалось постоянным в течение определенного времени. Исследователи назвали этот процесс циклом упрощения. Выполнение цикла упрощения позволяет обновлять правила в соответствии с обстоятельствами, при этом сохранять фокус и не терять гибкость, не меняя количество правил. Хороший тому пример — финская команда, которая специализируется на продажах ритейлерам продуктов для оформления пунктов продаж. Прежде чем выходить на зарубежные рынки, команда выработала себе правило образа действий, согласно которому вступать на новые рынки ей следовало посредством покупки местных компаний. Это позволяло с места в карьер запускать новый бизнес на базе уже существующего, которым руководят управленцы из числа местных жителей. Команда успешно шла по этому пути в разных странах и по ходу дела добавляла новые правила для повышения его эффективности. Но в конце концов бизнесмены поняли, что приобретение местных компаний не везде имеет смысл: где-то это не представляется возможным, как, например, в Великобритании, а где-то — скажем, в США — обходится слишком дорого. Команда могла бы добавить к своему инструментарию более изощренные правила, регламентирующие, в каких случаях нужно приобретать местные компании и как поступать в ситуации, когда этот метод не подходит. Но она поступила иначе, вообще отменив правила приобретения местных компаний. Это помогло предпринимателям сконцентрироваться на выборе стран с наиболее привлекательными для работы рынками и на подборе продуктов для продажи на этих рынках. Практика покупки местных фирм отошла на задний план, позволив компании фокусировать свои простые правила (и внимание) на тех участках работы, где они принесут максимум пользы. С тех пор число простых правил у фирмы оставалось неизменным; временами какие-то из них обновлялись — когда у руководства накапливались новые знания или требовалось сместить фокус внимания на другие вещи.

Примерно по такому же типовому сценарию совершенствуют свои правила и индивиды: люди делают это по мере того, как достигают мастерства в какой-либо области, будь то игра в бридж, изучение законов физики или навыки пожаротушения. Новички применяют простые правила, сосредоточенные на внешней стороне вещей и легко постижимые, тогда как знатоки поднимаются на следующую ступень — стратегических и обобщенных правил. Искусные игроки в бридж отслеживают, сколько карт каждой масти выходит за ход, и потому знают, сколько и каких карт остается на руках, — в стратегическом плане эта тактика напрямую увязана с выигрышем. Начинающие игроки обычно следят только за выходящими тузами, что в меньшей степени способствует выигрышу. Или возьмем шахматы: гроссмейстер ни на секунду не выпускает из виду короля, и эта тактика, как правило, ведет к победе, тогда как начинающие шахматисты редко руководствуются данным правилом. Кроме того, специалисты оперируют абстрактными простыми правилами, что отражает их более глубокое в сравнении с начинающими понимание данного предмета. Ученый-физик определяет суть задачи, используя простые правила теоретического характера, например закон сохранения количества движения системы, который применим во множестве случаев. Начинающие, в отличие от специалистов, руководствуются правилами, которые относятся к внешним особенностям: скажем, для них большая разница, идет ли речь о движении, производимом с помощью пружины, или о движении по наклонной плоскости под действием гравитации, и потому изменение внешних аспектов ситуации сразу приводит их в замешательство. Опытный пожарный пользуется простыми интуитивными правилами тушения пожара, которые велят ему сосредоточить внимание на траектории распространения огня, чтобы определить наиболее вероятное направление, а это возможно, только когда пожарный в теории понимает динамику развития пожара. Пожарные-новички, в отличие от своих опытных коллег, уделяют внимание конкретным деталям, таким как цвет и интенсивность пламени в данный момент, что не поможет им быстро потушить пожар.

Кроме того, в арсенале специалистов чаще фигурируют правила, которым трудно обучиться. Это правила приоритизации, времени действий и координации действий, сопряженные с необходимостью анализировать и обобщать различные аспекты приобретенного опыта. Создание таких правил требует, чтобы специалист работал с несколькими наборами входных данных и одновременно держал их все в уме для анализа и выявления когнитивных взаимосвязей. Другими словами, для выработки таких правил требуются обширный опыт в данной области и развитый, тренированный ум. Правила времени действий люди в большинстве случаев осваивают позже остальных правил, поскольку знания о временных аспектах накапливаются в достаточном для анализа и обобщений количестве только в том случае, если человек неоднократно сталкивался с соответствующим событием на протяжении длительного времени; это помогает выявить последовательность или темп (график) действий, которые пригодятся в будущем. Истинного специалиста от новичка отличает способность к обобщению релевантной информации и сведению ее в более крупные шаблоны или блоки. Такая организация информации позволяет специалисту одновременно оперировать большим объемом данных и связывать логическими цепочками их отдельные фрагменты быстрее, чем это сделал бы начинающий. Сказанное означает, что специалист обычно лучше понимает временные аспекты дела и его правила времени действий выражены четче, чем у новичка. Например, бывалый командир пожарного расчета точнее спрогнозирует, как будут развиваться события, и лучше сформулирует соответствующие правила времени действий, чем новобранец на пожарной службе. Опытный футболист способен предвидеть, как будет разворачиваться игра, и применит правила времени действий, чтобы занять самую выгодную позицию на поле.

Как и организации, специалисты тоже стараются сохранить малочисленность своих правил, применяя процесс, аналогичный циклу упрощения. Это важно, потому что при небольшом числе правил легче организовать ум и систематизировать знания. Когда информация систематизирована в виде небольшого числа моделей, новые данные проще усвоить, а имеющиеся — отыскать в памяти. В этом кроется одна из причин, по которой специалисты быстрее схватывают информацию, касающуюся их предметной области, чем начинающие. Специалист следит за тем, чтобы количество его правил не разрасталось. Информация в его голове систематизирована, поскольку он часто (иногда автоматически) упорядочивает ее, организуя в крупные и достаточно абстрактные шаблоны; это происходит в процессе последовательной адаптации, очень похожей на цикл упрощения.

 

Тайм-аут на осмысление

Крис и Кэти (а также профессор Натан Ферр из университета Бригама Янга) на следующем этапе исследования предпринимателей, интернационализирующих свой бизнес, взялись оценить показатели их результативности. Они обнаружили, что команды, имевшие простые правила, в особенности тех типов, которые труднее освоить, в каждой стране добились гораздо большего финансового успеха, чем команды, имевшие очень мало правил. Иными словами, успех пришел к командам с правилами — в особенности с правилами времени действий, определения приоритетов и отмены действий. И значит, для достижения хорошего результата недостаточно просто накапливать опыт — предпринимателям надлежит еще трансформировать этот опыт в простые правила. Хотя данный вывод и укрепил доверие к простым правилам, он не объяснял, каким образом они совершенствовались.

Крис и Кэти сделали интригующее открытие: некоторые команды улучшали свои правила, тогда как другие ни на йоту не продвинулись в этом. И секрет совершенствования правил предстал перед ними во всей своей ослепительной ясности. Свои правила улучшали команды, которые систематически совещались с ключевыми менеджерами в каждой стране (обычно раз в неделю), чтобы уточнить, что уже достигнуто. Такие совещания собирали вместе управляющих зарубежными отделениями фирм, которые хорошо знали и понимали местную специфику, и корпоративных топ-менеджеров, имевших перед глазами общую картину и представлявших положение дел в каждой стране. На совещаниях конструктивно обсуждали вопросы в различных ракурсах, подробно анализировали успехи и неудачи, проясняя для всех участников причинные связи (что срабатывает, а что нет) и таким образом подводя к правилам. Команды же, которые лишь изредка корректировали свои правила, не практиковали регулярных совещаний с менеджерами местных отделений. Конечно, корпоративные топ-менеджеры встречались с управляющими в других странах один на один, и некоторые управляющие составляли собственные правила работы, но в целом эти команды редко проводили групповые встречи с местными управляющими.

Изучение команд предпринимателей, расширявших бизнес за рубежом, показало, насколько важно для улучшения правил систематически анализировать опыт проведенной работы и делать из него выводы. Как и Шэннон Терли, регулярно пополнявший новыми идеями свой дневник, команды, достигшие успеха в совершенствовании правил, точно так же целенаправленно и регулярно осмысляли наработанный опыт совместно с представителями разных управленческих уровней. Осмысление приобретенного опыта — это лишь один из значимых процессов обучения. Теперь мы подробно изучим второй ключевой процесс — обучение за счет деятельности в какой-либо смежной области.

 

Смежный опыт как ускоритель обучения

В пасхальное воскресенье 2014 года Виктория Корен Митчелл вошла в историю как первая женщина, ставшая двукратной чемпионкой Европейского покерного тура (European Poker Tour, EPT). Впрочем, британской журналистке и писательнице Митчелл не впервой поражать мир: она уже сделала это в 2006 году, когда в первый раз выиграла EPT, чего до нее не удавалось ни одной женщине. В тот год она поднялась на первое место с восьмого, опередила пятьсот пятьдесят соперников и получила денежный приз почти в полмиллиона евро. Играть в покер Виктория начала еще подростком на семейной кухне со своим старшим братом и его друзьями, движимая желанием знакомиться с мальчиками. Она вспоминает: «Я прикинула, что, обучившись этой игре, смогу проводить время в компании мальчишек и узнаю, из какого они теста… А затем обнаружила, что игра совершенно захватила меня». Сегодня Корен Митчелл — известная в Великобритании телеперсона. И хотя, по ее собственным словам, покер пока еще «не дорос» до реальной профессии, она признает: «По большому счету, я никогда и не вставала из-за [покерного] стола».

Покер — игра, замешанная на мастерстве и везении, на математике и психологии, на расчете и интуиции. Главная хитрость состоит в том, чтобы научиться сочетать все это, ведя игру в ситуации высокой неопределенности. В долгосрочном плане выигрывают лучшие, но в краткосрочном победить может тот, кому больше улыбается фортуна. Результат любой полной раздачи часто связан с везением, однако итог многих раздач главным образом зависит от искусности игрока. Лучшие игроки обучаются наилучшим простым правилам; таково, например, первое правило Виктории Митчелл, адресованное новичкам: «Никогда не играй на суммы, которые не сможешь покрыть легко и безболезненно». Мастера, подобные Митчелл, определенно обитают в покерной стратосфере, но на каждом из множества уровней, ведущих к этим высотам, игроки обучаются простым правилам и совершенствуют их. Нас, авторов, в особенности заинтересовала невероятная история одного из аспирантов Кэти в Стэнфорде — Рагху Шукла, который за какие-то два года преодолел в покере путь от прилежного ученика до крутого профессионала.

Рагху вырос в индийском Ченнаи (в прошлом — Мадрас), учился в Делийском университете, а затем окончил курс математики в Южно-Калифорнийском университете. По примеру нескольких своих кузенов Рагху поступил в аспирантуру Стэнфорда по компьютерным наукам. Однажды субботним вечером, покончив с особенно трудным и каверзным заданием на тему веб-приложений, Рагху впервые в жизни сел играть в покер с другими аспирантами. Со временем он впечатляюще улучшил свои правила игры в покер, чего не скажешь о его не менее одаренных друзьях.

Аспиранты-покеристы отдавали предпочтение техасскому холдему. В этой разновидности покера каждый игрок при первой раздаче (префлоп) получает по две карты и держит их рубашками вверх. Далее раздаются общие для всех пяти карт: сначала три (флоп), затем четвертая (терн), а следом пятая (ривер) — заключительная. Из этих семи карт — пяти, которые видят все игроки за столом, и двух, которые видит только сам игрок, — каждый должен составить комбинацию из пяти карт. Существует определенная иерархия комбинаций, и выигрывает тот, кто собрал самую сильную. Так, комбинация флеш старше, чем стрит, а потому бьет ее; комбинация из четырех тузов бьет комбинацию из четырех королей и так далее. Торг ведется в четыре круга: на префлопе, на флопе, на терне и на ривере, а иногда в конце, уже на шоудауне. В каждом круге (раунде) игрок может сделать фолд (выйти из игры), рейз (повысить ставку) или колл (уравнять ставку). Техасский холдем освоить просто, а овладеть настоящим мастерством очень трудно.

Поначалу за покерным столом Рагху чувствовал себя неуверенно. Не сказать чтобы его друзья-аспиранты так уж блестяще играли, — скорее Рагху подводило осознание того, что он новичок в этой игре. Он решил, что должен начать выигрывать, и принялся читать книги по теме, например «Суперсистему» Дойла Брансона и трехтомник «Харрингтон о холдеме» Экшн Дэна [Действующего Дэна, как он себя называет] Харрингтона. Подобные книги обучают игроков, в частности, получать преимущества в игре, используя вероятности, лежащие в ее подоплеке. Будучи асом в математике, Рагху быстро усвоил теорию и разобрался, как делать ставки на самый вероятный исход, минимизируя риски. Он еще больше расширил свои знания, пройдя онлайн-курс игры в покер и соревнуясь в интернет-покере, что позволяло ему в любое время дня играть сразу много рук. Затем Рагху переключился на игру в местном казино и сильно вырос как покерист в играх на низкие ставки. Освоив кое-какие простые правила подсчета карт и вероятностей, Рагху сделался королем за столами с шагом ставок в один и два доллара.

После Рагху отправился за столы, где игра шла по пять и десять долларов: там игроки были и классом повыше, и посостоятельнее. Сам он объясняет это так: «Не люблю обыгрывать тех, кто не может позволить себе проигрыш». Однако, на беду Рагху, за столами с более высокими ставками сидели игроки, не хуже его освоившие те же самые стратегии ставок на самый вероятный исход, так что своего преимущества он лишился. К тому же игра за этими столами чувствительно сказывалась на аспирантском бюджете Рагху и добавляла напряжения, с которым приходила нервозность: ведь ему требовалось во что бы то ни стало выигрывать или хотя бы оставаться при своих, так как проигрыш он не мог себе позволить. В сущности, сам того не подозревая, Рагху постигал самое важное правило Виктории Митчелл для начинающих покеристов: никогда не играть на суммы, с которыми не можешь расстаться легко и безболезненно. Причем у правила Митчелл имеется не столько моральная, сколько стратегическая подоплека. Когда на столе находится очень большая для игрока сумма, из-за сильного внутреннего напряжения он играет хуже. Рагху пережил сильный шок, на себе испытав, чем грозят захлестывающие эмоции. Он как раз проиграл партнеру — довольно слабому, но на удивление удачливому игроку, и его досаде не было предела. Раздраженный и злой, Рагху начал играть безрассудно и быстро спустил всю с трудом заработанную ассистентскую зарплату. Он вспоминает: «Когда сидишь на одних сухих завтраках две недели кряду, чтобы дотянуть до следующей зарплаты, понимаешь, что тебе просто необходимо пересмотреть свою манеру игры». Рагху крепко усвоил: в покере от эмоций — и его собственных, и партнеров — зависит очень многое. И подметил, что не может совладать со своими чувствами в момент, когда зарывается, делая слишком высокие ставки, или когда наступает долгая полоса невезения. Выражаясь языком покера, он играл на тильте — так называется взвинченное состояние, которое ведет к иррациональным решениям и может иметь сокрушительные последствия, — вместо того чтобы хладнокровно просчитывать шансы и делать ставки на более вероятный исход. На тильте Рагху неизменно проигрывал, значит, решил он, добиться успеха он сумеет, лишь не поддаваясь эмоциям.

Стремление держать себя в узде подсказало Рагху пару правил образа действий. Одно гласило: «Никогда не делай ставок с кредитной карты», а второе предписывало брать с собой в казино только ту сумму, с которой не жалко расстаться. Эти деньги лежали у Рагху в кармане, и, проигрывая их все, он прекращал игру. Кроме того, он начал фокусироваться на самом процессе игры, умно распоряжаясь каждой приходящей комбинацией карт и минимизируя риск, вместо того чтобы переживать о том, выиграет он или нет. Для закрепления этой привычки Рагху взял себе за правило после каждого похода в казино письменно анализировать игру (неважно, выиграл он или проиграл) в специальной тетрадке, — точно так же поступали Шэннон Терли и вышеупомянутые команды предпринимателей, которые успешно расширяли бизнес за рубежом. У Рагху образовалось еще одно правило, связанное с этим: «Я позволяю себе молочный коктейль “Орео” в фастфуде Jack in the Box, если играл хорошо, даже если не выиграл. А если сыграл плохо (даже если и выиграл), то на две недели отлучаю себя от этого лакомства». Лично мы не стали бы рекомендовать фастфуд в качестве поощрения, но для Рагху это правило срабатывало. Он сохранял хладнокровие и использовал преимущества тильта, когда это состояние накрывало кого-то из партнеров. Благодаря этому Рагху стал лучше играть и больше выигрывать.

В качестве следующего шага Рагху решил испытать свои покерные таланты в игорной столице США. Игра в покер в самом Лас-Вегасе — куда более высокая ступень, чем игра в местном казино. К тому же не секрет, что казино Лас-Вегаса переполнены неумелыми игроками, правда и высококлассных покеристов там не меньше. Решающее условие для выигрыша, рассудил Рагху, — научиться подгадывать так, чтобы по большей части играть со слабыми партнерами, а асов избегать. По словам Рагху, «лас-вегасский покер — это игра “акул” и “рыб”. Если ты “акула”, ты выигрываешь. Но если видишь, что за столом одни “акулы”, то тебе, судя по всему, отведена роль “рыбы”, и, значит, самое время встать и уйти». Рагху скорректировал свои правила и нацелил их на выбор правильных столов, за которыми сидят нужные ему игроки. Одно из его новых правил касалось времени действий и предписывало в течение часа играть консервативно, а потом делать вывод, достаточно ли среди партнеров «рыб» и стоит ли продолжать игру за этим столом. У Рагху возникло также новое правило приоритизации, предписывающее выбирать за столом место, позволяющее делать ходы сразу за «рыбой», — иными словами, «рыба» должна находиться справа, а «акула» — слева. Рагху включил в свое руководство также несколько правил образа действий, подсказывающих, в каком случае ему нужно играть непредсказуемо, беспорядочно смешивая осторожную игру с неожиданными рисковыми ходами, чтобы вводить партнеров в заблуждение. «С “акулами” я играю консервативно, — говорит Рагху, — потому что не хочу допустить ошибку, а в игре с “рыбами” смешиваю стратегии, чтобы сбивать их с толку».

Рагху уже вернулся домой в Индию. Он пока еще не достиг покерных вершин Виктории Митчелл, но играет на крепком профессиональном уровне, оставив далеко позади равных ему по интеллекту друзей-покеристов, с которыми начинал. Рагху совершенствовал свои правила примерно в таком же порядке, какой мы наблюдали у расширявших свой бизнес предпринимателей: первоначальные правила он почерпнул из очевидных и легко доступных источников — из самых известных книг и самоучителей по покеру, а улучшал их, придавая им стратегическую направленность и напрямую увязывая их с успехом, по мере того как осмыслял накопленный опыт. Правилам времени действий и отмены действий он обучился позже, чем правилам разграничения и образа действий, и в процессе совершенствования правил несколько раз смещал их акцент: сначала ориентировал на расчет вероятности, затем — на обуздание своих эмоций, а позже — на образ действий при игре с «акулами» и «рыбами». Но при этом все время заботился о том, чтобы правил не становилось много.

История Рагху демонстрирует нам, как он применял разнообразные, но родственные способы наработки опыта, и это ценный способ обучения. Рагху играл с друзьями, играл онлайн, в местном казино, в Лас-Вегасе. Его друзья, игравшие в покер друг с другом, не смогли вырасти так, как это удалось Рагху. По большому счету, он в приобретении опыта шел примерно таким же путем, что и Шэннон Терли, кочевавший из футбола в бейсбол, в рестлинг, в волейбол, а потом снова в футбол. Оба они совершенствовали свои правила, набираясь опыта в сферах, родственных избранной.

Профессор Нью-Йоркского университета Мелисса Шиллинг и ее коллеги из Бостонского университета провели очень дельное исследование, желая выяснить, как можно улучшить обучение за счет практики в других сферах. Они сопоставили эффективность трех стратегий, используемых для совершенствования. Первая — специализированная практика — отражает смысл старой доброй сентенции «Мастерство приходит с опытом» и рекомендует многократно практиковаться в выбранном занятии. Вторая — стратегия постороннего опыта: ее применяют в рамках концентрированной практики, когда человек периодически делает небольшие паузы в интенсивной целевой деятельности, чтобы ненадолго переключиться на постороннее занятие. Эта стратегия дает мозгу время прочно усвоить полученные знания, прежде чем продолжать обучение. Третья стратегия построена на родственном опыте и рекомендует практиковаться в смежных областях, как это делали Шэннон Терли, тренируя команды в разных видах спорта, и Рагху, играя в покер в разных игровых обстановках.

Шиллинг и ее коллеги сравнили действенность трех стратегий на примере совершенствования игрового мастерства в древней китайской игре го. Го — игра пространственная. По правилам, если игрок установил свой камень на доске, его уже нельзя передвинуть на другое место. Цель — отгородить камнями своего цвета больше территории на доске, чем противник. Как и в случае с техасским холдемом, в го легко научиться играть, а стать мастером сложно. Результат заинтриговал и, пожалуй, даже удивил нас. Как и ожидалось, мастерство повысилось у тех, кто занимался специализированной практикой, то есть все время играл только в го. Но вот сюрприз: точно в такой же мере усовершенствовались и те, кто перемежал тренировки в целевой игре го с тренировками в криббедже, хотя криббедж — карточная игра (которая требует математических навыков и играется в несколько этапов), не имеющая ничего общего с настольной игрой го (которая требует хорошего пространственного мышления и играется в одну непрерывную партию). И наконец, быстрее всего продвинулись в го испытуемые, игравшие еще и в реверси — аналогичную го настольную игру, имеющую ряд отличий. Иными словами, наилучшей для совершенствования стратегией стала та, которая включала, помимо целевой практики, постороннее занятие, дающее опыт, родственный целевому. И хотя узкоспециализированная практика могла бы показаться более действенной в плане совершенствования, она не демонстрирует наглядные контрасты, которые обогащают понимание основного предмета. Посторонние занятия, никак не связанные с целевой деятельностью, хотя и дарят полезные короткие передышки, не являются главными двигателями в успешном освоении деятельности. И напротив, индивид совершенствуется быстрее, когда варьирует целевое занятие с родственным и нарабатывает смежный опыт.

Такие методы обучения, как опыт в смежных областях и осмысление собственных наработок за прошедшее время, принесли пользу Шэннону, Рагху, а также командам предпринимателей и сыграли важную роль в процессе совершенствования их простых правил. В следующем разделе мы сделаем еще один шаг вперед и посмотрим, как отдельные люди и организации сочетают вышеупомянутые методы обучения с другими. Обращение к экспериментам и к методу проб и ошибок дает им в руки особенно могущественную методику для улучшения собственных правил.

 

Многозадачность как способ обучения

Вероятно, вы слышали о сервисе Airbnb. Возможно, вы уже пользовались им, чтобы арендовать домик для летнего отпуска или квартиру для короткого визита в другой город. Наверное, вы даже знаете, что основатели Airbnb стали первыми среди тех, кто заработал миллиард в экономике совместного потребления. Однако вы вряд ли всерьез задумывались о том, какой способ обучения помог основателям Airbnb так быстро достичь богатства и славы. Джо Геббиа и Брайан Чески познакомились во время учебы на курсе промышленного дизайна в Род-Айлендской школе дизайна. Они уже тогда обсуждали идею основания собственной компании, но после выпуска их пути разошлись. Брайан переехал в Лос-Анджелес и устроился в телевизионное реалити-шоу Саймона Ковелла American Inventor («Американский изобретатель») дизайнером-проектировщиком изделий (среди прочего он работал и над проектом унитазов). А Джо, обосновавшись в Сан-Франциско, все время уговаривал приятеля переселиться к нему в северную часть Калифорнии, на что Брайан в конце концов согласился. Однажды, сидя на мели, друзья узнали, что в Сан-Франциско вот-вот откроется крупная конференция по дизайну. Сан-Франциско — город очень дорогой, и Джо с Брайаном придумали поместить объявление, в котором предлагали желающим на время конференции арендовать по очень сходной цене комнату в их квартире с завтраком и надувным матрасом. Они сочли, что на объявление клюнет кто-нибудь из молодых участников конференции, желающих снять недорогое жилье. А вместо этого предоставили кров сорокапятилетнему отцу семейства из Юты, тридцатипятилетней даме из Бостона и тридцатилетнему индейцу. Тут-то Джо с Брайаном и сообразили, что этот рынок, судя по всему, гораздо большего размера, чем им казалось поначалу. И в скором времени они запустили сервис Air Mattress Bed & Breakfast, позже сократив название до Airbnb.

Airbnb — одна из самых успешных компаний в экономике совместного потребления. В отличие от традиционного, бизнес совместного потребления не предполагает наличия одной только клиентской базы. Обычно компании в этой сфере выстраивают рынки с двусторонним движением, связывая продавцов (или людей, имеющих что-либо, чем можно совместно пользоваться) с покупателями (желающими заплатить за товар или услугу), как, например, сетевой транспортный сервис Lyft, связывающий тех, кому надо куда-то доехать, с готовыми их подвезти владельцами автомашин, или онлайн-сервис аутсорсинга поручений TaskRabbit, который связывает людей, не успевающих выполнить какое-либо дело, с «подрядчиками», готовыми справиться с ним за деньги. A Airbnb связывает владельцев частного жилья, желающих сдать его в краткосрочную аренду, с путешествующими, которым нужно место для остановки в чужом городе. Такой бизнес может расти, только когда обе стороны — продавцы и покупатели — счастливы и довольны. А расти компания должна обязательно, поскольку в данной сфере существуют так называемые сетевые эффекты, или цикл позитивного усиления, при котором большее число покупателей привлекает большее число продавцов, и наоборот. Сетевые эффекты способны породить взрывной рост первой или двух первых компаний в данном секторе рынка, но они же могут перекрыть путь к успеху тем рыночным игрокам, которые припозднились или долго раскачивались. Airbnb для успешной деятельности требовалось огромное количество добросовестных хозяев частного жилья, чтобы привлекать на сервис путешественников, и множество достойных путешественников, чтобы привлекать на сервис добросовестных владельцев жилья. Сложнее всего было запустить этот бесконечный цикл «курица — яйцо», чтобы он давал сетевой эффект.

Джо и Брайан подключили к делу Нейта Блечарзика (раньше он в кампусе делил комнату с Джо) в качестве технического основателя. Учитывая успех затеи со сдачей комнаты во время конференции дизайнеров в Сан-Франциско, друзья взяли за правило фокусировать свой юный бизнес на городах, принимающих конференции и фестивали, справедливо полагая, что такого рода события привлекают массу небогатых участников. Джо и Брайан решили также подключить на сайте опцию, позволяющую оплачивать услугу кредитными картами. Первым делом они нацелились на крупное ежегодное медиамероприятие South by Southwest в Остине и привлекли в свой сервис местных владельцев жилья, у которых имелись комнаты для сдачи постояльцам. К их огорчению, комнаты заказали только два человека, причем одним был сам Брайан. Правда, позже, летом, когда Республиканская и Демократическая партии проводили свои съезды, ребята добились большего успеха. Продажи подскочили, однако это был всего лишь разовый всплеск, не более. Джо с Брайаном все же удавалось держать Airbnb на плаву за счет продажи «политизированных» хлопьев для завтрака Obama O’s и Cap’n McCain, каждую коробку с которыми украшал дружелюбный шарж на Обаму или МакКейна, в то время кандидатов в президенты. Как ни удивительно, но друзья сумели продать через eBay несколько сотен таких коробок. Однако общая картина все равно оставалась безрадостной: бизнес Airbnb барахтался, не имея твердой опоры, а его изначальные правила требовали улучшения.

Долгожданный поворотный момент наступил, когда Airbnb взял под свое крыло венчурный фонд Y Combinator. Y Combinator выступает в роли бизнес-акселератора: предоставляет стартапам финансирование и консультации по развитию бизнеса, а также сводит с другими начинающими стартаперами, однако свою первостепенную задачу он видит в том, чтобы помогать предпринимателям быстро совершенствоваться. С того момента основатели Airbnb начали работать в многозадачном режиме, сочетая несколько способов обучения. Один из них — вторничные обеды, которые устраивал для своих подопечных Y Combinator. Каждую неделю на обед приглашали кого-то из бизнес-знаменитостей, и те выступали перед участниками с неформальной (не под запись) речью, содержащей массу поучительных историй о построении бизнеса. Для начинающих предпринимателей это была прекрасная возможность узнавать и впитывать опыт своих ролевых моделей из мира реального бизнеса. Кроме того, за непринужденной беседой участники обедов, как равные с равными, охотно делились рассказами о том, что и как делают в своей сфере, и обменивались советами. Это была еще одна возможность учиться — не у состоявшихся бизнесменов, а у ровни: основатели Airbnb, рассказывая о положении дел в своем бизнесе, получали отклики и полезные соображения от таких же, как они, начинающих стартаперов. Эти обеды задавали подопечным Y Combinator строгий ритм передышек: раз в неделю они могли вынырнуть из работы, обдумать проделанное, узнать мнение коллег-предпринимателей, набраться ценных идей, а затем снова ринуться в бой.

Обучение происходило и индивидуально, когда предприниматели консультировались с экспертами непосредственно по проблемам своего бизнеса. Так, сооснователь Y Combinator Пол Грэм дал ребятам из Airbnb два ценных совета, благодаря которым те совершили крутой вираж — полностью переформатировали концепцию своей бизнес-модели. Во-первых, Грэм порекомендовал им сделать нечто, казалось бы, противоречащее логике бизнеса: забыть о росте компании и все силы приложить к тому, чтобы у пользователей складывались превосходные впечатления от сервиса. Грэм сказал: «Лучше иметь сотню человек, которые искренне любят тебя, чем миллион просто симпатизирующих». А во-вторых, он посоветовал отказаться от обслуживания одних только конференций и перенести фокус внимания на приезжих вообще — предлагать временное пристанище в городах каждому, кто в этом нуждается. Как вспоминает Брайан, «совет “окучивать” Нью-Йорк оказался лучшим из всех, что мы когда-либо получали». Эти рекомендации Грэма круто изменили маршрут Airbnb. Благодаря им стали вырисовываться конкретные очертания нового плана действий. Прежде всего компания должна была создать блестящий опыт пользования сервисом у владельцев сдаваемого жилья в городах назначения.

Основатели Airbnb обучались еще и третьим способом: получали практические навыки на местах, в непосредственном контакте с потенциальными хозяевами и гостями сдаваемого жилья. Словно следуя движению точно отлаженного маятника, они каждую неделю отправлялись в Нью-Йорк — строго по вторникам или пятницам (в последнем случае на весь уик-энд). В этих поездках они пробовали разные варианты и экспериментировали, выполняя все необходимые для их бизнеса операции: проводили собеседования с потенциальными хозяевами, делали поквартирные обходы перспективного жилья и на некоторое время оставались в гостиных, чтобы понять, как будут чувствовать себя здесь предполагаемые гости, распространяли рекламные листовки в кофейнях и на железнодорожных вокзалах. Все эти занятия Джо и Брайан совмещали с тщательно продуманными экспериментами, пытаясь внести полную ясность в практические аспекты, — например, проверяли, лучше ли привлекают потенциальных постояльцев профессионально выполненные фотографии сдаваемого жилья. Выяснилось, что это так, и они сообщили о своих выводах владельцам. У основателей Airbnb имелись некоторые предвзятые представления о том, что пойдет на пользу их бизнесу. Например, на первых порах они считали, что прием и размещение гостей лучше поручить профессионалам — управляющим недвижимым имуществом. Однако вскоре они убедились, что это неправильный выбор для компании, сама идея которой несет в себе легкую сумасшедшинку и драйв. Их подход к делу раззадоривает больше всего тех, кто прежде никогда не сдавал свое жилье и кто любит делиться с приезжими кровом и знаниями о местной культуре и достопримечательностях.

В итоге у Airbnb сложились новые простые правила, на порядок лучше первоначальных: 1) распространять сервис на зарубежные города, 2) в первую очередь фокусироваться на подборе принимающих владельцев жилья и 3) вместе с ними последовательно соблюдать созданные Airbnb принципы работы в индустрии гостеприимства — например, выставлять на сайт профессиональные фото предлагаемого жилья и всегда заботиться о том, чтобы у гостей в ванной лежал свежий, только что распечатанный кусок мыла. Изначальное правило Airbnb нацеливаться на города, принимающие крупные конференции, стало разумной стартовой точкой для их бизнеса, но Джо с Брайаном (как и большинству людей и организаций) потребовались время и практический опыт, чтобы выковать более эффективные простые правила.

Вряд ли основатели Airbnb, впервые сдавая свою квартиру в аренду, могли предположить, во что вырастет их будущая компания. Если вначале они рассчитывали привлекать клиентов прежде всего низкими ценами, то на практике поняли, что путешественников больше очаровывают своеобразие предлагаемого жилья, его самобытность и иногда эксцентричность, а также яркий местный колорит; и потому сейчас наряду с традиционными апартаментами и домами сервис предлагает такие редкости, как замки, эскимосские иглу и дома на деревьях. Основывая Airbnb, Джо и Брайан на первых порах считали своим целевым контингентом молодых людей с тощим кошельком. А в действительности оказалось, что большинству гостей больше пятидесяти пяти лет, да и предлагаемое жилье, если брать в расчет итальянские виллы и коттеджи с видом на пляж, далеко не дешевое.

Обучаясь сразу несколькими способами, мы повышаем вероятность того, что на нас снизойдет творческое озарение. Основатели Airbnb, например, никак не могли предположить, что совет Пола Грэма сыграет столь решающую роль в переосмыслении ими простых правил их бизнеса. И все же, следуя сразу несколькими тропами познания, ребята повысили свой шанс пережить моменты ослепительных прозрений. Многозадачность в обучении хорошо работает еще и потому, что позволяет освоить дело при помощи различных приемов и с разных сторон, а это прочнее закрепляет знания. Данные принципы находят отражение и в преподавании: наши студенты лучше всего усваивают знания, когда обучаются множественными способами: например, читают научные статьи, просматривают видео, участвуют в общих дискуссиях и слушают лекции. Отчетливо видно, как совершенствовались благодаря этим принципам основатели Airbnb — скажем, когда начали регулярно выезжать на «полевые работы» в Нью-Йорк и когда участвовали во вторничных обедах в Y Combinator. Обучаясь несколькими способами, Джо и Брайан в ускоренные сроки улучшили свои первоначальные простые правила. Их компания вошла в число бесспорных мировых лидеров экономики совместного потребления, она действует почти в двух сотнях стран, примерно в тридцати четырех тысячах городов, и, согласно оценкам, каждые сутки через сервис Airbnb находят себе крышу над головой от пятидесяти до шестидесяти тысяч приезжих.

Индивиды совершенствуют свои простые правила по вполне предсказуемому типовому сценарию, и ускорить этот процесс можно с помощью разных методик обучения и их комбинаций. Но случается, что ситуация настолько новая или требует столь большого внимания, что простого улучшения имеющихся простых правил уже недостаточно. И тогда необходимо переосмыслить положение вещей и произвести революционные перемены в своих правилах. Поэтому в следующей главе мы поговорим о том, как и когда нужно сломать свои нынешние правила, чтобы на их месте возвести принципиально новую конструкцию.