* * *

В судебных драмах кульминация чаще всего наступает в момент, когда судья возвращается в зал для оглашения вердикта. Однако это всего лишь одно решение в ряду тех, от которых зависит, восторжествует ли правосудие. В большинстве стран судья должен решить, какую меру пресечения применить к подозреваемому: заключить ли его до суда под стражу или выпустить под залог (то есть разрешить внести определенную сумму в качестве гарантии того, что он не скроется от суда и будет являться на все последующие судебные заседания). В Соединенных Штатах ежедневно дожидаются суда за тюремной решеткой порядка пятисот тысяч человек, а это 20 % от числа всех заключенных в тюрьмах страны. В мире же каждый день примерно три миллиона человек сидят в заключении, хотя не находятся под судом и не признаны виновными.

Выпуск под залог — решение очень ответственное. С одной стороны, отпущенный под залог подозреваемый может быть опасен для невинных потерпевших и общества в целом. Он способен совершить еще одно преступление, скрыться от суда или начать запугивать свидетелей. С другой стороны, заключение подозреваемого до суда тоже влечет за собой определенные издержки — как для него самого, так и для общества в целом. В масштабах общемировой судебной практики срок досудебного содержания подозреваемых под стражей составляет в среднем полгода, а в некоторых странах растягивается на несколько лет. Содержание под стражей до суда лишает обвиняемого возможности выполнять семейные, общественные и трудовые обязанности. Как показало проведенное в Англии исследование, половина мужчин и две трети женщин, имевших на момент ареста работу, теряли ее, если их оставляли под стражей до суда. Чаще всего именно в тюрьме молодые люди окончательно встают на преступный путь и проходят свои первые «криминальные университеты»: согласно одному исследованию, несовершеннолетние правонарушители, которых до суда содержали под стражей, впоследствии были более склонны к рецидивам, чем их сверстники, отпущенные под залог. При этом у первых в три-четыре раза больше риска получить тюремный срок, чем у вторых, хотя криминальное прошлое у тех и других одинаковое. Кроме того, сроки наказания у содержавшихся под стражей обычно оказываются в два-три раза длиннее, чем у тех, кто был выпущен под залог. Тюрьма и так-то место малоприятное, но во многих странах обвиняемым, которым отказали в залоге, она грозит еще и насилием, болезнями и пытками.

Для судей выбор между залогом и содержанием под стражей всегда сложен. Чтобы оценить связанные с ним риски, судья мог бы принимать в расчет множество факторов, в том числе обстоятельства инкриминируемого обвинения, прошлые судимости и аресты, ранее выданные (неисполненные) ордеры на арест, прошлые случаи неявки в суд и факты совершения насильственных действий, постоянство трудовой занятости и проживания, общественные и семейные связи, финансовое положение, психическую вменяемость, склонность к злоупотреблению алкоголем и наркотиками, а также характер и личные качества. Теоретически судьи при вынесении решения о мере пресечения должны руководствоваться определенным набором факторов, предусмотренных в статуте для судей, либо подробно расписанными на этот случай моделями оценки рисков. На практике же они выносят решения о залоге, руководствуясь несколькими простыми правилами. Как показало одно исследование, 95 % решений о выпуске зависят от ответов на три простых вопроса: 1) ходатайствует ли обвинение за условное освобождение под залог или возражает против залога в принципе; 2) налагались ли судьей условия освобождения под залог ранее в данном судебном процессе; 3) настаивали ли предыдущие суды на содержании данного подозреваемого под стражей. Если ответ на любой из этих вопросов положительный, велика вероятность того, что судья назначит высокий залог или вообще откажет в нем. Что ни говори, а судьи действительно руководствуются простыми правилами.

На первый взгляд, эти правила судей совершенно не похожи на правила, помогающие пчелиной семье искать место для нового гнезда, или те, что подвигали ранних иезуитов к поиску новых форм миссионерского служения. Однако при всей очевидной несхожести простых правил, применяемых в разных сферах, мы установили, что эффективные простые правила неизменно попадают в одну из шести категорий. Правила различаются по типу действия, по времени действия и по легкости их освоения. В этой главе мы сосредоточимся на трех типах правил, которые оптимизируют решения, помогая структурировать выбор варианта и определиться с дальнейшими действиями. Эти правила работают, поскольку легки в применении и дают возможность быстро принимать верные решения во многих жизненных ситуациях.

Базовая разновидность правил принятия решений — правила разграничения. Они помогают сделать выбор между двумя альтернативными вариантами: например, отпустить подозреваемого под залог или оставить под стражей. В ситуациях, когда вариантов много, правила разграничения помогут отделить возможности, которыми стоит воспользоваться, от тех, что не заслуживают внимания. Два других типа правил принятия решений — правила приоритизации и правила отмены действий — требуются нам реже, к тому же их труднее освоить, чем правила разграничения. Правила приоритизации расставляют по степени важности варианты распределения ресурсов — как в ситуациях, когда нужно решить, в какой очередности оказывать помощь раненым или на какие статьи направить средства стартапа. Правила приоритизации особенно полезны в случаях, когда нехватка ресурсов или времени не позволяет сделать все, что полагается, или когда существуют противоположные мнения о том, что следует делать. Правила отмены действий подсказывают, в какой момент нужно изменить решение на противоположное. Они могут задать временной ориентир — определить срок, когда необходимо продать акции, прекратить поиски брачного партнера или начать спуск с коварной горной вершины.

 

Правила разграничения

Судьи пользуются правилами разграничения, чтобы решить, следует ли выпустить подозреваемого под поручительство. Врачи с помощью правил разграничения определяют диагноз. Полицейские, руководствуясь правилами разграничения, выясняют, подлинна ли предсмертная записка предполагаемого самоубийцы. Даже самки гиены опираются на правила разграничения, выбирая себе партнера для спаривания. Правила разграничения устанавливают границу между дозволенным и недозволенным и потому иногда принимают форму категорических запретов; таковы, к примеру, десять заповедей. Сотрудники краудфандингового сайта Kickstarter обязаны просматривать каждый потенциальный проект и отсеивать те, что не подходят ни под одну из категорий ресурса (в числе которых художественные фильмы, живопись, книги).

Профессиональные домушники, хотя и находятся с судьями по разные стороны закона, тоже опираются на определенные правила разграничения. Выбирая объект для кражи, взломщик ставит на карту очень многое. Если он ошибется и вломится в дом, в котором кто-то есть, ему грозит поимка, тюрьма или что похуже, если у хозяина дома есть оружие. Авторы одного исследования расспрашивали техасских воров-домушников о том, как те выбирают дома для взлома. Девяносто процентов заявили, что ни за что на свете умышленно не полезут в дом, в котором кто-то есть. Только в голливудских фильмах взломщики иногда планируют дерзкие преступления, пользуясь мудреными формулами наподобие уравнения с двадцатью шестью неизвестными, где а — это сколько времени местные полицейские распивают кофе, х — сколько времени потребуется красавчику вроде Брэда Питта, чтобы охмурить не в меру любопытную соседку, а z — скорость, которую способен развить в погоне соседский пес. Большинство реальных домушников определяют, имеет ли смысл вламываться в данный дом, с помощью простых правил.

Недавно участники одного полевого исследования обратились к жителям канадской провинции Ньюфаундленд и Лабрадор с довольно странной просьбой. Домовладельцев спрашивали, позволят ли они исследователям сфотографировать их дома снаружи в случайно выбранное время суток, а затем показать эти фото осужденным ворам-рецидивистам, сидящим в местной тюрьме, и выяснить у тех, какие из домов привлекательны с точки зрения кражи. На удивление многие домовладельцы согласились. Опытные домушники оставили без внимания ряд важных, казалось бы, факторов: оборудован ли дом охранной сигнализацией, позволяет ли рельеф скрытно подобраться к дому, крепкие ли запоры на дверях. Лишь один критерий — дома ли жильцы — они сочли значимым, а все остальное проигнорировали. По точности решения они превзошли даже теорию вероятностей, хотя в двух третях случаев полагались на одно-единственное правило разграничения: «Не суйся в дом, если рядом с ним припаркована машина». Это нехитрое правило, конечно, не впечатлит поклонников криминальных драм вроде «Одиннадцати друзей Оушена», но оно отлично срабатывает. Наличие возле дома автомобиля действительно являлось единственным надежным признаком того, что в сфотографированных исследователями домах присутствовал кто-то из жильцов.

Приведенный пример иллюстрирует важную выгоду правил разграничения: они сужают выбор, подсказывая, какую из множества возможностей стоит предпочесть. Профессиональные взломщики выбирают объект для своих криминальных замыслов среди сотен, а иногда и тысяч вариантов, но не имеют времени на то, чтобы вдумчиво и скрупулезно изучить каждый. А правила разграничения позволяют им быстро определить цель по очевидному критерию, лежащему на поверхности (наличие автомобиля на подъездной дорожке).

Правила разграничения помогают выбрать самые многообещающие возможности при дефиците не только времени, но и финансов. Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) — головная научно-исследовательская организация Министерства обороны США — основано в 1958 году, почти сразу после того, как СССР поразил мир, запустив в космос первый искусственный спутник. Цель DARPA — исключать стратегические неожиданности со стороны вероятных противников и разрабатывать для них собственные стратегические сюрпризы. В проектах Агентства используются самые передовые технические достижения, поэтому иногда они выглядят так, словно сошли со страниц научной фантастики. Например, снайперский прицел One Shop XG — это, по сути, специальный баллистический компьютер, который автоматически рассчитывает все параметры и позволяет с одного раза произвести высокоточный выстрел с расстояния свыше 1,6 километра в любое время суток и даже при сильнейшем ветре. На реализацию другой программы DARPA, именуемой «Z-Man», ее создателей вдохновили биологические особенности гекконов. Ее цель — разработать верхолазное снаряжение, с помощью которого солдаты в полной боевой выкладке смогут карабкаться вверх по отвесным поверхностям без всяких веревок и лестниц. Управляемый силой мысли протез? Да, в DARPA этим занимаются. Роботизированная лошадь, способная двигаться вместе с войсками и перевозить грузы весом свыше ста восьмидесяти килограммов? DARPA как раз работает над такой идеей. План «Икс»? Это совершенно секретные данные, но — да, DARPA трудится и в этом направлении.

Достижения Агентства обширны и впечатляющи, несмотря на весьма ограниченные средства, которые ему выделяет государство. DARPA вовсе не гигант военно-промышленного комплекса. Численность его постоянного штата — сто двадцать человек, а это почти вдвое меньше, чем штат кафетерия в здании Пентагона. Ежегодный бюджет DARPA в три миллиарда долларов не поражает воображение, тем более что распределяется он между почти двумя сотнями проектов. И пока в DARPA не изобрели чего-нибудь прорывного в области алхимии, его сотрудникам и дальше придется «питать» свои идеи скромными бюджетными долларами, а потому они должны отдавать предпочтение вариантам, обещающим наибольшую финансовую отдачу.

Поразительно, но Агентство выбирает проекты для финансирования, руководствуясь всего двумя простыми правилами. Во-первых, проект должен развивать/углублять фундаментальную науку, а во-вторых, приносить практическую пользу. Лучшими считаются разработки, удовлетворяющие обоим критериям. Эти правила позволяют избегать сугубо теоретических проектов с узкими прикладными свойствами, а также чрезмерно практических, но мало что дающих для развития науки. DARPA позаимствовала эти правила у Луи Пастера, который двигал вперед фундаментальную науку и попутно решал прикладные проблемы — такие, например, как сохранение (консервация) продуктов питания и предотвращение распространения туберкулеза.

Правила разграничения помогают и в диагностировании широкого спектра состояний — от иммунодефицита и глютеновой энтеропатии до опасных инфекций у маленьких детей и многих других патологий. Правила разграничения позволяют медикам быстро принимать решения в ситуациях, когда промедление грозит пациенту смертью. Так, ежегодно в отделениях неотложной медицинской помощи на всей территории США фиксируется более двух с половиной миллионов обращений граждан с острыми приступами головокружения. Лишь малая часть обратившихся — пациенты с редкой формой инсульта, которая по симптомам почти неотличима от обычной вирусной инфекции. В таких случаях критически важно быстро определить, инсульт это или инфекция. Различить их можно с помощью магнитно-резонансной томографии (МРТ), но очередь на это исследование растягивается на часы, а то и на сутки.

На смену трудоемкой процедуре МРТ пришел недавно разработанный тест, состоящий всего из трех правил, которые врач может применить прямо у койки больного. Конечно, они слишком заумны для простых смертных (одно, например, предполагает специфический замер синхронного движения глазных яблок), однако любой врач в два счета усвоит эти правила. По точности результата этот тест не уступает МРТ, а на его проведение требуется всего одна минута. Правила разграничения, кроме всего прочего, дешевы в применении, и это решающее преимущество, например, с точки зрения управления расходами на здравоохранение. Упомянутые простые правила позволяют врачам не отправлять пациентов на МРТ, затраты на которую во многих больницах США достигают или даже превышают тысячу долларов.

Правилами разграничения легко пользоваться. Рассмотрим случай клинической депрессии: согласно оценкам, ее жертвами в мире ежегодно становятся триста пятьдесят миллионов человек, и миллион из них совершают самоубийство. При столь широкой распространенности депрессия часто меняет обличья, и из-за разнообразия проявлений ее иногда невероятно трудно диагностировать. Клиническая депрессия может давать такие неявные и противоречивые симптомы, как переедание (или недоедание), постоянные или продолжительные боли, недосыпание (или пересыпание), проблемы с пищеварением и хроническая нерешительность. Депрессию трудно распознать даже врачам-психиатрам, которые проводят с пациентами долгие специально структурированные беседы или руководствуются подробно расписанными методическими инструкциями по диагностике. Протоколы психиатров очень сложны, они отпугивают неспециалистов, и неудивительно, что их не решается применить, скажем, школьная медсестра или армейский капеллан, чьи подопечные вполне могут страдать от депрессии. Однако недавно разработанный инструментарий для диагностики депрессий опирается на четыре простых правила, сформулированных в виде вопросов, которые можно задать пациенту всего за минуту: 1) плакали ли вы в течение последней недели больше, чем обычно; 2) испытывали ли вы в течение последней недели разочарование в себе или ненависть к себе; 3) ощущали ли вы в течение последней недели, что при мысли о будущем у вас опускаются руки; 4) приходила ли вам в течение последней недели мысль о том, что в жизни вы потерпели поражение? Пациенты, отвечающие «да» на все четыре вопроса, скорее всего, страдают клинической депрессией, и более чем в 97 % случаев эти правила помогают поставить верный диагноз.

Правила разграничения гораздо проще понять и донести до других, чем результаты сложных статистических исследований. Дипломированные врачи обладают обширными профессиональными знаниями, но лишь немногие из них сведущи в статистике. В рамках одного исследования ста шестидесяти гинекологам задавали следующий вопрос:

Маммограф имеет чувствительность 90 % (это означает, что в девяти случаях из десяти маммограмма способна выявить рак молочной железы). Относительное число ложноположительных заключений составляет 9 % (это означает, что у 9 % обследованных женщин маммограмма указывает на наличие рака молочной железы, которого у них в действительности нет), а уровень распространения этого заболевания составляет 1 % (это означает, что, по расчетам, 1 % женского населения страдает раком молочной железы). Что вы как врач могли бы сказать пациентке, маммограмма которой выявила рак молочной железы, о вероятности того, что диагноз при дальнейших обследованиях подтвердится? [115]

Если вы знакомы со статистикой в той же мере, что и большинство людей, вы, должно быть, затруднитесь ответить на данный вопрос. И даже если в конце концов ответ будет найден, вы потратите на его поиск свое драгоценное время. А правильный ответ — «У этой женщины с вероятностью более 90 % нет никакого рака молочной железы» — затруднился бы с ходу дать даже врач-специалист. Между тем больше половины участвовавших в исследовании гинекологов посчитали, что из десяти женщин, чьи тесты дали положительный результат, по меньшей мере восемь страдают раком молочной железы, — прямо скажем, малоприятная новость для пациентки, у которой, скорее всего, нет этого заболевания. Пускай врачи много всего знают, но ведь и они всего лишь люди. Сложные модели иногда превращают простую статистическую задачу в нечто невразумительное и выдают результат, который трудно понять и тем более объяснить другому человеку, отчего порой возникают опасные недоразумения. Правила разграничения, напротив, способны превратить статистические данные в основу для принятия решений.

Правила разграничения могут также переводить политические намерения в плоскость практических указаний. Возьмем, например, боевые беспилотные летательные аппараты (БПЛА). Беспилотник передает на монитор оператора изображение любой, даже самой отдаленной, деревушки, причем в таком высоком разрешении, что будут видны малюсенькие фигурки деловито снующих людей. Оператор боевого беспилотника, наверное, одна из самых стрессовых офисных профессий. Решить, да еще в спешке, отдавать ли беспилотнику команду на бомбовый удар, — задача неимоверной сложности, содержащая к тому же несовершенную информацию. Между тем каждое решение — для кого-то вопрос жизни и смерти. Если дашь добро на удар — под бомбами могут погибнуть безвинные мирные жители, а если нет — в живых останутся террористы, которые продолжат убивать. И даже когда почти нет сомнений в том, что обнаруженная цель — это противник, удар беспилотника вызовет геополитические последствия, особенно если другое государство расценит его как посягательство на свой суверенитет. Прежде чем дать команду, оператор должен оценить целый ряд критически важных факторов, имея на это всего доли секунды, ведь события на экране разворачиваются в реальном времени и обстановка каждый миг меняется.

В 2013 году президент США Барак Обама сформулировал в одной из своих речей три правила, которые помогают решить, следует ли наносить беспилотный удар по конкретной цели. Обама исходил из желания обеспечить национальную безопасность, реализовать определенные геополитические планы и не допустить жертв среди гражданского населения. Три простых контрольных вопроса позволили перевести общие намерения в достаточно конкретные указания оператору беспилотника: 1) представляет ли намеченная цель постоянную и неотвратимую угрозу для американского народа; 2) действительно ли другие правительства не способны эффективно справиться с данной угрозой; 3) существует ли полная уверенность в том, что никому из мирных граждан не угрожает гибель или ранения. Только когда на все три вопроса дается положительный ответ, можно наносить удар.

Американская программа использования боевых БПЛА окутана завесой секретности, и потому точно не известно, как именно эти три правила применяются оператором. Однако благодаря своей простоте и ясности эти правила способны направлять в конструктивное русло решение такого рода тяжелых и ответственных задач. И, судя по некоторым признакам, они действительно работают. В 2013 году, когда Обама озвучил вышеупомянутые простые правила, количество подтвержденных гражданских жертв, вызванных ударами с беспилотников, резко сократилось. Конкретность этих правил позволяет четко и ясно донести их до сведения не только граждан США, но и международного сообщества. США обеспечили себе фактическую монополию в области беспилотников военного назначения, однако такая ситуация не может длиться вечно. В 2014 году действующими беспилотниками располагали также Великобритания, Китай, Израиль и Иран, а другие государства, в том числе Индия, Пакистан и Турция, ведут работу по перспективным программам создания БПЛА. США не только обнародовали руководящие принципы применения беспилотников, но и сами придерживаются их, а потому есть шанс, что эти принципы лягут в основу международных стандартов, которыми смогут руководствоваться другие страны, располагающие боевыми БПЛА.

Таким образом, правила разграничения позволяют сориентироваться, какие действия предпринимать (а какие — нет), причем выбор можно делать быстро, без особых аналитических усилий или исчерпывающей информации. Правила разграничения действенны в ситуациях, где выбирать приходится между двумя альтернативными вариантами, например отпускать или нет подозреваемого под залог, а также когда для принятия решения требуется быстро оценить большое количество возможностей. Правила разграничения также выручают при дефиците времени и ресурсов. Они помогают понять, как именно нужно действовать, а с тем, как определить приоритеты и когда отменить выполняемое действие, справляются два других типа правил принятия решений.

 

Правила приоритизации

Правила приоритизации (или определения приоритетов) помогут ранжировать по степени важности альтернативы, конкурирующие между собой за финансы, время или внимание. Освоить эти правила труднее, чем правила разграничения, и мы подробнее обсудим это в главе 7, однако заметим, что правила приоритизации могут быть очень эффективными. Корпорации, например, применяют их, чтобы выстроить по значимости клиентов, географические рынки или партнеров по альянсам. Так, одна крупная технологическая компания из Кремниевой долины на основе простого правила приоритизации выбирает, кого из двух одинаково квалифицированных претендентов принять в штат: при прочих равных данных предпочтение отдается тому, кого рекомендует кто-то из действующих сотрудников. Другая компания распределяет свои ограниченные обрабатывающие мощности между продуктами по принципу валовой прибыли, которую они приносят. Простые правила триажа — это тоже пример приоритизации: они предписывают в первую очередь заниматься теми ранеными, которых можно спасти при немедленном врачебном вмешательстве. Правила приоритизации полезны и в обыденной жизни, они подсказывают, что главное, а что второстепенно, когда мы распределяем ограниченный запас свободного времени или раздумываем, с какого помещения лучше начать ремонт в доме. Правила приоритизации нужны, когда возможностей, удовлетворяющих критериям правил разграничения, много, а ресурсов на все не хватает.

В бизнесе эти правила широко применяются для распределения дефицитных средств. В конце 1990-х годов правительство Бразилии приватизировало грузовые железнодорожные перевозки. А поскольку многие десятилетия отрасль недофинансировалась, инфраструктура буквально разваливалась: половина железнодорожных мостов требовала ремонта, а каждый пятый грозил рухнуть в любой момент. Территория многих грузовых терминалов заросла густой высокой травой, в ней развелись ядовитые гремучие змеи (длина некоторых из них доходила до полутора метров), регулярно жалившие беспечных работников. Всего две дюжины паровозов — привет из позапрошлого столетия и прискорбный символ регресса — тянули грузовые составы.

Бразильская частная инвестиционная фирма с солидной репутацией выкупила часть железнодорожной сети на юге страны и учредила новую железнодорожную компанию America Latina Logistica (ALL), на пост CEO поставив Алекса Беринга. Беринг, которому на тот момент был тридцать один год, столкнулся с тяжелейшей ситуацией: железная дорога приносила доход лишь несколько месяцев в году, когда местные фермеры отправляли на рынок собранный урожай соевых бобов. К несчастью, в связи с недостаточной пропускной способностью и повреждениями на рельсовом пути компания в самое пиковое время была вынуждена отказываться от некоторых перевозок, из-за чего часть урожая сои сгнивала. Обеспечить нужный уровень перевозок не представлялось возможным, поскольку для этого требовалась модернизация и рельсового пути, и подвижного состава. На инвестирование у компании имелось всего пятнадцать миллионов долларов — меньше трети от суммы, запрошенной менеджерами. Учитывая, что компания все предшествующие годы недополучала инвестиций, каждый из предложенных проектов модернизации имел свои плюсы, но средств на все не хватало. Следовало решить, какие планы стоит реализовать в первую очередь, а какие на время отложить.

На вопрос о том, как распределить инвестиционные проекты по приоритетности, существует хрестоматийный ответ: разработать детальные прогнозы денежных потоков по каждому варианту, внести положенные поправки на инфляцию и стоимость капитала, а потом ранжировать их по степени экономической ценности. Алекс Беринг, безусловно, разбирался в моделях движения денежных потоков: не зря он был лучшим на курсе среди изучавших финансовые дисциплины, когда получал степень MBA. И все же Беринг не пошел традиционным путем. Он собрал команду из менеджеров различных подразделений и поручил им разработать простые правила, позволяющие выстроить в порядке очередности все состоятельные проекты, заслуживающие вложения ограниченных инвестиционных средств. Команда сформулировала несколько правил приоритизации, оценивающих каждый проект по следующим критериям: 1) устраняет ли проект препятствия для роста доходов; 2) приносит ли немедленную отдачу (в отличие от долгосрочной, которой придется ждать сколько-то лет); 3) требует ли минимального вложения первоначальных средств; 4) позволяет ли неоднократно использовать имеющиеся ресурсы.

Простота этих правил гарантировала, что сотрудники нижнего звена компании истолкуют их однозначно и окажут содействие инвестиционной стратегии фирмы. Пока конкуренты щедро тратились на новое оборудование, в ALL восстанавливали списанные двигатели, найденные на кладбище подвижного состава, закупали у африканских железных дорог бывшие в употреблении локомотивы и ремонтировали железнодорожное полотно, используя рельсы, снятые с подъездных путей к заброшенным станциям. Поскольку правила приоритизации были сформулированы просто и понятно, сотрудники всех уровней стали сами предлагать варианты для улучшения проектов. Так, один путевой обходчик придумал увеличить объем топливного отсека локомотивов, что позволило бы им проходить больший путь без дозаправки. Благодаря этому резко снижались вынужденные простои подвижного состава во время пиковых нагрузок в сезон сбора урожая и повышались доходы — и эти два фактора поставили предложение обходчика в топ рейтинга проектов. В итоге простые правила помогли ALL не съехать с рельсов (да простят нам читатели каламбур) разумного использования капитала и одновременно оставили достаточно свободы для реализации рацпредложений неравнодушных сотрудников.

За три года доходы компании увеличились на 50 %, а денежные потоки от операционной деятельности утроились, при этом ALL стала первой по показателям безопасности среди всех железнодорожных компаний Бразилии. Выйдя в 2004 году на публичные торги, она выросла в крупнейшее на континенте независимое логистическое предприятие, имеющее самую развитую в Латинской Америке железнодорожную сеть, вошла в список лучших работодателей Бразилии и продолжила двигаться по пути повышения эффективности. А Алекс Беринг встал у руля частной инвестиционной компании 3G Capital, которая привлекла в соинвесторы самого Уоррена Баффета с его Berkshire Hathaway, чтобы приобрести компании Burger King и H. J. Heinz.

Правила приоритизации — вовсе не современное изобретение. Древние римляне прибегали к ним, чтобы разрешать бесконечные конфликты, возникающие из-за противоречивости многочисленных законов Римской империи. В ранний период своего существования Рим еще не был империей, и специальная комиссия города, собранная из патрициев, систематизировала обычаи наследования и записала их в виде Законов двенадцати таблиц — подобия конституции, которая содержала чуть больше сотни статей. В последующие столетия сменявшие друг друга римские императоры издавали все новые эдикты, тем самым неимоверно расширяя корпус римского права. Видные правоведы наслаивали на законы свои толкования и комментарии, приобретавшие силу законов. Со временем юристы начали расходиться в юридическом истолковании одной и той же правовой проблемы, по сути создавая конфликт законов. Трудно представить, как древнеримским судьям удавалось вылавливать какой-либо смысл в этих юридических нагромождениях и выносить правомочные решения.

В 426 году император Западной Римской империи Валентиниан III в помощь судьям издал закон, который устанавливал приоритетность среди несовместимых между собой указов и судебных решений. (На самом деле автором закона следует считать мать Валентиниана, Галлу Плацидию, так как самому римскому императору в то время было всего семь лет.) Закон о цитировании от 426 года первым делом ограничил применение толкований, данных юристами прошлых времен, за исключением тех, что были записаны пятью величайшими светилами римской юриспруденции. Далее закон приводил четыре правила приоритизации, которые поясняли, как следует поступать: 1) если все пятеро юристов в свое время согласились по какому-либо вопросу, судьям предписывалось руководствоваться их мнением; 2) в случае несогласия между великими юристами судьям предписывалось следовать мнению большинства; 3) если мнения великих юристов разделялись пополам, судьям предписывалось следовать толкованию Папиниана, считавшегося самым выдающимся среди юридических умов; 4) если мнения юристов разделялись поровну, а Папиниан по данному вопросу не высказался, судье предлагалось выносить судебное решение по собственному усмотрению. Закон о цитировании более сотни лет служил надежным ориентиром для юридических мужей Рима. Он сформулировал свод принципов для определения приоритетности юридических толкований правоведов прошлого, в то же время оставляя судьям свободу для самостоятельной интерпретации законов.

Правила определения приоритетов нужны не только корпорациям и обществам: с не меньшей пользой их могут применять и отдельные люди. Они подскажут, например, как лучше распределить инвестиции в разные активы — такие, как отечественные ценные бумаги, иностранные акции, недвижимость и облигации. Более шестидесяти лет назад молодой экономист Гарри Марковиц опубликовал в журнале Journal of Finance статью, где предлагал будущим инвесторам максимизировать отдачу от их инвестиций при любом уровне риска. Небольшая по объему — всего пятнадцать страниц, — эта статья выглядела китайской грамотой в глазах непосвященных, так как состояла из подобных предложений: «Таким образом, угловой коэффициент изолинии ожидаемого дохода, связанной с E = E0, равен −(μ1 − μ3) / (μ2 − μ3), а ее свободный член (E0 − μ3) / (μ2 − μ3)». Впоследствии Марковиц удостоился Нобелевской премии за свои прорывные исследования, а его модель и по сей день не утратила значения.

При всей своей теоретической элегантности и широком признании в научной среде модель Марковица имеет небольшой изъян: она проигрывает простому правилу, которое восходит еще к Вавилонскому Талмуду, созданному около полутора тысяч лет назад. Это эмпирическое правило гласит: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть — в дело, а еще одну треть оставит про запас». При более широком толковании из этого талмудического правила вытекает принцип 1/N, указывающий на то, что все классы активов в равной мере приоритетны с точки зрения вложения доступных для инвестирования средств. Правило 1/N игнорирует массу данных и взаимозависимостей, учитываемых моделью Марковица, в том числе прошлую отдачу от каждого актива, риск, а также корреляцию с активами других классов. В сущности, правило 1/N игнорирует вообще все на свете, кроме количества рассматриваемых для инвестиций альтернатив. Трудно представить себе более простое правило инвестирования.

Тем не менее оно работает. В ходе недавнего исследования альтернативных подходов к инвестированию модель Марковица и три расширенные вариации его подхода сопоставлялись по эффективности с правилом 1/N на семи выборках данных из реальной практики. В общей сложности было проведено двадцать восемь «забегов» с участием четырех наисложнейших статистических моделей и одного простенького правила 1/N. Для вычисления риска, отдачи от инвестиций и корреляций использовались исторические данные за десять лет, и правило 1/N переиграло модель Марковица и три ее производные в 79 % случаев. Правило 1/N демонстрировало положительную отдачу на вложенный капитал в каждом «забеге», тогда как усложненные модели более чем в половине случаев приносили инвесторам убытки. Другие исследования проводили аналогичное тестирование и приходили к такому же заключению. Отдача от усложненных моделей формирования инвестиционного портфеля и так не слишком впечатляет, а к тому же завышает реальную отдачу, на которую могли бы рассчитывать инвесторы, поскольку эти модели не учитывают оплату, которую менеджер портфеля возьмет с инвестора за деятельное управление его портфелем.

Одним из неожиданных последователей правила 1/N стал и сам Марковиц. Во время работы в RAND Corporation ему потребовалось распределить свои пенсионные накопления между классами активов, в которые имело смысл вложиться. Согласно его собственной теории, следовало рассчитать корреляции между разными классами активов, чтобы определить границу эффективности и расставить классы активов по рангам. На деле же Марковиц, как он позже сам признался финансовым обозревателям, распределил свои пенсионные накопления поровну между акциями и облигациями и с легким сердцем поставил в этом деле точку.

Правила приоритизации широко распространены в бизнесе, о чем мы будем говорить в главе 5. В особенности они действенны, когда необходимо «пролезть в бутылочное горлышко» — преодолеть узкое место, препятствующее человеку или организации добиться желаемых целей. Узкие места — настоящие камни преткновения для компаний, располагающих массой возможностей, но не имеющих ресурсов для использования этих возможностей. В таких ситуациях правила приоритизации дадут наилучший эффект, поскольку гарантированно направят средства туда, где от них будет больше всего пользы. С помощью правил приоритизации можно распределить силы инженеров-проектировщиков между несколькими проектами разработки новых продуктов, сфокусировать усилия торговых представителей на самых перспективных клиентах и направить рекламный бюджет одновременно на несколько продуктов; впрочем, правила приоритизации способны и на многое другое.

 

Правила отмены действий

Когда самка полевого сверчка подыскивает себе партнера для спаривания, перед ней встает дилемма романтического свойства: нужно ли продолжать поиски или пора уже определиться? Причем свои за и против имеют оба варианта. С одной стороны, на то, чтобы найти своего принца, требуются время и силы, однако слишком долгие поиски повышают риск упустить лучший вариант. С другой стороны, прекратив поиски слишком рано, самка рискует выбрать не оптимального партнера, а, проявив терпение, она сумела бы привлечь более качественного самца.

Самцы же стрекочут-заливаются в лугах, изо всех сил стараясь добиться расположения прекрасных дам. Сперма самцов с одним вариантом песни повышает плодовитость самок, а сперма самцов с другим вариантом увеличивает продолжительность их жизни, поэтому для самки этот выбор жизненно важен, — но как с ним не ошибиться? С целью изучить, как и почему самки сверчка прекращают поиск партнера, биологи сконструировали причудливый манеж для брачных игр, залитый тусклым красным светом, и рядом установили видеокамеру. Сверчков держали в заточении и подкармливали кошачьим кормом. В углах манежа установили динамики, и в каждом углу поместили привязанного тонкой нитью самца. Крылышки самцов заранее склеили пчелиным воском, тем самым лишив их возможности производить брачный стрекот. Затем в центр манежа запустили самку и одновременно включили все динамики, каждый из которых с разной частотой воспроизводил заранее записанное брачное стрекотание сверчка. Далее ученым оставалось только наблюдать, какой из динамиков (и какого самца) выберет бедная замороченная ими самка.

Как выяснилось, самкам сверчка больше всего нравится стрекот с частотой свыше трех трелей в секунду, и они не видят разницы между певунами, у которых частота трелей ниже этого порогового значения. Определяясь с брачным партнером, самки следовали простому правилу: если частота трелей кандидата превышает три трели в секунду, значит, он и есть подходящий партнер. Более того, самки сверчка руководствовались еще одним простым правилом: если за некоторое время найти подходящего самца не удалось, нужно снижать планку. Иными словами, если в течение суток самке не попался выдающийся певец, она довольствовалась менее мужественным кандидатом.

Биологи сформулировали несколько разных правил, которыми пользуются самки насекомых в поисках брачных партнеров. Одно из них гласит: «Выбирай самца, удовлетворяющего твоим запросам» — и известно под названием «стратегия с заданным порогом». Самки сверчка, которые понижают планку, не встретив достаточно качественного самца, придерживаются стратегии с переменным порогом. Как показывают наблюдения за тараканами, жабами-повитухами и рыбками гуппи, самки этих видов предпочитают один из вариантов вышеназванной стратегии, и с возрастом их разборчивость при выборе брачного партнера снижается — независимо от количества встреченных на пути привлекательных самцов. Существует еще одно простое правило, позволяющее прекратить поиск брачного партнера: проверить некое заданное число кандидатов, а затем остановить выбор на лучшем из данной выборки. Те же, кто тянет с выбором до самого закрытия «ярмарки женихов», пока не объявят, что у желающих остается последний шанс, явно являются сторонниками стратегии заданного порога с опцией последнего шанса: при ней особь в процессе поисков брачного партнера держит заданную планку на протяжении определенного времени, а потом выбирает для спаривания первого попавшегося кандидата, невзирая на его качества.

Вышеописанное поведение самки полевого сверчка иллюстрирует всеобщую проблему. Когда альтернативные варианты возникают в поле зрения последовательно (а не все разом), встает вопрос, в какой момент нужно прекратить их перебирать и остановить выбор на каком-то одном. Такие ситуации случаются сплошь и рядом: когда работодатель проводит собеседования с потенциальными претендентами на место в штате, когда автомобилист переключает радиостанции в поисках любимой музыки, когда юная модница обходит магазины в поисках новых туфелек. Очень сложно понять, когда пора сделать выбор. Продолжение поисков влечет за собой траты времени, сил и упущенных возможностей. Вместо того чтобы просто послушать хорошую песню, вы перебираете радиоволны в ожидании чего-то выдающегося: вдруг следующей окажется как раз та заветная композиция, и ваше терпение окупится? Однако нам не дано этого знать.

Правила, побуждающие насекомых в определенный момент прекратить поиски партнера, — это пример правил отмены действий, которые подсказывают, в какой момент следует отменить решение, которому вы следовали, и сказать себе: «Хватит». Лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон утверждал, что индивидам не хватает информации, времени и умственных способностей на то, чтобы выбрать единственный наилучший вариант в ситуации, когда варианты возникают один за другим. Вместо этого люди, подобно сверчкам, полагаются на эмпирическое правило, гласящее, что поиски следует закончить при появлении удовлетворительного варианта. Саймон придумал для обозначения этого правила говорящий, хотя и несколько корявый, термин satisficing — гибрид satisfy («удовлетворять») и suffice («быть достаточным»), который мы можем определить как правило разумной достаточности.

Обычно нам трудно прекратить искать что-либо, однако неизмеримо труднее аннулировать уже вложенные в данный поиск время, энергию или другие ресурсы. Поэтому следует «самому соображать, когда остаться в игре, а когда спасовать», как пел в песне Gambler замечательный исполнитель кантри Кенни Роджерс. Доказано и документально подтверждено, что в момент принятия решения человек предпочитает оставить все как есть, — это когнитивное искажение называется status quo bias, или «отклонение в сторону статус-кво». Оно-то и побуждает нас при обширном выборе держаться за то, что уже пора отбросить. Этому феномену подвержены, например, стареющие спортсмены, перед которыми встает вопрос об окончании спортивной карьеры, и венчурные инвесторы, раздумывающие, не пора ли перекрыть кислород бесперспективному стартапу, и музыканты, размышляющие о роспуске своей группы, и правительства, определяющие лучший момент для выхода из международного конфликта.

Такого рода решения — остаться или уйти — особенно значимы для инвесторов. Правила отмены действий приходят им на помощь и подсказывают, когда имеет смысл продавать свои активы. Так, накануне Великой депрессии наступило время, наиболее подходящее для продажи акций. Состояние рынка тогда порождало отчаяние в рядах спекулянтов и финансистов, как, впрочем, и среди всего населения США, хотя легенды об отчаявшихся биржевых дельцах, которые пачками выбрасывались из окон на Уолл-стрит, не имеют под собой оснований. Однако история рассказывает об одном банкире — Джеральде Лоэбе, сыне французского виноторговца, который не только восстал из руин экономики 1929 года, но и вышел из них более могущественным. Он почуял биржевую катастрофу, когда тучи еще только сгущались на горизонте, и помог своим клиентам избежать тяжелых финансовых потерь. Лоэба провозгласили великим мудрецом Уолл-стрит, и трепетная братия инвесторов в последующем следовала его советам. Первое издание книги Лоэба The Battle for Investment Survival («Битва за выживание инвестиций») вышло в свет в 1935 году; тираж его превысил двести пятьдесят тысяч экземпляров, а Forbes назвал Лоэба «самым цитируемым человеком с Уолл-стрит».

Роль секретного оружия в инвестиционной стратегии Лоэба выполняло простое, но могущественное правило отмены действий: «Если инвестиция теряет 10 % своей первоначальной стоимости, продай ее». Такой подход не позволяет инвестору долгое время цепляться за провальную инвестицию. Возможно, порой имеет смысл подождать, пока акции-фавориты не вернут себе свою стоимость, однако десятипроцентное правило Лоэба подтверждает: обычно лучший выход — купировать свои убытки, пока они не разрослись, и перебросить деньги на что-нибудь другое. «Большая ошибка думать, что нечто подешевевшее непременно вернет себе прежнюю стоимость, — писал Лоэб. — Единственный и самый важный из моих выводов выглядит так: первый залог успеха — быстро мириться с потерями».

Лоэб вовсе не предполагал, что его правило станут применять бездумно. «Если я что и ненавижу всей душой, — отмечал он, — так это механистический подход к чему-либо». Он рассчитывал, что другие будут составлять собственные суждения, используя его правило как ориентир для продуманных действий. Тем не менее Лоэб свято верил в это конкретное правило и пытался возвести его в ранг незыблемого принципа. «Если вы инвестировали в актив десять тысяч долларов, а его рыночная цена просела до девяти тысяч, — писал бизнесмен, — я склонен настоятельно рекомендовать: продавайте этот актив и попытайте счастья снова».

Правила отмены действий уберегают людей от бездумного поведения. Возьмем, например, переедание. Многие годы ученые ломали головы над так называемым французским парадоксом: считается, что французы мало подвержены сердечно-сосудистым заболеваниям и ожирению, и это не может не удивлять, поскольку французская кухня далека от диетической. Французы любят эклеры, блинчики и густо политый майонезом картофель фри и едва ли могут похвастаться кулинарным пуританством. По мнению диетологов, французская кухня — чуть ли не самая нездоровая в мире. В 1909 году городские власти Чикаго, разрабатывая план перспективного развития своего города, дали ему название «Париж в лугах». Правда, горожане, прогуливающиеся сейчас по улицам этой столицы Среднего Запада, отличаются от тех, кого мы можем встретить на левом берегу Сены. Сразу видно, что американцы вдвое чаще подвержены ожирению, чем жители Франции.

В одном исследовании было высказано предположение, что для желающих сбросить вес критически важно соблюдать правило, подсказывающее, когда следует завершить трапезу, а вовсе не правила, на основании которых человек составляет себе меню. В ходе эксперимента группа ученых сравнила 145 чикагцев и парижан с примерно одинаковыми демографическими характеристиками. И те, и другие, как выяснилось, решали, когда им заканчивать прием пищи, на основании правил отмены действий. Однако сами правила существенно различались. Парижане пользовались правилом вроде «Перестану есть, когда начну ощущать сытость», увязывая свое решение с сигналами организма. Чикагцы же предпочитали правила, привязанные к внешним факторам, например «Перестану есть, когда допью напиток» или «Перестану есть, когда закончится это телевизионное шоу». Правила отмены действий, которые опираются на внутренние подсказки — скажем, перестает радовать вкус еды или наступает сытость, — снижают вероятность того, что человек переест.

Правила отмены действий становятся критически важными в ситуациях, когда люди, не добившись цели, с удвоенным рвением начинают повторять те же самые действия. Хорошо известны и документально подтверждены примеры такого рода ошибочных решений, когда люди берутся за какое-то дело и, убедившись в негативном его эффекте, лишь наращивают усилия и градус приверженности своей затее, вместо того чтобы отказаться от нее. Эскалация обязательств (приверженности) в отношении провального курса действий — ошибка, которая изучена и описана более чем на ста пятидесяти реальных примерах из самых разных областей жизни: от команд НБА, которые упорно ставят на матчи откровенно плохих игроков, выбранных на основании драфта, до биржевых маклеров, с упорством наращивающих инвестиции в убыточные активы; от строительных проектов, засасывающих огромные средства, словно черные дыры, до провальных военных кампаний, руководители которых заявляют, что до победы остался один шаг (Вьетнамская война часто упоминается как классический образчик эскалации приверженности курсу действий.) Вероятность подобной ошибки повышается в силу многих факторов, среди которых ложное ощущение, что цель вот-вот будет достигнута, стремление сохранить лицо, упорное нежелание списать невозвратные расходы, а также страх того, что всю жизнь потом будут мучить сожаления о несделанном. Все эти факторы сыграли свою роковую роль в самой страшной трагедии за всю историю покорения Эвереста.

До 1953 года, когда сэр Эдмунд Хиллари и представитель народности шерпа Тенцинг Норгей взошли на высочайшую вершину планеты, при попытках покорить Эверест погибли более двух десятков альпинистов. Спустя годы восхождение на эту гору перестало быть уделом бесстрашных авантюристов и превратилось в многомиллионную индустрию. К 1996 году уже 846 человек достигли вершины Эвереста, отдавая за право участвовать в опасной экспедиции порядка шестидесяти пяти тысяч долларов. Как заявлял в своих проспектах основатель одной туристической фирмы, «профессионально подготовленные проводники уже проложили на вершину дорогу, вымощенную желтым кирпичом», .

В этих на первый взгляд безопасных и коммерчески обкатанных условиях состоялось роковое восхождение, которое привело к самой массовой гибели в истории покорения Эвереста. Сразу после полуночи 10 мая 1996 года группа из шестнадцати альпинистов-любителей под руководством двух опытнейших инструкторов и в сопровождении носильщиков-шерпа начали восхождение на вершину мира. В состав группы входили несколько врачей, известная в Нью-Йорке светская львица, журналист Джон Кракауэр и шестидесятивосьмилетний альпинист, желавший завоевать лавры самого пожилого покорителя Эвереста. Заключительная часть восхождения (от четвертого базового лагеря до вершины) по расчетам должна была занять восемнадцать часов, ее маршрут пролегал преимущественно по мертвой зоне: она начинается на высоте примерно восемь тысяч метров над уровнем моря, и воздух там настолько разрежен, что человеческий организм из-за острой нехватки кислорода не способен акклиматизироваться. Места ошибке там нет.

Заботясь о том, чтобы все альпинисты смогли безопасно подняться на вершину и живыми и здоровыми вернуться в лагерь, руководитель экспедиции Скотт Фишер разъяснил участникам, что они должны придерживаться выведенного им правила отмены действия: в два часа дня, независимо от того, достигнет группа вершины или нет, она прекратит восхождение и начнет спуск. Это правило Фишера гарантировало, что спуск будет проходить в светлое время суток и что всем участникам экспедиции хватит сил и кислорода в баллонах на обратный путь. Около полуночи экспедиция начала заключительный этап восхождения, и почти сразу все пошло не так. Выяснилось, что, вопреки ожиданиям, еще не были повешены перила — жестко закрепленные веревки, по которым участники экспедиции, пристегнувшись карабинами, должны были двигаться, преодолевая заключительные тысячу шестьсот метров до вершины. Это вызвало задержку.

Поскольку последний этап штурма вершины отставал от графика, членам экспедиции все сильнее хотелось нарушить правило Фишера. Еще бы, ведь ради коротких, но незабываемых мгновений на самой верхушке мира они уже потратили десятки тысяч своих кровных долларов, посвятили многие месяцы тренировкам и неделями терпели бытовые и прочие неудобства. Они не могли даже представить себе, что достижение величайшей в их жизни цели, которая уже близка, вот-вот сорвется. Один участник группы в составе предыдущей экспедиции уже предпринимал попытку покорить Эверест, но не дошел каких-то триста метров и весь прошлый год горько оплакивал свое поражение. Принять решение, что нужно повернуть назад, когда до цели остается всего ничего, тяжело и больно даже в самых благоприятных условиях, а в мертвой зоне ясно мыслить и вовсе невозможно. За двенадцать с лишним часов изматывающего непрерывного подъема в условиях минусовой температуры и кислородного голода у альпинистов нарушилось восприятие действительности. Между тем правило Фишера обладало еще одним неоспоримым достоинством: его легко запомнить и применить, как бы ни путалось сознание.

В конечном счете соблазн дойти до вершины Эвереста оказался слишком велик. К двум часам дня большинство членов группы Фишера все еще продолжали подъем. Фишер и сам достиг вершины только в 15:45, почти на два часа позже временного рубежа, на котором им следовало прекратить штурм и начать спуск согласно его же собственному правилу. Когда альпинисты отдельными группами наконец стали спускаться, погода внезапно испортилась: поднялся буран, из-за густого снегопада видимость упала почти до нуля, а температура на ледяном ветру достигла –40 °C. Изможденные, дезориентированные восходители из последних сил почти вслепую продолжали спуск, но лишь один участник экспедиции сумел вернуться в базовый лагерь до наступления темноты. В ту ночь погибли пять членов группы, включая двух проводников. Шерпы пытались спасти Фишера, когда тот впал в кому, но было слишком поздно. Его промерзшее тело по сей день покоится во льдах на склоне Эвереста — как напоминание альпинистам о том, что нужно вовремя поворачивать назад.

Правила, предназначенные для принятия решений, — правила разграничения, определения приоритетов и отмены действий — позволяют нам улучшать принимаемые решения во множестве различных ситуаций и в самых угрожающих обстоятельствах. Эти правила подсказывают, что можно делать, а что нет, что важно делать прежде всего и в какой момент нужно прекратить этим заниматься. В следующей главе мы обратимся к процессным правилам, которые помогут определиться с тем, как лучше всего выполнять действия.