Раздел 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. «Управление человеческими ресурсами» | Тарасова Татьяна Викторовна | Бекренева Наталья Николаевна

Тема

1

РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННОМ УПРАВЛЕНИИ

Цель занятия: выявить междисциплинарную взаимосвязь науки управления и управления человеческими ресурсами.

План занятия:

1. Теории управления о роли человека в организации.

2. Управление персоналом в системе управления организацией.

3. Внешняя среда организации и управление человеческими ресурсами.

На заре развития науки управления, более ста лет назад, управление организацией и управление ее персоналом не различались. Можно сказать, что теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время управление человеческими ресурсами формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда и других наук. За такой долгий промежуток времени (с начала промышленной революции до наших дней) роль человека в организации существенно менялась. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Основным постулатом классической школы управления персоналом являлось предположение, что труд для большинства индивидов не приносит удовлетворение. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Основным стимулом для повышения производительности труда является соответствующая заработная плата и то, что начальник будет справедлив. Однако, на определенном этапе развития отношения между руководителем и подчиненным, основанные на таких принципах стали давать сбой. Работники стремятся быть непросто винтиками в организационном механизме, а стать полезными и значимыми и быть признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивировании к труду. Таковы основные положения теории человеческих отношений.

Исходной точкой направления «человеческие отношения » стали Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо, которые он проводил в 1927-1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго. В теории человеческих отношений главная задача руководителя: сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Начальник должен предоставить своим подчиненным определенную самостоятельность. Факт удовлетворения потребностей индивидов по взаимодействию и в чувстве их собственной значимости поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям.

В 70-е годы ХХ века в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху научно-технической революции и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией и т. п. В практике управления персоналом складывается подход с позиций человеческих ресурсов. Это выражалось в том, что руководство компаний осознало необходимость расширения самостоятельности и самоконтроля подчиненных. Главной задачей руководителя в этой ситуации было создание такой обстановки, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, творческий подход к работе.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций, основными из которых являются: планирование работы с персоналом (разработка стратегического и оперативного планов), организация системы управления персоналом, мотивация трудовой деятельности работников организации, оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

В процессе своего развития управленческая деятельность начиная с 80-х годов ХХ в. перешла на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивает организации конкурентные преимущества. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого в нем персонала. Хорошо подготовленный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и, в первую очередь, управляющих. Сущность работы управленческого персонала состоит в принятии управленческих решений, организации их реализации и контроле за исполнением. Аппарат управления – составная часть любого предприятия, его главная задача – эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения поставленных целей.

Современный подход в менеджменте – это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться человеческими ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия.

Контрольные вопросы

1. На базе каких дисциплин формируется наука управления человеческими ресурсами?

2. Каково место управления персоналом в системе управления организацией?

3. Как влияет внешняя среда на управление человеческими ресурсами?

Тест

1. Управление – это…

а) целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления с целью приведения его в заданное состояние;

б) руководство производственной деятельностью, сбытом, финансами, персоналом и др.;

в) общественный характер труда;

г) морально-этические рычаги воздействия.

2. Объект управления – это…

а) управляющая подсистема;

б) управляемая подсистема;

в) средства труда;

г) информация.

3. Субъект управления – это…

а) работник управления;

б) средства труда;

в) менеджмент;

г) маркетинг.

4. Расположите названия методов, используемых при принятии решения, определении альтернативных вариантов, в соответствии с их характеристикой:

1) «мозговая атака»;

2) «морфологический анализ»;

3) метод аналогии;

4) «системный анализ».

а) изучение всевозможных комбинаций вариантов организационных решений посредством построения матрицы, 1-й ряд которой разбивает решаемую проблему на более мелкие задачи, 2-й ряд матрицы определяет всевозможные варианты (подходы) ее решения;

б) раскрытие составляющих компонентов управления персоналом (целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления работниками и др.), выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину;

в) метод коллективного генерирования идей решения творческой задачи, цель которого заключается в сборе большего количества идей посредством поощрении реплик, запрете критики;

г) применение организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками к рассматриваемой системе.

5. Основными целями управления персонала являются:

а) обеспечение потребности организации в кадрах;

б) выполнение производственного плана;

в) анализ финансовой деятельности предприятия;

г) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

д) организация эффективного сбыта продукции, производимой предприятием.

6. Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является…

а) оптимальность использования материальных ресурсов;

б) экономия финансовых ресурсов;

в) экономия времени, скорости реагирования на изменения среды;

г) экономия материальных ресурсов.

7. В состав управляющей подсистемы организации входят…

а) элементы иерархии организации;

б) руководители и органы управления;

в) производственная и экономическая подсистемы;

г) социальная и экономическая подсистемы.

8. К общим (универсальным) закономерностям управления можно отнести закономерность…

а) преимущественной эффективности сознательного планомерного управления;

б) преобладания управления над производством;

в) инерционности управляемой системы по отношению к изменениям;

г) больших затрат ресурсов для эффективного управления.

Тема

2

ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Цель занятия: закрепление представления о ключевых понятиях курса, составе и структуре персонала организации.

План занятия:

1. Понятие, экономическое содержание и классификация персонала.

2. Структура персонала организации АПК.

3. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Хотя их часто и считают синонимами, но каждый из них имеет разное содержание и смысловую нагрузку. Под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников. Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал». Понятие персонал происходит от латинского слова «personalis» (от лат. – личный) и означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. К персоналу также можно отнести работающих собственников и совладельцев при условии, что они, кроме причитающейся им части доходов, получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации.

Основными признаками персонала являются:

− наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

− обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей), рабочих;

− целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т. е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории: − руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений – отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов; мастера);

− специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженерымеханики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

− служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: менеджер по закупкам, кассир, секретарь, табельщик и др.;

− рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом – «Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих», разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 г. № 37.

Профессиональная структура персонала организации – это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т. д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации (т. е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов – категорией, разрядом или классом.

Половозрастная структура персонала организации – это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39,40–44, 45–49, 50–54, 55–59, 60–64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16–20, 21–25, 26–30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1–4, 5–9, 10–14, 15–19, 20–24, 25–29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки: бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Сегодня для управления сельскохозяйственным производством требуются специалисты самого разного профиля: агрономы, зооинженеры, ветврачи, инженеры, экономисты, маркетологи, специалисты по антикризисному управлению.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы». Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом, и, в отличие от машин, их участие в производственном процессе носит не механический, а сознательный и эмоциональный характер. Только они приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В этом их ключевая и стратегическая роль в современной организации.

Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологи ческих свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

− люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально осмысленная, процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

− вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

− люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Таким образом, основополагающими принципами современного подхода к управлению человеческими ресурсами организации являются:

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным;

2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде;

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия;

4. Самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации;

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей;

6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста;

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации;

8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

Контрольные вопросы

1. Раскройте сущность понятий «персонал», «кадры», «человеческие ресурсы».

2. Что представляет собой управление как вид трудовой деятельности персонала?

3. Какие предпосылки лежат в основе новых подходов в кадровом менеджменте?

4. Назовите принципы современного подхода к управлению человеческими ресурсами.

Тест

1. Под категорией «кадры организации» следует понимать:

а) часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;

б) трудоспособное население в рамках отдельной организации, на микроуровне.

2. Что следует понимать под категорией «персонал»?

а) это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;

б) совокупность работников, совместно реализующих поставленную перед ними цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

3. Под эффектом совместной деятельности персонала следует понимать (при необходимости указать несколько):

а) степень реализации организационной цели;

б) уровень эффективности труда;

в) материальное и духовное удовлетворение, которое испытывают сотрудники от того, что они состоят в этой организационной структуре.

4. Причинами сегментации персонала на «ядро» и «периферию» в организации являются (при необходимости указать несколько):

а) различия в уровне экономической эффективности труда;

б) различия в уровне социальной эффективности труда;

в) финансовое положение предприятия;

г) воля руководства предприятия.

5. Характеристиками «ядра» персонала являются (при необходимости указать несколько):

а) защищенность рабочего места от влияния рынка;

б) гарантия занятости на длительную перспективу;

в) неудобные дни и часы работы;

г) стопроцентная оплата больничных листов и отпусков;

д) негарантированное пенсионное обеспечение;

е) гарантированное обучение и переквалификация за счет работодателя.

6. Чем определяется неформальная структура трудового коллектива?

а) должностным положением его членов;

б) наличием разнообразных связей и межличностных отношений между его членами.

7. Согласно теории менеджмента к конкретным функциям управления процессами в организации нельзя отнести управление:

а) производительностью труда;

б) сбытом;

в) запасами;

г) персоналом.

8. Из каких категорий работников состоит аппарат управления сельскохозяйственного предприятия?

а) линейных и функциональных руководителей;

б) инженерно-технического состава и служащих;

в) директора, главных специалистов, специалистов, управляющих (начальников цехов);

г) руководителей, специалистов и обслуживающею (технического) персонала.

Тема

3

ЭВОЛЮЦИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Цель занятия: изучить основные этапы развития науки и практики управления персоналом.

План занятия:

1. Теория человеческого капитала.

2. Концепция «Анализ человеческих ресурсов».

3. Стохастическая позиционная модель.

4. Эволюция науки и практики управления персоналом.

Сегодня эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. В ХХ веке были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала: Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г. Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем, классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т.п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин. Сформулированная в нём модель стала основной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне – концепция анализа человеческих ресурсов (АЧР) – Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов ХХ в.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1. Предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2. Обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3. Мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее как об активах, которые следует оптимизировать.

АЧР – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Выделяют основные функции АЧР:

1. Работа с персоналом;

2. Определение издержек.

Работа с персоналом.

1. При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов. Позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

2. АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, а также может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижение своих работников внутри организации.

3. Расстановка персонала – процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР помогает определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю – денежной форме.

4. Проблема удержания персонала – непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, помогает сделать более эффективным управление человеческими ресурсами организации.

5. Уровень текучести персонала – уровень сохранности человеческих ресурсов. АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решение прежде, чем люди начнут покидать организацию.

6. Система оценки и вознаграждения – АЧР обеспечивает менеджера точными данными об индивидуальной ценности каждого работника, выраженной в денежных единицах, а также влияет на политику вознаграждения, т. к. часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

7. Использование персонала – процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

1. Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

2. Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего.

Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

− определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;

− определить стоимость каждой позиции для организации;

− определить ожидаемый срок работы человека в организации;

− найти вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;

− дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и позиционными восстановительными издержками.

На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д.

На четвертом шаге описывают ожидаемый карьерный путь работника, вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100 %.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы.

На протяжении многовековой истории развития человеческого общества решались проблемы организации совместной деятельности людей, более эффективного использования их физических возможностей и трудовых способностей. Отношение к человеку, его роли в достижении целей организации менялось в процессе производства.

Эволюция управления персоналом отражает общие закономерности развития общества, экономики и производства. При этом периодизация этапов развития управленческой мысли во временном масштабе носит условный характер, так как новая концепция полностью не заменяет собой предшествующую, а наблюдается сосуществование различных систем, теорий и подходов (таблица 1).

Таблица 1 – Этапы эволюции управления трудом

Контрольные вопросы

1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?

2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.

3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.

4. Объясните структуру восстановительных издержек.

5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста?

6. Охарактеризуйте научно-технический этап эволюции управления персоналом.

Тест

1. Доминирующие потребности персонала в период до 1900 года:

а) безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы;

б) повышение заработков на основе более высокой производительности;

в) потребности самовыражения;

г) интересы персонала практически не учитывались.

2. Процесс познания другого человека осуществляется …

а) через эмоциональную оценку другого человека;

б) попытку понять ход его мыслей или строй его поступков;

в) попытку понять стратегию изменения его поведения;

г) построение стратегии своего собственного поведения.

3. Выделите элемент системы контроля на предприятии. Это – …

а) план;

б) макроэкономическое равновесие;

в) возраст работников.

4. Делегирование полномочий является составной частью…

а) бюрократии;

б) децентрализации;

в) централизации;

г) концентрации.

5. Какая концепция управления является превалирующей в России?

а) нет четких концепций управления;

б) модели открытой системы;

в) модель, ориентированная на человека.

6. Какой из современных подходов к управлению рассматривает все процессы в виде целостных систем, обладающих новыми качествами?

а) системный;

б) ситуационный;

в) процессный.

7. Контроль в организации, с точки зрения менеджмента, – это…

а) процесс обеспечения достижения организацией своих целей;

б) совокупность норм и ценностей общества, а также санкции, применяемые в целях их осуществления;

в) способность сознательно регулировать и изменять условия.

8. Основной современной идеей развития системы управления является создание…

а) полной автономии подразделений;

б) неформальных организаций;

в) внутриорганизационного рынка;

г) благоприятной внешней среды.

Тема

4

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Цель занятия: изучить методологию управления человеческими ресурсами.

План занятия:

1. Философия управления персоналом.

2. Концепция управления персоналом.

3. Закономерности и принципы управления персоналом.

Философия управления персоналом является неотъемлемой составной частью философии организации. Философия организация устанавливает совокупность организационных принципов и правил взаимоотношений персонала. Это своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всеми сотрудниками организации. Такой своеобразный моральный кодекс поведения внутри организации гарантирует успех и благополучие, сокращение конфликтных ситуаций, рост имиджа организации. Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ, который разрабатывается на основе следующих документов: Конституции РФ, Гражданского, Трудового кодексов РФ, Международной Декларации прав человека, устава, коллективного договора, опыта лучших организаций. Каждая промышленно развитая страна мира имеет свои отличительные особенности в формулировании философии бизнеса. В российских условиях зачастую лишь крупные предприятия, сохранившиеся или созданные на базе государственной собственности, имеют свою историю, приоритеты работы с персоналом, традиции, социальные гарантии. Примерная философия организации включает следующие разделы: цели и задачи организации, декларацию прав сотрудника, определение того, что поощряется и что запрещается, условия труда и организацию рабочих мест, оценку и оплату труда, социальные блага и гарантии, возможности реализации увлечений, условия отдыха.

Философия управления персоналом в различных странах имеет большие отличия. Английский стиль управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений; обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка. В США управление персоналом построено на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна чёткая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии. Японский кадровый менеджмент основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

Концепция управления персоналом – система теоретикометодологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления человеческими ресурсами организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

− сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

− ориентация на удовлетворение нужд потребителей;

− значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижения этих целей;

− расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:

− экономического;

− органического;

− гуманистического.

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция − труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, организация − это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. В рамках органической парадигмы последовательно сложились вторая концепция управления персоналом и третья концепция управления человеческими ресурсами. Учитывая все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве, можно нижеследующим образом классифицировать известные концепции (рисунок 1).

Рисунок 1 – Концепции управления персоналом

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.

Закономерностями управления персоналом являются:

− соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

− системное формирование управления персоналом;

− оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

− пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

− пропорциональность производства и управления;

− необходимое разнообразие системы управления персоналом;

− изменение состава и содержания функций управления персоналом;

− минимизация числа ступеней управления персоналом;

− взаимодействие закономерностей управления персоналом.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены. Закономерности могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Принципами управления персоналом являются: научности, плановости, демократического централизма, единства распорядительства, отбора, подбора и расстановки кадров, сочетания единоначалия и коллегиальности, контроля исполнения решений, линейного, функционального и целевого управления и др.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные концепции управления персоналом.

2. Какие документы используют при разработке философии организации?

3. В чем особенность современного подхода к управлению персоналом?

4. Назовите закономерности управления персоналом.

5. Чем отличается японская модель управления персоналом от американской?

Тест

1. К составу разделов документа «Философия организации» относятся…

а) основные обязанности сотрудника;

б) социальные блага;

в) срок действия;

г) цель и задачи организации;

д) служебная и коммерческая тайны.

2. К основным задачам по управлению персоналом относятся…

а) определение потребности в персонале;

б) мотивация результатов труда и поведения персонала;

в) расчет и выплата ЗП;

г) охрана труда и техника безопасности.

3. Возрастание роли стратегического подхода к управлению персоналом в настоящее время связано (выбрать и указать только одну группу факторов):

а) с высокой монополизацией и концентрацией российского производства;

б) с регионализацией экономики и целенаправленной структурной перестройкой занятости;

в) с ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях, ускорением темпов изменения параметров внешней среды и возрастанием неопределенности ее параметров во времени.

4. Планы по человеческим ресурсам определяют…

а) политику по набору женщин и национальных меньшинств;

б) политику по отношению к временным работающим;

в) уровень оплаты;

г) оценку будущих потребностей в кадрах.

5. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства подразумевает, что…

а) функции управления персоналом, ориентированные на развитие производства, опережают функции, направленные на обеспечение функционирования производства;

б) функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями производства;

в) необходима многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

6. Принцип комплексности подразумевает…

а) многовариантную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;

б) учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом;

в) ориентированность на развитие производства, опережение функций управления персоналом, функций, направленных на обеспечение функционирования производства.

7. С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов):

а) ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работников;

б) распространением научной организации труда, развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателями;

в) ужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры.

8.Направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами называется…

а) принципом управления;

б) функцией управления;

в) функциональным подразделением организации;

г) миссией организации.

Тема

5

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Цель занятия: научиться использовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

План занятия:

1. Понятие и сущность методов управления.

2. Общая характеристика экономических методов.

3. Сущность административных методов управления.

4. Общая характеристика социально-психологических методов.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В практике управления применяются три группы методов управления персоналом: экономические, административные, и социально-психологические методы управления.

Система методов управления персоналом организации представлена на рисунке 2.

Применение методов управления призвано обеспечить целеустремленность коллектива, организованность, четкость и слаженность работы персонала, оперативность и своевременность принимаемых решений, распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

К группе экономических методов относят: материальное стимулирование, льготное кредитование, дополнительное пенсионное и медицинское страхование. Эти методы основаны на глубоком материальном и духовном интересе работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса, однако, не может ограничиваться только наличием зарплаты, премии и т. п. Экономическое управление отличается тем, что работающий приобретает глубокий интерес к конечному результату своего труда, т. е. стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат.

Рисунок 2 – Система методов управления персоналом

Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми только посредством экономических методов справиться невозможно. Для решения этих задач сохраняются организационнораспорядительные или, административные методы управления.

К административным методам можно отнести:

1. Регламентирование;

2. Нормирование;

3. Инструктирование;

4. Распорядительные воздействия.

Регламентирование деятельности предприятия – наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно:

− положений общеорганизационного порядка, например Положения о данном предприятии;

− структуры (организации) управления предприятием;

− штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;

− положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия различных звеньев управления.

Нормирование деятельности предприятия заключается в разработке и реализации норм, т. е. правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. В настоящее время широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями и т. д.

Инструктирование сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению.

Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер.

Среди социально-психологических методов управления исходными являются выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения всего коллектива в целом. Эта работа должна систематически производиться каждым руководителем как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов – на основе таких способов анализа, как анкетирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы, интервью. Целый ряд социально-психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих. Это:

− развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности;

− воспитание группового самосознания коллектива;

− сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия.

К этой же группе социально-психологических методов относится установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Переход к экономическому управлению, выдвижение на первый план методов, учитывающих глубокие внутренние интересы работающего, приоритет материального стимулирования не означают отказа от воспитательных методов. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала предприятия демократических навыков управления, гласности, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрению плюрализма мнений.

Важное место в кадровой работе имеет документальное и делопроизводственное обеспечение.

Цель делопроизводственного обеспечения − организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:

− своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

− доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам;

− регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

− формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

− копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

− контроль за исполнением документов;

− передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В подсистеме управления персоналом внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации:

− плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т. п.);

− первичной учетной (по учету труда и зарплаты);

− отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т. п.);

− по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т. п.);

− организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, понижения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т. п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению.

Контрольные вопросы

1. Что понимают под методами управления? Назовите и охарактеризуйте основные методы управления.

2. Охарактеризуйте основные рычаги экономических методов управления.

3. Охарактеризуйте административные методы управления.

4. Чем характерны социально-психологические методы управления?

5. Что понимается под кадровым обеспечением системы управления персоналом?

6. Какими стандартами и типовыми инструкциями в области делопроизводства пользуются при управлении персоналом?

Тест

1. Какой перечень задач точнее характеризует содержание управления персоналом. Выбрать и указать только одну группу задач управления персоналом:

а) использование собственных человеческих ресурсов, разделение труда, укрепление дисциплины труда;

б) контроль за соблюдением трудового законодательства администрацией предприятия;

в) планирование и развитие профессиональной карьеры, стимулирование труда, профессиональное обучение;

г) найм персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала.

2. При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и отборе делается:

а) на поиск инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых рисковать и доводить дело до конца;

б) на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности организации на короткое время;

в) на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированных на достижение больших личных и организационных целей.

3. Основными функциями подсистемы развития персонала являются (при необходимости указать несколько)…

а) разработка стратегии управления персоналом;

б) работа с кадровым резервом;

в) переподготовка и повышение квалификации работников;

г) планирование и контроль деловой карьеры;

д) планирование и прогнозирование персонала;

е) организация трудовых отношений.

4. Выделите основные группы методов управления персоналом в организации (при необходимости указать несколько):

а) административные;

б) экономические;

в) статистические;

г) социально-психологические;

д) стимулирования.

5. Какой метод управления персоналом отличается прямым характером воздействия?

а) административный;

б) экономический;

в) социально-психологический.

6. Какие методы имеют косвенный характер управленческого воздействия (при необходимости указать несколько)?

а) административные;

б) экономические;

в) социально-психологические.

7. К каким методам управления персоналом вы отнесете разработку положений, должностных инструкций?

а) административным;

б) экономическим;

в) социально-психологическим.

8. Какие методы необходимо использовать в первую очередь для наведения дисциплины в коллективе?

а) экономические;

б) административные;

в) социально-психологические.

Тема

6

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ – КАК СИСТЕМА

Цель занятия: изучить задачи и функции управления персоналом организации и сформировать навыки составления организационной структуры управления персоналом и представление о линейной и функциональной взаимосвязи службы управления персоналом с другими структурными подразделениями организации.

План занятия:

1. Понятие и содержание системы управления персоналом организации.

2. Организационная структура управления персоналом организации.

3. Функциональные подсистемы системы управления персоналом.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем. К таким функциональным подсистемам относят подсистемы: планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми отношениями, управления развитием персонала, управления мотивацией и стимулирования труда, управления социальным развитием. Принципами построения системы управления персоналом являются: соответствие функций управления персоналом целям производства, первичности функций управления персоналом, научности, экономичности, прогрессивности, перспективности, комплексности, оперативности, простоты и др.

Организационная структура управления персоналом − это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения (рисунок 3).

Рисунок 3 – Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям (рисунок 4).

Рисунок 4 – Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления (рисунок 5).

Рисунок 5 – Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рисунок 6).

Рисунок 6 – Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом:

− решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33 %;

− компенсации и пособия − 28,5 %;

− обучение, повышение квалификации – 1 %;

− трудовые отношения – 10 %.

Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить четыре нижеследующие.

1. Знание сферы производства.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом.

3. Лидерство и управление переменами.

4. Способность к обучению и развитию.

Нормативно-методические материалы, регламентирующие деятельность службы управления персоналом, группируются по их содержанию. Различают:

− нормативно-справочные документы;

− документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

− документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

− тарифно-квалификационный справочник − нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик;

− положение о персонале − документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и другие вопросы;

− общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов − документ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров: по категориям персонала; по уровню квалификации; по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

− должностная инструкция − документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения;

2. Функции;

3. Должностные обязанности;

4. Права;

5. Ответственность;

− положение о подразделении − документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

1. Общие положения;

2. Задачи подразделения;

3. Организационная структура подразделения;

4. Функции подразделения;

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

6. Права подразделения;

7. Ответственность подразделения;

− правила внутреннего трудового распорядка − организационно-распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы.

− штатное расписание − организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Контрольные вопросы

1. Расскажите об организационной структуре управления персоналом в организации.

2. Каковы функции и задачи отдела управления персоналом?

3. Назовите документы, регламентирующие работу с персоналом.

4. Постройте структуру управления вашей организации.

Тест

1. Какие качества и навыки нужны сотрудникам кадровой службы для успешного выполнения своих функций (указать при наличии несколько):

а) компетентность в своей профессиональной области;

б) знание общих законов развития организации;

в) профессионализм в области управления организацией.

2. В организационную структуру продвинутой службы управления персоналом в крупной организации входят следующие подразделения/отделы (укажите что именно):

а) отдел кадров;

б) отдел подготовки кадров;

в) отдел организации труда и зарплаты;

г) бухгалтерия;

д) отдел техники безопасности;

е) отдел социального развития предприятия;

ж) юридический отдел;

з) бюро цен планово-экономического отдела.

3. Выберите из перечисленных ниже элементов те из них, которые не являются подсистемами системы управления персоналом (при необходимости указать несколько):

а) управление стандартизацией;

б) управление нормированием;

в) нормативное обеспечение управления персоналом;

г) управление работой персоналом;

д) управление ресурсами;

е) управление техникой безопасности на производстве.

4. Что включает в себя система управления персоналом (при необходимости указать несколько)?

а) функциональные подразделения;

б) функциональные подразделения и их руководителей;

в) функциональные подразделения, их руководителей и линейных руководителей;

г) общее руководство организацией.

5. Главной задачей службы управления персоналом является достижение соответствия рабочей силы в организации рабочим местам (при необходимости указать несколько)…

а) с точки зрения их количественной сбалансированности;

б) с точки зрения их качественной сбалансированности;

в) с точки зрения их качественно-количественной сбалансированности.

6. Система целей управления персоналом является основой определения…

а) политики организации;

б) стратегии развития организации;

в) состава функций управления персоналом.

7. К основным функциям отдела обучения в кадровой службе организации не относится…

а) организация обучения руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики;

б) изучение и обобщение опыта лучших работников;

в) организация производственной практики студентов и учащихся;

г) организация работы по аттестации рабочих мест.

8. К компетенции службы управления персоналом относятся такие функции, как…

а) изменение организационной структуры управления кадрами;

б) осуществление кадрового документооборота;

в) подбор и прием на работу кадров;

г) определение потребностей в повышении квалификации персонала, обучение персонала.

Тема

7

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ИХ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Цель занятия: уяснить механизм регулирования социально-трудовых отношений в условиях рынка.

План занятия:

1. Социально-трудовые отношения в рыночной экономике.

2. Рынок труда и его характеристики. Занятость населения.

3. Социальное партнерство как инструмент регулирования социально-трудовых отношений.

Социально-трудовые отношения – это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью, направленные на регулирование качества трудовой жизни.

Трудовые правоотношения в Российской Федерации регулируются нормативными актами международного уровня (постановлениями и рекомендациями Международной организации труда, Организации объединенных наций, Всемирной организации здравоохранения), федерального уровня (Конституция РФ, федеральные законы, указы и постановления Президента РФ, постановления Правительства РФ, Трудовой кодекс РФ), регионального уровня (законы региональных министерств и ведомств).

Основными принципами правового регулирования трудовых отношений признаются:

− свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;

− запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

− защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;

− обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

− равенство прав и возможностей работников;

− обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное существование для гражданина и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

− обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по служебной лестнице (с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности), а также на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

− обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные союзы и вступать в них;

− обеспечение права работников на участие в управлении организацией в предусмотренных законом формах;

− социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых отношений.

Структурные изменения в экономике отразились на состоянии занятости населения, привели к дестабилизации на рынке труда, которая стала основой для многих социальных конфликтов.

Как в отечественной, так и в зарубежной литературе приводятся различные трактовки понятия «рынок труда». Одним из критериев понимания сущности рынка труда является широта распространения рыночно-трудовых отношений на стадии общественного производства.

Так, одна группа ученых определяет рынок труда как механизм купли-продажи рабочей силы, «совокупность товарноденежных отношений, охватывающих спрос и предложение рабочей силы, ее найм и распределение работников по видам деятельности в обмен на жизненные средства». Другая группа ученых придерживается мнения о том, что рынок труда функционирует не только на стадии обмена, но и на стадии использования рабочей силы. Достаточно актуальны дискуссии о объекте куплипродажи на рынке труда.

Сторонники марксистской трактовки утверждают, что труд не является объектом купли-продажи, т. к. нельзя продать то, чего еще нет. Поэтому на рынке продается не труд, а способность к труду, а следовательно, термин «рынок рабочей силы» является более точным, чем термин «рынок труда». Иной позиции придерживаются авторы, полагающие, что на рынке продается труд, а не способность к труду, и заработная плата – это цена этого труда, его денежный эквивалент. Согласно третьей точке зрения противопоставление данных терминов изжило себя и различие между понятиями «рынок труда» и «рынок рабочей силы» теперь не играет роли.

Принимая во внимание действие большого числа факторов, рынок труда невозможно рассматривать как единый и однородный. Поэтому он чаще всего рассматривается как совокупность отдельных рынков труда (сегментов), каждый из которых обладает своими частными характеристиками. Классифицировать данные сегменты можно по различным признакам:

− по территориальному признаку выделяют общенациональный рынок, рынок субъектов РФ, административных районов, городов и других муниципальных образований, локальные рынки и рынки труда на уровне отдельных (или взаимосвязанных) поселений;

− по отраслевому признаку – рынок труда промышленности, сельского хозяйства;

− по демографическому признаку – рынок женской рабочей силы, рынок молодежи, рынок труда пенсионеров и т. д.;

− по признаку категории наемного работника в общенациональном, территориальных, отраслевых и т. д. рынках труда выделяют рынки рабочих, специалистов, других служащих;

− по качеству рабочей силы – рынки квалифицированных и неквалифицированных работников.

Одним из основных предметов социально-трудовых отношений, реализуемых на рынке труда, являются отношения занятости. В соответствии с российским законодательством, под занятостью понимается деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая им доход. Управление занятостью в практическом плане можно определить как целенаправленное воздействие на рынок труда, расширение спроса на рабочую силу и поддержку эффективного предложения рабочей силы.

Наиболее значимые социально-экономические последствия для развития и функционирования экономики имеет безработица. Превышение предложения рабочей силы над ее спросом означает отсутствие занятости у части рабочей силы, способной и желающей трудиться.

Уровень безработицы определяется по формуле:

УБ = Б/ЭАН ×100 %,

где Б – численность безработных, чел., ЭАН – численность экономически активного населения, чел.

Международной организацией труда критический уровень безработицы установлен в 10 %. Превышение естественного уровня безработицы на 1 % по закону Оукена приводит к недопроизводству валового внутреннего продукта на 2,5 %.

Среди социальных издержек безработицы – рост психологических фрустраций и упаднических настроений, которые ведут к негативным изменениям в поведении безработных, связанным с поиском работы. А это в свою очередь приводит к удлинению сроков безработицы.

Особенностью российского рынка труда является выраженная территориальная и профессионально-квалификационная малоподвижность квалифицированной рабочей силы. Данная проблема связана с полной зависимостью работников от работодателя в части размера заработной платы, социальных льгот, жилья и т. д. Миграция населения сильно затруднена из-за высокой стоимости жилья, несоответствия цен на недвижимость по регионам и неразвитостью рынка жилья в целом, а также отсутствием развитой системы профессиональной подготовки и переподготовки. Следствием этого является неудовлетворенный спрос в рабочей силе в различных регионах страны.

Однако, сегодня не всегда человеку, имеющему работу, можно сказать, что у него достойная работа.

Международная организация труда определяет «достойную работу» по следующим составляющим:

− безопасность рынка труда (хорошие возможности трудоустройства, равными для всех, что обеспечивается макроэкономической политикой государства);

− защитой работника от необоснованного увольнения;

− безопасными условиями на рабочем месте;

− возможностью сделать карьеру в избранной области;

− возможностью повышения квалификации без отрыва от производства;

− адекватной зарплатой;

− поддержкой работника органами коллективной защиты (независимыми профсоюзами и другими профессиональными организациями).

Для решения названных задач необходимо развивать социальное партнерство. Согласно статье 23 Трудового кодекса РФ, социальное партнерство – система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласованности интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений. Основными принципами социального партнерства являются: равноправие сторон, уважение и учет интересов сторон, заинтересованность сторон в договорных отношениях, свобода выбора в вопросах, входящих в сферу труда, обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений, контроль за их выполнением, ответственность сторон за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений и другие. Социальное партнерство осуществляется в следующих формах:

− коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров и их заключению;

− взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав;

− участие работников и их представителей в управлении организацией.

Органами социального партнерства (ст. 35 ТК РФ) являются комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. На уровне организации образовывается комиссия для ведения коллективных переговоров, подготовки проекта коллективного договора и его заключения, а также устранения разногласий, возникающих между работниками и руководством в процессе труда. В комиссию входят представители различных подразделений предприятия, представитель администрации и представитель профсоюзной организации, как правило, являющийся председателем данной комиссии. Взаимодействие между руководством организации с одной стороны и выразителем интересов работников (профсоюзов) с другой стороны, обеспечение между ними партнерских отношений рассматриваются в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений.

Большую роль в решении ряда социально-трудовых проблем играют организации профсоюзов. Через профсоюз работники и работодатели договариваются по следующим вопросам: форма, система, размер оплаты труда; денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; занятость работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; техника безопасности и охрана здоровья работников на производстве. На общегосударственном уровне профессиональные союзы участвуют в деятельности Российской трехсторонней комиссии, включающей также представителей общероссийских объединений работодателей и Правительства РФ. Основными задачами трехсторонней комиссии являются: ведение коллективных договоров; подготовка и заключение Генерального соглашения; обсуждение проектов федеральных законов и иных нормативных актов по вопросам социально-экономической политики; регулирование трудовых отношений; контроль за исполнением Генерального соглашения.

Именно профсоюзы должны обеспечивать всесторонний учет социально-экономических факторов регулирования сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест при принятии хозяйственных решений.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность социально-трудовых отношений?

2. Назовите функции профсоюзных организаций в современных условиях.

3. Что такое рынок труда?

4. Назовите экономические и социальные последствия безработицы.

5. Что означает термин «социальное партнерство»?

6. Какие принципы составляют основу социального партнерства?

Тест

1.Безработные – это…

а) трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированные в Федеральной службе занятости в целях поиска подходящей работы и готовы приступить к ней;

б) временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способные к участию в трудовом процессе;

в) лица трудоспособного возраста, получающие пенсию по старости на льготных основаниях (мужчины в возрасте 50–59 лет, женщины – 45–54 года).

2. Социальное партнерство – это…

а) отношения власти-подчинения в организации, давления на человека сверху, контроля над распределением материальных благ;

б) отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, установок поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;

в) отношения конструктивного взаимодействия основных субъектов современных экономических процессов путем согласования их интересов;

г) отношения, основанные на купле-продаже и равновесии интересов продавца и покупателя.

3. Выделите категории населения, которые относятся к экономически активному населению (при необходимости указать несколько):

а) занятое население;

б) безработные;

в) трудоспособное население;

г) трудовые ресурсы;

д) ищущие работу;

е) граждане старше и моложе трудоспособного возраста, занятые в общественном производстве.

4. К компетенции профсоюзов в рыночной экономике относятся следующие функции:

а) прием и увольнение работников в организацию;

б) проведение в жизнь элементов социальной политики;

в) защита интересов работников в трудовых спорах с администрацией;

г) контроль за финансовой деятельностью организации;

д) оценка эффективности работы организации.

5. К экономически неактивному населению относятся (при необходимости указать несколько)…

а) работающие по найму;

б) имеющие оплачиваемую работу (службу);

в) лица в местах лишения свободы;

г) самостоятельно обеспечивающие себя работой;

д) женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенком;

е) избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

ж) временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способные к участию в трудовом процессе;

з) трудоспособные граждане, обучающиеся в общеобразовательных школах, профессионально-технических училищах;

и) трудоспособные граждане, проходящие заочный и курс обучения в высших, средних специальных и других учебных заведениях;

к) работающие граждане других стран, временно пребывающие на территорию страны.

6. Социальная политика на предприятиях представляет собой…

а) обеспечение комфортного социально-психологического климата в коллективе;

б) участие представителей профсоюзов в принятии решений, касающихся повышения заработной платы работников;

в) проведение мероприятий, связанных с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера;

г) участие работников в управлении предприятием;

д) инструмент мотивации и стимулирования работников.

7. Выберите, какие факторы влияют на социально-трудовые отношения в современных условиях:

а) социальная политика государства, развитие общественного труда и производства;

б) развитие производительных сил общества, глобализация экономики; политическая нестабильность в мире;

в) глобализация экономики; развитие общественного труда и производства; проводимая социальная политика.

8. Трудовые отношения в организации регулируются в современной России…

а) уставом организации, должностными инструкциями;

б) коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка;

в) Трудовым кодексом РФ, коллективным и индивидуальными договорами с работниками;

г) приказами руководства организации.

Тема

8

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: изучить основы кадровой политики организации, научиться разрабатывать основные направления работы с персоналом.

План занятия:

1. Понятие кадровой политики и ее роль в обеспечении конкурентоспособности организации.

2. Цели и задачи кадровой политики.

3. Концепция и основные направления кадровой политики организации АПК.

Кадровая политика организации есть генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управление научнотехнической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

− проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

− планирование потребности организации в персонале;

− прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

− организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

− подбор и расстановка персонала;

− разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

− рационализация затрат на персонал организации;

− разработка программ развития персонала;

− организация труда и рабочего места;

− управление нововведениями в кадровой работе;

− обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

− анализ причин высвобождения персонала;

− разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала;

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов;

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика (таблица 2).

Таблица 2 – Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Государственная кадровая политика в АПК – это разрабатываемая и утверждаемая государством стратегия, направленная на создание условий для подготовки кадров для сельского хозяйства и их последующего непрерывного профессионального развития, обеспечивающая возможность социальной и профессиональной реализации, направленная на обеспечение достойного уровня жизни сельского населения. Эта стратегия разрабатывается на основе объективного анализа потребностей в персонале и его профессиональном развитии предприятий АПК с учетом интересов государства в устойчивом социально-экономическом развитии аграрного сектора экономики, являющегося необходимым условием обеспечения достойного уровня жизни населения.

Сегодня складывается неблагоприятная ситуация по кадровому обеспечению организаций АПК. Существенное влияние на это оказывает социально-экономическое положение большинства сельскохозяйственных предприятий, социальное положение и моральное состояние людей, живущих и работающих на селе. В связи с этим не уделяется должного внимания кадровой политике. Если профессиональное обучение (прежде всего, внутриорганизационное) в той или иной мере присутствует, то планирование карьеры и работа с резервом руководителей как средства профессионального развития персонала, а также этап определения потребностей в профессиональном развитии кадров отсутствуют практически полностью.

Снижение роли кадровых служб в сельском хозяйстве региона и страны, уровня их количественного и качественного состава оказало негативное влияние на проведение кадровой политики и использование управленческих кадров. Сегодня подбором квалифицированных кадров занимаются руководители хозяйств, структурных подразделений. Обеспечить сельскохозяйственную организацию квалифицированными кадрами непрофессионалы не могут. Трудовые отношения оформляются со всеми, кто согласен работать, не взирая на их профессиональноквалификационные характеристики. Сегодня аграрному производству требуются качественно новые кадры, способные быть не просто руководителями, специалистами, но и предпринимателями, владеющими производственным и финансовым менеджментом, способными руководить коммерческими сельскохозяйственными организациями, глубоко анализировать и прогнозировать хозяйственную деятельность, умеющими своевременно и правильно реагировать на изменения, происходящие в экономике, а также оценивать риски при принятии тех или иных решений. В этих условиях проведение эффективной кадровой политики является неотъемлемой составляющей стратегического менеджмента организаций АПК.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «кадровая политика».

2. Сравните пассивную и активную кадровую политику.

3. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

4. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

5. Опишите условия, при которых закрытый и открытый типы кадровой политики эффективны.

6. Назовите этапы проектирования кадровой политики.

7. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

Тест

1. На стадии создания фирмы кадровая политика решает следующие задачи:

а) обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками;

б) сокращение лишних работников;

в) аттестация персонала;

г) разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

2. Кадровая политика бывает следующих типов:

а) активная;

б) эффективная;

в) открытая;

г) удовлетворительная;

д) социальная.

3. Открытая кадровая политика организации заключается в осуществлении замещения вакантных должностей…

а) с любого уровня без учета опыта работы в ней;

б) с низшего должностного уровня;

в) без учета опыта работы в родственной организации;

г) только из числа сотрудников.

4. Превентивная кадровая политика характеризуется следующим (выберите правильный вариант):

а) руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала; отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации;

б) руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса; кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики существующей ситуации, однако отсутствует система среднесрочного прогнозирования;

в) руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее; кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, средствами прогнозирования кадровой ситуации, однако не разрабатываются целевые программы;

г) руководство не имеет не только прогноза, но и средства воздействия на ситуацию.

5. Выберите из предложенных основные характеристики открытой кадровой политики:

а) организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

б) применяется набор персонала на ведущие должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;

в) организация ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или их рекомендации для новых сотрудников;

г) организация тщательно сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм;

д) постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников.

6. Организация рабочего места (кабинета) менеджера как процесс обязательно включает…

а) организацию места в течение рабочего дня;

б) организацию, оборудование зоны коллективной работы;

в) размещение личных предметов менеджера в рабочей зоне;

г) оптимальное размещение средств связи и сбора информации.

7. Набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению, организации и/или конкретной должности менеджера, в теории менеджмента обозначается термином…

а) «миссия менеджера»;

б) «оперативное управление»;

в) «роль руководителя»;

г) «квалификация менеджера».

8. Права менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение тех или иных задач, являются сутью термина…

а) «делегирование»;

б) «власть»;

в) «полномочия»;

г) «возможности».

Тема

9

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Цель занятия: получить навыки кадрового планирования, изучить основы маркетинга персонала.

План занятия:

1. Методы планирования качественного и количественного состава персонала организации АПК.

2. Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале.

3. Маркетинг персонала.

Кадровая политика организации тесным образом связана со стратегическим управлением, составной частью которого в свою очередь является кадровое планирование.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности и повышать эффективность труда.

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете на одного работающего. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменения техники и технологии, что в ряде случаев тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации.

Типичной областью применения стратегического кадрового планирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.

Таким образом, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений, профессиональноквалификационного деления работ, требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания организации, документации, регламентирующей организационно-управлеческие процессы. Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и сравнения ее с фактической обеспеченностью. Существует несколько методов расчета количественной потребности в персонале:

− метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса;

− метод расчета по нормам обслуживания;

− метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

− статистические методы (расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ, метод экспертных оценок).

Сегодня в условиях рынка должна быть создана система показателей по труду, которая позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности. Такая система должна быть гласной и единообразной для всех организаций. Система показателей по труду может включать: карту организации (отрасль, виды продукции, форма собственности), общеэкономические показатели (объем производства, величина основных фондов, производительность труда), кадровые показатели (численность персонала, текучесть кадров, средний возраст работающих), расходы на персонал (затраты на заработную плату, средняя заработная плата, расходы на социальные выплаты), условия труда (уровень травматизма и заболеваемости, расходы на выплату компенсаций за вредные условия труда). В условиях долгосрочного развития каждая организация должна проводить маркетинг персонала.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы формируют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. Целенаправленные мероприятия по продаже продукта предполагают всеобъемлющее знание внешней среды, соответствующих рынков, потребителей, имиджа продавца.

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Эти требования приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Требования к персоналу

При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также необходимо использовать такие регламентирующие документы, как: общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих, описание работы или должности, спецификация работы, карта компетенций («профиль» идеального сотрудника).

Исследование внешней и внутренней сред организации заключается в анализе условий, в которых происходит производственная деятельность организации. Данная информация может оказать влияние на подготовку мероприятий: по взаимодействию с рынком труда, по развитию персонала внутри организации, по коммуникативным связям. К внешним факторам среды, на которые организация не может влиять, но должна учитывать в своей деятельности, относятся: общеэкономическая ситуация в отрасли и в стране, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренними факторами среды организации являются: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности. Главной задачей исследования имиджа организации является правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или закрепление имеющихся в наличии сотрудников организации. К инструментам исследования имиджа относят: проведение опроса мнений сотрудников, ее партнеров, потребителей и других групп; анализ процесса найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, а также целенаправленный анализ рынка труда.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность кадрового планирования?

2. Перечислите цели и задачи кадрового планирования.

3. Что такое маркетинг персонала?

4. Как влияет внешняя среда на процессы планирования персонала?

Тест

1. Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки…

а) плана замещения штатных должностей;

б) должностных инструкций;

в) штатного расписания;

г) карьерограмм;

д) устава организации.

2. Первой проблемой любого планирования является…

а) недостача подтвержденной научными фактами информации;

б) отсутствие гарантий на будущее;

в) наличие пробелов в информации;

г) нехватка квалифицированных работников;

д) нестабильная обстановка в стране.

3. Кадровое планирование связано…

а) с прогнозированием;

б) постановкой задач;

в) руководством персонала;

г) контролем;

д) организацией.

4. Главной задачей кадрового контроллинга показателей является…

а) разработка мероприятий по корректировке отклонений;

б) сопоставление запланированного и полученного результатов;

в) фиксация результатов кадрового планирования;

г) анализ отклонений;

д) принятие мер по устранению отклонений.

5. Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь…

а) на определение кадровых мероприятий;

б) четкое разграничение функций работников;

в) определение целей;

г) определение задач;

д) определение проблемы.

6. Проектирование потребности в специалистах по управлению персоналом для менее развитой системы на базе анализа состава кадров специалистов в развитой системе – это …

а) метод сравнений;

б) метод прямого расчета;

в) многофакторный корреляционный анализ;

г) экспертный метод;

д) нормативный.

7. Определение качественной потребности в персонале означает определение потребности…

а) по структуре;

б) специальностям;

в) численности;

г) категориям;

д) квалификации.

8. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала?

а) анализ исполнения работы;

б) анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях;

в) балансовый метод.

Тема

10

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: изучить основные направления стратегического развития персонала организации.

План занятия:

1. Стратегическое управление персоналом как составная часть стратегического управления организацией.

2. Система стратегического управления персоналом организации.

3. Стратегия управления персоналом организации.

4. Реализация стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:

1) долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

2) направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

3) первоочередной учёт при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;

4) альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

5) осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1 этап. Анализ внешней и внутренней среды является исходным, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2 этап. Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения. Миссия – это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации.

3 этап. Формулирование и выбор стратегии – представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

1) критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

2) критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии;

3) критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров – росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.

4 этап. Реализация стратегии – осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

5 этап. Оценка и контроль реализуемой стратегии – связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней сред, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и т. п.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать нижеследующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффектного выполнения должностных обязанностей. Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций:

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью;

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала;

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Система стратегического управления персоналом – это упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное – формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру.

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом воопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

1. Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

2. Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

− условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

− формы и методы регулирования трудовых отношений;

− методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

− установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

− политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

− профориентация и адаптация персонала;

− меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

− совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

− разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

− новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

− разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры − разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

− меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

− разработка новых и использование существующих мер социального развития организаций;

− совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

− мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть предоставлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

1. Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны понимания того, что делает организация и служба управления персоналом и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

2. Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

1. Этап внедрения стратегии включает разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

2. Этап стратегического контроля – определение соответствия или отличия реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Контрольные вопросы

1. Чем вызвана необходимость стратегического управления организацией?

2. Назовите основные принципы стратегического управления.

3. Что такое миссия и цели организации?

4. Дайте понятия «стратегического управления персоналом», его субъекта и объекта.

5. Приведите примеры функций по управлению персоналом в условиях стратегического управления.

6. Каковы задачи и состав рабочих групп по реализации стратегии управления персоналом?

Тест

1. SWOT-анализ основан на оценке следующих параметров:

а) сильные стороны фирмы;

б) привлекательность отрасли;

в) положение бизнес единицы.

2. Возрастание роли стратегического подхода к управлению персоналом в настоящее время связано (выбрать и указать только одну группу факторов)…

а) с высокой монополизацией и концентрацией российского производства;

б) с регионализацией экономики и целенаправленной структурной перестройкой занятости;

в) с ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях;

г) с ускорением темпов изменения параметров внешней среды и возрастанием неопределенности ее параметров во времени.

3. Какому термину подходит следующее определение: «Генеральная линия действий или заданий, направленная на выполнение задач»?

а) миссия;

б) цель;

в) задача;

г) стратегия;

д) контроль.

4. Какой из элементов не является основным опорным элементом стратегического менеджмента?

а) стратегический мониторинг;

б) стратегический анализ;

в) выбор стратегии;

г) внедрение стратегии.

5. При проведении SWOT-анализа к факторам внутренней среды организации относятся…

а) технология;

б) потребители;

в) цели, задачи и ресурсы организации;

г) конкуренты.

6. При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и отборе делается…

а) на поиске инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых рисковать и доводить дело до конца;

б) на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности организации на короткое время;

в) на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированные на достижение больших личных и организационных целей.

7. Планы по человеческим ресурсам определяют…

а) политику по набору женщин и национальных меньшинств;

б) политику по отношению к временно работающим;

в) уровень оплаты;

г) оценку будущих потребностей в кадрах.

8. Видение (vision) организации – это составление аналитического отчета о ее состоянии на начало цикла стратегического планирования:

а) да;

б) нет.

Тема

11

ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Цель занятия: формирование навыков проведения отбора и подбора персонала.

План занятия:

1. Методы оценки и отбора персонала.

2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности.

3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

4. Деловая оценка персонала.

В современных условиях качество персонала становится главнейшим фактором, определяющим выживание российских организаций. Службы персонала стремятся повысить эффективность и надежность отбора кандидатов на замещение вакантных должностей. Это достигается путем формирования сложной многоступенчатой системы проведения отбора человеческих ресурсов. Например, в США такими распространенными и эффективными методами отбора персонала стали: собеседование (4/5 фирм), 2/3 фирм наводили справки, 1/3 – пользовались услугами специализированных оценочных центров. На практике выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки кадрового резерва.

При отборе персонала используются следующие методы.

1. Анализ и оценка пакета заявительных документов с возможным использованием графологической экспертизы. Классический пакет заявительных документов включает: заявительное письмо, автобиографию, свидетельства, анкеты (приложение 1), фотографии, рекомендации, медицинское заключение;

2. Тестирование;

3. Установочное собеседование;

4. Профессиональные испытания;

5. Assessment Center (Оценочный центр).

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

− разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

− широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

− проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

− отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественногражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) моральноэтические черты характера. Первая группа включает такие качества: способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности. Отношение к труду выражает дисциплинированность, уровень эстетики работы, трудолюбие. Наличие квалификации, знание законов управления, стаж работы в должности свидетельствуют об уровне знаний и опыте работы. Об организаторских способностях говорит умение организовать свой труд и работу коллектива, проводить деловые совещания. Умение работать с людьми, документами и информацией характеризуют такие качества, как умение работать с кадрами и умение создать сплоченный коллектив, четко формулировать поручения и задания, знание техники и умение использовать ее в своем труде. Немаловажными качествами для руководителя являются способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение разрешать конфликты, мужество и способность идти на обоснованный риск, честность, порядочность, принципиальность.

Отбор кадров осуществляют работники службы персонала, в обязанности которых входит выбор и утверждение критериев отбора, проведение самой отборочной беседы, проведение тестов, конечное решение при отборе. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта. В состав экспертных комиссий включают обычно трипять, но не более семи человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель. Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого – это обязательные документы любой методики независимо от способов расчетов (ручной или автоматизированный).

Различают три группы методов оценки кандидата на должность: качественные, количественные и комбинированные. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии).

К количественным методам – все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

К группе комбинированных – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т. к. образование – одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

K=O y. o6p =(1 + C/4 + B/18),

где O y. o6p – оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 – для лиц со среднем образованием; 0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда, он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В – возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т. к. установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, причем обязательно с учетом полученных оценок по группам личностных качеств.

Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Группы экспертов могут использоваться для индивидуальной или групповой оценки. Индивидуальный способ более распространенный и эффективный и заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти сложно, но возможно.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе лежит признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах.

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая похожа на оценку черт. В методике оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа специалиста, а затем оценивается его поведение.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. В основе данного способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, не изменяя сути выполняемых функций. Достоинство функциональной оценки заключается в том, что она основывается на анализе действительных функций руководителя. Это позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров (услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием оценки работы любого руководителя является прибыль.

Контрольные вопросы

1. Что такое отбор персонала?

2. Назовите основные этапы процедуры отбора персонала. Кратко охарактеризуйте их.

3. Какие основные методы оценки применяются при отборе персонала на работу?

4. Назовите методы оценки руководителей.

Тест

1. Расстановка кадров – это…

а) отбор наиболее подходящих кандидатов и процедура их зачисления в штат и ввода в должность;

б) закрепление работников за рабочими местами;

в) направление работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальным эффектом;

г) система мер по оценке профессиональной пригодности человека;

д) система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу.

2. Метод оценки персонала, предполагающий проведение беседы с работником в режиме «вопрос-ответ», называется…

а) ранжированием;

б) анкетный опросом;

в) критическим инцедентом;

г) шкалированием;

д) интервью.

3. К методам обучения персонала на рабочем месте относится…

а) моделирование и проектирование процессов;

б) наставничество;

в) кружок качества, рабочая группа;

г) самостоятельное обучение.

4. К основным методам оценки результатов труда управленческих работников относятся…

а) сравнение плановых показателей работы с фактическими;

б) управление по целям;

в) анкетный метод;

г) хронометраж;

д) описательный метод.

5. Перечень показателей оценки результатов труда руководителя службы управления персоналом составляют…

а) удельный вес технически оборудованных норм;

б) показатели по обучению и повышению квалификации персонала;

в) количество рекламаций и их динамика;

г) доля на рынке;

д) количество вакантных мест.

6. Результаты деятельности подразделений экономического руководства характеризуют показатели:

а) уровень квалификации кадров;

б) уровень организации рекламы;

в) производительность труда;

г) рост производительности труда;

д) экономический эффект от внедрения эффективных форм организации и стимулирования труда.

7. Наиболее достоверным методом оценки способностей кандидата выполнять работу, на которую он будет нанят, является…

а) психологические тесты;

б) проверка знаний;

в) проверка профессиональных навыков;

г) графический тест.

8. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур, есть…

а) отбор кандидатов;

б) найм работника;

в) подбор кандидатов;

г) заключение контракта;

д) привлечение кандидатов.

Тема

12

НАЕМ, ПРИЕМ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: формирование компетентности о найме и приеме персонала; приобретение навыков оформления трудовых отношений с персоналом.

План занятия:

1. Источники и организация найма и приема персонала.

2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала.

3. Технология оформления трудовых отношений с персоналом.

4. Высвобождение персонала.

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые и моральнопсихологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Научно – обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и распространенной ошибки – субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу.

Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 4.

В быстром вовлечении новых сотрудников в трудовой коллектив немаловажную роль выполняет адаптация. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на принятии сотрудником новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда.

Таблица 4 – Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или станут нормами и ценностями отдельного сотрудника. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (производственную) и вторичную (внепроизводственную). На производственную адаптацию влияют такие факторы, как характер и содержание труда в данной профессии, уровень организации и условия труда, нормы взаимоотношений в коллективе, организационная и профессиональная структуры, размер заработной платы, правила трудового распорядка. На вторичную адаптацию окажут влияние формы общения в нерабочее время, наличие базы отдыха, медицинских и спортивных учреждений.

Одно из важнейших условий успешной трудовой адаптации работников – это качественный уровень профориентационной работы, которая позволяет формировать взаимосвязи работников и организации на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей и интересов, влияющих на выбор профессии. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде, профессиональная информация, профессиональная консультация и отбор. Также незаменима профориентационная работа для эффективного функционирования рынка труда, как один из механизмов регулирования предложения рабочей силы посредством обеспечения оптимальных структурных сдвигов в занятости. Механизм управления профориентацией представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами.

Вообще, профессиональная ориентация и адаптация являются важным регулятором связи между системой образования и производством.

Приём работников на постоянную работу сопровождается следующим оформлением по схеме (рисунок 7):

Рисунок 7 – Оформление работников на постоянную работу

Основным документом при приёме на работу является трудовой договор, регулирующий правоотношения предприятия с работником. После его подписания издаётся приказ, оформляется личная карточка (унифицированная форма Т-2), заводится личное дело, делается запись в трудовой книжке. Копии приказа поступают в личное дело, в бухгалтерию, где поступающему работнику присваивается табельный номер и заводится лицевой счёт по заработной плате.

Обязательными документами, необходимыми при приеме на работу являются:

1. Паспорт или другой документ, удостоверяющий личность;

2. Трудовая книжка;

3. Документы воинского учета – для военнообязанных и тех, кто подлежит призыву на военную службу;

4. Документ об образовании или квалификации (диплом, свидетельство об окончании курсов), если работа требует специальных знаний или подготовки;

5. Свидетельство государственного пенсионного страхования. Если вы заключаете трудовой договор впервые, пенсионное страховое свидетельство оформляет работодатель.

Ниже приведено стандартное пошаговое описание процедуры оформления работника в штат организации.

1. Пишете заявление о приеме на работу. В нем указываете название организации, фамилию и должность руководителя, вашу фамилию или должность с указанием структурного подразделения, условия приема и дату. Руководитель визирует заявление, указывает в нем оклад, подписывает и датирует. Затем оно сдается в отдел кадров вместе со всеми необходимыми документами:

автобиографией, личным листком по учету кадров и пр.

2. Вы знакомитесь с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором и другими организационноштатными документами (статья 68 ТК РФ).

3. Работодатель заключает с вами трудовой договор (приложение 2). В нем указывает время работы и отдыха, отпуск, оклад и все надбавки (статья 57 ТК РФ). Договор подписывается обеими сторонами. Один экземпляр хранится в отделе кадров, другой – у вас. Отказ работодателя от оформления трудового договора является нарушением закона. Однако, если вы уже начали работать, а договор еще не подписан, считается, что он заключен автоматически (ст. 67 ТК РФ). Закрепить трудовые отношения на бумаге необходимо в течение трех рабочих дней с момента вашего прихода.

4. Отдел кадров издает приказ о приеме на работу (приложение 3). В нем указывается оклад работника, вид приёма (на постоянную или временную работу), с испытательным сроком или без него. Вы знакомитесь с ним, расписываетесь.

Приказами по личному составу оформляется не только приём на работу, но и перемещение по службе, увольнение, предоставление отпусков, объявление поощрений, применение мер воздействия к нарушителям дисциплины. Приказы по личному составу формируются в отдельные приказы и имеют самостоятельную нумерацию с литером «л/с» или «Л».

Оформляются на бланках предприятия. Заголовок к тексту может содержать слова: «Об увольнении Иванова Е.К.» и т. д., или вообще не пишется, т. к. эти приказы однотипны.

Констатирующая часть может отсутствовать, а распорядительная начинается глаголами: ПРИНЯТЬ, УВОЛИТЬ, КОМАНДИРОВАТЬ, ПЕРЕВЕСТИ, ИЗМЕНИТЬ и т. д., которые начинаются с границы левого поля, далее указывается фамилия,имя, отчество (без сокращений), должность, срок увольнения, назначения перевода; статья Трудового кодекса РФ в случае увольнения.

5. Производится запись в трудовой книжке. По закону она должна быть произведена в течение недели со дня издания приказа о приеме на работу.

Приказы по личному составу могут составляться на нескольких сотрудников независимо от того, принимаются они на работу или увольняются. Такие приказы состоят из нескольких пунктов, каждый из которых касается отдельного сотрудника. В приказе о предоставлении отпуска указывают вид отпуска, количество предоставляемых рабочих дней и даты начала и окончания отпуска. Приказы визируются юрисконсультом (при увольнении). Хранятся приказы по личному составу − 75 лет.

Периодически в работе служб по управлению человеческими ресурсами возникают вопросы, связанные с высвобождением персонала. Различают понятие «высвобождение» и «увольнение». Увольнение – прекращение трудового договора между администрацией и сотрудником. Высвобождение персонала можно наблюдать вследствие рационализации производства или управления, когда образуется избыток кадровых ресурсов, а такие мероприятия, как своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные места, проведение социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение, позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные этапы найма, подбора и отбора персонала.

2. Какие факторы внешней среды влияют на процесс набора кандидатов?

3. Охарактеризуйте источники внутреннего и внешнего найма.

4. Назовите виды адаптации сотрудника в организации.

5. Назовите документы, необходимые при приеме на работу.

6. Что такое высвобождение персонала?

Тест

1. Адаптация – это…

а) приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда;

б) взаимное приспособление работника и организации путем постепенной врабатываемости сотрудника в новых условиях;

в) приспособление организации к изменяющимся внешним условиям.

2. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию (указать при необходимости несколько вариантов)?

а) достоверная и полная предварительная информация об организации и подразделении, где предстоит работнику трудиться;

б) использование испытательного срока для новичка;

в) регулярные собеседования новичка с руководителем его подразделения и представителем кадровой службы;

г) введение в должность.

3. Краткая трудовая биография кандидата является…

а) профессиограммой;

б) карьерограммой;

в) анкетой сотрудника;

г) рекламным объявлением.

4. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся…

а) психологические тесты;

б) проверка знаний;

в) проверка профессиональных навыков;

г) графические тесты.

5. Метод, позволяющий объективно оценить соответствие кандидатов требованиям работы, является метод…

а) анализа анкетных данных;

б) профессионального испытания;

в) экспертизы почерка.

6. Что представляет процесс набора персонала?

а) создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность;

б) прием сотрудников на работу;

в) процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности.

7. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные ответы)…

а) низкие затраты на адаптацию персонала;

б) появление новых идей, использование новых технологий;

в) появление новых импульсов для развития;

г) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

8. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят (выбрать правильные ответы)…

а) низкие затраты на адаптацию персонала;

б) появление новых импульсов для развития;

в) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников.

Тема

13

ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Цель занятия: формирование навыков управления и планирования деловой карьеры.

План занятия:

1. Понятие и цели деловой карьеры.

2. Виды деловой карьеры.

3. Управление деловой карьерой персонала.

Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Различают карьеру межорганизационную (профессиональную) и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти в разных организациях. Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера может развиваться по трем направлениям:

вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с подъемом связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры – трамплин или планомерный спуск по служебной лестнице – лестница (рисунок 8);

горизонтальное – перемещение в другую функциональную oбласть деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т. д.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения.

Рисунок 8 – Модели служебной карьеры: а – трамплин; б – лестница

Формой горизонтальной карьеры является так называемая «карусель», т. е. временный переход работника в другое подразделение, где приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Несмотря на экономические потери, такая практика позволяет человеку встряхнуться, получить новые знания и навыки, широко взглянуть на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно;

центростремительное – продвижение к ядру, руководству организации, что весьма привлекательно для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

Для эффективного менеджмента персонала важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения необходимо планировать его горизонтальное и вертикальное продвижение по должности или рабочим местам. Планирование и управление развитием карьеры предоставляет работникам следующие преимущества:

− более высокую степень удовлетворенности работой, предоставляющей возможности профессионального и служебного роста;

− повышение материального благосостояния и жизненного уровня;

− более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни;

− возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;

− повышение конкурентоспособности на рынке труда.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (таблица 5).

Таблица 5 – Этапы карьеры

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей, а также целей, потребностей, возможностей организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Уже в процессе работы необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на неперспективного начальника, готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, составляйте личные планы.

Для эффективного управления деловой карьерой сотрудников необходимо правильно организовать систему служебнопрофессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

− повышение в должности или квалификации;

− перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

− понижение в должности, в том числе по результатам аттестации;

− увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно-профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Контрольные вопросы

1. Как вы понимаете карьеру?

2. Назовите этапы карьеры.

3. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?

Тест

1. Развитие персонала – это…

а) процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;

б) процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах;

в) обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.

2. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе)? При необходимости указать несколько.

а) инструктаж;

б) ротация;

в) ученичество и наставничество;

г) лекция;

д) разбор конкретных ситуаций;

е) деловые игры;

ж) самообучение;

з) видеотренинг.

3. Какие методы наиболее эффективные для обучения техническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, электродвигателей, прием коммунальных платежей, расчет процентов по вкладам)? При необходимости указать несколько.

а) инструктаж;

б) тация;

в) ученичество и наставничество;

г) лекция;

д) разбор конкретных ситуаций;

е) деловые игры;

ж) самообучение;

з) «сидя рядом с Нелли».

4. Карьера – это…

а) индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;

б) повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;

в) предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

5. Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию. Это – …

а) неструктурированный, непланируемый;

б) планируемое развитие за пределами работы;

в) планируемое развитие на работе.

6. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):

а) обучение по договору с учебным центром;

б) ротацию менеджеров;

в) делегирование полномочий подчиненному;

г) формирование резерва кадров на выдвижение.

7. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственнокоммерческой деятельности организации. Это – …

а) резерв руководителей на выдвижение;

б) аттестационная комиссия;

в) кадровая служба.

8. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:

а) горизонтального типа;

б) вертикального типа;

в) центростремительного типа.

Тема

14

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: закрепление знаний о поведении личности в организации и формировании корпоративной культуры, развитие способностей в области решения конфликтных ситуаций и повышения эффективности работы сотрудников.

План занятия:

1. Теория поведения личности в организации.

2. Корпоративная культура.

3. Управление конфликтами и стрессами.

Личность есть устойчивая система социально-развитых черт, характеризующих индивида, продукт общественного развития и включения индивидов в систему социальных отношений посредством активной предметной деятельности и общения. В менеджменте личность человека, ее сущность рассматривается, прежде всего, с точки зрения поведения работника, способов общения с коллегами, начальниками и подчиненными. Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела выходить за рамки непосредственных обязанностей, проявляя активность и прилагая дополнительные усилия.

Выделяют четыре типа поведения человека в организации.

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения.

Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным.

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, предписывающих одни его тип; в качестве предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных, порицаемых. Одним из таких механизмов, объединяющих большое количество людей, работающих в одной организации, является корпоративная (организационная) культура.

Корпоративная культура – совокупность взглядов, ценностных ориентаций и норм поведения, которые разделяют члены организации: ради чего люди стали членами этой организации; как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, что принято относить к ценностям и нормам. В корпоративной культуре отражается имидж организации, она рассматривается как средство, способствующее установлению взаимопонимания между ней и окружением. Основная задача корпоративной культуры организации – «расположить» персонал к методам и ценностям руководства, сформировать командное чувство «мы» и гордость за свою компанию.

Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Она позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучшениям деятельности.

Корпоративная культура включает всю систему социальнотрудовых отношений:

− социализированную стратегическую цель фирмы;

− эталоны поведения персонала;

− структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);

− способы ведения хозяйства;

− характер, содержание, условия труда и методы его организации;

− систему стимулов; систему обучения персонала и др.

Принципы формирования корпоративной культуры следующие:

− комплексность представлений о назначении организации;

− первоочередность определения ценностей и философии организации;

− историчность;

− отрицание силового воздействия;

− комплексность оценки.

Выделяют нижеследующие виды корпоративной культуры. Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации документами, четкими правилами, процедурами; оценкой персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

Партисипативная организационная культура ориентирует профессионалов на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, с другой – чем он сам может быть полезен организации и коллегам.

Приветствие – один из самых важных знаков речевого этикета. С его помощью устанавливается контакт общающихся, выражаются отношения между людьми.

В официальной обстановке делового общения принято выбирать универсальные этикетные формулы.

Приветствие

Добрый день (утро, вечер)! Здравствуйте!

Прощание

До свидания! Всего доброго! Всего хорошего! До встречи! (если назначена встреча) Позвольте попрощаться! Счастливого пути (отъезжающему)!

Благодарность

Спасибо! Очень признателен Вам! Благодарю! Большое спасибо! Сердечно благодарю (благодарен)! Разрешите поблагодарить Вас!

Просьба

Будьте добры… Будьте любезны… Прошу Вас…

Извинение

Приношу свои извинения… Извините, пожалуйста… Прошу меня простить… Простите, пожалуйста…

Предложение

Позвольте предложить… Мне хочется предложить Вам… Я хотел бы предложить вам…

Приглашение

Разрешите пригласить Вас на… Я приглашаю Вас на… От имени…приглашаю Вас на…

Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменение в лучшую сторону. При ее анализе следует выделять три основных момента.

Первый момент − это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.).

Второй момент − это ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым. Ценности помогают работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третий момент – это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые организации имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Однако, любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием субъекта управления на объект управления. Этот процесс может сопровождаться различными конфликтами.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы:

− возникающие в процессе труда;

− вызываемые психологическими особенностями взаимоотношений людей;

− обусловленные личностными особенностями сотрудников.

Выделяют нижеследующие виды конфликтов.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым − межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречиями в самом человеке, которые могут быть вызваны такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренних позиций; неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств ее разрешения, потребностей и возможностей их удовлетворить; противоречие между влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т. д. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

С точки зрения организационного уровня, к которому принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первым можно отнести конфликты между отдельными направлениями деятельности организации, формальным и неформальным коллективами и т.д.; ко вторым – конфликты между различными уровнями иерархии.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неформальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делят на симметричные и асимметричные. В первом случае потери и выигрыши распределяются поровну; во втором – одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Конфликты бывают скрытыми, если участники конфликта скрывают его от посторонних или конфликт еще не «созрел», в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт контролируется руководством, им можно управлять, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы организации, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимают нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, в ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудие интриги – искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации; вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношениями между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом таковой отсутствует.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести большую пользу, способствовать развитию организации. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, он становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Конфликты порождают большие эмоциональные, материальные потери: увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликта в ущерб работе; снижение уровня сотрудничества; сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Однако организационные конфликты могут выполнять и позитивные функции.

Информативная функция имеет две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, получая гораздо больший объем информации о факторах и причинах конфликта, интересах и целях противника, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует образованию групп, установлению и сохранению нормативных и физических границ между ними. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. В социальной психологии это явление получило название «эффект группового фаворитизма». Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы.

Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива, вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности его членством, взаимного доверия и уважения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, т. к. его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб.

В качестве приоритетных рассматривают пять возможных средств воздействия на участников конфликта, которые могут привести к его разрешению.

Убеждение возможно, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характере.

Навязывание норм извне со ссылкой на общественные интересы. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество – в возможности предсказания поведения соперников; недостаток – в отсутствии достаточной гибкости.

Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно выработать минимум доверия и на его основе найти более или менее приемлемое решение конфликта. Недостаток этого пути – в слабой результативности и нормативности.

Использование власти часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.д. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии он закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а следовательно, и организации в целом может и не быть.

Компромисс, то есть соглашение, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике. Однако недостаток такого способа в том, что оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, и проблема остается нерешенной.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте элементы корпоративной культуры.

2. Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.

3. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративной культуры?

4. Что такое конфликт и в чем его причины?

5. Какие различают виды конфликтов?

6. Какие могут быть последствия конфликтов и какие методы могут использоваться для разрешения конфликтов?

Тест

1. Чем характеризуется психологическая структура личности?

а) моральными качествами, возрастом, темпераментом;

б) моральными качествами, темпераментом, индивидуальными особенностями протекания психических процессов;

в) темпераментом, возрастом, уровнем образования.

2. Организационная культура – это …

а) отношения власти-подчинения в организации, давления на человека сверху, контроля над распределением материальных благ;

б) отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;

в) отношения, основанные на купле-продаже и равновесии интересов продавца и покупателя.

3. К функциональным последствиям конфликта в организации относят…

а) повышение производительности труда, снижение текучести кадров;

б) повышение степени удовлетворенности работников результатами труда;

в) более эффективное принятие решений в организации;

г) выявление существующих организационных проблем.

4. Условием возникновения конфликта является наличие…

а) стресса у сотрудников;

б) оппонентов;

в) объекта конфликта;

г) конфликтной ситуации.

5. Компромисс как способ разрешения конфликта необходимо использовать в случае, когда…

а) нет четкого анализа конфликтной ситуации и ее причин;

б) важное значение имеет фактор популярности решения конфликтной ситуации;

в) причина конфликта носит временный характер и необходимо погасить эмоции его участников;

г) отсутствует механизм коллективного принятия решения по данной проблеме.

6. Менеджер должен видеть в конфликте, протекающем в его организации…

а) возможный стимул к изменениям;

б) способ обеспечить себе продвижение по карьерной лестнице;

в) рядовое малозначительное событие;

г) разрушительное неуправляемое явление.

7. Совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, возникающих спонтанно как результат взаимодействия сотрудников, это (выберите правильный вариант):

а) временная группа;

б) долговременная группа;

в) команда;

г) неформальная группа.

8. Малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяет каждый из ее членов, групповые нормы и традиции – это (Выберите правильный вариант):

а) временная группа;

б) долговременная группа;

в) команда;

г) неформальная группа.

Тема

15

МОТИВАЦИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Цель занятия: развитие способностей в области анализа источников возникновения проблем с целью правильной и своевременной мотивации сотрудников.

План занятия:

1. Мотивационный механизм и его элементы.

2. Управление процессом мотивации труда персонала.

3. Демотивирующие факторы и их влияние на работу персонала.

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе.

Интерес к труду возрастает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьезных мыслительных операций и профессиональных навыков. Чем выше у человека уровень знаний, квалификации и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлеченные самой идеей труда, люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. Удовлетворение при этом приносит сам процесс труда, а не только плата за труд.

Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо делать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул – это побудительный мотив, порожденный внешними и внутренними обстоятельствами, а мотивы – это прямые причины совершения людьми определенных действий. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглушая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить, наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ЕRG K. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера (авторы теории − Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.). Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множественность возможных видов удовлетворения человека в организации, выделил конкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации.

При этом А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз. Движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – фрустрацией − процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют.

Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одною процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении необязательно приводят к удовлетворенности, и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. На процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности – неудовлетворенность» – внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т. д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т. д. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона.

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории, мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).

Рассмотрим потребности сотрудников и возможности их мотивирования (таблица 6).

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Таблица 6 – Потребности сотрудников и возможности их мотивирования

В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

Контрольные вопросы

1. Что такое мотив? В чем его отличие от стимула?

2. Назовите основные теории мотивации.

3. Приведите примеры морального, организационного и других видов стимулирования.

4. В чем заключается содержание экономических методов стимулирования труда?

5. Какие методы мотивации используются в зарубежных корпорациях?

Тест

1. Теории, разработанные А. Маслоу (теория иерархии потребностей), К. Альдерфером (теория ЕRG), Д. Мак-Клелландом (теория приобретенных потребностей) и Ф. Герцбергом (двух факторная теория) относятся…

а) к содержательным теориям мотивации;

б) процессуальным теориям мотивации;

в) правильный ответ отсутствует.

2. Потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации, это потребности…

а) врожденные, первичные;

б) естественного происхождения;

в) приобретенные (социальные).

3. Что такое мотивация?

а) это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов;

б) это то, что вызывает определенные действия человека;

в) это рычаг воздействия на человека;

г) это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

4. Автором теории справедливости является…

а) Д. Макгрегор;

б) В. Врум;

в) Л. Портер;

г) С. Адамс;

д) Э. Лоулер.

5. Теория ожиданий предполагает:

а) наличие авторитарного стиля руководства;

б) справедливость по отношению к другим работникам при распределении вознаграждения;

в) возможность творческого отношения к труду со стороны работника;

г) наличие валентности у работников;

д) взаимосвязь между внутренними и внешними вознаграждениями.

6. Теория справедливости предполагает, что…

а) человек ленив по своей природе;

б) если затраченные усилия будет вознаграждены достойно, то мотивация повысится;

в) результативный труд ведет к удовлетворению;

г) восприятие вознаграждения разными людьми неоднозначно;

д) восприятие справедливости у работников носит ярко выраженный субъективный характер.

7. Модель Портера-Лоулера показывает, что:

а) работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты;

б) эффективный труд достигается только за счет принуждения;

в) труд для человека – процесс естественный;

г) удовлетворение работника способствует эффективному труду;

д) работник стремится к ответственности и самоконтролю.

8. Разработка теории мотивации является достижением…

а) школы человеческих отношений;

б) классической школы управления;

в) количественной школы управления;

г) школы поведенческих наук.

Тема

16

РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ОЦЕНКА

Цель занятия: научиться оценивать результаты труда работников различных профессионально-квалификационных групп и использовать методы материального и нематериального стимулирования.

План занятия:

1. Управление системой стимулирования персонала.

2. Методы оценки результатов труда работников.

3. Нематериальное стимулирование.

Стимулирование труда – это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом.

Основным способом является оплата труда работников, начисляемая и выплачиваемая различными способами.

Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями. Для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков это решается довольно просто, т. к. количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве. Оценка труда руководителей и специалистов значительно сложнее. Результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной деятельности (величина прибыли, рост выручки, увеличение рентабельности). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения должностных обязанностей. Для оценки труда таких категорий персонала следует использовать нормы обслуживания, нормы управления, нормы численности. Например, нормы обслуживания определяют максимальное количество земли, скота, техники, которое способен обслужить работник управления в установленное время. На их основе устанавливают штат работников аппарата управления и численность специалистов. Такие нормы применимы для агрономов, зоотехников, инженеров, ветврачей и т. д. Нормы численности – это число работников определенного профессиональноквалификационного состава, необходимое для выполнения управленческих функций и работ. Нормы управляемости – число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю, позволяющие наиболее эффективно выполнять управленческие функции в соответствующих условиях и при нормальной интенсивности труда. Принято считать нормальным закрепление за одним руководителем пяти-семи главных специалистов, за главным специалистом – четырех-восьми специалистов и бригадиров, за бригадиром – 25-45 непосредственных исполнителей.

Для оценки результатов труда управленческих работников используют следующие методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет. Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям.

В структуру вознаграждения работников организации входят следующие компоненты:

− базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

− доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

− рыночная компонента, в которой отражается соотношение спросa и предложения на труд данного вида;

− надбавки и премии за результативность труда;

− социальные выплаты;

− дивиденды – участие в прибылях фирмы в соответствии с имеющимся количеством акций.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные – переменный, т. к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.

Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы – сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объемy выполненной работы. При повременной – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу.

Новая форма оплаты труда – это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе – средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работника как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации.

Выделяют нижеследующие системы оплаты труда.

1. Повременная форма оплаты труда. Используется на предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от крититической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и раз рядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

2. Сдельная форма оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты в виде премий, комиссионных и т. п. Используется на предприятиях, где результаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором, система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы являются высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов, не способствует росту групповой отдачи.

4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществами является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Преимуществами являются обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатками является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа и рейтинга). Используется в случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется на тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы. Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (факторы внешней среды).

Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функции оплаты труда:

− сдельная оплата;

− индивидуальная оплата по результатам труда;

− оплата результатов группы;

− общефирменное стимулирование;

− оплата по заслугам;

Сравнительно новым способом управления персоналом на предприятиях в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством.

В отличие от большинства систем оплаты, построенных на учете индивидуального вклада работников, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда. Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределении некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Это форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы.

Участие работников в управлении – это программа мотиви рования их путем предоставления возможности участвовать в об суждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Преимуществами партисипативного управления являются: преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; рост макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

К группе нематериальных стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации.)

Контрольные вопросы

1. В чем сущность стимулирования труда?

2. Какие формы и методы оплаты труда вы знаете? Назовите их преимущества и недостатки.

3. Назовите основные виды партисипативного управления. В чем состоят его достоинства и недостатки?

4. Какие способы нематериального стимулирования деятельности персонала вы знаете?

5. Укажите различия в мотивационной и компенсационной роли оплаты труда.

Тест

1. Партисипативное управление означает…

а) программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию работников;

б) участие всего трудового коллектива в управлении предприятием;

в) участие работников в прибылях и собственности фирмы;

г) Принятие решения о повышении стимулирующих выплат во всех подразделениях трудового коллектива;

д) коллективная разработка систем оплаты труда.

2. Под стимулированием понимается:

а) мотивирование работника к достижению поставленных целей;

б) комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников;

в) воздействие на персонал, направленное преимущественно на активизацию функционирования работников;

г) наказание работника за ошибки, допущенные в работе;

д) компенсация трудового вклада работника в деятельность фирмы.

3. Заработная плата оказывает стимулирующее воздействие на работника в следующих случаях:

а) существует тесная связь с произведенной работой по времени;

б) выше прожиточного минимума;

в) реально, а не символически увеличивает доход работника;

г) состоит из постоянной и переменной составляющих;

д) ее величина согласована с отраслевыми профсоюзами.

4. Для повышения эффективности действующей в организации системы стимулирования деятельности сотрудников руководитель должен преимущественно использовать ________ методы управления.

а) технико-экономические;

б) экономические;

в) организационно-распорядительные;

г) социально-психологические.

5. Экономическая эффективность менеджмента представляет собой соотношение…

а) затрат материальных и финансовых ресурсов и полученных результатов;

б) показателей рентабельности и окупаемости;

в) объема производства и размера заработной платы;

г) затрат материальных, трудовых, финансовых ресурсов и полученных результатов.

6. Традиционными системами оплаты труда являются…

а) сдельная;

б) повременная;

в) аккордная;

г) сдельно-премиальная.

7. Оценка эффективности управления персоналом в кризисных условиях базируется на следующих методиках:

а) рейтинговых;

б) 180-градусной наклонной связи;

в) оценки компетенций;

г) статусных систем;

д) оценки производительности труда.

8. К наиболее эффективным методам мотивирования персонала в кризисных условиях относятся…

а) удержание ключевых сотрудников;

б) стимулирование работников по повышенным ставкам;

в) участие работников в принятии управленческих решений;

г) призыв к забастовкам при решении трудовых споров;

д) непосредственные контакты руководителя с работниками.

Тема

17

ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: закрепление знаний о методах оценки эффективности системы управления персоналом.

План занятия:

1. Виды, состав и анализ затрат на персонал.

2. Эффективность затрат на персонал.

3. Оценка деятельности подразделений персонала организаций.

Затраты на персонал организации − общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Согласно концепции «человеческого капитала», инвестиции в человеческий капитал − это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих.

Затраты на персонал включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Рассмотрим основные направления анализа затрат на персонал. К ним относятся:

1. Доля заработной платы в расходах на персонал;

2. Уровень заработной платы.

Уровень заработной платы и его изменение наиболее точно отражают средние величины. Среднегодовая, среднемесячная и квартальная заработная плата рассчитываются для всех категорий работников, среднечасовая и среднедневная – только для рабочих.

Средняя заработная плата за период определяется путем деления ее соответствующего фонда на среднюю численность работников, а затем показатель отчетного года делится на показатель базисного года. Полученный индекс переменного состава показывает, во сколько раз изменилась средняя заработная плата в отчетном году по сравнению с базисным годом в целом:

где Jср. зп – индекс изменения средней заработной платы в отчетном году по сравнению с базисным;

хо и х1– средняя заработная плата соответственно в базисном и отчетном году по группам работников;

n 0 и n 1 – численность данных групп соответственно в базисном и отчетном году.

3. Изменение уровня заработной платы.

То, как изменилась средняя заработная плата отчетного периода по сравнению с базисным за счет вариации средней заработной платы у отдельных групп работников, показывает индекс фиксированного состава. Он получается путем подстановки в индекс средней заработной платы базисного года численности отчетного:

То, как изменилась средняя зарплата в отчетном периоде по сравнению с базисным за счет изменения численности и структуры работников, имеющих разные уровни заработной платы, показывает индекс структурных сдвигов. Он получается путем подстановки в индекс переменного состава вместо заработной платы отчетного года по отдельным категориям работников величины заработной платы базисного года:

Произведение индекса структурных сдвигов и индекса постоянного состава дает индекс переменного состава (в данном случае – средней заработной платы).

Разница между числителем и знаменателем каждого индекса показывает абсолютный размер изменения средней заработной платы в отчетном периоде по сравнению с базисным за счет действия обоих факторов одновременно и каждого в отдельности:

4. Динамика изменения фонда заработной платы, которая также измеряется с помощью индексов.

Индекс изменения фонда заработной платы в целом определяется как сумма произведений средней заработной платы и численности работников в отчетном году, отнесенная к тому же показателю базисного года:

Для определения изменения фонда заработной платы за счет отклонения ее уровня в знаменателе необходимо использовать численность работников отчетного года (при этом знаменатель будет условной величиной):

Изменение фонда заработной платы за счет варьирования численности работников определяется путем введения в числитель формулы средней заработной платы базисного года вместо отчетного:

Произведение двух последних индексов опять дает общий индекс изменения фонда заработной платы в отчетном году по сравнению с базисным:

Разница между числителем и знаменателем в каждом индексе дает абсолютное изменение фонда заработной платы в целом и по причинам:

5. Выполнение плана по фонду заработной платы устанавливает соответствие его объема запланированному в целом по организации, подразделениям, категориям персонала, что позволяет вскрывать резервы.

6. Экономия от сокращения трудоемкости обработки информации.

7. Экономия от рационализации аппарата управления, механизации и автоматизации:

8. Экономия от снижения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат в управлении персоналом.

9. Экономия фонда заработной платы в результате сокращения аппарата управления.

10. Экономия фонда заработной платы от снижения трудоемкости управленческой деятельности.

Целесообразно анализировать также нижеследующее:

1. Порядок формирования фонда оплаты персонала:

− источники;

− организационные элементы (фонды подразделений);

− общие принципы (например, остаточный);

− распределение (фонд заработной платы, поощрительные и резервные фонды, их составляющие);

− методы формирования фондов подразделений;

− период формирования, сроки и основания корректировки.

2. Порядок распределения фонда оплаты труда персонала:

− методы определения общего фонда заработной платы;

− методы определения поощрительных фондов;

− методы определения и порядок использования резервных фондов;

− последовательность использования средств общего фонда заработной платы, состав первоочередных выплат руководителям;

− точное определение фонда основной заработной платы.

3. Порядок использования распределяемого фонда основной заработной платы:

− точное описание квалификационной формы оплаты труда, коэффициентов квалификации, порядка их назначения и пересмотра;

− системы нормативов распределения отдельных элементов фондов.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерыва в работе, вызванного текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

N пр ═ В − Т − ЧТ,

где В − среднедневная выработка на одного человека;

Т − средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч − численность работников, выбывших по причине текучести.

2. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т. е. стоимость недополученной продукции определяется как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней адаптации, числа работников, выбывших по причине текучести.

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации – это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации. Система критериальных показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.

Вторая группа показателей – показатели качества, сложности и результативности труда – должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социальнопсихологический климат в коллективе и др.

Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и как следствие – об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т. п. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.

Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести нижеследующие.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т. д.) – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т. д.) – «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К = Р у /р × 100,

где К – коэффициент текучести;

Ру – численность работников, уволенных по причинам текучести;

р – среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма – количеством самовольных невыходов работников на работу.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т. п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

− выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

− выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

− количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т. п.);

− степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

− своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

− количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

− количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

− степень реализаций программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

− степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

− эффективность предложений по реализации кадровой политики.

Контрольные вопросы

1. Какие вам известны основные критерии конечных результатов деятельности организации?

2. Что представляет собой оценка деятельности подразделений управления персоналом?

3. Назовите основные группы показателей оценки деятельности кадровых служб.

4. Назовите затраты на персонал.

Тест

1. Критерием деятельности организации, позволяющим судить об эффективности менеджмента, не является…

а) уровень удовлетворенности работников в результатах своего труда;

б) соотношение затрат на управление и прибыль;

в) изменение экологических параметров, характеристик деятельности самой организации и ее результатов;

г) уровень зарплаты руководителя организации.

2. К дополнительным расходам на персонал организации по целевому назначению относятся…

а) оплата отпусков, больничных листов, инвалидности;

б) выплаты внештатным сотрудникам;

в) премирование;

г) оплата жилищно-коммунальных услуг;

д) оклады штатных сотрудников.

3. К основным расходам на персонал организации по целевому назначению относятся…

а) отчисления работодателя на социальное страхование;

б) заработная плата;

в) транспортные расходы;

г) выплаты внештатным сотрудникам;

д) оплата обучения и повышения квалификации.

4. К показателям эффективности организационной структуры управления в менеджменте относят…

а) наличие штабных структурных единиц управления;

б) уровень оплаты труда аппарата управления;

в) развитость связи между уровнями и звеньями;

г) наличие полуавтономных рабочих групп.

5. Результаты деятельности подразделений экономического руководства характеризуют показатели:

а) уровень квалификации кадров;

б) уровень организации рекламы;

в) производительность труда;

г) рост производительности труда;

д) экономический эффект от внедрения эффективных форм организации и стимулирования труда.

6. К основным частным оценочным показателям деятельности функциональной подсистемы научно-технического руководства относятся…

а) качество продукции;

б) удельный вес конкурентоспособной продукции;

в) экономия от внедрения организационно-технических мероприятий;

г) уровень изучения потребности в продукции;

д) внедрение нововведений.

7. К основным методам оценки результатов труда управленческих работников относятся…

а) сравнение плановых показателей работы с фактическими;

б) управление по целям;

в) анкетный метод;

г) хронометраж;

д) описательный метод.

8. Перечень показателей оценки результатов труда руководителя службы управления персоналом составляют…

а) удельный вес технически оборудованных норм;

б) показатели по обучению и повышению квалификации персонала;

в) количество рекламаций и их динамика;

г) доля на рынке;

д) количество вакантных мест.

Тема

18

АУДИТ ПЕРСОНАЛА КАК ТЕХНОЛОГИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Цель занятия: изучить основные направления аудита персонала.

План занятия:

1. Аудит персонала.

2. Типы аудита персонала.

3. Этапы проведения аудита персонала.

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта:

1. Кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу;

2. Структура организации – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень гибкости;

3. Качественные и количественные характеристики персонала.

Выделяют следующие типы кадрового аудита.

1. Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации (таблица 7).

2. Аудит структуры – оценка соответствия структуры стратегии и целям развития организации, в частности:

− тип организационной структуры;

− коэффициент управляемости и уровень управляемости;

− характер механизмов принятия решений;

− перечень внутри– и внеорганизационных проблем;

− тип организационной культуры;

− ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

− причины трудовых конфликтов.

Таблица 7 – Аудит кадровых процессов

3. Аудит кадрового потенциала позволяет выявить:

− уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

− качественную структуру управленческого персонала;

− потребности в обучении;

− стили управления;

− социально-психологический климат;

− инновационный потенциал;

− основные источники сопротивления изменениям;

− распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Существует несколько этапов проведения аудита персонала.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе – этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций – готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся, прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Контрольные вопросы

1. Что такое организационно-кадровый аудит и каковы его цели?

2. Что предполагает анализ оценки кадрового потенциала?

3. Какие параметры аудита используются для оценки системы стимулирования персонала?

4. Что позволяет выявить аудит структуры?

5. Какие этапы проведения аудита существуют?

Тест

1. По классификационному признаку «Полнота охвата изучаемых объектов» типы аудита персонала…

а) выборочный;

б) локальный;

в) полный;

г) комплексный;

д) тематический.

2. По классификационному признаку «Методика анализа» выделяют типы аудита персонала…

а) внутренний;

б) комплексный;

в) выборочный;

г) внешний;

д) оперативный.

3. Аудитор имеет право…

а) знакомиться с документацией, необходимой для проведения аудиторской проверки;

б) общаться с персоналом, для получения необходимой информации;

в) оказывать давление на персонал, для получения необходимой информации.

4. Расположите стадии проведения аудита по порядку.

а) разъяснение целей и методов аудита сотрудникам проверяемого подразделения;

б) разработка корректирующих действий;

в) проведение аудита;

г) разработка плана аудита;

д) контроль за выполнением корректирующих мероприятий;

е) подготовка заключения по результатам проверки.

5. Какими качествами должен обладать аудитор?

а) самоуверенность;

б) способность к анализу;

в) склонность к спорам;

г) тактика и стратегия ближнего боя.

6. План аудиторской проверки не должен включать…

а) объект проверки;

б) сроки проведения проверки;

в) счет за оказанные услуги;

г) критерии проверки.

7. Аудитор не несет ответственность …

а) за предоставляемую ему сотрудниками подразделений информацию;

б) объективность собранных данных;

в) сохранность документации относящейся к аудиту.

8. Назовите основные документы, регламентирующие деятельность службы внутреннего кадрового аудита. Это – …

а) положение о службе внутреннего кадрового аудита;

б) структура управления предприятием;

в) инструкция о порядке проведения внутреннего кадрового аудита.

Название книги

Управление человеческими ресурсами

Тарасова Татьяна Викторовна

Бекренева Наталья Николаевна

Кузнецова Елена Викторовна

Раздел 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ