Ответственность – это инструмент, позволяющий менеджерам достигать результатов. Вы как руководитель берете на себя ответственность за уровень приверженности сотрудников интересам компании и за достижение ими целей. В начале каждого года, квартала, месяца или даже недели вы обязуетесь двигаться к поставленным целям, и вы за это отвечаете.

Хороший менеджер делает всё возможное (в рамках допустимого) для демонстрации своей приверженности общему делу.

Если вы не достигаете результатов, это означает, что вы не выполнили обязательств перед своей организацией. В подобных ситуациях хорошие менеджеры не винят никого, кроме себя. Тем не менее за годы работы мне неоднократно приходилось убеждаться, что руководители, хронически не достигающие нужных результатов, не склонны винить в своих неудачах себя. Ведь так просто сказать, что кто-то (или что-то) не позволил вам показать высокий уровень!

Хорошие менеджеры берут на себя ответственность за отсутствие достаточной приверженности у подчиненных и делают всё возможное для исправления ситуации в максимально короткие сроки. Когда менеджера нельзя назвать ответственным, уровень приверженности страдает. Решения не принимаются, обязанности не выполняются, и – что хуже всего – компания не достигает своих результатов.

Почему ответственность так важна? Если сказать просто, мало что можно сделать, пока кто-либо не возьмет на себя ответственность. Я знаю, это звучит несколько банально, однако именно наличие ответственности определяет результат. Лучшие менеджеры из тех, с кем мне доводилось работать, не только брали ответственность на себя, но и понимали, каким образом делегировать ее людям, работающим на них. И помните: принятие ответственности за результат вовсе не означает, что вы должны сделать всё самостоятельно.

 

Взялся – делай

Перед тем как мы перейдем к примерам ответственного поведения, я бы хотел сказать пару слов о концепции, которую я называю «Взялся – делай». Возможно, вы помните, в главе 1 мы уже говорили, что одна из основных вещей, вызывающих проблемы у менеджеров, заключается в том, что они пытаются справиться с последствиями, а не с причинами. Зачастую это бывает вызвано тем, что источник проблемы лежит за пределами области их прямого контроля. Что же нужно делать ответственным менеджерам, когда что-то, находящееся вне досягаемости, мешает достижению результатов?

Вот пример из реальной жизни.

Женщина – менеджер одного отделения по работе с клиентами, в процессе оценки результатов предыдущего дня обнаружила, что довольно много звонивших вешали трубки телефонов, так и не дождавшись соединения с представителем компании.

Не будь она ответственным менеджером, она пустила бы дело на самотек. В конце концов, если ее подчиненные принимали меньшее количество звонков – значит, каждому из них было легче и он мог уделить значительно больше времени общению с клиентом и попыткам продать ему дополнительные услуги. Однако вместо того чтобы пойти по пути наименьшего сопротивления, руководитель решила разобраться в причинах происходящего. Для начала она позвонила по бесплатному номеру поддержки клиентов и попыталась понять, почему люди бросают трубку.

Она обнаружила, что стандартные инструкции (например, «Нажмите “1”, если вы хотите заказать новую услугу, “2”, если планируете переезд…») кто-то заменил на другие, более продолжительные. Было очевидно, что клиенты не испытывают желания выслушивать рассказ обо всех имеющихся у них вариантах действий, раздражаются и не дожидаются разговора с представителем компании. Пытаясь исправить сложившуюся ситуацию, эта сотрудница позвонила одному из руководителей клиентской службы. Тот рассказал ей, что на изменениях в тексте сообщения для клиентов настоял IT-отдел. Она позвонила своему коллеге из IT-отдела, и тот заявил, что за данное решение отвечают люди из третьего подразделения. Думаю, что вы уловили суть проблемы: наша героиня начала ходить по кругу.

В конечном итоге после нескольких часов «поиска виноватых» она организовала звонок по конференц-связи со всеми вовлеченными сторонами. Она четко объяснила причину проблемы и то, какое влияние та оказывает на клиентов. Помимо этого, она настояла на максимально быстром решении данного вопроса. Уже к следующему утру прежняя версия сообщения для клиентов вернулась на место. Иными словами, эта сотрудница «заставила» проблему решиться.

Все остальные менеджеры в описанной ситуации поняли, что, хотя ответственность за исправление ситуации и не лежала на их коллеге, проблема оказывала существенное влияние на клиентов и на работу колл-центра. Вопрос касался зоны ответственности этой женщины, потому она приняла удар на себя и сделала всё для решения проблемы.

Безответственные менеджеры, скорее всего, предпочли бы проигнорировать возникшие трудности. Когда что-то идет не так и при этом имеет отношение к работе такого рода людей, первой их реакцией будет отстраниться от проблемы и найти виноватого. Однако подобное поведение никоим образом не поможет исправить ситуацию.

 

Ответственные и безответственные менеджеры

Ответственные менеджеры всегда оказываются на голову выше коллег, предпочитающих уклоняться от исполнения обязанностей. И вот вам пример.

Вскоре после приглашения на пост президента и CEO Verizon Communications я решил посетить несколько офисов компании, расположенных в разных концах страны (обычно сотрудники региональных офисов занимаются обработкой входящих звонков от клиентов, в том числе жалобами на ошибки в выставлении счетов, заявками на новые услуги, изменениями в составе имеющихся услуг и другими вопросами, связанными с нашими продуктами или сервисом). Я хотел увидеть, что делают люди в офисах, и понять, как улучшить результаты.

После нескольких визитов у меня сложилось впечатление, что мы можем сделать довольно много для повышения производительности. Меня очень беспокоило, что большинство офисов были темными и неприглядными. В помещениях горел тусклый свет, стены нуждались в покраске, а папки со старыми бумагами не только заполняли шкафы, но и возвышались стопками на полу. В целом большинство офисов выглядели довольно неприятно. Люди, работавшие в них, как будто находились в летаргическом сне – в них невозможно было заметить ни единого проблеска энергии, обычно наполняющей рабочее пространство любой крупной организации. Когда я обсудил увиденное с несколькими менеджерами и руководителями, многие из них сказали, что свет в офисе приглушен, чтобы не напрягать глаза сотрудников. Они также пожаловались на нехватку средств для покраски стен, уборки и приведения помещений в порядок. Было вполне очевидно, что все эти вещи не входят в список приоритетных.

Затем я поехал в офис в Гарден-Сити, расположенный на Лонг-Айленде. Стоило мне открыть дверь, как я сразу чувствовал позитивную энергию. В комнатах горел яркий свет, стены были недавно покрашены, весь офис прямо-таки искрил активностью. Я сразу же нашел глазами руководителя – она приглашающе махнула мне рукой, не отвлекаясь от телефонного разговора с клиентом. Завершив общение, она доброжелательным тоном спросила меня, хочу ли я ознакомиться с результатами работы офиса за последний месяц. Показатели с точки зрения производительности и объемов продаж показались мне превосходными. После этого я спросил ее, каким образом ей удалось сделать офис таким ярким и чистым и откуда у ее подчиненных так много энергии.

Она ответила, что просто не привыкла работать в темных помещениях. На это я сказал, что, по мнению некоторых ее коллег, комнаты должны быть темными, чтобы свет не утомлял сотрудников. Она сказала, что тоже слышала эту гипотезу, но сочла ее неубедительной. Она провела собственное исследование и обнаружила, что яркий свет на рабочем месте никак не влияет на утомляемость. Сотрудники поддержали ее решение оставить офис светлым. Я решил поговорить о покраске стен в офисе и поинтересовался, где эта женщина смогла изыскать средства, в то время как все ее коллеги жаловались на нехватку денег. Она ответила, что если ты чего-то на самом деле хочешь, то всегда найдешь способ сделать.

Итак, мне удалось обнаружить менеджера, ответственного на сто процентов! Как я это понял?

1. Она относилась к своему офису как хозяйка.

2. Она брала на себя ответственность.

3. Она принимала решения.

4. Она действовала, руководствуясь ощущением срочности.

5. Она предприняла несколько дополнительных шагов для решения проблем, с которыми столкнулась.

6. Она четко заявила о своей приверженности делу.

7. Она достигла превосходных результатов.

8. И наконец, она не жаловалась на проблемы.

Вне всякого сомнения, она служила для своих подчиненных образцом ответственности, и именно ее пример позволил всему коллективу добиться отличных результатов.

 

Пример безответственного менеджера из реальной жизни

Теперь, когда мы увидели, как выглядит ответственный менеджер, давайте посмотрим на пример менеджера – также из моей практики, – которому не хватает ответственности.

После изучения работы подразделения, занимающегося установкой и текущим обслуживанием оборудования, я решил посетить один из самых плохих офисов, чтобы попытаться определить причины его значительного отставания от других. Он оказался совсем недалеко от места моей работы, так что я сел в машину и решил нанести визит без предупреждения (я обнаружил, что это один из лучших способов понять, что происходит на самом деле).

Объект располагался в жилом квартале и состоял из здания гаражного типа и склада на открытом воздухе, обнесенного колючей проволокой. Даже не приближаясь, можно было понять, что он выглядит как настоящее бельмо на глазу. Траву на лужайке давно не стригли, а в сетчатом заборе застрял мусор. Зайдя на склад, я увидел несколько сломанных ржавеющих грузовиков, пустые катушки из-под кабеля, переполненные мусорные баки, а также массу окурков и другого хлама на земле. Неподалеку стояли явно без дела два сотрудника. Подойдя к ним, я представился, а затем спросил, как зовут их руководителя и где его можно найти. Один из них сообщил мне, что руководитель, по всей видимости, сидит в своем офисе, и махнул рукой в нужном мне направлении. Перед тем как попрощаться с ними, я спросил, в чем заключается их задание на день. Они задумались, и я понял, что заданий у них нет. Я не удивился, увидев внутри здания примерно то же, что и на улице. Везде на полу были раскиданы окурки, обертки от шоколадок и пластиковые стаканы из-под кофе. Несколько шкафчиков, в которых сотрудники обычно держат личные вещи, были завалены мусором. Руководителя я застал в кабинете за чтением газеты. Я представился и спросил: «Это вы руководите объектом?» Он пошутил, сказав, что да, но лишь отчасти и то под настроение. К этому моменту мне уже было совершенно ясно, почему данный офис находится в числе отстающих.

Ответственности за происходящее не нес никто. Тем не менее я задал руководителю объекта несколько простых вопросов относительно того, почему его результаты столь далеки от нормы. Он пожаловался, что ему недостает поддержки со стороны других отделов, что несколько его грузовиков сломались, что ему сложно контролировать поведение некоторых подчиненных и что он вообще собирается в скором времени уйти на пенсию. Я предложил ему вернуться к чтению газеты и заверил, что теперь сам займусь решением его проблем. Выходя, я заметил, что на внутренней стороне двери висят пиджак и галстук. В ответ на мой вопрос хозяин кабинета сказал, что держит их на случай приезда какой-нибудь «большой шишки».

По дороге в свой офис я позвонил исполнительному директору группы, сообщил ему о том, что мне удалось выяснить, и попросил его представить мне до конца дня план по наведению порядка на объекте или его полному закрытию.

Объект оказался ликвидирован через две недели, его руководитель ушел на пенсию, а люди и оборудование были распределены по нескольким другим площадкам в разных частях штата.

Давайте попытаемся разобраться, какие выводы я сделал после этого визита. Почему я посчитал, что руководителю объекта недостает ответственности?

1. Он обвинял других.

2. Он находил внешние причины для объяснения своих плохих результатов.

3. Он жаловался.

4. Он не хотел решать проблемы.

5. Он пустил ситуацию на самотек.

Когда компания заражается поведением такого рода, организовать нормальную деятельность в ней становится почти нереально. Вместо продуктивной работы можно увидеть повсеместное отсутствие мотивации и гордости за свое дело, неудовлетворенность и посредственные результаты.

Стоит заметить, что эта ситуация показала всем руководителям компании, насколько важно выбираться из кабинетов и ездить «в поля». И так начал делать каждый вице-президент!

Если и можно выделить какую-то одну ключевую точку для долгосрочного успеха организации, то она связана с ответственным поведением менеджеров и сотрудников. От этого поведения зависят и доходы компании, и качество ее работы, и уровень сервиса, и готовность к постоянным улучшениям.

 

Самостоятельная оценка степени ответственности

 

Ответьте на приведенные ниже вопросы для самопроверки и заполните профиль ответственности. Хотя эта оценка используется прежде всего для выяснения типа личности менеджеров-новичков, ею могут пользоваться и опытные управленцы, желающие лучше понять степень развития тех или иных своих навыков.

 

Вопросы для самопроверки

Для описанных ниже ситуаций поставьте от 1 до 5 баллов каждой из двух альтернатив (обозначенных буквами «а» и «б»). Оценки должны отражать ваше реальное поведение – не старайтесь угадать правильный ответ или долго размышлять.

Значение оценок: 5 – в очень большой степени; 4 – в существенной степени; 3 – отчасти; 2 – в небольшой степени; 1 – незначительно.

1-а. – Я склонен подниматься выше обстоятельств.

1-б. – Я склонен подчиняться обстоятельствам.

2-а. – Я достаточно часто вынужден извиняться за отсутствие приверженности общему делу.

2-б. – Я часто демонстрирую приверженность интересам коллег в организации.

3-а. – Я склонен откладывать решение проблем и вопросов, попадающих в поле моего зрения.

3-б. – Я склонен сразу решать проблемы и вопросы, попадающие в поле моего зрения.

4-а. – Я склонен избегать ситуаций и людей, создающих для меня дискомфорт.

4-б. – Я склонен брать на себя инициативу в неприятных ситуациях или при общении с людьми, вызывающими у меня дискомфорт.

5-а. – Я не сохраняю эмоциональной стабильности в стрессовых ситуациях.

5-б. – Я способен управлять своими эмоциями, что позволяет мне лучше реагировать в сложных ситуациях.

6-а. – Я предпочитаю делать какое-то количество лишних шагов в решении рабочих вопросов.

6-б. – Я часто сталкиваюсь с проблемами из-за того, что не совершил какие-то дополнительные шаги в решении рабочих вопросов.

7-а. – Я склонен открыто признавать ошибки, принимать на себя ответственность и спокойно относиться к обвинениям.

7-б. – Я склонен искать оправдания и рационализировать свои ошибки.

8-а. – Я предпочитаю не заниматься вопросами, связанными с деятельностью компании, которые не в состоянии сам контролировать.

8-б. – Я способен брать на себя инициативу в вопросах, связанных с работой компании, на которые я могу влиять.

9-а. – Мне недостает последовательности в работе над заданиями и проектами.

9-б. – Я сохраняю постоянный контроль над собой, занимаясь работой над заданиями и проектами.

10-а. – Я склонен позволять событиям идти своим чередом и потому нередко откладываю работу над проектом на потом.

10-б. – Я склонен сразу же приступать к делу и браться за задачи, связанные с проектом.

 

Профиль ответственности

 

Показатель ориентации в области ответственности

Для расчета показателя ориентации в области ответственности произведите следующие действия с итоговыми баллами своего профиля ответственности.

Поместите значение вашего показателя ориентации в области ответственности на приведенную ниже шкалу.

Чему он оказался равен? Если он составил 30 баллов и выше, то можно считать, что вы склонны к высокой степени ответственности.

Если же он оказался ниже 30 баллов, я рекомендую вам проделать следующее. Посмотрите на результаты в колонке «Низкая ответственность». Отметьте каждый вопрос, по которому вы поставили 2 балла или больше. Каждый из этих вопросов отражает для вас направление, в котором возможны улучшения. К примеру, если вы поставили себе 2 балла или больше по вопросу «6-б», то вам имеет смысл начать уделять больше внимания дополнительным шагам при выполнении будущих задач и при работе над проектами. Чем выше балл в колонке «Низкая ответственность», тем больше внимания вам следует уделять связанной с ней области.

Обратите внимание, что показатели результативных менеджеров обычно сконцентрированы в зоне высокой ответственности. Напротив, у менеджеров, не достигающих результатов, баллы чаще находятся в зоне низкой ответственности и связанного с ней поведения.

 

Ответственность – дело не только менеджеров

Вот вам еще один пример из реальной жизни. Он демонстрирует, что высокую степень ответственности могут показывать не только менеджеры, но и буквально каждый в компании. Фрэнк заметил это при общении с одной сотрудницей гостиницы, в которой как-то раз остановился.

Фрэнк занимается консультированием, потому проводит много времени в дороге и часто останавливается в гостиницах. Он встает рано и в течение первого часа после пробуждения изучает электронную почту за завтраком, который ему подают в номер. Одним таким утром он услышал стук и понял, что ему принесли еду. Фрэнк открыл дверь и увидел молодую девушку, широко улыбавшуюся ему. «Похоже, что у вас сегодня хороший день», – сказал он. «Да, – ответила девушка, – но дело не только в этом. Я улыбаюсь, потому что сегодня вы задали мне непростую задачку». «Что же я такого сделал?» – спросил Фрэнк. «Вы вывесили за дверью записку с указанием, что именно хотите получить на завтрак. Однако при этом вы не сообщили, в какое время собираетесь проснуться». «И как же вы вышли из ситуации?» – снова спросил Фрэнк. «Я позвонила вам несколько раз, но не дозвонилась». Фрэнк подумал, что, по всей видимости, в это время был в душе. Девушка продолжила свой рассказ. Оказалось, что она посмотрела данные предыдущего дня и выяснила, в котором часу Фрэнк попросил завтрак накануне. Затем она проверила, в котором часу Фрэнк попросил себя разбудить. Наконец она сопоставила два кусочка информации и поняла, какое время для подачи завтрака будет оптимальным.

Давайте подумаем об описанной выше ситуации еще раз. Если бы девушка позвонила, а Фрэнк не ответил, то у нее появилось бы хорошее оправдание, чтобы вовсе не приносить завтрак. Она могла бы сказать: «Я звонила, но мне никто не ответил». Тем самым она избежала бы критики и сумела бы защититься от любых обвинений. Однако в таком случае она не обеспечила бы выполнение задачи, то есть не принесла бы Фрэнку завтрак! Вместо этого она решила добиться результата. Приложив усилия, она продемонстрировала высочайшую степень ответственности.

 

Как использовать «тень лидера» для усиления ответственности

Теперь давайте поговорим о том, как ответственные менеджеры влияют на людей, работающих на них. Я хотел бы ненадолго вернуться к одной теме, затронутой чуть ранее. Лучшие из знакомых мне руководителей знают, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя. Менеджеры должны служить ролевой моделью ответственности, то есть своим собственным примером показывать остальным, что значит быть ответственным.

Лучшие из знакомых мне менеджеров знают, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя.

Один из самых эффективных инструментов менеджера в подобных ситуациях – работа с «тенью», которую он отбрасывает на всю организацию или подразделение. Много лет назад я посещал учебную программу, разработанную компанией Senn-Delaney Leadership Consulting Group. В ходе занятий один из ее владельцев, Ларри Сенн, рассказал нам о концепции лидерства, разработанной им в рамках его диссертации и называвшейся «тень лидера». Основная идея понравилась мне с первой же минуты. Я часто использовал ее в ходе множества встреч и обсуждений за многие годы карьеры и могу сказать, что она ничуть не устарела.

Люди внимательно следят за своим руководителем. Действия лидеров, сообщения, которые они направляют подчиненным, и их отношение к работе – всё это задает тон и формирует культуру организации. Хотите вы или нет, но раз уж вы менеджер, то считайте, что вы плаваете в аквариуме, а ваши подчиненные внимательно наблюдают за вами.

Сейчас я расскажу, как «тень лидера» влияет на степень ответственности организации в целом. Поскольку эта концепция уже получила достаточно широкое распространение, мы будем возвращаться к ней и в следующих главах, говоря о разных методах ее применения.

Ответственное поведение менеджера оказывает огромное влияние на действия его подчиненных. Сотрудники ловят малейшие нюансы поступков руководителя и имитируют его поведение.

Вот вам пример негативной «тени лидера».

В самом начале моей карьеры мне предложили перейти на новую должность с повышением в отдел поддержки персонала. Я уже успел поработать и продавцом, и менеджером по продажам в течение пяти лет, и мне было довольно интересно научиться чему-то новому, к тому же открывающему передо мной перспективы. Я принял предложение, не разобравшись до конца, в чем будет состоять моя работа, и с нетерпением стал ждать момента, когда наконец попробую себя в незнакомой роли.

Придя на новую работу, в первый же день я не мог побороть волнения и счастливого возбуждения. Отыскав свое рабочее место, я сразу же направился в кабинет руководителя, чтобы провести с ним пару минут и уточнить, чем именно мне нужно будет заниматься и каким образом следует выстраивать приоритеты в работе. Я представился секретарю и попросил ее выкроить для меня несколько минут в расписании ее босса в любое удобное для него время.

Она сообщила мне, что руководитель еще не появился на работе и, скорее всего, его не будет в офисе в течение большей части дня. Я попросил назначить встречу на следующий день, и секретарь пообещала передать мою просьбу. Через два дня меня пригласили к руководителю. Встреча продолжалась не более 10 минут, но при этом босс успел заявить мне, что не до конца осознает, чем мне следует заниматься, однако призвал меня делать каждый день всё, что в моих силах. Он также сказал мне, что я должен представиться главе подразделения, у которого наверняка есть ответы на мои вопросы. Нет нужды говорить, что я в тот же момент задумался, куда я попал…

Через несколько дней, наполненных безуспешными попытками назначить встречу с главой подразделения, я случайно натолкнулся на него в лифте. Я представился и спросил, могу ли назначить с ним встречу. Он ответил, что будет счастлив встретиться со мной, и попросил меня обсудить конкретное время с его ассистентом. Я заметил, что пытаюсь сделать именно это уже в течение нескольких дней, – и услышал произнесенный недовольным тоном ответ: мол, что поделать – очень занят. Примерно неделю спустя, так и не получив никаких конкретных указаний от своего непосредственного руководителя, я решил почаще мелькать у офиса главы подразделения, пока тот меня не заметит. Моя стратегия сработала. В конце концов его ассистент вознаградил меня за настойчивость и разрешил зайти в офис для короткой встречи. Оказавшись в кабинете, я тут же перешел к делу.

Я сказал руководителю, что нахожусь на новой должности всего две недели, почти ничего не успел сделать за прошедшее время и при этом безуспешно пытаюсь понять, чего от меня ждут. В ответ он сказал (я никогда не забуду его слова): «Наша работа состоит в том, чтобы найти себе нишу и довести ее до совершенства». Этот человек попросил меня уяснить, что его подразделение – не что иное, как центр затрат. Через довольно короткое время я понял, что и другие сотрудники до конца не понимают, что они должны делать. Мои коллеги проводили почти всё свое время за жалобами и сплетнями.

К счастью, примерно через шесть месяцев меня перевели в другое подразделение. Это был достаточно печальный опыт, однако я получил важный урок на всю свою профессиональную жизнь. Я понял, что не хочу напоминать того руководителя и теперь я намерен всегда относиться к людям максимально вежливо, обеспечивать сотрудников ясными целями и указывать им направление движения.

Подводя итог, можно сказать, что высокопоставленный руководитель, о котором я рассказал, отбрасывал негативную «тень». Он был высокомерен и чересчур снисходителен, а кроме того, отгораживался от людей. В дополнение к этому он не мог или не хотел формулировать ясные цели для своего коллектива. В результате в компании появлялись смятенные, немотивированные и безответственные сотрудники – в сущности, такие же, как и сам руководитель.

 

Сила переломных моментов

Переломными моментами я называю ситуации, требующие особого внимания со стороны менеджера. Они возникают в ходе выполнения заданий или работы над проектами и сопровождаются сильным стрессом. Кроме того, с переломными моментами часто бывают связаны негативные эмоции и страх – например, смятение или боязнь неудачи, критики извне, безвозвратной утраты или потери лица.

Менеджеры довольно часто сами не замечают, какую «тень» отбрасывают их действия, – порой, особенно в непростых ситуациях, они слишком сильно волнуются, чтобы разглядеть происходящее. Тем не менее они транслируют сообщения о своих эмоциях окружающим, а те четко улавливают их. В такие моменты менеджерам необходимо особенно серьезно думать о «тени», которую отбрасывают их действия.

Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!

Я постоянно говорил менеджерам, находившимся в моем подчинении: «Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!»

Чуткие менеджеры всегда ощущают, когда наступает переломный момент, и начинают делать правильные вещи, позволяющие создавать позитивную «тень». Если же им не удается этого понять, они рискуют показать подчиненным плохой пример и отбросить негативную «тень».

В карьере Фрэнка была ситуация, когда руководитель подразделения не смогла справиться со сроками завершения работы в рамках крупного проекта. Было очевидно, что ей предстоит непростое разбирательство. В ходе обсуждения проблемы она сфальсифицировала некоторые данные и в попытках защититься даже изменила даты отправки нескольких электронных писем. Об этом узнали ее подчиненные.

Поведение женщины в переломный момент бросило на команду весьма негативную «тень» и показало сотрудникам, что им также позволено прятаться от неприятностей совершенно любым способом (впрочем, следует сказать, что как только фальсификация была выявлена, эту сотрудницу моментально уволили).

Конечно, не все проблемы, приводящие к плохим результатам, требуют увольнения виновника. Однако стоит помнить, что они в любом случае отбрасывают негативную «тень» и подают не лучший пример. Вот лишь несколько ситуаций такого рода:

• менеджер «подставляет» кого-то другого, желая защитить себя;

• менеджер слишком эмоционально реагирует, когда не удается выдержать сроки;

• менеджер склонен к сарказму в случаях, когда с ним кто-то не согласен или высказывает иную точку зрения;

• менеджер придумывает искусственные оправдания для объяснения опозданий с предоставлением отчетов;

• менеджер приписывает себе заслуги другого сотрудника, чтобы хорошо выглядеть во время обсуждения;

• менеджер намеренно лжет, чтобы оправдать задержки в работе.

Когда «тень лидера» напоминает один из приведенных примеров, сотрудники организации замечают ее практически сразу. После этого менеджеру бывает крайне сложно, а то и вообще невозможно вернуть утраченный статус. Позвольте мне привести другой пример и рассказать о менеджере, который упорно работал над созданием позитивной «тени», невзирая на крайне напряженные условия и необходимость обеспечения высоких результатов. Я отлично знаком с деталями той истории, потому что менеджером, о котором идет речь, был я сам.

В то время я занимал пост президента и CEO Verizon Wireless. Был январь 2001 года, мы занимались планированием целей с точки зрения доходов, прибыли и количества новых клиентов на грядущий год.

Ожидалось, что год будет сложным для всех, особенно для компаний телекоммуникационной сферы. (Возможно, вы помните, что в 2000 году в Европе наступила рецессия, а к середине 2001-го она перекинулась и на США.) Клиенты начали массово отказываться от телекоммуникационных услуг. Тем не менее мы были готовы презентовать совету директоров годовой план. Заседание сопровождалось огромным количеством дискуссий о том, насколько сложным будет год, что именно предстоит делать различным подразделениям корпорации и что придется предпринять Verizon Wireless, чтобы справиться с некоторыми вполне предсказуемыми проблемами.

В итоге мы решили установить себе достаточно высокую планку, невзирая на сложности. Однако я чувствовал, что мы вряд ли сможем выполнить все планы. Кроме того, после собрания со мной встретился один из директоров компании и начал достаточно энергично склонять меня к идее массовых увольнений, которые позволили бы снизить издержки и обеспечить нужный уровень прибыльности. Происходившее меня искренне расстроило. До того момента мы достаточно активно росли, и я ожидал, что и в 2001 году прогресс продолжится, пусть и более низкими темпами. Никогда прежде мы не занимались массовыми увольнениями и отлично представляли себе, насколько сильно это может деморализовать наших сотрудников. Однако я согласился и с тем, что планы были слишком грандиозными, и с идеей об увольнениях.

Помните, я сказал, что мне пришлось упорно работать над формированием позитивной «тени»? Мне хотелось заявить своим подчиненным, что компания не в состоянии достичь поставленных целей. В процессе обсуждения идеи об увольнениях мне хотелось снять с себя ответственность и сказать, что возмутительная инициатива исходит не от меня, а от какого-то сумасшедшего руководителя подразделения. Однако я понял, что если бы пошел по этому пути, то у нас не осталось бы никаких шансов достичь целей.

Поэтому вместо того чтобы жаловаться, я взял ответственность на себя. Недостижимые горизонты стали моими целями. Я включил в свой план и деморализующие увольнения. Этот план взяла на вооружение команда моих менеджеров – и тут же начала работать над ним и продумывать конкретные шаги по его реализации. Руководители разных уровней по всей компании приняли брошенный вызов и отнеслись к нему со всей ответственностью. Для того чтобы достичь поставленных на 2001 год целей, мы сделали всё, что было в наших силах. Увольнения прошли на удивление спокойно, а многие менеджеры отнеслись к ним как к возможности укрепить свои команды и сосредоточиться на самых важных для бизнеса приоритетах.

В итоге нам не удалось полностью достичь поставленных целей, но мы оказались достаточно близко к ним. Фактически, невзирая на рецессию, мы смогли показать даже более хорошие результаты, чем предполагалось в изначальном плане. Мы испытали гордость за свои достижения и поняли, что можем быть куда лучше, чем нам кажется. Уменьшив численность персонала, мы обеспечили компании последовательный рост в течение нескольких лет.

Если менеджеры оказываются в ситуациях, подобных моей, то им приходится принимать важные решения и делать сложный выбор.

Самое простое – попытаться обвинить другого человека или сослаться на обстоятельства. Однако такое поведение будет означать, что вы не принимаете на себя ответственность. Кроме того, это достаточно близорукая позиция. Если менеджеры предпочитают избегать ответственности, шансов довести дело до конца становится меньше. Если же менеджеры принимают на себя ответственность и берут контроль в свои руки, то вероятность достичь успеха оказывается для них куда выше.

 

Каким образом символические действия подают сотрудникам позитивный пример

Символическое действие – это еще один инструмент менеджера, позволяющий отправить всей организации сообщение о высокой степени ответственности каждого сотрудника, при этом активно используя позитивную «тень лидера».

Что такое символическое действие с точки зрения менеджера? Обычно оно обладает несколькими характеристиками.

• Это решение, принимаемое менеджером, или совершаемое им действие.

• Оно имеет реальную важность с точки зрения будущего организации.

• Это действие заметно всем в организации.

• Оно четко декларирует определенные вещи или подкрепляет ключевое сообщение, выдвигаемое организацией, – новое или старое.

Как-то раз Фрэнку довелось консультировать нового президента крупной компании. Предыдущий лидер и другие представители высшего руководства исповедовали патерналистский подход к управлению, а связи внутри компании осуществлялись по модели «родитель – ребенок». Новый президент хотел отказаться от этого подхода и развивать культуру личной ответственности. И вот как он использовал символические действия, для того чтобы направить сотрудникам ясное сообщение о своих намерениях.

Новый президент уже в первые дни работы обнаружил, что подчиненные очень любят собираться в течение рабочего дня в курилке. Кроме того, он узнал, что на стенах этой комнаты были развешаны плакаты с текстами, напоминавшими родительские увещевания, например: «Не кладите ноги на стол» или «Выбрасывайте обертки в мусорные ведра». Подобные заявления никак не способствовали формированию личной ответственности!

Так что новый руководитель сделал следующее. Он зашел в курительную комнату в один из самых напряженных периодов в течение дня. После этого он представился и немного поболтал с отдыхавшими сотрудниками, а прямо перед уходом снял со стен плакаты и взял их с собой.

Уже через несколько минут об этом символическом действии заговорила вся организация. Что же удалось сделать руководителю? В сущности, он произвел действие, которое было достаточно важным, заметным и имело четкий подтекст. Вот еще один пример символического действия, на этот раз из моей практики.

Когда Verizon Wireless впервые предложила клиентам услугу по отправке текстовых сообщений, мало кто испытал в ней потребность. Ею не спешили пользоваться даже наши сотрудники. Когда эта услуга только появилась на рынке, я сам до конца не верил, что люди в принципе могут захотеть отправлять кому-то текстовые сообщения через телефоны. Такое предположение казалось довольно бессмысленным. Через несколько месяцев после официального выхода услуги текстовых сообщений на рынок я начал думать, что Verizon потратила много денег на развитие продукта, который никогда не будет продаваться.

В процессе рассуждения над идеями по стимулированию продаж меня осенило: если наши собственные сотрудники не верят в полезность текстовых сообщений, вряд ли они смогут убедить в его ценности клиентов. Поэтому я решил попытаться донести до подчиненных мысль, что у нас имеется великолепный продукт. Я начал рассылать текстовые сообщения каждому из вице-президентов.

В первом отправленном мной сообщении я просто попросил каждого вице-президента подтвердить получение. Мне не ответил ни один! Тогда я позвонил каждому из них и поинтересовался, почему они мне не ответили. Также я ясно дал понять, что собираюсь активно использовать текстовые сообщения и ожидаю, что и они будут делать то же самое.

Нет нужды говорить, что после этого вице-президенты начали на удивление быстро отвечать на мои послания. В течение нескольких следующих месяцев я отправлял им SMS не реже одного раза в день и побуждал их делать то же самое в отношении их подчиненных. Если я не получал ответа, то звонил адресату или даже заходил к нему в офис и интересовался причиной его молчания.

Я рассказывал о важности текстовых сообщений при любой возможности. Каждый раз, когда я встречался с группой сотрудников, то просил поднять руки тех, кто отправил в этот день SMS. Поначалу поднимались лишь по две-три руки, однако спустя пару месяцев руки поднимать стали уже все участники встречи.

Совсем скоро по компании распространился слух о новом отличном продукте – текстовых сообщениях, – и клиенты начали подписываться на него.

Когда сотрудники знают, что какой-то вопрос по-настоящему важен для их менеджера, то быстро понимают, что им нужно делать.

Этот пример не только показывает силу символического действия, но и демонстрирует, какое положительное влияние может оказать «тень лидера» на всю организацию. Очевидно, что такой подход к текстовым сообщениям заставлял людей начинать ими пользоваться, а значит, и сознавать удобство новой услуги. Когда руководитель начинает рассылать SMS, это не ускользает от внимания подчиненных. Мой подход позволил сотрудникам компании увидеть важность услуги, которой предстояло внести весомый вклад в будущие доходы компании.

Прежде чем закончить главу, я хотел бы рассказать еще об одном символическом действии, с которым мне довелось столкнуться.

В 1992 году, вскоре после того, как мы купили компанию Metro Mobile, я попросил Рика Конрада, одного из моих лучших и доверенных менеджеров, переехать в Финикс и занять пост президента нашего отделения на юго-западе страны.

Ни для Рика, ни для меня не было сюрпризом, что бизнес компании в регионе идет не лучшим образом. Планы не выполнялись, поэтому цель Рика состояла прежде всего в том, чтобы быстро привести дела в порядок.

На первой же встрече он рассказал мне, что один из его крупнейших клиентов – энергетическая компания Salt River Project – ушел от нас к одному из конкурентов. Когда я спросил, из-за чего это случилось, оказалось, что на самом деле никто не понимает. Рик откровенно сказал: «Денни, клиент потерян. Этого не должно было случиться, но оно случилось».

Недолго думая, я взял лист и написал на нем крупными буквами: «РИК КОНРАД, SALT RIVER PROJECT, ВЕРНУТЬ ОБРАТНО!» Затем я показал эту бумажку Рику и заявил, что положу ее на свой стол и буду помнить о задании до тех пор, пока Рик со своей командой не вернет клиента.

На всех последующих встречах с Риком я не забывал напомнить ему, что лист бумаги всё еще лежит на моем столе. Примерно через шесть месяцев я сказал: «Рик, надпись уже начинает выцветать». Он ответил: «Я думаю об этом клочке бумаги каждый день».

А еще через неделю он пришел ко мне в офис и с гордостью заявил, что ему удалось вернуть Salt River Project. После этих слов он забрал лист с моего стола, и я увидел, что он не в силах скрыть улыбку. Разумеется, тот факт, что он смог взять на себя ответственность и успешно справиться с заданием, которое стало для него основным приоритетом, не мог не вызвать у него искреннюю гордость. Помните, что сотрудники понимают всю важность личной ответственности и имеют право гордиться всякий раз, когда достигают позитивного результата за счет демонстрации своей ответственности. Именно это сделал Рик Конрад.

В следующей главе мы поговорим о некоторых зарекомендовавших себя техниках и инструментах, позволяющих выстроить ответственность внутри организации.

 

Основные итоги главы

1. Ответственность – это один из самых эффективных инструментов любого менеджера.

2. Она означает, что именно вы отвечаете за результат выполнения задания.

3. Если вы говорите, что сделаете что-то, вы должны это сделать.

4. Не принимайте оправданий ни от себя, ни от других. Однако и не обвиняйте других в случае отсутствия результатов. Возьмите ответственность на себя.

5. Лучший способ сделать людей, работающих на вас, ответственными – это показать им, насколько ответственны вы сами.

6. В переломные моменты помните, что за вами пристально наблюдают. Ваши действия способны напрямую повлиять на уровень доверия и ответственности внутри организации.

7. Неверные действия в кризисных ситуациях способны разрушить вашу репутацию в глазах сотрудников.

 

Руководство к действию

1. Как относится ваше подразделение или организация в целом к ответственности, понимают ли сотрудники ее ценность? Часто ли вы говорите о ней? Пишете ли вы о ней? Способны ли вы заметить ее проявления и вознаградить ответственных сотрудников?

2. Вспомните последние случаи, когда вы обсуждали со своими подчиненными вопросы их деятельности. Изучите еще раз страницы книги, посвященные ответственности. Много ли ваших бесед с сотрудниками было посвящено этой теме?

3. Вспомните несколько переломных моментов из своего недавнего прошлого. Задайте себе четыре следующих вопроса:

«Какие действия я предпринял в это время?»

«Какие сообщения я транслировал коллективу в переломный для компании момент?»

«Какое отношение к происходящему я тогда выражал?»

«Заслуживало ли мое поведение того, чтобы сотрудники стали его копировать?»

4. Как вы описали бы свою «тень лидера» в одном абзаце?

5. Какие из символических действий ваших коллег и руководителей оказали на вас наибольшее влияние?