Менеджеры должны уметь четко выражать идеи, предложения, стратегии, тактики и планы. Если вы не можете изложить свое сообщение понятным языком, то не стоит и ждать, что результат будет полностью соответствовать вашим целям.
Сколько раз вы приходили в недоумение после чтения письма, электронного сообщения, отчета или даже инструкций о политике и процедурах, принятых в компании? Как часто вы спрашивали себя: «Что хочет сказать этот человек?» Доводилось ли вам присутствовать на плохо организованных и бессистемных презентациях? Приходилось ли недоумевать: «Для чего они делают всё это?»
Часто подобные ситуации возникают просто потому, что люди склонны использовать слишком много слов при передаче своих мыслей (как в устной речи, так и на письме). Во время учебы в школе и университете нам приходилось писать эссе, изложения или курсовые работы объемом не меньше определенного количества слов или страниц. Если вы брали уроки ораторского мастерства, вы не раз задумывались над тем, что именно сказать в отведенные вам пять или десять минут. Не исключено, что такой опыт научил вас концентрироваться на количественных параметрах коммуникации – числе слов и страниц либо продолжительности времени выступления, – а не на качественных. В этой главе мы поговорим о том, как развить необходимые навыки, чтобы коммуникация стала простой и понятной.
Много лет назад мой мудрый старый босс Джек Кларк попросил меня письменно изложить идеи по улучшению работы отдела телемаркетинга. Через несколько дней документ должен был оказаться у Джека.
Удостоившись высокого внимания, я переволновался и в течение следующих двух дней работал над выполнением задания почти без перерывов. В итоге у меня получилось семистраничное послание, описывающее мои идеи вплоть до незначительных мелочей. Примерно через 30 минут после того, как я оставил документ в офисе Джека, его вернули мне. Поперек моего текста было написано от руки: «Очистить».
Я не понял, что Джек имел в виду, потому отправился к нему за разъяснениями. И то, что он мне сказал, я помню до сих пор – более того, эта фраза стала моей любимой. Он сказал: «Если вы не можете изложить свои мысли на одной стороне половинки бумажного листа – значит, вы продумали свою идею недостаточно хорошо, чтобы ее поняли другие. а следовательно, никто не станет тратить время на ознакомление с ней».
Джек Кларк был совершенно прав.
Я слышал историю о выдающемся американском композиторе и дирижере Леонарде Бернстайне. Как-то после концерта к нему подошел начинающий автор и начал рассказывать о своей идее. Бернстайн сказал: «Напишите ее на обратной стороне своей визитной карточки и дайте мне». Автор ответил: «Я не могу изложить мою идею на таком ограниченном пространстве». На это Бернстайн заявил: «Тогда в ней наверняка нет ничего интересного!»
Лучший совет, который я способен дать относительно коммуникации, – делайте ее максимально простой. Слишком часто авторы и выступающие не могут донести своего сообщения, потому что говорят слишком много. Словарное определение «четкости» гласит, что это выражение сложной мысли несколькими словами. Люди с отлично развитыми навыками общения умеют излагать мысли ясно, а следовательно, доступно.
Иногда слова не доходят до аудитории, потому что менеджеры хотят продемонстрировать, как много знают о предмете разговора, и поразить слушателей богатством своего словарного запаса и знанием терминологии. Хорошим менеджерам удается этого избегать.
Запомните правило коммуникации: используйте для выражения своей идеи одну сторону половины бумажного листа. Оно позволит вам всегда излагать свои мысли простым, ясным и четким образом – как при письменном, так и при устном общении. Чем меньше – тем лучше.
Одна сторона половины бумажного листа!
Разумеется, я вполне понимаю, что вы не всегда сможете ограничиться в деловой коммуникации половиной листа. Но это не самое главное. Просто попытайтесь использовать данное правило для упрощения всего – стратегий, идей, речей, презентаций, отчетов, руководств и т. п.
Жаргон – враг простой и ясной коммуникации
Эффективное общение необходимо менеджерам для того, чтобы их подчиненные четко понимали, что значат слова руководителя и чего он ждет от коллектива. Не менее важно, чтобы лидеров понимали большие группы людей как внутри организации, так и за ее пределами. Степень концентрации усилий организации определяет ее шаги и принимаемые решения. Если направление и объем предстоящей работы неясны или приводят людей в замешательство, то их действия и решения окажутся нескоординированными и несбалансированными, что обязательно приведет к ухудшению результата.
Во многом путаница в общении происходит из-за использования профессионального жаргона. Обычно фразы и термины, формирующие таковой, могут иметь множество значений, причем порой противоречащих смыслу ваших слов. С точки зрения коммуникации жаргон не очень-то и нужен.
Я с ходу назову несколько жаргонизмов, которые раздражают меня сильнее всего. Что могут значить в том или ином контексте слова и выражения «синергия», «соединение точек», «изменение парадигмы», «передача конверта» или «низко висящий фрукт»?
Давайте рассмотрим пример: вы говорите мне, что не успеваете сделать работу по проекту, над которым трудится несколько подразделений, но собираетесь «передать конверт» остальным, чтобы закончить вовремя. Что это значит в точности? Какие конкретные шаги вы планируете предпринять? Каким образом вы собираетесь донести до других мысль о срочности и объяснять необходимость завершить работу к назначенной дате? Иными словами, перед тем, как рассказывать, каким образом вы собираетесь достичь целей, вы должны будете сообщить мне массу конкретных деталей.
Однако если жаргонные словечки по своей сути бессмысленны, почему же их так активно используют?
Я предполагаю, что этому есть несколько объяснений. В приведенном выше примере вам как сотруднику гораздо проще будет сказать своему менеджеру какую-то общую фразу типа «передать конверт», чем заявить о своей ответственности за конкретные действия, решения и графики работ. Во многих случаях люди хотят, чтобы их слова звучали весомо, даже если не представляют себе, каким образом собираются выполнять работу в соответствии с графиком. В других случаях сотрудники произносят эти «весомо звучащие» фразы, потому что им кажется, будто менеджер рассчитывает услышать что-то подобное от них как от знающих и вызывающих доверие специалистов.
Концентрация и измерения
В самом начале карьеры меня перевели в Милуоки, для того чтобы я возглавил отдел продаж компании Wisconsin Telephone. В то время в американской телекоммуникационной отрасли уже начинала разворачиваться жесткая конкурентная борьба. Телефонные компании были большими, старыми и сонными гигантскими монополиями. Кроме того, их работа (в отличие от деятельности появлявшихся конкурентов) достаточно жестко регулировалась правительством.
Приехав в Милуоки, я представился Джиму Говарду, президенту Wisconsin Telephone. С самого начала было совершенно понятно, чего он от меня хочет. Мне предстояло любой ценой остановить отток клиентов. Руководитель сказал, что готов поддержать меня всеми способами, однако он абсолютно не верил, что я смогу удержать клиентов от ухода к конкурентам и тем более заполучить обратно нескольких ушедших ранее.
В первый же рабочий день я вызвал шестерых своих менеджеров по продажам на встречу. Я рассказал им о том, что собираюсь дать отпор конкурентам, удержать имеющихся клиентов и вернуть тех, кого мы потеряли. Подчиненные смотрели на меня, новичка, так, будто я только что прилетел с Марса.
Я терпеливо выслушал их объяснения того, почему компания теряет клиентов. Затем я сказал, что начиная с этого момента я не принимаю никаких оправданий в случае потери еще хотя бы одного человека. В завершение встречи я попросил каждого из менеджеров подойти ко мне на следующий день, чтобы обсудить планы, цели, ожидаемые результаты и достижения, связанные с выполнением планов.
Встречи один на один на следующий день оказались достаточно болезненными и разворачивались по одному и тому же сценарию. У менеджеров имелись вполне ясные цели, и практически все эти люди выполняли или даже перевыполняли свои планы. Однако их цели оказались поставлены неверно! У них были планы по количеству звонков клиентам, графики оценки текущих результатов подчиненных. Они отвечали за посещаемость сотрудников, за отсутствие аварий при использовании корпоративного транспорта и за массу других полезных вещей. Нет нужды говорить, что мне было достаточно просто понять, почему мы так быстро теряем клиентов: на их удержании не фокусировал внимание ни один из моих менеджеров. Они думали о других вещах и измеряли свой успех критериями, которые никак не соответствовали желаемому результату.
Я быстро установил для каждого зависимость оценки его работы от роста доходов и удержания клиентов. Мы принялись ежедневно отслеживать результаты и обсуждать идеи по улучшению работы. В дополнение к этому каждый региональный менеджер, менеджер по продажам и торговый представитель должен был посетить интенсивный тренинг по развитию навыков продаж и глубокому ознакомлению с продуктом. Мы запустили целый ряд программ, позволивших сотрудникам сконцентрироваться на работе и улучшить результаты. Нам пришлось избавиться от нескольких плохо работавших людей.
В результате мы начали наращивать доходы и опередили конкурентов уже через 6 месяцев. А через год к нам вернулся целый ряд ранее ушедших клиентов.
Что же мы сделали нового? Мы сконцентрировали усилия на действительно важных задачах и начали использовать корректные показатели для оценки результатов.
Когда вы концентрируетесь на неправильных вещах, то начинаете измерять не те параметры, никак не влияющие на истинный результат. Хочу сказать еще одну вещь по поводу концентрации и измерений: не играйте с цифрами! У Фрэнка был клиент – телефонная компания, эффективность которой измерялась количеством «произведенных вовремя установок телефонных станций». Эта компания обслуживала розничные магазины, и предполагалось, что работы по установке линий должны завершаться ко дню открытия каждого магазина. Когда Фрэнк посмотрел на долю произведенных установок, она оказалась близка к 90 %, чем вполне гордилось руководство.
К сожалению, достаточно скоро Фрэнк обнаружил в расчетах значительный изъян. С точки зрения компании, «вовремя» фактически означало «в течение 30 дней после обозначенного в договоре срока». Этому показателю измерения деятельности явно недоставало честности. Реальное значение показателя (то есть количество установок, действительно завершенных в оговоренные сроки) составляло около 60 %. Так что если вы серьезно относитесь к концентрации и измерениям, то наверняка захотите, чтобы ваши цифры отражали реальное положение.
Когда вы концентрируетесь на неправильных вещах, то начинаете измерять не те параметры, никак не влияющие на истинный результат.
Упрощение и четыре главные задачи
Концепция четырех главных задач (рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и снижение расходов) напрямую связана с упрощением работы. Стоит вам сконцентрироваться на этих четырех аспектах (и отвлечься от всего остального) – и вы как менеджер достигнете успеха. Приведенная ниже форма может оказаться полезной и для начинающих менеджеров, и для их более опытных коллег, желающих освежить свои знания. Используйте ее для уточнения своей функции и направления концентрации в отношении каждой из ваших главных задач, а затем определите другие функции и их роль (прямую или косвенную). Читая эту главу, постоянно помните о четырех главных задачах.
Концентрация лидера
Рост доходов
Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?
Привлечение новых клиентов
Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?
Удержание уже имеющихся клиентов
Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?
Сокращение расходов
Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?
Простота как фактор улучшения деятельности
Достижение поставленных целей – основная задача любого менеджера. Есть ли у вас знакомые менеджеры, которые сперва смогли легко достичь поставленных целей, но на следующий год потерпели неудачу? Что произошло с этими людьми? Почему они сбились с пути? С такой проблемой сталкивается не так много менеджеров, и чаще всего подобное происходит, потому что они решили изменить правила игры. Они перестали концентрироваться на четырех главных задачах, которые помогли им достичь целей в предыдущем году. Вместо того чтобы делать всё просто, они пытались начать работать по-новому, что приводило к усложнению повседневных обязанностей. К примеру, вместо того чтобы концентрироваться на стабильной деятельности, приносящей одну-две небольшие сделки каждый день, эти менеджеры «клали все яйца в одну корзину» и пытались заключить одну крупную сделку ближе к концу месяца, что почти никогда не получалось.
Хорошие менеджеры постоянно концентрируются на выполнении и повторении простых задач. Здесь можно привести массу параллелей с миром спорта. Больше всего мне нравится аналогия с баскетболом – я всегда прошу менеджеров концентрироваться на простых «бросках перед кольцом», а не пытаться «забить мяч» из центральной зоны. Очевидно, что попасть в корзину, стоя перед кольцом, куда проще, чем делать это из центра поля. Разумеется, броски из центра выглядят значительно зрелищнее и приносят немало удовольствия зрителям и игрокам, но зачем ставить успех в зависимость от удачи? Что делает тренер, когда команда начинает проигрывать один матч за другим? Он заставляет игроков выполнять простые упражнения, позволяющие вновь сконцентрироваться на основах игры.
Хорошие менеджеры постоянно концентрируются на выполнении и повторении простых задач.
Из этой аналогии можно извлечь и еще один урок. Фрэнк получил его во время своих занятий баскетболом в Канизийском колледже под руководством Боба Маккиннона. Этот тренер верил в основы мастерства. Игроки команды на протяжении четырех лет занимались базовыми упражнениями – ведением и защитой мяча, обманными рывками и т. п. Маккиннон хотел, чтобы каждый игрок поверил в то, что управляется с мячом лучше, чем любой из соперников.
В чем заключается урок? Баскетбольная команда Канизийского колледжа заслужила репутацию «сокрушителя гигантов». Каждый год она побеждала более сильных противников – и лишь потому, что игроки упражнялись в базовой технике. Иными словами, эффективный способ победить даже серьезных конкурентов состоит в том, чтобы соревноваться с ними в основах – это справедливо как для баскетбола, так и для бизнеса.
Если в ходе работы у вас возникает проблема, выявите ее главную причину. Обычно это делается с помощью трех описанных ниже шагов.
1. Определите, какие измеряемые факторы необходимо скорректировать. Для решения проблем чаще всего оказывается достаточно внести изменения в фундаментальные измеряемые факторы. Если торговый представитель не обеспечивает необходимого объема продаж, то проблема может быть вызвана недостаточным количеством звонков клиентам, встреч с ними или заключенных контрактов. Если инженер не завершает работу над проектом вовремя, то проблема может состоять в неправильном планировании еженедельных заданий. Если менеджер по производству не выполняет планы по выпуску продукта, то это, вероятно, вызвано количеством дефектов в готовых изделиях. Для управляющего магазином решающие факторы могут быть связаны с оформлением витрины, заполненностью полок или степенью профессионализма сотрудников. В любом случае вам необходимо выявить и понять суть измеряемых факторов.
2. Определите, какие повседневные действия необходимы для исправления ситуации. На следующем этапе вам нужно будет разбить измеряемый фактор на составляющие – то есть создать ежедневно изменяемый показатель, отражающий реальное положение вещей по отношению к желаемому. К примеру, менеджер по производству может поставить себе целью сокращение доли дефектных продуктов на 4 % в день до конца месяца.
3. Определите, какой тип поведения требует корректировки. Последний шаг заключается в концентрации на конкретном поведении, помогающем привести деятельность в соответствие со стандартами. На данном этапе вам придется выступить в роли наставника или тренера. Делает ли менеджер больше звонков? Влияет ли изменение формы его сообщения для потенциальных клиентов на результат? Помогает ли улучшение его навыков презентации в заключении большего количества контрактов? Когда лучше оценивать результаты, связанные с количеством производственных дефектов, – в начале дня или в конце каждой смены? Занимается ли управляющий магазина заполнением ежедневного контрольного списка, позволяющего убедиться в выполнении всех необходимых условий работы?
Менеджеры, занимающиеся улучшением качества работы своих сотрудников, сталкиваются с распространенной проблемой. Вместо того чтобы использовать описанный выше простой метод, состоящий из трех шагов, они применяют для стимулирования работы метафоры, обобщения и другие неконкретные понятия. Это почти никогда не работает. В левом столбце приведенной ниже таблицы перечислены высказывания, которые можно часто услышать от менеджеров во время обсуждения проблем. Следует избегать подобных фраз, вместо этого сконцентрироваться на конкретном поведении, требующем изменения. Иными словами, спросите себя: какие действия или отсутствие таковых приводят к возникновению проблемы? Тем самым вы сможете понять, в чем должно состоять конкретное и измеряемое поведение, а это первый шаг к решению.
Язык для обсуждения проблем
Встречи и вербальная коммуникация
Вполне конкретная проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры, состоит в неспособности четко и исчерпывающе выражать свои идеи в ходе ежедневных встреч. У подобных мероприятий может быть множество разновидностей, но чаще всего это разговоры один на один, групповые встречи и общие собрания персонала.
Основы
Я бы хотел начать с нескольких достаточно очевидных мыслей, связанных с встречами. Как ни странно, многие менеджеры либо забывают об основах их ведения, либо сознательно игнорируют.
1. У каждой встречи должны быть начало, середина и окончание. К сожалению, нередко участники никак не могут перейти к сути дела или сформулировать завершающий вывод – в итоге никто не понимает ни зачем он пришел, ни что ему нужно делать.
2. Встречи должны начинаться с начала и заканчиваться концом. На практике многие менеджеры начинают с середины. Сотрудникам в первую очередь приходится разбираться, для чего они пришли, в чем заключается цель встречи. Также они должны понять, чего им стоит ждать (и что предстоит делать) по завершении мероприятия. Когда люди знают все это с самого начала, им проще сконцентрироваться и задуматься над тем, каким образом они станут выполнять свой участок работы. При этом они могут задавать более точные вопросы. В конце менеджер должен повторить наиболее важные из обговоренных тем и еще раз указать, чего он ждет от подчиненных. Профессиональные менеджеры при этом просят каждого присутствующего сказать, что и когда он будет делать.
3. Встречи должны начинаться и заканчиваться в оговоренное время. Точка! Никаких исключений! Для каждой встречи следует заранее определить время начала и окончания. И важно придерживаться заявленных временных рамок. Это не только позволяет сделать жест вежливости (в конце концов, у каждого есть свои дела и задачи, которые нужно выполнить в срок), но и помогает участникам сохранить концентрацию, а выступающих вынуждает использовать время более эффективно.
4. Встречи не должны проводиться без цели – если цели нет, то мероприятие необходимо отменить. Некоторые из известных мне непрофессиональных менеджеров созывали собрания только для того, чтобы договориться о месте и времени следующего!
Что делать в ходе презентации
Каждому из нас доводилось посещать множество встреч. Когда вы слушатель, вы легко можете отличить плохую встречу от хорошей. Гораздо сложнее это сделать, когда вы выступаете. Давайте поговорим о том, что следует принимать во внимание выступающему в ходе встреч один на один или всего коллектива.
Цель встречи заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами.
1. Слишком часто менеджеры начинают с рассказа о себе. Цель заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами. Каждый слушатель сам сделает выводы. Специалисты по ораторскому мастерству рекомендуют начинать речь с анекдота, истории из жизни и прочей белиберды. Оставьте этот совет для ни к чему не обязывающих речей вне работы. Рассказывая о чем-то коллегам, переходите к делу сразу же. Мне доводилось встречаться с людьми, которые на встречах чрезвычайно долго болтали впустую, и у них почти не оставалось времени для изложения сути. Лучшие из известных мне менеджеров не тратили время на рассказы о себе, собственных достижениях или личных проблемах. Они сразу же переходили к главному.
2. Представьте себе, что вы – один из своих слушателей. Делитесь с аудиторией только той информацией, которую ей необходимо знать. Вы никогда и никого не поразите, если расскажете всё, что вам известно по тому или иному вопросу. Люди не хотят знать то, что знаете вы. Они хотят знать то, что им нужно знать. Любая другая информация заставит их нетерпеливо поглядывать на часы, проверять электронную почту или демонстрировать отсутствие интереса другими способами. Мне доводилось бывать на встречах, участники которых со скуки начинали обмениваться SMS.
3. Будьте готовы рассказывать без презентации в PowerPoint или стопки диаграмм. В ходе лучших мероприятий, которые мне доводилось видеть, выступающие не прибегали к диаграммам, а простыми словами объясняли суть своих мыслей и доносили до каждого присутствующего, что он должен сделать после встречи. Затем они тратили еще несколько минут на обсуждение преимуществ, рисков, издержек и дальнейших шагов. Шансы на проведение успешной презентации обратно пропорциональны ее продолжительности. Прошу обратить внимание, что я вовсе не предлагаю вам быть поверхностными. Однако лучшим удается рассказать обо всех важных деталях, не теряя при этом ясности и четкости в формулировках.
Когда я видел, что выступающий намеревается показать участникам большое количество диаграмм, то примерно через пять минут после начала я просил его ограничиться двумя-тремя слайдами, содержащими максимум необходимой для аудитории информации. Эта техника почти всегда приводила к улучшению качества презентаций и к сокращению их продолжительности. Я считаю, что для успешного выступления вполне хватит 10 диаграмм или даже меньше.
4. В конце презентации у аудитории должна быть возможность задать любые вопросы. Если это покажется вам уместным, поделитесь с присутствующими четким итогом презентации в виде списка шагов и времени их завершения.
Что делать при проведении встречи
Теперь я позволю себе дать несколько советов менеджерам, которым приходится проводить встречи.
1. Первый совет достаточно очевиден: начинайте так, чтобы участники почувствовали себя комфортно. Не забудьте подчеркнуть, что вам интересна точка зрения каждого. Вначале не помешает несколько комплиментов, адресованных присутствующим, но затем сразу же переходите к делу.
2. Будьте открыты к различным точкам зрения. Внимательно слушайте. Узнавайте новые факты. Задавайте уточняющие вопросы. Делитесь ясными советами. Не забывайте убедиться, что ваши слова были поняты правильно. Лично я в конце встречи часто спрашиваю участников, что именно они услышали, а также что и когда собираются делать дальше. Я также интересуюсь, чем я сам могу быть полезен.
3. Сохраняйте спокойствие и доброжелательность при возникновении споров. Не позволяйте себе впадать в гнев или повышать голос вне зависимости от причины. Не допускайте комментариев, содержащих личностные характеристики.
4. Избегайте деловых обедов – это часы, проведенные впустую. Во-первых, вы потратите много времени на дорогу. Во-вторых, мало что можно обсудить в промежутках между чтением меню, ожиданием официанта и поглощением пищи, а разговаривать с набитым ртом довольно неудобно.
5. И помните, что во время корпоративов или совместных походов в бар не может случиться ничего по-настоящему хорошего. Избегайте подобных мероприятий!
Бессмысленные обязательства и заявления
Один из основных барьеров, препятствующих удачному проведению встреч, – это склонность людей делать расплывчатые или бессмысленные заявления. Приведенный ниже график демонстрирует примеры такого языка, который я называю «абракадаброй».
Вот что я предлагаю делать, чтобы избавиться от «абракадабры»: не принимайте от других никаких заявлений, не содержащих четко указанные сроки. Если кто-то дает вам расплывчатое обещание, спросите: «К какому времени?» Иногда мои менеджеры сопротивляются. Они заявляют: «Как я могу определить сроки, когда моя работа зависит от деятельности еще трех или четырех подразделений?» «Отлично, – отвечаю я. – Не говорите мне о том, когда вы представите окончательный результат. Назовите точную дату, когда вы расскажете мне о степени продвижения или о статусе проекта».
Упрощение за счет сокращения бюрократии
Я всегда считал, что чем меньше у тебя сотрудников, тем лучше. При наличии слишком большого количества подчиненных объем работы расширяется естественным образом, стремясь занять всё время. Многие сотрудники не любят сидеть без дела, поэтому если им не хватает работы, они начинают сами ее создавать – новые отчеты, процедуры, корпоративную политику. Иными словами, они станут придумывать себе много новых вещей, за которые можно было бы отвечать в течение дня. Тут-то и появляется бюрократия!
Большинство сотрудников хотят заниматься хоть чем-то, поэтому и придумывают себе работу. В периоды небольшой нагрузки у многих появляется искушение заняться жалобами и обсуждениями второстепенных проблем; они находят придуманные проблемы внутри организации и начинают тратить время и силы на то, чтобы с ними разобраться. Однако если на меня работает меньше людей, то каждый из них делает свое дело более производительным образом, чувствует себя комфортнее в рамках организации и достигает лучших результатов. (Говоря о меньшем количестве людей, я не имею в виду, что сокращаю их число до того минимума, при котором затрудняется выполнение работы. Нехватка персонала приводит к совершенно другому набору проблем.)
Если на меня работает меньше людей, то каждый из них делает свое дело более производительным образом, чувствует себя комфортнее в рамках организации и достигает лучших результатов.
Как понять, есть ли в вашей организации бюрократия? Обратите внимание на эти сигналы:
• слишком большое количество утверждений и согласований;
• медленный процесс принятия решений;
• очень большое количество этапов в процессе;
• ненужная бумажная работа;
• слишком много потерь, в том числе временных;
• чрезмерное влияние отдельных сотрудников при отсутствии у них формальных полномочий.
При наличии этих факторов организация становится неуклюжей и медленной, вместо того чтобы быть подвижной и стремительной (такой, какой мы хотели бы ее видеть).
Позвольте поделиться примером бюрократии в действии. Когда я впервые оказался в Wisconsin Telephone, среди моих подчиненных было 15 человек, задача которых состояла в том, чтобы готовить и отсылать ежемесячные отчеты в корпоративный отдел персонала. Они работали над многочисленными документами (порой достаточно объемными) по таким вопросам, как причины отсутствия сотрудников, ошибки в оформлении заказов и нарушение техники безопасности на рабочем месте (показательно, что ни один из этих отчетов не был напрямую связан с четырьмя главными задачами).
Я поинтересовался, есть ли у кого-нибудь время читать все эти бумаги. Сотрудники уверили меня в том, что они не просто читают отчеты, но и помещают их в объемные папки, которые ежемесячно рассылаются всем руководителям компании. Я не мог поверить, что у кого-то из топ-менеджеров находится время, чтобы что-то делать с таким ворохом бумаги. Чтобы убедиться, говорят ли мне сотрудники правду, я позвонил вице-президентам по маркетингу и по работе сети и спросил, что они делают с папками, которые каждый месяц получают из службы персонала. Вице-президент по маркетингу сообщил мне, что не помнит, чтобы когда-либо получал нечто подобное, а вице-президент по работе сети сказал, что действительно кто-то ежемесячно присылает ему какие-то папки, однако ему некогда их открывать, поэтому его ассистент засовывает их в какой-то ящик.
В следующем месяце мы провели эксперимент: сократили количество отправляемых отчетов в два раза, а затем принялись ждать, попросит ли нас кто-нибудь прислать недостающую часть. С нами так никто и не связался. На следующий месяц мы вообще не стали ничего отправлять. Мне позвонила руководитель службы персонала и потребовала, чтобы мы немедленно представили наши отчеты. Я вежливо ответил ей, что у меня нет ни времени, ни ресурсов на подготовку нужных ей документов. Она предупредила меня, что обязательно напишет докладную записку о моем «несоответствии». Эта тема не получила дальнейшего развития, и 13 из 15 сотрудников переключились на другую работу, занявшись продажами и обслуживанием клиентов.
Если вы не совершите ряд упреждающих шагов для снижения уровня бюрократии, она будет расти и процветать.
А теперь, когда вы поняли всю важность простоты, давайте поговорим о том, каким образом нужно прививать чувство ответственности внутри организации. Этой теме будет посвящена следующая глава.
Основные итоги главы
1. Всегда выражайте свои мысли лаконично и ясно. Чтобы помнить об этом, используйте концепцию «половины листа бумаги, заполненной с одной стороны» – она применима во всех случаях, когда вы что-то пишете или рассказываете.
2. Избегайте использования жаргонных словечек. Им не хватает точности, и они могут иметь разные значения для разных людей.
3. Четыре главные задачи – это рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов. Если ваша работа не связана ни с одной из них, подумайте, почему вы вообще ею занимаетесь.
4. Убедитесь, что вы измеряете лишь важные результаты – те, которые напрямую или косвенно связаны с описанными выше четырьмя главными задачами. Не тратьте время на измерение посторонних вещей.
5. Правильно организуйте встречи. Убедитесь, что они имеют четкую цель, которая обязательно достигается, и что начинаются и заканчиваются они вовремя.
6. В ходе встречи сосредоточьте внимание на том, что необходимо знать вашей аудитории или собеседнику. Не тратьте время на то, чтобы постепенно двигаться к сути. Будьте готовы отказаться от презентаций в формате PowerPoint и диаграмм. Завершайте каждое выступление коротким резюме, включающим в себя список конкретных действий.
Руководство к действию
1. Посмотрите на любую сделанную вами недавно презентацию. Измените ее, руководствуясь принципом «половины листа бумаги». Откажитесь от всех специальных терминов, жаргонизмов и материала, не помогающего вам донести свои мысли более простым образом.
2. Сделайте для себя копию формы «Концентрация лидера», приведенной выше в этой главе. Положите ее на видное место на столе в своем кабинете. Заглядывайте в нее каждое утро – она поможет вам вспомнить, на чем необходимо концентрироваться в течение рабочего дня. Еще раз смотрите ее в конце дня, чтобы оценить, какие ваши сегодняшние действия и планы соответствовали четырем главным задачам. Делайте это до тех пор, пока не разовьете у себя привычку концентрироваться на самом важном.
3. Изучите календарь своих повседневных дел за последние две недели. Какую долю времени вы действительно посвящали работе над четырьмя главными задачами?
4. Просмотрите все отчеты, содержащие измеряемые показатели. Затем определите, к какой из четырех главных задач относится каждый из показателей. Если вы столкнетесь со сложностями, это будет означать, что в данном отчете нет необходимости.
5. Запланируйте себе чуть больше времени на подготовку к очередной встрече. Изучите материалы, которые будут обсуждаться, используя для этого техники, описанные в данной главе.
6. Перед тем как собрать воедино материалы для встречи, попытайтесь закончить фразу «Я хочу, чтобы в результате моей презентации аудитория узнала или сделала…». Затем еще раз внимательно посмотрите на материалы и убедитесь, что они соответствуют этой задаче.