3.1 Городской конкурс

«Таллиннский городской конкурс профессионального мастерства молодых организаторов производства» (какое длинное название!) был проведен в январе 1985 г.

В нем участвовало 96 молодых руководителей, представляющих более 20 таллиннских предприятий (где они теперь, эти предприятия!), и несколько иногородних (в частности, была команда с «Уралмаша» – на этом крупном предприятии ранее была внедрена моя Система Автоматизированной Аттестации Руководителей и Специалистов– СААРС).

При проведении городского конкурса мы преследовали определенные цели:

• команды различных предприятий и организаций города смогут померяться силами, посмотреть друг на друга, познакомиться не на почве развлечений, а в обстановке, где каждый участник раскрывается с деловой стороны;

• хозяйственные руководители смогут приглядеть себе перспективные кадры, а если требуется, то и укомплектовать вакантные должности руководителей нижнего и среднего звена;

• городские власти получают списки молодых перспективных руководителей на предмет включения их в свой резерв;

• каждый участник получит дополнительный шанс сделать карьеру (если она его интересует);

• средства (50 руб. за каждого участника – по тем временам это составляло около четверти средней месячной заработной платы по Эстонии), которые предприятия перечислят на счет Горкома комсомола, будут использованы как непосредственно на проведение конкурса, так и для покрытия текущих расходов Школы.

 

3.2 Отбор участников

Итак, необходимо было набрать 96 человек.

Поскольку такое мероприятие проводилось впервые, то слишком многое было нам неизвестно. В частности, мы не знали, наберем ли мы 96 человек (вспомним, с каким трудом набрали троих на первый конкурс!) или, напротив, от желающих отбоя не будет и нам придется еще до конкурса каким-то образом отбирать 96 человек из сотен или тысяч желающих. Поэтому мы решили проводить конкурс в три этапа, рассматривая в качестве первого из них – заочный отбор участников по анкете.

Последующие два этапа должны были проходить очно – в большом зале.

Мы составили небольшую анкету – всего 17 вопросов (помимо сведений паспортного характера). Каждый участник опроса должен был ответить на любые десять вопросов из семнадцати. Вот некоторые из вопросов:

• Насколько горячо Ваше желание участвовать в конкурсе?

• Стремитесь ли Вы получить повышение по службе и почему?

• Какими Вашими недостатками более всего недовольно Ваше начальство?

• Какие недостатки знакомых Вам руководителей Вам более всего неприятны?

• Имеете ли Вы перед глазами руководителя, на которого Вы стремились бы походить? Каков он?

• Есть ли у Вас собственный взгляд на то, как следовало бы руководить людьми?

• Предсказывают ли Вам знакомые успех на нашем конкурсе?

• Насколько Вы уверены, что войдете в первую десятку победителей среди 96 участников конкурса?

Результаты анкетирования первоначально подвергались формализованной обработке с учетом трех показателей:

1) от каких вопросов из 17 предложенных отказался респондент (отвечающий на вопросы анкеты) – заставляющих его раскрыть свое я или общих, не касающихся его личных качеств;

2) насколько он будет огорчен, если ему не будет предложена возможность участвовать в конкурсе;

3) насколько он уверен, что ему удастся успешнее других выступить на конкурсе.

Преимущество получили:

• не боящиеся проявить свое я;

• страстно желающие участвовать в конкурсе;

• уверенные в победе.

Затем наступал черед неформализованной обработки: несколько экспертов прочитывали все ответы респондента с тем, чтобы сложился его целостный образ как руководителя. Анкеты ранжировались каждым экспертом, и результаты ранжирования сравнивались.

Поскольку на этом этапе развития Школы работа велась нами на общественных началах, т. е. в свободное от основной работы время, то решить все необходимые организационные и технические вопросы мы не успели. В частности, не удалось своевременно перевести текст положения о конкурсе на эстонский язык. И во все организации выслали материалы только на русском языке. Естественно, что предстоящий конкурс был воспринят как «русское мероприятие», что привело к весьма скромной квоте эстонцев среди участников конкурса, как мы ни старались повысить ее своими запоздалыми усилиями.

Всего желающих участвовать оказалось около 160 человек, так что предусмотренные нами методы обработки анкет оказались вполне приемлемыми, и отбор прошел безболезненно; среди нас не возникло больших разногласий по поводу того, кому отдать предпочтение.

 

3.3 Организация пространства

Для конкурса был предоставлен большой зал Таллиннского фанерно-мебельного комбината. Столики, за которыми расположились участники (по четверо за столиком, как в кафе), заняли половину зала. Каждые четыре столика составляли одну игровою ячейку, которой присваивалась определенная литера. Соответственно, столики нумеровались, например, так: 1-А, 2-А, 3-А и 4-А. Шестнадцать человек в каждой ячейке по ходу конкурса должны были меняться таким образом, чтобы встретиться в деловом контакте с каждым из своих пятнадцати соседей по ячейке. Ряд игровых заданий предусматривал такое перемещение.

На сцене располагалось жюри (тринадцать человек), а под сценой, в углу зала – столик ведущего (т. е. мой) с микрофоном и часами. Рядом с ним помещался столик для стюардесс.

Поскольку конкурс для нашей маленькой (всего пятнадцать человек актива – нештатных сотрудников) и тогда мало кому известной Школы был своего рода визитной карточкой, нам, конечно, не хотелось выглядеть плохо. В то же время, хотелось избежать помпезности и суеты.

Поэтому было решено, что во время выполнения конкурсных заданий в игровой зоне (там, где размещаются участники конкурса) не будут передвигаться ни сами участники (за исключением предусмотренных регламентом пересадок), ни организаторы, ни зрители, а лишь специально предназначенные для этого девушки, которых мы по аналогии с обслуживанием пассажиров в самолете «окрестили» стюардессами. Они должны были разносить задания участникам и собирать выполненные задания. Если у кого-либо из участников возникнет вопрос или проблема – стоит поднять руку, и стюардесса, ответственная за данную ячейку, к нему подойдет.

Мы подобрали на роль стюардесс пять эстонских девушек, работой которых руководила шестая – наша активистка. Благодаря сотрудничеству с художественной мастерской трикотажной фирмы «Марат» нам удалось обеспечить своих стюардесс элегантной униформой.

В фойе были организованы кофе-брейки и ланч (употребляю это нерусское слово, поскольку до русского слова «обед» этот самый ланч все же не дотягивал).

Была организована и специальная зона для курения (не говоря уже о вреде для окружающих, курящие группы нездоровых людей разрушают эстетику пространства).

Для обработки результатов конкурса была выделена отдельная комната, где располагалась группа обработки результатов.

 

3.4 Расстановка приоритетов

Стюардесс мы избрали орудием утверждения авторитета организаторов.

Мы предвидели проблему в том, что состав организаторов (за исключением автора) был столь же молодым, как и состав участников, среди которых подавляющее большинство составляли мужчины. Среди участников могли оказаться и такие, кто был не чужд фамильярности, а то и развязности.

Необходимо было с самого начала поставить все на свои места.

Для этой цели первым в конкурсе мы сделали задание «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭРУДИЦИЯ».

Каждая из 24 команд (96 человек – это 24 команды по 4 человека, изначально сидящих за одним столиком) получила матрицу, в которой по вертикали были помещены формулировки различных управленческих принципов и афоризмы, а по горизонтали – имена их авторов (Вебер, Гастев, Карнеги, Ленин, Макиавелли, Мао Цзэдун, Тейлор, Файоль, Форд и Эмерсон).

Каждая команда, посоветовавшись, должна была поставить крестики в соответствующие клетки матрицы, указав таким образом, кому какое высказывание принадлежит.

В положении о конкурсе было указано, что участников ожидает и такой вид задания, так что в таллиннских библиотеках накануне конкурса был отмечен скачок спроса на управленческую литературу (что, впрочем, обнаружило и факт ее отсутствия – ведь на дворе стоял январь 1985 г.).

Не без веселого злорадства (слаб человек!) мы воображали следующую сцену:

К четырем молодым бородатым русским мужчинам, считающим себя перспективными менеджерами (а из 96 участников около 50 выразили полную уверенность, что войдут в первую десятку победителей!), подойдет молодая приятная эстонская девушка. Посмотрит несколько секунд на результат их нелегкого труда (бдения в библиотеке плюс 15 мин стресса при выполнении задания), затем красным маленьким карандашиком отметит ошибки у них на глазах и унесет таблицу жюри.

Если все произойдет именно так, то те, кто до этой поры ощущали внутреннее превосходство над организаторами, будут иметь повод для более скромной позиции и проблемы дисциплины в течение конкурса не возникнет. И мы не ошиблись.

Следующим заданием шло «СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА». Каждый участник склонился над собственным заданием: на каждом столе четыре различных варианта. Он одинок. Может, конечно, посоветоваться с соседями по столику, но все же – каждый сам за себя. В зале на 25 мин повисла деловая тишина.

Этого времени для нас было достаточно, чтобы устранить различные мелкие организационные накладки, связанные с открытием конкурса. Высокое начальство, приглашенное открыть конкурс, сможет удалиться, убедившись, что все идет прекрасно (деловая тишина, все пишут, а значит – работают!), а члены жюри смогут расслабиться и пойти пить кофе.

 

3.5 «Вертушка общения»

На смену тихой сосредоточенности составления писем должна придти деловая игра, по внешним атрибутам и психологическому рисунку резко от нее отличающаяся. Иначе говоря, необходима «смена психологических декораций».

Для этой цели была выбрана наша деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» (с момента возникновения Таллиннская школа менеджеров придерживается принципа:

проводить деловые игры и тренинги лишь собственной разработки.

Этот принцип важен с точки зрения владения 100 % интеллектуальной собственности, которую делить на проценты чрезвычайно трудно и конфликтно).

Суть этой Игры в следующем.

Представьте себе, что вы в компании трех ваших приятелей собрались попить чай, а сахара нет. Надо кому-то сходить в магазин, но никому покидать компанию не хочется.

Идет обмен репликами, шутками, компания ищет того, кто поуступчивее, посознательнее или самоотверженнее, – дело не в том, как назвать, а в том, чтобы сходил за сахаром.

Кто-то между прочим говорит, ни к кому конкретно не обращаясь, что ждет телефонного звонка (значит, не может отлучиться), кто-то углубился в просмотр книги, и происходящее к нему как бы не относится. У каждого – своя стратегия.

Наконец, кто-то принимает обязанность на себя. Все внутренне облегченно вздыхают. Даже тот, кто только что был всецело поглощен книгой, дает совет, как лучше пройти к магазину.

Кто же этот доброволец, отправляющийся в магазин? Самый ли авторитетный и уважаемый человек в этой компании? Вряд ли, но не будем спешить с выводами. Посмотрим, как он поведет себя в другой компании. Если он тот, кого везде посылают «за сахарком», – это плохо. Он может быть прекрасным и заботливым другом, может быть добросовестным, безотказным исполнителем, словом, кем угодно, но не хорошим руководителем.

Именно такого рода ситуация лежит в основе деловой игры «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ». Только темой дискуссии является не отправка человека в магазин, а выбор времени проведения совместного совещания в условиях, когда у каждого из четырех его участников имеются свои соображения на счет того, какое время им подходит больше всего. Все – люди занятые, у всех все уже спланировано, так что кому-то придется своими планами поступиться. Эти четверо должны остановиться на каком-то решении. Но каким бы это решение ни было, для одних оно явится более приемлемым (они получат больше очков), для других – менее приемлемым (меньше очков). Результат договоренности заносят в специальный бланк, который стюардесса забирает и уносит на обработку.

Затем участники пересаживаются за другие столы, и вновь начинается дискуссия о времени проведения совещания, но каждый имеет уже других оппонентов. И так четыре раза. Если во всех четырех дискуссиях кто-то набрал мало очков, значит, дело не в компании, а в нем самом: он не умеет отстаивать свою позицию так, чтобы другие хотели или были вынуждены ее принять.

Внешне Игра выглядит так: за всеми столами идет оживленный разговор. Через пять минут стюардессы обходят столы и забирают бланки с результатами договоренностей. После этого по команде ведущего весь зал встает со своих мест, люди перемещаются (в соответствии с розданными им в пакетах с заданиями карточками пересадок), а затем все садятся на новые места. При этом никто не остается без места. Эта картина организованного (а внешне как бы естественного) перемещения массы людей за ничтожное время производит сильное впечатление. Хотя зритель не сразу понимает, что, собственно, его поразило.

Однажды в Китае нам предстояло встретиться со студентами техникума внешней торговли одной из провинций. У входа в техникум нас приветствовали две студенческие шеренги численностью человек по сто каждая, образующие своеобразный парадный коридор, ведущий к дверям техникума. Мы поинтересовались, где будет происходить беседа со студентами.

– Здесь! – сказал переводчик, указав на большую пустую площадку.

– А они что? Будут стоять?

– Нет, все будут сидеть.

– А когда же беседа начнется?

– Через пять минут.

Студенты развернулись и нескончаемым ручейком скрылись в здании.

Мы остались во дворе, с любопытством ожидая, как это через пять минут все они будут снова здесь и сидеть?!

Но вот через пару минут ручеек студентов потек обратно во двор: каждый из них держал в руках свой персональный стул и занимал определенное место на площадке. Студенты расселись ровными рядами, и ровно через пять минут беседа началась.

Китай – великая страна.

Мы остановились на этой, казалось бы, чисто внешней детали потому, что именно детали определяют успех или неуспех конкурса. Если эти детали обнаруживают высокую квалификацию организаторов, зарождается доверие. Больше доверия – выше организованность. Налицо положительная обратная связь. А если детали свидетельствуют, что иной участник справился бы с организацией конкурса лучше, чем сами организаторы, доверие к организаторам падает. А с ним падает дисциплина, организованность и мотивация участников. И все начинает раскручиваться в плохую сторону.

Этот лавинообразный процесс на реальном (а не инсценированном) конкурсе может быть инициирован в любую минуту. Толчком может послужить любое событие. Например, затянулся перерыв, и пока все не заняли места, кто-то из участников решает, что успел бы еще сбегать покурить, и исчезает из зала. Неправильный или беспомощный ответ на вопрос участника, нетактичный окрик или обвинение в недисциплинированности – и сработал детонатор.

Дело в том, что как только участники поймут, что идет не спектакль, а действительная работа, они сразу предъявят самый высокий счет к организаторам. И если вы взялись за настоящее дело, то уж извольте ему соответствовать!

В этом смысле «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» выигрышна, но у нее есть свои «но», о которых поговорим позже.

 

3.6 Публичное выступление

И снова «смена декораций»: если раньше действия разворачивались за отдельными столами и каждый участник мог что-то заключить лишь относительно своих пятнадцати коллег по игровой ячейке, то следующий конкурс – «АНАЛИЗ СИТУАЦИИ» – завершался публичным выступлением представителей столов, которое могли слышать как жюри и публика, так и остальные участники, за исключением тех, кому еще предстояло выступить с озвучиванием своего решения того же самого задания.

Выступающие представляли не свои первоначальные команды (которые мы называем родными командами), а вновь образованные:

• сначала каждому столу выдавалось четыре различных варианта задания (по одному каждому из четверки участников);

• затем следовало восемь минут индивидуальной подготовки с возможностью посоветоваться внутри родной команды;

• затем следовала пересадка, в результате которой за каждым столом оказывались четыре участника из одной и той же игровой ячейки, получившие один и тот же вариант задания;

• эта четверка совместно выбирала наилучший вариант решения из четырех и делегировала его автора к микрофону для публичного озвучивания.

Каждый оратор сравнивался жюри с двумя другими, представляющими другие ячейки, получившие то же задание. Заработанные очки в разном количестве шли всем причастным. (В частности, каждый выступающий за сам факт делегирования ему права выступать получал дополнительный балл.)

Затем следовала новая тройка выступающих, и так восемь раз. Всего было выслушано 24 выступления.

Возможность выслушать публичные выступления позволяла эмоционально объединить всех присутствующих и почувствовать профессионально-управленческий, интеллектуальный, культурный и нравственный уровень участников.

В завершение первого дня конкурса каждый стол (родная команда) должен был делегировать одного представителя для выполнения простого задания:

• либо публично сделать замечание воображаемому нарушителю дисциплины;

• либо публично приветствовать собравшихся и т. д.

Как и в предыдущем случае, представитель за сам факт делегирования получал дополнительный балл, а зал – финальную эмоциональную разрядку, а также возможность познакомиться с большим количеством «героев».

Так закончился первый день конкурса, являвшийся вторым этапом конкурсного отбора.

Первым этапом, как мы помним, был отбор по анкете.

 

3.7 «ОРГАНИЗАТОР»

Во второй день (третий и последний этап) в конкурсе участвовало 36 человек – победителей второго этапа. Предстояло провести «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ» и деловую игру «ОРГАНИЗАТОР».

Члены жюри были разбиты на несколько экспертных групп, каждая из которых выслушивала и оценивала диалоги, выставляя баллы, автономно.

Деловая игра «ОРГАНИЗАТОР» выглядела так.

Шесть человек из числа победителей предыдущего этапа конкурса были назначены руководителями игровых производственных организаций и имели возможность принять на работу тех, кого считали нужным. Каждая игровая производственная организация насчитывала шесть человек.

Игровым организациям предстояло собрать из заготовок коробки для конфет кондитерской фабрики «KALEV».

На первом этапе организациям давалось время (около полутора часов) на подготовку производства: освоение технологии сборки, хронометраж, планирование, составление заявки на заготовки и упаковочные материалы, расстановку кадров.

Затем следовал этап производства продолжительностью 30 мин.

Наша задача состояла в создании условий, при которых организации вынуждены были принять «напряженный, но реальный» план. Мы хорошо знали, что уже в течение нескольких пятилеток призыв к предприятиям брать «напряженные, но реальные» планы звучал втуне. Руководители предприятий прекрасно представляли, чем может кончиться для них доверчивое следование этому призыву в последующий период, который затем для них «спланируют от достигнутого», т. е. им спустят сверху не просто «напряженный», но уже и вовсе нереальный план.

Но в нашей Игре эта проблема могла быть решена проще.

Мы предусмотрели три вида продукции – три вида конфетных коробок, установив расценки для каждого из них. Реальную трудоемкость продукции участникам предстояло установить в ходе подготовки производства. При этом мы задавали «обязательную» часть плана, т. е. минимальное количество продукции каждого из трех видов, которое каждая из шести организаций должна была выполнить. Говоря более современным языком, это был своего рода госзаказ, загружающий примерно на 30 % производственных мощностей каждой организации. Эта принудительная мера была нами предпринята для того, чтобы каждая из организаций поневоле была бы вынуждена освоить все три вида продукции, а не устремилась бы сгоряча на один вид, показавшийся «на глазок» наиболее выгодным.

Каждая организация сама должна была взять на себя плановое обязательство на весь период производства, за выполнение которого она поощрялась при условии, что и госзаказ был ею выполнен.

Формула поощрения за выполнение плана была следующей: в зачет шла не только фактически произведенная продукция, но к ней прибавлялось количество запланированной продукции, если его удалось выполнить. Формула подведения итога такова:

факт плюс план, если план выполнен.

Именно эта формула, без патетических призывов, вынуждает участников принимать напряженный, но реальный план (без кавычек).

Рассмотрим механизм ее действия на примере.

Вы планировали изготовить 40 коробок, а изготовили 36. Вам в зачет идет только 36, поскольку вы план не выполнили.

А если вы планировали 10, а изготовили 32 коробки, то в зачет идет 32 + 10 = 42 коробки.

Если вы планировали 25 коробок, а изготовили 26, то в зачет идет 26 + 25 = 51 коробка.

И наконец, планировали 35 коробок и изготовили 35, тогда в зачет идет 35 + 35 = 70 коробок.

Совершенно очевидно, что имеет смыл все хорошо рассчитать, потренироваться и все еще раз проверить, а не принимать план «наобум».

Начало производства обставляется как в спортивном забеге.

1. Перед стартом все выводятся из игровой зоны.

2. На столы игровых производственных организаций раскладываются заготовки согласно представленным заявкам.

3. Руководители организаций подходят к столам, все проверяют, расписываются в том, что отоварены точно по заявкам. В противном случае при «недопоставке» заявленного может разразиться скандал и могут быть оспорены результаты конкурса. И даже если сравнительно быстро восполнить нехватку материалов, команда все равно будет утверждать, что потеряла время из-за этой заминки, и требовать компенсации. Но другие команды если и не будут возражать против факта компенсации, то начнут оспаривать ее размер. Может возникнуть ситуация, когда команды не придут к соглашению, тогда в воздухе повиснет идея все переигрывать заново. Но и с этим радикальным решением какая-нибудь из команд может не согласиться. Тогда возникнет кризис, сводящий на нет весь конкурс, и всеобщее недовольство тем, что зря время потеряли. К счастью, мне ни в одном из множества конкурсов не пришлось попасть в такую ситуацию, но быть на грани ее приходилось. Никому не пожелаю этого пережить: может спасти только опыт. Приведу пример.

На одном из далеко не первых конкурсов по небрежности нами был пропущен момент расписки за корректность поставки. Некомплектность (или же утеря детали самой командой!) обнаружилась только в середине производства. Ее руководитель начал было поднимать скандал, но я его сразу успокоил, обещав компенсировать нашу предполагаемую недостачу. Его команда продолжила работу. А я предупредил своих контролеров, проверяющих и принимающих во время производства готовую продукцию, чтобы продукцию именно этой команды проверяли особо досконально и, в случае обнаружения брака, сразу же мне доложили. Так и случилось. Тогда я подвел этого руководителя, показал ему неправильно собранное место и тихо спросил: «В расчете?!» Он кивнул, мы молча приняли бракованную продукцию, и скандала не случилось.

Между прочим, приведенный пример показывает и один из механизмов, по которому возникает коррупция в государстве. Распространено мнение, что коррупция возникает из-за взяток, знакомств или родственных связей. Но не только. Пример показывает, что когда чиновник (в роли которого выступал я) по недосмотру допустит ошибку, которая нанесет необратимый, а потому и труднооцениваемый ущерб (жизнь ведь не проиграешь заново!) предпринимателю (или криминальному элементу), то компенсировать этот ущерб порой, в условиях дефицита времени и быстротечности событий, можно лишь уступкой (должностным нарушением или преступлением), приносящей пострадавшему труднооцениваемое благо. После первого опыта подобных взаимных уступок и прощений ошибок и устанавливаются «доверительные отношения» между «сторонами».

4. Затем всем руководителям задается вопрос: «Равные ли у всех условия для старта? Можно ли считать все подготовленным к старту?»

5. Руководители обходят все столы, чтобы убедиться, что ни у кого не осталось «случайно» какой-либо собранной или полусобранной продукции, оставшейся после тренировочных сборок на этапе подготовки производства.

6. На вопрос ведущего о равенстве стартовых условий руководители отвечают утвердительно.

7. После этого все участники получают разрешение войти в зону, что они и делают.

8. Атмосфера нагнетается репликами: «Всех просим стоять за спинками стульев!», «До столов просим не дотрагиваться! Руки, пожалуйста, за спину!.. Начали!!!»

9. Все бросаются на свои места, и закипает работа.

Такой старт, нарочито эффектный, резко повышает мотивацию всех участников, их дисциплинированность и управляемость залом.

 

3.8 Подводные камни

Теперь, имея несравнимо больший опыт, зная все (?) подводные камни и трудности, я, наверное, не отважился бы без всякой репетиции взяться за проведение столь ответственного мероприятия с приглашением гостей из разных городов и таллиннского руководства. Были, конечно, сомнения и у членов оргкомитета.

За пару дней до конкурса мы пришли в игровой зал, и я подробно, в лицах и красках рассказал, что здесь будет происходить по минутам. Рассказ этот убедил в осуществимости конкурса не только других, но и меня самого. Но все же это был именно тот случай, когда храбрость вызвана незнанием: 96 человек – это не 10, которые в силу малочисленности могут устранить почти любой сбой саморегуляцией.

На открытии конкурса с речью выступила наш гость – Мария Мироновна Бирнштейн, участница и одна из организаторов первых в мире деловых игр, прошедших в 1932 г. в Ленинграде (ныне – Санкт-Петербург).

Кстати, идея проведения деловых игр, по ее словам, появилась по аналогии с военными играми: в стране в то, для кого-то ужасное, а для кого-то романтическое, время (талантливо воспетое Владимиром Маяковским) мощными темпами – как нигде в мире – шла индустриализация и катастрофически не хватало управленческого персонала для руководства вновь строящихся предприятий. Вот тогда-то и обратили взор на опыт успешной подготовки военных офицеров путем проведения учебных военных игр.

Конкурс прошел с полным успехом и в полном соответствии с планом. Лишь один инцидент едва не погубил дело.

При регистрации участников произошли какие-то замены и сдвижки. Я не занимался регистрацией, но краем глаза наблюдал возникшую и разрешившуюся проблему, после чего у меня осталось подсознательное ощущение происшедшей сдвижки в четыре номера. Но это был не мой участок работы, и я не придал этому значения.

Но вот во время игры «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» – ее вел мой соавтор по разработке этой Игры Геннадий Блинчук – после того, как была объявлена пересадка, зал встал, но… не смог сесть. Где-то в арифметике карточек пересадок случился сбой.

Лишь случайно застрявшая у меня в мозгу информация о происшедшей сдвижке номеров на четыре позиции позволила мне вмешаться и дать в микрофон единственно правильную команду (с уверенностью в голосе, но не в самой команде), благодаря которой все сели на правильные места и «пуля просвистела мимо». Если бы не это, Игру просто пришлось бы снять с конкурса до выяснения причин сбоя.

Еще одно событие было связано с ошибкой участника.

Игровой организации, которой заслуженно предстояло победить, не повезло: ее экономист сделал арифметическую ошибку в расчете плана. Жюри, обратив на это внимание, наказало и экономиста, и директора организации, подписавшего ошибочный план. В результате баллы директора организации-победительницы достались главному инженеру этой игровой организации, который и занял первое место в личном зачете, став победителем конкурса. Жюри имело право решать.

 

3.9 Лавры победителя

После конкурса мы, как и обещали, предоставили различным руководящим инстанциям списки наиболее успешных участников конкурса – всего 18 фамилий. В течение года половина из них (в какой мере это было связано с нашими списками – неизвестно) получила повышение в должности на одну ступеньку.

Начиная с этого первого конкурса нам постоянно задавали одни и те же вопросы: «А вы следите за судьбой победителей? Ну и что дают конкурсы?»

За этим слышится: «Стали ли победители министрами или хотя бы директорами?»

Подобные вопросы вызывали во мне чувство вины и желание оправдаться. Но в чем?

Дело в том, что я не могу дать ответ, который не считаю правильным, и в то же время знаю, что правильный ответ спрашивающего не убедит.

Проблема судьбы победителей сложна и многопланова.

Представьте, что ваш подчиненный выиграл городской конкурс менеджеров.

Обязаны ли вы прибавить ему зарплату? Или повысить в должности? А раньше почему не повышали? Не разглядели сами?!

Вам кажется, что теперь он чего-то от вас ждет, на что-то считает возможным претендовать. Ну, выиграл, а при чем тут претензии?! Это еще надо посмотреть, что за конкурс и можно ли этому конкурсу доверять! Наверное, теперь будет думать, что здесь его недооценивают, искать новое место работы…

Таков не обязательный, но возможный ход мыслей начальства.

Теперь бросим взгляд на проблему с другой позиции.

Мы были недовольны тем, как выдвигаются наверх кадры. Мы считали, что причина многих наших бед в том, что наверх попадают благодаря каким угодно качествам, и далеко не в первую очередь – по деловым. Нам же нужны руководители нового типа: деловые, компетентные, инициативные, с собственным мнением… А разве они нужны системе?! Почему же нужно считать, что успешное продвижение победителей конкурсов свидетельствует в пользу конкурсов?! Ведь движение их по ступеням карьеры означает, что мы подобрали «достойную» смену для тех руководителей, которыми мы сами недовольны. Раз система продвинула наши кадры, значит наши избранники подобны предшественникам, не лучше их, а потому – системе не опасны.

Таким образом, как продвижение победителей наверх, так и отсутствие продвижения ничего не говорило о том, хороши конкурсы или плохи.

Позже, в конце 80-х, когда настали кооперативные времена и любой инициативный человек мог сам устроить свои дела, практически все наши ученики, не говоря о наиболее продвинутой части, получили от жизни «джентльменский набор» тогдашнего благополучия: машина, квартира и дача. Этот результат зависел от самих людей, а не от системы, и потому был объективен.

По свидетельству победителей бесспорно только одно – работать после конкурса им стало труднее: все ждут от них чего-то особенного и предъявляют повышенные требования.

 

3.10 Эволюция конкурсной процедуры

За первым городским конкурсом профессионального мастерства молодых организаторов производства последовали другие. Как городские, так и отраслевые. Появились новые деловые игры и виды заданий. Менялся способ подсчета результатов. Менялись функции жюри. Но сохранялось главное: бо́льшая часть оценок участникам давалась не жюри, а другими участниками, конкурс проводился в два дня, и основное его содержание составляли игры и тренинги.

С 1987 г. конкурсы профессионального мастерства вытеснились конкурсным отбором резерва на выдвижение. Теперь цель конкурса стала значительно четче: из одной-двух сотен человек надо отобрать тридцать для включения в резерв на выдвижение.

В этой ситуации особое значение приобретает технология подсчета баллов. Когда из-за ошибки в подсчете приз вручен не тому, кто его заслуживает, это печально, но не трагедия. Когда же конкурсы стали решать судьбы людей, став, по существу, правовой процедурой, ошибки стали совершенно недопустимы.

Это обстоятельство привело, в свою очередь, к отказу от жюри.

 

3.11 Отказ от жюри

Решение отказаться от жюри созрело постепенно, по мере того как от конкурса к конкурсу его роль становилась все менее значимой, пока и вовсе не сошла на нет.

Первоначально казалось, что при оценке результатов некоторых видов конкурсных заданий (например, при «составлении ДЕЛОВЫХ ПИСЕМ» или «АКТИВНОМ ДИАЛОГЕ») без жюри просто не обойтись. Однако по мере разработки технологии выяснилось, что при оценке писем можно обойтись без жюри, а «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ» был вообще исключен из типовой конкурсной программы.

Общая тенденция была такова: если оценка жюри не могла быть заменена взаимными оценками участников, то данный вид задания вообще не нужен, как субъективный и нетехнологичный. Ведь число участников конкурса доходило до 256. Сколько же человек должно было бы войти в состав жюри, чтобы прочитать 256 писем или выслушать 256 диалогов?!

Предполагалось, что если жюри состоит из опытных руководителей, то участникам будет полезно выслушать их комментарии и оценки. Однако далеко не всегда в составе жюри оказывались настоящие профессионалы: будучи людьми занятыми, они, если и соглашались войти в состав жюри, редко оставались до конца конкурса, и в зале оставались невысокого ранга и статуса руководители.

К тому же оценки и комментарии, даже руководителей высокого ранга, часто оказываются некомпетентными и беспомощными. Стоит только на пять толковых комментариев, сделанных жюри, появиться одному некомпетентному, как происходит дезориентация участников конкурса, они не доверяют больше оценкам жюри.

Наконец, жюри, действительно, часто допускает ошибки в оценках. И дело не в том, что автор считает себя более сведущим, чем жюри, хотя это недалеко от истины. Иногда стоило только поинтересоваться, почему жюри оценило так или иначе выполнение задания, а затем объяснить, где скрыты «подводные камни», растолковать положения законодательства, указать на явные и латентные (т. е. скрытые) последствия того или иного решения, как жюри совершенно искренне меняло свою точку зрения на противоположную. Именно эта неустойчивость, зависимость оценки жюри от комментария ведущего конкурс и заставляет не доверять этой оценке.

Существовала также иллюзия, что если руководители предприятия, отрасли или региона, в рамках которого проводится конкурсный отбор, на нем присутствуют и воочию видят свои молодые управленческие кадры, то эффект конкурса, его организационно-кадровые последствия для победителей будут значительно выше, чем если просто вручить руководству список резерва. Ведь у нас настолько привыкли не верить качеству социальных мероприятий, что на такой список, не подкрепленный личным впечатлением, смотрят с большим недоверием.

Однако опытные руководители умело уходили от ситуаций, которые поневоле могли бы их поставить перед необходимостью кадровых или организационных решений (защищали свое право на незнание). Они предпочитали направлять на такие мероприятия личных наблюдателей, оставляя за собой свободу действий.

Как-то во время конкурсного отбора среди комсомольских вождей нас посетил высокий партийный руководитель, но вскоре исчез. Через некоторое время, улучив минутку во время самостоятельного выполнения участниками одного из заданий, я спустился в лаборантскую, где неожиданно застал его слушавшим в одиночестве все происходящее на конкурсе по радиотрансляции. Так он оберегал свое «право на незнание». Увидев меня, он немало смутился.

Всякую же настойчивость приглашения в глубине души, а иногда и открыто, они расценивали как «давление». Поэтому попытки заставить их посетить конкурс – если не в роли зрителей, то в качестве членов жюри (как бы по необходимости) – не особенно удавались. Ведь десятилетиями воспитывалось искусство избегать ситуаций, требующих личного и определенного решения.

Апофеозом этого «искусства» явился беспрепятственный полет над нашей страной самолета-нарушителя господина Руста и его посадка аж на Красной площади. Если кто-то думает, что наши люди с тех пор здорово изменились, пусть поделится своим оптимизмом с бедными и неимущими.

Была надежда, что когда нет работы (а от конкурса к конкурсу ее становилось все меньше и меньше), члены жюри будут подходить к столикам участников, слушать дискуссии (после первых конкурсов мы стали это разрешать не только членам жюри, но и зрителям, заметив, что участники не обращают на это внимания), делать выводы, полезные для предприятия и для себя лично.

Оказалось же, что, хотя среди членов жюри и встречались люди, действительно извлекающие из происходящего максимальную пользу, подсаживающиеся к столикам, изучающие документы, задающие уйму вопросов организаторам, – большинство членов жюри не выдерживало интеллектуального напряжения и в паузах предпочитало просмотреть газеты или поболтать друг с другом на отвлеченные темы. Поэтому когда жюри оказывалось незагруженным, большинство его членов откровенно скучало, а то и покидало конкурс.

Нас долго мучила проблема: чем занять жюри? Уж мы и барышень иногда подсылали, чтобы разговорами занять досуг, и материалы поинтереснее раздавали. И в конце концов мы решили вообще обойтись без него.

И последнее. Казалось, что оценки жюри, состоящего из авторитетных руководителей, не будут подвергаться сомнению участниками конкурса, и как бы не подлежат обжалованию.

Однако авторитет вышестоящих руководителей в глазах молодежи, как правило, был невысок:

подавляющее большинство участников в анкетах указывало, что не имеют перед глазами руководителя, на которого хотелось бы походить.

Поэтому ссылки на решение жюри не только не прекращали спора, но служили началом его особенно бурной фазы.

В то же время, когда участники проставляют оценки друг другу, аргумент: «У вас же у всех были равные шансы!» действует, недовольный вздыхает и отходит.

Поэтому с точки зрения ощущений участников конкурс без жюри дает менее зависимые от субъективных решений результаты. Ведь просто некому заниматься «подсуживанием»!

Конечно, бывают и недовольные: «Их с одного предприятия гораздо больше, чем нас: им, конечно, легче!» И это правда. Для участников, работающих в одной организации, «вполне патриотично» поддерживать друг друга за счет всех иных.

Чем выше в национальной культуре ценность семьи, тем более откровенно поддерживают «своих» (своих родственников, свою национальность, своих сослуживцев и соотечественников). Русская культура в силу имманентной нетехнологичности занимает промежуточное и очень неустойчивое положение в этом отношении: возможна как поддержка «своих», так и «опускание» своих, но неравнодушие в любом случае гарантировано.

Однако против такой группы участников действует и защитный механизм, называемый в этологии мобингом (когда многие слабые объединяются и бьют одного сильного).

Так или иначе, но наличие группы внутри разрозненного состава участников вносит некоторое искажение в результаты конкурсной процедуры.

 

3.12 Проблема гласности результатов

С самого начала конкурсных отборов у нас было заведено вывешивать «Экран результатов», чтобы каждый мог узнать свои и чужие баллы за каждое прошедшее задание, обратиться к организаторам с вопросами, если оценка вызвала у него сомнение. Правда, не всегда группа обработки справлялась с подведением итогов достаточно оперативно.

Сначала вывешивали один экран. Но у него собиралась толпа участников, так что результаты было трудно рассмотреть. Тогда мы стали делать небольшие экраны для каждой игровой ячейки и вывешивать напротив нее.

Позже к нам стали поступать просьбы не вывешивать экраны. Некоторые участники посчитали, что такого рода «гласность» бьет по лидерам конкурса. Увидев у кого-то слишком высокие баллы, многие участники запоминают номер этого игрока и, встретившись с ним в каком-либо виде конкурсного задания, стараются «подтянуть вниз».

В одних субкультурах (созидательных) при виде нового красивого дома соседа возникает желание и свой сделать лучше, в других субкультурах (разрушительных) – возникает желание этот дом поджечь.

Такое, действительно, происходило и происходит. Участники, рассчитывавшие на неплохой результат, но переоценившие свои возможности, могут компенсировать разочарования стратегией притормаживания лидеров, и даже призывать к этому других. Говоря проще, зависть есть зависть.

К тому времени у нас еще не сложилась окончательная точка зрения, поскольку можно найти аргументы и «за», и «против» гласности результатов.

В пользу гласности говорило следующее. Лидеры должны понимать, что конкурентная борьба многообразна, и нередко успеху сопутствует зависть. Надо овладевать искусством своим успехом привлекать сторонников, а не плодить противников.

Был свой резон и в том, чтобы каждый знал только свои собственные оценки, в крайнем случае – чужие, но анонимные. Это даст возможность потихоньку, не привлекая внимания и не возбуждая зависти, прийти к победе: «Надо же! А я и не думал, что стану победителем!»

Честно говоря, несимпатичны отличники, которые накануне экзамена жалуются, что чего-то там не успели выучить или понять, хотя всем ясно, что свою пятерку они получат. Несимпатичны и люди, хорошо живущие, но слишком прибедняющиеся, чтобы только у них не попросили чего-нибудь. Это наводит на мысли о возможном, при случае, обмане или предательстве с их стороны как о чем-то само собой разумеющемся.

Поэтому на том уровне опыта я считал, что нет необходимости заботливо избавлять лидеров от чужой зависти.

Ныне времена изменились. Многое из того, что раньше было отклонением, сегодня стало нормой. Изменился и мой взгляд на проблему гласности.

Сейчас мне очевидно, что текущая публикация результатов запустит механизм организации коалиций и группировок и на технологизированный конкурсный отбор наложится нерегламентированная групповая управленческая борьба (также технологизированная), причем ее инициаторы будут ощущать себя предприимчивыми и сообразительными лидерами, способными «обыграть» самих организаторов конкурса, а отнюдь не завистливыми неудачниками, каковыми они были и есть на самом деле.

Конечно, этому можно противопоставить, в свою очередь, контртехнологию, но все это вместе просто усложнит, а значит, и удорожит конкурсную процедуру.

 

3.13 Взвешивание оценок

Среди прочих перед нами стала проблема учета веса оценок за отдельные виды заданий. Надо ли считать все виды заданий одинаково важными с точки зрения вклада в итог конкурса или следует каким-то из них отдавать предпочтение? Надо ли просто суммировать баллы, перемножать их или определять минимальное число баллов для каждого задания, не набрав которого невозможно попасть в лидеры всего конкурса?

Дело осложняется тем, что максимальное число баллов, которое может заработать участник, различно в зависимости от вида задания. Поэтому если просто сложить число баллов, то наибольший вес получит задание, позволяющее заработать наибольшее число баллов. Требуется сперва привести оценки за различные задания «к общему знаменателю». Это проблема номер один.

Вторая проблема возникает при подготовке деловой игры «ОРГАНИЗАТОР»: руководителями игровых организаций, как правило, становятся победители предыдущего этапа, поскольку от этого зависит успех всей организации. Фактически, победители определяются до игры «ОРГАНИЗАТОР», которая уже мало что может изменить для остальных участников. Их интерес к конкурсу снижается. Поэтому на второй день некоторые участники вообще не приходят. Хотя это и облегчает отбор (что это за руководитель, который не борется до конца!), но и не радует.

Кроме того, «ОРГАНИЗАТОР» – довольно продолжительная игра. По устоявшейся технологии отбора она занимает весь второй день конкурса. Поэтому ее вес должен быть явно выше, чем у других заданий.

Наконец, можно ли включать в резерв на выдвижение участника, который явно провалил какое-либо задание, даже если он хорошо шел по остальным видам? Есть соображения, что нельзя. Ну как можно, например, включить в резерв человека, который вообще не умеет писать деловые письма?

Но существуют и контраргументы. Человек – существо с сильно развитым компенсаторным механизмом. Если ему что-то не удается, у него может выработаться компенсаторный навык, полностью (или частично) избавляющий его от отрицательных последствий данного недостатка: у слепых развивается удивительный слух, глухие научаются читать по губам, «мягкий» руководитель обзаводится «жестким» заместителем, пьющий человек сговорчив и нетребователен к другим. История знает вполне преуспевающих, хотя и не умеющих писать руководителей.

В конце концов мы остановились на варианте, который можно назвать «технологией списков», позаимствованном из детективных романов.

Расследование преступлений нередко начинается с составления списков людей, которые:

• могли быть в данное время на месте преступления;

• могли быть материально или психологически заинтересованы в нем;

• знают некоторые важные детали;

• проявляют излишний интерес к следствию;

• близко знакомы с вышеперечисленными;

• после события преступления изменили свой образ жизни;

• и т. д.

Если чья-то фамилия начинает фигурировать во многих списках, следователь концентрирует внимание на данном человеке, и, как выясняет с удовольствием читатель, не зря…

Избранная нами технология предусматривает составление по каждому заданию двух списков: «красного» (тех, кто показал наилучшие результаты в этом задании) и «черного» (отличившихся в худшую сторону). При этом по одному заданию в «красный» список могут попасть, например, три человека, а по другому заданию – сорок. Все зависит от распределения оценок.

Каждый раз, когда участник попадает в «красный» список, ему начисляется балл «+1», а когда в «черный» – «–1». Сумма именно этих баллов за все задания и является итогом всего конкурса. При этом деловая игра «ОРГАНИЗАТОР» рассматривается при подсчете как два или три (в зависимости от версии игры) отдельных задания.

Что касается назначения руководителей, то в последующих версиях «ОРГАНИЗАТОРа» они назначаются не нами, а либо выбираются «трудовыми коллективами» (или «акционерами»), либо же покупают свои «портфели» с аукциона, взяв предварительно для этого ссуду в игровом банке. И в том, и в другом случае каждый участник имеет равные или почти равные шансы стать руководителем.

 

3.14 Лицо победителя

На одном из конкурсов (он проходил в Тирасполе, Молдавия) после объявления победителя ко мне подошли две девушки и спросили:

– Скажите честно, Вам нравится этот победитель?

Я рассмеялся:

– Лично мне не нравится. Но конкурс есть конкурс!

– Он никому не нравится. Зачем же такой конкурс, если победитель никому не нравится?!

Этот вопрос меня озадачил.

Можно, конечно, было сказать: «Что же мешало победить тем, кто вызывает симпатию?» Значит, способность привлекать к себе сердца – не главное или, во всяком случае, далеко не единственное качество победителя. Но дело, конечно, не в том, чтобы ловко уклониться от ответа. Девушки были правы, когда подняли эту проблему.

Задетый за живое, я постарался разобраться, каким образом человек, о котором шла речь, завоевал победу.

Он был в группе сильнейших, это было видно невооруженным глазом.

Но почему он занял первое место? Тем более, что во время деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» мне показалось, что его технология (он был руководителем игровой организации) обеспечить выигрыша не может.

В этом конкурсе проигрывалась версия «ОРГАНИЗАТОРа», которая сразу же стала самостоятельной деловой игрой под названием «ПЕРЕСТРОЕНИЕ».

Возникла она так. Возвращались мы с ребятами поездом из Ленинграда после конкурса, который проводили в Главленинградинжстрое. Купе было завалено коробками с детским строительным конструктором – игровые организации строили из него здания и сооружения по соответствующим чертежам.

Кстати, и на этом, ленинградском конкурсе, возник инцидент, как раз связанный с тем, что ведущий забыл (или не счел обязательным) получить подписи, удостоверяющие, что мы обеспечили заявки на материалы и комплекты. Организации не хватило деталей. Ее участники утверждали, что их и не было, а работники склада – что все детали выдали.

Заминка отняла время, детали выдали, но команда требовала, чтобы ей продлили период производства на три минуты. Ко мне подошел ведущий с вопросом:

– Как быть?

Я, имеющий уже аналогичный опыт, ответил:

– Ни в коем случае не продлевайте, иначе другие команды взбунтуются. Просто во время приемки готовых зданий «спишите» им какой-нибудь недостаток, чтобы пошли «на мировую». В крайнем случае – придеритесь к качеству!

А пока скажите: «Там посмотрим…»

И действительно, через некоторое время, минут за пять до окончания производства, ведущий сделал мне успокаивающий знак рукой, означавший: «Сделка состоялась, инцидент исчерпан!»

Обсуждая прошедший конкурс и двигая теснящие нас коробки с конструктором, мы стали размышлять о том, что хорошо бы иметь версию «ОРГАНИЗАТОРа», не требующую возить с собой конструктор. Значит, строить или делать вещи надо из того материала, который на любом конкурсе всегда под рукой. А «под рукой» на любом конкурсе – участники, т. е. люди, тела этих людей. Из этих тел и следует строить…

Новая версия была названа «ПЕРЕСТРОЕНИЕ».

В этом слове двенадцать букв, и столько же участников-рабочих в игровой организации. Может быть и тринадцатый – руководитель. Впрочем, роль руководителя может играть и один из рабочих (если в игровой организации только двенадцать человек).

Из букв слова «перестроение» можно образовать разные новые слова: «строение», «оперение», «ретро», «трение» и т. д.

Каждый «рабочий» получает табличку (из картона или бумаги) с крупным изображением одной из букв, составляющих слово «перестроение». Выстроится команда в одном порядке – образуется одно слово, перестроится – другое.

Если в слове меньше двенадцати букв, например пять, то первые пять рабочих выстраиваются в шеренгу, держа эти пять букв, а остальные продолжают шеренгу, повернувшись спиной, обозначая этим пробелы.

По команде руководителя все перестраиваются, образуя другое слово. Время производства небольшое – восемь минут. Практика показала, что если давать десять минут, то с участников пот льется ручьями.

Слова надо строить не кое-как, а в соответствии с определенным стандартом. Стандартом тех лет было: одна рука держит перед грудью лист с буквой, другая рука – на плече соседа.

Контролер (в этой роли обычно выступали представители заказчика конкурса), убедившись, что слово соответствует стандарту и в нем нет «опечаток», кивает головой или говорит: «Принято!», после чего руководитель игровой организации дает команду строить следующее слово.

Задача команды – построить за восемь минут как можно больше слов (причем слова строятся одно за другим в цикле, содержащем десять различных слов, т. е. после десятого слова снова строится первое), а до этого принять «напряженный, но реальный план».

Мне казалось, что команда победителя, о котором шла речь, не сможет достичь наилучшего результата потому, что за время подготовки производства она не провела ни одной репетиции от начала до конца, а ограничилась «прогоном» фрагментов. К моему удивлению, она достигла (с учетом факта выполнения плана) наилучшего результата. В чем дело?

Мне удалось выяснить, что руководитель команды договорился с контролером, чтобы тот, когда примет слово, подавал знак не ему, а непосредственно команде «рабочих». Контролер, не видя в этом ничего предосудительного, согласился.

Он не понял, что с этой минуты перестал быть контролером, а стал контролером-руководителем, отвечающим не только за качество, но и за скорость. Естественно, эта его вторая роль не могла не повлиять на скорость приемки: ведь теперь он принимал слова сам у себя. Скорость приемки возросла, а качество…

А подлинный руководитель команды тем временем стоял в стороне.

Так что лучшего, чем у других, результата команда достигла не за счет технологии, а за счет «нагружения» контролера ответственностью за выполнение своего плана. Эффект, к сожалению, давно и хорошо известный.

Возможность обращения к контролеру с такой просьбой не была нами предусмотрена, а потому не была запрещена и не могла считаться незаконной.

Но по существу, по духу правил, а не по их букве – это было неправомерно.

Позже мы на несколько лет сняли «ПЕРЕСТРОЕНИЕ» с дальнейших конкурсов. Дело было в том, что время приемки слова было сопоставимо со временем его «изготовления», из-за чего результат сильно зависел от скорости приемки, которая, в свою очередь, прямо зависела от личности контролера и даже – его психофизической формы на данный момент.

Мы попробовали увеличить время «изготовления» слов путем завязывания глаз участникам при построении слов. Это замедлило построение и тем самым решило проблему, но само по себе столь выпадало из общепринятого культурного контекста, что мы от этого отказались.

Наконец, когда «дошли руки», решение было найдено.

Во-первых, был изменен стандарт построения: тринадцать участников должны были быть растянуты в шеренгу, держа буквы между собой на вытянутых руках (каждую букву держат оба соседних участника).

Во-вторых, чтобы контролеру не приходилось понуждать их распрямлять руки (имеющие тенденцию «экономя время» сгибаться в локтях), первый и тринадцатый участник должны были ставить «крайнюю» ногу на специально отмеченное место (например, на камень). Теперь выравнивание цепочки происходило не за счет времени контроля, а за счет времени построения слова, и проблема была решена.

 

3.15 Удары ниже пояса

Успех в конкурсе, как и в жизни, порой могут принести не только управленческий опыт, ум, находчивость, решительность, но и… незаметное нарушение правил и этики поведения, в том числе – «удары ниже пояса». Значит, надо искать какое-то средство защиты от подобного поведения участников.

Шаг вперед в этом направлении был сделан на конкурсе отбора в резерв на выдвижение, который мы проводили в 1988 г. для Минвнешторга СССР в Доме международной торговли.

Перед самым началом кто-то, указав на одного из участников конкурса, сказал: «Этот пойдет по трупам!»

Хотя у меня память на лица неважная, человека, на которого мне указали, я запомнил и по ходу конкурса невольно держал его в поле зрения.

На этом конкурсе проходила апробирование новая технология: управление рядовыми участниками осуществлялось в основном через руководителей их игровых организаций, которые были созданы не только для «ОРГАНИЗАТОРа», но и для конкурса в целом. Так что ответственность за все происходящее в зале лежала на самих участниках.

Эта новая технология довольно хороша. Пользуясь ею, один ведущий, без помощников, опираясь только на самих игроков, может проводить конкурс хоть среди тысячи человек. Но есть у нее и один недостаток: пока суть очередного задания разъясняется руководителям игровых организаций, рядовым игрокам нечем заняться.

Пока ведущая этого конкурса работала с руководителями, я, чтобы занять внимание зала, решил провести серию управленческих поединков между желающими (о технологии поединка будет рассказано позже).

Первая пара смельчаков получала преимущество: проигравший ничего не терял, а победитель помимо аплодисментов выигрывал два балла. Далее было установлено, что если желающих становится больше, то с проигравшего будет сниматься балл.

В третьей или четвертой паре вышел молодой человек, сокрушительное поражение которого продемонстрировало его явную, видную невооруженным глазом, слабость. Балл с него, конечно, сняли. Тогда он решил «отыграться», и снова вышел на сцену, и снова явно проиграл. Потом вновь решил сразиться, хотя это ему явно грозило потерей еще одного балла. Возможно, это был акт отчаяния. Никто из участников не хотел выходить с ним на поединок, поскольку это было бы «избиением младенца». И вот тут поднялся с места «наш герой», о котором меня предупреждали. Он легко выиграл поединок и получил свои дополнительные баллы под молчаливое неодобрение зала.

Подводя результаты первого дня конкурса, мы увидели, что «наш герой» продвигался довольно хорошо по всем видам конкурса. Как остановить его на пути в резерв? Мы не признаем, разумеется, администрирования, незаконных ходов, подтасовок или правил, имеющих обратную силу. Оставалось только как-то видоизменить технологию второго дня конкурса.

 

3.16 Черная метка

Еще раньше мы ввели аттестацию участников игровыми организациями. В конце второго дня они давали характеристики (пять-шесть фраз) всем своим членам, а достойным – и рекомендацию в резерв на выдвижение.

Можно было бы и в данном случае уповать на аттестацию, на то, что группа не порекомендует неразборчивого в средствах соискателя в резерв. Но уверенности не было: при том стиле отношений с людьми, которого придерживался объект нашей озабоченности, он своей бесцеремонной нахрапистостью обязательно сумеет «выжать» из своей игровой организации рекомендацию в резерв. (Так потом и случилось.) Как его остановить?

И тут вспомнились «Остров сокровищ» и команда пиратов, вручающая своему бывшему лидеру черную метку. А почему бы и нет?!

Наступил второй день конкурса. В тот раз мы в игре «ОРГАНИЗАТОР» впервые опробовали игровые коммерческие банки.

Портфели директоров банков продавались с аукциона. Никто не хотел их приобретать. Люди боялись: уж больно банки в то время были непривычным делом! Пришлось проводить «аукцион наоборот»: я стал предлагать все увеличивающееся вознаграждение тому, кто согласится принять банковский портфель. С грехом пополам мне удалось сбыть все три портфеля, и банки начали работу. Точнее, только два из них. Владелец одного так никаких банковских операций и не вел. А те два, что вели, обанкротились.

Словом, день был богат событиями, и я чуть было не забыл про черную метку, но мне об этом напомнили.

О черной метке участников не предупреждали заранее, она была проведена внезапно и очень оперативно для того, чтобы у них не было времени и возможности совещаться (было запрещено разговаривать друг с другом) или входить в сговор между собой.

Каждый участник, получив конверт с черной меткой – квадратным куском бумаги, выкрашенным с одной стороны в черный цвет (на вырезание кружков у нас не хватило времени), мог написать на его белой стороне номер участника, которого не следовало, по его мнению, включать в резерв на выдвижение:

«Например, кто-то во время конкурса вел себя непорядочно, а организаторы этого не заметили. Если нет такого рода претензий ни к кому из участников, фантазировать не надо. И хорошо, что нет. В этом случае напишите на белой стороне метки любой номер больше шестнадцати, с любой буквой – т. е. вымышленный номер. Затем положите черную метку обратно в конверт и сдайте!»

Тот, ради кого все этот затевалось, сидел в зале недалеко от меня. Разъясняя правила, я мог краем глаза наблюдать за его лицом. Сначала он сохранял благожелательную готовность услышать что-то интересное, познавательное. Но по мере того как смысл сказанного доходил до сознания, лицо его менялось, пока не стало отчужденным. Он понял, что через эту процедуру ему не пройти, и это было заметно.

Действительно, он был единственный, кто собрал шесть черных меток. Двое получили по четыре, и несколько человек – по одной-две. С чистым сердцем мы не включили его в резерв, а он даже и не подходил к нам с вопросами по этому поводу, ему и так все было ясно.

 

3.17 Лидеры и аутсайдеры

Надо сказать, что дальнейшее показало, какой деликатности требуют подобные процедуры. Стоит неправильно сместить акценты в объяснениях – и участники перестают пользоваться возможностью черной метки, которая и так лежит на грани этической нормы.

Очевидно, магистральный путь решения проблемы – это эффективное использование возможностей аттестации.

Опыт показывает, что двух дней конкурса бывает достаточно, чтобы участники могли почувствовать сильные и слабые стороны друг друга и оценить деловые и моральные качества тех, с кем более всего имели дело по ходу конкурса.

При отборе в резерв мы руководствовались:

• суммой баллов, рассчитанной с помощью технологии списков;

• степенью настойчивости, с которой игровая организация рекомендует данного участника в резерв (бланк аттестации имел соответствующие градации).

Эти два параметра образуют двумерное пространство – плоскость, на которой номерами изображаются все участники конкурса. Визуально (а это пока наилучший способ распознавания образов) анализируется структура массива участников, выделяются группы (лидеры, второй лидерский состав, основная масса, аутсайдеры). В зависимости от потребности в резерв включается то или иное число лидеров. При этом следует иметь в виду, что лучше включать или не включать в резерв группу целиком. Хотя выйти на точно заданную цифру резерва таким образом обычно не удается, зато граница между включенными и не включенными в резерв участниками оказывается четче и бесспорнее.

 

3.18 Мотивация

Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников:

• хотят или не хотят они участвовать в конкурсе;

• стремятся ли победить;

• как представляют себе интересы и мотивацию организаторов конкурса;

• отождествляют ли этих организаторов с администрацией предприятия;

• и т. д.

Обеспечение необходимой мотивации (т. е. нацеленности на деятельность или на ее результат) участников конкурсного отбора, владение приемами ее достижения – важнейшая часть искусства отбора. Если участников не волнует результат, то конкурс даже чисто внешне довести до приличного окончания крайне сложно. Ничто не распространяется так быстро, как дурная репутация. Поэтому необходим не среднестатистический успех (т. е. преобладающий в большинстве случаев), а успех каждого без исключения конкурса.

Ведущий конкурса – то лицо, на которое ложится главная нагрузка и ответственность за мотивацию и результаты конкурсного отбора. Обычно ему помогают ведущие отдельных конкурсных заданий (ведущие отдельных деловых игр) и технический персонал – стюардессы и группа обработки результатов.

В идеальном случае ведущий лишь произносит вступительное и заключительное слово, создавая рамку конкурса. Однако он должен при необходимости заменить любого своего помощника, а если потребуется – провести конкурс самостоятельно, привлекая для помощи случайных людей или самих участников. Ведущий ни при каких обстоятельствах не должен допустить срыва конкурса или пустить его на самотек, как бы ни вели себя при этом другие люди.

Ведущий сталкивается с участниками или во время регистрации, или уже в зале – в зависимости от того, в какой момент он появляется на конкурсе. Чтобы правильно оценить мотивацию участников, ему лучше появиться перед аудиторией одному или в сопровождении помощников, но не в компании с «начальством» (руководителями предприятий, района, министерства и пр.).

Если же он появляется в числе высоких руководителей, аудитория воспринимает его как ангажированного представителя интересов «начальства». Некоторые будут подозревать, что победители конкурса уже «оговорены», а то и «назначены». И изменить, стереть это первое впечатление не так-то просто.

Если уж так получилось, то, чтобы снять с себя подозрения в ангажированности, ведущий должен «подняться над начальством»: начать давать ему указания, поправлять, делать замечания, т. е. вести себя так, как вело бы себя «начальство этого начальства». В этом случае аудитория мгновенно оценивает ситуацию и признает «самодостаточность» ведущего.

Тому, кто не чувствует в себе психологической возможности подняться над начальством, лучше с самого начала выступать в качестве независимой фигуры.

Кроме того, если ведущий – личность аудитории неизвестная и появился вместе с начальством, то реагировать будут не на него, а на начальство. Он упускает возможность увидеть аудиторию «как она есть», наблюдать ее реакцию на него как организатора конкурса. Чтобы исправить положение, надо или заговорить с кем-нибудь на второстепенные темы, или подойти к участникам, расположившимся на другом конце зала, или просто походить среди участников, не обращая ни на кого внимания, словом, вести себя как уверенный в себе хозяин, но не стремящийся стеснить других или оказаться в центре внимания.

Мотивация участников может быть оценена как сильная или слабая, позитивная (хотят участвовать) или негативная (заставили). Она может быть направлена на участие или направлена на результат. Хуже всего – слабая, негативная, направленная на участие (силком привели, держат в зале под пистолетом, который к тому же неисправен, при первой возможности разбегутся!), но и тут не надо отчаиваться!

 

3.19 Признаки мотивации

Есть приметы, позволяющие грубо оценить мотивацию до начала конкурса, даже если вы не обладаете большой наблюдательностью. Приведем основные из них.

Признаки сильной положительной мотивации:

• если перед регистрацией часть участников уже с номерами на груди возбуждены, а другая часть толпится перед регистрацией в очереди, значит, мотивация сильная и положительная, направленная на участие. Люди торопятся зарегистрироваться, чтобы не оказаться не у дел;

• то же самое можно утверждать, если участники громко подшучивают друг над другом по поводу внешнего вида или дел, прямо или косвенно связанных с конкурсом, при этом к вам прямо не обращаясь, но рассчитывая на ваше внутреннее одобрение;

• о сильной положительной мотивации на результат говорит подчеркнуто уважительный, а то и слегка заискивающий тон в обращении к организаторам: участники считают, что их судьба зависит от вас;

• возможен и другой вариант поведения при той же мотивации. Участники держатся скромно, дисциплинированно, обмениваются лишь короткими быстрыми репликами и дежурными улыбками: они не хотят завязывать устойчивых психологических связей до того, как сориентируются в заданиях конкурса, поймут, какое именно поведение и какая степень сотрудничества с другими в их интересах.

Признаки сильной отрицательной мотивации:

• если участники толпятся перед регистрацией, но у них нет номеров на груди, регистрироваться не торопятся, хотя и возбуждены, налицо сильная негативная мотивация на участие. Побоялись не придти, но не спешат регистрироваться в надежде, что удастся уклониться от участия;

• бывает и такое при той же мотивации: участники, зарегистрировавшись, сидят за столами с отсутствующими лицами, без признаков волнения, не разговаривая друг с другом (женщины смиренно, мужчины – нога на ногу), и демонстративно ждут. Значит, они и здесь не по своей воле;

• если людей заставили придти или они хотят считать, что заставили, но стараются «сохранить лицо», подчеркнуть свою независимость, вас как организатора могут демонстративно игнорировать, обмениваться шутками, прямо вас не задевающими, но неуважительными по отношению к конкурсу;

• при сильной негативной мотивации на результат участники вовремя регистрируются, но многие нервничают, крайне раздражены, некоторые демонстративно высказывают негативные оценки о предстоящем конкурсе, стараясь на всякий случай заранее дискредитировать его результаты.

Признаки слабой мотивации:

• почти до самого начала конкурса неизвестно, в каком помещении он будет проходить или долго ищут ключи от зала. Значит, никто из участников не проявил нетерпения;

• в конкурсе участвуют более 50 человек, а основная масса одета ни в коей мере не торжественно. Значит, мероприятие не расценивается как значимое;

• участники то заходят в зону регистрации, то выходят из нее. Постоянно кого-то зовут. И трудно понять, будет собран полный состав участников или нет. При этом часть участников не зарегистрировалась;

• социально-демографический состав участников весьма разнообразен – собирали «с бору по сосенке». Скорее всего, люди не знают, что их ждет;

• больше 40 % участников женщины, а производство – не женское. Мужчин не отпустили или не послали, считая мероприятие не очень важным;

• участники однородны по составу, дисциплинированно регистрируются, торжественно одеты, но не проявляют признаков волнения. Именно дисциплинированность и команда начальства их и привели на конкурс;

• участники, собравшись в зале, ведут себя дружелюбно, весело и шумно; они не особенно волнуются, не видят друг в друге конкурентов, собираются неплохо провести время.

Признаки отсутствия мотивации:

• если же участники держатся непринужденно, оглядываются по сторонам, перебрасываются репликами из одного конца зала в другой, разговаривают на не относящиеся к конкурсу темы или читают газеты, мотивация вообще отсутствует. Их просто собрали, и они не имеют ни малейшего представления зачем.

Разумеется, мы назвали лишь некоторые примеры такого рода.

Конечно, нельзя сбрасывать со счетов индивидуальные мотивы, но надо иметь в виду, что на определенном этапе общения с залом мотивация непременно выравнивается: какой-то один ее вариант получает господствующее распространение. А какой именно – зависит от ведущего и, в значительной степени, от его вводного выступления.

 

3.20 Источники мотивации

Без наличия мотивации участников нельзя начинать конкурс.

Но начав, его нельзя провести успешно, если господствующей мотивацией не станет положительная мотивация, направленная на результат.

Можно выделить три основных источника мотивации:

1) авторитет заказчика конкурса в глазах участников, степень зависимости их от начальства;

2) изменения бытия, которые ожидают успешных и неуспешных участников (включение в резерв, приз, повышение оклада, увольнение по сокращению штатов, насмешки коллег и т. д.);

3) авторитет ведущего, зависимость участников от него.

В руках ведущего только последний из этих факторов. Может показаться, что он наименее весом и уступает по значимости стимулированию «кнутом и пряником», опыт показывает обратное.

Если начальство не пользуется авторитетом, то и второй фактор не срабатывает: участники считают, что либо победители уже «назначены», либо победителей все равно обманут. Даже негативная мотивация срабатывает плохо: наказание, исходящее от начальника, не пользующегося авторитетом, – полнаказания, а то и вовсе «орден». Это во-первых.

Во-вторых, в условиях, когда руководитель не всегда в силах исполнить свои обещания и поворота в судьбе резерва, возможно, придется ждать довольно долго, второй фактор «бледнеет».

И последнее – если ведущий не сумеет утвердить свой авторитет, то и первые два фактора по-настоящему сработать не могут: фиаско ведущего бросает тень на весь конкурс.

Самая большая ошибка, которую может допустить ведущий, это начать конкурс, лично не убедившись, какова мотивация участников.

Практика показала, что самый надежный, самый эффективный способ стимулировать участников – это утверждение делом авторитета ведущего непосредственно с самого начала и в течение всего конкурса, подкрепленное обещанием включить победителей в группу обучения резерва, если есть такая возможность. Награждать же «автоматическим» продвижением по служебной лестнице – менее удачно.

 

3.21 Авторитет ведущего

Итак, высокий авторитет ведущего конкурс – основной залог успеха. Иначе даже хорошая технология конкурсного отбора мало поможет, потому что едва ли будет соблюдена.

Конечно, авторитет можно «привести с собой» – вы лично известны или известна ваша фирма, или вас представило и публично продемонстрировало уважение к вам высокое начальство. Но ваш «ореол» быстро потускнеет, если каждый раз, когда наступает момент принятия вами решений, когда все взоры обращены на вас и зал ожидает вашей реакции – не используется для утверждения авторитета. Что же можно при этом предпринять?

Держитесь в зале хозяином, а не гостем. Даже такие мелочи, как открытое или закрытое по собственной инициативе окно, перестановка столов или стульев (не попытка перестановки, а перестановка!) могут утвердить вас в этой роли. Любое ваше поручение должно быть выполнено. То, как вы вошли, как вы передвигаетесь по залу, либо свидетельствуют в вашу пользу (вы – хозяин), либо против вас (вы – гость).

Надо адекватно воспринимать ситуацию, иметь адекватную картину мира. Если людей «согнали» на конкурс, не надо делать вид, будто вы не сомневаетесь, что они пришли сюда, движимые личным желанием.

И совсем плохо, если вы вообще не даете аудитории понять, как оцениваете ситуацию, а просто, не обращая внимания на ее состояние, «отрабатываете свой номер».

Если люди напряжены и немного боятся – не надо пугать их еще больше.

Вашими первыми словами в этом случае могут быть, например, такие:

– Друзья! Для начала, пожалуйста, расслабьтесь! Все самое страшное позади: я имею в виду эту скользкую лестницу, что ведет в зал.

Сядьте удобнее! Не бойтесь, ваши соседи тоже меня увидят. Я все равно буду ходить…

Если аудитория держится развязно, не помешает легкий налет иронии:

– Так… Не знаю, как вы, а я несказанно рад нашей встрече. Я понимаю, что каждого из вас привели в этот зал разные обстоятельства и причины. Как бы то ни было, а нам предстоит скоротать вместе немалый кусок времени.

Я вижу свою задачу в том, чтобы провести это время с максимальным интересом и пользой, а в чем ее видит каждый из вас, я думаю, скоро выяснится: для этого у нас есть целая конкурсная программа, с обзора которой я и начну свой довольно длинный монолог…

Обращение к равнодушной, вялой аудитории должно быть несколько торжественным (вы акцентируете важность, значимость события):

– Уважаемые коллегии! Вас собрали здесь, на конкурс в тот момент вашей жизни, когда для многих из вас она, в основных чертах, как бы уже определилась. У кого-то, по его мнению, жизнь состоялась, у кого-то нет. Так или иначе, большинство из вас уже не ждет от нее сюрпризов. Сказать, что это отсутствие ожиданий делает жизнь прекраснее, было бы явной натяжкой.

Так вот, друзья, неожиданности будут, и будут сегодня. Поднимите руки, кто в этом сомневается! – если кто-то поднял руку – Спасибо за искренность! В некоторых конкурсных заданиях это качество может пригодиться!

Если вы видите, что аудитория настроена на конкурс, оживлена, не теряйте лишних слов:

– Добрый день! Давайте секунду посмотрим друг на друга: я – на вас, а вы – на меня… И сразу начнем наш конкурс.

Я думаю, будет правильно, если я сначала расскажу, что вас здесь ждет сегодня и завтра…

Если же под внешней вежливостью вы чувствуете скрытое неприятие, попробуйте поколебать его. Например, так:

– Добрый день! Вас оторвали от многих важных дел. Но так с вами, как я понимаю, поступают не впервые в жизни! Вообще-то, как с нами поступают, зависит и от нас самих. Не правда ли?..

Не такие уж мы бесправные и забитые…

То, что я сказал, разумеется, не относится к конкурсу. Здесь уж надо соблюдать правила. Их никто специально не придумывал. Они возникли естественным образом, как только встала задача дифференциации людей на тех, кто в данный момент более готов к руководству людьми, и тех, кто пока менее… Вы знаете…

Люди никак не могут усесться, встают, входят и выходят:

– Друзья мои! Я, если позволите, начну не с того, что поздороваюсь! Я начну с паузы!..

…Здравствуйте! Теперь, когда все заняли свои места и смотрят в дном направлении – и в прямом, и в переносном смысле…

 

3.22 Раскачивая лодку

Теперь я хочу обратить внимание на одну деталь, на то общее, что объединяет все эти варианты выступления. Здесь, чтобы взять аудиторию в руки с первой минуты, применяется метод умеренного раскачивания.

Представьте, что наблюдаете, как некто ступает в лодку, где уже сидят два человека. Если этот некто наклоняется, держится обеими руками за борта и вползает в лодку так, чтобы она, не дай бог, не покачнулась, вы думаете: «Не повезло с попутчиком, он боится воды!»

Человек, ступающий в лодку, как медведь, и рискующий ее перевернуть, вызывает мысль: «Чего доброго, этот всех угробит!»

Приятную уверенность и надежду внушает тот, кто ступает в лодку без боязни, но аккуратно, так, что лодка разок качнулась и замерла: «Надежный попутчик, видать, не впервой ему в лодке кататься!»

В каждом из приведенных выше вариантов вступления есть элемент умеренного раскачивания. Именно оно, с одной стороны, позволяет вам адекватно почувствовать аудиторию (что она воспринимает с одобрением, против чего возражает, от чего холодно отстраняется, к чему относится с иронией), с другой стороны, дать почувствовать аудитории, что вы – человек опытный, и не с такой качкой справитесь!

Раскачивание достигается резким переходом от самоуверенности (иногда – бесцеремонности) к готовности прислушаться к другим, от жесткости – к мягкости. Причем эти резкие переходы должны быть вызваны не под давлением аудитории, а усмотрением ведущего: просто он умеет себя вести и так, и этак, и умеет управлять этой сменой стиля. Важно, чтобы эти толчки были лишь обозначены, мимолетны. Аудитория успевает их почувствовать, но не успевает прореагировать – ведущий уже ушел дальше, реагировать поздно, да и небезопасно (остальные могут не одобрить).

Вскроем подтекст некоторых реплик ведущего.

Вот он произносит: «Все самое страшное уже позади…»

Лодка качнулась – ведущий дал понять, что он знает, что люди напуганы.

И сразу же отступает: «Я имею в виду эту скользкую лестницу…» Конечно, дело не в страхе перед конкурсом, а в скользких ступенях каменной лестницы, что ведет в зал… То есть он дает понять, что способен заботиться о том, чтобы участникам удалось «сохранить лицо».

«Сядьте удобнее!» – предлагает ведущий. Толчок! Он дает понять, что люди скованны, неудобно и напряженно сидят, и ему это заметно. Но равновесие тут же восстановлено: они сидят неудобно потому, что не хотят помешать соседу! Ведущий опять продемонстрировал свою способность позаботиться об имидже участников, готовность поддержать, если этому имиджу будет грозить опасность. Кто-то из участников в этот момент непременно облегченно улыбнется – сердце этого человека во всяком случае уже завоевано ведущим.

«Не знаю, как вы, а я несказанно рад нашей встрече…» Ведущий дает понять, что готов к холодности аудитории и делает вид, что это его не смущает. Трудно понять, то ли он заискивает перед аудиторией, то ли издевается над нею. Посмотрим, что он скажет дальше…

Ведущий заявляет: «Я вижу свою задачу в том, чтобы провести время с максимальным интересом и пользой…» Что это – противопоставление себя залу или обещание хорошо организовать время аудитории? Неясно. Поглядим, как пойдет дело…

И так далее.

Авторитет ведущего растет, когда сперва хочется послушать, что он скажет дальше, а потом – просто его слушать.

Однако стоит ему переиграть, предаться самолюбованию – начать уж очень сильно раскачивать лодку, чтобы показать свое бесстрашие, – и настроение аудитории резко переменится. Он нарушит важнейший принцип:

быть, а не казаться!

Его поведением будут возмущаться или посмеются над ним.

Пусть лучше до части аудитории не дойдет ваш юмор, смысл вашего маневра, чем, утратив чувство меры, педалировать успех или шутку. Пусть лучше проглядевшие ваш красивый ход поворачиваются друг к другу: «Что он сказал?» Теперь будут слушать внимательнее, стараясь не пропустить не то что слово – оттенок интонации.

 

3.23 Введение в роль

Хотят ли участники конкурса или нет, они должны «надевать на себя» роль участников. Ошибочно думать, что это происходит автоматически.

Введение в роль начинается с регистрации.

Здесь важно то, что участника

не зарегистрировали, а он сам зарегистрировался.

Если кто-то будет обходить зал и регистрировать сидящих в нем, то эта процедура ничего не даст. Когда же участник сам подошел, он, таким образом, сжег мосты…

Нежелательно допускать смешения тех, кто уже принял роль участника, с теми, кому это еще предстоит. Отличие должно быть (как минимум) в том, чтобы зарегистрированный знал свое место в зале. Поэтому при регистрации участникам нужно сообщить: где им располагаться, что можно и чего нельзя делать до следующей команды, когда или после чего будет отдана следующая команда.

Нельзя допускать, чтобы после регистрации участник, не надев номера на грудь (держа его в кармане), активно общался с незарегистрировавшимися.

Ведущий должен убедиться, что участники «надели» роли. Достаточно попросить их пересесть, переложить вещи, пригласить кого-либо ответить на вопрос, закрыть или открыть окно, принести что-нибудь. Можно провести небольшое голосование и т. п. Просьба отдается как приказ, исключающий возражения или возможность невыполнения.

Хорошие результаты дает самоорганизация: вы отдаете распоряжение участникам, а они, в свою очередь, доводят его до остальной части аудитории и организуют его выполнение. При этом вы делегируете свои права отдавать распоряжения не кому-то тщательно отобранному, а любому рядом стоящему человеку. Просьба ваша должна звучать буднично, без пафоса и объяснения причин – как рядовой приказ.

Можно сказать, что человек надел роль участника, если он хочет как можно лучше уяснить содержание сообщаемых вами правил, приказов и распоряжений, чтобы как можно лучше их выполнить.

 

3.24 Время брать власть и время ее отдавать

Ведущий должен четко разделить время, когда он управляет аудиторией и когда аудиторией управляет кто-то другой (представитель заказчика, помощник ведущего) или не управляет никто. Прием и передача управления должны быть «обозначены» заметным для аудитории образом.

Перед началом конкурса ведущий не должен брать управление в свои руки до тех пор, пока заказчик полностью не подготовил аудиторию (обеспечил явку участников, решил технические вопросы). До этого момента надо вести себя так, как если до трудностей заказчика вам не было бы никакого дела. Даже когда он к вам обращается за помощью или советом, со стороны должно казаться, что речь идет о вещах, к конкурсу не относящихся.

И только когда все готово или когда дело из тупика кроме вас вывести никто не может, ваша активность становится для всех явной. Вы встаете, начинаете действовать, и все вокруг завертелось… А к заминкам, неразберихе, томительному ожиданию, которые имели место до того, как вы взяли власть в свои руки, вы не имеете никакого отношения.

Упаси вас бог вместе с заказчиком суетиться, искать людей, отдавать невразумительные команды… Каждый должен делать свое дело. Заказчик – подготовить всесторонне зал и обеспечить явку участников, вы – вести конкурс. Поэтому, если во время конкурса заказчик (хотя бы и руководитель очень высокого ранга) пытается взять в руки микрофон и что-то сказать, вы должны мягко, но решительно забрать (физически!) у него микрофон и попросить сначала изложить суть дела вам, а затем, когда сочтете нужным, предоставить микрофон и вместе с микрофоном – управление залом (не иначе!) со всей полнотой ответственности.

Не делайте никаких объявлений по просьбе заказчика, всегда предоставляйте это делать ему самому.

Предположим, он попросит вас объявить время и место обеда, и вы сделаете это объявление сами. Тогда в случае любой неясности, любого сбоя ответственность ляжет на вас. Даже если вы начнете объяснять осаждающим вас голодным людям, что вы тут ни при чем, ваша репутация руководителя все равно пострадает:

никогда не идите на компромиссы с заказчиком, если это ставит под угрозу ваш авторитет в глазах участников конкурса.

 

3.25 О провокациях и провокаторах

Среди участников конкурса нередко встречаются люди, стремящиеся репликой, выступлением или вопросом показать, что ведущий вовсе не так хорош, как он это о себе воображает. Но нельзя поддаваться искушению поставить на место допустившего провокационную вылазку в ваш адрес и наказать его.

Прежде всего, наказание может обернуться лишь покушением на наказание. В этом случае вы будете выглядеть довольно жалко.

Но даже если «провокатор» наказан, выставлен на смех, унижен интеллектуально, не радуйтесь: остальные участники теперь будут опасаться попасть вам на язык, постесняются задать вопросы, которые их мучат, или возразить, когда не принимают ваш тезис.

В каждой провокационной вылазке можно разглядеть рациональное зерно. А может, истина лежит рядом с ней. Постарайтесь использовать вылазку как повод рассказать аудитории еще что-то ценное и интересное.

Что же касается самого «провокатора» – попробуйте показать, что на самом деле он не так глуп, не так уж неправ и не так нагл, как это может показаться аудитории. Словом, постарайтесь не утопить его, а вытащить из грязной воды и немножечко почистить. Ваша неиссякаемая добродушная доброжелательность к каждому участнику (потому что он – участник) должна поддерживать в аудитории желание общаться с вами с уважением, но безбоязненно.

Если вы чувствуете, что вам не хватит юмора, опыта или эрудиции, чтобы справиться с «провокатором», не идет на ум удачный аргумент, всегда остается возможность спокойно, не вдаваясь в дебаты, дать один из стандартных, выбранный вами в зависимости от степени агрессивности и оскорбительности выпада:

• «Да, это так»;

• «Нет, это не так»;

• «В ваших словах есть доля истины, но не вся истина»;

• «Поразмышляйте об этом на досуге и найдите ответ самостоятельно»;

• «Если вам кажется, что вы правы в своей оценке (своих сомнениях), тогда зачем вы задаете вопрос?!»;

• «Будущее (жизнь) покажет, кто из нас наиболее не прав»;

• «Спасибо за дополнение к сказанному мною, но мне кажется, вы отошли от позиции, которую я только что изложил…»;

• «Что непонятно из того, что я только что сказал?!»;

• и т. д.

Тут важно, что ваша реплика фиксирует позицию противника и вашу позицию, и только. Важно, чтобы она прозвучала буднично, как если все происходящее было бы для вас в порядке вещей. И вы сразу же должны продолжать прерванный выпадом разговор, считая инцидент исчерпанным, а не делать паузы, как бы предлагающей противнику согласиться с вами или вступить в полемику. Если же противник настаивает на своей позиции или вопросе, а у вас опять-таки нет подходящего ответа, можно выбрать один из следующих:

• «Похоже, что вы настаиваете на своем. Вас не затруднит настаивать все же стоя?! Спасибо. А теперь у меня к вам просьба: попробуйте сами ответить на свой вопрос, но так, чтобы ваш ответ показался аудитории убедительным. Вы готовы это сделать сразу же или вам надо подумать?»;

• «Похоже, вы настаиваете на своем. Ну, тогда я тоже буду настаивать на своем. Давайте запутаем аудиторию, чтобы она не знала, к кому присоединиться!»;

• «Вы не очень обидетесь, если я на ваш вопрос не отвечу?!»;

• «У меня сейчас нет подходящего ответа на ваш вопрос. Если он появится, я непременно его вам сообщу»;

• «Ваш вопрос настолько многогранен, имеет такой богатый подтекст! Я боюсь, что мой ответ будет значительно беднее. Я лучше воздержусь!»;

• и т. д.

Вы показываете, что вопросом не смущены, но отвечать на него не считаете нужным, отчасти и потому, что ваш оппонент допустил некорректность, неуважение к вам.

Вы не намерены отвечать ему той же монетой, но и продолжать общение с ним тоже не входит в ваши планы. Вы наказываете его нежеланием серьезно обсуждать поднятый вопрос. Важно, чтобы аудитория не заметила с вашей стороны никакой попытки всерьез задуматься над поставленным вопросом. Эта реакция может быть подчеркнута содержательными ответами на реплики более воспитанных участников.

Но главное – старайтесь извлечь из любого, самого неприятного вопроса или реплики максимум возможности, чтобы поделиться с аудиторией ценной для нее информацией.

А расправляться с «провокатором», если тот действительно заслуживает наказания, предоставьте аудитории, сдерживая в разумных пределах ее пыл.

Лучше промолчать, подчеркнуто выдержать паузу, чем ответить плохо, неудачно.

Но надо иметь в виду, что не всякий участник, задавший трудный или неприятный вопрос, сделал это с каким-либо негативным умыслом. Он может увлечься своим ходом мыслей и не подумать, что вопрос звучит некорректно или может оказаться неприятным для вас. Кроме того, участник может переоценить вашу способность и готовность достойно отвечать на любые задаваемые вопросы. Как быть в этом случае?

Прежде всего, обратим внимание на различие в самочувствии двух человек, испытывающих затруднение при ответе на конкретный вопрос:

• маститому ученому после его доклада на научной конференции задают из зала вопрос, который недвусмысленно показывает на явное научное превосходство спросившего над докладчиком, причем уже сам вопрос вызывает одобрительный смех аудитории;

• путешественнику, побывавшему в плену у племени людоедов и оставшемуся в живых, во время его захватывающего рассказа задают в аудитории вопрос о некоторых деталях быта племени, на которые он не обратил внимание во время своих злоключений.

Хотя в обоих примерах выступающий затрудняется ответить на вопрос аудитории, но понятно, что во втором случае он чувствует себя гораздо лучше.

Почему?

Да потому, что в первом случае он говорит о том, что составляет некую правдоподобную смесь из знания и незнания, и когда находится человек, который не только претендует на знание, а действительно знает, то полузнайке приходится туго.

Во втором же примере человек рассказывает о том, что с ним было, что он действительно знает, поэтому никакой вопрос его смутить не может: у него за спиной – прочный тыл, твердое. Если зададут вопрос, ответа на который он не знает, он и скажет, что не знает, и пойдет дальше. Ведь не может же существовать человек, который лучше него знает, что приключилось с ним в этом путешествии.

Чтобы чувствовать всегда твердое за спиной и не бояться никакого вопроса,

нужно всегда отделять свое знание от своего мнения.

Знания можно излагать без опаски, а если возникло желание поделиться с аудиторией еще и мнением, то это тоже можно сделать, предварительно оговорив, что это лишь мнение.

Ведущему может прийтись туго при вопросах и репликах аудитории лишь в том случае, если он, желая казаться «умнее, чем есть на самом деле», начнет аудитории давать «в нагрузку» со своими знаниями еще и свои мнения, загримированные под знания. Страх перед аудиторией в том и состоит, что этот грим потечет.

 

3.26 Структура группы организаторов

Опыт проведения конкурсов настойчиво показал, что высокое качество их проведения достижимо лишь в случае, если у организаторов есть полная ясность в вопросе распределения ролей между собой. Вариант «все делают все» – никуда не годится. Устоялось следующее ролевое распределение.

1. Заказчик – первый руководитель организации-исполнителя (или предприятия), которая заказывает конкурс, оплачивает его проведение, организует набор участников, а также обеспечивает техническую сторону дела (зал, транспорт, игровое производство, размещение, питание, атрибутика и т. д.). Необходимо иметь либо корректно составленный договор с заказчиком (что во всех случаях предпочтительнее), либо личные контакты с ним. Нельзя считать заказчиком заместителя первого руководителя, поскольку любое решение этого заместителя может быть отменено подлинным заказчиком.

2. Представитель заказчика – работник, уполномоченный заказчиком вести дела с организаторами со стороны исполнителя, который обязан полностью владеть ситуацией, связанной с подготовкой и проведением конкурса, отвечающий перед исполнителем по всем обязательствам заказчика. Если исполнитель убеждается, что представитель заказчика не владеет ситуацией или не способен организовывать выполнение обязательств заказчика (в силу робости, неумелости или отсутствия «доступа к телу» заказчика), исполнитель ставит вопрос о замене представителя заказчика. При отсутствии письменного договора на проведение конкурса должен, тем не менее, существовать документ, в котором зафиксировано, кто именно является представителем заказчика.

3. Исполнитель – первый руководитель организации-исполнителя (Школы), которому заказано проведение конкурса и который отвечает перед заказчиком за качественное и в срок его проведение.

4. Ответственный за конкурс – сотрудник или представитель Школы, который лично отвечает перед исполнителем за то, что конкурс будет проведен в срок и качественно. Он непосредственно поддерживает контакт с представителем заказчика, согласовывает сроки, подбирает ведущего конкурс и его помощников, обеспечивает привлечение необходимых технических помощников, наличие договорной документации, железнодорожных и авиабилетов, виз, мест в гостинице, комплектацию и доставку реквизита и багажа и пр. Совместно с ведущим конкурса составляет и защищает перед исполнителем программу, сценарий и регламент конкурса.

5. Ведущий конкурса – сотрудник или представитель Школы, который лично обеспечивает рамку конкурса (представляет Школу перед участниками конкурса, подставляет свой имидж): выступает перед аудиторией до и после конкурса, предоставляет слово ведущим конкурсных заданий, контролирует и обеспечивает необходимую мотивацию участников конкурса, а также лично принимает решения по всем существенным сбоям в конкурсе, лично отвечает за формирование списка рекомендуемых в резерв, т. е. за качество фактического результата отбора, а также за имидж конкурса (общественный и в глазах заказчика) перед ответственным за конкурс. В случае необходимости, должен уметь выполнить обязанности любого из ведущих конкурсных заданий.

6. Ведущий конкурсного задания – сотрудник или представитель Школы, лично проводящий отдельный этап конкурса или отдельное конкурсное задание, за качество проведения которого лично отвечает перед ведущим конкурса. Должен быть всегда готов выполнить любое распоряжение ведущего конкурса, оказать, если не занят собственными обязанностями, любого рода помощь другому ведущему конкурсное задание, независимо от личной симпатии или усталости.

7. Технический организатор конкурса – сотрудник или представитель Школы, отвечающий за организационно-техническое обеспечение перед ответственным за конкурс (а в его отсутствие – перед ведущим конкурса) и поддерживающий контакт с представителем заказчика. Отвечает за своевременную подготовку и наличие на конкурсе полного комплекта игровой документации, реквизита и раздаточного материала в соответствии со сценарием и заявками остальных организаторов конкурса. Отвечает за своевременный и качественный подсчет результатов конкурса, организацию работы всего технического персонала конкурса (включая группу стюардесс и группу обработки результатов). Готов в любую минуту выполнить любое распоряжение ведущего конкурса.

8. Руководитель группы стюардесс – сотрудник или представитель Школы, отвечающий за бесперебойное поступление комплектов заданий конкурса и игровой документации (в порядке, устанавливаемом ведущими конкурсных заданий) к участникам конкурса, своевременность обслуживания регламентированных запросов участников конкурса, сбор, комплектование, сохранность и доставку заполненных участниками документов в группу обработки, подбор (совместно с представителем заказчика) и инструктаж стюардесс, оперативное управление ими и контроль за результатами их работы во время конкурса.

9. Руководитель группы обработки – сотрудник или представитель Школы, отвечающий за своевременность и точность подсчета результатов и обработки информации конкурса перед техническим организатором конкурса. Осуществляет набор и инструктаж работников группы обработки, своевременность заполнения и публикацию «Экрана конкурса» или иного сводного документа, оперативное рассмотрение и удовлетворение обоснованных претензий участников конкурса, связанных с подсчетами баллов. Отвечает за предотвращение несанкционированной утечки информации.

10. Руководитель службы персонала – сотрудник или представитель Школы, отвечающий за регистрацию участников конкурса, обеспечение их личными номерами (игровыми именами), регистрационными раздаточными материалами, организацию удовлетворения их бытовых нужд (например, кто-то отпрашивается на время) и необходимых замен. Организует проведение аттестации в игровых организациях и консультирует работников служб персонала этих организаций. Обеспечивает комплектность и сохранность персональных данных участников конкурса, отсутствие несанкционированной утечки информации. Готовит предложения о продвижении отдельных персон в структуре Школы.

11. Бытовой организатор – сотрудник или представитель Школы, отвечающий за здоровье, настроение и бытовое благополучие всех функционеров Школы и привлеченных работников во время подготовки, переездов и проведения конкурса (билеты, транспорт, вопросы багажа, границы и таможни, трансферта и встреч, размещение, культурную и оздоровительную программы, питание и чай-кофе, подарки и покупки, связь и пр.).

12. Руководитель службы PR – сотрудник или представитель Школы, официально представляющий ее перед участниками, местными властями, гостями и СМИ, отвечает на их вопросы, организует и регламентирует их общение с участниками и функционерами Школы, регламентирует фотосъемки, видео– и аудиозаписи, сопровождает VIP-персон и решает их некоторые бытовые проблемы.

Как видим, из двенадцати ролевых позиций, обеспечивающих организацию конкурса, десять комплектуются Школой. Это не значит, что все десять человек присутствуют и работают на каждом конкурсе. Наиболее часто число организаторов ограничивается четырьмя, каждый из которых исполняет несколько ролей. В исключительных случаях один человек может принять на себя и успешно справиться с исполнением всех десяти ролей. Однако это не значит, что какие-то из них исчезают.

Ведущий конкурса – самая важная и ответственная роль.

На конкурсе он – царь и бог:

диктатор.

Всякие попытки как-то ему противопоставиться, ослушаться или не оказать вовремя помощь расцениваются в Школе как тяжкий проступок, влекущий за собой самые серьезные последствия, вплоть до «перевода на самостоятельную работу».

Однако в силу именно такого привилегированного положения ведущий отвечает перед руководством Школы за любой сбой – не важно, по чьей вине он произошел:

надо было найти выход.

С другой стороны, когда определен ведущий, формирование его команды осуществляется на добровольной основе. Каждый функционер имеет право не пойти в подчинение к тому или иному ведущему. Но если уж пошел, до конца конкурса подчиняйся, страдай, но не жалуйся!

Нередко в организации и проведении конкурса участвовали стажеры в качестве помощников тех или иных функционеров Школы. Чтобы получить, например, квалификацию «инструктор делового администрирования», необходимо было уметь на достаточно хорошем уровне исполнять любую из перечисленных ролей, а кроме того, овладеть технологией подготовки резерва на выдвижение.

Каждый функционер обязан уметь быстро передать или принять дела у любого своего коллеги на конкурсе.

 

3.27 Современная технология отбора

Практикуется как однодневный, так и двухдневный конкурсный отбор:

• однодневный – когда важно сэкономить время и средства и достаточно удовлетвориться статистическим результатом: отобранные, в среднем, заметно лучше «забракованных»;

• двухдневный – когда важно персонально не ошибиться как в каждом отобранном, так и в каждом «забракованном».

Как правило, конкурсный отбор проводится полностью или частично в выходные дни.

В проведении конкурсного отбора выделяем четыре этапа:

1) подготовка конкурсного отбора;

2) выполнение конкурсных заданий;

3) аттестация участников;

4) подведение итогов конкурсного отбора.

Рассмотрим каждый из них.

 

3.28 Подготовка конкурсного отбора

При подготовке конкурсного отбора необходимо проделать следующее.

1. Прежде всего, уточнить заказ на проведение конкурса, его заказчика, поставленные перед конкурсом задачи.

2. Составить и утвердить бюджет конкурса, состав и полномочия материально ответственных лиц.

3. Определить состав группы организаторов и ролевое распределение между ними.

4. Определить конкретную численность и персональный состав участников исходя из данных, предоставленных заказчиком (или из результатов анкетного отбора). При этом необходимо иметь в виду, что конкурсные процедуры рассчитаны на число участников, кратное 4. Число участников может быть от 16 до 256 и более.

5. Сформировать дополнительный состав участников численностью не менее 3 человек – это могут быть работники фирм, принимающих участие в организации конкурса. Назначение дополнительного состава – дополнить основной состав участников конкурсного отбора до числа, кратного 4, исходя из фактической явки участников на начало конкурсных процедур.

6. Определить продолжительность и регламент конкурсного отбора, состав и последовательность конкурсных заданий и процедур.

7. Уточнить возможные организационные последствия для победителей и проигравших, перспективы карьеры и состав призов, ожидаемую мотивацию участников.

8. Определить состав приглашенных VIP-персон и журналистов, желательный и возможный объем освещения конкурса в СМИ.

9. Разработать ритуальную часть конкурсной процедуры: регламент открытия, публичное подведение итогов, награждение победителей и закрытие конкурса.

10. Обеспечить зал для проведения конкурсного отбора, удовлетворяющий следующим требованиям:

• в нем должно быть свободно размещено необходимое число столов для участников (вокруг каждого из которых размещаются по четыре участника), плюс три вспомогательных стола (для ведущего конкурс, группы стюардесс и группы обработки информации). Также должны быть места для зрителей и журналистов;

• зал должен быть радиофицирован (3 микрофона и возможность музыкального оформления);

• зал должен быть расположен в здании с развитой инфраструктурой: уютное фойе, возможность кофе-брейка, а в идеале – и обеда, гардероб, туалетные комнаты, места для курения;

• зал должен располагаться в достаточно престижном здании, по возможности, в центральной части города, чтобы не снижать престиж самого конкурса.

11. Обеспечить участников приглашениями на конкурс, обращая особое внимание на ясность места и времени проведения конкурсного отбора, его продолжительности и условий.

12. Убедиться в том, что участники ознакомились с содержанием приглашений (эта часть в силу самоочевидности нередко выполняется с поражающей воображение небрежностью).

13. Разработать сценарий конкурса, определив состав конкурсных заданий, технологию пересадок и информационного обслуживания.

14. Составить план ведения конкурса, состоящий из последовательности команд ведущего, распределенных во времени.

15. Своевременно подготовить пакеты заданий для участников, которые раздает по мере процедуры конкурса группа стюардесс. Содержание пакета определяется конкурсными заданиями, используемыми в данном конкретном конкурсном отборе.

16. Подготовить папки участников с рекламными материалами конкурсного отбора, регламентом конкурса, чистой бумагой, авторучкой и пр.

17. Подготовить процедуру регистрации участников, фактически прибывших на конкурс:

• разработать технологию регистрации, исходя из численности участников и требования быстроты и безошибочности регистрационной процедуры, подготовить нагрудные номера для участников: 1, 2, 3, 4, 5…., N;

• подготовить бланки регистрации участников;

• подготовить таблички на столы регистрации;

• расставить столики регистрации, снабдив их соответствующими табличками и разместив папки участников.

18. Сформировать группу регистрации, исходя из разработанной технологии регистрации и естественных требований к персоналу группы:

РЕГИСТРАЦИЯ – ВИТРИНА КОНКУРСА!

19. Провести инструктаж группы регистрации и произвести пробную регистрацию самих организаторов с целью хронометража, а также обнаружения возможных технологических сбоев и несуразностей. Этот пункт особенно важен при большом количестве участников – конкурс должен начаться вовремя.

20. Сформировать группу стюардесс, разносящих (и собирающих) конкурсные задания участникам, готовых подойти к любому участнику при поднятии им руки. Количество стюардесс зависит от числа участников: по одной на каждые 16 участников.

21. Провести инструктаж стюардесс как по исполнению ими своих обязанностей, так и по ответам на всевозможные вопросы и реплики участников, отрепетировать с ними маршруты прохождения по залу (если число участников велико).

22. Сформировать группу обработки результатов выполнения конкурсных заданий численностью от 2 до 8 человек, в зависимости от их деловых качеств, числа участников и степени компьютеризации обработки информации.

23. Провести обучение группы обработки как технологии работы по обработке результатов, так и ответам на всевозможные претензии, реплики и нестандартные вопросы и просьбы участников.

24. Расставить столы в зале, поместив на каждый предназначенный для участников стол, табличку с номером. Столы нумеруются по порядку: 1, 2, 3…., N. Номера на столы необходимо разместить таким образом, чтобы поиск стола с нужным номером не представлял для участников большого труда.

25. Оформить пространство зала, снабдив его фактическим регламентом конкурса, оперативными сводками о результатах конкурса, рекламными материалами и полезно-развлекательной информацией (слоганы, цитаты, управленческий юмор) и цветами.

26. Сформировать PR-группу, определить для нее порядок работы с VIP-персонами и журналистами.

27. Организовать встречу, регистрацию и рассадку участников конкурса в соответствии с их нагрудными номерами (за первый стол садятся участники с номерами от 1 до 4, за второй – от 5 до 8, за третий – от 9 до 12 и т. д.).

28. Обеспечить оперативную замену отсутствующих участников за счет дополнительного состава, а также отсутствующих из вспомогательного персонала.

29. Проверить готовность участников, радиоаппаратуры, обслуживающего и вспомогательного персонала к началу конкурсного отбора.

30. Встретить и разместить VIP-персон и журналистов, приставив к ним сопровождающее и комментирующее лицо.

31. Доложить ведущему конкурса о полной готовности к конкурсу на своем участке работы.

32. Открыть конкурс.

 

3.29 Выполнение конкурсных заданий

Выполнение конкурсных заданий составляет основную часть конкурсного отбора. Конкурсные задания занимают от 20 мин до 6 ч (большая деловая игра).

Конкурсантам предлагается от 4 до 8 заданий.

Процедура выполнения конкурсных заданий подчинена следующим критериям.

1. Каждому заданию соответствует определенный набор инструкций и форм для заполнения, и каждое задание предваряется разъяснением ведущего конкурс.

2. После выполнения каждого задания оперативно подводятся его итоги, которые отражаются в соответствующем итоговом документе и на соответствующем табло – при обеспечении гласности конкурса.

3. Задания оцениваются либо другими участниками по определенной процедуре (таким образом оценка чужой работы становится элементом собственного задания), либо «объективно» – количеством заработанной игровой валюты (или ее эквивалента).

4. Время выполнения каждого задания, а также его промежуточных этапов, объявляется и регулируется ведущим конкурсное задание.

5. Все задания раздаются и собираются стюардессами, они же подходят к участникам, имеющим вопросы или проблемы. Движение участников по залу происходит только по распоряжениям ведущего конкурсное задание.

6. При досрочном выбытии кого-либо из участников оперативно производится его замена в тех случаях, когда численность участников детерминирована технологией конкурсного задания.

7. При наличии вопроса или проблемы, возникшей у участника, он не встает и не покидает своего места, а поднимает руку, после чего к нему подходит стюардесса. По окончании времени выполнения заданий они собираются стюардессами немедленно, независимо от степени завершенности выполнения заданий.

 

3.30 Проведение аттестации участников

Проведение аттестации участников конкурсного отбора преследует несколько целей:

• сам факт проведения аттестации в конце конкурса, будучи известен участникам, является дополнительным фактором мотивации, как положительной, так и отрицательной, мотивирующим как на процесс, так и на результат конкурсного отбора;

• итоговый аттестационный документ, получаемый участниками на руки и содержащий перечень их собственных деловых качеств, является продуктом их участия в конкурсе, имеющим для участников самостоятельную ценность;

• информация о деловых качествах участников является дополнительной услугой, оказанной исполнителем заказчику;

• содержание аттестационной информации дает организаторам необходимую обратную связь, позволяя увидеть, какие именно деловые качества наиболее полно раскрываются в результате той или иной конкурсной процедуры, позволяя объективно совершенствовать последнюю.

Аттестация содержит четыре этапа:

1) выбор референтной группы;

2) выбор экспертов;

3) работа экспертов;

4) публичная аттестация.

В определенных случаях (из-за экономии времени, по технологическим соображениям или специфическим этическим причинам) четвертый пункт может не выполняться, и тогда приходится говорить не об аттестации, а лишь об оценке деловых качеств участников.

Обработка аттестационной информации может производиться как вручную, так и быть компьютеризированной, что предпочтительнее.

 

3.31 Выбор референтной группы

Референтная группа – имеется в виду такая группа участников конкурсного отбора, которые взаимно оценивают деловые качества друг друга.

Естественно, что в качестве референтной группы следует выбирать такую группу участников, которые получили хорошее представление о деловых качествах друг друга в результате многократного совместного выполнения различных конкурсных заданий, имея дело друг с другом и как партнеры, и как конкуренты. Отсюда с неизбежностью вытекает тесная взаимосвязь между структурой конкурсных заданий (в частности, с математикой пересадок) и выбором референтной группы.

При оценке деловых качеств (аттестации) имеют место две роли:

• роль оцениваемого (аттестуемого) – того участника, чьи деловые качества оцениваются;

• роль эксперта – того участника, кто оценивает деловые качества аттестуемого.

Есть две основные возможности образования референтной группы.

1. Каждый член референтной группы является одновременно и аттестуемым, и экспертом для других членов группы. В этом случае вся аудитория слушателей разделяется на определенное количество равных по численности референтных групп. Соответственно, это накладывает определенные (и нелегкие!) условия как на общую численность участников, так и на математику формирования групп, выполняющих отдельные конкурсные задания. Положительной стороной таких референтных групп является то, что внутри таких замкнутых «производственных» коллективов, где все друг друга знают по совместно выполненным заданиям, удобно проводить публичную аттестацию. Благодаря такой возможности мы будем в дальнейшим эти референтные группы называть аттестационными группами. Наиболее простым способом формирования аттестационных групп является использование в качестве таковых родных команд, т. е. тех участников, которые изначально сидели на конкурсе за одним столом и по технологии не являются конкурентами при выполнении основных конкурсных заданий, в силу чего в определенной степени сплачиваются между собой.

2. Члены референтной группы являются экспертами для данного аттестуемого, но для них он может и не быть экспертом. Иначе говоря, для каждого аттестуемого существует своя референтная группа и случаи, когда одни и те же два человека являются друг для друга и аттестуемыми и экспертами одновременно, как это имеет место в аттестационных группах, могут как иметь место, так и отсутствовать. Такую референтную группу мы будем называть группой экспертов для данного аттестуемого. Наиболее простым способом формирования группы экспертов является предложение каждому аттестуемому самому выбрать себе группу экспертов, т. е. определенное количество экспертов из числа участников, которые, по его мнению, наиболее часто имели с ним дело во время выполнения конкурсных заданий. (Предположение о том, что в этом случае будут выбирать друзей, которые будут давать предвзято положительные оценки, практикой не подтверждается: «друзья» оказываются достаточно объективны!)

Таким образом, выбор референтной группы зависит, в первую очередь, от решения вопроса о том, проводить или не проводить в конце конкурса публичную аттестацию (точнее – мини-публичную и мини-аттестацию) участников.

 

3.32 Выбор экспертов

Исследования автора, представленные в предыдущей книге на данную тему («Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Издательство «Машиностроение». Ленинградское отделение, 1989), показали, что наиболее оптимальным количеством экспертов при проведении оценки деловых качеств является цифра пять. При меньшем количестве экспертов деловые характеристики становятся более яркими и индивидуальными, но и более субъективными. При большем количестве – менее яркими, похожими друг на друга. Именно при пяти экспертах статистически качество характеристик наиболее высокое.

Это означает, что реально, с учетом технологических ограничений конкурсных процедур, имеет смысл рассматривать только три варианта численности аттестационных групп.

1. Четыре человека – т. е. для каждого аттестуемого в такой группе имеется три эксперта. Понятно, что в этом случае логично в качестве аттестационных групп взять родные команды, а для повышения степени объективности экспертных оценок необходимо:

• включить такие задания, при которых члены родной команды вынуждены выступить и как конкуренты между собой;

• при проведении публичной аттестации внутри родной команды предоставить команде экспертные оценки, данные данному аттестуемому участниками других команд на основании отдельных конкурсных заданий (когда задания позволяют такую оценку произвести).

2. Шесть человек – т. е. для каждого аттестуемого в такой группе имеется пять экспертов. С одной стороны, здесь мы имеем оптимальное число экспертов. Но с другой – построить так аттестационную процедуру крайне сложно. Наиболее естественный выход – изначально построить конкурсную процедуру таким образом, чтобы родные команды составляли не четыре, а шесть человек (изначально сидели за столами по шестеро).

3. Восемь человек – т. е. для каждого аттестуемого в такой группе имеется семь экспертов. В принципе – это неплохой вариант. Его можно улучшить, разрешив экспертам заполнять не все пункты опросного листа, а лишь те, в которых они уверены – таким образом, эти «неполноценные» семь экспертов выступят как «полноценные» пять. В качестве аттестационной группы в этом случае разумно выбрать две смежные (по номерам участников) родные команды, объединив их в одну аттестационную группу (во многих конкурсных заданиях смежные команды выступают в качестве конкурентов), а для того чтобы улучшить результат ее работы, целесообразно использовать одно-два конкурсных задания, где эти две команды составляли бы одно структурное целое.

Для экспертных групп (когда публичная аттестация не проводится) можно прямо выбрать число экспертов, равное пяти. Сами же группы можно формировать либо исходя из желаний аттестуемых, либо назначать экспертов для каждого аттестуемого исходя из математики перемещений при выполнении заданий (выбирая таким образом именно тех участников, с которыми аттестуемым приходилось иметь дело). Возможен и смешанный вариант, когда часть экспертов выбирается аттестуемым, а часть назначается принудительно.

 

3.33 Работа экспертов

Во всех случаях эксперты получают конверт, в котором содержатся листы оценки на каждого аттестуемого, чьи деловые качества эксперту предстоит оценить, а также инструкция по заполнению листов оценки.

Перед проведением оценочной процедуры ее ведущий устно разъясняет содержание инструкции и отвечает на вопросы. При этом он задает время на заполнение оценочных листов и обращает внимание на то, что его ответы на вопросы могут быть только за счет этого времени.

Лист оценки представляет собой перечень положительных и отрицательных качеств.

Каждое качество представлено в виде перечня фраз, его характеризующих.

Эксперт выбирает фразы, наиболее точно характеризующие данное качество аттестуемого, и помечает их. Если ни одна из фраз не подходит, эксперт вправе не отмечать ни одну из них, т. е. пропустить данное качество и идти дальше.

Однако количество качеств (количество признаков), меньше которых нельзя не отметить – как положительных, так и отрицательных – регламентировано.

Последним пунктом в листе оценки эксперт имеет возможность выбрать тот проект решения аттестационной комиссии, который он считает нужным поддержать.

Листы оценки не содержат имени эксперта, но могут иметь номера на случай возникновения вопросов к тому или иному эксперту, связанных с невнятным заполнением им каких-либо пунктов листа оценки.

Заполнив листы оценки, эксперты складывают их в конверт и сдают стюардессам.

 

3.34 Публичная аттестация

Проведение публичной аттестации в аттестационных группах означает открытое обсуждение вопроса о том, следует ли данного аттестуемого включить в резерв на выдвижение, направить на обучение, обратить внимание на свои недостатки и т. д. При этом члены аттестационной группы как бы представляют собой аттестационную комиссию.

Порядок заседания аттестационной комиссии следующий:

1) выбирается председатель комиссии, заместитель председателя и секретарь комиссии;

2) утверждается порядок рассмотрения дел аттестуемых (например, по порядку номеров аттестуемых);

3) зачитывается деловая характеристика первого аттестуемого, полученная на основании обработки листов оценки и размещенная на аттестационном листе;

4) выясняется мнение аттестуемого по поводу этой характеристики;

5) аттестуемый отвечает на вопросы членов аттестационной комиссии;

6) аттестуемому предоставляется возможность выступить с заключительным словом;

7) председатель комиссии зачитывает проект решения комиссии, полученный на основании обработки информации экспертов и помещенный в конце аттестационного листа;

8) члены комиссии обсуждают вопрос о вынесении на голосование иных проектов, утверждают предмет голосования;

9) производится голосование, оглашается и заносится в аттестационный лист решение аттестационной комиссии;

10) при аттестации участника, являющегося председателем аттестационной комиссии, ее заседанием руководит заместитель председателя.

Аттестационные листы выдаются аттестуемым на руки для дальнейшей работы над собой, предъявления родным и близким или потенциальному работодателю.

Обратим внимание на то, что публичная аттестация имеет принципиальное отличие от простой обработки предложенных экспертами проектов решений аттестационной комиссии. Одно дело – написать на бумаге, и совсем другое дело – сказать в глаза свое мнение.

Публичная аттестация – шанс для аттестуемого проявить свои бойцовские качества политика.

Кроме того, публичная аттестация полностью снимает вопросы относительно ошибок или недобросовестности при обработке листов оценки.