В ПОСЛЕДНИХ ДЕВЯТИ ГЛАВАХ мы рассказывали о работе реальных компаний, чтобы иллюстрировать девять шагов разработки нового продукта на основе цены. Мы на примерах показали, какие преимущества получают компании, когда монетизируют инновации по этим принципам, – дополнительный доход, высокая прибыль, новые удачные инновации и преданность клиентов.

В этой главе мы предлагаем конкретные примеры семи компаний, которые с большой выгодой для себя применяют принцип разработки продукта на основе цены.

Наши примеры – гремучая смесь. Тут есть B2B– и B2C-компании, традиционные инновации и революционные – из самых разных отраслей, включая автомобилестроение, программное обеспечение и фармацевтику.

Начнем с Porsche, о которой вы уже читали в нашей книге. Это рассказ о двух чрезвычайно успешных продуктах, которые позволили компании вырваться из ниши спортивных автомобилей: кроссовер Cayenne и седан Panamera.

Вторая на очереди – LinkedIn. Мы расскажем, как LinkedIn развивала свою сеть деловых контактов, включая инструменты рекрутинга. Причем развитие действительно получилось уникальным – доход увеличился в 36 раз за пять лет.

Третий пример – Dräger Safety. Эта компания производит оборудование для обнаружения взрывоопасных газов под землей – в шахтах и канализации. Вы узнаете, как компания применяла правила, перечисленные в этой книге, чтобы выпустить на рынок новый газовый детектор.

Затем мы заглянем под капот Uber – компании, которая не нуждается в представлении. Если вы один из миллиона людей, которые заказывают такси через популярное мобильное приложение Uber, то вы уже знаете, как это устроено. Но мы не станем ограничиваться приложением и покажем, что сама модель ценообразования Uber – инновация.

Пятый пример – компания, намного старше Uber: Swarovski, австрийский производитель кристаллов класса люкс. Мы расскажем, как она модернизировала процесс разработки продукции, перекроив основные принципы работы и капитализации продукции.

Следом за Swarovski мы познакомим вас с историей Optimizely. Ее основатели могут смело утверждать, что помогли президенту Обаме баллотироваться на второй срок. Optimizely – SaaS-компания (софтвер как услуга), которая помогает организациям тестировать и персонализировать свое онлайн-присутствие. Пример Optimizely будет полезен стартапам, которые ищут эффективный способ оценить потенциал рынка для нового продукта или услуги, определить, каких характеристик от него ждут клиенты и какую цену следует установить.

Наш последний кейс – инновационная фармакологическая компания. Мы объясним, как она радикальным образом пересмотрела коммерческую целесообразность своих новых лекарств. Из соображений конфиденциальности мы не будем раскрывать ее название.

 

Porsche: покидаем гоночную трассу, чтобы создать два успешных автомобиля

Подход Porsche к разработке продукции – идеальное воплощение принципов этой книги. История немецкого автопроизводителя демонстрирует, как топ-менеджеры могут создать вполне прибыльные инновации за рамками своего основного бизнеса.

На протяжении двадцати лет, что мы работали с Porsche, компания так целеустремленно следует правилу «разрабатывать продукт на основе цены», что оно стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. За это время компания показала впечатляющий рост и непрекращающийся процесс инноваций (и это не случайность) – со стабильно высокой прибылью. По сути, если говорить о прибыли на каждую проданную машину (до выплаты налогов и процентов), Porsche занимает первое место в автомобильной отрасли.

В 2013 и 2014 годах по операционной марже компания превзошла трех намного более крупных немецких автопроизводителей – Audi, BMW и Mercedes. И хотя Porsche кажется довольно небольшой компанией, ее доход в 2014 году ($19 млрд) обеспечил ей место в первой половине списка Fortune 500.

С самого основания в 1948 году Porsche славилась только одним типом машин – скоростными спорт-карами. Поэтому появление кроссовера Cayenne в 2002 году казалось большим риском. Однако мало кто из отраслевых обозревателей знал об исследованиях по ценообразованию и разработке новой продукции, которые провела Porsche перед тем, как вывести Cayenne на рынок. И мало кто подозревал, что Cayenne – не рискованная инновация, а рациональное расширение ассортимента Porsche.

Компания посеяла семена для оглушительного успеха Cayenne – а позже и Panamera (рис. 28), четырехдверного седана семейного типа класса люкс, выпущенного в 2009 году, на стадии предварительной разработки продукта. Топ-менеджеры Porsche поручили разработчикам обеих моделей определить, какие функции, параметры, усовершенствования и другие характеристики автомобиля ценят клиенты и сколько они готовы заплатить за все это. Этот принцип монетизации сыграл решающую роль в успехе Cayenne и Panamera.

О каком же успехе мы говорим? Cayenne стал бестселлером Porsche. В 2015 году компания продала в два раза больше Cayenne, чем модели 911 (примерно 73 000 против 32 000).

Panamera тоже пользуется популярностью последние пять лет. Porsche продала примерно 22 000 Panamera в 2014 году, на 1000 больше, чем родстер Boxster (рис. 29) и Cayman (рис. 30) в том же году.

Вот как Porsche добилась двойного успеха.

Нетипично раннее исследование клиентской базы

Примерно за четыре года до появления Cayenne и Panamera компания провела первоначальное исследование, включая качественные телефонные опросы потенциальных клиентов на основных рынках.

Исследования Porsche подтвердили то, на что надеялась компания: клиенты считают, что кроссовер и седан Porsche не будут противоречить имиджу бренда и не нанесут ущерб репутации производителя одних из лучших спортивных автомобилей. Кроме того, исследование предоставило подробную информацию о потребителях, которую Porsche использовала для корректировки каждой концепции. К примеру, потенциальные клиенты Panamera хотели полноразмерный седан с вместительным багажником, но при этом со всеми традиционными для Porsche характеристиками (то есть спортивностью).

Рис. 28. Porsche Panamera

Анализ клиентской базы также помог Porsche определить подходящее ценовое позиционирование для двух марок – то есть ценовой диапазон, а не конкретную цифру. По данным исследований, на Cayenne можно было сделать значительную надбавку по сравнению с другими кроссоверами. Что касается Panamera, то компания узнала, что можно позиционировать эту модель в верхнем пределе люксового сегмента (как Mercedes S-класса) и, таким образом, намного выше уровня Mercedes CLS (четырехдверного купе Mercedes примерно того же размера, что Panamera, но на 15 % дешевле, чем S-класс). Хорошие новости.

Наконец, каждое исследование снабдило компанию важной первичной информацией о рыночном потенциале и ключевых потребительских сегментах обеих машин. Например, многим нравился бренд Porsche, и они с радостью приобрели бы спортивную модель 911, но не могли себе позволить машину «просто для развлечения». А благодаря Cayenne и Panamera поклонники Porsche могли выбрать для себя семейный повседневный автомобиль любимого бренда. Более того, владельцам модели 911 не придется ездить по семейным делам на машинах других брендов; все машины в их гараже могут быть Porsche.

Помимо всего прочего, Porsche – это бренд, который поляризует клиентов. Опираясь на исследования, Porsche выяснила, что один из потребительских сегментов никогда не купит кроссовер или седан Porsche, какой бы замечательной ни была машина. То есть у компании изначально было представление о рыночном потенциале Cayenne и Panamera. Данные исследований стали фундаментом для первых бизнес-кейсов обоих автомобилей.

Выбор функций и характеристик

Так как первичные исследования показали, что у кроссовера и седана Porsche есть реальный шанс добиться успеха, компания перешла к следующему шагу – определению конкретных характеристик этих автомобилей. Компания знает, что если она хочет создать перспективный автомобиль, в нем должны быть только те функции, которые нужны клиентам, а не Porsche. По Cayenne и Panamera был проведен масштабный ценностный анализ (см. главу 4), чтобы определить характеристики каждой машины. Ценностный анализ был проведен с помощью тестирования автомобилей методом car clinic в выставочных залах, где компания арендовала автомобили конкурентов и представляла их наряду с новыми моделями Porsche. Затем она предлагала потенциальным клиентам оценить автомобили.

Рис. 29. Porsche 718 Boxster

Конечно, помимо всего прочего, Porsche спрашивала клиентов о готовности платить. Это тоже выходило за рамки традиционных потребительских исследований в отрасли. Большинство автопроизводителей собирают данные только по потребительскому восприятию, задают такие вопросы, как: «Нравится ли вам машина в целом, дизайн, интерьер?», или «Как вы оцениваете эту характеристику?», или «Вы хотели бы купить ее?» Но, как правило, никто не делает шаг вперед и не выясняет, сколько клиенты готовы заплатить (см. главу 4).

Для Porsche эта информация стала жизненно необходимой. Она позволила обозначить ценовой диапазон для Cayenne и Panamera. Выяснив мнение клиентов о каждой характеристике моделей, компания собрала данные, которые позволили подобрать идеальный дизайн и конфигурацию.

В Porsche нет неприкосновенных функций и характеристик; все продумано до мельчайших деталей. К примеру, изначально Porsche думала, что небольших скрытых подстаканников на панели вполне достаточно. Однако исследования показали, что клиентам нужно больше. Менеджеры решили не только оставить подстаканники на панели, но инвестировать средства в дорогую реконструкцию центральной консоли, чтобы в точности соответствовать ценностям потребителей, за которые они готовы были платить.

Важным решением относительно дизайна и конфигурации продукта стал отсев функций, которых не должно быть в Cayenne и Panamera. И снова Porsche выделилась из толпы. Многие другие автопроизводители бурно обсуждают, какие характеристики не включать. В Porsche собирают доказательства для того, чтобы решить, какие функции включить в автомобиль. Каждую деталь тестируют и обсуждают. Причем аргумент «все так делают» не проходит.

Важнейший шаг на этом этапе – решить, какие характеристики войдут в стандартную комплектацию, а какие будут дополнительными. Главное – ценность для клиентов и их готовность платить за каждую характеристику. Если практически все клиенты готовы платить достаточно много за конкретную функцию, Porsche вносит ее в базовую конфигурацию. Если только некоторые клиенты готовы платить, то характеристика станет дополнительной, то есть за отдельную плату.

Рис. 30. Porsche 718 Cayman

Porsche проводит подробный анализ по каждой новой модели. В итоге у ее автомобилей самые длинные списки дополнительных функций по сравнению с другими производителями. Однако Porsche, кроме всего прочего, зарабатывает на этих дополнительных функциях больше, чем конкуренты. Благодаря тому, что столько характеристик попадает в список дополнительных функций, компания избегает проблем нагромождения характеристик в базовой модели и ее завышенной цены.

В Porsche процесс решения, какие функции включать, а какие нет, занимает немало времени и отнимает много сил. Однако он позволяет компании избежать дорогостоящих ошибок, которые допускают конкуренты.

Составить «живой» бизнес-кейс с реальной ценовой оптимизацией

Бизнес-кейсы Panamera и Cayenne включали в себя модель рыночной симуляции по всему рынку соответствующих автомобилей. Каждый бизнес-кейс показывал готовность клиентов платить, ценностные характеристики и ценовую эластичность. Вся эта информация опиралась на подробный анализ этих показателей в США, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а также на все имеющиеся данные (размер рынка, объем продаж конкурентов и т. д.).

С помощью модели симуляции рынка Porsche четко представляла себе спрос на машины за каждую конкретную цену. (Знакомо? Это кривая ценовой эластичности, или спроса, о которой мы говорили в главе 8.)

В своем исследовании Porsche не рассматривала модель Cayenne отдельно. Учитывалось воздействие продукта на всю компанию: дополнительный доход, прибыль и другие актуальные факторы. Porsche тщательно проанализировала, будет ли новый продукт отнимать рынок у других моделей компании. Одобрение получали только те продукты, которые увеличивали общий доход компании. В случае с Cayenne и Panamera оказалось, что эти модели практически не вторгались на «чужой» рынок.

Такой всеобъемлющий подход – большая редкость на автомобильном рынке, где число моделей растет с 1990-х годов – несмотря на то, что все рынки, кроме Китая, демонстрируют весьма скромный рост. Линейка моделей основных автопроизводителей довольно обширная. По сути, конкуренты Porsche обременены моделями автомобилей, которые отбирают рынок у своих же моделей. Но с точки зрения Porsche добавлять новые продукты, которые не увеличивают общие продажи, – это, как говорят немцы, verboten (запрещено).

Бизнес-кейсы Cayenne и Panamera – абсолютно живые документы, постоянно обновляющиеся. Компания даже возвращается к бизнес-кейсу после выхода продукта на рынок, чтобы проверить точность прогноза продаж и сделать выводы для будущего процесса разработки новых продуктов.

Первые клиенты: стратегия снятия сливок

Анализ клиентской базы показал, что новые кроссовер и седан семейного типа вызовут бурный интерес. Потенциальные клиенты признались Porsche, что не будут скупиться на обе модели; они видели в этих машинах настоящую ценность. Поэтому Porsche решила выпустить обе модели только премиум-класса с восьмицилиндровым двигателем. И только через год компания предложила рынку менее дорогие шестицилиндровые модели.

Это позволило Porsche снять сливки с соответствующего рыночного сегмента – с клиентов, которые хотели первыми заполучить спортивный кроссовер и седан семейного типа от Porsche. Этим клиентам пришлось платить больше, даже если они не нуждались в восьмицилиндровом двигателе.

Задачи топ-менеджеров: внедрить принципы монетизации новой продукции в корпоративную культуру.

Топ-менеджеры Porsche, включая генерального директора и весь совет директоров, активно продвигали принцип разработки продукта на основе цены. Благодаря их дискуссиям и действиям этот инновационный подход стал неотъемлемой частью корпоративной культуры – ее ДНК.

Компания давно называла своим ДНК «принцип Porsche». Согласно этому принципу нужно «всегда все делать по максимуму… превращать блестящие характеристики в скорость и успех – самым оптимальным способом». Но чтобы монетизация инноваций стала частью этой философии, топ-менеджеры Porsche знали, что придется регулярно подавать пример.

Как они это сделали? Когда разработчики компании взялись за проект Cayenne, топ-менеджеры арендовали и протестировали автомобили конкурентов, чтобы самим ознакомиться с их характеристиками в реальных условиях – на дороге.

На своих тест-драйвах, в фокус-группах и при других исследованиях топ-менеджеры Porsche активно общались с участниками, чтобы получить обратную связь. Кроме того, они внимательно посмотрели все видео фокус-групп и вернулись к команде разработчиков продукта с конкретными предложениями. Их действия показали сотрудникам компании, что важно на самом деле.

Рис. 31. Porsche Macan

Такой интерес и поддержка со стороны руководства относительно анализа потребительской базы (ценностей потребителей и их готовности платить) – редкое явление среди автопроизводителей, а мы знакомы с большинством из них. Топ-менеджеры также распорядились, чтобы все относящиеся к проекту отделы – продаж, маркетинга, производства, стратегии, постпродаж, анализа рынка, финансов, управленцы и т. д. – были представлены в новой проектной команде. С таким подходом все аспекты монетизации получали целостную оценку, а при возможности и количественную. Решения, направленные только на выполнение задач определенных отделов, но противоречащие общей задаче Porsche, сразу же отметались.

Наконец, команды должны были представить стратегии монетизации для Cayenne и Panamera совету директоров. Это тоже недвусмысленно демонстрировало разработчикам продукции, что совет осознает, насколько важны новые модели и их стратегии монетизации. Само собой разумеется, что это также помогло командам получить время и деньги, необходимые для разработки продукции и правильного ценообразования.

И они были правы: в 2014 году Porsche продала в два раза больше неспортивных автомобилей (примерно 135 000 Cayenne, Panamera и нового кроссовера Macan (рис. 31)), чем спортивных и родстеров, с которыми ее ассоциировали на протяжении 70 лет.

Porsche – пример того, как компания преобразила себя через дисциплинированные инновации. Она добилась успеха благодаря смелым, масштабным решениям, опираясь на доскональное изучение потребностей, ценностей и готовности клиентов платить.

 

LinkedIn: монетизация крупнейшей в мире сети профессиональных контактов

Сайт компании LinkedIn был запущен в 2003 году из гостиной предпринимателя Рида Хоффмана в Кремниевой долине. «Предоставляя талантливым людям практически безграничные возможности», сайт вырос до 400 млн пользователей во всем мире. Главный фактор успеха LinkedIn – ценности и принципы, на которых основываются повседневные решения. Генеральный директор Джефф Вайнер объясняет: «У нас шесть основных ценностей, и самая важная из них – пользователи – на первом месте. Мы, как компания, имеем значение, только если создаем ценность для наших пользователей».

В городке Маунтин-Вью (Калифорния) компания начала работу с конкретной цели – создать благоприятные экономические возможности для всего работающего населения. LinkedIn достигла цели, предоставив своим пользователям платформу, через которую они связываются друг с другом, находят работу и делятся знаниями.

Изначально услуги были бесплатными, однако LinkedIn обозначила абсолютно четкие цели монетизации. С самого начала команда ставила на первое место пользователей сети, добавляя ценность и монетизируя эту ценность. Стратегия принесла внушительные результаты: на сегодняшний день LinkedIn оценивается в $3 млрд и действует в 200 странах.

Разработка продукции с ориентацией на пользователей

С самого первого дня LinkedIn решительно сосредоточилась на ценности для пользователей. Результаты этого принципа отразились в успехе компании. Приведем примеры нескольких продуктов, которые принесли прибыль LinkedIn, начиная с продукта, позволившего пользователям отправлять личные сообщения через платформу LinkedIn.

Разработка и ценообразование системы электронных писем. Став крупнейшей сетью профессиональных контактов, LinkedIn обеспечила себе массу конкурентных преимуществ. Одно из них – возможность контактировать с людьми, с которыми вы лично не знакомы, но хотите сотрудничать. Эта возможность получила название InMail.

С момента внедрения системы InMail она стала премиум-услугой. Изначальная цена $10 казалась высокой. Однако LinkedIn была уверена, что писать письмо тому, кого вы не знаете, – это привилегия. Выяснив у пользователей, что они действительно ценят эту услугу (и готовы платить за нее), LinkedIn вывела новый продукт на рынок.

Между прочим, высокая цена принесла пользователям ряд положительных факторов. Премиальная цена позволила обеспечить высокое качество рынка и высокие стандарты услуги. Если бы система InMail была бесплатной, спам заполнил бы почтовые ящики пользователей, из-за чего пострадала бы ценность социальной сети. То есть в данном случае высокая цена повысила ценность продукта для пользователей.

Прежде чем выйти на рынок, принцип «пользователи важнее всего» побудил команду LiknedIn сделать еще один шаг вперед – понимая, что пользователи чувствуют себя некомфортно, когда отправляют письма незнакомым людям, команда предложила услугу гарантии ответа. Пользователи будут платить за электронную почту только в том случае, если получат ответ. С таким мощным посылом, демонстрирующим надежность и гарантии InMail, число пользователей значительно выросло. Спустя много лет после выхода на рынок InMail стала основной услугой для пользователей с платной подпиской.

Но на этом история не заканчивается. В январе 2015 года LinkedIn модернизировала политику InMail, снова поставив потребности пользователей на первое место. Число пользователей выросло, и LinkedIn нужно было пересмотреть качество рынка.

Новая политика перевернула изначальный принцип с ног на голову: если пользователь получает ответ на InMail в течение 90 дней, ему не нужно платить. Если ответа нет, придется платить за InMail. Эта политика была создана для того, чтобы рекрутеры не отправляли шаблонные, ничем не примечательные письма, на которые практически никто не отвечает.

Нужно отметить, что LinkedIn изменила политику InMail через 12 лет после появления сайта. Если бы компания изначально запустила InMail с такой политикой, подписчиков оказалось бы слишком мало; в то время у сайта пользователей было не достаточно много. Эта политика имела смысл, только когда LinkedIn стала популярной, а число пользователей выросло до сотен миллионов.

Создавать продукцию для рекрутеров и пользователей. С самого начала компания LinkedIn стремилась монетизировать обе стороны своего двухстороннего рынка. С одной стороны – пользователи, которые создавали резюме-профили и выстраивали профессиональные связи через платформу. С другой стороны – рекрутеры. LinkedIn – один из тех редких двухсторонних рынков, которые монетизируют обе стороны. Большинство двухсторонних рынков монетизируют только одну сторону – то есть упускают возможности!

LinkedIn предоставила рекрутерам то, о чем они мечтали годами: прямой доступ к профессионалам, которые не ищут работу. Ничего подобного на рынке не было. Как с InMail, LinkedIn принялась разрабатывать ряд продуктов для рекрутеров, не забывая о монетизации, активно выясняя их потребности, ценности и готовность платить. Результаты ошеломляют: услуга Talent Solutions растет и развивается стремительными темпами. К 2014 году она оценивалась в $1,3 млрд. А в 2015 году доход вырос на 41 % по сравнению с предыдущим годом.

А что касается пользователей, все больше людей выбирают премиальную подписку: в 2015 году 18 % общего дохода LinkedIn приходилось именно на этих подписчиков. Эти пользователи платят за электронную почту и поисковые инструменты, которые помогают найти работу и наладить деловые контакты.

Жесткий процесс монетизации

Как же LinkedIn удалось подняться с нуля до $3 млрд дохода за 12 лет? Ответ блестяще резюмирует Эндрю Фрид, глава Talent Solutions Marketing: «LinkedIn применила жесткий процесс монетизации, внедрила его в корпоративную культуру и сделала основным принципом вывода продукта на рынок».

Джош Голд, глава стратегии ценообразования LinkedIn, рассказывает, как работает новый процесс монетизации инноваций:

«В LinkedIn мы обычно пользуемся многоступенчатым итерационным процессом, чтобы протестировать новые концепции на пользователях. По мере того как растет наша уверенность в потенциале продукта, мы вкладываем больше времени и усилий в оптимизацию стратегии монетизации, прежде чем выходить на рынок».

Рассмотрим подробнее этапы монетизации.

• Рождение гипотезы. Инновационная команда начинает с того, что определяет пробелы. Вопросы: «В какой области мы можем создать дифференцированную ценность?» и «Какие рынки не освоены?»

• Внутренняя корректировка. Межфункциональная группа внутренних экспертов корректирует и тестирует гипотезу. В этих дискуссиях участвуют отделы маркетинга, продаж, ценообразования и разработки продукции.

• Первичное одобрение клиентов. Затем команда приступает к проверке пригодности, воспринимаемой ценности и готовности платить на целевых рынках. Используются такие методы, как ценностный компромисс, идеальная конфигурация, спонтанная готовность платить, вероятность покупки (см. главу 4). Это происходит обычно до того, как приходит время писать программу.

• Внутренняя проверка. На этом этапе концепция проходит так называемую «проверку на вшивость». Команда, как правило, представляет концепцию продукта перед отделом продаж LinkedIn – то есть перед людьми, которые ближе всего взаимодействуют с клиентами. Если и клиенты, и отдел продаж LinkedIn одобрят концепцию, команда получает зеленый свет на разработку продукта.

• Точная модель. После этого этапа проводится более масштабное количественное исследование, чтобы собрать точную информацию (о конфигурации продукта, ценовых моделях и, конечно, готовности платить) и составить надежный бизнес-кейс (см. главу 9). Команда разработки продукта регулярно снабжается всеми актуальными данными исследования.

• Платные пробные версии. Вместо того чтобы предоставлять пробный продукт внутренним пользователям для тестирования бесплатно, LinkedIn обычно выходит на рынок и продает экспериментальную версию. Почему? Это еще одна проверка потенциала монетизации новой услуги, основанной на ценности продукта. Джош Голд утверждает: «Наши пользователи экспериментальной модели лично заинтересованы в процессе, так как они заплатили за нее». А личный интерес всегда выгоден: он обеспечивает более качественную обратную связь по пробному проекту. А также позволяет LinkedIn скорректировать цену до окончательного выхода на рынок.

В двух словах, LinkedIn опирается на коллективный, общий подход с удивительно активной политикой монетизации и коммерциализации. Этот надежный процесс красноречиво свидетельствует о непоколебимом решении LinkedIn сосредоточиться на ценности для пользователей и определить потенциал монетизации этой ценности, задолго до того как продукт появится на рынке. Именно так LinkedIn создает продукты на основе ценности и цены.

Взгляд в будущее

За последние годы компания вывела на рынок несколько новых многообещающих продуктов. Один из них – Elevate, выпущенный в 2015 году. Такие продукты, как Elevate, играют важную роль в дальнейшем развитии LinkedIn как бесценного онлайн-инструмента, который помогает работникам строить карьеру, а работодателям – находить людей, которые им нужны. Как сказал Эндрю Фрид, процесс монетизации для вывода продуктов на рынок как неотъемлемая часть корпоративной философии – это ключевой фактор многолетнего успеха LinkedIn.

 

Dräger: как выяснить нужные характеристики для успешных промышленных продуктов до их разработки

Автомобили Porsche и рекрутерские инструменты LinkedIn понятны всем потребителям. А вот Dräger Safety Inc. производит товары, которые большинство людей не видят. Подразделение $3-миллиардной немецкой компании стоимостью в $1 млрд Dräger Safety производит оборудование для обнаружения газа. Ее клиенты – горно-добывающие предприятия, чистильщики канализаций и другие промышленные компании, которые должны обезопасить рабочее место от ядовитых газов.

Правило разработки продукции на основе цены применимо к B2B-продукции так же, как к потребительским товарам. Dräger Safety пожинает плоды разработки инновационной продукции по этому принципу. Ее опыт демонстрирует, как важно уже на раннем этапе обсудить с клиентами их потребности и готовность платить за продукты, которые отвечают этим потребностям. Dräger Safety также показывает ценность торгового и маркетингового предложения, которые формулируют ценность продукта для клиентов и делают его абсолютно необходимым. Наконец, компания показывает, почему модернизация стратегии и культуры разработки продукции так же важна, как изменение процесса – и намного сложнее.

Dräger Safety оценила эффективность этого подхода в начале 2000-х годов, когда Ральф Дрюс возглавил отдел исследований и разработок. Дрюс устроился в компанию в 1991 году инженером-механиком и поднялся по карьерной лестнице до поста вице-президента по исследованиям и разработкам. В 2008 году он стал президентом и генеральным директором.

Компания обладает многолетним опытом производства газовых детекторов, приборов контроля воздушной среды, кислородных масок и других приборов безопасности. К 1973 году компания разработала Dräger Tube, портативный газовый детектор, измеряющий уровень угарного газа, метана и других вредных газов в шахте.

Спустя десятки лет, после полного переосмысления инновационного процесса, Dräger Safety вывела на рынок еще один продукт, ставший лидером отрасли, – газовый детектор X-zone 5000 (рис. 32). Рассмотрим старые и новые принципы инновационного процесса Dräger Safety.

Рис. 32. Газовый детектор X-zone 5000

Ограничения старого инновационного процесса

Когда Дрюс возглавил отдел исследований и разработок, традиционный процесс разработки продукции начинался с того, что группа инженеров проводила мозговой штурм в конференц-зале. Как говорит Дрюс, это было живым олицетворением первой стадии инновационного процесса, когда концепция еще абсолютно расплывчатая и непонятная.

Первые данные для разработки продукции приходили из отдела продаж компании. Пообщавшись с клиентами, продавцы приходили в отдел разработок с их предложениями и жалобами. Однако в качестве анализа клиентской базы для разработки новой продукции такая обратная связь имела серьезные ограничения. Во-первых, это частное мнение нескольких потребителей, которое не отражает общего представления о клиентской базе. Во-вторых, речь шла о потребностях клиентов, которые они могли сформулировать, и, таким образом, не учитывались те нужды, которые остались за кадром. В-третьих, данные были не структурированы, поэтому было сложно узнать, насколько важно каждое предложение клиентов. Наконец, все эти предложения и жалобы прошли фильтрацию в отделе продаж, и их уже нельзя было назвать информацией из первых рук.

По этим причинам, несмотря на свою ценность, данные отдела продаж не могли стать основой для разработки продукции – так считал Дрюс.

Был и другой, более серьезный недостаток в том, чтобы использовать продавцов для исследования рынка: торговцы приходили в отдел исследований и разработок и говорили, что цену на новый продукт нужно снизить, а качество повысить. Не удивительно. Ни один продавец не хочет, чтобы цена отпугивала клиентов. Однако если цена снизится, то производственные расходы компании тоже придется сократить, иначе низкая цена повлияет на рентабельность.

Продукция конкурентов была еще одним источником данных для отдела разработок. Когда конкуренты добавляли характеристики к своим продуктам, продавцы Dräger Safety активно отстаивали необходимость последовать их примеру.

Сложившаяся ситуация стала прекрасным рецептом для избыточных функций. Никто не удосуживался тщательно исследовать ценность каждой характеристики. Весь процесс разработки продукции был не структурирован – отчасти потому, что всех клиентов относили к одному сегменту, и потому, что у компании не было системного способа приоритизировать их потребности.

В результате Dräger Safety создавала слишком много продуктов, перегруженных лишними функциями и, как следствие, сложных с технической точки зрения. Доставки клиентам постоянно запаздывали, потому что сложная продукция компании стала настоящим бременем для ее заводов.

Сумбурный процесс производства породил внутренний хаос. Частые изменения в конфигурации продукции сбивали все графики, что расстраивало команду разработчиков. Более того, отдел продаж постоянно уговаривали снизить цены, что, в свою очередь, вынуждало инженеров менять свои проекты, чтобы сократить производственные расходы.

В двух словах, туманный первоначальный этап инновационного процесса приводил к технически сложному, одинаковому для всех клиентов продукту, без каких-либо ограничений (причем список функций постоянно пополнялся), а также расплывчатому торговому предложению и весьма скромной рентабельности.

Как сделать инновационный процесс инновационным

Когда Дрюс возглавил отдел исследований и разработок в 2000 году, он распрощался со старым процессом. Он заставил весь отдел изменить свои привычки и узнавать мнение самих клиентов, а не сотрудников компании.

«Когда на раннем этапе инновационного процесса мы обдумываем монетизацию продукта, это дает нашей компании прекрасную возможность создать нечто потрясающее, – сказал Дрюс и добавил: – Без этого компании обречены на посредственный или откровенно провальный продукт с непомерными амбициями». «Эффективный инновационный подход заключается в том, чтобы выяснить озвученные и неозвученные потребности клиентов», – говорит он. Неозвученные потребности могут стать основой для еще более важных инноваций. «Главное – понять, какую ценность несет ваша инновация клиентам для решения их проблем».

По настоянию Дрюса Dräger Safety изменила инновационный процесс. Все начиналось теперь с того, что инженеры и другие члены инновационной команды выходили «в поле» и наблюдали за клиентами. Газовый детектор X-zone 5000 появился именно благодаря тому, что Дрюс сам наблюдал за клиентами, которые добывали нефть и газ и чистили канализацию. «Нужно четко понимать, как люди пользуются вашим оборудованием», – сказал он.

К примеру, Дрюс и другие сотрудники Dräger Safety побывали в таких неуютных местах, как трубопроводы и канализационные тоннели Гамбурга, и поговорили с рабочими, которые проводят 80–90 % рабочего времени под землей. Команда Dräger Safety попросила у них совета, как улучшить продукцию компании. Они поговорили с рабочими-испытателями, которые занимались канализационными люками и работали под землей в канализационных тоннелях, регулярно проверяя воздух в тоннелях на наличие токсичных и горючих газов.

Оказалось, что у испытателей две основные проблемы. Во-первых, пешеходы часто задевали ногой детекторы газа и скидывали их в люк, потому что не замечали. Во-вторых, когда шел дождь, испытателю приходилось стоять на улице под дождем, вместо того чтобы работать из машины, потому что визуальный сигнал детектора недостаточно яркий, а аудиосигнал недостаточно громкий.

Новый портативный детектор газа X-zone 5000 решил обе проблемы. Это было похожее на мини R2-D2 из «Звездных войн» небольшое трехногое устройство 20 дюймов в высоту и 12 дюймов в ширину, весом 15–22 фунтов в зависимости от размера батарейки. Продукт за $4300 позволил клиентам значительно сэкономить производственные затраты, несмотря на наценку в 35 % по сравнению с ближайшим конкурентом.

X-zone 5000 стал суперпопулярным. Продажи превзошли прогнозы на 250 %, рентабельность оказалась выше среднего уровня, а компания получила немецкую премию в области безопасности.

Итак, чем вызван столь оглушительный успех X-zone 5000? Dräger Safety продемонстрировала концепцию Z-zone 5000 клиентам еще до того, как инженеры приступили к разработкам. Клиентам понравилось, что X-zone 5000 решал их основные проблемы, да еще яркая внешность продукта и улучшенная сигнализация.

Новый инновационный процесс принес еще одно преимущество, которое выходило за рамки создания одного целевого продукта: предпродажа нового продукта задолго до его появления. «Узнав мнение клиентов, можно «продать» свой товар, хотя вы еще даже не начали процесс разработки, – говорит Дрюс. – А когда клиент спросит, когда можно получить продукт, вы поймете, что создали по-настоящему мощную идею».

Компания будет уверена, что инвестиции в разработку продукта окупятся. «С такой обратной связью от клиентов топ-менеджерам намного легче одобрить крупное финансирование нового продукта», – говорит Дрюс.

Внедрение процесса монетизации инноваций

После того как X-zone 5000 и несколько других успешных проектов принесли крупную прибыль компании, Dräger Safety решила, что пора применять новый подход к разработке продукции для работы с каждой новой идеей. Новый процесс – мониторинг потребителей – начинается еще до разработки продукта. Ценностный анализ и исследования результатов мониторинга потребителей делятся на пять этапов.

1. Определение целевого рынка с точки зрения географического региона и отрасли . Dräger Safety сосредоточилась на основных отраслях и выбирает характеристики и функции для своей продукции в зависимости от потребностей этих рынков.

2. Выяснение, кто принимает решение и оказывает наибольшее влияние. В случае с Dräger Safety это практически всегда клиентский центр – группа из инженеров по технике безопасности, экспертов отдела обеспечения и технического директора или директора завода. У каждого человека свои требования и уровень влияния на решение о покупке.

3. Качественный анализ перед выходом на рынок на основе наблюдения за клиентами на их рабочем месте и бесед с ними. На этом этапе компания собирает бесценные данные о том, как клиенты будут пользоваться продуктом. Компания также определяет неозвученные и озвученные потребности (см. главу 4), особенно те, на основе которых можно разработать самые привлекательные характеристики.

4. Количественный анализ . В то время как качественное исследование – это неисчерпаемый источник обратной связи по актуальным характеристикам, количественный анализ оценивает готовность клиентов платить в абсолютных величинах и относительно предложения конкурентов. Компания использует комплексный анализ и другие методы. По результатам исследований Dräger Safety определяет сегменты потребителей согласно их потребностям, то есть группы клиентов с одинаковыми требованиями, ценностями и готовностью платить. Например, в рамках исследования для X-zone 5000 клиенты, специализирующиеся по канализационным тоннелям, сказали, что для них очень важен водонепроницаемый корпус, и они готовы платить за него. Напротив, клиенты из нефтехимических компаний проявили слабый интерес и практически нулевую готовность платить за эту функцию.

5. Оценка конкурентных продуктов. Прежде чем сформулировать ценностное и торговое предложение для нового продукта, компания тратит достаточно много времени на то, чтобы понять сильные и слабые стороны конкурентной продукции. «Ваш продукт не может и не должен быть лучше конкурентов по каждой характеристике, – говорит Дрюс. – Нужно расставить приоритеты так, чтобы ваш продукт был сильнее, чем продукт конкурентов, по ключевым функциям для вашего целевого сегмента».

В результате мониторинга потребителей план разработки нового продукта Dräger Safety опирается уже не на мнение продавцов о важности тех или иных функций и характеристик. Компания узнала, что многие предложенные функции продуктов не интересуют клиентов, и, следовательно, они не готовы платить за них. Это стало откровением для команды исследований и разработок Dräger Safety. Зная, какие функции не нужны клиентам и за какие они не будут платить, команда значительно сократила расходы на разработку новых продуктов.

Проанализировав всю эту информацию, Dräger Safety формулирует окончательный вариант концепции. Характеристики, которые дифференцируют продукт и создают ценность для клиентов (особенно те функции, которые привлекают внимание клиентов), проходят проверку и попадают в конфигурацию продукта. Дорогие и ненужные клиентам функции не проходят проверку и отсеиваются.

Так как Dräger Safety заинтересована в том, чтобы соответствовать изменчивым потребностям разных сегментов, она разрабатывает разные варианты каждого продукта. Так было с газовым детектором X-zone 5000. К примеру, версия для канализации шла с более дорогим водонепроницаемым корпусом.

Правильное торговое и маркетинговое сообщение

После того как Dräger Safety разработает надежную концепцию продукта, следующий крайне важный шаг монетизации – создать правильные сообщения для маркетинговой и торговой кампании. Первая задача – придумать коммерческий рассказ, отражающий ценность продукта для каждого, кто обладает авторитетом и принимает решения в процессе покупки. Однако прежде чем печатать рекламные материалы для маркетинга и продаж – даже до того, как начинать разрабатывать сам продукт, – Dräger Safety выясняет реакцию клиентов на коммерческие рассказы.

Вы думаете, как можно расспрашивать клиентов о новом продукте, который вы еще не создали? Что клиенты могут сказать о том, чего они даже не видели? Dräger Safety проводит простые презентации, которые демонстрируют ключевые преимущества продукта – то есть что конкретно получат клиенты, если приобретут данное оборудование. Эти презентации варьируются в зависимости от авторитета и полномочий клиента. К примеру, для ответственных за закупку проводят презентацию преимуществ, которые важны именно для них. Для инженеров по безопасности – презентацию о том, что важно для них, и т. д.

Эти коммерческие рассказы становятся фундаментом для важных дискуссий с клиентами, которые дают компании более точное представление о том, насколько продукт нужен клиентам и сколько они заплатят за него. Все эти дискуссии происходят еще до того, как начнется производство продукта. Даже до того, как начнутся инженерно-проектные работы. Эти дискуссии имеют критически важное значение, потому что намного лучше понять свою ошибку с самого начала (понять, что ценят и что не ценят клиенты), прежде чем запустить процесс производства.

Только когда Dräger Safety получит положительный отзыв рынка на новую концепцию, начнется процесс производства продукта. Это дает команде исследований и разработок четкие предписания и уверенность в том, какие характеристики продукта нужны, а какие нет.

Добавив мониторинг потребителей в начале процесса разработки, Dräger Safety не пришлось менять характеристики продукта на этапе его разработки – а даже если бы пришлось, то речь шла бы о незначительной корректировке, а не радикальной модификации, по словам Дрюса. Это блестящий пример разработки продукта на основе цены.

Внедрение принципов монетизации в корпоративную культуру Dräger Safety

Принципы монетизации инноваций Dräger Safety – то есть разработка продукции на основе цены – твердо обосновались в корпоративной культуре компании. Мониторинг потребителей, который впервые применили для X-zone 5000, остается неотъемлемой частью инновационного процесса компании.

Как же Дрюсу удалось ввести мониторинг потребителей в компанию и укоренить его там? Успешные экспериментальные модели стали ключевым фактором. Возглавляя отдел исследований и разработок, Дрюс сотрудничал с коллегой по маркетингу, чтобы разработать процесс мониторинга потребителей и использовать его в нескольких пилотных проектах. X-zone 5000 стал одним из них. Другой пилотный проект для нового алкотестера – портативного прибора для измерения алкоголя в крови с помощью выдыхаемого воздуха. Продажи абсолютно нового поколения алкотестера оказались в десять раз выше, чем предыдущего товара. Рентабельность нового продукта значительно превзошла рентабельность предыдущих версий.

Эти экспериментальные версии оказались весьма успешными. Они убедили Dräger Safety в эффективности мониторинга потребителей в инновационном процессе. Вскоре компания настолько привыкла к новым принципам работы отдела исследований и разработок, что никакие другие варианты уже не рассматривались. Все инновации Dräger Safety проходили через мониторинг потребителей. Каждая новая идея предстает перед советом по портфолио продукции (куда входят топ-менеджеры), совет принимает окончательное решение по проекту: да или нет. Крупные проекты, которые не прошли через мониторинг потребителей, никогда не получают одобрения.

Чтобы мониторинг потребителей стал неотъемлемой частью работы компании, Дрюс и его коллеги из отдела маркетинга наняли людей, возглавивших новую группу мониторинга потребителей. Менеджеры мониторинга потребителей стали частью отдела маркетинга и управления продуктом. Таким образом Дрюс и его коллеги-маркетологи сделали смелый шаг, чтобы наладить мосты между отделом исследований и разработок и отделом маркетинга и продемонстрировать, что весь процесс разработки продукции нужно сосредоточить не на внутренней информации компании, а на потребностях и желаниях клиентов.

В итоге проекты по разработке продукции Dräger Safety проходят под началом менеджеров мониторинга потребителей из отдела маркетинга и управления продукцией. Для Dräger Safety ориентация на клиентов стала частью корпоративной культуры.

Однако, хотя организационные и процессуальные изменения важны для того, чтобы мониторинг потребителей укоренился в компании, это не самые важные факторы, как считает Дрюс. Гораздо важнее (и сложнее) – изменить культуру и стратегию. Если корпоративная культура опирается на принцип «сначала продукт, потом клиенты» – это чудовище, с которым нелегко совладать, как говорит Дрюс. В таких компаниях мониторинг потребителей не приживается, потому что управленцы с любовью вспоминают 1970-е и 1980-е годы, когда процесс разработки продукции приносил немалую прибыль. Если им предлагают внедрить такой процесс, как мониторинг потребителей, они отвечают: «Наш старый подход к разработке продукции всегда срабатывал; зачем его менять?»

Компании также противятся стратегическим изменениям, которые несет с собой мониторинг потребителей: абсолютно четкий фокус на ключевых сегментах рынка. В разработке нового продукта принцип мониторинга потребителей требует от менеджеров умения решать, какие потребительские сегменты приоритетные, а какие нет. Компании, стремящиеся к высоким продажам, сочтут это за ересь; узкий фокус и приоритеты ограничивают возможности продаж – по крайней мере, складывается именно такое впечатление. Однако это, конечно же, не так (см. главу 5).

Изменить мышление, корпоративную культуру и стратегию под силу только топ-менеджерам компании. Именно это сделал Дрюс, когда возглавил исследования и разработки Dräger Safety, а позже стал генеральным директором. Но, как он считает, изменения должны поощряться руководителями исследований и разработок, управления продукцией и маркетинга – критически важных отделов для инновации продукта.

«Организовать процесс мониторинга потребителей сравнительно просто, – резюмирует Дрюс. – А применять его и прочно внедрить в корпоративную культуру для каждого нового продукта – так же трудно, как покорить Эверест».

 

Uber: монетизация прорывных инноваций через инновационные ценовые модели

Вы хотите, чтобы склад не пустовал, поэтому используете цену, чтобы либо пополнить запасы, либо распродать запасы, либо повысить спрос, либо понизить спрос. Это классическая микроэкономика.

Тревис Каланик, генеральный директор и сооснователь Uber [70]

Uber – современная американская история успеха. Это модернизация целой отрасли, новое отношение к транспортированию из пункта А в пункт Б. Хотя на время написания книги Uber все еще действует по закрытой подписке, у компании одна из самых высоких рыночных стоимостей среди американских предприятий. Uber понадобилось всего пять с половиной лет, чтобы обойти рыночную стоимость 107-летнего General Motors.

Компания взлетела на вершину успеха словно по волшебству. Как отметили многие, Uber, новый крупнейший игрок транспортного сектора, не владеет ни одним автомобилем. Википедия характеризует компанию довольно просто: «производитель мобильного приложения, предоставляющего доступ к аренде автомобилей». Пока Walmart складирует товары, а Apple собирает компьютеры, Uber не владеет, не производит и даже не хранит то, что продает.

Задумайтесь на минутку о масштабах этого достижения! Представьте, что компании удалось овладеть крупным сектором американской экономики, где всегда доминировали игроки с большим капиталом, причем без внушительных оборотных фондов и инвентаря.

Те, кто лучше всех знаком с Uber, – инсайдеры, предлагают свое объяснение удивительному успеху компании. Они говорят, что успех Uber основан на революционном подходе к монетизации.

Uber разработала свои инновации на основе цены

Ценовая стратегия компании Uber делится на две части – динамическая стратегия и ценообразование проникновения. Рассмотрим их подробнее.

Часть первая: динамическая стратегия. Чем объяснить успех Uber? Поклонники компании укажут на приложение, которое позволяет точно знать, когда за вами приедет машина, следить за перемещением вашего водителя, рассчитать стоимость поездки и оплатить автоматически с помощью кредитной карты. Все это – замечательные функции, однако каким бы чудесным ни было приложение Uber, какими бы чистыми ни были машины и каким бы приятным ни было обслуживание клиентов, все это не важно, когда видишь жуткие слова «машин нет».

По словам Билла Герли, инвестора и члена совета Uber, избежать этого стало одной из важнейших задач компании.

Даже на фоне блестящей команды Uber Герли выделяется. Судя по списку Forbes Midas List, где собраны «Умнейшие технические инвесторы мира», Герли также входил в совет директоров GrubHub, Zillow, NextDoor, OpenTable и других компаний. Его блог Above the Crowd («Над толпой») нужно обязательно прочитать всем, кто хочет приумножить капитал. А перед тем как стать знаменитым, он был ведущим аналитиком первичного размещения акций малоизвестной в то время компании Amazon.

С самого начала, как рассказывает Герли, Uber обнаружила, что ее клиенты очень чувствительны к цене. «Нам стало очевидно с первых дней, что эластичность запредельная», – признался Герли в беседе с нами.

И это относилось не только к пассажирам, но и к водителям.

Столкнувшись с нехваткой водителей, которые по выходным развозили бы посетителей баров по домам – поздно ночью, когда транспорт уже не ходит, Uber решила «всерьез заняться стимулами и поощрениями», – говорит Герли. Результаты оказались впечатляющими. Предложив дополнительную плату, компания смогла сдвинуться с мертвой точки и привлечь больше водителей, которые могли отвезти жителей Бостона домой в два часа ночи.

Компания могла бы решить проблему нехватки автомобилей, заставляя водителей выполнять квоту, как поступают некоторые фирмы. Можно было бы настоять на нормативной рабочей неделе, ночных сменах и принудительных графиках. Но вместо этого Uber решила проблему самым элегантным способом: с помощью модели монетизации.

Это динамический инструмент, как говорит Герли, или резкий скачок цен. В период максимального спроса компания берет с пассажиров больше денег за поездку, чем в другое время. В главе 7 мы обсуждали этот подход под названием «динамическое ценообразование» – одна из ключевых моделей монетизации, на которую опираются многие успешные предприятия.

Итак, пассажиры платят водителям больше в период высокого спроса, так что водители заинтересованы в том, чтобы, невзирая на погоду и другие напасти – или даже отказавшись от празднования Нового года, – подвезти пассажира. Если бы Uber не внедрила динамическую ценовую модель, пришлось бы бросить множество клиентов в тяжелой ситуации, тогда бы они жаловались на нехватку машин и ненадежность компании. Такое недовольство клиентов серьезно навредило бы приложению. Динамическая модель намеренно сокращает спрос и в то же время повышает предложение, чтобы максимально увеличить наличие машин и надежность компании.

Эта модель создает платформу, где предложение контролирует не сама компания, а независимые подрядчики. И это работает блестяще. «Я до сих пор считаю эту модель самым удивительным явлением в Uber, потому что мы вообще обходимся без графиков, – говорит Герли. – Мы делаем миллионы поездок в день и никогда не говорим водителям, когда ехать на работу».

Правильный язык . В главе 10 мы обсуждали, что создать ценностное сообщение – иногда самая сложная задача. На этом факторе споткнулась даже Uber, обнаружив, как тяжело рассказать, что это динамическое ценообразование принесет пользу клиентам.

Многие компании пользуются динамическим ценообразованием, чтобы повышать цены в период пикового спроса. Вспомните курорты в летние месяцы или парковку у стадиона в день игры.

Обычно это делают для того, чтобы повысить прибыль. Но, как мы говорили, Uber ставила перед собой другую цель: обеспечить наличие автомобилей 24 часа 7 дней в неделю, в дождь, гололедицу и снег. И вместо того чтобы прикарманить надбавку, Uber отдает большую часть водителям.

К сожалению, термин «резкий скачок цен» не передает ценность, которую Uber несет водителям, иначе они оказались бы на мели. Как подчеркивает Герли, пиковые цены появляются в тот период, когда всем видам транспорта тяжело справиться с потоком пассажиров.

«Оглядываясь назад, я бы назвал это ценообразованием наличия, – улыбается Герли. – Интересно то, – добавляет он, – что Трэвис хотел быть абсолютно открытым с клиентами и решил, что название компании поможет достичь этой цели» (uber – значит супер).

Часть вторая: ценообразование внедрения. Если водители Uber чувствительны к ценам, то пассажиры вдвойне. Это значит, что, несмотря на раннее позиционирование Uber как люксового бренда – первоначальный слоган компании гласил «личный водитель для каждого», Uber не могла требовать высокую плату.

В какой-то степени низкая готовность клиентов платить определила судьбу компании. «Само собой разумеется, что приходится снижать цены с такой высокой эластичностью, – сказал Герли. – Иначе придет кто-то другой и завладеет рынком, потому что клиенты говорят – цена имеет значение».

Чтобы максимально снизить цены, Uber пришлось сократить время простоя водителей. «Резкий скачок цен играет здесь важнейшую роль, – объясняет Герли. – Он диктует людям, где и когда им быть».

По мере того как клиенты стали привыкать к системе, вырос коэффициент загрузки водителей, то есть процент времени, когда они везут пассажиров. Водители и пассажиры находят друг друга на высокоэффективном рынке компании.

С ростом коэффициента загрузки Uber смогла еще больше снизить цену, создав то, что Герли называет «круг везения Uber».

Компания считает, что такая ценовая стратегия (намеренное снижение цен) критически необходима, чтобы заполучить большую долю рынка. «Это продолжительная игра, потому что с низкой маржой приходится расти самому. Но игра оказалась верной», – комментирует Герли. Как мы говорили в главе 8, ценообразование проникновения – довольно серьезная и рискованная задача, так как с низкими ценами вы балансируете на сверхтонкой марже, и нужно как можно быстрее охватить максимальную долю рынка. Лишь немногим это удается; компания Uber – одна из них.

А главное, стратегия низких цен открыла двери к огромной потребительской базе, превратив это в «миссию компании» – максимально снижать цену. Герли рассказывает, что «неожиданно мы смогли добраться до рынка, который в двадцать раз больше того, что было бы, если бы мы не трогали цены».

В своем блоге Герли разместил ставший уже известным пост, где написал, что скептики из Uber практически не учитывали «воздействие цены на спрос». Он спросил: «Что если кто-то предложил бы намного более удобные и безопасные услуги по гораздо более низкой цене и с высокой доступностью? Все клиенты обратились бы к нему. Это и случилось с нами». Затем он указал на множество рынков, которые критики даже не рассматривали, – от общественного транспорта до аренды автомобилей.

Даже ходить пешком уже «проблематично»: если открыть Google Maps и проложить маршрут, то сразу появится цена на Uber как альтернатива пешей прогулке – блестящий способ задать вопрос: «Сколько стоит ваше время?» Герли рассказал нам, что все это – часть общего корпоративного подхода к ценообразованию. «Чем ниже цена, тем больше шансов, что клиент выберет такси как альтернативу другим планам – общественному транспорту, аренде автомобиля, покупке автомобиля и т. д.».

Моя вторая машина – Uber . Это один из самых смелых шагов компании, запланированный на будущее. Такси как альтернатива покупке автомобиля. Uber поставила перед собой масштабную цель – стать аналогом автомобиля в вашем гараже. Герли отмечает, что обычно ваша машина простаивает 95 % времени. Если Uber удастся снизить цены до нужного уровня и обеспечить наличие автомобилей, будет вполне разумно продать свою машину и на вырученные деньги оплатить чек Uber или вообще не покупать машину. С финансовой точки зрения Uber просто заменяет владение автомобилем.

Чтобы добиться такого уровня доступности, руководство Uber мечтает однажды предложить услугу «Пожизненная поездка», когда водитель возит пассажиров все время. То есть 100 %-ная загрузка. Что еще может придумать компания?

Например, UberPool. Обратившись за помощью в свой блестящий отдел вычислений и программирования, компания разработала систему, которая связывает друг с другом пассажиров, объединенных одной целью в таких больших городах, как Сан-Франциско и Нью-Йорк. Некоторые клиенты действительно предпочитают ездить не в одиночестве, радуясь возможности познакомиться с новыми людьми в спокойной обстановке. Туристы и другие приезжие считают, что это прекрасный способ узнать о городе, в который они приехали.

Но самое лучшее в этом предложении – цена. Так как один водитель везет несколько пассажиров, UberPool позволяет компании превысить прежний коэффициент загрузки, делая услугу еще более доступной. Это не только превращает Uber в разумную альтернативу собственной машине, но и бросает вызов общепринятым формам общественного транспорта.

План сегментации «для всех» . Конечно, некоторые люди не станут пользоваться UberPool, какой бы разумной ни была цена. Как мы обсудили в главе 6, именно так выделяются сегменты: группа людей, которые готовы заплатить за данную функцию больше, чем другие люди, потому что ценят ее больше.

К примеру, некоторые готовы платить высокую цену за комфорт. Это клиенты кроссоверов и лимузинов, которые предоставляет UberBlack. А некоторые пассажиры ценят уединенность и конфиденциальность UberX – и никаких излишеств. Uber охватывает все новые сегменты потребителей, предлагая услуги для самых разных потребностей, ценностей и готовности платить.

Не все доллары одинаковы . Компания Uber понимает не только желания и ценности каждого сегмента, но и чего им хотелось бы избежать. Вот почему одно из самых больших преимуществ Uber заключается в том, что вам не нужно оставлять чаевые. По сути, система оплаты абсолютно исключает такую возможность. Как и в большинстве ценовых моделей Uber, это сделано намеренно.

«Трэвис мог легко разработать систему чаевых, – отмечает Герли. – Однако компания сделала одно из самых удивительных открытий за всю свою историю: чаевые вызывают тревогу. Трэвис хотел создать такие условия, как будто это ваша личная машина, нужно просто сесть, доехать до пункта назначения и выйти».

В главе 11 мы обсуждали методы поведенческого ценообразования. Вы считаете, что доллар, потраченный на проезд в такси, эквивалентен доллару, потраченному на чаевые? Uber выяснила, что с точки зрения поведения это не так.

«Я считаю, что многие наши решения по ценам и услугам направлены на то, чтобы избавить клиентов от дискомфорта и тревоги, – говорит Герли. – Нужно снять с их плеч бремя принятия решения – давать 5 % или 10 %, особенно когда торопишься; а взамен клиенты полюбят вас еще больше».

Резюме: новые пути

Компания Uber планирует со временем охватить все группы населения. То есть предложить свои услуги пожилым людям и инвалидам (UberASSIST со специально оборудованными автомобилями и водителями, которые смогут при необходимости оказать первую помощь). Или UberChopper для тех, кто может заплатить за то, чтобы приехать как можно быстрее.

Или же UberEATS для тех, кто хочет, чтобы ему вовремя доставили еду. Uber планирует использовать принцип разумной сегментации, чтобы закинуть свои сети как можно дальше. В идеале Uber стремится стать альтернативой личному автомобилю (и движется в правильном направлении). Как говорит Трэвис Каланик, «Если что-то в городе движется из одного места в другое, то это наша нива».

 

Swarovski: преимущества кристально-точного понимания готовности платить

Прогнозировать, чего клиенты ждут от нового продукта и сколько они заплатят за него, задолго до разработки продукта – выигрышный принцип успешных инноваций в новых и старых компаниях. Даже компании, которые десятилетиями практикуют исследования и разработки (как Porsche), могут применить новый подход. Конечно, новым компаниям легче применять новые подходы, как демонстрируют LinkedIn, Uber и Optimizely.

Однако компании намного старше Porsche тоже применяют правила, изложенные в этой книге. Одна из них – Swarovski, основанная в 1895 году в городе Ваттенс в Австрийских Альпах. За последние десять лет разработчики продукции компании узнали, как важно понимать, что ценят деловые партнеры и клиенты в новых предложениях, до того, как начнется работа.

Компания была основана благодаря инновационной идее. Ювелир Дэниел Сваровски открыл свой бизнес, после того как изобрел машину, которая позволяла огранять хрусталь быстрее и точнее, чем вручную. Вскоре компания прославилась своими блестящими украшениями, которые носили голливудские звезды Марлен Дитрих и Мэрилин Монро. (По сути, два платья Монро, украшенные кристаллами Swarovski, стали известны на весь мир: первое она надела, когда пела песню «Diamonds Are a Girl’s Best Friend» в фильме 1953 года «Джентльмены предпочитают блондинок», а второе было на ней, когда она спела «Happy Birthday» президенту Джону Кеннеди в Мэдисон-сквер-гарден в Нью-Йорке в 1962 году.)

Сегодня, спустя 60 лет после своей смерти, Дэниел Сваровски вряд ли бы узнал компанию, которой до сих успешно управляет его семья. Группа Swarovski оценивается в $3,4 млрд, в ней работают 30 000 сотрудников в 170 странах мира. Крупнейшая часть бизнеса – производство кристаллов, причем три четверти дохода приносит продажа драгоценностей, часов, модных аксессуаров и других потребительских продуктов, которые можно приобрести в 2480 бутиках Swarovski во всем мире.

Другая крупная часть бизнеса Swaroski – профессиональное деловое отделение, B2B2C-бизнес. Одно из важнейших предложений – свободные кристаллы для оптовой торговли, для дизайнеров моды и ювелиров. Кроме того, компания выполняет индивидуальные заказы для украшения мобильных телефонов и мебели.

Так как продукция компании в конечном итоге предназначена для потребителей, Swarovski приходится учитывать их желания, даже когда речь идет о производстве новой продукции для B2B. «Знать, сколько клиенты готовы заплатить за одежду, украшения и другие товары, декорированные кристаллами Swarovski, – важнейший фактор монетизации инноваций», – объясняет Кристоф Каргрубер, исполнительный вице-президент по инновациям и продукции.

Посмотрим, как компания делает это для каждого предложения.

Свободные кристаллы для индустрии моды и ювелирной

Покупатели свободных кристаллов Swarovski – это в основном модные и ювелирные компании, от таких умеренных брендов, как Victoria’s Secret, до люксовых брендов, к примеру, Jean-Paul Gaultier. Со ста тысячами товаров в каталоге Swarovski может предоставить кристаллы практически любого типа, цвета, огранки и формы.

Swarovski создает новую коллекцию камней раз в два года. Учитывая такое огромное число товаров – 100 000 предложений плюс новые поступления каждый год, невозможно проводить подробные исследования того, сколько клиенты готовы заплатить за каждое новое предложение. Как же узнать, понравятся ли товары компании клиентам и конечным потребителям в капризном мире моды?

Компания нуждалась в эффективном способе систематически получать обратную связь от потребителей относительно ценности продукции на раннем этапе процесса разработки. Но вместо того чтобы проводить потребительские исследования для каждого продукта, в 2013 году компания стала проводить всесторонний анализ, чтобы выделить критерии продукта или характеристики, которые увеличивали готовность клиентов платить. Другими словами, компания искала стимулы и факторы потребительской ценности. Swarovski стремилась сформировать систематический процесс монетизации и ценообразования, который отслеживал бы готовность платить и в B2B-бизнесе, и в B2C, учитывая размеры и особенности своего внушительного портфолио.

Swarovski проанализировала предпочтения клиентов в двадцати странах мира. По словам Каргрубера, менеджеры по разработке продукции сделали два важных вывода по результатам исследования. Первый – некоторые клиентские сегменты готовы платить в пять-шесть раз больше за кристаллы с нестандартной огранкой, чем за традиционные. Иначе говоря, сложность огранки оказалась основным стимулом готовности платить. Второй вывод заключался в том, что готовность платить растет пропорционально блеску кристаллов. А так как чем сложнее огранка, тем больше блестит кристалл, делать блестящие кристаллы с помощью нестандартной огранки – потенциально очень выгодное занятие.

Чтобы на основе готовности платить и мотиваторов потребительского интереса разработать ценовую систему, которую могли бы применить разработчики продукции, компания выделила пять ценовых категорий. Каждая варьировалась по блеску и сложности огранки. Продукты внутри категории оценивались одинаково, несмотря на то, что отличались по форме и цвету, потому что готовность платить практически не зависела от этих факторов. Чтобы разъяснить клиентам новый ценовой подход, каждая категория получила соответствующее название (от низких цен к высоким): Essentials, Classic, Advanced, Sophisticated и Outstanding Crystals. Ценовой диапазон между первой и пятой категориями составил 650 %.

Со ступенчатой ценовой системой на основе ценности для потребителей Swarovski смогла принимать важные решения относительно дизайна и цен на раннем этапе разработки продукции. А так как компания следовала принципу «разрабатывать продукт на основе цены», отдел разработок мог приступить к работе, опираясь на ценовой диапазон и ценность для потребителей.

Это пошло на пользу компании, как объясняет Каргрубер, потому что производители могли теперь создавать продукцию для каждой ценовой категории. У компании должны быть изделия для всех категорий. А за каждой категорией стоят один или несколько целевых сегментов; Swarovski стремится охватить всех их. Ступенчатая ценовая система также помогает выстроить процесс производства в соответствии с размером рынка. Для более крупных сегментов нужно больше новых изделий.

Еще одно важное преимущество ступенчатой ценовой системы заключается в том, что отделу продаж Swarovski не составляет труда объяснить причины ценообразования производителям ювелирных украшений и одежды. Есть только пять категорий цен (а не двенадцать, как раньше), и самые дорогие продукты – самые инновационные и утонченные. Клиенты теперь понимают, почему одни продукты стоят намного больше других, поэтому рост цен не вызывает падения спроса.

Прежде чем ввести новый процесс, Swarovski рассчитывала цены, опираясь на «внутреннее предчувствие», как объясняет Каргрубер, а не на ценность для клиента. В результате многие ценовые решения компании оказались ошибочными, и торговцам приходилось корректировать их в процессе переговоров с B2B-клиентами, что иногда приводило к значительным скидкам на некоторые товары. Сегодня все изменилось. Торговцы могут спокойно сосредоточиться на своей основной задаче – продажах.

Каргрубер говорит, что новый процесс помогает менеджерам по продукту принимать ценовые решения относительно новых изделий гораздо быстрее, проще и эффективнее. «И главное, модернизированный процесс монетизации новой продукции помог значительно увеличить нашу рентабельность, что и было основной целью данной инициативы», – утверждает он.

Стимулируем успех нового продукта для индивидуальных решений

Отдел индивидуальных решений, который создает особые кристаллы для бизнес-клиентов, тоже применяет принцип разработки продукта на основе цены. Индивидуальные решения приносят все больше дохода компании. Производители мобильных телефонов (например, Samsung) заказывают корпус, украшенный кристаллами Swarovski, чтобы выделиться на фоне пластиковой массы; производители мебели наряжают свои лампы, стулья и другие предметы модными кристаллами, которые привлекают взгляд потребителей в просторных мебельных магазинах.

Каждый продукт создан по специальному заказу каждого конкретного производителя. Корпус для мобильных телефонов Samsung отличается от корпусов для других производителей.

Однако кристаллы Swarovski, которые делают привлекательными корпус телефона или лампу, – это лишь первый шаг, чтобы привлечь клиентов. Swarovski продает не только изделия по индивидуальным заказам, но и пакеты индивидуальных услуг, маркетинга и брендинга, рекламы и консультации по продажам, которые необходимы этим производителям, чтобы вызвать потребительский спрос. То есть Swarovski продает дифференцирующее решение.

И снова Swarovski усвоила на практике, что нужно знать предпочтения клиентов, их стимулы и мотиваторы, чтобы делать более привлекательную продукцию. Понимать потребности клиентов и сколько они готовы платить за удовлетворение этих потребностей – всегда важно. Без этой информации Swarovski никогда не узнала бы, сколько клиенты Samsung готовы заплатить за украшенный камнями корпус смартфона, и, следовательно, сколько Samsung готова заплатить Swarovski за индивидуальный заказ. Но группа индивидуальных решений компании знает ответ на этот вопрос, потому что (в отличие от производства свободных кристаллов) проводит более детальный анализ конечных потребителей. Следовательно, компания знает, какой дизайн камней нравится клиентам и сколько они заплатят за него.

Чтобы оптимизировать прибыль, компания знает, какие потребительские сегменты важнее других. Например, если речь идет о корпусах для мобильных телефонов, Swarovski обнаружила, что потребители на самых разных рынках согласны платить на целых 120 % больше за корпус, украшенный кристаллами. Это помогает компании убедить производителей мобильных телефонов, что ценность их корпуса выходит далеко за рамки производственных расходов и что логотип, дизайн и кристаллы Swarovski на корпусе их телефонов обеспечат им значительную надбавку на рынке.

Эта уверенность позволяет Swarovski отложить в сторону принцип издержки-плюс, за который упрямо держатся многие производители. Swarovski демонстрирует им, насколько больше дополнительной прибыли можно получить, если их продукция будет украшена кристаллами Swarovski, даже если Swarovski заберет большую часть этой прибыли, чем если бы речь шла об издержках-плюс.

Надбавка 120 %, которую придется заплатить потребителям за корпусы для смартфонов с кристаллами Swarovski, значительно варьируется для других продуктов – от 30 % до нескольких сотен процентов. Опираясь на данные исследований, группа индивидуальных решений выстраивает свою стратегию на тех продуктах, за которые клиенты больше всего платят.

Более того, зная, что клиенты готовы платить намного больше за продукты, украшенные кристаллами Swarovski, компании удается монетизировать даже свой бренд и логотип. Так как бренд Swarovski настолько узнаваем и привлекателен, компании с более слабым брендом ищут возможность разместить на своей продукции логотип Swarovski. Они готовы платить за сопутствующий эффект.

Взращивая и отшлифовывая бренд, известный своими инновациями и блестящим качеством уже более ста лет, Swarovski занимает теперь такое положение, что может помочь более слабым брендам, которые хотят создать себе имидж и репутацию. Однако это требует от Swarovski оставаться лучшим производителем кристаллов в глазах потребителей и предприятий, которые перепродают ее товары. А это, в свою очередь, означает, что Swarovski должна продолжать свои исследования, которые показывают, почему и сколько клиенты готовы платить за ее кристаллы и товары, которые они озаряют своим светом.

Следующий шаг стратегии монетизации Swarovski

Прошло два года, с тех пор как компания Swarovski стала применять этот подход к монетизации инноваций. Каргрубер считает, что компании понадобится еще год или два, чтобы завершить путь. «Нельзя недооценивать, как много времени требуется, чтобы изменить принципы производства продукции, особенно, чтобы изменить мышление людей, – объясняет он. – Это не просто изменение процесса; это абсолютно новое мировоззрение».

Такие радикальные изменения не могут проходить без структуры и системы. Swarovski собрала совет по ценообразованию, состоящий из трех человек (главы маркетинга, продаж и контролер), чтобы направлять и проталкивать изменения. Задача совета – давать четкое направление, решать конфликты, отслеживать достижения в области монетизации и вносить необходимые коррективы в процесс. Совет собирается шесть раз в год и эффективно влияет на новый подход: не «рассчитать цену на продукт», а «разработать продукт на основе цены».

Для более оперативной монетизационной поддержки Каргрубер учредил ценовой офис с двумя сотрудниками в рамках отдела маркетинга. Они отчитываются перед ним и помогают инновационным командам применять новые принципы монетизации.

С новым принципом «разрабатывать продукт на основе цены», топ-менеджерами в совете ценообразования и поддержкой группы Каргрубера кристаллы Swarovski блестят на рынке еще ярче. «Оглядываясь назад, мы понимаем, что давно уже надо было это сделать», – признается Каргрубер. Тем не менее компания довольно быстро наверстывает упущенное время.

 

Optimizely: как рассчитать цену на прорывные инновации

Стремительно развивающиеся технологии порождают самые разные новомодные продукты и услуги, но новаторы столкнулись с серьезной проблемой монетизации: как определить, будет ли продаваться абсолютно новый продукт и по какой цене, прежде чем инвесторы выложат денежки. Семьдесят пять процентов стартапов на основе венчурного капитала в США не оправдывают ожиданий, согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, проведенному в 2012 году.

Но история Oprimizely показывает, что может быть иначе. Фирма из Сан-Франциско применила принципы, изложенные в этой книге, чтобы оценить рыночный потенциал для своего прорывного предложения, задолго до того, как выпустить его на рынок, – и была уверена, что сможет успешно монетизировать его. Основанная в 2010 году, Optimizely стала звездой Области залива (Сан-Франциско). Тысячи компаний пользуются ее продуктами, включая Dell, Netflix и Disney. Optimizely – самый популярный в мире софтвер для оптимизации веб-сайтов, обеспечивающий более 30 млрд оптимизированных решений для посетителей.

Optimizely основана двумя бывшими продакт-менеджерами Google Дэном Сирокером и Питом Куменом, и идея для компании родилась, когда Сирокер был главным аналитиком в президентской кампании Обамы в 2008 году. Команда Сирокера сравнила эффективность веб-сайтов, электронных сообщений и других методов коммуникации, чтобы стимулировать пожертвования, подписку на рассылку и волонтерскую работу.

К примеру, они сравнивали, как посетители веб-сайта реагируют на разные версии веб-страницы (чтобы проверить, какая из них эффективнее). Они также смогли измерить воздействие изменений конкретных элементов страницы, например, иллюстрации или заголовка. Они обнаружили, к примеру, что кнопка «Узнать подробнее», а не «Подписаться» или «Присоединяйтесь к нам», больше располагает посетителей оставлять свой электронный адрес. Черно-белая фотография Обамы с его семьей тоже повысила интерес к сайту. Когда эту фотографию сочетали с кнопкой «Узнать подробнее», на 40 % больше людей оставляли свой электронный адрес.

Методы Optimizely помогли предвыборной кампании Обамы собрать более $100 млн дополнительных пожертвований.

Опираясь на свой опыт, Сирокер увидел возможность для коммерциализации А/Б-тестирования и многовариантного тестирования и выпуска на рынок в виде полноценного и эффективного софтверного продукта. Софтвер помог бы компаниям улучшить свои веб-сайты, что особенно важно для онлайн-бизнеса. Результаты работы Сирокера во время предвыборной кампании Обамы сделали ему репутацию надежного, заслуживающего доверие человека.

Первый шаг: выяснить, будут ли клиенты платить

Сирокер отыскал своего бывшего коллегу по Google Кумена и предложил проанализировать коммерческую целесообразность продукта. Но вместо того чтобы сразу же окунаться в разработку продукта, как сделали бы многие компании Кремниевой долины, они решили сначала обсудить готовность платить с потенциальными клиентами.

«Мы твердо верили, что многие компании оценят наши технологии, – сказал Сирокер в разговоре с нами. – Но мы не знали, захотят ли они платить и сколько. Кроме того, предстояло выяснить, какие конкретно функции ценят клиенты и сколько готов заплатить каждый сегмент за разный уровень ценности».

В то время А/Б-тестирование находилось в зачаточном состоянии, и у Optimizely нечего было продавать. Но когда Сирокер представил свою идею компаниям, которые занимались онлайн-торговлей, они сразу же оценили ее значение. Они также продемонстрировали высокую готовность платить, и не удивительно. Чем больше клиентов обратит внимание на их сайт, тем больше времени они проведут на сайте и, следовательно, будут чаще делать покупки. Другими словами, клиенты Optimizely могли получить значительный доход благодаря этому софтверу.

Сирокер и Кумен стали разрабатывать первоклассную, но простую в использовании онлайн-услугу, с которой онлайн-компании могли бы экспериментировать на своих сайтах и принимать информированные решения о необходимых изменениях. Они работали со статистиками из Стэнфорда, чтобы создать новую, эффективную и точную статистическую основу для А/Б-тестирования, которая позволила бы заменить догадки обоснованными и статистически значимыми тестами. Сирокер и Кумен обосновались в центре Сан-Франциско, неподалеку от других онлайн-компаний.

Однако при отсутствии каких-либо конкурентов как Optimizely установит цену для своей платформы? Чтобы приобрести тестирующую продукцию Optimizely, какие характеристики потребуют клиенты? Чтобы ответить на эти вопросы, Сирокер и Кумен собрали команду по монетизации из специалистов по разработке продукции, маркетингу, продажам и финансам. Их задачей было определить, какие функции важны, а какие нет (то есть конфигурацию продукта), а также наиболее оптимальную модель монетизации. Будет ли это плата за каждую операцию? Или подписка? Фримиум? Они также анализировали ценовые стратегии и какую цену можно назначить.

Опираясь на обсуждения с потенциальными клиентами, команда по монетизации определила группы, или сегменты, рынка в соответствии с ценностью, которую они ждали от разных наборов функций. С этой информацией они разработали пакеты (конфигурации продукта), которые варьировались по ценности (представленным функциям) и цене. Эти пакеты должны были удовлетворить компании всех размеров и масштабов. Команда также определила минимальный набор функций для фримиума и составила четкую, привлекательную стратегию захвата и расширения, которая должна была со временем перевести бесплатных пользователей в платные.

Однако команде по монетизации все еще не доставало ключевого ингредиента: модели дохода, которая принесла бы выгоду и компании, и клиентам. Другими словами, им нужна была взаимовыгодная модель монетизации. И они принялись за дело.

Как выбрать систему оплаты

Для команды по монетизации Optimizely вопрос о том, какую систему оплаты выбрать, был намного важнее, чем какой должна быть сама цена. Чем больше клиент пользуется продуктом, тем больше его выгода. Следовательно, команда хотела выстроить модель монетизации на основе пользования. Чем больше пользуешься, тем больше платишь.

Но такая модель была непривычна в софтверной отрасли (по крайней мере, в 2010 году). Когда команда взглянула на софтверный рынок, то оказалось, что SaaS-компании брали плату с пользователя. Это разумно, если выгода клиентов растет пропорционально количеству сотрудников, которые пользовались данной программой – сетевой эффект. Однако команда Optimizely понимала, что плата за пользователя никак не сочетается с ценностью их программного обеспечения. И конечно, они были правы. Количество сотрудников в компании, которые пользуются услугами Optimizely, не влияет на выгоду, которую компания получает от этого софтвера. Если бы Optimizely брала плату с пользователя по примеру SaaS-компаний, то есть монетизировала только нескольких сотрудников, которые работали бы с программой, то упустила бы огромную прибыль. Продукт оказался бы классическим примером заниженной цены.

Более того, команда по монетизации беспокоилась, что клиенты не смогут прогнозировать, сколько сотрудников будут пользоваться софтвером. А это, скорее всего, затормозило бы решение о покупке.

Взвесив все факторы, команда по монетизации решила брать плату в зависимости от количества новых посетителей в месяц. Этот параметр больше соответствовал ценности продукта. Он также позволял более мелким компаниям с низким трафиком позволить себе софтвер Optimizely. И чем больше они будут пользоваться софтвером, тем больше выгоды они получат и смогут платить больше, по мере того как увеличится их трафик. Это взаимовыгодная сделка. У крупных компаний больше новых посетителей в месяц, и они уже в состоянии платить цену, соответствующую ценности, которую приносит им продукт.

Плата за количество новых посетителей в месяц также позволила Optimizely со временем увеличить доход. Чем больше тестов проводил клиент, тем больше выгоды он получал от Optimizely и тем больше платил. Более того, по мере роста трафика на сайте клиентам приходилось тратить больше денег, чтобы обеспечить высокое качество тестирования.

Такая ценовая модель облегчала продажи, так как клиентам нужно только знать свой ежемесячный трафик на сайте (а не сколько сотрудников будут пользоваться софтвером), а этот параметр они и так прекрасно знали. (А если нет, то вряд ли Optimizely смогла бы им помочь. В конце концов, это же софтвер, а не волшебная палочка.) Эта ценовая модель – точный аналог модели монетизации Michelin, о которой мы говорили в главе 7: плата за мили, а не за шины.

Как расширить портфолио

В 2014 году Optimizely стала привлекать внимание клиентов к новому продукту – «Персонализация», который позволял адаптировать информацию на сайте в зависимости от индивидуальных особенностей посетителей в режиме реального времени. То есть продукт позволяет клиентам адаптировать свой веб-сайт в зависимости от демографических и поведенческих данных по каждому посетителю. К примеру, если посетитель купил барбекю во время последнего визита на сайт, ему можно показать рекламу решеток для гриля, соусов и наборов для гриля. Такая персонализация создает лояльность клиентов, усиливает интерес и значительно повышает шансы на то, что посетитель купит еще что-нибудь на этом сайте.

Чтобы проверить, понравится ли продукт клиентам и сколько они готовы заплатить, Optimizely использовала репрезентативную выборку существующих и потенциальных клиентов по всему миру и поговорила с ними. Ответом на первый вопрос стало громкое и уверенное «да!».

Затем Optimizely применила методы, перечисленные в главе 4 (включая наибольшую/наименьшую ценность и возможность создать свой собственный продукт), чтобы разделить пятнадцать функций на лидеров, филлеров и киллеров. С этой информацией команда составила три пакета услуг – хорошие, лучшие и самые лучшие в зависимости от потребностей сегментов. Но с точки зрения портфолио продукта команде осталось ответить на два важных вопроса.

1. Нужно ли привязать услугу «Персонализация» к софтверным тестам?

2. Какую систему оплаты выбрать для «Персонализации»? Не похожую на «Тесты»?

Нужен ли бандлинг?

Чтобы ответить на первый вопрос, Optimizely подробно исследовала каждый ключевой сегмент рынка, разбив каждый сегмент на три группы.

1. Существующие клиенты, которые пользуются тестовым софтвером и, вероятно, заинтересуются услугой «Персонализация».

2. Потенциальные клиенты, которые захотят приобрести «Персонализацию» и «Тесты» в виде бандла.

3. Потенциальные клиенты, которые интересуются только «Персонализацией».

Продавать «Персонализацию» существующим клиентам «Тестов» – несложно, так как это естественное дополнение к софтверу, которым они уже пользуются. К примеру, розничный торговец, который уже является клиентом Optimizely и несколько раз проводил тестирование, мог бы захотеть персонализировать домашнюю страницу для покупателей, опираясь на результаты тестов (например, персонализировать страницу в зависимости от погодных условий в регионе или истории покупок клиента). Однако, так как клиенты Optimizely уже подписаны на «Тесты», бандлинг двух предложений не помог компании ответить на вопрос, насколько это разумно и выгодно.

Когда команда Optimizely поговорила с потенциальными клиентами, которые не покупали ни «Тесты», ни «Персонализацию», то оказалось, что их потребности по двум продуктам могут сильно различаться. Одна из причин заключалась в том, что эти продукты далеко не всегда нужны одновременно. Большинство компаний предпочитают приобретать эти продукты один за другим.

Сложности на этом не закончились: не было четкого мнения среди потенциальных клиентов о том, какой продукт и когда покупать – сначала «Тесты», а потом «Персонализацию» или наоборот. Только небольшой сегмент потребителей абсолютно точно нуждался в обоих продуктах, но их было не так много, чтобы оправдать бандлинг.

Все указывало на то, что «Персонализация» должна остаться отдельным продуктом, но на той же платформе оптимизации, которую выстраивала Optimizely. Когда клиенты пользуются обоими продуктами, они должны быть абсолютно интегрированы, но при этом работать автономно друг от друга.

Optimizely выбрала такой путь: клиенты, которые хотели приобрести оба продукта, могли выбрать из трех вариантов «Персонализации» и «Тестов» – хороший, лучший и самый лучший (то есть сочетание и комбинирование продуктов). Это также позволило продвинутым пользователям «Тестов» приобрести базовой пакет «Персонализации» для начала. По мере того как клиенты учились пользоваться новой услугой, появлялась возможность предложить им более продвинутые варианты, которые обеспечили бы им больше преимуществ.

Если бы Optimizely не проверила на клиентах свой подход к ценности и ценообразованию до того, как разработать предложения, скорее всего, обе услуги выпустили бы в виде бандла, пытаясь продать оба продукта вместе, так как это самый простой способ – с точки зрения продукта. В лучшем случае это стало бы очередным примером заниженной цены. Мы видели, как многие SaaS-компании следуют этим путем, а потом пытаются вернуться назад, когда продажи бандла не оправдывают ожиданий. Стремление Optimizely поговорить с клиентами на ранней стадии разработки продукта приводит компанию к оптимальным результатам.

Система оплаты для «Персонализации»

Разработав стратегию нового продукта, Optimizely задумалась над следующим вопросом – какую систему оплаты выбрать. Стоит ли использовать те же параметры оплаты, что у «Тестов», то есть ежемесячный трафик новых посетителей? Это, конечно, облегчило бы положение дел и для компании, и для клиентов, потому что была бы одна модель монетизации для обоих продуктов. Однако из общения с клиентами и потенциальными потребителями Optimizely узнала, что они будут пользоваться «Персонализацией» совершенно не так, как «Тестами». «Тесты» используются периодически, для конкретного эксперимента, а «Персонализация» будет использоваться постоянно для всех посетителей сайта; она всегда включена. То есть «Персонализация» эффективна только в том случае, если она постоянна и универсальна. Джилл не понравится, если сайт будет персонализирован сегодня, но не завтра; и почему можно предлагать персонализацию Джейн, а не Джеку? Учитывая такую динамику, клиенты не захотят платить за «Персонализацию» в зависимости от пользования.

Выяснив мнение клиентов, Optimizely выбрала другую модель ценообразования: общий трафик сайта. Этот параметр соответствовал тому, как клиенты планировали использовать «Персонализацию» и извлекать пользу. Измеряя ценность каждого продукта индивидуально, Optimizely смогла намного эффективнее отстоять их ценность. И снова – это взаимовыгодное решение и для компании, и для клиентов.

Какой вывод можно сделать? Не существует одного универсального решения для монетизации разных продуктов и услуг. Если бы Optimizely оставила одну и ту же модель монетизации для обоих продуктов, результат был бы весьма посредственным. Напротив, разработав каждый продукт на основе его ценности и цены, компания и ее продукты добились оглушительного успеха на рынке.

С четырьмястами сотрудниками Optimizely продолжает стремительно развиваться. Компания расширила главный офис в Сан-Франциско и открыла пять новых отделений в США, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Глядя в будущее, Optimizely позиционирует свою продукцию как платформу для оптимизации пользования веб-сайтом, к которой компания собирается добавить новые продукты и услуги. Но прежде чем выпустить эти продукты на рынок, Optimizely не придется гадать, сколько клиентов заинтересуются ими и сколько они заплатят. Она будет точно знать.

 

Инновационная фармацевтика: как разработать продукцию на основе ценности для клиентов и добиться успеха

Крупнейшие в мире фармацевтические компании тратят на разработку новой продукции намного больше, чем Автопром и Кремниевая долина. По сути, крупные фармацевты тратят в среднем $2,6 млрд, чтобы выпустить на рынок одно единственное лекарство по рецепту. Это приводит к чудовищному давлению на отделы исследований и разработок, маркетинга и обеспечения доступа к рынку, чтобы избежать огромных трат на новые лекарства, которые не оправдывают ожиданий на рынке, даже если они получают одобрение контролирующих органов.

Именно это вынудило фармацевтическую компанию с многолетней историей успеха (чье название мы не будет раскрывать по просьбе компании) применить методы монетизации инноваций, перечисленные в этой книге. Несмотря на свой успех и положение в отрасли, компания столкнулась с жесткой конкуренцией, отчасти из-за биотехнологической революции последних 20 лет, которая породила ряд абсолютно новых подходов к поиску лекарств от всех болезней мира. Топ-менеджеры отдела медико-биологических разработок компании стремились усовершенствовать процесс разработки продукции, чтобы сократить риск неудачи нового лекарства на поздних стадиях разработки и чтобы увеличить шансы на то, что новое лекарство реализует весь свой клинический и рыночный потенциал. Это критерий успеха в глобальной фармацевтической отрасли в $4 трлн.

Применение подходов, изложенных в этой книге, привело к двум важным и довольно-таки выгодным результатам. Во-первых, компания теперь может определить уже на раннем этапе разработок, какие продукты отсеять по коммерческим соображениям. Она четко представляет себе, за какое лечение клиенты будут платить, а за какое нет. Выгода огромная: теперь можно направлять средства и сотрудников на разработку тех продуктов, которые имеют наибольшие шансы на клинический и коммерческий успех. Такая уверенность играет критически важную роль для управленцев, акционеров и ученых в отрасли, которая так сильно зависит от новой продукции.

Второе важное преимущество заключалось в том, что рынок намного быстрее принимает новую продукцию компании. Понимая, что нужно клиентам и как продемонстрировать ценность новых лекарств, торговые предложения компании стали намного эффективнее. Это очень важно, если говорить о разных группах клиентов – пациенты, врачи, выписывающие рецепт, больницы и интегрированная сеть здравоохранения, правительство и страховые компании, оплачивающие лекарства. У каждой группы свои потребности, которые различаются еще и по странам.

Анализ рынка позволил ответить на многие вопросы компании и ознаменовал собой конец старым многолетним принципам разработки лекарств. Традиционно медико-биологические компании выстраивали работу отдела исследований и разработок, основываясь на клиническом успехе продукции. Найти лекарство, которое облегчит симптомы или укрепит здоровье без серьезных побочных эффектов, – это критерий для одобрения регулирующих органов, а также для доступа к рынку и коммерческому успеху. Эта компания не исключение.

Однако за последние десять лет произошли радикальные изменения для многих фармацевтических компаний. Топ-менеджеры решили: чтобы получить финансирование для разработки новых лекарств, фармацевтическое подразделение должно доказать, что их новое лекарство стоит таких трат и понравится всем клиентам (особенно тем, которые платят), а не только регулирующим органам.

Новый подход к оценке возможностей

Топ-менеджеры компании знали, что нужно научиться правильно выбирать потенциально выигрышные проекты, поэтому они выбрали новый подход к разработке инноваций, основанный на ценности для клиента. В этой отрасли среди клиентов есть и врачи, которые могут прописать лекарства, организации, которые обычно платят за них (правительство и медицинские страховые компании), и, конечно, сами пациенты. Все они влияют на продажи лекарств, и это нужно учитывать заранее – до того, как вкладывать крупные средства в разработку лечения. Этот подход потребует внести изменения в корпоративную культуру и организационную структуру, на которые в конечном итоге уйдет пять лет.

Но сначала топ-менеджерам предстояло убедить собственных сотрудников. Одна из первых внутренних презентаций нового подхода обозначила три важных шага для компании.

Первое изменение: прислушаться к местным командам, чтобы получить представление о доступе к рынку и ценовом потенциале

Отдел разработок лекарственных препаратов в штаб-квартире компании начал прислушиваться к местным подразделениям и привлекать их к процессу разработки. Никто в фармацевтической компании не работает так тесно с пациентами, врачами и плательщиками, чем местные команды, состоящие из медиков, маркетологов и специалистов по рынку. Разработчикам лекарственных препаратов нужны их знания и информация, чтобы оценить целесообразность нового лекарства.

Если предварительные исследования рынка слишком дорогостоящие, то местные команды выступают в роли потребителей. Есть еще одно преимущество: это позволяет местным командам уже на раннем этапе разработки продукции определить, какие неудовлетворенные потребности клиентов может затронуть новый продукт – еще до клинических испытаний, – вместо того чтобы узнать об этом из главного офиса перед самым выходом продукта на рынок.

Когда местные команды делятся информацией о потребностях клиентов, они чувствуют сопричастность к разработке продукта, с нетерпением ждут его появления и подготавливают будущих клиентов, когда возникает такая возможность (обратите внимание: обсуждения с клиентами ожидаемых лекарственных препаратов строго ограничены). По сути, компания выстроила тесную и абсолютно прозрачную информационную связь между местными командами и главным офисом. Последний шаг – создать внутреннюю информационную систему для мониторинга и применения ранее полученных сведений.

Второе изменение: определить клиническую и экономическую ценность продукта на ранней стадии разработки

Клинические испытания лекарственного препарата проходят в несколько этапов, прежде чем он получит одобрение регулирующего органа и войдет в список оплачиваемых лекарств страховых компаний и правительств. Самое важное и дорогостоящее клиническое испытание проходит на третьем этапе. Сторонники нового процесса оптимизации ценности утверждали, что если лучше понимать клиническую, гуманистическую и экономическую ценность лекарства для пациентов, плательщиков и врачей в завершении второго этапа, то на третий этап попадет намного меньше лекарственных препаратов, которые получат, как следствие, больше ресурсов.

По этой причине компания внесла серьезные изменения в ранние этапы разработки продукции. Оперативная группа специалистов сформулировала новые этапы процесса, основанные на опросах клиентов.

Однако оперативная группа реалистично смотрела на масштабы краткосрочных изменений процесса, которые можно внедрить. Она решила не навязывать радикальные преобразования в процесс разработки лекарственных препаратов по принципу «всё или ничего». Иначе это породило бы жаркие споры и раскол между ключевыми членами команды.

Поэтому оперативная группа предложила заметные изменения, но с минимальными разногласиями. Вместо того чтобы заставлять разработчиков лекарственных препаратов строго следовать новым этапам процесса, было намного важнее разъяснить идеи и принципы, лежащие в основе процесса. Что если не все сотрудники стали бы следовать новым принципам? Ничего страшного. Оперативная группа четко объяснила, что нужно изменить и почему: подробная информация о рынке, собранная в конце второго этапа клинических испытаний, значительно повышала шансы на то, что продукты с самой высокой потенциальной ценностью для клиентов переходили на третий этап испытаний.

Третье изменение: улучшить взаимодействие между специалистами клинического отдела, отдела маркетинга и по доступу к рынку, чтобы стимулировать конструктивное решение проблем

Отделы клинических разработок и маркетинга работали отдельно друг от друга, а специалистов по выходу на рынок практически не существовало. Клинический отдел тестировал и создавал продукт, а маркетинговый выводил его на рынок. Новая структура организации все еще предполагала наличие разных групп, но их задачи были тесно взаимосвязаны. Отдел маркетинга занимался врачами, которые выписывали рецепт, клинический отдел – пациентами и медиками, а специалисты по доступу к рынку сосредоточились на потребностях организаций-плательщиков. В таком контексте результаты лечения предоставляли доказательства экономической ценности продукта, а клинические команды создавали его клиническую ценность.

Сотрудничество между клиническим отделом и специалистами по доступу к рынку стало намного активнее в рамках новой модели, притом, что каждая группа, конечно же, не забывала о своих прямых задачах и ответственности. Клиническим исследователям пришлось научиться разбираться в требованиях организаций-плательщиков – оценить стоимость лекарства, сумму компенсации и доступ к рынку. Специалистам по доступу к рынку пришлось научиться формулировать рекомендации так, чтобы исследователи поняли, что нужно организациям-плательщикам, чтобы повысить шансы на успешные переговоры между компанией и плательщиками. Такое взаимопонимание позволило исследователям корректировать свои клинические испытания и разработку продукции своевременно и по делу.

Новый процесс выстроил взаимосвязи между командами, для которых важна экономическая ценность лекарства, и командами, для которых важна клиническая ценность продукта по сравнению с конкурентами (другими словами, ценностная дифференциация). Это крайне важно, чтобы преобразовать процесс разработки продукции согласно тем принципам, которые мы отстаиваем.

Одобрение и регулярная поддержка со стороны топ-менеджмента помогла фармацевтическому гиганту извлечь выгоду из своего нового процесса монетизации инноваций. Они дали зеленый свет первому изменению: перенести анализ ценности продукции на раннюю стадию процесса разработки. Это позволило оперативной группе подготовить глобальную стратегию выпуска продукции на рынок, которая затем получила одобрение топ-менеджмента.

Результат: низкий риск, высокий потенциал

К каким результатам привели эти изменения? Фармацевтическая компания снизила свои риски, сделав ставки на более выигрышную продукцию. Для этого она отсеяла больше продуктов на раннем этапе разработок, чем ей когда-либо хватало смелости – или доказательств. Со временем компания сделала ставку на несколько, но более выгодных вариантов, вместо того чтобы тащить за собой все лекарственные препараты, у которых есть хоть какая-то клиническая ценность. Это противоречит общепринятым принципам, которые гласят, что компания снижает риски, если выпускает как можно больше продукции и рассчитывает, что доход с нескольких наиболее успешных товаров покроет расходы на огромное число не таких удачных препаратов.

Новый подход компании, ориентированный на ценность для клиентов, опирается на прямо противоположный аргумент: если направить больше средств на меньшее количество продуктов, то риск будет меньше, чем если распределить этот риск на большое количество продукции. Почему? Если вы точно понимаете коммерческий потенциал рынка и своей продукции, то это значительно снижает риск. Опираясь на достоверную информацию о клинической и экономической ценности новых лекарств, компания смогла правильно определить свою целевую аудиторию, цены и как быстро выйти на рынок. Это позволило компании принимать гораздо более эффективные решения о том, сколько средств выделить на разработку продукта А по сравнению с продуктами Б и В. Всестороннее, глубокое понимание нескольких продуктов с высоким потенциалом – намного лучше, чем поверхностные знания о большом количестве продуктов.

О чем это говорит? В инновациях – чем меньше, тем лучше. Досконально исследовать несколько продуктов намного выгоднее, чем обладать лишь общей информацией о множестве новых предложений.

Испытания, которые фармацевтической компании нужно было провести, чтобы собрать дополнительную информацию, на самом деле могут быть намного более дорогостоящими, рискованными и продолжительными. Это противоречит традиционной оценке исследований и разработок. Когда команда исследований и разработок борется за финансирование, ей совсем не нужны длительные и дорогие клинические испытания. Она предпочитает стандартные ключевые показатели эффективности, которые зависят от того, насколько быстро они проведут испытания и сколько положительных результатов получат (то есть количество продуктов, соответствующих минимальным требованиям для получения одобрения регулирующих органов).

В новой системе компании новые продукты должны соответствовать минимальным финансовым требованиям, а не только клиническим. Изменив мотивацию команды исследований и разработок, компания поощряет их активно участвовать в процессе и понять, что если учитывать ценности и интересы плательщиков на этапе испытаний, это будет выгодно всей компании, так как повысит шансы на клинический и коммерческий успех товара во время выхода на рынок и после него.

Результат: менее многообещающие проекты отсеиваются на раннем этапе

С тех пор как компания изменила процесс разработки продукции, она отказалась от нескольких проектов не из-за клинических причин, а из-за невпечатляющих рыночных перспектив: лечение недостаточно дифференцированно по сравнению с традиционным, отсутствует добавочная ценность с точки зрения ключевых плательщиков и т. д. На сегодняшний день топ-менеджеры намного более критично оценивают продукцию, прежде чем давать зеленый свет на третий этап клинических испытаний. Стало очевидно, что от слабых проектов нужно избавляться еще раньше, чтобы расчистить путь для более выгодных проектов, которые заслуживают ресурсов.

Сначала это, конечно, стало культурным шоком для фармацевтической компании, потому что все привыкли определять успех новой продукции по одобрению Управления США по контролю за пищевыми продуктами и лекарствами, Европейского медицинского агентства или других аналогов в разных странах. В рамках новой системы нет ничего страшного, если продукт не доживает до стадии одобрения, так как команда прогнозировала такой риск вовремя и набралась смелости свернуть проект, руководствуясь вескими аргументами.

Этот пример показывает, что утвердившиеся компании-долгожители, чья продукция связана с научными открытиями и прорывами, могут преобразовать исследования и разработки, ориентированные на внутренние процессы, и опираться на ценность для клиентов, укрепляя взаимосвязь между различными отделами компании.

По сути, всем компаниям с крупными инвестициями в исследования и разработки опора на ценность для клиентов помогает уже на ранних этапах выявить проигрышные проекты, что позволяет вложить деньги и время в многообещающие продукты и обеспечить успех компании в долгосрочном периоде.

Однако легче сказать, чем сделать. Для реализации этих принципов нужны инициативность и целеустремленность топ-менеджеров и немало времени – минимум несколько лет.

 

ПОРА СДЕЛАТЬ ПЕРЕРЫВ.

Вы уже много страниц прочитали о нашей теории и практике разработки продукции на основе цены. И теперь вам известны девять правил монетизации инноваций, перечисленных в главах 4–12. Примеры из главы 13 продемонстрировали, как компании зарабатывают деньги (причем немалые!), следуя этим правилам.

Возможно, некоторые главы заставили вас переосмыслить убеждения о монетизации инноваций и инновационном процессе, которым вы твердо следовали всю жизнь, а некоторые даже вызвали у вас тревогу. Но если вы все-таки добрались до конца книги, то, скорее всего, вы решили попробовать. А мы с радостью поможем.

Если вы похожи на любого хорошего управленца, чья компания нуждается в успешных инновациях, чтобы расти, то вы понимаете, что одно дело – знать что-либо, и совсем другое дело – заставить это работать. Вы, вероятно, думаете о том, как внедрить этот проверенный подход (и правильно делаете). Вы спрашиваете себя: «С чего нам начать?» Если вы уже проходили через другие преобразования (потому что это именно преобразование), то вас интересует: «Каких трудностей следует ожидать? И как их преодолеть?»

Именно этому и посвящена последняя глава: внедрению девяти правил монетизации инноваций в вашу организацию. Мы объясним, что нужно делать, – будь вы руководителем транснациональной компании в несколько миллиардов долларов или стартапа, продает ли ваша компания продукты или услуги потребителям либо занимается другим бизнесом. Мы перечислим конкретные шаги; а вам придется адаптировать их к реалиям вашей организации. (Как мы говорили, в нашем мире не существует единого универсального решения, которое подходит всем и каждому.)

Внедрение правил монетизации проходит в два этапа: «запуск и пилотная версия» и «масштабирование и закрепление». Мы расскажем об ошибках, которых следует избегать, потому что (повторим) это преобразование, трансформация. Придется изменить многолетние устоявшиеся процессы и многие аспекты корпоративной культуры.

 

Запуск и пилотная версия

Часть 1: запуск

Для начала выберите несколько продуктов или услуг, которые ваша компания недавно вывела на рынок. Эти предложения должны были просуществовать на рынке достаточно долго, чтобы оценить их финансовые успехи. Смысл в том, чтобы сравнить эти успехи с теми, которые прогнозировал ваш бизнес-план. Эти товары успешны? Откуда вы знаете? Вы верите в это? У вас переизбыток функций, заниженная цена, скрытое сокровище, живой мертвец или самый настоящий хит?

Мы разработали инструмент онлайн-диагностики, чтобы помочь вам оценить сильные и слабые стороны вашего инновационного процесса в целом (..). Попросите свою инновационную команду пройтись по каждому пункту и сообщить вам о результатах проверки. Эта проверка должна продемонстрировать вам настоящее положение дел. С одной оговоркой: убедитесь в том, что команда опирается на объективные данные, без предвзятостей. Ключ к модернизации инновационного процесса – бескомпромиссная честность. Если вы обнаружили сильные стороны процесса, задокументируйте их. Если вашей команде нечем похвастаться, не отчаивайтесь. Это значит, что у вас блестящая возможность улучшить свои принципы монетизации инноваций.

Завершив диагностику, сделайте следующий шаг. Для этого обсудите девять правил монетизации инноваций и вопросы, которые должен задать генеральный директор (в конце глав 4–12) со своей командой, особенно по выбранным продуктам/услугам. Какие шаги отсутствуют в вашем сегодняшнем процессе?

Теперь пора принять участие в исследованиях и встречах по разработке продукции – и начать. Конечно, не надо наведываться без предупреждения на собрания команды по разработке нового продукта, а то все будут нервничать: зачем вы пришли? может, что-то случилось? собираетесь ли вы критиковать их или изменился порядок работы?

Да, действительно изменился, но действуйте тактично. Предупредите команду заранее, что собираетесь присутствовать на собраниях, слушать их идеи и, самое главное, оценивать их с критической точки зрения. Так команда сможет подготовиться и сосредоточиться на основных принципах монетизации инноваций.

На этих собраниях вам придется объяснить свое видение и цели относительно монетизации инноваций. Нужно растолковать своей команде, почему инновационный процесс разработки продукта на основе цены сделает их работу намного более эффективной и успешной, не говоря о прибыли. Пройдитесь по каждому из девяти правил и по всем шагам, которые они предполагают.

К этому времени вы должны были завершить диагностику сегодняшнего процесса монетизации инноваций вашей компании. И теперь у вас сложилась четкая картина сильных и слабых сторон. На данном этапе, мы думаем, вам не терпится попробовать на практике рекомендации, изложенные в этой книге.

Часть 2: пилотная версия

Для пилотной версии выберите кандидата – настоящую новую идею, над которой трудится ваша команда. Если вы мультипродуктовая компания, то постарайтесь все максимально упростить. Выберите один продукт, показательный для вашего бизнеса.

Если у вас нет межфункциональной инновационной команды, пора ее собрать. В команду должны войти представители отделов исследований и разработок, производства, ценообразования, маркетинга, продаж и финансов. Выберите человека, который возьмет на себя крайне важные обязанности героя монетизации. Кто это? Это тот, кто несет ответственность за успех инициативы. Поэтому это должно быть лицо авторитетное и ответственное.

Помните историю Optimizely из предыдущей главы? Ключевым фактором успешной монетизации стало назначение героя монетизации во главе команды, который и нес ответственность за весь процесс. У героя монетизации должен быть значительный опыт разработки продукции, и он должен разбираться в сегодняшнем инновационном процессе вашей компании. Кроме того, ему нужно иметь общее представление об организации – особенно о сильных и слабых сторонах и успехах сегодняшнего инновационного процесса. Герой монетизации должен выискивать наиболее оптимальные идеи, которые возникают на межфункциональных собраниях на этапе пилотной версии.

Правила участия членов команды критически важны для успешной работы этих собраний.

1. Каждый член команды несет ответственность за предложенные идеи. Это создает культуру конструктивного конфликта.

2. Дайте людям возможность сказать «нет». У членов команды должно быть право критиковать функции продукта, которые породят переизбыток характеристик или живого мертвеца. Как мы отметили в предыдущих главах, принцип «чем меньше, тем лучше» абсолютно противоречит самой природе разработчиков продукции, которые уверены в том, что «чем больше, тем лучше». Но если люди боятся сказать «нет», вы застрянете на своей старой модели, а новый процесс монетизации никогда никто не запустит.

Запуск и пилотная версия также предполагают распределение бюджета на исследование того, что ключевые клиенты ценят в вашей концепции продукта, и, конечно, их готовности платить за эту ценность. Вам нужно количественное понимание размеров целевого рынка и ценности, которую клиенты видят в вашем новом предложении. Эти данные позволят отделу исследований и разработок определить сегменты потребителей, конфигурацию продукта и стратегию бандлинга: какие характеристики включить, какие отсеять и почему.

Теперь вы готовы выпустить пилотную версию и использовать девять правил монетизации. Так как это пилотная версия, нужно задокументировать ее успехи и неудачи. Однако не забудьте, что нужно целенаправленно провести новый продукт через девять правил и разработать его соответствующим образом. Это многократный процесс, и вряд ли вам удастся блестяще выполнять каждый шаг с первой попытки. Настройтесь на принцип «проверять и учиться».

 

Масштабирование и закрепление

Часть 1: масштабирование

Масштабировать – значит выбрать несколько продуктов другого типа (в других подразделениях компании, с длинным или коротким эксплуатационным сроком и т. д.), чтобы провести через вашу программу.

Смысл в том, чтобы выбрать по одному продукту из каждой ключевой группы продуктов вашей компании. Это крайне важно в крупных, мультипродуктовых компаниях, потому что, тестируя по одному продукту из каждой группы, вы сможете избежать эффекта «большого взрыва», когда все проекты по разработке новой продукции переводят на новый процесс одновременно. Сначала научимся ползти, а потом ходить; сначала ходить, а потом бегать.

Ниже перечислены шесть элементов масштабирования. Они предназначены в основном для мультипродуктовых компаний. Если же вы однотоварная фирма или маленький стартап, то некоторые действия не применимы к вам, однако мы все-таки рекомендуем вам прочитать обо всех этапах и вычленить полезную для вас информацию!

1. Сверьтесь с планом и схемой, которые вы составили на пилотном этапе. Сформулируйте этапы процесса в виде рабочей диаграммы, которую ваши сотрудники смогли бы понять. Подумайте, нужно ли скорректировать эти шаги в соответствии с особенностями конкретного продукта или группы продуктов.

2. Сформируйте команду монетизации, которая будет работать со всеми продуктами. Опираясь на результаты пилотной версии, подумайте, нужно ли привлекать внутренних или внешних специалистов для этой команды. Команда монетизации трудится над монетизацией каждый рабочий час и день; как правило, это работа на полную ставку. В зависимости от организационной структуры эта команда может сформировать свой собственный отдел. Один из членов команды должен работать рука об руку с межфункциональной командой по разработке продукта, а также участвовать во всех собраниях по новым продуктам. Эта структура сыграла важную роль в успехе Dräger и Swarovski. Их команды монетизации тесно сотрудничают с товарными командами каждый день – постоянно. В стартапе команда монетизации и межфункциональная команда могут быть одной и той же командой. В более крупных компаниях лучше сформировать команду, чьей единственной задачей будет разрабатывать и применять новый процесс монетизации.

3. Распределите четкие обязанности в межфункциональной инновационной команде. И снова один из членов команды монетизации должен присутствовать на всех собраниях инновационной команды. Этот человек будет следить, чтобы инновационная команда соблюдала все девять правил монетизации. Другие члены межфункциональной команды несут свою ответственность, или предлагают свое экспертное мнение, или получают информацию для дальнейшей работы. (В таблице 14 представлены типичные обязанности и ответственность членов команды.)

Таблица 14. Обязанности и ответственность по девяти правилам монетизации инноваций

4. Убедитесь в том, что межфункциональная команда регулярно проводит встречи и задает правильные вопросы. Предложите им вопросы, которые должен задать генеральный директор, их мы перечислили в конце глав 4–12. Будьте готовы к тому, чтобы критически оценить работу каждой команды и проверить, что у них есть надежные данные по сегментации рынка, ценности клиентов и их готовности платить.

5. Оцените успех нового продукта с помощью всех ключевых показателей эффективности, которые вы выделили. Не забудьте о продажах, производстве и клиентах, не ограничивайтесь только финансовыми показателями (см. главу 12).

6. Составьте график мониторинга, чтобы оценить результаты относительно продуктов, которые прошли через процесс монетизации. Нужно определить, что получилось, а что нет, и что вы сделаете иначе в следующий раз.

Этап масштабирования завершается после того, как вы допишете все документы и планы и проведете через процесс монетизации несколько новых продуктов. Если все сработало так, как мы надеемся, то у вас будут успешные результаты, которые помогут на следующем этапе: закреплении нового процесса, чтобы не вернуться к старым методам разработки новой продукции.

Часть 2: закрепление

Чтобы создать культуру, которая впитает в себя девять правил монетизации, нужно для начала составить тренировочный план и план по управлению изменениями. Вам понадобится тщательно подготовить все свои команды к выполнению всех девяти правил. Нужно подумать, каких компетенций не хватает (особенно в производстве, маркетинге и продажах), и разработать тренинг, чтобы восполнить провалы.

Внедрить новый процесс разработки продукции, особенно в компаниях, которые на протяжении многих лет изобретают новую продукцию и извлекают из нее прибыль уже устоявшимся способом, будет нелегко. Ваш план управления изменениями не должен недооценивать сопротивление, с которым придется столкнуться. Не позволяйте индивидуальным целям и задачам отложить или подорвать переход к новому процессу. Для каждого отдела компании нужно составить план преодоления сопротивления, в котором следует отметить: а) почему изменения необходимы; б) что предстоит сделать и в) как это сделать.

В конечном итоге, если вы хотите, чтобы ваша компания приняла девять правил монетизации, каждый, кто играет свою роль в успехе нового продукта, должен понимать, почему необходимы столь радикальные изменения.

Однако изменения начинаются с вас. Подайте пример. Посещайте собрания по разработке новой продукции и задавайте сложные вопросы. Постоянно подчеркивайте, насколько важно разрабатывать продукты и выводить их на рынок именно таким способом.

Приводить успешные примеры – самый эффективный способ подчеркнуть, насколько важна монетизация инноваций по тем принципам, которые мы рекомендуем. К счастью, успешные примеры у вас под рукой, так как вы провели успешные испытания пилотной версии продукта.

Кроме того, иногда придется говорить «нет». Практически в каждом процессе разработки продукции, который мы наблюдали, были живые мертвецы, отбирающие ресурсы, силы и внимание у более достойных кандидатов. Пора избавиться от них.

Чтобы отсеять нежизнеспособные идеи, нужна не только смелость, но и опыт. Один из самых эффективных способов – составить список самых дорогостоящих живых мертвецов в портфолио вашей компании. (Вы знаете, о чем мы говорим; вы ведь читали главу 2.) Убедив компанию отсеять эти предложения, вы, по сути, создаете подходящую культуру для рождения успешных инноваций. Конечно, в этой культуре уже недопустимо говорить «да» каждой новой идее (или функции продукта). Можно сказать, что это культура, где старый процесс одобрения «да/может быть/нет» уступает место новому процессу «нет/может быть/да». Теперь каждому продукту придется заслужить выход на рынок. Это принцип Porsche, как мы рассказывали в предыдущей главе.

Когда корпоративная культура строится по принципу «да/может быть/нет», это кажется намного увлекательнее. Однако если каждая идея получает зеленый свет и вы проводите ее через весь процесс, к тому времени, как вы решите сказать «нет», будет слишком поздно: поезд ушел – как и ваш продукт.

Наконец, нужно вознаграждать людей, которые создают продукты, получающие одобрение клиентов, потому что они опирались на мнения клиентов, чтобы выбрать необходимые функции продукта и рассчитать цену. Чтобы поощрять подобные стремления и принципы, нужны «дисциплинарные меры» для тех, кто занижает цели нового продукта – его рыночный потенциал, то есть показатель того, сколько рынок готов платить за него, и т. д. Огромное число менеджеров занижают цели для новых продуктов – предлагают низкий план дохода, неоправданно низкие цены – в надежде на то, что больше клиентов купят их продукт. Но занижая цели, менеджеры отдают прибыль, которая по праву принадлежит вашей компании, клиентам в виде непродуманных скидок.

Вы думаете, это правильно? Мы считаем, что нет. Следите за тем, чтобы потенциал продукта не занижался и не раздувался.

 

Девять ошибок внедрения процесса монетизации новой продукции (и как их избежать)

Изменения, которые мы рекомендуем в этой главе, вряд ли будут приняты с распростертыми объятиями всеми сотрудниками вашей компании, которые участвуют в разработке и коммерциализации новых продуктов. Даже не надейтесь. За последние тридцать лет мы наблюдали эти девять ошибок. Предупрежден – значит вооружен.

1. Все в одни руки

Процесс и план монетизации не могут зависеть только от одного человека или одной группы. А что если этот человек покинет вашу компанию? Такое бывает. Команды меняются. Более того, если только команда монетизации несет ответственность за процесс и только она знает все ходы и выходы нового процесса и какие изменения нужно внести, то ваша компания очень уязвима, особенно если другие команды (например, отделы производства, маркетинга и продаж) не участвуют в процессе или не видят в нем смысла.

Процесс важен, его нужно внедрить в самую сущность вашей компании. Для этого каждая группа должна проявлять энтузиазм, чувствовать мотивацию и получать поощрения, чтобы принять изменения.

2. Отсутствие межфункциональной команды

Межфункциональная команда играет ключевую роль в создании культуры, которая поощряет разработку новой продукции на основе цены. В большинстве организаций инновации – бремя отдела исследований и разработок, а также производственного отдела; отделы маркетинга и продаж занимаются позиционированием и продажей инновации. Но если менеджеры из отделов маркетинга и продаж не будут участвовать в новом процессе с самого начала, они «потеряют мяч», когда дело дойдет до продаж. Они не будут знать, как объяснить ценность вашей инновации. Через много месяцев ценность для клиентов, которую вы вложили в продукцию, будет утрачена. Разочаровывающие доход и прибыль станут отражением этой ошибки.

3. Ставка на «большой взрыв»

Такие фундаментальные изменения, о которых мы говорим, невозможно внедрить сразу. Особенно в крупных мультипродуктовых компаниях. Масштабные, успешные изменения требуют поэтапного подхода. После того как вы выпустили пилотную версию, а затем протестировали, подкорректировали и оценили свой первый результат, только после этого можно масштабировать. Проще говоря, если сделать слишком большую ставку слишком рано, вы подвергните риску весь проект. А это неразумно.

4. Один размер для всех

Монетизация инноваций – это не стандартный, шаблонный подход, по крайней мере, не в этой книге. Одно решение никогда не подходит всем. Придется скорректировать все шаги, которые мы перечислили, в соответствии с возможностями, навыками, методами, существующими процессами и культурой вашей компании.

5. Слишком много вариантов

Новый процесс закрепится в культуре вашей компании только через повторения (особенно если у вас большая или мультипродуктовая компания). Чтобы добиться повторения, ваша команда должна четко следовать процессу, насколько это возможно. Если у команды слишком много вариантов действий, то она предпочтет вернуться к статусу-кво анте – первоначальному положению. Самые успешные компании внедряют автоматизированный процесс работы с контрольными пунктами, которые гарантируют, что продукт попадет на следующий этап разработки только после того, как пройдет предыдущий (с соответствующим одобрением).

6. Ослепление наукой

На раннем этапе разработки продукта на основе цены, когда вы обсуждаете готовность клиентов платить, помните, что вам нужно только общее представление о приемлемой цене. По мере дальнейшей разработки продукта вы будете уточнять эту цифру. Попытка оптимизировать цену, до того как приступить к разработке продукции, порождает ложное стремление к точности. За расчеты вы получите «5», а вот за инновацию «единицу». Намного важнее применять принципы, изложенные в этой книге, чем математические формулы.

7. Долой беспорядочную информацию

Будьте готовы к тому, что информация, которую вы соберете, не будет идеальной. В нашей жизни вообще ничто не идеально. Информация может сбивать с толку. Не расстраивайтесь. Сделайте шаг назад и попробуйте сформулировать прагматичные выводы на основе ваших данных, и не отсеивайте новую информацию, которая противоречит вашим выводам. Если вы смиритесь с тем, что вам придется работать с беспорядочной информацией, вы сможете разглядеть великолепный лес, вместо того чтобы бродить по извилистым тропинкам среди пугающих деревьев.

8. Чем дешевле – тем лучше

У всего есть цена. Выделите достаточно средств на девять правил, обозначенных в главах 4–12. Нужны адекватные люди и бюджет. Придется потратить больше, чем вам хотелось бы, и найти время, и бороться за новые принципы. Иначе ваши надежды не оправдаются. Как только вы получите то, что вам нужно, то увидите, что ваши инвестиции окупятся сравнительно быстро.

9. Пусть топ-менеджеры все делегируют

Эта последняя ошибка может причинить самый серьезный вред. Глобальное исследование по ценообразованию Simon-Kucher & Partners, которое мы упоминали в главе 1, показало, что компании, в которых топ-менеджеры возглавляли изменения, направленные на то, чтобы монетизировать всю ценность нового продукта, получали в среднем на 33 % больше прибыли, чем компании, где руководство делегировало всю свою ответственность. Когда управленцы не участвуют в процессе, когда монетизация инноваций не входит в два важнейших приоритета вашей компании и когда топ-менеджеры не заинтересованы в этом, мы советуем отказаться от этой идеи.

Но если вы готовы попробовать…

Эта книга была написана для того, чтобы указать вам путь, по которому шли некоторые самые успешные новаторы, и показать, что вы можете сделать то же самое. Вы, конечно же, вправе согласиться с нашими советами или отвергнуть их.

Учитывая то, что наши рекомендации предполагают так много радикальных изменений для топ-менеджеров, участвующих в разработке продукции, для маркетологов и специалистов по продажам, мы предвидим, что многие читатели задумаются, возможно ли внедрить эти изменения в их организации.

В научно-фантастическом фильме «Матрица» 1999 года главному герою Нео предлагают синюю таблетку и красную таблетку, между которыми он должен выбрать. Синяя таблетка позволит ему и дальше жить в комфортной, но сфабрикованной реальности Матрицы. А красная таблетка вытолкнет в реальный мир, где он лицом к лицу столкнется с жестокой правдой о своем существовании.

Если инновационный процесс вашей компании построен на надежде – внутреннем чутье, что продукт окупится, то вы выбрали синюю таблетку. Если некоторые (или даже большинство) инновации действительно окупились, вы все равно строили их на зыбком основании, которое могло развалиться в любой момент.

В мире, где успех инноваций стал намного важнее и сложнее, чем когда-либо, ни одна компания не может строить свое будущее на мечтах и надеждах.

Эта книга – попытка показать вам красную таблетку. Возможно, вам стало не по себе; иногда реальность пугает. Всегда легче взять синюю таблетку и продолжать создавать продукты, и навешивать на них цену в надежде на то, что она принесет прибыль. Однако если вы хотите перейти от надежд к знаниям, придется выбрать красную таблетку.

Именно она вымостит вам путь к полноценной Монетизации Инноваций!