* * *

Питейное заведение «У Джека» (пока оно не сгорело дотла в 1987 году) располагалось на Массачусетс-авеню, как раз на полпути между Гарвардским университетом и Массачусетским технологическим институтом (МТИ), и пользовалось неизменной популярностью у студентов. Учитывая его местоположение, можно было бы легко нарисовать в воображении уютный, декорированный папоротниками бар, где облаченные в респектабельный твид студиозусы смакуют поэтические тонкости «Четырех квартетов» Томаса Элиота. В действительности же по духу и эстетике бар «У Джека» был ближе к криминальной драме «Дети анархии», чем к изысканному «Обществу мертвых поэтов». Выходившую на улицу стену заменяли широкие панорамные окна из толстенного стекла, что нравилось завсегдатаям бара из байк-клуба Rum Pot Rustlers: не прекращая выпивать, они могли присматривать за своими верными «Харлеями». Байкеры с их крутым антуражем и своеобразными манерами распугали большинство посещавших бар студентов. Здесь завели традицию семь дней в неделю потчевать посетителей роком; для этого приглашались разные рок-группы, в числе которых были такие местные легенды, как Bosstones, Til Tuesday и Sleepy LaBeef, что привлекало в бар рокеров со всего Бостона и из его окрестностей. В вечер понедельника на музыкальной площадке «У Джека» мог появиться какой-нибудь джаз-банд или арт-рок-группа (отчего у корифеев альтернативного рока вроде They Might Be Giants неодобрительно поднимались брови). Но большую часть времени «У Джека» безраздельно царил хард-рок.

Для поддержания в заведении мира и порядка его владелец, выпускник Гарварда образца 1970-х годов, приглашал в вышибалы крепких ребят из хоккейной или боксерской команды своей альма-матер. Таким образом один из авторов этой книги (Дон) и оказался в вышибалах наиболее шумного бара в Кембридже. Подработка здесь давала студентам массу преимуществ: вышибалам «У Джека» платили очень прилично, а чаевые были и того лучше, выпивка для привратника и его приятелей оплачивалась заведением, выступления рок-групп по большей части услаждали душу и слух, к тому же бар привлекал множество весьма колоритных личностей. Единственный недостаток (особенно для безусловного легковеса, каким являлся Дон с его восьмьюдесятью килограммами) состоял в том, что к «Джеку» стекались все уважающие себя окрестные драчуны и хулиганы высших весовых категорий. Так что в любой день вышибала мог нарваться на драку. Пятницы и субботы стабильно отмечались хотя бы несколькими кулачными разборками, иногда перераставшими в массовые побоища.

За один особенно бурный месяц Дону пришлось дважды нанести полуночные визиты в отделение скорой помощи (в том числе из-за пьяного в стельку посетителя, который, сидя на барном стуле, захватил Дона посредством двойного нельсона и резко откинулся назад, в результате чего они вдвоем проломили полудюймовую (около 1,3 сантиметра) деревянную стойку бара). При весовой категории Дона стратегия грубой силы вряд ли сулила ему выгоды на ответственном посту вышибалы, и, призвав на помощь жизненный опыт, он вывел для себя несколько простых правил, которые помогли бы поддерживать хрупкий мир и относительное спокойствие во вверенном его попечению заведении. Первое правило гласило: «Не пускай трудности на порог». Среди местных драчунов особенно выделялись несколько личностей, уже не раз затевавших драки, и, как показывал опыт, их проще было не впускать в бар, чем выбрасывать за дверь тогда, когда они уже вовсю махали кулаками. Всякий знает, что большинство драк в питейных заведениях затевают сильно перебравшие клиенты, и потому второе правило — «Оставайся трезвым, пока за последним клиентом не закроется дверь» (его даже можно было бы возвести в ранг официальной политики заведения) — давало Дону преимущество, нередко приобретавшее решающее значение. Заметив, что определенный тип музыки привлекает несоразмерно большое число сорвиголов и недоумков, Дон вывел третье правило: «Удваивай охрану, когда играют хеви-метал, ска-кор и панк-рок». Он убедил управляющего баром выставлять у дверей двойную охрану в дни, когда приглашаются славные представители этих музыкальных течений.

Самым важным было последнее, четвертое правило Дона: «Заботься о том, чтобы байкеры оставались на твоей стороне». Хотя здравый смысл подсказывал держаться подальше от «растлеров», Дон изо всех сил старался расположить к себе байкеров: бесплатно пускал в бар их приятелей, делился с ними пиццей, которую брал для себя, вызывался присмотреть за их чопперами, если им требовалось отъехать из бара по своим делам. Взамен он рассчитывал всего на одну небольшую любезность. Когда ситуация в баре грозила выйти из-под контроля из-за буйства какого-нибудь клиента, Дон просил одного-двух байкеров, чаще всего Человека-гору и Дробовика (вопреки своим грозным прозвищам они были самыми дружелюбными среди этой братии), сопровождать его, когда он шел на очередной акт вразумления. Подходя со столь внушительной свитой к распоясавшемуся клиенту, Дон учтиво объяснял ему, что у того есть два варианта: покинуть бар по доброй воле или в сопровождении двух громил. И, надо сказать, этот прием ни разу не дал осечки. При одном взгляде на возвышавшегося за плечом Дона Человека-гору и его испещренные татуировками бицепсы, которые были толще бедра среднестатистического мужчины, даже самые отъявленные смутьяны с зашкаливающим уровнем тестостерона смиренно, будто девицы, убирались восвояси, еще и извиняясь за причиненное беспокойство.

Рассмотренные в предыдущей главе правила разграничения, определения приоритетов и отмены действий закладывают основу для более качественных решений и подсказывают, какому из возможных вариантов стоит отдать предпочтение, какие действия предпринять важнее всего, а какие следует прекратить. В этой главе мы рассмотрим процессные правила — они касаются улучшения самого действия и фокусируются на качестве выполнения стоящей перед нами задачи. Процессные правила срабатывают, поскольку являются средним путем к цели между хаотическими метаниями из-за отсутствия правил (чреватыми недоразумениями и ошибками) и жесткой позицией, которая большим количеством правил сковывает по рукам и ногам, не позволяя приспособиться к неожиданностям или воспользоваться удачно подвернувшимся шансом. Проще говоря, процессные правила работают в ситуациях, когда гибкость ценнее последовательности.

Самый распространенный тип процессных правил — это правила образа действий. Они дают понять, как в целом следует выполнять любую задачу — от игры в гольф до проектирования новых продуктов. Другие процессные правила, которые координируют действия и указывают время действия, представляют собой отдельные разновидности правил образа действий и применяются в особых ситуациях. Правила координации действий помогают выполнить какую-либо задачу совместно, силами нескольких субъектов, будь это люди, организации или государства. Эти правила регламентируют поведение, например, стайных рыб, абонентов сервиса Zipcar или составителей «Википедии». В противоположность им правила времени действий ориентируют на выполнение дела, особенную роль в котором играет фактор времени: ритм, последовательность, своевременность. Эти правила задают время для определенного действия — скажем, когда нам нужно пробуждаться по утрам или когда стрекозам пора мигрировать на зимние/летние квартиры.

 

Правила образа действий

В современном спорте комментаторы играют не менее важную роль, чем спортсмены. Еще самые первые радио-, а позже и телерепортажи позволяли болельщикам следить за игрой любимых спортсменов и команд вне трибун стадионов, что превращало спортивное событие местного значения в зрелище международного масштаба. Сегодня спортивный комментарий — это центральный элемент любого матча. Комментаторы-звезды, такие как Боб Костас и Аль Майклс, затмевают собою спортсменов, чьи достижения комментируют; и в названии серии франшизных видеоигр Madden NFL фигурирует имя комментатора Джона Мэддена, а вовсе не футбольных звезд прошлого — знаменитого квотербека Джона Элуэя или распасовщика Тома Брэди. А кабельный спортивный телеканал ESPN, чьи ведущие сотрудники — сплошь спортивные комментаторы, по стоимости опережает двадцать пять самых дорогих в мире спортивных франшиз, вместе взятых.

Когда жанр комментирования на радио делал первые шаги, спортивные журналисты не имели под рукой никаких сколько-нибудь вразумительных руководств, как описывать радиослушателям ход спортивных состязаний, и один из них вспоминал, что «репортеры несли что придется и надеялись на лучшее». На это пустое поле решительно вторгся Сеймур Джолли де Лотбиньер, пионер в деле спортивного комментирования на радио и позже на телевидении, которого один из современников в порыве чувств назвал «Лениным в комментаторстве».

Сын английского генерала, де Лотбиньер (известный всем как Лобби) имел рост больше двух метров и потому, словно шпиль, возвышался над своими однокашниками по Итону и Кембриджу до момента, пока не пришел на ВВС. В следующие два десятилетия Лобби преобразил новый по тем временам жанр комментирования, оставив в прошлом его утрированно-развлекательную форму и отточив до блеска комментаторские приемы, которые с радостью подхватили спортивные комментаторы всего мира. Надо отметить, что на американцев Лобби взирал со старосветским пренебрежением (и даже высмеял одного комментатора, чей «нестерпимо громкий экзальтированный голос звучал на одной ноте и высверливал мозг с настырностью пневматической дрели»), однако выработанные им принципы оказали сильнейшее влияние на спортивное комментирование по обе стороны Атлантики.

Через десять лет живой комментаторской практики и обучения других комментаторов Лобби проанализировал накопленный багаж знаний и умений и сформулировал на его основе несколько принципов. В итоге свои ценные соображения о том, как вести спортивный репортаж, он записал в виде шести правил образа действий. Хороший комментатор, утверждал Лобби, должен:

• представлять общую картину;

• описывать само спортивное действо;

• оглашать счет или текущие результаты матча — регулярно и лаконично;

• без задержки объяснять, почему стадион именно так реагирует на тот или иной поворот событий в матче;

• делиться своими домашними заготовками, например уместными в данном контексте фактами и цифрами или сведениями об отдельных спортсменах;

• оценивать значимость случайностей и ключевых моментов.

Эти правила и по сей день являются ясным и здравым руководством для всех, кто комментирует самые разнообразные спортивные события, будь то Олимпийские игры, Уимблдонский турнир, кубок Англии по футболу или тестовые матчи по крикету, где бы они ни проходили. Чтобы оценить творческий потенциал кандидатов на место в его комментаторской бригаде, Лобби отправлял их на верхний этаж офисного здания ВВС и предлагал вести непрерывный репортаж о том, что происходит внизу на оживленных улицах Вест-Энда. Как-то раз кандидату поручили комментировать матч по настольному теннису, проходивший в кафетерии между двумя сотрудниками BBC. Ориентируясь на правила образа действий, которые составил Лобби, BBC воспитала целый ряд многопрофильных комментаторов, способных гладко и вменяемо вести репортаж с любого спортивного мероприятия.

Правила образа действий приобретают особенную важность в условиях запредельного напряжения и жесткой нехватки времени. Давайте вспомним трагедию, произошедшую в ущелье Манн в верховьях Миссури, — наверное, самый печально известный лесной пожар в истории США. Для борьбы с тем пожаром — ничем не выдающимся, как тогда думали, — 5 августа 1949 года с двухмоторного транспортного «Дугласа» на окраину национального лесного заказника «Хелена» в штате Монтана была сброшена группа из пятнадцати молодых пожарных. В целях безопасности они высадились на северном склоне, противоположном тому, где разгорался пожар. Вскоре после их приземления резкие порывы ветра ускорили распространение огня, и пожар вмиг перекинулся через ущелье на другую сторону. В считаные часы он превратился в сплошную огненную стену выше тридцати метров, внутри которой температура превышала 260 °C.

Увидев надвигающуюся со скоростью 19 км/ч огненную лавину, пожарные, в большинстве своем молодые и малоопытные, запаниковали и бросились врассыпную. Их бригадир, бывалый пожарный Вагнер (Вэг) Додж, вдруг остановился и быстро развел огонь, устроив таким образом встречный пожар, чтобы место, где он находился, выгорело и надвигающееся пламя лишилось «подкормки». Вэг призывал других делать как он: лечь ничком на выгоревшую траву и пропустить горячую волну в обход себя. Однако пожарные, чувствуя, что бушующее пламя буквально лижет им спины, припустили еще быстрее, но оказались не в силах опередить огонь, который забирал из воздуха весь кислород и опалял легкие. В итоге на пожаре погибли или получили смертельные ожоги практически все спасатели, за исключением Вэга и еще двух человек. С огненной стихией в ущелье Манн впоследствии все же справились, для чего потребовались пять суток и четыреста пятьдесят пожарных.

В те времена действующая инструкция лесной службы Министерства сельского хозяйства США предписывала спасателям соблюдать четыре простых правила в случае, если ситуация на пожаре выходит из-под контроля.

1. При возможности разжигайте встречный огонь на пути пожара.

2. Перейдите на то место, где материала для горения меньше всего.

3. Повернитесь лицом к пожару и попытайтесь прорваться сквозь стену огня.

4. Не подставляйте огню место, за которое он может зацепиться.

Бригадир Додж четко выполнил то, что предписывали правила: добежал до возвышенного места, где было меньше травы, развел встречный огонь и лег на пепелище. Пламя прошло над ним, не причинив вреда. Позже расследование пришло к выводу, что погибшие члены бригады не знали правил поведения пожарных при столкновении с опасными пожарами, и это стало причиной трагедии. Ребят из бригады подвела их молодость: большинству еще не исполнилось двадцати лет, а в местную службу тушения лесных пожаров они устроились только на лето. И поплатились жизнями за незнание простых правил, которые в условиях дефицита времени на размышления подсказали бы им путь к спасению.

Правила образа действий, кроме всего прочего, способны воспитывать и творческую изобретательность. На первый взгляд, это нелогично, поскольку строгое следование правилам чаще воспринимается как противоположность творчеству. Но в действительности пустое полотно и отсутствие каких бы то ни было правил предоставляют творцу столько свободы, что он может прийти в замешательство. В ходе недавнего исследования проводились эксперименты с разными подходами к стимуляции творческого воображения среди ста восьмидесяти учеников китайской средней школы. Им дали два задания: закончить историю и сделать коллаж из выданных стикеров. Предварительно испытуемых разделили на три группы. Первой группе просто озвучили задания и предоставили материалы для работы. Вторая группа получила все то же самое и услышала просьбу: «Пожалуйста, постарайтесь подойти к заданию творчески». Третья группа вместе с заданиями получила ряд простых правил относительно выполнения работы, вроде «Сворачивайте и сминайте стикеры, чтобы добиться разнообразия форм и нужного размера фрагментов коллажа». Уровень творческого подхода оценивало жюри из четырех независимых судей (и, кстати, все четверо при оценке придуманных концовок историй сошлись во мнениях в 75 % случаев, а при оценке коллажей — в 86 %). Группу, получившую вместе с заданиями простые инструкции о том, как их выполнять, жюри признало самой творческой: конкретные ориентиры стали для учащихся полезной отправной точкой и устремили их творческие мысли в определенное русло. Вторая группа, участников которой просто призвали проявить изобретательность, продемонстрировала такой же результат, как и первая группа, получившая лишь задания.

Простые правила приносят пользу не только начинающим, они способны стимулировать воображение и признанных мастеров искусства. Художник и преподаватель психологии в Колумбийском университете Патриция Стоукс изучила творческий процесс создания новаторских произведений искусства такими мастерами, как художники Клод Моне, Пит Мондриан и поэт Уильям Мазеруэлл. Стоукс утверждает, что эти величайшие творцы намеренно вводили для себя определенные ограничения в отношении того, что изображать, какими материалами пользоваться и у кого из других мастеров черпать вдохновение. Например, Клод Моне сужал круг объектов своего внимания и часто, десятки и десятки раз, возвращался в творчестве к изображению стогов сена и водяных лилий. Такого рода самоограничение позволило ему глубоко вникнуть в секреты игры света и оттенков красок, в результате чего его картины вдохновили художников развивать новое на тот момент направление — импрессионизм — и подготовили почву для появления таких мастеров XX века, как Пикассо. Накладывая ограничения на бесконечное множество возможностей, простые правила дают импульс для изобретательности, рекомендуя не распылять свой потенциал на разные задачи, а сосредоточиться на одной, чтобы суметь глубже и во всех проявлениях постичь ее суть.

Правила образа действий также способны ускорить работу творческой мысли. Всего за какие-то два года рок-дуэт White Stripes (Меган Уайт и Джек Уайт) представил публике два альбома, вошедшие, по общему признанию, в число лучших музыкальных альбомов 2000-х годов. Британская газета Guardian назвала этот дуэт «ключевой рок-группой своего времени». «Чем особенно выделяется White Stripes, — отмечал основатель и вокалист дуэта Джек Уайт, — так это свободой самоограничения». В альбоме White Blood Cells (2001), с которого начался их взлет к вершинам творчества и рейтингов, соблюдены пять простых правил: 1) никакого блюза; 2) никаких гитарных соло; 3) никакого гитарного слайда; 4) никаких кавер-версий; 5) никаких басов. Эти правила сформировали строгое русло, в котором надлежало развивать группу, — но то было их собственное русло, сознательно избранное ими для себя, и именно благодаря этому творчество White Stripes нашло своих поклонников. «Мне отвратительны исполнители и авторы песен, делающие вид, будто никаких правил нет вовсе, — заметил в интервью New York Times Джек Уайт. — У них все наобум. Мы не могли позволить себе потратить на наш последний альбом целых полгода. Мы могли бы записать шестьсот треков, а вместо этого собрались и в десять дней записали весь альбом, все восемнадцать композиций». Простые правила образа действий избавили участников дуэта от груза сомнений и тщетных исканий и вывели их на самую прямую и верную творческую дорогу.

Что касается продуктов в сфере искусства и развлечений, создаваемых посредством множества повторений (таких, например, как серия видеоигр Grand Theft Auto (GTA) или «долгоиграющие» телевизионные шоу), то и для них простые правила — хорошее подспорье, позволяющее тонко сочетать новшества с последовательностью и добавляющее в творческий процесс толику эффективности. Или возьмем, к примеру, Элмора Леонарда. Смерть настигла знаменитого писателя на восемьдесят восьмом году жизни, когда он работал над своим сорок шестым романом. Вообще, Леонард творил в разнообразных жанрах и форматах: писал вестерны, криминальные боевики, леденящие сердце триллеры и лихо закрученные детективы. Многие из его бестселлеров экранизированы, в том числе «Достать коротышку», «Вне поля зрения», «Ромовый пунш» (в экранной версии — «Джеки Браун»), «В 3:10 на Юму» (ремейк — «Поезд на Юму»).

По настоятельным просьбам New York Times Леонард обнародовал свои простые правила сочинительства, в числе которых фигурировали такие, как «Избегай прологов», «При описании диалогов используй только глагол “сказал”» и «Старайся избегать пассажей, которые читатели, скорее всего, пролистают, не читая». Конечно, в природе не существует универсальных правил, в равной мере применимых к творчеству всех писателей. Если взять роман классика американской литературы Натаниэля Готорна «Дом о семи фронтонах» и выбросить из него все занудные пассажи (что, не задумываясь, одобрили бы учащиеся средней школы), в великом произведении осталось бы около трех страниц текста. Но таковы уж правила писательства в духе Элмора Леонарда, чей скупой и строгий стиль строился на диалогах, энергично двигавших сюжеты вперед. Эти правила образа действий — квинтэссенция писательской индивидуальности Элмора Леонарда, которой он ни разу не изменил за шестьдесят лет творчества, как ни разу не соскользнул на накатанные рельсы стереотипов.

Как выясняется, соблюдать баланс между новаторством и последовательностью особенно важно, если вы (индивид или организация) желаете расти над собой. Одна из авторов этой книги — Кэти — скооперировалась со своей бывшей аспиранткой Шоной Браун, чтобы выяснить, почему одни фирмы способны повторять свой прошлый успех с новыми продуктами, а у других это не получается. Они провели глобальное исследование компьютерных фирм и обнаружили, что самые успешные умели соблюдать равновесие между чрезмерной и недостаточной упорядоченностью, поддерживая у себя порядок на грани хаоса. Даже крохотный шажок в ту или другую сторону — к большей упорядоченности или к меньшей — в такой изменчивой отрасли грозил серьезными сбоями в цепочке процессов создания нового продукта. Фирмы, избегавшие вообще каких-либо правил, быстро тонули в сложности, бестолково тратя ограниченный ресурс времени, внимания и финансов в погоне за всеми «зайцами». А фирмы, которые руководствовались множеством правил, оказывались слишком медлительными и неповоротливыми. Сама среда деятельности этих технологических фирм характеризовалась повышенной сложностью, и структурированные решения — из тех, что собраны в объемных сборниках инструкций и правил, — не то что не помогали, но и вообще не имели никакого смысла.

Подобное умение балансировать на грани хаоса Кэти с Доном обнаружили и в другом случае, когда решили сопоставить самые успешные фирмы, порожденные интернет-бумом конца 1990-х годов, с теми, что потерпели сильнейшее фиаско. Наиболее успешные компании, в том числе неоперившиеся тогда еще новички-стартапы Yahoo и Ebay, действовали иначе, чем лопнувшие доткомы. Они выбирали один критически важный процесс — скажем, разработку нового продукта, поглощение конкурентов или расширение географии рынка, и он выводил их на путь, изобилующий возможностями роста. Они составляли тонкую книжицу с простыми правилами, которых хватало на то, чтобы масштабировать ключевой процесс и подстегивать экспансию на рынке. Так, Cisco определила новые технические идеи в качестве узкого места («бутылочного горлышка») своей деятельности и сосредоточила внимание на простых правилах, которые подсказывали, как добывать/откупать идеи у мелких и часто не выходивших за местный масштаб фирм. Компания Yahoo росла за счет расширения предлагаемых сервисов, а «бутылочное горлышко» возникало при заключении деловых альянсов, и этот процесс регламентировался всего несколькими правилами образа действия: «Никаких эксклюзивных сделок», «Базовые сервисы должны оставаться бесплатными» и другими. У Amazon простые правила определяли порядок добавления в линейку новых продуктовых категорий. А недавно и руководство Airbnb начало пользоваться простыми правилами вроде «Фокусируй внимание на хозяевах жилья», решая, в каких еще городах можно развивать свой сервис.

Один из ярчайших примеров роста на грани хаоса демонстрирует нам компания Google, в которой соавтор Кэти Шона Браун занимает пост старшего вице-президента по коммерческой деятельности (неформально ее должность называется Chief Chaos Officer — главная по хаосу). Топ-менеджеры Google всей душой желали балансировать на грани хаоса. Как заметил по этому поводу кто-то из журналистов, многомиллиардная компания ощущает себя как новенький в классе, настроенный знакомиться со всеми подряд по принципу «сойдет любой». Тем не менее компания всегда жила по простым правилам. Еще делая первые шаги, Google сформулировала их для привлечения в штат лучших сил, особенно компьютерных специалистов, от которых, собственно, и зависело, сможет ли компания расти дальше. Простые правила диктовали Google, какие из мелких компаний (со штатом в десять-пятнадцать человек) стоит приобретать ради их даровитых сотрудников и кого из соискателей-индивидов нанимать: 1) искать эксцентричных — поскольку эксцентричность часто идет рука об руку с креативностью; 2) проверять, рекомендует ли кандидата кто-то из сотрудников Google, — поскольку самые одаренные желают работать с себе подобными и всегда выискивают тех, кто равен или превосходит их в талантах; 3) не брать тех, у кого в резюме обнаружилась хоть малейшая неточность, — это гарантировало, что в компании будут работать люди высокой честности. Google использовала эти и еще несколько других правил, чтобы набирать в штат нужных именно ей сотрудников. Наверное, самое загадочное правило образа действий, используемое Google с целью подстегивать инновации, звучало так: «При отделке рабочих помещений копировать интерьер аспирантских комнат, какие бывают в университетах». Помещения в компании имеют свободную планировку, где каждому сотруднику выделяется тесная клетушка, которую он может обставлять по собственному вкусу (также Google разрешает работникам давать любые названия своим переговорным и конференц-залам). На первый взгляд, это правило способствует экономии средств, поскольку позволяет обходиться меньшей офисной площадью, что имеет большой смысл, учитывая дороговизну офисного пространства в Кремниевой долине. Однако люди придерживались этого правила, даже когда получали вдоволь места. Дело в том, что тесные выгородки стимулировали общение и обмен творческими идеями, а это помогало даже сотрудникам с миллионными вознаграждениями поддерживать в себе дух голодного до успеха новичка-стартапера.

Правила образа действий закладывают основы самого действия, но не вдаются в его детали. Они отлично работают, когда неожиданности ожидаемы, как в баре «У Джека», где каждый вечер собиралась разная публика, или как в спортивном комментировании, где ни один матч никогда не похож на другой. Правила образа действий подстегивают изобретательность, подсказывают форму действий, когда нет времени их планировать, и выстраивают порядок, позволяющий предпринимателям растить свои компании. Следующие два типа процессных правил относятся к специфическим сторонам действия: координации и времени.

 

Правила координации действий

В период с ноября по февраль, как только на Рим опускаются вечерние сумерки, туристы толпами собираются на вокзале Термини. На главный вокзал Вечного города их гонит вовсе не стремление поспеть на междугородний поезд до Флоренции, а желание своими глазами увидеть, как затейливо кружат в воздухе стаи скворцов. Люди часто наделяют пернатых «фирменными» эпитетами, например говорят, что зяблики очаровательны, а вороны зловещи и сулят недоброе. Стаи скворцов называют танцующими облаками, а их способность исполнять эти удивительные «танцы» — мурмурацией. Английский поэт Сэмюэл Тэйлор Кольридж описал мурмурацию скворцов, за которой наблюдал из экипажа, уносившего его в Лондон, и говорил, что этот образ навечно остался в его сердце:

«Скворцы в широком привольном полете проплывают мимо, словно дымка, вуаль или расплывчатое облако, влекомое вдаль помимо своей воли, сейчас оно округло, а в следующий миг перетекает в дугу, а теперь принимает сферическую форму, — вот это уже правильный шар, но в следующий миг он плавно растягивается в продолговатый эллипс, вот его середина провисает — и эллипс перетекает в тор, словно в воздухе зависло колесо автомобиля, а вот из тора прорастает вогнутое полукружье — и оно то разрежается, словно на выдохе, то со вдохом сгущается, в иные моменты мерцает проблесками и полощется в воздухе, нечто дымное и эфемерное, но вдруг оно уплощается, густеет и наливается чернотой!» [174]

Если поэты могли передать впечатления от мурмурации на бумаге, то ученые ломали головы в поисках причины такого стайного поведения. Английский натуралист Эдмунд Селус, в 1901 году опубликовавший свои наблюдения за поведением птиц, всю оставшуюся жизнь преданно служил орнитологии. Его особенно интересовало, как птицы, собравшись в стаю, координируют свое поведение. После тридцати лет наблюдений Селус издал книгу, где предложил свое объяснение того, как сотням тысяч птиц удается держать в полете сомкнутый упорядоченный строй и совершенно синхронно совершать на лету резкие рывки и маневры. Он отбросил как вздорное предположение о том, что поведением всей стаи в одиночку дирижирует птица-вожак. Вместо этого заявил, что птицы могут синхронизировать свои действия посредством «передачи мыслей» — используя некую форму птичьей телепатии, позволяющей им мгновенно доносить до других членов стаи ментальные импульсы.

Проще простого было бы забраковать «птичью телепатию» как завиральную идею эксцентричного англичанина, засидевшегося в одиночестве на болотных кочках. Однако Селус, хоть и вел жизнь затворника, глупцом не был. Он окончил Кембридж, занимался адвокатской практикой и выступал в суде, опубликовал двадцать книг о природе и добился признания как пионер этологии (науки о поведении животных в их естественной среде обитания). Его телепатическая теория — совсем не глупость, а свидетельство того, что природа стайного поведения птиц осталась непостижимой даже для такого преданного и внимательного наблюдателя, как Селус. (Напишите в поисковой строке на YouTube словосочетание «мурмурация скворцов», и вы сможете получить представление об этой действительно таинственной способности маленьких птах синхронизировать полет гигантской стаи.) Коллеги-орнитологи открестились от Селусовой теории «передачи мыслей», но лучшего объяснения этого явления, как ни старались, не предложили. На протяжении полувека с момента выхода в свет книги Селуса вопрос о том, как скворцам удается выписывать в небе причудливые фигуры, так и оставался открытым.

А потом ответ неожиданно нашелся, и предложил его не блуждающий по лугам и лесам чудаковатый орнитолог, а технарь до мозга костей — инженер-программист из компьютерной лаборатории. Крейг Рейнольдс защитился в МТИ на степени бакалавра и магистра, посвятив обе диссертации проблемам компьютерной анимации, и продолжал вести научные исследования там же, в МТИ. Работая над созданием пакета графических программ, Рейнольдс задался вопросом: как можно смоделировать скоординированное поведение живых существ в природе, например птичьей стаи? Он спроектировал компьютерную модель птичьей стаи и назвал ее Boids. Эта модель базируется на трех простых правилах, которые Рейнольдс составил, наблюдая за повадками и поведением окрестных пташек. Три его правила птичьей навигации выглядели так: 1) избегай столкновения с другими птицами; 2) устремляйся в том же направлении, что и твои ближайшие соседи; 3) держись поблизости от ближайшего соседа. Как оказалось, эти три правила и есть все, что требовалось его boids, чтобы координировать свои перемещения относительно друг друга и воспроизводить удивительно согласованное стайное поведение, очень схожее с поведением настоящих птиц. Специалисты по биологии поведения исследовали действенность выведенных Рейнольдсом правил в условиях дикой природы и заключили, что они позволяют объяснить коллективное поведение массового скопления особей самых разных видов, в том числе пресноводных рыб гамбузий в косяках, скворцов в стаях и пешеходов, которые на оживленных улицах самоорганизуются в более или менее упорядоченные потоки.

Правила стайного (стадного) поведения — это пример правил координации действий, которые управляют взаимоотношениями между особями в толпе себе подобных. Механизм правил координации действия заключается в том, что они четко указывают каждому, как себя вести в отношении других. Скворцы во время мурмурации «знают», что должны избегать столкновения с соседними особями, и, если потребуется, могут совершить резкий рывок или уклониться в сторону в полной уверенности, что не врежутся в соседей и что те, в свою очередь, не врежутся в них. По большому счету, правила координации действий имеют смысл только в социальном контексте. Ведь птица, летящая сама по себе, не может держаться вблизи соседей из-за их отсутствия.

Коллектив способен добиваться целей, которые не под силу отдельным его членам, действуй они в одиночку. Хищник может запросто выхватить птицу из беспорядочного скопления летящих птиц. Но когда пернатые летят организованной стаей, риск быть схваченными у отдельных особей минимизируется за счет того, что они координируют свое движение с другими участниками стаи, упреждая действия нападающего. В то же время коллективное поведение может дать определенные выгоды и хищникам. Одна особь саранчи — безобидный пустяк, но стая перелетной саранчи создает стихийное бедствие, можно сказать, библейского масштаба. Даже в наши дни саранча угрожает существованию каждого десятого жителя планеты. Стаи саранчи иногда насчитывают миллионы особей, в полете они образуют черную тучу протяженностью несколько километров, способны перемещаться на расстояния, сравнимые с размерами континентов, при этом уничтожают все сельскохозяйственные посадки, встречающиеся на пути. Тем не менее большую часть жизни особи саранчи проводят в одиночестве, избегая контактов с сородичами, и лишь время от времени сбиваются в адские полчища. Разница между саранчой-одиночкой и саранчой в стае столь велика и масштабна, что одно время биологи классифицировали их как два отдельных вида. Пусковой механизм, заставляющий саранчу трансформироваться из одной формы в другую, долго оставался загадкой.

Со временем выяснилось, что, когда в питании стайной формы саранчи становится мало белка, часть особей начинает охотиться на сородичей, которые, естественно, стремятся удалиться от опасности. При движении такой стаи работает два простых правила: 1) удирай от сородича, который преследует тебя сзади, и 2) старайся сожрать впереди летящего сородича, если он подпустил тебя слишком близко. Особи, не следующие этим правилам, будут съедены. Но когда каждая из миллионов особей индивидуально следует этим правилам, коллективно они образуют устойчивую протяженную структуру наподобие гигантской прожорливой анаконды, которая проедает в сельскохозяйственных угодьях длинные и широченные пролысины.

Коллективное поведение формируется, когда индивиды начинают следовать правилам координации действий. Птицы перелетают стаями, антилопы гну мигрируют всем сообществом, рыбы плавают косяками, а саранча сбивается в кровожадный рой. Но люди обладают разумом, они умнее птиц и прочей стайной фауны и потому способны порождать менее предсказуемые и более современные формы стайного поведения. Возьмем, например, импровизационную комедию — жанр театрального искусства, который уходит корнями в расположенный поблизости от Чикагского университета бар «Компас». В 1955 году компания молодых актеров-комиков начала разыгрывать в баре комедийные сценки на предложенные посетителями сюжеты. Потом артисты объединились в театральную труппу импровизационной комедии, названную The Second City («Второй город»), — из нее впоследствии вышли многие прославленные комики, чьи имена могли бы войти в справочник «Кто есть кто в комедии»: Тина Фей, Майк Майерс, Билл Мюррей, Джильда Рэднер, Стив Кэрелл, Стивен Кольбер, Эми Полер. Самобытный жанр театральной импровизации, который открыла и освоила труппа The Second City, вдохновил продюсеров на создание целого ряда телевизионных шоу, занявших важное место в жизни американской публики: это и вечернее музыкально-юмористическое субботнее шоу NBC Saturday Night Live («Субботним вечером в прямом эфире»), и шоу импровизационной комедии на канале ABC Whose Line Is It Anyway? («Так чья же сейчас реплика?»), и Curb Your Enthusiasm («Умерь свой энтузиазм») на канале HBO, и бессчетное множество кинофильмов.

В отличие от стендап-комиков, в одиночку и с разным успехом испытывающих судьбу на подмостках, импровизация представляет собой коллективные усилия труппы; потому одному ее участнику трудно завоевать симпатии публики, если того же не добьются все остальные. Мало что вызывает такой же страх, как необходимость выходить на сцену в компании актеров (возможно, малознакомых) и разыгрывать придумываемые на ходу репризы, которые должны быть остроумными и смешными настолько, чтобы зрители хохотали до изнеможения. Импровизаторы, действуя единой командой, должны вплетать в канву представления неожиданные повороты, делать отсылки к разыгранным ранее сюжетам и ткать из разрозненных тем единое полотно гладкого повествования. Более того, актерам надо в реальном времени, то есть прямо здесь и сейчас, согласовывать свою игру с игрой партнеров, не имея никакого сценария, где говорилось бы, что делать дальше, без репетиций, в ходе которых можно было бы устранить сюжетные неувязки или нелепости, и даже без режиссера, который управлял бы сценическим действом. И все это — перед живой аудиторией, нередко настроенной довольно враждебно. Задумавшись о том, сколько всего требуется для импровизированного представления, начинаешь подозревать, что импровизация может получиться исключительно по волшебству.

За шестьдесят лет существования сообщества комедийной импровизации его участники много экспериментировали с бесчисленными формами и видами реприз, браковали те, что проваливались у публики, а приемы, имевшие успех, анализировали и записывали в свод неписаных эмпирических правил, позволяющих координировать игру актеров на сцене. Пускай каждый актер обладал своими индивидуальными особенностями и яркими гранями, всем сообществом они путем проб и ошибок выработали ряд правил координации действий. Наиболее известное из них — «Двигать сюжет, отталкиваясь от того, что сказано прямо перед этим, с помощью простенькой связки “Да, и…”». Другое правило гласит: «Не рассказывай анекдотов», поскольку они часто не вплетаются в уже имеющуюся сюжетную канву и привносят искусственное оживление в органичное развитие ситуации. Правило играть на партнеров, чтобы дать им возможность полностью проявить себя, подчеркивает значимость взаимопомощи. Ведь в импровизации примадонны способны добиться лишь того, что все члены труппы, включая их самих, будут выглядеть посредственностями. Потому примадонн в импровизациях не бывает, и каждый актер помогает себе, помогая своим партнерам.

Правила координации позволяют слаженно действовать не только таким коллективам, как труппа импровизационного театра, джазовый оркестр или баскетбольная команда, где участники, решая свои задачи, находятся в поле зрения друг друга. Эти правила полезны также в ситуациях, в которых согласованные действия должны осуществляться в разных временных и пространственных отрезках, когда никто из участников не может видеть общей картины. Тогда правила координации действий выполняются на основе лишь локальной информации. Во время мурмурации ни один скворец не видит всю стаю целиком, зато видит с полдюжины летящих рядом соседей и, сообразуясь с ними, следует стайным правилам. Правила координации действий хороши и тем, что позволяют адаптироваться к локальным условиям, не жертвуя коллективными интересами. Так, следуя правилам, стаи скворцов могут приспособиться к встречающимся неожиданностям (например, к попавшейся на пути высоковольтной линии), а затем быстро восстановить строй.

Боевые действия — именно та сфера, в которой требуется сочетать местные и общие правила. Скоординированность действий — залог победы, однако общая картина нередко плохо просматривается, поскольку ее заволакивает, выражаясь словами Клаузевица, «туман войны». Для обеспечения координации на поле боя Наполеон, как рассказывали, отдал своим войскам постоянно действующий приказ-инструкцию: «Маршировать в ту сторону, откуда доносится орудийная канонада». Это простое правило позволяло его генералам координировать действия своих войск, не видя общей картины сражения. Генералы и солдаты могли подстроить это правило под особенности местной обстановки — скажем, испортившуюся погоду, брешь в обороне противника или его упорное, вопреки ожиданиям, сопротивление. Одновременно правило гарантировало, что войска подтянутся туда, где они особенно нужны и их действия дадут наибольший эффект. В этой ситуации детально расписанные диспозиции вряд ли сработали бы, ибо не позволили бы приспособляться к изменчивым обстоятельствам. Если представить другую крайность — что Наполеон разрешил бы своим генералам действовать по собственной инициативе, — никакой согласованности в действиях войск не получилось бы, и сражение грозило бы распасться на разрозненные очаговые стычки с противником.

Простые правила координации действий помогают организовать согласованное коллективное поведение многих субъектов: людей, животных или целых государств и народов. Правила задают общую схему, показывающую, как действовать каждому участнику и как — остальным, чтобы решить коллективную задачу, например выиграть сражение или безопасно долететь до места зимовья. Однако правила координации действий ничего не говорят о том, когда выполнять нужные действия, и потому мы сейчас обратимся к процессному правилу третьего типа — правилу выбора времени.

 

Правила времени действий

Около трети взрослого населения мира страдают от бессонницы, которая резко снижает качество жизни человека и может стать источником серьезной опасности для окружающих. Разлив нефти при крушении танкера «Эксон Вальдез», взрыв на борту космического корабля «Челленджер», взрыв ядерного реактора на Чернобыльской АЭС — все эти катастрофы связывают с ошибочными действиями людей, которые регулярно не высыпались. Сильнее других страдают от бессонницы люди пожилого возраста, труднее засыпать, чем молодым, а побочные эффекты средств от бессонницы могут причинить больше вреда. К счастью, недавние исследования показали, что облегчить это состояние можно с помощью простых рекомендаций, которые доступны даже людям, у которых мозг до крайности истощен постоянным недосыпанием. Ученые из Института медицины сна при Питтсбургском университете недавно опробовали немедикаментозный метод лечения на группе из семидесяти девяти пожилых людей, страдавших хронической бессонницей. Результаты обнадеживают: две трети участников заявили, что у них улучшилось качество сна, а более половины, по их словам, не ощущали вообще никаких симптомов бессонницы. Три четверти пациентов, у которых улучшилось качество сна, сообщили, что эффект от лечения длится по меньшей мере полгода — и это все без лекарств и даже визита к врачу.

Страдающие бессонницей могут обеспечить себе хороший сон, следуя четырем правилам, касающимся времени сна: 1) каждое утро вставай в одно и то же время, — как выяснилось, это важнее для режима здорового сна, чем время отхода ко сну; 2) не ложись в постель, пока не почувствуешь, что хочется спать, даже если приходится ложиться намного позже того времени, которое ты считаешь идеальным для отхода ко сну; 3) не лежи в постели, если не спишь; 4) сократи время, проводимое в постели, — это правило вытекает из трех предыдущих. Следуя этим простым рекомендациям, страдающие бессонницей уберегают себя от отчаянных попыток урвать хотя бы несколько часов сна, ворочаясь с боку на бок в течение длительного времени (такое больше свойственно пожилым людям). Пока организм приспосабливается к новому порядку, он может испытывать усталость или недосып. Однако в долгосрочной перспективе следующие этим правилам пациенты наслаждаются более крепким и здоровым сном.

Простые правила сна представляют собой пример правил времени действий, которые предписывают, когда нужно предпринимать действия. Иногда эти правила уточняют, что действия следует предпринять, когда произойдет некое событие, которому отводится роль пускового механизма. Это правила привязки действий к событиям, и их пример — правило здорового сна, предписывающее отправляться в постель, когда испытываешь усталость и сонливость. Другие правила времени действий могут обусловливать начало действия наступлением определенного времени суток или календарной даты. Такие правила привязки действий к календарному сроку задают крайний срок или определяют ритмичность действий, как, например, утренний подъем ежедневно в одно и то же время в правилах для страдающих бессонницей. Вне зависимости от их типа правила времени действий уточняют, когда следует предпринять какое-либо действие, и лучше всего срабатывают, если временные параметры (крайний срок, ритмичность и последовательность действий) учитывают специфику ситуации и подходят для нее. Ложиться спать, когда хочется спать, вставать каждый день в один и тот же час и ограничивать время, проводимое в постели, — все эти советы помогают улучшить качество сна, сосредоточивая внимание на конкретном моменте времени, в который необходимо производить указанные действия.

Хороший пример правил времени действий, обусловленных определенным событием, можно подсмотреть у стрекозы. Науке известно более пяти тысяч видов стрекоз. Около пятидесяти из них, как и птицы, осенью и весной мигрируют и иногда за два месяца могут преодолеть свыше шестисот километров (это как расстояние от Бостона до Вашингтона). Во время сезонной миграции стрекозы каждый день проводят в полете разное количество времени. В иные дни они могут покрыть более девяноста пяти километров, но у них случаются и остановки в пути, когда за день они пролетают меньше полутора километров. Хотя ученым известны общие паттерны стрекозиных миграций, долгое время оставался без ответа вопрос, как именно насекомые «решают», сколько в какой день лететь.

Чтобы разгадать эту тайну, группа ученых под руководством исследователей из Принстонского университета попробовала составить график стрекозиной миграции. Осенью они отловили в Нью-Джерси некоторое количество стрекоз вида Anax junius, или дозорщик американский, и при помощи смеси из суперклея и клея для накладных ресниц прикрепили им на брюшки крошечные радиопередатчики. Стрекозы — поразительно мощные летуны (они умудряются спариваться в полете, и самка в это время находится на спине у самца, что ничуть не мешает ему лететь), так что, по мнению ученых, небольшой электронный «багаж» не должен был отяготить подопытных и замедлить их полет. Сигналы принимали отслеживающие устройства, установленные на самолете и наземных транспортных средствах и наблюдающие за маршрутом и режимом передвижения дозорщиков американских.

Ученые проследили за полетом стрекоз и их поведением, когда те под зиму направились на юг. Как выяснилось, дозорщики американские избегают встречного ветра, стараясь скользить в потоках преобладающего попутного, что разъясняет причины зигзагообразного рисунка их полета. Еще ученые установили, что несколько правил времени действий подсказывают стрекозам, когда нужно лететь, а когда — оставаться на месте. Одно из правил велит сниматься с места, когда температура воздуха понижается в течение двух ночей подряд. Ночное понижение температуры обычно связано с холодными северными ветрами (эти два явления имеют высокую корреляцию), а поскольку это ветры попутного направления для миграции, они напоминают дозорщикам, что пора лететь дальше. Легкий ветер создает идеальные условия для полета стрекоз, а вот сильный порывистый ветер опасен независимо от направления. На этом факте основано второе правило миграции стрекоз, рекомендующее в ветреные дни (при скорости ветра свыше 6,7 м/с) оставаться на месте. Эти два правила времени действий и обозначают события, наступление которых служит для дозорщика американского сигналом к началу миграционного перелета.

В противоположность правилам, которые привязывают действие к пусковому событию, правила привязки к календарной дате задают ритмичность и крайние сроки выполнения действий. Так, правило ежедневного подъема в одно и то же время определяет точный момент начала бодрствования. Порядок ежегодной миграции дозорщика американского также обусловлен правилом, которое задает перелетам календарный ритм: по осени — мигрировать на юг, по весне — на север. В сущности, природа изобилует примерами правил привязки действий к календарным срокам, и их ритмичность часто совпадает по времени с определенными внешними ритмами. Таков околосуточный (циркадный) биологический ритм человеческого организма, сообразованный с восходом и закатом солнца; или тот факт, что в помещенных рядом маятниковых часах маятники через некоторое время начинают колебаться в одинаковом ритме; или зимняя спячка бурых медведей.

Правила привязки действия к календарному сроку применимы не только в мире природы. Например, киностудия компьютерной анимации Pixar руководствуется ритмическим правилом, которое задает сроки выпуска новых фильмов. Первой полнометражной картиной Pixar стала «История игрушек». Этот удостоенный «Оскаров» фильм имел огромный успех; но, к несчастью, на создание подобной картины на уровне, который отвечал бы высочайшим стандартам Pixar, требовалось около четырех лет. А выпуск одного фильма в четыре года нерентабелен, к тому же это не могло привлечь на студию лучших сценаристов. Как выяснилось, часть проблемы удалось решить, когда Pixar ввела у себя правила привязки действий к срокам. Одно из правил предписывало выпускать по новому фильму каждый год, что позволяло создать «критическую массу», необходимую для жизнеспособности бизнеса. Второе правило требовало приурочивать релизы новых фильмов ко Дню благодарения и тем самым настраивало студию завершать работы в канун общенационального праздника, одного из двух, на которые приходится пик семейных подходов в кино (и, соответственно, взлет кассовых сборов и выручки от сопутствующих продуктов).

Однако следовать этим правилам оказалось для Pixar нелегко. Чтобы выпускать по одной новой картине в год, в каждый момент студия должна иметь в работе четыре картины — и это при том, что сотрудников не хватало даже в период создания «Истории игрушек». Главным образом киностудия страдала от нехватки хороших аниматоров, и потому следовать данному правилу Pixar поначалу не могла. Несколько лет ушло на то, чтобы привлечь в штат достаточное количество аниматоров и обучить их фирменным пиксаровским методам. В итоге все устроилось, и за регулярный выпуск новых фильмов стали отвечать четыре команды. Работу разбили на четыре годовых этапа, каждый из которых поручался одной из команд. В первый год проекта первая команда приступала к исходным работам над новым проектом, на второй год она передавала его второй команде, та через год — третьей, и так далее до релиза, тем временем первая команда брала в работу вторую картину. В итоге выстроилась практически идеальная поточная линия, на которой продукт ежегодно попадал в руки свежей команды, и вместе они каждый год выпускали по новому анимационному фильму. Конечно, на это ушло некоторое время, и по ходу дела у Pixar случались сбои, но в результате киностудии удалось создать нечто, напоминающее идеальную фабрику по штамповке хитов. На каждом этапе создания фильма кинокомпания передавала его в руки правильных людей и регулярно производила ротацию «производственных бригад», занимавшихся им, поэтому каждый год последовательно и стабильно добивалась творческого успеха, представляя миру такие хиты, как «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Рататуй», «ВАЛЛ-И» и «Вверх».

Правило выпускать по фильму в год срабатывало, потому что задавало сотрудникам студии ритм работы и напоминало о том, что нужно поспешать, чтобы успеть к сроку. Свою эффективность это правило доказало еще и тем, что неизменно обеспечивало равномерную занятость всего персонала, не позволяя сотрудникам простаивать в ожидании следующего этапа работы, — а простои в киноиндустрии разорительны. Руководство киностудии Pixar получило возможность управлять проектами, сохраняя штат сотрудников и одновременно предоставляя им достаточно времени для творческого поиска. Кроме того, творческие силы Pixar могли выработать индивидуальный рабочий ритм, согласованный с годовым ритмом работы. Феноменальная польза от этого правила обнаружилась еще и в том, что оно задавало неизменные крайние сроки, а всем известно, что творческие личности готовы до бесконечности оттачивать свое произведение, если не поставить их в жесткие рамки.

Правила времени действий особенно подходят для конкурентных ситуаций, когда соперники из кожи вон лезут, чтобы помешать другой стороне. Это типично для таких видов спорта, как баскетбол (где быстрые команды стараются взвинчивать темп игры, а те, чья атлетическая подготовка хуже, наоборот, пробуют затянуть ее) или бейсбол (где питчер частенько варьирует скорость подачи мячей в попытке обмануть расчеты бьющего).

В конкурентных ситуациях одно из самых необычных правил времени действий — это требование сохранять рассинхронизацию, то есть разнобой. Так, преподаватель инженерных наук Стэнфордского университета Риитта Катила изучила состояние дел в мировой робототехнической отрасли с целью выявить примеры продуктовой конкуренции по данным за тридцатилетний период. Она установила, что лучшие робототехнические фирмы намеренно рассинхронизируют свои действия с действиями конкурентов. Они работают на опережение и раньше конкурентов выводят на рынок продукты, основанные на новейших технологиях. А самые успешные фирмы намеренно держатся позади конкурентов, выжимая из новейших технологий все, что можно, и избегают выставлять на рынок продукт одновременно с другими.

С этим, безусловно, согласился бы знаменитый финансист и биржевой игрок XIX века Натан Ротшильд, которому приписывают авторство известного правила инвестирования: «Покупай, когда на улицах льется кровь». Пусть на первый взгляд это выглядит как откровенный цинизм холодного и расчетливого богача, но Ротшильд действительно руководствовался этим правилом в биржевых операциях, приносивших ему невероятные прибыли. Натан Ротшильд был баснословно богат (ему принадлежало примерно 0,6 % ВВП Великобритании), но он не унаследовал свои миллионы. Приписываемое ему правило инвестирования полностью звучало так: «Покупай, когда на улицах льется кровь, даже если эта кровь твоя собственная». Детство Натан Ротшильд провел в тесном еврейском гетто Франкфурта-на-Майне, и о нужде он знал не понаслышке. В 1796 году, когда Натану было восемнадцать лет, гетто осадили революционные войска, сеявшие во всей округе разорение и отчаяние. Зная об этом, мы уже иначе воспринимаем его правило: не как совет надменного аристократа, а как плод тяжелого жизненного опыта уличного мальчишки, хлебнувшего лиха. Суть рекомендации Ротшильда состоит в следующем: когда наступает кризис и все остальные склонны заморозить операции, впасть в панику и расстаться с надеждами на прибыльность своих активов, нужно поступать от противного и инвестировать.

Правила времени действий могут также направлять деятельность, которая происходит по предсказуемой модели или в предсказуемой последовательности. Грандиозный пример тому — Start-Up Chile, инициатива чилийского правительства по привлечению в страну молодых энергичных предпринимателей (Кэти заседает в консультационном совете этой программы). Сам замысел Start-Up Chile (сокращенно SUP) принадлежит ирландскому чилийцу в четвертом поколении Николасу Ши и правительству Чили. Первоначально идея SUP казалась совсем сумасшедшей: выдавать иностранным предпринимателям по сорок тысяч долларов, чтобы они отправлялись в Чили и на эти деньги раскручивали свои стартапы. При этом чилийское правительство обязалось бесплатно предоставлять стартаперам офисное помещение и годовую визу. Никакими условиями участие в программе SUP не обставлялось, так что участники были вольны покинуть Чили сразу по окончании оговоренного срока. Идея и надежда SUP заключались в том, чтобы привлечь в страну самых способных предпринимателей, которые открывали бы свои фирмы и постепенно преображали национальный менталитет и всю местную бизнес-сферу. «Импорт» предпринимателей позволил бы чилийцам перенимать у них знания и навыки, что превратило бы Чили в инновационный хаб наподобие Сингапура или Израиля. Однако были опасения, что на предложение откликнутся только латиноамериканцы из бедных стран региона, а рядовые налогоплательщики-чилийцы возмутятся, что им приходится отдавать свои кровные деньги каким-то иностранцам.

Чтобы программа SUP заработала, ее инициаторы ввели правила времени действий для проживания иностранцев. Согласно первому правилу, предприниматели должны прожить и проработать в Чили полгода. Это правило устанавливало правильный баланс. С одной стороны, шести месяцев должно было хватить на то, чтобы деятельность предпринимателей произвела в стране перемены к лучшему, а у них возникло желание остаться. С другой стороны, полгода — не такой продолжительный срок, чтобы напугать иностранных предпринимателей и отбить у них желание подписаться на программу. Согласно второму правилу, через два месяца следовало проверить, как у предпринимателей-участников идут дела. Правило пришлось ввести из-за того, что кое-кто из приезжих (к счастью, лишь малая часть) попросту бездельничал, но обычно таких можно было быстро вывести на чистую воду и принять корректирующие меры. Третье правило появилось позже двух первых и устанавливало срок в четыре месяца для «демодня», когда предприниматель должен был продемонстрировать, чего успел добиться за истекший период. Вкупе три правила задали предпринимателям жесткий двухмесячный темп работы и этапные рубежи, сроки которых побуждали участников программы поторапливаться. При этом правила не расписывали, что конкретно должен делать каждый предприниматель.

Программа SUP иллюстрирует еще один важный момент. Все шесть типов правил: разграничения, определения приоритетов, отмены действий, а также процессные, то есть образа действий, координации действий и времени действий, — обычно применяются в сочетании. Программа SUP комбинирует правила разграничения (что делать), определения приоритетов (что важно делать) и отмены действий (когда прекращать действовать) с правилами, которые вводят в определенные рамки предлагаемый предпринимателям выбор. Например, правило SUP «Отбирать команды с опытом ведения бизнеса и персональной сетью деловых связей» — это пример правила разграничения, которое признает, что с точки зрения пользы для предпринимательской экосистемы качество предпринимательских талантов и деловых связей претендента не менее важно, чем коммерческая ценность первоначальной идеи, и что предприниматели с опытом станут наилучшими ролевыми моделями для чилийцев. Однако программа SUP не требовала, чтобы бизнес участников относился непременно к сфере ключевых отраслей страны — добыче и выплавке меди, сельскому хозяйству, виноделию и рыболовству. Правило определения приоритетов указывало, что 20 % лучших предпринимателей из числа участников программы (выявленных по итогам проверки через первые два месяца) получат преимущественный доступ к дефицитным ресурсам, — к таковым, например, относятся деловые встречи с VIP-персонами. Правило отмены действий предписывало изгонять из программы лентяев, которых легко было вычислить по большому числу разъездов по стране с неделовыми целями. А необычное правило образа действий гарантировало, что иностранные бизнесмены принесут пользу предпринимательской экосистеме Чили: встречи с местными предпринимателями и выступления в местном университете добавляли участнику программы определенное количество баллов к тем четырем тысячам, которые ему требовалось набрать за полугодовое участие в программе. Все вместе эти правила помогли программе SUP заманить в страну талантливых людей и тем самым достичь цели — улучшить качество деловой среды Чили.

В 2010 году в Сантьяго прибыла первая партия участников программы: двадцать два стартапера из четырнадцати стран. И с тех пор популярность программы SUP только возрастает. В 2013 году уже более четырех тысяч претендентов из девяносто четырех стран подали заявки на 285 мест в программе. Работающие в рамках SUP стартапы привлекли около пятидесяти миллионов долларов венчурного финансирования из Южной Америки, США, стран Европы, и уже появились первые свидетельства того, что программа SUP действительно меняет в лучшую сторону менталитет и поведение ее чилийских участников. Пока рано оценивать пользу этого проекта для Чили, но Сантьяго уже полон предпринимателями — местными и иностранными, которые активно делятся друг с другом знаниями в самых разнообразных отраслях, от социальных медиа до биотехнологий.

На данный момент у вас уже должно сложиться общее представление о том, что такое простые правила и как они работают. Но вот вопрос: откуда они берутся? Если мы хотим вырабатывать себе персональные простые правила, наша следующая задача — разобраться, как и из чего они возникают. Этим мы и займемся в следующей главе.