* * *

Йони Ассии было всего двадцать четыре года, когда он с братом и одним однокашником основал компанию социального трейдинга eToro, что, впрочем, неудивительно, ведь интерес к компьютерному программированию он унаследовал от отца. Его отец Дэвид Ассия был сооснователем первой израильской компании — разработчика программных средств, которая стала котироваться на бирже NASDAQ. В 2007 году eToro привлекла 1,7 миллиона долларов и запустила интернет-платформу, где торговля валютами преподносилась как спортивные забавы, вроде перетягивания каната между долларом и евро, при котором валюта посильнее ближе подтягивала к себе ту, что слабее. Как убедились основатели eToro, предложенный ими игровой интерфейс выглядел очень привлекательно для трейдеров-новичков, однако платформа не обладала полным функционалом, необходимым опытным трейдерам. Через два года Ассия и его партнеры модернизировали платформу, но она по-прежнему не привлекала профессиональных трейдеров: те рассматривали eToro как продукт-подражатель, а значит, нечто несерьезное.

Впрочем, это нисколько не смутило основателей eToro, и они начали активно искать способы выделиться среди конкурентов. Ответ нашелся там, где меньше всего ожидалось. У eToro с самого начала существовал онлайн-чат; предполагалось, что здесь трейдеры будут в режиме реального времени делиться советами и задавать друг другу вопросы. Чат создали лишь потому, что написать к нему программные коды не составляло для Ассии и его товарищей никакого труда. Но им и в голову не приходило, что трейдеры сочтут чат действительно полезной штукой. Ассия с партнерами только диву давались, как стремительно росла его популярность среди подписчиков, даже тех, кто занимался трейдингом от случая к случаю.

Заинтригованный, Йони решил провести опрос среди зарегистрированных пользователей, которые регулярно писали в чат, но при этом не занимались онлайн-трейдингом. Пообщавшись с ними, он выяснил, что эти люди — в основном новички, пока неуверенные в своих силах и ценящие возможность побольше узнать о валютных рынках у бывалых трейдеров. Йони подметил и еще одну закономерность: если новички активно общаются в чате с опытными трейдерами, они, вероятнее всего, и сами начнут заниматься трейдингом и втянутся в это дело всерьез и надолго. Это интересное открытие натолкнуло Йони Ассию на идею создания социальной сети для трейдеров, которая в идеале виделась ему как «трейдерский Facebook».

Основатели eToro вскоре воплотили замысел в жизнь: запустили ресурс OpenBook — инвестиционную социальную сеть, где пользователи могли объяснять суть своих стратегий, обмениваться советами, соревноваться с другими трейдерами, а также в реальном времени отслеживать и даже копировать сделки друг друга. На OpenBook имелась турнирная таблица, в которой отображались текущий рейтинг трейдеров по совокупной прибыли, заработанный коэффициент (в виде процента операций, принесших прибыль), а также число пользователей, копировавших их операции. На платформе eToro появилась новая функция, позволявшая пользователю в реальном времени и в один клик скопировать ту или иную инвестиционную сделку трейдера, которому он решил подражать. Трейдеры, сделки которых на протяжении трех месяцев приносили прибыль, удостаивались звания Popular Investors — Народных инвесторов eToro и после получения этого статуса могли зарабатывать денежные бонусы в зависимости от эффективности сделок и числа привлеченных ими последователей.

К концу 2011 года Йони располагал миллионами долларов на банковском счете, двумя сотнями сотрудников и более чем миллионом зарегистрированных пользователей. Однако у него имелась масса вопросов, которые могли бы стать крепкими орешками даже для опытного топ-менеджера, не говоря уже о предпринимателе с несколькими годами колледжа за душой. Тогда Йони обратился за помощью к своим сотоварищам по YPO. Сама себя YPO называет «самой мощной в мире сетью для лидеров бизнеса». В 2014 году в нее входили более двадцати тысяч членов из 129 стран, и они в общей сложности имели доход свыше шести триллионов долларов и руководили пятнадцатью с лишним миллионами сотрудников. Ключевое преимущество членства в YPO — это возможность присутствовать на ежемесячно проводимых форумах, где восемь-десять участников обсуждают, как равные с равными, свои самые животрепещущие деловые и личные проблемы.

 

Простые правила в действии

В 2011 году Йони Ассия и десять других членов YPO изучали простые правила на курсах в Лондонской школе бизнеса. Программу простых правил составил и вел для группы своих студентов Дон, и она сочетала обучение с экспериментальным исследованием: этот подход помогает приобретать знания и попутно решать реальные проблемы. Пионер экспериментального исследования (исследования действием, как его еще называют) ученый из Массачусетского технологического института Курт Левин заметил однажды, что лучший способ постичь суть чего-либо — попытаться изменить это. Вместо того чтобы со стороны наблюдать за явлением, исследователь с ходу ныряет в гущу событий, решает реально существующую проблему, периодически выныривает, чтобы осмотреться, — и по ходу дела осмысляет приобретенный практический опыт и уясняет его уроки. В рамках программы члены YPO вызывали в Лондон управленческие команды своих компаний на три аудиторных занятия, каждое из которых длилось день или два. На этих занятиях члены YPO и их топ-менеджеры изучали теоретические основы простых правил и обсуждали, как их применить к реалиям их компании. В перерывах между лекциями команды топ-менеджеров отправлялись по домам, чтобы на месте разработать простые правила для своей компании при содействии студентов MBA, которые приглашались в качестве фасилитаторов.

Йони Ассия и другие слушатели из YPO поставили перед собой вопрос фундаментального характера: как перевести широкомасштабные задачи компании в русло стратегии, способной формировать и направлять повседневную работу сотрудников? Одно дело — вдохновиться идеей «трейдерского Facebook» и совсем другое — добиться того, чтобы сотни твоих сотрудников, рассеянных по всему миру, последовательно шли к этой цели. Конечно, члены YPO не были одиноки в попытках разгрызть твердый орешек, каким всегда была и остается задача выработки и реализации стратегии. Недавний опрос более четырех сотен CEO глобальных компаний показал, что реализацию стратегий они ставят на первое место в списке самых тяжелых проблем и вызовов, причем в этом перечне фигурируют еще восемьдесят три трудности, в числе которых инновации и геополитическая нестабильность. А отдельный опрос тысячи организаций в пятидесяти странах показал, что почти две трети из них буксуют в реализации своих стратегий. Выработку стратегии и ее практическую реализацию обычно рассматривают как два отдельных направления: сначала необходимо составить блестящий план, а потом уже поломать голову над тем, как заставить его работать. Такой подход, при всей его распространенности, создает разрыв между поставленными компанией задачами и повседневной деятельностью ее сотрудников.

На наш взгляд, стратегию нельзя отрывать от ее реализации, поскольку по сути это две стороны одной медали. В статье от 2001 года Strategy as Simple Rules, опубликованной в Harvard Business Review, мы утверждали, что компании смогут сократить разрыв между стратегическими намерениями и повседневной деятельностью, если возьмут на вооружение стратегию простых правил, которые задают несколько ключевых ориентиров для критически важного вида деятельности или организационного решения. Стратегия простых правил дает компании необходимую гибкость для того, чтобы она могла быстро воспользоваться открывшейся возможностью, позволяет вырабатывать оптимальные решения в условиях дефицита информации и времени, а также координирует действия отдельных частей организации для достижения общих целей. Программа для членов YPO специально была выстроена так, чтобы помогать топ-менеджерам и предпринимателям вырабатывать стратегии простых правил для их компаний.

С 2011 по 2014 год программа простых правил проводилась четырежды, и через нее прошли более трех дюжин членов YPO. Это позволило Дону испытать стратегию простых правил на компаниях самых разных профилей, возрастов, структур собственности, местоположения, — список параметров может оказаться бесконечным. Половину составляли европейские компании, четверть — североамериканские, а прочие происходили из других стран и частей света. Возраст компаний варьировался от семи до почти четырехсот лет, уровень прибылей — от десяти миллионов до двух миллиардов долларов, а количество сотрудников могло не достигать сотни или превышать десять тысяч. Характер деятельности тоже сильно различался: среди участников фигурировали технологически емкие стартапы вроде eToro, германские производственные компании средней руки, «дочка» ведущей авиакомпании, частная инвестиционная фирма из Лондона и транснациональное предприятие, обеспечивающее логистику для мировой нефтяной отрасли. Изыскания Дона подтвердили его главную гипотезу о том, что стратегия простых правил способна улучшить результаты самых разнообразных организаций. Компании систематически повышали эффективность и нередко за какие-то несколько месяцев добивались весьма впечатляющих успехов.

С каждым последующим набором на программу слушателей из YPO Дон накапливал все больше ценных знаний о том, какие подходы срабатывают при реализации стратегии простых правил, а какие нет. Свои идеи он систематизировал в поэтапном процессе, состоящем из трех шагов:

1) определить, что раздвигает стрелки вашего бизнеса;

2) выбрать узкое место;

3) составить правила.

Начиная работу с компанией, мы прежде всего уточняем, какими путями ее руководство планирует повышать будущие прибыли. Мы рекомендуем визуально представить себе корпоративные прибыли как разрыв (полосу) между двумя параллельными стрелками, где верхняя стрелка отражает доходы, а нижняя соответствует затратам.

На первом этапе определяем точки критического выбора, который увеличит этот разрыв между доходами и затратами, с тем, чтобы нарастить прибыль и поддерживать ее на устойчивом уровне. На втором этапе выбираем узкое место — решение или вид деятельности, препятствующие компании повышать доходы. Третий, заключительный, этап предполагает выработку простых правил, которые, будучи применены к узкому месту, позволят нарастить прибыль.

Руководителям трудно устоять против соблазна сразу взять быка за рога и начать составлять простые правила, но хочу предупредить: только выполнение первых двух этапов может гарантировать, что разработанные вами простые правила будут иметь стратегическую направленность и способствовать прибыльному росту бизнеса. Во время проведения программы мы также продолжали оптимизировать наш трехэтапный процесс. Следуя самой свежей его версии, члены YPO преодолели весь путь от выявления факторов, которые раздвигают стрелки, до практической обкатки простых правил за двенадцать насыщенных активными действиями недель. В этой главе мы не только опишем каждый из трех этапов, но и дадим ряд практических советов о том, как вам внедрить стратегию простых правил в своей организации.

 

Что раздвигает стрелки компании?

Во время первого прогона программы Дон полагал, что его слушатели четко представляют себе, каких целей стремятся достичь их компании, и потому могут с ходу приступать к выработке стратегии простых правил. Дон заблуждался. Чуть ли не в каждом случае цели компании лишь смутно обрисовывались, а ее топ-менеджеры расходились во мнениях о том, что для их организации наиболее важно. Одна из членов YPO, державшая лондонскую фирму по оказанию профессиональных услуг, встречалась со своей управленческой командой раз в месяц и каждое совещание начинала с перечисления ключевых приоритетов фирмы. Когда она опросила своих сотрудников, более 80 % ее менеджеров подтвердили, что знают, в чем состоят главные цели компании. А когда мы предложили этим же менеджерам составить соответствующий список, менее трети из них смогли назвать хотя бы две из пяти первостепенных задач. Дон и его коллега Ребекка Хомкес в свое время провели опрос менеджеров из более чем двухсот пятидесяти компаний по всему миру. У них спрашивали, каковы главные приоритеты их компаний на ближайшие несколько лет, и лишь половина смогла определиться хотя бы с одной первоочередной задачей своей фирмы.

Без четкого осознания целей компании топ-менеджерам трудно понять, к какому участку ее деятельности применить простые правила, не говоря уже о том, какими они должны быть. Желая помочь членам YPO разобраться с приоритетами, Дон устроил вводное занятие — нечто вроде начального курса по основам стратегии, где разложил все по полочкам и растолковал, к чему именно применимы простые правила. Сама область стратегии опирается на четкое представление о том, какую конечную задачу должна ставить перед собой компания, а именно: на протяжении длительного времени устойчиво генерировать экономическую ценность и присваивать ее в виде прибыли. Экономическая ценность — это разница между тем, сколько потребитель готов заплатить за продукт, и всеми исходными ресурсами, которые требуются для его производства. Готовность платить в данном случае срабатывает лучше, чем критерии в виде выручки и цены, поскольку привязывает анализ к точке зрения потребителя, заставляя менеджера помнить о том, что ценно для потребителей и какие альтернативы у них имеются. Если компании удается создавать экономическую ценность (и защищать ее от конкурентов), ей обеспечены прибыли и приток денежных средств в долгосрочной перспективе — в чем и состоит цель ее стратегии. Другие параметры успеха — например, доля рынка, увеличение выручки и удовлетворенность клиентов — служат полезными маркерами, которые отмечают вехи на пути прибыльного роста компании.

Создание экономической ценности — это мощный объектив, помогающий менеджерам сфокусировать свое внимание на том, что важнее всего, однако само это понятие несколько абстрактно. Для визуализации создания ценности можно представить себе две горизонтальные параллельные стрелки. Верхняя отмечает, сколько клиенты компании готовы заплатить за ее товар, и в этом смысле стрелка производителей автомобиля Audi расположится намного выше, чем у производителей Hyundai. Нижняя стрелка отображает затраты на производство продукта (включая скорректированную на риск стоимость капитала). Так, Ikea, продавая мебель в разобранном виде через огромные тускло освещенные склады, поддерживает эту свою стрелку на уровне, ниже которого не могут опуститься большинство ее конкурентов. Расстояние между двумя стрелками дает наглядное представление об экономической ценности.

Этот образ подводит нас к критическому вопросу: какие факторы заставляют стрелки раздвинуться? Они могут дрогнуть от бесчисленных тактических действий: например, рекламная кампания способна на короткое время подогреть желание клиентов платить за продукт, а переход на материалы худшего качества мог бы немного сократить затраты. Но лишь несколько правильных решений способны существенно повысить готовность клиентов платить или ощутимо снизить затраты и сохранять эти улучшения долгое время. Если основательно подумать о способах, которыми менеджеры могли бы заставить стрелки двигаться (а не подрагивать), можно прорваться сквозь толщу побочных соображений и докопаться до скрытых драйверов создания ценности. Так, обсуждая движущие силы стрелок сервиса eToro, Йони и его команда быстро пришли к общему мнению, что им важно увеличить число Народных инвесторов. Успешные трейдеры не только сами проводят сделки, но и подстегивают в своих последователях и подражателях желание начать активно торговать (и платить сервису соответствующие комиссионные за каждую сделку). А побуждать уже существующих подписчиков eToro делиться инвесторскими премудростями будет дешевле, чем привлекать со стороны дорогостоящих гуру консалтинга.

Еще пример того, как можно определиться с двигателем стрелок бизнеса, дает нам случай с Янисом Ослейсом; он тоже состоит в YPO и старается добиться революционных перемен в производстве одного из немногих продуктов, известных еще с древних времен, — бетона. В 1997 году Янис основал строительную компанию Primekss, которая выполняет подряды на заливку полов в больших промышленных помещениях (например, на заводе Volvo или в магазинах Ikea). За десять лет он распространил деятельность компании на всю Северную Европу, однако со временем Яниса начали все сильнее разочаровывать особенности применяемого им материала, в частности то, что бетон легко растрескивается, и его приходится класть толстенным слоем, чтобы добиться требуемой прочности; к тому же он наносит значительный вред окружающей среде. Производство цемента — вяжущего ингредиента, благодаря которому бетон застывает и приобретает свойства камня, — третий в мире по объему выбросов антропогенный источник углекислого газа. Приступив к поискам альтернатив, Янис выяснил, что цемент известен с древнейших времен (древние египтяне изобрели его задолго до нашей эры) и распространен повсеместно, уступая по показателю потребления на душу населения только воде. Однако никаких перемен или инноваций эта отрасль почти никогда не видела. Не найдя альтернативы традиционному продукту, Янис задумал попробовать улучшить бетон, для чего привлек команду ученых и наладил партнерство с университетской наукой. Прочесывая в поисках идей античные тексты, он узнал, что в Древнем Риме строители добавляли в бетонный раствор конский волос (для придания ему большей прочности) и кровь (в качестве добавки от замерзания, позволяющей заливать раствор при пониженных температурах). В итоге за счет добавления в усиленный бетонный раствор стальных волокон (современный аналог конского волоса) компания Primekss разработала и запатентовала собственную рецептуру бетона, что позволило экономить цемент, избегать растрескивания забетонированных площадей и вдвое сократить выбросы углекислого газа в атмосферу.

Присоединившись к программе простых правил, Янис с беспокойством говорил, что его топ-менеджеры по-разному смотрят на то, в каком направлении должна развиваться компания, и эти разногласия превратились для него, как он выразился, в «постоянный источник умеренной фрустрации». Приверженцы одного лагеря считали, что компания должна обслуживать нынешних клиентов в Скандинавии, максимально использовать такие преимущества, как профессионализм персонала и репутация отличного подрядчика, а расти за счет расширения ассортимента продуктов. Другой лагерь настаивал на том, что компании следует сфокусироваться на лицензировании своего инновационного бетона в глобальном масштабе и, возможно, совсем отойти от морально устаревшего подрядного бизнеса. Между убежденными сторонниками этих точек зрения разгоралась конкуренция за дефицитные денежные средства, персонал и внимание руководства. В итоге они тянули бедную Primekss в разные стороны, притом одновременно. Как выяснилось, еще несколько фирм из списка YPO страдали от принципиальных разногласий внутри правящей верхушки, и это лишь выбивало из колеи сотрудников и распыляло дефицитные ресурсы. Подобные противоречия особенно часто возникают в компаниях наподобие Primekss, перед которыми инновационный продукт распахивает новые возможности, или в тех, на чьих рынках прежние способы конкуренции теряют жизнеспособность.

В стремлении разобраться, что подвинет стрелки его компании, Янис собрал группу из восемнадцати заинтересованных лиц, включая менеджеров высшего звена, членов правления, инвесторов и управляющих зарубежными филиалами. Группа сошлась во мнении, что нынешние клиенты не захотят покупать дополнительные строительные услуги по премиальной цене, а Primekss не может обслуживать этих клиентов по ценам ниже конкурентных. Однако множество потенциальных покупателей из разных стран мира охотно заплатят больше за фирменный инновационный бетон Primekss. Янис и его топ-менеджеры составили стратегию продажи своего бетона за рубежом через партнерство с местными строительными компаниями. Все в Primekss четко уяснили себе новое стратегическое направление, что, впрочем, еще не означало согласия с ним. Двое менеджеров подразделения продаж активно возражали против новой стратегии, уверяя, что она заведет Primekss на ложный путь, и в конце концов ушли из компании. Зато оставшиеся ясно понимали, чего добивается компания, и прикладывали все силы для достижения поставленной цели.

В первые четыре года работы программы простых правил Дон постоянно экспериментировал с разными подходами, выбирая, какой из них лучше поможет слушателям из YPO разобраться с движущими силами стрелок их компаний. Особенно полезным оказалось одно небольшое упражнение. Дон предлагал топ-менеджерам общими силами ответить на три вопроса, которые затрагивали основные способности любой компании генерировать экономическую ценность.

1. Кто наши целевые клиенты?

2. Какой продукт или услугу мы собираемся им предлагать?

3. Каким образом мы должны поставлять им этот продукт, чтобы обеспечить себе прибыль?

Не все клиенты пожелают (или смогут) покупать продукт по премиальной цене, ведь часто строительные заказы получает подрядчик, предлагающий самую низкую цену, и никого не интересует, какого качества бетон он использует и какой углеродный след (то есть воздействие на окружающую среду) оставит его деятельность. Более того, существуют клиенты, обслуживание которых обходится дороже по сравнению с остальными; например, значительные расходы влечет за собой поставка бетона в отдаленные районы со слабо развитой инфраструктурой. Та же логика применима и к продукту. Не каждый продукт компании настолько хорош, чтобы продавать его по премиальной цене или чтобы производить его дешевле, чем конкуренты. Не менее важно решить, кого не обслуживать и какой продукт не предлагать. Ведь в неистовом стремлении наращивать доходы любой ценой компании сплошь и рядом соблазняются погоней за бесперспективными клиентами или торгуют неприбыльными продуктами. Когда же ответы на первый и второй вопросы — кому? и что? — даны четко и однозначно, неприбыльный бизнес во имя роста выручки уже не искушает умы менеджеров, а заставляет концентрироваться на сочетании продукта и клиента, которое создаст максимальную ценность. Третий вопрос состоит в том, каким образом компании поставлять свой продукт с прибылью и защищать свои позиции от поползновений конкурентов. Компания Primekss ограничилась работой с отборными франчайзинговыми партнерами на ключевых рынках, что позволило ей продавать свой запатентованный бетон в глобальном масштабе и создать непробиваемый барьер для потенциальных соперников, желающих проникнуть на эти рынки.

Концептуальная схема «Кому? Что? Как?» представляет собой универсальное лекало, пригодное для бизнеса самого разнообразного покроя. Возьмем для примера кейс Zátiší Group, которая специализируется на высокой кухне и кейтеринге и квартирует в Праге. Ее владелец Санджив Сури в 1991 году открыл винный бар V Zátiší — одно из первых заведений высокой кухни, появившихся в Праге после крушения коммунистического режима Чехословакии. Санджив постепенно расширял дело, открывая новые рестораны (сегодня его группе принадлежат три из десяти самых рейтинговых ресторанов Праги), а затем распространил бизнес на кейтеринг и корпоративные кафетерии. По твердому убеждению Санджива, бизнес по организации корпоративных столовых открывает перед его группой самые многообещающие перспективы прибыльного роста, и потому он собрал толковую команду шеф-поваров и менеджеров общепита, чтобы общими силами разработать стратегию простых правил. Первым делом команда Zátiší задалась вопросом: какие клиенты готовы охотно оплачивать их услуги по премиальной цене? По первому пункту схемы — «кому?» — было решено нацелиться на крупные прогрессивно мыслящие компании (так, клиентом стало пражское отделение Google) и школы, желающие кормить своих учащихся и сотрудников вкусно и правильно. Проделав до конца упражнение с концептуальной схемой, команда Zátiší определилась со «что?»: предлагать меню, обеспечивающее здоровое сбалансированное питание, — и с «как?»: готовить прямо на месте вкусные блюда из свежих натуральных продуктов.

Четкое представление о том, что именно движет стрелками доходов и затрат компании, служит необходимой прелюдией к разработке стратегии простых правил. Прояснив, кому, что и как предлагать, вы задаете условия игры, в которую собираетесь играть. Янис, например, решил продавать свой патентованный инновационный бетон партнерам по всему миру, а не оставаться лишь скандинавским подрядчиком, а Санджив решил дифференцировать Zátiší, предлагая разнообразный выбор здоровых блюд, приготовляемых только из натуральных продуктов. Но даже если вы точно понимаете суть игры, вам все равно нужна стратегия, которая обеспечит выигрыш. Здесь и настает черед простых правил. Воздействуя на узкий, но критически важный для успеха участок работы, простые правила встраивают в самое сердце компании ваши прозрения о том, как создать ценность, и день за днем поддерживают в нужной форме ключевой вид деятельности компании.

 

Найдем узкое место

При реализации стратегии простых правил важно точно определить, на какое решение или вид деятельности ее нацелить. Справиться с этой задачей — все равно что преодолеть половину пути к успеху. Термином «узкое место» мы обозначаем конкретный вид деятельности или решение, которое препятствует компании подвинуть свои стрелки. У eToro, например, узким местом было недостаточное число Народных инвесторов, способных привлекать массы последователей и подражателей. Сам термин «узкое место» пришел из технической сферы и относится к компоненту, который тормозит работу более крупной системы. Так, узкое место на автомобильном конвейере — это участок, где действия производятся медленнее всего, поскольку именно он задает темп всему производственному процессу.

Самые подходящие для приложения простых правил узкие места обладают тремя особенностями. Во-первых, они напрямую и существенно влияют на создание ценности. В каждой компании стрелки двигаются за счет своих специфических факторов, и потому узкие места у каждой компании тоже будут свои, специфические. Например, лондонская частная инвестиционная фирма Coller Capital выбрала в качестве узкого места процесс отбора и отсева кандидатов в штат, а Filigran Trägersysteme, производящая стальные конструкции в Германии и Польше, — свои ежемесячно принимаемые решения по закупке стали. Во-вторых, узкое место должно предполагать периодически повторяющуюся (а не одноразовую) необходимость выбора, чтобы правила можно было тестировать, улучшать и применять много раз. Для компании Primekss хорошим претендентом на узкое место стал бы выбор партнеров для лицензионных сделок (в действительности на нем и остановились), а вот выбор между подрядным бизнесом и лицензированием собственного инновационного бетона не годился на роль узкого места, поскольку это было бы одноразовое решение. Наконец, в-третьих, узкое место, как предполагает само название, возникает там, где возможностей больше, чем доступных ресурсов. К типичным примерам относятся слияния и поглощения, разработка нового продукта, капитальный бюджет и выход на новые рынки.

Любая организация обнаружит у себя десятки видов деятельности, которые можно было бы улучшить с помощью простых правил, однако важно выбрать одно-единственное узкое место, которое и будут «расширять» простые правила. Германская производственная компания решила, что, если повысить качество продукта, вырастет и готовность клиентов больше платить за него. Компания не вняла нашему совету и разработала целый свод принципов с тем, чтобы они охватывали практически все виды деятельности, какие только у нее имелись, и помогали повышать качество на любом участке работы. Принципы воплотились в правила наподобие таких: «Цени и вознаграждай передовой опыт повышения качества» и «Не давай обещаний, которые невозможно выполнить» — слишком абстрактные для того, чтобы задать толковые ориентиры какому-либо конкретному виду деятельности. Сотрудники компании массово игнорировали их. Однако если сосредоточиться на критически важном узком месте, то можно получить хорошую отдачу. Так, eToro взялась оттачивать процесс взращивания Народных инвесторов и за два года почти утроила их число, при этом количество их последователей возросло в пятьдесят раз.

На первый взгляд, выбор узкого места кажется довольно простым, однако задача выделить из множества видов деятельности один, самый важный, заставит понервничать любого менеджера. Здесь хорошим отправным пунктом послужит третий параметр концептуальной схемы — «как?». Он обычно безошибочно указывает верное направление. Команда Zátiší, например, к третьему параметру отнесла приготовление вкусных блюд на месте и из свежих продуктов натурального происхождения, и в результате узким местом оказался выбор меню. При прежних порядках шеф-повар каждой столовой обладал полной свободой и сам решал, каким блюдам отдавать предпочтение и как часто менять меню. Проанализировав меню столовых за предыдущий год, команда с изумлением узнала, что число используемых шефами рецептов приближается к тысяче.

Шефы взяли моду подбирать в меню блюда, требовавшие несезонных ингредиентов, труднодоступных на местном рынке. Помидоры, например, по большей части использовались в зимние месяцы, когда их стоимость достигала максимума, а свежесть вызывала сомнения. Шефы составляли меню загодя, за несколько недель, что не позволяло брать ингредиенты, которые находились в тот момент в продаже и радовали своей свежестью. Мало того, каждый шеф-повар выбирал блюда по своему усмотрению, не обсуждая их с шефами других столовых, и это не позволяло компании закупать свежие продукты оптом. Наконец, шефы с особенным трепетом относились к новизне рецептов, из-за чего всего несколько раз в год включали в меню блюда, наиболее популярные среди клиентов.

Команда Zátiší, проанализировав положение дел, разработала набор правил для шеф-поваров: меню на будущую неделю должно быть составлено к полудню среды; три из пяти ежедневных блюд должны быть бестселлерами предыдущих периодов; шеф-повара должны гарантировать, что в любой день по крайней мере два блюда предлагаются во всех столовых; 90 % фруктов и овощей на момент использования должны быть сезонными и продаваться на местном рынке. За несколько месяцев с момента принятия новых правил выручка увеличилась на треть, а прибыль удвоилась. Кроме того, стратегия простых правил заложила основу для будущего роста, и группе Zátiší за полтора года удалось утроить число обслуживаемых корпоративных столовых.

При выборе параметра «как?» компании часто сталкиваются с тем, что решающим в создании ценности является какой-либо масштабный сквозной процесс, например маркетинг или разработка нового продукта. Такие всеобъемлющие процессы включают множество обособленных этапов, каждый из которых может быть потенциальным объектом для приложения простых правил. Некоторые из YPO-компаний для разбивки общего процесса на отдельные этапы строят диаграммы последовательности действий. Выделяя в диаграмме ключевые для процесса виды деятельности и решения, проще обнаружить точное место, применительно к которому простые правила способны творить чудеса. Такой подход применила Grupo Multimedia — ведущий мексиканский провайдер стационарных мультимедийных систем, в том числе домашних кинотеатров и оборудования для корпоративных видеоконференций. Ее руководитель Федерико Баусоне и его команда топ-менеджеров быстро выделили в качестве параметра «как?» процесс продаж, а затем разбили его на четыре четких этапа: 1) обнаружить возможности и оценить их потенциал; 2) разработать предварительное предложение; 3) спроектировать готовое решение; 4) провести предпродажное планирование. И после они впервые проанализировали, как распределяются проекты между этими этапами.

Их ожидал сюрприз: оказалось, что более 70 % проектов застревали на третьем этапе — проектировке конкретного решения — в ожидании, когда у разработчиков дойдут до них руки, причем большинство решений подгонялись под потребности конкретного клиента. Федерико знал, что его разработчики трудятся на пределе возможностей, но ведь и все другие сотрудники не бездельничали. Проведенный анализ указал топ-менеджерам на ключевое узкое место, препятствующее прибыльному росту компании. Мало того что разработчикам приходилось распылять усилия, так еще и их эффективность оставляла желать лучшего: из каждых шести составленных ими коммерческих предложений лишь одно увенчивалось покупкой. Команда Grupo Multimedia во главе с Баусоне решила разработать простые правила, дающие четкие рекомендации, когда стоит вкладывать время и силы в разработку нестандартного варианта, а когда предлагать клиентам имеющиеся в продаже стандартные продукты.

При выборе узкого места полезно поискать критически важный вид деятельности, где возможности намного превышают наличные ресурсы, — например, когда фирме не удается удовлетворить имеющийся спрос. Возьмем германскую компанию Weima Maschinenbau, которая производит машины-дробилки для первичной переработки пластмасс, дерева и металлов, необходимой для их последующей рециркуляции. В типичный для нее год Weima получает от клиентов примерно десять тысяч заявок, однако ее мощностей хватает на реализацию всего тысячи продуктов. Менеджеры компании пробовали было наладить приоритизацию заявок на основе подробно расписанного контрольного перечня. Но торговые представители и дистрибьюторы всеми силами противились этой затее, поскольку на практике убедились, что перечень слишком сложный и отнимает уйму времени. Его попросту не применяли и передавали большинство заявок на рассмотрение в штаб-квартиру. В итоге топ-менеджеры Weima Maschinenbau каждую неделю часами просеивали кипы предложений.

Управляющий менеджер компании Мартин Фриц вдохновился идеей первичного фронтового триажа раненых и решил по аналогичному принципу наладить быструю рассортировку потенциальных продаж. Он собрал команду управляющих и поставил им задачу разработать четыре правила разграничения для рассортировки заявок на любые продукты с нестандартной комплектацией. Команда составила следующие правила: 1) Weima должна получать как минимум 70 % цены за продукт, прежде чем он покинет стены предприятия; 2) скидка на любой продукт не должна превышать установленного процента; 3) установка и техническое обслуживание агрегата не должны предполагать никаких скрытых затрат (например, в виде экстремального климата, взрывоопасной политической обстановки и тому подобного); 4) за последний год Weima уже продавала аналогичный продукт, что позволило ей убедиться в его надежности. Если заявка удовлетворяла всем этим требованиям, ей давали зеленый свет и немедленно передавали в производство. Если заявка не удовлетворяла трем или более требованиям, ее отклоняли. Если заявка нарушала одно или два правила, ее переправляли на рассмотрение топ-менеджерам.

Выбор внешних партнеров представляет собой еще одно узкое место в ситуациях, когда у компании больше возможностей, чем она в состоянии реализовать. Компания Primekss, завоевав отраслевую награду за инновационность на торговой конференции в Лас-Вегасе, получила более сотни предложений от подрядчиков о потенциальном партнерстве. С учетом того, сколько времени потребуется на выбор, обучение и материальное снабжение новых партнеров, Primekss могла ежегодно заключать лишь несколько партнерских соглашений. Как же выбирать при таких ограничениях? В прошлом компания подбирала партнеров без какого-либо руководящего принципа, в итоге почти половина партнерств оказывались провальными. Янис собрал команду для разработки правил выбора партнеров. Чтобы не пострадали налаженные деловые связи, первое правило запрещало искать партнеров в странах, где уже действуют филиалы Primekss. Другое правило разграничения гласило: потенциальные партнеры должны располагать лазерными бетоноукладчиками (такие укладчики используют лазер, который точно вымеряет требуемую толщину слоя). Наличие у потенциального партнера такой передовой высокоточной техники служило надежным индикатором размера компании, уровня ее технологической подготовленности и приверженности качеству. Помимо двух правил разграничения команда выработала два правила времени действий. В первую очередь, партнер должен начать работы по проекту в течение трех месяцев со дня подписания контракта: это гарантировало Primekss, что он считает сотрудничество высокоприоритетной задачей. А чтобы у Primekss в первый год не образовалось слишком много партнерских связей, команда взяла за правило создавать новые партнерства не чаще одного в три месяца. Руководствуясь этими простыми правилами, Primekss за один год повысила долю успешных партнерств до 80 % и учетверила экспорт лицензий.

Еще одним хорошим объектом для поисков узких мест являются решения, требующие координации действий между несколькими подразделениями или рабочими командами. Важнейшие для компании виды деятельности — разработка нового продукта или предоставление клиентам интегрированных решений — требуют совместной работы отдельных участков бизнеса. Однако у специализированных подразделений — например, у финансового отдела или у отдела продаж — имеются свои задачи и цели, а также свой специфический порядок работы. В результате руководители подразделений, вместо того чтобы заниматься общим делом, только препираются в попытках перетянуть одеяло на себя. Простые правила помогут создать для них общую платформу, позволяющую быстрее и эффективнее вырабатывать решения, в том числе трудные.

Возьмем в качестве примера VLS-Group, европейскую компанию, которая обеспечивает логистику для предприятий химической промышленности и ведет свою историю с 1616 года, когда она начала предоставлять складские помещения Голландской Ост-Индской компании. В 2010 году Сандрин Монтсма пришла на пост CEO и взяла на себя управление компанией, жестоко потрепанной глобальным экономическим кризисом. Перед Сандрин встала задача вернуть бизнесу VLS-Group прибыльность, и она обстоятельно совещалась с руководителями компании, стараясь разобраться в том, какие крупные проекты могли бы улучшить работу компании и генерировать выручку. Она вычислила, что в первый год ее работы на посту CEO компания потянет не более шести крупных проектов, однако сможет выполнить их на должном уровне.

В вариантах выбора недостатка не было: менеджеры компании выдвинули двадцать восемь предложений. Настоящая проблема возникла, когда потребовалось решить, за какие инициативы взяться. Само собой, у разных подразделений имелись свои проекты-любимчики. Финансовый отдел искал способы сократить затраты, продажники желали продавать больше продуктов — и среди менеджеров завязался спор, в котором каждый проталкивал своего фаворита и старался потопить протеже противной стороны. В качестве узкого места Сандрин и ее команда топ-менеджеров выбрали решение вопроса о том, какие оздоровительные инициативы следует разрабатывать немедленно, какие нужно временно отложить на полку, а какие — на неопределенный срок. Сандрин собрала команду из представителей разных производственных и функциональных подразделений, чтобы совместно обговорить правила приоритизации крупных проектов.

Когда подыскиваешь точку приложения простых правил, таковой не всегда оказывается самый очевидный вид деятельности. Рассмотрим пример бразильской фирмы Mercado Eletrônico, которая через онлайн-платформу обеспечивает контакты отделов продаж крупных компаний (например, Caterpillar или Avon) более чем с шестьюдесятью тысячами их поставщиков. Фирму можно уподобить ресурсу eBay, только ориентирована она на крупные корпорации и их снабженцев. Но, в отличие от eBay, где для всех клиентов предусмотрен один и тот же интерфейс, Mercado Eletrônico предлагает каждому из своих крупнейших клиентов управлять закупками через интерфейс, разработанный под их нужды. Первоначально Эдуардо Надер рассчитывал применить простые правила к одному из маркетинговых процессов и спроектировать для пользователей новые свойства сервиса. Однако после обсуждений со своей управленческой командой Эдуардо обнаружил более плодотворный источник идей для новых продуктов. Когда кто-то из клиентов желал изменить индивидуальный интерфейс своей компании, они направляли свои пожелания команде инженеров-разработчиков Mercado Eletrônico, в то время как те захлебывались от огромного потока поступающих заявок и с трудом разгребали завалы из невыполненных запросов. Как убедилась команда Эдуардо, часть запросов на изменение интерфейса могла бы представлять интерес и для других клиентов. Например, Nestlé могла попросить об изменениях, которые подошли бы PepsiCo или Walmart. И команда разработала набор простых правил, чтобы выявлять и давать зеленый свет техническим изменениям, которых требовал один клиент и которые можно было бы предложить другим. Применяя для фильтрации заявок правило разграничения (например, «Новое свойство пожелали внедрить два клиента или более, и оно не дублирует существующий функционал»), Mercado Eletrônico за какой-то год удвоила коэффициент успешных попаданий при разработке новых продуктов.

 

Составим простые правила

Первое побуждение руководителя, решившего составить простые правила, — это запереться у себя в кабинете, записать свои идеи и затем спуститься с командных высот к подчиненным, словно Моисей с горы, и явить их взорам скрижали с заветами. Более всего этому соблазну — диктовать сотрудникам правила — подвержены предприниматели, построившие свои компании с нуля. Некоторые из членов YPO, с которыми нам довелось работать, считали, что «верный ответ» очевиден и собирать команду для выработки простых правил — пустая трата времени. Однако они крупно ошибались. Прежде чем разрабатывать простые правила, мы просили членов YPO написать, как, на их взгляд, они будут выглядеть в итоге. И почти никто из них не сумел попасть в точку.

Разрабатывать правила сверху вниз — большая ошибка. Когда лидер прислушивается только к себе и к своему чутью, он склонен преувеличивать важность недавних событий, идти на поводу у собственных вкусов и не принимать в расчет данные, противоречащие его личным убеждениям. Намного продуктивнее привлечь к разработке правил команду, обычно от четырех до восьми человек, и в ходе упорядоченного обсуждения добавить к делу разнообразные полезные предложения и точки зрения всех участников. При подборе идеальной команды для разработки простых правил полезно ввести в нее несколько человек, которым предстоит руководствоваться этими правилами в повседневной работе. В eToro, например, Йони пригласил подумать над простыми правилами нескольких менеджеров по работе с клиентами, отвечавших за «взращивание» Народных инвесторов, а Мартин Фриц из Weima привлек торговых представителей компании к разработке правил сортировки клиентских заявок.

Участие в обсуждении правил тех, кому их предстоит выполнять, дает ряд преимуществ. Эти люди находятся ближе к «земле», владеют конкретными фактами и лучше других способны преобразовать практический опыт в практичные правила. А поскольку им предстоит принимать решения на основе этих правил, им виднее, как провести разумную грань между директивностью и свободой своих действий, и они не допустят слишком расплывчатых или слишком связывающих инициативу рекомендаций. К тому же они скорее сформулируют правила в доступных и близких им выражениях, чем прибегнут к малопонятному для большинства бизнес-жаргону. Будучи активными участниками процесса, они с большей готовностью примут правила в их окончательной формулировке и станут следовать им на практике. И наконец, они смогут из первых уст передать их низовым сотрудникам и разъяснить им, для чего и зачем эти правила нужны.

Пример Herkimer Corporation демонстрирует нам, как компании создают для себя простые правила. В 2011 году Виктор Бельмондо взял на себя управление ближневосточным и африканским направлениями деятельности Herkimer — глобального поставщика специализированных продуктов для нефтяной промышленности с десятитысячным штатом сотрудников и доходом в два миллиарда долларов. Виктор отвечал за операционную и финансовую деятельность компании в регионе, который включал в себя восемьдесят одну страну. В прямом подчинении у него находились более четырехсот сотрудников, а кроме того, в его задачу входила координация действий своей команды с общекорпоративными функциональными службами, такими как финансовая и юридическая, сотрудники которых не подчинялись ему напрямую.

«Когда я пришел в компанию, в ней велось много разговоров о стратегии, — вспоминал Виктор. — Однако никто не мог толком объяснить, как мы зарабатываем деньги. Компания старалась быть всем для всех, и это не срабатывало». Виктор и команда управленцев его подразделения распределили клиентов компании Herkimer в подведомственном регионе на три сегмента в зависимости от страны, где те работали. В итоге семь стран (и работавшие там клиенты Herkimer) отошли к стратегическому сегменту — на них Herkimer и должна была сфокусировать главные усилия; еще три страны вошли в сегмент потенциально полезных клиентов — за ними решено было присматривать и, если представится возможность, в будущем наращивать с ними бизнес. Остальные (семьдесят одна страна) составили третий сегмент — это были меркантильные клиенты, согласные покупать только на очень лакомых для себя условиях. Далее Виктор и его команда взялись за продукты компании и выделили среди них те, на которые можно было повысить цену, — «продукты-деликатесы». Определившись с параметрами «кому?» и «что?», руководство выбрало в качестве узкого места решение о том, следует ли участвовать в тендерах на проекты. Подготовка тендерной заявки требовала существенного объема предварительных проектных изысканий и разработки ряда формальных, в том числе правовых, документов, а нередко и командировок в отдаленные районы. Все это обычно обходилось в десятки тысяч долларов. Отдел подготовки тендерных заявок был перегружен работой, еле с ней справлялся, но при этом коэффициент выигрыша тендеров не дотягивал и до 10 %.

Решение вопроса об участии в тендерах требовало согласований с пятью подразделениями компании, и потому представителей от каждого из них Виктор включил в команду, которой предстояло выработать простые правила на предмет целесообразности подачи заявок. При выработке простых правил диктат со стороны топ-менеджеров неприемлем, напротив, следует позаботиться о том, чтобы в команде присутствовали все, кого вырабатываемые правила касаются непосредственно, чтобы поддерживался хороший темп работы и чтобы присутствующие не распылялись, а сосредоточивались на главном. Виктор так и подошел к делу: он тщательно отобрал участников команды, лично переговорил с каждым, объяснил суть процесса и заранее ответил на все возникшие вопросы. До семинара по выработке простых правил с участниками провел собеседование преподаватель Лондонской школы бизнеса Стефано Туркони. Он предложил каждому сформулировать ряд своих правил, на основании которых, по их мнению, компания должна решать, на какие тендеры подавать заявки. Для этого необходимо было провести сквозной анализ прошлых проектов, на которые Herkimer подавала заявки и которые на поверку оказались особенно удачными или особенно провальными. В результате собеседований участники команды предложили пятьдесят семь рекомендаций, послуживших исходным материалом для создания финального набора простых правил.

Один из следующих дней целиком посвятили семинару, на котором команде предстояло извлечь самую суть из пятидесяти семи предварительных правил и составить итоговую подборку, которую одобрили бы все участники. Во вступительном слове Виктор сделал беглый обзор клиентов и продуктов, которые зарекомендовали себя как самые прибыльные для компании, объяснил, почему в качестве узкого места был выбран процесс подачи заявок на тендеры, и обрисовал порядок выработки и тестирования правил. Затем началось обсуждение, и Стефано направлял его в качестве фасилитатора. Чтобы группировать схожие правила, участники семинара использовали самоклеящиеся цветные стикеры Post-it. В течение часа команда выделила семь генеральных категорий правил — таких, как «тип оборудования», «близость взаимоотношений с клиентом» и «потенциал для продажи запчастей, комплектующих и сопутствующих товаров». Затем участники семинара обсуждали, какие правила важнее всего, и к концу дня пришли к общему согласию относительно семи правил разграничения, позволявших отбирать для подачи заявки на те тендеры, выиграть которые у компании было больше всего шансов.

Чтобы убедиться в работоспособности правил, их сырой вариант надо обязательно проверить в действии. После семинара трое участников команды Herkimer вызвались протестировать полученные правила на примере двадцати прошлых сделок и посмотреть, действительно ли они позволяют отбирать многообещающие заявки и отбраковывать те, что обречены на провал. Одновременно команда тестировала правила на практике, оценивая на их основе достоинства имеющихся заявок от клиентов. Как убедились участники команды, правила, касающиеся технической и коммерческой сложности заявок, были слишком общими, они требовали сбора и анализа большого объема данных, что, однако, не добавляло в вопрос ясности. Участники команды пришли также к выводу, что семь правил — это чересчур много для того, чтобы удерживать фокус на главных факторах. Виктор провел второй рабочий семинар, чтобы отточить и довести до ума черновой вариант правил.

Команда решила отказаться от двух правил, а остальные пять отредактировала и отшлифовала. Herkimer считает правила в точной их формулировке своей собственностью, и потому мы лишь в общих чертах опишем принятые для оценки проектов параметры: 1) связан ли потенциальный проект с «продуктами-деликатесами» Herkimer; 2) осуществляется ли проект в стране, отнесенной к стратегическому сегменту; 3) есть ли у компании наработанный опыт реализации проектов данного типа; 4) насколько тесны взаимосвязи с данным клиентом и 5) каких ресурсов потребует реализация проекта. Если проект удовлетворяет всем этим правилам, его считают приоритетным и сейчас же берут в работу. Если проект не соответствует критериям, касающимся страны и продукта, компания отклоняет заявку. Оставшиеся заявки передаются на дальнейшее рассмотрение руководству компании. За год действия правил подразделение Виктора выиграло половину тендеров по проектам, на которые подавались заявки (до введения правил набиралось менее 10 %). Продажи возросли на 20 %, а прибыли более чем удвоились. Виктор получил повышение и распространил стратегию правил на другие направления деятельности компании.

Критически важно провести объективное и строгое испытание сырых правил на практике и по итогам внести необходимые поправки и отточить формулировки. К сожалению, многие руководители несправедливо обходят вниманием этот важнейший этап работы. В отличие от них, Frontier Dental Laboratories служит примером компании, которая с образцовым тщанием протестировала сырой вариант своих правил и затем отшлифовала их до блеска. Микробиолог Паоло Кейло, решив заняться предпринимательством, в двадцать девять лет начал скупать стоматологические лаборатории, а через девять лет продал компанию. Паоло присоединился к программе простых правил для членов YPO, уже будучи владельцем Frontier Dental Laboratories, которая изготавливала коронки, вкладки под них и покровные фасетки для устранения эстетических дефектов зубов. Двенадцать торговых представителей компании «окучивали» почти двести тысяч дантистов североамериканского рынка. Сотрудники подразделения продаж целыми днями добивались разговоров с кем-нибудь из потенциальных клиентов лаборатории. Это чрезвычайно трудно, учитывая, что у типичного дантиста в определенный момент на приеме находятся двое, а то и трое пациентов, требующих сосредоточенного внимания. А восседающая в регистратуре сотрудница видит свою главную задачу в том, чтобы уберечь доктора от лишних и отвлекающих от дела посетителей. Так что торговые представители компании, при всей их занятости, не могли похвастаться особой продуктивностью. В обычный рабочий день «улов» торгового представителя состоял из звонков в двадцать стоматологических кабинетов, телефонных разговоров с одним-двумя врачами и повторной встречей с кем-то из потенциальных клиентов, на которую соглашались менее 5 % уже знакомых дантистов. В результате ради одной продажи требовалось обратиться с предложением к нескольким сотням врачей.

Паоло понимал, что для увеличения прибыли его торговые представители должны фокусировать усилия на самых перспективных клиентах. Он собрал команду, чтобы вместе с ней разработать простые правила приоритизации потенциальных клиентов. Работа началась с анализа базы данных имевшихся на тот момент и прошлых клиентов. Вскоре выяснилось, что более половины доходов компании приносят 10 % клиентов. Тогда команде была поставлена задача разработать набор простых правил для выявления «идеального дантиста». Следуя такому же процессу, который организовала компания Herkimer, команда Паоло разработала первоначальные девять правил для выявления врачей с собственной стоматологической практикой в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти пяти лет (стоматологи моложе тридцати пяти лет еще только налаживали практику, тогда как их старшие коллеги уже сокращали приемные часы), чьи затраты на оплату финансовых обязательств ниже 5 % (показатель аккуратности выплат по счетам), чей бизнес приносит не менее десяти тысяч долларов в год (мера стабильности объема работы) и кто посещал программу обучения Frontier Dental (показатель степени знакомства с продуктами, которые производит Frontier).

Для отработки и совершенствования сырого варианта правил Паоло разделил разработчиков на три команды и поручил им проверить действенность правил на клиентской базе данных, чтобы понять, насколько они способны выявлять многообещающих клиентов. Через несколько недель группа снова собралась, чтобы обсудить результаты тестирования. Все сошлись во мнении, что несколько правил хорошо работают в своем первоначальном виде. Остальные же, оговаривающие наличие частной практики или возраст, было решено отбросить, так как необходимые сведения добыть довольно трудно. Правила раздельно тестировались тремя независимыми командами, и их соображения по поводу действенности исходного варианта были довольно разнообразными. Например, первая команда считала, что пороговый размер бизнеса дантиста в десять тысяч долларов слишком высок, и в результате экспериментов с несколькими пороговыми значениями было решено, что и порог в пять тысяч тоже хорошо работает на выявление многообещающих клиентов. Вторая команда обнаружила, что дантисты, имеющие свой сайт, чаще других специализируются на косметической стоматологии, и потому предложили добавить к своду правил признак «имеет собственный сайт». Главное — все испытатели скорректировали и улучшили часть имеющихся правил, сделав их проще в применении и безотказнее в плане отбора клиентов. Так, правило о «затратах на оплату финансовых обязательств ниже 5 %», обременительное с точки зрения изысканий, заменили формулировкой «менее четырех выплат по финансовым обязательствам в год».

После испытания и усовершенствования правил Frontier стала на их основе определять целевых клиентов-дантистов. Торговые представители изменили подход и переключились на выстраивание отношений с дантистами, которые вероятнее всего польстились бы на продукты компании. Результат оказался более чем впечатляющим. С помощью правил приоритизации потенциальных клиентов Frontier удавалось продавать свои продукты двум из каждых трех клиентов, которых она выделила как перспективных. За год применения правил продажи у Frontier возросли на 42 %, и это на фоне общего спада на рынке. Но самым невероятным оказалось то, каких внушительных успехов компании удалось добиться силами всего двух торговых представителей вместо бывших двенадцати, приносивших весьма скудный доход.

Интересно, в каком месте компании обитает ее стратегия? К сожалению, часто она лежит на дальней полке и собирает пыль. Однако стратегия, которая ежедневно не влияет на критически важные решения, не заслуживает такого высокого звания, — скорее, это изложение пройденного. Жизнеспособную альтернативу таким псевдостратегиям предлагает стратегия простых правил. На наш взгляд, стратегия и живет в простых правилах, которые руководят критически важными видами деятельности организации. Простые правила помогают сотрудникам на месте принимать решения и успевать воспользоваться открывающимися возможностями, но при этом не терять из виду общую картину.

Организация процесса, посредством которого вы выработаете себе простые правила, важна не меньше, чем сами правила. Например, участие сотрудников из разных подразделений внесет в обсуждение больше точек зрения, позволит прийти к общему мнению о том, какие факторы в решающей степени влияют на создание ценности, и заручиться поддержкой со стороны тех, кому предстоит этими правилами руководствоваться. Ресурсы, потраченные на тщательное выявление факторов, способных раздвинуть стрелки компании, невероятно повышают шансы на то, что простые правила будут применяться там, где принесут наибольшую пользу.

Дон разработал процесс, позволяющий применять стратегию простых правил в компаниях самого разного профиля, и этот процесс прекрасно зарекомендовал себя и в других сферах жизни. Мы с успехом применяли его в компаниях, чьи руководители не входят в YPO, в стартапах на ранней стадии развития, в некоммерческих организациях и университетах. Удивительно, но наш подход настолько вдохновлял сотрудников, что они несли его домой, чтобы разработать простые правила персонально для себя. В следующей главе мы расскажем, как каждому из вас использовать вышеописанный трехэтапный процесс в качестве методически упорядоченного подхода для выработки простых правил, которые помогут вам достичь самых желанных и насущных целей в жизни.