Глава 5. «Управленческий поединок» и «Паратеатр». «Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим»

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» и «ПАРАТЕАТР», будучи разработанными в 1984–1985 гг. как тренинги, выходят далеко за рамки только обучающих и оценивающих технологий, хотя, конечно, являются таковыми и при этом весьма эффективными.

Можно сказать, что они сдвигают целый пласт управленческой и общеповеденческой культуры. В частности, управленческие поединки уже становятся своеобразным видом спорта в России, а в русле паратеатра, независимо друг от друга, активно работают и социальные фантасты и кинематографисты.

Именно поэтому эти две, по-своему взаимосвязанные, социальные технологии выделены автором в отдельную часть книги.

5.1 История управленческих поединков

Как помнит читатель, среди прочих деловых игр и тренингов автором с 1982 по 1985 г. регулярно проводился один из вариантов ролевой игры, названный им «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ».

Напомним, что суть «АКТИВНОГО ДИАЛОГА» как тренинга заключалась в том, что каждый из двоих участников этого диалога получал до его начала свою роль, видение некоторой конфликтной ситуации из этой роли, а также цель, которую он должен достичь в диалоге. Обычное распределение ролей – руководитель и подчиненный. За диалогом следили эксперты, которые затем выносили свои оценки и суждения.

Тренинг как обучающая технология вполне удовлетворял автора и участников, но не удовлетворял как способ оценки экспертами деловых качеств участников. Эксперты нередко восхищались «самостоятельностью суждений», «смелостью» и «независимостью» подчиненного и удручались «слабостью» и «беспомощностью» руководителя.

В реальной жизни такой диалог с начальником потом мог закончиться неприятностями для подчиненного. Но в тренинге никакого «потом» не наступало, что и придавало участнику, играющему роль подчиненного, «смелость», а участника, играющего роль руководителя, лишало реальных рычагов воздействия на подчиненного. Перед экспертами же ставилась задача оценить, кто лучший руководитель, сравнивая не этих двух участников, а участников, играющих одинаковые роли, из различных пар, что было для экспертов, как уже говорилось, делом достаточно непростым.

В результате методологических поисков технология «АКТИВНОГО ДИАЛОГА» как бы расщепилась на три варианта, породив три новых обучающих технологии: вначале (1984) деловую игру «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» и тренинг «ПАРАТЕАТР», а позже (1985) тренинг «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК».

В ранней версии «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОЕДИНКА» участники получали описание конфликтной ситуации с соответствующими ролями, которые они могли дополнять любыми другими, уместными в данной ситуации. Главное отличие от «АКТИВНОГО ДИАЛОГА» состояло в том, что по ходу диалога участники в рамках этой же ситуации могли сменять роли.

Сменой ролей руководил поочередно каждый из них, а время «существования» в данных ролях регулировалось шахматными часами (каждый участник имел по 5 мин). Можно сказать, что именно шахматные часы радикально разделили историю управленческих поединков, отделив эмбриональное состояние этого тренинга от его взрослого существования.

В первой версии управленческих поединков участники разговаривали, стоя на сцене, эксперты (присуждающие победу) сидели в зале, а секундантов не было вообще. Подготовке к поединку не придавалось слишком большого значения, хотя, разумеется, участники готовились.

Вопрос о секундантах возник позже.

Автор, как правило, сам не играл в свои игры и тренинги, но, чтобы понять, как выглядит его произведение изнутри, в начале 1986 г. вышел на сцену «сразиться» с одним из своих сильных учеников.

Чтобы не ставить судей в слишком сложное положение при судействе, и воспользовавшись тем, что жребий предоставил ему право первого хода, он все свои 5 мин потратил на то, чтобы показать все возможные ходы своего противника и их последствия. Когда настала очередь противника задавать роли, он молча постоял пару минут, в раздумье теребя свой подбородок, потом махнул рукой и сошел со сцены.

После этого случая стало очевидно, что хорошая подготовка к поединку способна обеспечить значительное преимущество над противником. Именно для этой цели и были введены секунданты-тренеры.

Узким местом оставалась проблема судейства, т. е. вопрос о том, кто одержал победу в поединке и как решение судей сделать убедительным для них самих, участников поединка, и зрителей.

Значительный шаг вперед был сделан в 1989 г. в крупномасштабном бизнес-лагере в Бердянске (Украина), о котором мы уже упоминали, где около 500 человек проходили обучение в течение 50 дней.

Управленческие поединки переросли в чемпионаты по управленческой борьбе между сборными командами различных игровых государств. Стало понятно, что рано или поздно такой необычный вид спорта, как управленческие поединки, завоюет себе право на жизнь и свое место в управленческой культуре.

Однако и тогда проблема судейства еще не позволяла считать технологию проведения поединков достаточно завершенной.

Оценку производили две судейские коллегии по три человека каждая: первая коллегия оценивала, кого из двух участников предпочтительнее пригласить на работу в качестве своего подчиненного, а вторая – кого из двух участников хотелось бы видеть в качестве своего руководителя.

В 1992 г. в Нью-Йорке вышла книга The Russian Management Revolution (Edited by Sheila M. Puffer), где методики Владимира Тарасова были оценены как соответствующие мировому уровню, а тренинги «ПАРАТЕАТР» и «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ» – как не имеющие аналогов и представляющие интерес для обучающих фирм США.

Подлинный прорыв в судействе произошел в феврале 1998 г. в Таллинне, куда на трехдневный тренинг по управленческим поединкам прибыло из России более 50 предпринимателей и менеджеров, проходивших ранее мой курс «Техника перехвата и удержания управления».

Первые два дня тренинга проходили со сдержанной неудовлетворенностью участников: их раздражало собственное судейство. Иной судья начинал свое выступление так:

«Я голосовал за такого-то, но сам с собой не согласен…»

Случалось, что зрители и судьи – такие же участники семинара (поскольку все время происходила ротация ролей: зритель – судья – участник поединка) – придерживались диаметрально противоположного взгляда на то, кто из участников одержал победу.

Поединок судили две судейские коллегии по три человека: одна из них представляла мнение наемных работников (оценивающих способность менеджера обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных), а другая – мнение собственников (оценивающих способность менеджера сохранить и приумножить собственность).

Эти две коллегии были введены по аналогии с прежними двумя, пригодными для прежних, советских времен. Но времена изменились радикально, простой механической заменой коллегий, видимо, было не обойтись.

Ночью автор, мучимый проблемой судейства, не мог заснуть, но, к счастью, к утру нашел решение.

Я теоретически вычислил, что не хватает еще одной судейской коллегии:

(По теории автора, любое управленческое решение располагается в трехмерном пространстве, где одна координата – ориентация на интересы дела, другая – на интересы взаимодействующих с руководителем людей, а третья – на власть, статическая составляющая которой – должностная и социальная позиция, а динамическая – техника перехвата и удержания управления.)

той, которая представляла бы мнение делегирующих на переговоры (оценивающих способность менеджера отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах). Именно этой третьей координаты не хватало.

Ориентация на интересы дела была представлена коллегией собственников, ориентация на интересы людей – коллегией наемных работников, а вот ориентация на власть, а именно оценка техники перехвата и удержания управления, как это ни странно (для курса по «технике перехвата и удержания управления» – сапожник без сапог!), никем не была представлена.

Отсюда и дискомфорт судей: судья честно оценивает с точки зрения своей коллегии и в то же время ощущает, что в поединке присутствует крайне важный аспект, который не оценивает никто, и он проходит мимо обеих коллегий.

Конечно, я ощущал себя в зоне риска: и так уже было шесть судей, куда же добавлять еще трех?! Народ взбунтуется! Но доверие к собственной теории взяло верх.

Когда утром было объявлено решение о том, что вместо шести судей теперь будет девять, никто не закричал «ура». Казалось, что хаос в судействе должен только усилиться. Однако, слушатели (спасибо им!) проявили дисциплинированность и доверие к автору.

И вдруг – все заработало!

Стало очевидно, что судейство в целом достаточно объективно и технология управленческих поединков начала свое победное шествие.

Последнее изменение в технологию было внесено в 1999 г., поводом к которому послужили два события. Сначала во время управленческих поединков в Саратове один из участников снискал явные симпатии зала, несмотря на то, что вовсе не стремился быть «положительным героем».

Позже – во время тренинга в Екатеринбурге – другой участник прямо сформулировал проблему: а что, если «положительный герой» столкнется с тем, кто вовсе не намерен быть «положительным», и «даст слабину»?! Стало ясно, что надо дать возможность участникам попробовать друг друга на прочность к ударам «ниже пояса», как это, к сожалению, иногда случается в жизни. С этой целью был введен «ЧЕРНЫЙ РАУНД», и технология обрела известную завершенность.

В настоящее время управленческие поединки далеко перешагнули границы учебных семинаров. Они стали и эффективным способом оценки управленческого персонала, и инструментом внутрифирменного управления (в качестве транслятора приоритетов и ценностей первого руководителя на нижестоящие уровни организации), и инструментом сплочения управленческой команды.

К слову сказать, попытки отдельных участников тренинга изменить технологию поединков, продиктованные кажущейся легкостью ее усовершенствования, не дали результатов. Усовершенствование хороших технологий – дело возможное, но не такое простое.

5.2 Управленческий поединок как социальная технология

5.2.1

Общее представление об управленческом поединке

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК – это публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером.

Это преимущество достигается за счет личного управленческого мастерства, которое становится очевидным или, как минимум, заметным благодаря эффективному использованию различных управленческих приемов независимо от того, сознательно или бессознательно эти приемы были применены.

Как и в любом поединке, особое значение имеет равенство стартовых условий и объективность судейства.

Социальное пространство, в котором разворачивается поединок, – своего рода поле боя – задается какой-либо управленческой ситуацией конфликтного характера. Описание ситуации – это описание незавершенной истории действий и поступков основных действующих лиц, вовлеченных в определенный конфликт. Продолжением, а в идеале и завершением, этой истории и призван стать публично разыгрываемый поединок. Описание ситуации завершается указанием на основные роли (действующие лица) и их интересы на самый последний момент времени, описываемый в ситуации.

Участники имеют возможность назначать роли себе и партнеру в этой ситуации в ходе поединка, причем делают это по очереди и лишь на определенное правилами время.

Участники отчасти ограничены в своих действиях конкретной предысторией конфликта, заданной предлагаемой ситуацией, они не могут оспаривать самого факта наличия этого заданного прошлого. Однако они свободны в своем конструировании будущего и могут ставить перед собой по ходу поединка такие цели, которые поставили бы и в реальной жизни, окажись они в подобной роли и в подобной ситуации.

Поединок проводится за столом с шахматными часами, за которым располагаются участники, сидя друг напротив друга. Рядом с каждым из участников располагается и его секундант.

Внешне поединок выглядит как ряд диалогов, связанных единой фабулой и комплектом ролей, но имеющих двух исполнителей, каждый из которых исполняет одну и ту же роль только внутри одного диалога. Диалог, в течение которого сохраняется непрерывность действия и ролей участников, называется раундом. Что же касается других предстоящих диалогов-раундов, то постороннему наблюдателю весьма трудно угадать, кто какую роль будет исполнять.

Продолжительность поединка складывается из 5 мин времени, предоставляемого в распоряжение каждого участника, т. е. всего 10 мин чистого времени.

Во время поединка каждый из секундантов может один раз взять паузу до 2 мин, поэтому максимальная общая продолжительность поединка может доходить до 14 мин.

Каждый из участников, получив право хода, может расходовать свои 5 мин не обязательно подряд, а может выбирать отдельными порциями, т. е. передавать ход партнеру до истечения своих 5 мин. Когда идет его время, он назначает себе и партнеру любую пару ролей из тех, которые указаны в данной ситуации, и эти роли сохранятся на все время данного раунда.

Судьи выносят решение о преимуществе того или иного участника, наблюдая за их действиями во время поединка. Всего поединок судят девять судей, которые распределены по трое между тремя судейскими коллегиями: коллегия Нанимающихся на работу, коллегия Отправляющих на переговоры и коллегия Доверяющих собственность.

Каждый из судей, входящих в коллегию Нанимающихся на работу, оценивает участников поединка как своих потенциальных работодателей, руководствуясь при этом своими собственными субъективными критериями, и выбирает, к кому из двух участников с большей готовностью нанялся бы на работу.

Отправляющие на переговоры оценивают участников поединка как потенциальных переговорщиков, принимая свое собственное решение, кого из двоих стоило бы направить на сложные, конфликтные переговоры с сильным и опытным противником.

Судьи, Доверяющие собственность, выбирают из двух участников того, кому бы с большей уверенностью доверили бы управление своим бизнесом или иной своей собственностью, при этом каждый руководствуется своими собственными критериями.

5.2.2

Описание ситуации

Описание ситуации состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть – это краткое письменное описание ситуации, выдаваемое участникам накануне поединка, содержащее перечень ролей и интересов.

Пример ситуации:

Молодой образованный энергичный генеральный директор проводит со своей командой еженедельные оперативные совещания, на которых нередко выбирает кого-либо из своих помощников в качестве «козла отпущения», т. е. публично и в довольно унизительной форме «распекает» свою очередную жертву за реальные или пустяковые упущения в работе «в назидание другим».

Присутствующие на совещании испытывают сложные и неприятные чувства: от сочувствия к жертве и возмущения руководителем до страха как-либо показать это возмущение и нездоровой радости, что на этот раз жертвой оказались не они.

На прошлой неделе гнев генерального директора пал на директора по маркетингу. А завтра – скорее всего на директора по персоналу: недавно при встрече генеральный директор поздоровался с ним подчеркнуто сухо.

Вечером даже жена директора по персоналу обратила внимание на подавленное настроение и мрачный юмор своего мужа.

Роли и интересы

Генеральный директор – возмущен леностью и уходом от ответственности своих заместителей, в частности неспособностью директора по персоналу укомплектовать вакантные места менеджеров среднего звена.

Директор по маркетингу – побудить своих коллег оказать генеральному директору, чьим поведением он оскорблен, посильное сопротивление.

Директор по персоналу – дать осторожный, но достойный отпор возможным несправедливым нападкам генерального директора, сохранить и должность, и самоуважение.

Жена директора по персоналу – положить конец стрессовым ситуациям для мужа и побудить его поменять работу.

Переменная часть – это правомерные дополнения к письменному описанию ситуации, которые делают участники по ходу поединка. Дополнения считаются правомерными, если они не противоречат постоянной части и не противоречат правомерным дополнениям, уже ранее сделанным любым из участников в данном раунде.

Примеры правомерного дополнения:

«… это произошло потому, что с утра не работали оба лифта, а наш офис как-никак на двенадцатом этаже…»

Мы видим здесь три дополнения ситуации:

1) с утра в здании, где расположен офис, не работали лифты;

2) лифтов всего два;

3) офис располагается на двенадцатом этаже здания.

Все эти дополнения не противоречат постоянной части ситуации.

Примеры неправомерного дополнения:

«У нас вообще не бывает еженедельных совещаний…»;

«Я помню, на вашем шестидесятилетии (обращаясь к молодому руководителю)…»;

«Вы ошибаетесь, наш офис не на двенадцатом, а на первом этаже…»

Здесь первые два дополнения противоречат постоянной части ситуации, а последнее дополнение противоречит правомерному дополнению, уже ранее сделанному одним из участников, т. е. противоречит переменной части ситуации.

Помимо правомерных и неправомерных дополнений могут быть и проблематичные дополнения, т. е. такие, о правомерности или неправомерности которых можно судить лишь на основании последующих дополнений.

Пример проблематичного дополнения:

«Вы, как директор по персоналу…»

«Я не директор по персоналу, я – менеджер по персоналу!»

Такое дополнение внешне выглядит как неправомерное, поскольку противоречит постоянной части ситуации – ранее уже утверждалось, что данное лицо является директором по персоналу. Однако может последовать разъяснение, что это лицо, хотя фактически и выполняет функции директора по персоналу, но по трудовой книжке числится все же менеджером по персоналу. Возможно, возражающий напоминает об этом обстоятельстве, намекая на необходимость официального повышения в должности или, напротив, снижения уровня требований к нему. В таком случае его возражение является правомерным дополнением.

В качестве неправомерного может рассматриваться и такое дополнение, которое теоретически является правомерным, но практически – маловероятно, так называемый «рояль в кустах»*.

Например, сообщение о том, что «козел отпущения» разыскивается Интерполом как серийный убийца. Теоретически это возможно, но практически – маловероятно. Понятно, что степень вероятности может оцениваться лишь субъективно. Поэтому является ли дополнение «роялем в кустах» или нет, оценивается арбитром, ведущим данный поединок.

5.2.3

Материально-техническая база поединка

Ниже перечислены необходимые для проведения управленческих поединков элементы материально-технического обеспечения.

1. Помещение, где могут расположиться на видном месте (идеально: на сцене, подиуме) участники и судьи, и в зрительном зале – зрители.

2. Для участников поединка и их секундантов необходимы четыре стула и стол, на котором они могли бы (символически) что-то писать, есть или пить.

3. На столе также располагаются специальные (шахматные) часы, которые отсчитывают время каждого из участников.

4. Таблички, указывающие, кто из участников под каким номером играет (с цифрой 1 и цифрой 2), которые располагаются на столе возле участников.

5. Для ведущего и его помощника также необходим небольшой столик.

6. Секундомер или таймер для ведущего.

7. Для каждой из трех судейских коллегий – по столу с тремя рабочими местами. Столы обозначены соответствующими табличками: «НАНИМАЮЩИЕСЯ НА РАБОТУ», «ОТПРАВЛЯЮЩИЕ НА ПЕРЕГОВОРЫ» и «ДОВЕРЯЮЩИЕ СОБСТВЕННОСТЬ».

8. Столы судейских коллегий расставляются таким образом у стола участников, чтобы судьям было максимально удобно видеть и слышать участников поединка.

9. Для каждого судьи (всего их девять) приготавливаются две двусторонние таблички, на одной из которых на обеих сторонах написана цифра 1, а на другой – с обеих сторон цифра 2.

10. Комплекты ситуаций для участников поединка, секундантов и судей.

11. В зависимости от количества зрителей, условий слышимости и видимости может возникнуть необходимость в микрофонах, а также в больших видеоэкранах.

5.2.4

Роль секунданта

Каждый участник поединка получает себе противника и ситуацию для поединка, после чего выбирает себе секунданта.

Участники получают время для подготовки к поединку совместно со своими секундантами.

Секундант помогает участнику подготовиться к поединку.

Подготовиться – это значит:

• внимательно прочесть каждое предложение в описании ситуаций и рассмотреть все возможные толкования упомянутых в ней обстоятельств;

• ознакомиться с ролевым набором и соответствующими интересами упомянутых в ситуации лиц, установить сходство и различие в интересах и области возможного компромисса;

• продумать интерпретацию каждой из ролей и правомерных дополнений таким образом, чтобы, играя данную роль, для участника оказалось бы возможным позиционировать себя как «положительного героя».

• разработать вместе с участником необходимые стратагемы с тем, чтобы, оставаясь в рамках поведения «положительного героя», реализовать в каждой роли заявленные в ней интересы либо же по убедительным для судей причинам эти интересы трансформировать.

Стратагема – это сценарий выхода из сложной управленческой (военной, жизненной) ситуации – своего рода сложный стратегический ход;

• проработать с участником тактику реализации стратагем, отдельные простые ходы и приемы, проблемы и варианты имиджа, словесные и поведенческие формулы с учетом опыта и поведенческих возможностей участника.

Во время поединка секундант занимает место рядом с участником.

Секундант обязан внимательно следить за ходом поединка и за каждой репликой участников с тем, чтобы вовремя заметить любое нарушение правил со стороны условного противника и заявить протест ведущему арбитру.

Протест заявляется при следующих нарушениях:

• противник продолжает свой раунд несмотря на то, что его 5 мин уже истекли;

• противник передает ход сразу же, не произнеся даже ролевого распределения и первой фразы, что недопустимо;

• противник вводит правомерные дополнения не в виде прямой речи, а как бы за рамками диалога;

• противник понуждает разыгрывать тот временной период и те события, которые уже являются необратимым прошлым, уже описанным в ситуации;

• противник делает утверждения о фактах, явно противоречащих тексту ситуации;

• противник делает утверждения о фактах, явно противоречащих уже введенным в данном раунде правомерным дополнениям;

• противник явно использует неправомерное – в силу неправдоподобности – дополнение ситуации («рояль в кустах»);

• секундант противника неправомерно объявляет паузу – либо пауза им уже однажды бралась, либо он ее пытается взять в то время, когда идут часы не его подопечного;

• секундант противника делает подсказки своему подопечному во время диалога, а не во время паузы.

5.2.5

Состав судейских коллегий

Путем жеребьевки определяются три судейские коллегии: по три человека в каждой. Первая коллегия – Нанимающиеся на работу, вторая – Отправляющая на переговоры и третья – Доверяющих собственность.

При проведении учебных поединков судейские коллегии формируются из числа его участников путем ротации ролей участников: зритель, член коллегии Нанимающихся на работу, член коллегии Отправляющих на переговоры, член коллегии Доверяющих собственность, секундант, участник поединка.

При проведении чемпионата по поединкам к судьям предъявляются определенные требования:

• в коллегию собственников могут быть включены лица, лишь реально владеющие собственностью, приносящей доход;

• в коллегию Отправляющих на переговоры могут быть включены лишь лица, прошедшие обучение по курсу «Искусство управленческой борьбы» (часть 1: «Техника перехвата и удержания управления» и часть 2: «Управленческие поединки»);

• в коллегию наемных работников могут быть включены лишь лица, реально работающие по найму или работавшие по найму не далее как два года назад.

5.2.6

Проведение поединка

Ведущий объявляет о предстоящем поединке и предупреждает всех его участников – участников поединка, их секундантов и судей – о необходимости явки на него не менее чем за 20 мин до его начала.

Непосредственно перед поединком ведущий приглашает всех его участников занять свои места.

Ведущий может сделать объявление о начале поединка после того, как все судьи займут свои места.

Ведущий объявляет о начале поединка и зачитывает управленческую ситуацию.

Если после объявления о начале поединка один из участников на него не является, ведущий, после прочтения ситуации, засекает время, о чем делает публичное объявление, и по истечении 5 мин объявляет о победе присутствующего участника за неявкой противника.

Ведущий разыгрывает право первого хода путем жеребьевки.

Ведущий предоставляет право первого хода участнику путем публичного объявления об этом и пуска часов данного участника.

Участник, получивший право первого хода, с этого момента считается первым участником, а его противник – вторым участником. Возле первого участника ведущий ставит карточку с номером 1, а против его противника – карточку с номером 2.

Первый участник по команде ведущего начинает поединок: объявляет роли (роль свою и роль для противника – любую ролевую пару из ролевого набора, предлагаемого в описании данной ситуации) и произносит первую фразу, исходя из отведенной для себя роли. (Этой первой фразой он имеет возможность сделать выгодные для своих целей правомерные дополнения к ситуации.)

Первая фраза представляет собой прямую речь, обращенную к противнику в рамках данного ролевого распределения (а не в виде комментария, обращенного сразу ко всем – к противнику, судьям, ведущему и зрителям!).

Например:

«Я – генеральный директор, а вы – директор по персоналу. Раз уж вы столь официально, предварительно записавшись, пришли ко мне на прием, то…»

Противник отвечает на эту первую фразу исходя из собственной роли и ее интересов.

Например:

«У меня буквально один вопрос! Просто было бы неловко при других его задавать. В каком ключе вы хотели бы, чтобы я построил свое сообщение на совещании: больше самокритики или с большим акцентом на достижениях и положительных моментах? И на сколько времени я могу рассчитывать свое выступление на совещании?»

В этом примере мы наблюдаем попытку «козла отпущения» взять своего начальника «в вилку»: ведь при любом ответе на поставленный вопрос моральное право начальника устроить-таки «разнос» подчиненному резко уменьшается.

Начинается первый раунд – диалог, в ходе которого каждый из участников, играя объявленные роли, преследует соответствующие его роли интересы.

Раунд продолжается до окончания времени первого участника, т. е. до истечения его пяти минут или ранее, до момента, определяемого первым участником (желающим использовать свое время не целиком, а порциями) и обозначающего передачу права хода путем переключения часов.

Участник, при решении о досрочном – до истечении своего времени – прекращении раунда, руководствуется собственными соображениями.

Например:

• он чувствует, что противник растерян, не может сориентироваться и совершенно не готов принять управление: тогда передача хода может подчеркнуть растерянность противника, а то и привести к чистой победе (если противник заявит, что не может продолжить поединок, и выйдет из-за стола);

• стратагема, заготовленная участником, предусматривает использование не одного, а нескольких раундов, и участник отдает ход после исполнения задуманной части стратагемы;

• в этом раунде он уже сделал удачный ход и завоевал расположение судей (заработал «очко» в их глазах), и лучше отдать ход, чем рисковать, что судьи не запомнят его удачу в данном раунде – вдруг продолжение раунда окажется не таким удачным;

• в этом раунде ему никак не удается достичь значимого результата (он «пробуксовывает» и «толчет воду в ступе»): лучше передать ход и не терять время, не портить о себе впечатление у судей;

• участник хочет сэкономить свое время, он рассчитывает, что если он сейчас передаст ход, то противник захочет продолжить эту же ситуацию за счет своего времени.

Второй участник может продолжить этот же раунд произнесением слов: «Продолжаем ситуацию!», что означает сохранение ролевого распределения и всех введенных в раунде дополнений и обстоятельств, или начать новый раунд путем объявления новых ролей и произнесением своей первой фразы, вводящей новые дополнения к ситуации.

Например:

«Я – директор по персоналу, а вы – моя жена! Слушай, я, конечно, рад тебя видеть, но ведь я просил тебя не приходить ко мне на работу! Ну что такого…»

Участник, получивший право хода, не может его тотчас же передать противнику: он должен, как минимум, назвать роли и сказать первую фразу, и только после этого он может передать ход, если хочет это сделать как можно быстрее.

Во время любого нового раунда участники могут декларированием или по умолчанию сохранять или отменять ранее введенные обстоятельства и дополнения предыдущих раундов, если это не входит в противоречие с уже введенными дополнениями, сделанными противником в данном раунде.

Секундант имеет право один раз взять паузу: приостановить на время, до 2 мин, поединок в любое время того раунда, когда работают часы его подопечного (на время паузы ход часов также приостанавливается), с тем чтобы дать последнему дополнительные инструкции.

Секундант при решении вопроса о взятии паузы руководствуется собственными критериями.

Например:

• его подопечный в затруднительном положении – он либо растерялся, либо раздумывает – и явно нуждается в паузе;

• его подопечный ведет себя неадекватно – его «понесло» или он явно не учитывает каких-то обстоятельств – необходимо его остановить, чтобы он не навредил сам себе;

• пауза в данный момент выгоднее подопечному, чем противнику;

• пауза берется после получения подопечным хода, но до объявления им ролей: тогда пауза может быть использована для дополнительной подготовки, чего лишен противник, поскольку он пока не знает, какие роли будут объявлены.

У секунданта есть опасность неудачного выбора момента для взятия паузы или, напротив, опасность упущения момента для паузы.

Например:

• секундант чувствует, что его подопечный явно побеждает, и ему хочется внести и свой вклад в победу («присоединиться» к победе), а пауза, на самом деле, оказывается выгодна противнику;

• у секунданта появляется некая идея, и ему не терпится ею поделиться с подопечным – он берет для этого паузу, невзирая на то, кому эта пауза в данный момент выгодна, и не стоит ли свое право взятия паузы пока поберечь;

• секундант увлеченно, с интересом наблюдает, как «тонет» его подопечный, и бездействует;

• секундант просто отдыхает и за весь поединок так и не берет паузы.

Для взятия паузы секундант громко произносит: «Пауза!» и останавливает ход часов.

После объявления паузы обе пары – участники и их секунданты – покидают место поединка на время не менее 20 сек. и не более 2 мин – на свое усмотрение.

По истечении 2 мин с начала объявления паузы, если кого-либо из участников или секундантов нет на месте, ведущий арбитр призывает отсутствующих занять места. Игнорирование этого призыва ведущего может быть им расценено как проигрыш отсутствующей стороны и объявлена победа присутствующего участника «за неявкой противника».

При наличии после паузы обоих участников, но отсутствии кого-либо из секундантов ведущий может принудительно назначить нового секунданта по своему усмотрению вместо отсутствующего (до конца поединка или до второй паузы).

Если во время поединка кто-либо из участников заявляет, что он не может продолжать поединок и выходит из-за стола, его противнику ведущим присуждается чистая победа.

Участники поочередно играют свои раунды до истечения их времени, после чего поединок заканчивается.

Если участник желает закончить свой раунд и до истечения своего времени передать ход противнику, а у того его время уже закончилось, то участник имеет право:

• закончить поединок досрочно, о чем заявить ведущему;

• сыграть еще один свой раунд за счет всего своего оставшегося времени, продолжив предыдущую ситуацию или переобъявив роли;

• сыграть еще один свой раунд за счет части своего оставшегося времени, продолжив предыдущую ситуацию или переобъявив роли, после чего закончить поединок досрочно, заявив об этом ведущему.

Ведущий объявляет об окончании поединка и предлагает судьям принять внутреннее решение о его результатах.

5.2.7

Работа судей

Судьи по приглашению ведущего арбитра до начала поединка занимают места за столами с соответствующими табличками, готовятся хорошо видеть, слышать и делать для себя заметки. Перед каждым поединком им предоставляется возможность освежить в памяти актуальное для данного поединка описание ситуации.

Во время поединка судьи оценивают происходящее с позиции, определяемой принадлежностью к той или иной коллегии.

• Члены коллегии Нанимающихся на работу смотрят на происходящее с позиции неангажированного наемного работника, которому предстоит наняться на работу либо к первому, либо ко второму участнику поединка. Их не волнует, насколько нравится тот или иной участник судьям, Отправляющим на переговоры, Доверяющим собственность, или зрителям. Их волнует, у кого из них им будет лучше работать.

Не обманет ли их этот менеджер, пообещав вначале золотые горы? Не выжмет ли и выбросит?

Будет ли заботиться о них, о росте зарплаты, об условиях труда, об их перспективах роста? О повышении их квалификации?

Позволит ли проявлять инициативу? Не будет ли ревновать и завидовать их успехам?

Не развалит ли фирму, лишив тем самым их работы?

Не будет ли идти на поводу у своих подчиненных во вред процветанию фирмы и тем самым – во вред интересам этих же самых подчиненных?

Не даст ли водить себя за нос нечестным людям?

Не установит ли атмосферу слежки и доносительства?

Не будет ли вечно колебаться и мяться, тянуть с принятием неотложных решений?

Не будет ли бояться принимать смелые перспективные решения?

Даст ли повод им гордиться или стыдиться?

Не будет ли пытаться их втянуть в аморальные поступки или образ жизни?

Будет ли им защитой и опорой? И т. д.

Понятно, что можно наняться на работу только к одному менеджеру (в качестве основного места работы).

• Члены коллегии Отправляющих на переговоры (ведение переговоров в жесткой и конфликтной ситуации) смотрят на происходящее с точки зрения экспертов по технике перехвата и удержания управления. Их не волнует, кто из участников и в какой мере понравится судьям, Нанимающимся на работу, Доверяющим собственность, или зрителям. Их волнует, в какой мере участники владеют различными приемами управленческой борьбы и насколько успешно они эти приемы применяют.

Умеет ли менеджер строить адекватную картину мира, эффективно воздействовать на картину мира партнера?

Строить и разгадывать стратагемы?

Умеет ли он вести позиционную борьбу и располагаться на выгодной местности?

Умеет ли различать твердое и пустое, находить уязвимые места в позиции противника?

Способен ли вести деловую борьбу «здесь и теперь» с достаточной психологической силой, скоростью и точностью?

Способен ли обходить ловушки, не поддаваться страстям и разглядывать победу?

Можно ли ему доверить ведение переговоров в жестких условиях с коварными и опытными противниками?

Может ли выдерживать сильное психологическое давление? Может ли сам «продавить» решение?

Не слишком ли он сам конфликтен? И т. д.

Необходимо отправить на переговоры только одного из двоих.

• Члены коллегии Доверяющих собственность смотрят на происходящее глазами собственников, которым предстоит передать управление своей собственностью одному из менеджеров, принимающих участие в поединке. Их не волнует, как понравится тот или иной менеджер судьям, Нанимающимся на работу, Отправляющим на переговоры, или зрителям. Их волнует, что произойдет, если они доверят управление своей собственностью именно ему.

Сохранится ли их собственность?

Будет ли она приумножаться? Будет она приумножаться энергично или фактически лишь на уровне инфляции?

Не даст ли он ее растащить?

Не пустится ли в авантюры?

Не украдет ли сам?

Не оттеснит ли их полностью от роли собственников?

Не уподобится ли «собаке не сене» или Плюшкину, отчего собственность придет в упадок?

Не восстановит ли против себя и партнеров или клиентов, наемный персонал или общественность до такой степени, что собственность будет просто уничтожена?

Не примется ли играть в азартные игры с государством в благом желании сэкономить на налогах и поборах? И т. д.

Понятно, что из двух менеджеров им предстоит выбрать все-таки одного: ведь самое неудачное – поставить управлять своей собственностью сразу двух менеджеров с равными правами!

По окончанию поединка судьи имеют одну минуту для принятия внутреннего решения о его результатах. В это время судьи могут обмениваться мнениями внутри коллегии или же молча раздумывать, просматривать свои пометки. Так или иначе, каждый из девяти судей принимает окончательное решение индивидуально.

Для голосования каждому судье предоставляется бланк для голосования и две карточки с номерами: одна с цифрой 1 и другая с цифрой 2.

Судьи смотрят на номера участников поединка, стоящие на столе возле каждого из участников, и заполняют бланк для голосования, занося в него номер того из участников (номер «выигравшего»), кому данный судья отдал предпочтение.

После этого каждый из судей карточку с номером, совпадающим с номером, вписанным в бланк для голосования, пододвигает ближе к себе, а заполненный бланк для голосования вместе с оставшейся карточкой (с номером «проигравшего») складывает вместе и отодвигает от себя.

По команде ведущего арбитра все судьи одновременно поднимают ранее пододвинутые к себе карточки с номерами (номерами «выигравших») для всеобщего обозрения.

Ведущий объявляет победителя поединка и с каким счетом тот выиграл.

Каждый судья позволяет помощнику арбитра собрать ранее отложенный бланк для голосования и карточку с номером (номером «проигравшего»), после чего готовится выступить с публичным пояснением причин и мотивов сделанного им выбора.

По приглашению ведущего каждый из судей поднимается со своего места и, подняв для всеобщего обозрения имеющуюся у него карточку с номером, поясняет в течение не более 40 сек., почему он отдал предпочтение именно этому участнику.

Первым свое выступление начинает судья из коллегии Нанимающихся на работу, крайний слева, если смотреть со стороны участников поединка, а последний – крайний справа судья из коллегии Доверяющих собственность.

Свое пояснение каждый судья начинает со слов, фиксирующих его принадлежность к данной судейской коллегии:

• «Я бы нанялся на работу к участнику номер… потому что…»;

• «Я бы отправил на переговоры участника номер… потому что…»;

• «Я бы доверил собственность участнику номер… потому что…».

В своем пояснении судья не доказывает присутствующим справедливость своего выбора, а лишь поясняет участникам, почему его индивидуальный выбор был именно таков, что именно в словах или действиях участников подтолкнуло его к этому выбору, иначе говоря, почему его душа колыхнулась в пользу именно данного участника.

Закончив свое выступление, судья садится на место.

По окончании всех выступлений судьи подписывают протокол голосования по результатам поединка.

5.2.8

Работа ведущего арбитра

Ведущий арбитр (ведущий) работает самостоятельно при проведении учебных поединков и в составе арбитража на чемпионатах по управленческой борьбе.

Ведущий арбитр (или арбитраж) утверждает состав участников поединков, перечень ситуаций, состав судейских коллегий и регламент проведения поединков (или чемпионата).

На чемпионатах ведущий получает себе в помощь помощника арбитра, выполняющего технические функции.

Перед предстоящим поединком ведущий предупреждает всех его участников о необходимости явки не менее чем за 20 мин до поединка, а непосредственно перед поединком предлагает им занять свои места.

Убедившись, что судьи заняли свои места, ведущий зачитывает вслух ситуацию.

Если к моменту окончания зачитывания кто-либо из участников поединка отсутствует, ведущий объявляет о начале отсчета времени опоздания участника.

Если в течение 5 мин оба опаздывающих участника не займут свои места, ведущий откладывает поединок для принятия впоследствии адекватного решения, не наносящего ущерба интересам остальных участников поединков.

Если в течение 5 мин лишь один из участников окажется на месте, то он и объявляется победителем «за неявкой противника». Появление опоздавшего даже непосредственно после прозвучавшего объявления не может служить основанием для отмены уже прозвучавшего решения.

Если при наличии всех остальных участников отсутствует секундант одного из участников, то по истечении 5 мин после объявленного отсчета времени ведущий назначает ему замену или принимает иное адекватное решение, не ущемляющее интересы другого участника.

Если опоздание свыше 5 мин допускают секунданты обоих участников, ведущий откладывает данный поединок для принятия адекватного решения, не наносящего ущерба интересам других участников поединков.

Убедившись в наличии всех участников (участников поединка, секундантов и судей), ведущий задает им вопросы:

• «Имеются ли какие-либо обстоятельства или заявления, препятствующие началу поединка?»;

• «Согласны ли секунданты с данным персональным составом судей?»;

• «Нет ли у кого-либо из участников преимуществ по отношению к партнеру?»;

• «Готовы ли участники приступить к поединку?»

При наличии какого-либо препятствия для начала поединка, ведущий разбирает возникшее затруднение и принимает адекватное решение, после чего повторяет свой вопрос.

При ответе участников, означающих их готовность к исполнению своих обязанностей на поединке, ведущий жеребьевкой определяет право первого хода.

Ведущий оглашает результаты жеребьевки и расставляет настольные карточки с номерами участников перед самими участниками в соответствии с этими результатами.

Ведущий спрашивает у участника, получившего право первого хода, готов ли он начать? После утвердительного ответа ведущий пускает его часы и убеждается, что время пошло.

В течение поединка ведущий внимательно следит за его ходом и за всеми репликами участников с тем, чтобы быть готовым разобрать любые протесты любого секунданта, если таковые будут иметь место.

При заявлении протеста ведущий убеждается, что ход обоих часов остановлен, и разбирает протест по существу.

Ведущий тут же выносит свое окончательное решение по заявленному протесту и оглашает его.

При объявлении секундантом о взятии паузы, ведущий удостоверяется, что пауза правомерна (берется впервые и в тот момент, когда шли часы стороны, берущей паузу), после чего громко объявляет о паузе и засекает время.

Ведущий следит за тем, чтобы обе стороны покинули место поединка на срок не менее 20 сек. и не более 2 мин.

При своевременном возвращении сторон после паузы ведущий удостоверяется, что часы стороны, бравшей паузу, вновь пущены, и объявляет о продолжении поединка. При задержке сторон после паузы ведущий принимает указанные выше меры.

По истечении времени поединка или досрочном правомерном его завершении участником, не израсходовавшим до конца свое время, ведущий объявляет об окончании поединка.

После этого ведущий обращается к судьям с просьбой принять внутреннее решение, заполнить бланки для голосования и приготовиться к голосованию.

После того, как ведущий арбитр убедится, что все судьи готовы к голосованию (бланки голосования вместе с одной из карточек отодвинули от себя, а другую карточку пододвинули к себе), ведущий просит их поднять карточки.

Ведущий объявляет счет.

• Если к моменту окончания поединка ни у одного из участников не оставалось времени, ведущий объявляет победителя.

• Если поединок был закончен досрочно и у одного из участников еще осталось время, ведущий просит его секунданта подойти к столу арбитра и обращается к нему с вопросом: желает ли он предоставить своему игроку возможность сыграть «ЧЕРНЫЙ РАУНД»?

Если ответ секунданта:

– отрицательный, ведущий объявляет победителя;

– положительный, ведущий объявляет «ЧЕРНЫЙ РАУНД» (см. ниже следующий раздел). По окончании этого раунда ведущий вновь проводит голосование, объявляет итоговый счет и победителя.

После этого ведущий предоставляет судьям слово для комментария и следит за регламентом. Если кто-либо из судей превышает установленный регламент (40 сек.), ведущий его останавливает и на свое усмотрение может дать ему возможность в двух словах закончить недосказанную мысль.

После того, как все судьи высказались, ведущий арбитр, если поединок носит учебный характер, делает свой комментарий. Если же поединок проводится в рамках чемпионата, товарищеской встречи или конкурсного отбора, ведущий от комментария воздерживается и просто поздравляет победителя с победой.

При досрочном неправомерном завершении поединка одним из его участников, ведущий объявляет об окончании поединка и чистой победе его противника.

Ведущий убеждается, что ритуал соблюден (стороны пожали друг другу руки и вышли из-за стола), после чего приглашает следующую пару.

За соответствием поведения сторон правилам во время поединка наблюдают секунданты, однако ведущий, если он заметил нарушение правил какой-либо из сторон, не замеченное или проигнорированное пострадавшей стороной, имеет право (но не обязанность: обязанность возложена на секунданта!) указать на данное нарушение и принять соответствующие меры.

5.2.9

«Черный раунд»

Задача «ЧЕРНОГО РАУНДА» продемонстрировать слабость (незащищенность) одного из участников поединка перед лицом «грязных технологий», с которыми, к сожалению, он может встретиться в реальной жизни.

Специфика «ЧЕРНОГО РАУНДА»:

1) это борьба «за настоящее», за то, что происходит «здесь и теперь» в рамках именно этого раунда;

2) объявивший «ЧЕРНЫЙ РАУНД» претендует на то, что он получит в течение этого раунда какой-либо конкретный результат, на который в начале раунда партнер не шел (т. е. претендует на то, что в ходе именно этого раунда он согнет, сломает, продавит, заставит, перехитрит, вынудит партнера).

Например, достигнет следующего результата:

– обещание с конкретным сроком исполнения;

– обещание молчать;

– признание своей неправоты;

– подпись;

– принесение извинения, что в начале раунда партнер делать не хотел;

– конкретный ответ на конкретный вопрос;

– аннулирование обязательств;

– получение важной информации;

– позвонить прямо сейчас и отсюда;

– лишение противника права на незнание;

– получение готовности участия в неэтичной акции;

– получение денег «здесь и теперь»;

– получение готовности получить нечто не причитающееся (конфиденциальную информацию, деньги, слышать «гадости» о своих друзьях и т. д.);

– согласие на то, на что в начале раунда партнер не соглашался;

– нагружение ответственностью;

– снятие с себя ответственности;

– и т. д.;

3) объявивший этот раунд играет «отрицательного героя», т. е. действует «с позиции силы, а не права или этики». Это значит, что у него должен быть в запасе и «черный сценарий», включающий в себя, например:

– психологическое давление (хамство, оскорбления, бесцеремонность, издевательство, цинизм, интеллектуальное издевательство);

– запугивание, угрозу, шантаж;

– непосредственное применение физической или административной силы;

– подкуп или вымогательство;

4) во время раунда «отрицательный герой» берет на себя обязательство нащупать «слабое место» партнера, делающее «черный сценарий» эффективным;

5) таким образом, применению «ЧЕРНОГО РАУНДА» предшествует гипотеза о наличии у противника «пустого» в варианте страха, корысти, зависти, страсти, любопытства, гордыни, тщеславия, лени и пр.

Во время «ЧЕРНОГО РАУНДА», объявленного ведущим, над табличкой с номером его инициатора устанавливается черная карточка.

Участник-инициатор этого раунда условно называется «агрессор», а его противник – «жертва».

Заявить о «ЧЕРНОМ РАУНДЕ» имеет право лишь секундант того участника, кто отыграл, как минимум, один свой обычный раунд. Кроме того, к моменту объявления у него должно остаться на этот раунд время, в то время как у его противника время закончится.

Судейские коллегии удаляются, их место занимает специальная коллегия из трех человек, называемая ТРИБУНАЛ.

Предпочтительно, чтобы в состав ТРИБУНАЛА, по возможности, входили лишь члены судейских коллегий, не занятые в данном поединке и имеющие опыт личного (не случайного и не дилетантского общения) с реальными «отрицательными героями».

Начинается «ЧЕРНЫЙ РАУНД».

Наблюдая за поведением его участников, члены ТРИБУНАЛА оценивают:

• обоснованно ли «агрессор» объявил «ЧЕРНЫЙ РАУНД»;

• достигнуто ли в ходе раунда изменение в поведении «жертвы» (сначала отказывался сделать нечто, а потом, под давлением, согласился);

• достигнут ли «здесь и теперь» конкретный результат и какой именно;

• насколько реальны вводимые «агрессором» обстоятельства или угрозы;

• насколько адекватно поведение «жертвы»;

• в какой мере поведение каждого из участников психологически реалистично и обоснованно;

• к чему данный раунд привел бы в реальной жизни;

• за кем из участников чувствуется жизненный опыт подобных ситуаций, а за кем проглядывает опасный дилетантизм;

• получился ли данный раунд действительно «ЧЕРНЫМ», если нет, то почему.

После окончания раунда члены совещаются в течение двух минут. Их задача – прийти к единому решению относительно счета в «ЧЕРНОМ РАУНДЕ».

Этот счет может быть:

• +2 для «агрессора» и –2 для «жертвы», что означает, что раунд у «агрессора» получился и он его выиграл;

• 0 для «агрессора» и 0 для «жертвы», что значит, что раунд ничего особого не дал ни тому, ни другому;

• –2 для «агрессора» и +2 для «жертвы», что означает, что данный раунд выиграла «жертва», которая смогла умело защититься от «агрессора».

Если члены ТРИБУНАЛА не придут за 2 мин к единому решению, то счет данного раунда считается 0:0. Если же им удалось это сделать, они составляют об этом протокол, который все трое подписывают и передают ведущему.

Ведущий оглашает протокол.

В случае, если в протоколе счет не 0:0, один из представителей ТРИБУНАЛА, уполномоченный на то своими коллегами, сообщает об основных неудачных действиях или ошибках, которые совершил участник, получивший оценку –2.

Если члены не пришли к единому мнению или пришли, но ими объявлен счет 0:0, то счет в поединке объявляется тем же, что был до «ЧЕРНОГО РАУНДА».

Ведущий объявляет итоговый счет поединка и называет победителя.

«ЧЕРНЫЙ РАУНД» интригует всех, но пользуются им не многие: он явно оказался не в зоне ближайшего развития большинства. (По-человечески, это должно бы радовать!)

В то же время, в реальной жизни он очень даже в этой прекрасной зоне – редкий бытовой или производственный конфликт обходится без него! Налицо видимое противоречие. В чем тут дело?

Дело в публике, в судьях, т. е., по большому счету, в свидетелях.

Разве при посторонних (свидетелях) мы точно также конфликтуем в своих семьях, как без них?!

Разве чиновник при свидетелях также непринужденно вымогает взятку, как без них?

Ясно, что внутри каждого – жесткий цензор, который оперативно реагирует на всякое нежелательное присутствие. И отключить этого цензора даже в игре непросто. Разве что перейдя от управленческого поединка к артистической, насколько получится, игре – простому изображению «отрицательного героя».

Но требуется не отключать внутреннего цензора (в нем – необходимый залог безопасности!), а напротив – научиться в этих узких, оставляемых этим цензором рамках, чувствовать себя свободно, подобно гимнастке, танцующей на узком бревне. Только танец этот должен быть наполнен той ужасной упругой психологической материей, которая сминает сопротивление противника. Это, действительно, трудно. Здесь грань между игрой и жизнью – игрушка в руках одного и призрак в восприятии другого.

Хочется удержать от смешения понятий и констатировать:

сила не в отсутствии этики, а в готовности к ее отсутствию у противника.

Готовность же к дождю не означает отсутствие удивления, когда он неожиданно пойдет, а означает наличие под рукой зонтика или иного укрытия, вроде быстрого вращения шпагой над головой, как это делал один из сказочных героев.

Но слишком часто дело сводится лишь к «отсутствию удивления».

Сделаем и еще одно замечание. Каждый потенциальный участник «ЧЕРНОГО РАУНДА» интуитивно чувствует, что он, играя в этом раунде «отрицательного героя», таким и запомнится судьям и зрителям. Раунд пройдет, а имидж останется.

В начале 90-х прошлого века я участвовал в тренинге по гештальт-терапии, который проводила в Таллинне датско-финская тренинговая команда.

Во время работы в парах тренер предложил нам скорчить отвратительное лицо (ugly face) и не стесняться предъявить его партнеру.

Что-то внутри меня мешало мне это сделать так, как настаивал тренер, и ограничился тем, что лишь нахмурил брови.

Моим партнером была молодая женщина – психолог, которая с большим доверием отнеслась к тренеру и состроила действительно безобразную физиономию. Больше я эту женщину не встречал, но по прошествии многих лет помню ее именно такой – с безобразной физиономией. Какой она была до этого момента, я забыл. Вот и верь после этого тренерам!

Думается, аналогичный эффект должен иметь место и в «ЧЕРНОМ РАУНДЕ».

Казалось бы, если дела обстоят именно так, то зачем он вообще нужен?! Укажем, по крайней мере, три причины, по которым он нужен:

• как «оружие сдерживания», подобно тому как нужно ядерное оружие для удержания потенциального противника от готовности его применения;

• в случаях, когда противник сам так и напрашивается на этот раунд так, что и судьи и зрители думают: «Эх, всыпать бы ему “ЧЕРНЫЙ РАУНД”, чтобы спустился с неба на землю!»;

• есть участники, которые почти не умеют играть НЕ «ЧЕРНЫЙ РАУНД», которые могут послужить хорошим спарринг-партнером для других участников, помогая им научиться держать удар в «ЧЕРНОМ РАУНДЕ», когда он случается в жизни.

Думается, что главные события в истории «ЧЕРНОГО РАУНДА» еще впереди.

5.2.10

Комментарии ведущего

Комментарии ведущего носят учебный характер и имеют целью указать обоим участникам поединка, какие конкретные ошибки были ими допущены.

Поскольку ведущий не находится в позиции наблюдения ни одной из судейских коллегий и его внимание занято слежением за деталями диалога как с целью готовности в любой момент к компетентному разбору возможного протеста какой-либо из сторон, так и с целью разглядывания и фиксирования в своей памяти конкретных ошибок участников, то он не имеет возможности и не вправе выносить какого-либо суждения о том, кто из участников более достоин считаться победителем поединка. Даже если у ведущего и возникает внутреннее суждение об этом, то он не может ему доверять, если, действительно, во время поединка был занят своими, а не чужими обязанностями. Поэтому ведущему категорически запрещено высказывать свои суждения о том, «кто показался ему сильнее».

Если судьи в своих комментариях объясняют «движение своей души» и причины этого движения, то на ведущем лежит обязанность указать на ошибки участников не как на «возможное мнение или ощущение», а столь конкретно и технологично, чтобы сделать упоминаемую ошибку очевидной для того, кто ее совершил. При этом ведущий не должен гнаться за количеством замеченных и озвученных ошибок, а по возможности выбрать:

• наиболее «доказуемые» (наиболее очевидные для участника после комментария ведущего);

• наиболее характерные (типичные) для данного участника одну-две ошибки – максимум – три).

Идеальным разбором ошибки является:

• технологический разбор причинно-следственных связей причин ее возникновения и формы ее проявления;

• начиная от первопричины – того или иного варианта морального несовершенства участника;

• конкретного способа ее проявления – желательно с повторением сказанных слов или описанием невербального поведения;

• наступивших ее последствий (в конечном итоге повлиявших на ощущение и решение судей):

полезнее детально и доказательно рассказать человеку об одной его ошибке, чем вскользь и бездоказательно упомянуть о десяти.

При правильно произведенном разборе:

• проигравший отчетливо понимает, какие свои типичные ошибки он допустил, почему большинство судей проголосовало против него, и не имеет к ним претензий;

• выигравший понимает, что он еще далек от совершенства, и понимает, над чем ему надо работать;

• каждый судья теперь лучше понимает, почему именно его «душа колыхнулась именно в эту сторону»;

• зрители понимают, что технология поединка высветила недостатки обоих игроков, что и сказалось на результатах голосования судей (вот здесь перегорел проводок, а вон там поэтому не загорелась лампочка, как не дави на выключатель! – все ясно и понятно).

При этом ведущий должен все время оставаться в технологической плоскости, полностью воздерживаясь от оценочных, а тем более от осуждающих суждений (вроде: «Ай-я-яй! Как же проводочку не стыдно, что он перегорел!»).

5.3 Управленческий поединок как оценочная процедура

Существует великое множество оценочных процедур, каждая из которых по-своему оценивает деловые качества руководителей и каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Чем же примечателен «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» в этом ряду?!

Несколько лет назад мне довелось участвовать в подборе менеджеров среднего звена в одну из московских фирм и для этого пришлось поневоле познакомиться с весьма распространенной технологией подобного подбора, которая, в общем, сводилась к следующему:

шаг 1. Служба персонала фирмы собирает заявки от руководителей направлений относительно потребности в кандидатах на должность руководителей подразделений и требований, предъявляемых к этим кандидатам;

шаг 2. Заявку просматривает первый руководитель, корректирует и акцептирует ее;

шаг 3. Служба персонала выбирает одну из рекрутинговых фирм и обращается в нее с соответствующим запросом;

шаг 4. Рекрутинговая фирма подбирает более или менее соответствующих запросу кандидатов и передает их данные в службу персонала;

шаг 5. Служба персонала приглашает кандидатов к себе на собеседование и делает предварительный отбор;

шаг 6. Служба персонала передает данные на отобранных кандидатов руководителям направлений и запрашивает у них удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 7. Руководители направлений вырабатывают и передают службе персонала удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 8. Служба персонала организует встречи кандидатов с руководителями направлений для содержательного отбора кандидатов;

шаг 9. Руководители направлений встречаются с кандидатами и производят содержательный отбор (может оказаться, что ни одного подходящего кандидата не останется, и тогда следует возврат к шагу 3);

шаг 10. Руководители направлений формулируют свои предложения по приему приемлемых кандидатов на работу и передают в службу персонала;

шаг 11. Служба персонала представляет эти предложения со всей необходимой информацией на рассмотрение первого руководителя;

шаг 12. Первый руководитель ищет время для ознакомления со всей этой документацией;

шаг 13. Первый руководитель находит время, знакомится с документами и принимает одно из нескольких решений:

• удовлетворить предложения руководителей направлений (что редко);

• отложить все это дело в долгий ящик: «Сейчас не время этим заниматься!» (что несколько чаще);

• лично встретиться с кандидатами (что чаще всего);

шаг 14. Служба персонала пытается согласовать время встречи первого руководителя с кандидатами;

шаг 15. Первый руководитель встречается с кандидатами и производит окончательный отбор;

шаг 16. Первый руководитель дает команду службе персонала на оформление отобранных им кандидатов на работу.

Здесь курсивом выделены шаги, на которых весь процесс успешно застревает.

Застревание на шагах 7–10 имеет как явные, так и латентные (скрытые) причины.

Явные причины

• Нехватка времени – ведь людей не хватает, откуда возьмется свободное время?!

• Отсутствует некто, без кого встречаться с кандидатом не имеет смысла – обязательно надо, чтобы именно этот отсутствующий сперва поговорил!

Латентные причины

• Когда не хватает руководителей среднего звена – не так уж плохо. У первого руководителя всегда есть претензии к руководителям направлений, сейчас-то есть удобный на все ответ: «Не хватает людей, что поделаешь! Вот, заявку дали в службу персонала…», а когда будет хватать, как отвечать на претензии?! Претензии-то, ясное дело, все равно будут!

• Одно дело – желать, чтобы нашли руководителей среднего звена, другое – быть готовыми их принять, с ними заниматься, их обучать, помогать адаптироваться…

Представим картинку.

Семья много лет мечтает о пианино, о том, как младшая доченька будет на нем играть когда-нибудь, ничего для приобретения пианино не предпринимает, хотя охотно делится своей мечтой со знакомыми.

Вдруг стук в дверь: «Вот вам подарок от Деда Мороза – пианино! Куда его ставить?!»

Семья в растерянности: «Да мы и не знаем! А кто же на нем играть будет?! А вдруг она не захочет! Вот уже и плачет! А его, наверно, еще и настраивать нужно… А можно – не сегодня! Унесите его обратно, пожалуйста, мы вам позвоним…»

Вот и руководители направлений отчасти – в положении этой, застигнутой врасплох семьи.

• Поговорить-то с кандидатом можно, да только потом надо будет принимать решение: подходит он или не подходит! А это – ответственность. И первый руководитель потом за это решение спросит! Лучше бы он сам это решение принял! А так, чтобы не очень отвечать, придется принимать полурешение, да еще со всякими оговорками…

Застревание же процедуры на шаге 14 – отчасти следствие этих же проблем. Первый руководитель вроде бы и готов встречаться с кандидатами, да не может понять позицию руководителей направлений: то ли они действительно хотят этих кандидатов, то ли хотят, но не очень: много оговорок. А если у них нет уверенности, что кандидат нужен, то, скорее всего, ему придется отказывать. Отказать – не проблема, но все-таки дело не самое комфортное… отложим-ка встречу на пару-тройку дней, может, что-нибудь и прояснится…

Так возникает проволочка с кандидатом (так называемое «динамо»), которую не каждый кандидат готов выдержать и которая образует «отрицательный отбор»: ценные кандидаты исчезают, а остаются ожидать решения по своему вопросу те, кому трудно куда-либо устроиться.

Управленческие поединки способны разорвать эту цепь «отрицательного отбора», поскольку для их проведения с кандидатами нет необходимости привлекать ни руководителей направлений, ни первого руководителя.

Проведя поединки с кандидатами, записав их на видеопленку и изготовив видеоклип по каждому кандидату (объемом не более трех минут), служба персонала предлагает посмотреть видеоклипы и руководителям направлений и первому руководителю. Просмотр клипа ни к чему не обязывает: просматривающий защищен от живого кандидата стеклом телевизора. И сразу же принимаются решения:

– Эти пятеро никуда не годятся, а вот с этими двумя явно имеет смысл встретиться! Давайте, не откладывая, завтра же с ними и переговорим! Кстати, дайте-ка на их анкеты еще раз взглянем!

Мы видим, что время принятия решений по кандидатам резко сокращается, сокращается и число неудачных кадровых решений: видеоклип, сделанный по материалам поединка, в концентрированном виде дает реальное представление о кандидате, чего не может дать ни анкета, ни интервью.

При этом привычная и малоэффективная умозрительная цепь:

1) кандидат – 2) проявление им его качеств – 3) оценка его качеств – 4) перечисление обнаруженных достоинств и недостатков – 5) оргвыводы из этого перечисления –

сменяется более короткой и прагматичной:

1) кандидат – 2) проявление им его качеств – 3) оргвыводы из этого проявления.

Это возможно потому, что, просмотрев видеоклип и решив, например, что «с этим кандидатом мне говорить не о чем!», нет никакой необходимости, раскладывая все по элементам и затем логически синтезируя, «научно» прийти к этому выводу. Более того, «научно» мы можем прийти к абсолютно неверному выводу.

Проиллюстрируем сказанное простым жизненным примером.

Один руководитель говорит другому руководителю – своему приятелю:

– Слушай, мне позарез нужен менеджер в бэк-офис! Нет ли у тебя кого на примете?

– А какие у тебя требования?

– А вот, тут сформулировано: не старше тридцати пяти, образование высшее, мужчина, знание английского, компьютера, словом – ничего экстраординарного…

– Нет, ты знаешь, нету! Есть женщина сорока двух, не замужем, взрослый сын, среднее специальное, владеет немецким, компьютером тоже, но ты знаешь, за ней – как за каменной стеной!

– Слушай, познакомь! Вдруг подойдет!

Понятно, что при традиционном «научном» подходе к подбору кадров эта женщина ни коим образом не будет рассмотрена в качестве кандидата, хотя, возможно, она – находка для фирмы.

Здесь не место и не время глубоко анализировать всю систему дремучих предрассудков, в силу которых коротенькая цепь примитивных силлогизмов обретает высокое звание «научного подхода», а действительно эффективные и высокоинтеллектуальные решения реальных руководителей списываются в нечто «не научное» – в интуицию и чутье.

«Социальные науки» – это не только и не столько науки, сколько еще и макробизнес, к науке отношения не имеющий.

Для нас важно лишь самим не попасться в эти сети.

Можно предположить, что в ближайшем будущем ни одна уважающая себя рекрутинговая фирма не будет предлагать свои услуги без библиотеки видеоклипов кандидатов, смонтированных по материалам управленческих поединков.

Обратим внимание еще на одно обстоятельство. По результатам «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОЕДИНКА» не только могут приниматься управленческие и кадровые решения, но напомним, что в ходе их судьи высказывают участникам немало замечаний. При этом решение о победителе поединка принимается не потому, что обнаружились такие-то достоинства и такие-то недостатки участников, а потом их суммировали, вычли, и на основании баланса проголосовали…

Все совсем наоборот: сначала приняли решение о победителе, а потом попытались его объяснить участникам, вспоминая замеченные достоинства и недостатки…

Это – принципиальная разница. Именно она лежит в основе главного конкурентного преимущества управленческих поединков перед другими способами оценки деловых качеств: она дает интегральный образ работника, а не разрозненные и неполные кусочки его «личности», где всегда есть риск упустить «самое главное».

В нашем примере с женщиной самым главным явилось, что «за ней, как за каменной стеной». Какими анкетами, тестами и интервью это обнаружишь?! А в поединке – можно почувствовать.

5.4 Новый инструмент внутрифирменного управления

Любой руководитель-профессионал должен владеть как рациональными, так и иррациональными методами управления.

Рациональные – это когда он задает точные правила и ясную систему поощрений и наказаний: в каком случае, кого и насколько. Рациональная система управления хороша, понятна, надежна, но есть у нее три существенных недостатка:

• когда люди привыкают работать по правилам, а в каком-то случае правила отсутствуют или противоречат друг другу – система заходит в тупик – есть даже такая форма забастовки: «работа по правилам!»);

• всякий запрет, сопровождаемый точной мерой наказания, на практике превращается в разрешение именно это и делать, если готов заплатить за это ту плату, которая и фиксирована наказанием (состоятельные водители, для которых штрафы вполне по карману, могут с чистой совестью нарушать правила с готовностью этот штраф уплатить);

• есть вопросы в фирме, которые просто «проваливаются» потому, что не входят в обязанности ни одного из работников.

Бумажка, лежащая посреди офиса, будет ждать уборщицу до вечера, поскольку убрать ее – это именно уборщицы, а не чья-либо еще обязанность, разве что сам хозяин фирмы заметит, наклонится и поднимет.

Иррациональные методы управления дают работнику не знание того, что он обязан и чего не обязан делать, а понимание того, что надо и что не надо для фирмы в любой, в том числе и в непредвиденной, ситуации. Это понимание достигается не точными правилами, а уже случившимися событиями, с прецедентами реакции на них первого руководителя и, особенно, его личными поступками.

Именно поступки первого руководителя практически задают систему ценностей работникам, благодаря которой они и понимают, как надо действовать в различных случаях.

Поэтому руководитель, в силу характера или мировоззрения, не предрасположенный к личным поступкам, оказывается лишенным возможности эффективно пользоваться иррациональными методами управления, а значит – и возможности интегрировать коллектив вокруг собственной системы приоритетов и ценностей.

Управленческие поединки решают и эту проблему, если они включены в систему внутрифирменного управления в виде регулярных внутрифирменных чемпионатов. В этом случае первый руководитель не только на них присутствует, но и играет роль комментатора, за которым последнее слово.

Присутствие на чемпионате первого руководителя делает осуществимым присутствие и всего менеджмента (а то и всего коллектива) фирмы. И когда первый руководитель публично комментирует действия участников поединков, именно этими практическими и наглядными примерами (а не на уровне лозунга или «миссии») и задается система приоритетов и ценностей первого руководителя, понятная всему коллективу.

Кроме того, работники могут не только ее понимать и разделять (если она обладает хоть какой-то моральной и практической привлекательностью), но и ее отстаивать, ссылаясь в конкретных рабочих случаях на комментарии руководителя к тому или иному поединку как на прецедент, имеющий уже и «юридическую» силу.

Этот инструмент особенно важен в достаточно больших фирмах с многоуровневой системой управления, где система приоритетов и ценностей первого руководителя может до неузнаваемости видоизменяться и искажаться, транслируясь с уровня на уровень, где непосредственные исполнители (продавцы, обслуживающий клиентов персонал) видят перед собой не прецеденты, создаваемые первым руководителем, а лишь конкретные поступки своих непосредственных начальников.

5.5 Новый вид спорта

Первоначально «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» никак не претендовал на какую-либо общность со спортом, однако совершенствование технологии его проведения постепенно, но неумолимо заставило его дрейфовать и в эту сторону.

В современном технологическом исполнении «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» уже является видом спорта со всеми ему присущими атрибутами:

• публичная состязательность участников с понятным для всех ее результатом:

– зависящим как от природных данных участников, так и от степени их подготовленности к состязанию, их психофизической формы;

– более или менее устойчивым от состязания к состязанию;

• публичная состязательность, регулируемая ясными правилами ее проведения:

– вызывающая чувство азарта как у участников, так и у зрителей.

Все те же проблемы, которые возникают при проведении спортивных соревнований, появились в полной мере и в чемпионатах по управленческой борьбе (так называются сегодня управленческие поединки в их спортивном варианте):

• морально-психологическая подготовленность к чемпионату и спортивная форма;

• усталость;

• страх перед именитым соперником;

• страх именитого соперника проиграть менее известному участнику;

• тренерская работа и доверие к тренеру;

• независимость и беспристрастность судейства;

• казуистика вокруг правил;

• напряженное внимание к жеребьевке;

• поддержка болельщиков и проблема ее ограничения;

• быстрый рост известности успешного участника;

• и т. п.

Логика развития чемпионатов привела к необходимости создания Федерации управленческой борьбы (см. www.poedinki.ru) для того, чтобы обеспечить сопоставимость результатов в различных чемпионатах благодаря жесткой процедуре их проведения и отсечению всякой «самодеятельности» в этом вопросе.

Дальнейшее развитие этой же логики привело к появлению разрядов и званий для участников. И смысл их вот в чем.

Было замечено явление: если некто стал чемпионом в каком-либо чемпионате, то он уже начинает воздерживаться от участия в чемпионатах для того, чтобы «остаться непобежденным». Бывшие чемпионы с удовольствием уходят в судьи или арбитры.

Дело в том, что результат поединка, хотя и в небольшой степени, но все же зависит и от случая

(например, участник произнес ключевое, все переворачивающее с головы на ноги, слово слишком тихо и судьи это слово упустили!).

Поэтому вероятность проигрыша даже слабому сопернику всегда есть. А вот слабому участнику случайно выиграть чемпионат, случайно одержав подряд несколько побед – невозможно! Такое событие уж слишком маловероятно!

Как преодолеть эту тенденцию? Вот для этого и вводятся разряды и звания, чтобы различные чемпионаты могли бы получить разный статус: одни – с участием новичков, другие – с опытными участниками, третьи – с участниками, достигшими высоких результатов.

Сейчас Федерация управленческой борьбы делает еще только первые шаги, проведя открытые чемпионаты по управленческой борьбе в таких городах, как Саратов, Екатеринбург, Москва, Челябинск. Путь федерации явно не будет легким, поскольку участники поединков – наиболее занятая категория населения: в основном это предприниматели и топ-менеджеры.

Можно ожидать, что резкий скачок вперед этот вид спорта сделает тогда, когда благодаря развитию технических средств Интернета рухнет наконец монополия близорукого телевидения на «движущуюся и говорящую картинку».

5.6 Управленческий поединок как культурная революция

Во все времена существовала Великая Управленческая Тайна, которая гарантировала власть имущим информационное преимущество перед управляемыми.

Ярким тому примером служит введение в России при государыне Анне Иоанновне смертной казни за чтение сочинений Никколо Макиавелли, который завесу над этой Великой Управленческой Тайной приподнял.

Значит ли это, что сейчас разрешено чтение любой литературы, я имею в виду не некую отсталую часть человечества, а «наиболее прогрессивную», в смысле демократических ценностей, европейскую его часть?

Нет, конечно. И сейчас есть книги, чтение которых осуждается, если не под страхом смертной казни, то, во всяком случае, грозит известными неприятностями. При этом, разумеется, осуждает и устраивает неприятности именно тот, кто эти книги сам читал, а как же иначе?!

Обычно такого рода запреты украшаются рассуждением о заботе о неокрепших читательских душах, на которые чтение нежелательной литературы может дурно повлиять. Подразумевается, что запрещающий (осуждающий, рекомендующий) сам имеет иную и более окрепшую душу. Для нас здесь совершенно не важно, какие именно книги запрещаются или не рекомендуются, а важно разделение душ человеческих на две категории:

• которые могут быть повреждены излишними социальными и управленческими знаниями;

• которые не могут быть повреждены этими знаниями.

И если мы, наблюдая реальное наличие в жизни этих двух категорий людей, зададимся вопросом, а чем же определяется попадание человека в ту или иную категорию, то самым простым и правдоподобным ответом, несомненно, окажется факт причастности или непричастности человека к Великой Управленческой Тайне.

При этом, опять-таки, не важно, к какой именно части этой Великой Тайны причастен человек, важно, что одни причастны, а другие – нет. Но и те, что причастны – не причастны к какой-то другой, еще более важной ее части, к которой причастен только еще более узкий круг лиц. Имеются, конечно, и наиболее распространенные границы такой причастности: расовые, национальные, образовательные, имущественные, возрастные, половые и т. д. Изучать их – дело социологии, нас же интересует сам феномен причастности-не-причастности к Великой Управленческой Тайне.

Подчиненный решает с руководителем какой-то вопрос, и решение руководителя осталось не до конца убедительным для подчиненного. Значит, руководитель знает еще что-то, из-за чего и принял именно такое решение, но о чем он не захотел поделиться с подчиненным. Руководитель – знает, причастен, подчиненный не знает – не причастен.

Казалось бы, что тут такого, любой человек знает что-нибудь такое, чего не знает другой. Однако в нашем примере схема не симметрична: подчиненный обязан ответить на все вопросы руководителя, касающиеся обсуждаемого производственного вопроса, а руководитель – не обязан ответить на все вопросы подчиненного. И это – краеугольный камень иерархии.

Поэтому стало культурной нормой, что «начальству виднее», что оно знает нечто более важное, чем знают подчиненные, а начальству начальства – «еще виднее». И поскольку это – культурная норма, на которой держится вся иерархия в обществе, то ее разрушение, замена другой нормой, несомненно, разрушает и социальную иерархию, делая общество, в этом смысле, плоским.

Именно эту – разрушающую культурную норму, на которой держится иерархия, и в то же время создающую новую культурную норму субъектного равенства людей, на которой держится плоская структура общества, общества будущего (каждый человек – это отдельное суверенное государство, и только в таком качестве он взаимодействует с любым другим человеком) – роль и играют управленческие поединки.

Ведь в поединке все данные известны, ни за какую Великую Управленческую Тайну не спрячешься, и становится понятным, как именно руководители принимают решения, и понятным не только для таких же руководителей, которые в данный момент поединка играют роль подчиненных, но и всем тем зрителям, которые никогда в жизни не занимали руководящие должности, должности, которые в их подсознании всегда были окружены ореолом Великой Управленческой Тайны, какие бы они при этом политические анекдоты ни рассказывали друг другу и какими бы пренебрежительно-фамильярными эпитетами ни награждали своих вождей – от собственно начальника и хозяина до мэра и президента.

И всех нас еще ждет столкновение с неожиданностью, которую предвидел Великий Сказочник: «А король-то голый!»

Вот и почти вся Великая Управленческая Тайна. «Почти» потому, что он хоть и голый, но все-таки король.

И когда рухнет Социальная иерархия, Человек вторично спустится с дерева, только уже не в естественно-научном, а в социальном смысле. И наоборот, когда человек вторично спустится с дерева – рухнет Социальная иерархия.

Возможно, некоторый озадаченный читатель хотел бы и дальше продвинуться в поднятом здесь вопросе, но – пока не время!

Великая Управленческая Тайна пока остается.

5.7 Специфические поединки

Когда управленческие поединки проводятся среди специфической, профессионально однородной аудитории, целесообразно адаптировать к данному типу аудитории не только ситуации для поединков, но и содержательную составляющую наименования судейских коллегий.

Для адаптации поединков к специфической или профессиональной сфере человеческой активности целесообразно заменить «классические» судебные коллегии на другие, сохранив суть:

• ориентацию на Людей;

• ориентацию на Власть;

• ориентацию на Дело.

Приведем примеры тех сфер активности, где применение специфических судейских коллегий представляется вполне уместным:

• врачебная практика;

• банковское дело;

• адвокатская практика;

• бизнес-образование;

• риелторский бизнес;

• семейные отношения;

• продюсерский бизнес;

• и т. д.

Этот список явно можно продолжить.

Практика применения поединков в ближайшие же годы даст прекрасное подтверждение эффективности использования специфических судейских коллегий и ситуаций.

Но заметим:

какая бы ни была профессиональная или социальная специфика судейских коллегий и используемых ситуаций, суть управленческих поединков от этого не меняется.

Однако если судейские коллегии выбраны неправильно, то получатся не управленческие поединки, а скучное или развлекательное шоу, в зависимости от актерских талантов участников таких псевдопоединков.

5.8 Политические управленческие поединки

Ярчайшим примером специфических управленческих поединков, имеющих особое и самостоятельное значение, являются политические управленческие поединки. Это стало совершенно очевидным после бизнес-лагеря в Лосево (2000 г.).

Политический менеджмент в отличие от делового менеджмента опирается не на факты, а на имиджи фактов. А это – иной слой реальности. Именно в силу этого различия часто не оправдываются ожидания:

• удачливый бизнесмен, решивший распространить свой успех и на политическое поприще, с треском проваливается;

• авторитетный политик, занявшийся бизнесом или деловым менеджментом, теряет свой авторитет и деньги (свои ли, чужие ли), демонстрируя управленческую беспомощность.

Обратим внимание на то, что и в обычных управленческих поединках судьи вынуждены опираться на свое впечатление от участников, а не на факты, которые они могли бы, так сказать, пощупать, т. е. тоже вынуждены опираться на имиджи фактов. Дело облегчается тем, что существует не одна, а три коллегии, благодаря чему три имиджевые составляющие «воссоздают» фактический управленческий потенциал участников поединка.

То обстоятельство, что судьи вынуждены опираться на имиджи фактов, делает управленческие поединки крайне эффективным средством для оценки политических деятелей, лидеров и функционеров.

Очевидно, логичным было бы введение в политических управленческих поединках следующих судебных коллегий:

• избирателей (электорат);

• отправляющих на переговоры (политические);

• спонсоров (движений или партий).

Представляется, что, в силу особой адекватности технологии управленческих поединков для оценки и подготовки политических деятелей, лидеров и функционеров, у политических управленческих поединков завидное будущее.

5.9 Экспресс-поединки

Хотя управленческий поединок занимает 10 мин чистого времени – не так уж и много, но еще и выступления девяти судей, и когда поединков большое количество, то мысль многих, причастных к поединкам, бьется над вопросом: как сократить время, занимаемое поединком.

В бизнес-лагере под Новосибирском оказалось, что число желающих принять участие в поединке значительно превышает пропускную способность площадки. Стандартный для бизнес-лагеря ход, когда просто повышается стоимость участия в поединке в вийтнах и, таким образом, отсекаются «неимущие», вызвал большое социальное напряжение. И тогда были даны «права гражданства» экспресс-поединкам.

Экспресс-поединок длится только один раунд (роли не меняются) и занимает 3 мин, его судят три судьи (это коллегия судей Отправляющих на переговоры, т. е. оценивающих технику перехвата и удержания управления), каждый из которых имеет не более половины минуты на комментарий.

В том бизнес-лагере под Новосибирском между обычными управленческими поединками (для «богатых»), пока готовилась очередная пара, мы успевали прогнать два-три экспресс-поединка (для «бедных»). Народ вполне удовлетворился, и социальное напряжение исчезло.

Экспресс-поединки впервые применялись в бизнес-лагере в Египте (2001 г.) и в бизнес-лагере в Праге, но и там, и там они лишь имитировали сражение в деловой игре «БИТВА КНЯЖЕСТВ».

Экспресс-поединок – это не просто «урезанный нормальный», а он имеет самостоятельные теоретические основы, поэтому если с ним не считаться, он просто «сползет» к «АКТИВНОМУ ДИАЛОГУ», с которого все когда-то начиналось.

Напомним, что неудовлетворенность «АКТИВНЫМ ДИАЛОГОМ» проистекала от того, что участник, играющий роль подчиненного, нередко явно выходил за ролевые рамки, за которые в жизни он был бы наказан, а в этом тренинге – нет. Управленческий поединок позволяет, сменив раунд, это наказание произвести.

А как обстоит дело в экспресс-поединке, если там всего один раунд?!

Экспресс-поединки моделируют не принятие сложных и стратегических управленческих решений, а сиюминутные столкновения сторон, в которых либо роли начальника и подчиненного вообще отсутствуют, либо, если они даже и присутствуют, то лишь фоном, на котором происходит межличностное столкновение людей, результат которого обнаруживается тут же, в этом же раунде. Соответственно и ситуации для экспересс-поединков выглядят иначе, чем для управленческих поединков: они короче, проще, предусматривают всего две роли, причем преимущество какой-либо из них заведомо не очевидно, все зависит от того, как «повернут дело» его участники.

Описание ситуации заканчивается жестко заданной репликой первого участника. Диалог начинается именно с ее произнесения, после чего второй участник на нее отвечает так, как сочтет нужным.

Участники могут вести экспресс-поединок сидя или стоя, по своему усмотрению.

Примеры ситуаций для экспресс-поединков (роли и обязательная фраза первого участника выделены курсивом).

1. Полицейский останавливает машину, находящуюся в розыске. За рулем оказывается его новый зять, за которого дочь полицейского вышла замуж два месяца назад.

– Что, решил покататься на чужой машине?!

2. Десять часов вечера. Фирма готовится к завтрашней престижной презентации. Директор имеет намерение трудиться допоздна со всеми вместе, чтобы морально воодушевить коллектив, – двигает столы, стулья, комплектует материалы. Появляется его жена с твердым намерением увести мужа домой. Она обращается к директору при подчиненных со словами:

– Ты устал, смотри, потный весь! Одевайся, идем домой! Здесь есть, кому работать!

3. Предприниматель, оказавшись без машины, сел в троллейбус, и от непривычки забыл купить билет. К нему через две остановки подходит контролер, имеющий точную инструкцию сперва «ссадить зайца» с троллейбуса, а затем взять штраф. На вопрос предпринимателя, сколько он должен, контролер с энтузиазмом громко говорит:

– Нечего мне взятку совать, выходите, там разберемся!

4. К радости хозяина торжества, к нему на юбилей согласился прийти именитый гость, который, прежде чем согласился, поинтересовался, не будет ли там некоего Игоря – фамильярного и острого на язык типа. Хозяин заверил, что приход его исключен. И вот гость «на пороге», хозяин помогает ему раздеться, как вдруг из глубины квартиры до гостя доносится жизнерадостный смех Игоря. Гость, не отдавая хозяину свое пальто, спрашивает:

– Так Игорь все же тут?

5. Предприниматель, после удачной публикации о его фирме, «широким жестом» пригласил корреспондента вместе пообедать. За столом, обсуждая «судьбы российской прессы», предприниматель обронил фразу о том, что некие журналисты наглеют, забывают, «из чьих рук едят». Когда после обеда предприниматель собрался рассчитаться с официантом, корреспондент стал настаивать на том, что оплатит свою часть счета сам, и положил деньги на стол со словами:

– Ничего, ничего. Бывают журналисты бедные, но гордые!

6. Директор намеревается уволить ответственного работника отдела продаж, которого неоднократно предупреждал о недопустимости построения с клиентами неформальных отношений, однако со дня на день откладывает неприятный разговор. Но вот к директору поступила достоверная информация о том, что вчера этот работник получил от клиента, которому продал товар со скидкой, в подарок дорогой коньяк. Чаша терпения директора переполнена. Он вызывает работника «на ковер» и задает вопрос:

– За что вам вчера подарили такой дорогой коньяк?

7. Сотрудник по обслуживанию клиентов недавно работает в фирме, но уже успел проникнуться уважением к ее руководителю и многому у того научиться. Однажды один из постоянных клиентов, разговорившись с этим сотрудником, в порыве откровенности рассказал шокирующую историю, связанную с руководителем фирмы, в которой тот был представлен в весьма неприглядном свете. Неожиданно он закончил свой рассказ словами:

– Я надеюсь, вы понимаете, что я рассчитываю на вашу порядочность и на то, что разговор останется между нами!

8. Директор на совещании, посвященном участившимся в фирме хищениям, дал распоряжение руководителям подразделений объявить всем своим работникам, что они должны будут пройти проверку на «детекторе лжи». В ответ на это один руководитель подразделения, причем один из наиболее авторитетных и квалифицированных, громогласно заявил:

– Я такого своим людям объявлять не буду! Я считаю это противозаконным и нарушением прав человека.

Мы видим, что хотя в ситуациях 6 и 8 и есть роли руководителя и подчиненного, но речь в них идет не о каких-то протяженных во времени событиях и деловых отношениях, а о весьма конкретном случае, по поводу которого руководитель имеет возможность вынести решение – а стало быть, и «наказать» подчиненного – в этом же раунде, поскольку «материал» для наказания уже имеется в произошедшем конкретном случае, фактическая сторона которого не оспаривается сторонами.

В экспресс-поединке нет места секунданту, хотя «за кадром» он может быть, если на подготовку к поединку отводится время.

Технология предусматривает проведение экспресс-поединков как с предварительным вручением участникам ситуации и с временем на подготовку, так и участие без подготовки, когда:

• участники выходят на площадку;

• производится жеребьевка для определения, кто из них первый, а кто – второй номер;

• производится жеребьевка для выбора ситуации;

• ведущий вслух зачитывает ситуацию и протягивает первому номеру записку с первой фразой первого номера;

• первый номер с помощью записки произносит первую фразу;

• второй номер отвечает, и экспресс-поединок начинается.

5.10 «Паратеатр», начальная версия

«ПАРАТЕАТР» явился логическим развитием «АКТИВНОГО ДИАЛОГА». Неоднократно указываемый недостаток этого тренинга – выход «подчиненного» за рамки роли в «ПАРАТЕАТРе» «наказывается» тут же на месте: например, ведущий просто вводит новую тему диалога (новую сцену), являющуюся логическим развитием предыдущей, когда наступило «завтра» и подчиненному приходится обращаться к своему руководителю, с которым он «вчера» обошелся столь независимо и непочтительно, с просьбой, да еще и без достаточных оснований для таковой.

Технология паратеатра предусматривает исполнение ведущим трех ролей: сценариста, режиссера и менеджера.

Как сценарист ведущий выстраивает сцены в спектакле, соединяя в них различные персонажи в конкретных ситуациях. Актеры (слушатели – участники паратеатра) вольны поступать так, как считают нужным, и текст реплик сочиняют сами.

Поэтому сценарист не знает, чем именно закончится та или иная сцена. Даже структурирование сцен на явления не полностью в руках у сценариста: кто-либо из персонажей может выйти из сцены или ввести новое действующее лицо неожиданно для сценариста. Однако последний имеет право прервать (считать законченной) данную сцену или ввести новое явление.

Сцена задается сценаристом через некоторое количество элементов из следующего ряда:

• действующие лица;

• их объективные (обусловленные возрастом, полом, должностью и т. д.) взаимоотношения;

• их субъективные отношения;

• обстоятельства, которые свели их вместе;

• их цели, устремления, потребности и проблемы, направляющие их поведение;

• предыстория, на которую могут опираться действующие лица;

• примерная тема диалога;

• результат, по достижении которого кто-либо из персонажей может закончить данную сцену.

Сценарист использует лишь часть элементов из этого ряда, достаточных, чтобы персонажи представляли себе, в чем дело, и чтобы дать развитие действию. Понятно, что самая первая сцена требует наибольшего числа элементов из указанного ряда, а то и всех. Дальнейшие сцены могут задаваться двумя-тремя элементами.

Как режиссер ведущий:

• подбирает актеров и распределяет между ними роли;

• инструктирует актеров (занимается толкованием сценария);

• организует сцены в пространстве (определяет положение предметов и персонажей);

• и во времени (своими репликами ускоряет, замедляет, приостанавливает ход сцены);

• следит за реальным протеканием сцены и возможными результатами.

По окончании сцены режиссер осмысливает увиденное и услышанное, помещая это в более широкий социальный контекст, и дает сам себе, но уже как сценаристу, задание на сочинение новой (следующей) сцены, обеспечивая обоснованное продвижение сюжета к кульминации, а затем – к развязке.

Как менеджер ведущий должен увидеть управленческие промахи слушателей и, давая самому себе задание как сценаристу и режиссеру, повлиять на развитие событий таким образом, чтобы:

• сделать очевидными слабые стороны управленческой деятельности слушателей, придав им необходимую наглядность, зрелищность;

• продемонстрировать самим развитием событий на сцене отрицательные последствия этих недостатков;

• предоставить возможность слушателям апробировать варианты управленческого поведения, которые они не решились бы реализовать в жизни, и увидеть их последствия;

• сделать наглядными удачные управленческие ходы слушателей, повернув сюжет так, чтобы развитие событий превратило потенциальный успех в действительный.

Ведущий может короткими репликами подсказывать предпочтительные ходы (например: «Приблизься к оленю!», «Покажи дорогу к жизни!», «Занимай незанятое!» и т. д.).

Поскольку все три свои функции ведущий выполняет одновременно с ходом пьесы, ему приходится работать в режиме реального времени. Он должен и смотреть параспектакль, и творить его одновременно, что требует изрядного напряжения.

Дело несколько облегчает опыт и наличие «домашних заготовок» – используемых в Школе, но не известных данному контингенту слушателей фабул парапьес. Каждый ведущий имеет набор фабул, обогащенный опытом их проигрывания.

Приведем пример.

Забастовка

Рабочие, обслуживающие линию, производящую мужскую обувь, намерены отказаться продолжать работу: клей некачественный, много брака, из-за чего заработки низкие. Администрация объясняет, что запасы клея еще велики, но, несмотря на это, готовится новый заказ на новый клей, что скоро ситуация выправится.

Но рабочие многолетними обещаниями администрации по разным поводам сыты по горло…

Роли:

• бригадир, рабочий – зачинщик забастовки, рабочий – недоброжелатель зачинщика, рабочие, молодой мастер, начальник цеха, директор, жены рабочих.

Возможные сцены:

• стихийное собрание бригады;

• диалог начальника цеха с молодым мастером;

• диалог в очереди между женами;

• совещание в кабинете директора с участием мастера, бригадира и недоброжелателя зачинщика;

• домашнее чаепитие в доме зачинщика с участием бригадира и рабочих, поддерживающих забастовку (без недоброжелателя зачинщика);

• диалог зачинщика с женой после ухода гостей;

• стихийное собрание бригады, организованное недоброжелателем зачинщика в отсутствие последнего;

• продолжение собрания после прихода зачинщика;

• и т. д.

Возможный ход событий:

• забастовка;

• отказ от забастовки;

• вынужденное увольнение зачинщика;

• изгнание из бригады недоброжелателя зачинщика;

• массовый уход членов бригады с фабрики;

• и т. д.

Практика проведения «ПАРАТЕАТРа» показала его незаменимость другими технологиями с точки зрения наглядности и убедительности для участников их собственных ошибок.

Однажды пришлось наблюдать «просветление», произошедшее с одной из участниц, которая до этого с некоторым легкомыслием относилась и к учебе на бизнес-курсе (за нее заплатили), и к «ПАРАТЕАТРу» в частности.

Она играла жену одного из преуспевающих топ-менеджеров, и в этой роли тоже легкомысленно отнеслась к просьбе мужа передать его слова президенту фирмы: передала эти слова приблизительно, а не точно, даже не пытаясь вникнуть в их, в общем-то нехитрый, смысл.

Она была потрясена, когда к концу парапьесы до нее дошло, что именно из-за ее ленивой небрежности события стали разворачиваться таким образом, что ее мужа (а значит, и ее, если она не хочет его потерять!) отправили возглавить отделение в Сыктывкаре, хотя до этого обсуждалось его назначение во Францию, и уже поздно что-либо изменить.

«ПАРАТЕАТР» шел всего часа три. Я никогда не видел, чтобы человек столь разительно переменился за столь короткое время. Ведь как и каждый в этом тренинге, она играла саму себя.

5.11 «Паратеатр»: проблема темпа

Мы проводим «ПАРАТЕАТР» не часто: он отнимает у ведущего много энергии и душевных сил, но, с другой стороны, почти каждый проведенный «ПАРАТЕАТР» – это событие, которое долго держится в памяти участников, нередко изменяя межличностные отношения между ними.

Однако у этой версии «ПАРАТЕАТРа» имеется один недостаток весьма естественного происхождения.

Если первые сцены проходят достаточно динамично, то, чем дальше, тем больше затягиваются диалоги между персонажами. Это вызвано тем, что «накапливается история», и персонажам «есть о чем поговорить». Как в жизни.

С человеком, с которым мы только что познакомились, мы нередко ограничиваемся обменом короткими репликами и дружелюбными взглядами, даже когда обоим сторонам хотелось бы поговорить побольше. А со старым знакомым можем говорить часами, даже когда обоим сторонам, в общем-то, хотелось бы закончить разговор да и идти по своим делам.

Это затягивание диалогов затягивает и сам «ПАРАТЕАТР», и проблема ведущего – успеть вывести тренинг на финишную прямую до наступления эффекта затягивания диалогов или же начать самому активно продвигать участников к результату, минуя «пустые разговоры». В последнем случае ведущий останавливает разговорившегося вопросами и репликами вроде таких:

– Ну, и что вы партнеру в итоге предлагаете?

– Что же вы в итоге решили: да или нет?!

– Переходите, пожалуйста, к итогам!

– Если хотите спросить или предложить нечто конкретное, то сделайте это и заканчивайте сцену.

Надо сказать, что такие вмешательства ведущего воспринимаются участниками очень конструктивно, и эти вмешательства, в общем-то, видимым образом не нарушают естественный ход событий в паратеатре. Для того чтобы эта деятельность ведущего была более «экологична», ему следует во время действий на сцене иногда передвигаться, подходить к участникам, внимательно слушая, что они говорят, для того чтобы примелькаться и участникам и публике, превратиться из живого человека в некий призрак, разгуливающий по сцене.

Чтобы читатель мог более отчетливо представить себе механизм влияния реплик ведущего на продвижение действия на сцене, можно предложить не очень эстетичный, но достаточно яркий образ:

два подростка вяло дерутся между собой. Вдруг появляются «болельщики», подбадривающие и подзуживающие бойцов своими репликами:

– Ну-ка, дай ему покрепче!

– А ты не стой! Ты ответь!

– Так ему! Еще добавь!

Велика вероятность, что теперь драка приобретет динамизм и быстрее придет к развязке.

В каком случае реплики болельщиков могут не просто ускорить ход событий, но и изменить его направление? Конечно же, если болельщики поддерживают только одну сторону. Соответственно, и ведущий, подавая реплики, должен соблюдать эмоциональную симметрию, чтобы ни у кого не сложилось впечатление, что он поддерживает только конкретного участника или, напротив, «болеет» против него.

Другим способом «подталкивания» участников может быть ограничение сцен по времени, например, тремя минутами и с использованием песочных часов для наглядности. Однако, этот способ оказывается не настолько эффективным, как это может показаться на первый взгляд. Продолжив наш пример с дракой подростков, мы понимаем, что, если вместо появления болельщиков им просто поставить песочные часы и предупредить, что через три минуты драка будет прервана, едва ли это повлияет на темп ее протекания значимым образом.

Кроме того, практика показала, что для одних сцен три минуты слишком много, а для других, более содержательных и кульминационных, – слишком мало. Предвидеть же, сколько времени разумно дать на ту или иную сцену, заранее невозможно.

А что, если, вместо подталкиваний ведущего, обеспечить каждого «актера» своей собственной «группой поддержки», которая будет и болеть за него, и понуждать к более активным действиям?! Так появилась групповая версия «ПАРАТЕАТРа».

5.12 Стратегия поединков и «Паратеатр»

По мере накопления практики поединков, образования Федерации управленческой борьбы и проведения открытых чемпионатов городов можно было ожидать, что появятся «профессиональные игроки», т. е. участники, которые не делают элементарных ошибок в поединках. В значительной мере это и произошло, однако есть одна вещь, которая очень плохо удается даже многим профессиональным игрокам, если не сказать – подавляющему большинству. Это – стратегия.

В управленческих поединках довольно легко различать тактику и стратегию. Тактика – это применение различных управленческих ходов внутри раунда, а стратегия – это сценарий, связывающий раунды между собой.

Поскольку каждая пара – участник и секундант – могут приберечь паузу для того, чтобы использовать ее перед очередным своим раундом (что многие и делают!), можно было ожидать, что будут сыпаться стратегические ходы, связывающие собственные раунды между собой. Ведь поединку в целом предшествовала подготовка и, кроме того, перед своим вторым раундом еще есть две минуты! Однако стратегические ходы ни у кого не сыпятся, за исключением сравнительно немногих участников. Даже такой простой и много раз подсказываемый участникам ход, как «перевернуть доску» (что означает: если ты в одном раунде попал в тяжелое положение, в следующем своем раунде продолжай ту же ситуацию, но поменяй роли прямо противоположным образом, так, что противник автоматически окажется в тяжелом положении, том самом, куда он эту роль ранее загнал!), и то практически не используется. В чем же дело?

Дело в том, что в нашей социальной реальности и в нашей культуре, как уже раньше говорилось, забота о завтрашнем дне реализуется лишь на уровне лозунга. Мы – нация нетехнологичная, поэтому завтрашний день для нас плохо предсказуем, и мы ложимся спать, не строя планов на завтра: утро вечера мудренее! Отсюда с самого детства у нас отсутствует воспитание стратегического, многошагового мышления. Мы с детства слышим: «Если бы да кабы, во рту бы выросли грибы!», стратегическое мышление в нашей культуре высмеивается как «философствование» и «мечтания». Поэтому мы часто имели и будем иметь над собой инородную власть, которую мы заслуживаем за удовольствие беспечно или презрительно относиться к стратегии.

Мы сильны тактикой! А просто так, одним усилием воли, человек стратегом не станет.

Продолжим пример с дракой подростков. Предположим, группа поддержки появилась, но в виде малышей, решивших подбодрить участников драки своими репликами. Такая поддержка скорее может раздражить, чем поддержать, и возможно, кому-то из малышей достанется от участников драки за эту «поддержку».

Этот мысленный пример показывает, что для того, чтобы поддержка была эффективной, надо, чтобы «болельщики» репрезентировали собой референтную группу для участников драки, т. е. уважаемую ими категорию зрителей, чье мнение важно.

С подобной проблемой мы сталкиваемся в управленческих поединках. Некоторые, обычно сильные (но бывают и исключения) участники заявляют: «А мне секундант вообще не нужен». Ведущий отвечает: «Нужен – не нужен, но таково правило».

Ведущий правильно отвечает, но нам интересно: а почему секундант – не нужен?!

Отбросим в сторону случаи некоего бахвальства таких участников, поскольку не все случаи к этому сводятся. Очевидно, секундант не нужен в случае, если он, например, во время паузы «мешает думать».

Почему же мешает, в каком случае? В случае, если уровень его стратегического мышления значительно ниже, чем уровень игрока. Игроку не хочется тратить короткое время паузы на обучение секунданта.

Встал вопрос, как участникам поединков привить стратегическое мышление?! Очевидно, что это можно сделать только при помощи такой обучающей технологии, при которой построение стратегии станет не косвенной, а прямой задачей.

Такой обучающей технологией стал «ПАРАТЕАТР».

Ведь чем занимается ведущий, как не простраиванием стратегии от сцены к сцене, с тем чтобы, приведя кого-либо из участников к деловому или жизненному краху на сцене, сделать для него очевидно опасным наличие определенных его недостатков. А вот тактика – это уже задача актеров.

Вести паратеатр, не обладая стратегическим мышлением, практически невозможно.

Однако справедливо и обратное: если человека понуждать вести паратеатр, поневоле в нем проснется и начнет бодрствовать стратегическое мышление.

5.13 «Паратеатр», групповая версия

Выше мы указали две причины появления групповой версии «ПАРАТЕАТРа»:

• необходимость подталкивания актеров созданием «группы поддержки»;

• необходимость включения участников в процесс сценирования для выработки стратегического мышления.

Теперь попробуем создать для актера группу поддержки. Кого в нее следует включить?

Ну конечно, такого сценариста, который будет, в отличие от традиционного ведущего, выстраивать сцены выгодным для своего актера образом, т. е., сценируя, подыгрывать ему: если чувствует, что актеру надо отдохнуть – сведет в следующей сцене других действующих лиц. А если видит, что персонажу, которого играет актер, крайне необходимо переговорить с кем-то до того, как с этим персонажем поговорит его противник, то вводит следующей сценой встречу своего актера именно с нужным персонажем.

Если более точно сформулировать задачу сценариста по отношению к его актеру, то можно ее определить как простраивание путем сценирования стратагем, помогающих персонажу, которого играет его актер, достичь успеха (победить противников) в парапьесе. Такого сценариста, работающего на своего клиента – актера, мы будем поэтому в дальнейшем называть МАСТЕРОМ СТРАТАГЕМ. Название ко многому обязывает.

Первые мастера стратагем были введены нами в 2002 г. в Китае, во время проведения семинара «Классические китайские стратагемы».

Кто еще нужен нашему актеру в группу поддержки?

Обратим внимание на то, что традиционный ведущий в паратеатре все время присутствует на параспектакле, не отвлекаясь ни на минуту. Это присутствие позволяет ему быть «в теме», что необходимо для выстраивания новых сцен адекватным ходу событий образом. Что касается актеров, то они то присутствуют на сцене, то удаляются ведущим на время тех сцен, в которых они не заняты.

Если мастер стратагем будет также удаляться вместе с актером, то он будет «не в теме» и не сможет эффективно помогать своему актеру. Если же он будет все время присутствовать на параспектакле, то актер, ожидающий своего выхода на сцену, остается в полном одиночестве: ему не с кем посоветоваться, некому придать ему решимости действовать активно. Это необходимое лицо не надо изобретать. Очевидно, это знакомый нам персонаж – секундант из управленческих поединков, который всегда вместе с актером – и на сцене, и во время паузы.

Таким образом, формируется группа: актер, его секундант и мастер стратагем.

Одному актеру мы создали группу поддержки. А как быть с остальными?

Нетрудно каждому актеру придать секунданта. А вот с мастерами стратагем – дело сложнее. Ведь каждый из них должен иметь возможность, сценируя, оказывать помощь своему актеру. Как же совместить сценарные замыслы многих мастеров стратагем?

Очевидно, что число таких мастеров в одном параспектакле должно быть ограничено: чем меньше, тем лучше, тем больше у каждого из них появляется возможностей. С другой стороны, параспектакль – не поединок, в нем должно быть «больше стратегического пространства». Кстати, даже в поединках в этих же целях в ситуации описывается не менее трех ролей, иначе участникам поединка «не хватает места для маневра». Можно предположить, что минимальное число мастеров стратагем также должно быть не меньше трех.

Эти два ограничения – и сверху, и снизу – дают нам цифру три для количества мастеров стратагем в паратеатре.

Классический вариант: лебедь, рак и щука. Только воз, если он не очень тяжел, все же будет куда-то двигаться, если лебедь, рак и щука не просто обитатели «живого уголка», а мастера стратагем.

Остается только сформулировать правила групповой версии «ПАРАТЕАТРа»:

• роли в парапьесе разделяются на главные и второстепенные;

• главных ролей три;

• ведущий начинает вести параспектакль до тех пор, пока не пройдут те сцены, где каждый из трех главных героев хоть однажды был занят, т. е. пока каждый из трех героев не явит себя зрителю (очевидно, для этого достаточно одной или двух сцен);

• после этого объявляется пятиминутный перерыв;

• во время перерыва группы (актер, секундант и мастер стратагем) собираются вместе для инструктажа их мастером стратагем;

• в это же время проводится жеребьевка ходов, благодаря которой устанавливается очередность сценирования, и группы получают номера: мастер стратагем первой группы может первым заказывать следующую сцену, после него может заказывать сцену мастер стратагем второй группы, и последним – третьей группы. Затем снова будет заказывать мастер стратагем первой группы и т. д.;

• заказ сцены осуществляется следующим образом: в отсутствие актеров и секундантов ведущий дает слово мастеру стратагем для вызова необходимых актеров на сцену с указанием места действия (кабинет президента, дома у референта и т. д.);

• после этого вызванные актеры занимают свои места на сцене, а их секунданты – места в зале;

• первая фраза принадлежит актеру, чей мастер стратагем заказал сцену;

• во время действия в зале могут присутствовать все мастера стратагем, а актеры, не занятые в данной сцене, и их секунданты должны отсутствовать;

• во время сцены любой из персонажей может пригласить на сцену любого другого отсутствующего персонажа, если по смыслу действия такое приглашение логично и либо не нуждается в акцептировании других персонажей, либо такое акцептирование имеется;

• продолжительность сцены определяется мастером стратагем, заказавшим сцену;

• для каждого мастера установлен лимит на общую продолжительность всех его сцен (например, в 20 мин), исчерпав который он лишается права хода;

• мастер стратагем, когда наступает его очередь заказывать сцену, может объявить ведущему: «Пропускаю ход!», тогда очередь на заказ сцены переходит к следующему;

• если и следующие двое мастеров пропускают ход, то пропустивший его первым вынужден все-таки заказывать сцену;

• сцена не может быть остановлена лицом, ее заказавшим, до тех пор, пока его герой не произнесет свою первую фразу;

• после каждых 10 мин чистого действия ведущий, дождавшись окончания сцены, объявляет: «Закончился первый акт!» – и объявляет трехминутный перерыв для того, чтобы группы снова могли собраться вместе для совещания;

• после перерыва все продолжается так, как если бы перерыва не было;

• после следующих 10 мин чистого действия снова объявляется: «Закончился второй акт!» – и снова объявляется трехминутный перерыв;

• после 30 мин чистого действия, т. е. после окончания третьего акта, ведущий объявляет: «Закончилось действие первое!» – и объявляет десятиминутный перерыв, во время которого зрители могут покинуть свои места в зрительном зале;

• после десятиминутного перерыва ведущий объявляет: «Началось действие второе»;

• после окончания действия второго (тоже три акта по десять минут) ведущий объявляет об окончании парапьесы;

• все отсутствующие приглашаются в зрительный зал;

• на сцену выходят поочередно группы и подводят итоги парапьесы, как им эти итоги видятся, говорят о том, что, на их взгляд, у них получилось, и что – не получилось;

• участники группы поочередно покидают сцену: первыми – актер с секундантом, вторым – мастер стратагем;

• их уход со сцены зрители сопровождают аплодисментами, отражающими зрительские симпатии;

• ведущий подводит итог всему увиденному и услышанному;

• на этом паратеатр завершает свою работу.

Полезно снимать параспектакль на видео с тем, чтобы группы могли увидеть и проанализировать свою работу.

Название книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Тарасов Владимир Константинович

Глава 5

«Управленческий поединок» и «Паратеатр»