«Я понимаю, что мне следовало бы чаще обращаться за помощью к коллегам и делегировать им выполнение задач, – жалобно затянула Роксанна, – но…» О, это всемогущее «но», вечно встающее у нас на пути!
Роксанна – штатный юрисконсульт и старший вице-президент одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Как высокоуважаемый член исполнительного руководства, она принимает участие практически во всех делах организации. Ее рабочий день длится в среднем по 12–14 часов, и распахивающуюся дверь в ее офис впору менять на вращающуюся модель. Такой темп работы нельзя поддерживать постоянно – он вреден для здоровья и самой Роксанны, и ее организации. Но моя клиентка упорно противилась мысли о передаче части своих дел другим людям, хотя и осознавала, насколько это важно для ее психического и физического благополучия.
И Роксанна не одинока. Многие из нас понимают – по крайней мере, на уровне сознания, – что, делегируя задачи, мы могли бы резко повысить собственную продуктивность и сформировать по-настоящему сплоченную команду. Тем не менее люди нередко подсознательно противятся делегированию полномочий, не желают осваивать это важное умение или реализуют его из рук вон плохо. Существуют три основные причины подобного сопротивления: психологическая, организационная и технологическая.
Психологическая причина сопротивления – стремление все делать самому
Самое распространенное препятствие, мешающее нам перепоручать коллегам выполнение задач, – настойчивое желание (будь то осознанное или бессознательное) все делать самим. Нередко такая настойчивость продиктована страхом. Чтобы лучше понять и преодолеть его, попробуйте разобраться, в чем или ком вы не уверены. Это и будет ваш первый шаг на пути отказа от ошибочного убеждения, что вы должны все делать сами.
Психологический тип внутреннего сопротивления делегированию полномочий характерен не только для молодых неопытных работников. Его симптомы прослеживаются даже в поведении весьма успешных топ-менеджеров. Кейти Тайлер, СЕО гостиничной сети Four Seasons, признается, что за ней водится такое желание – держать все под контролем. Однако ради своего и всеобщего блага она старается пресекать его. Людям, страдающим схожим «недугом», Тайлер дает следующий совет: «Если нужно, сами свяжите себе руки. Просто заставьте себя».
Проблема Роксанны, как и Кейти Тайлер, кроется в психологическом сопротивлении и недостатке уверенности в собственной значимости для компании. По мнению Роксанны, ей следует все делать самой, чтобы доказать свою незаменимость.
Только поняв весь вред этого психологического «камня преткновения», Роксанна смогла признать его наличие и проанализировать, как именно он ей мешает и что скрывается за ним. Действительно ли Роксанну ценили на работе? Да. Иначе никогда бы не выдвинули на столь важный и авторитетный пост. Действительно ли ее ценность для организации зависела от того, будет она лично выполнять все рутинные задачи (на чем Роксанна настаивала) или нет? Нет, не зависела. Роксанну уважали за другое – трезвость ума и профессиональный опыт, способность давать мудрые советы по важным юридическим вопросам.
Лишь осознав эти факты, Роксанна смогла избавиться от психологической неуверенности и перейти ко второму шагу преодоления внутреннего сопротивления делегированию полномочий, а именно – принятию решений, какие именно задачи можно перепоручать, а какие – нет.
Не каждую задачу можно делегировать коллегам. Почти у всех нас есть круг полномочий, которые мы никогда не передадим другому, и это вполне нормально. Трудность в том, чтобы правильно определить, какие задачи можно доверить сослуживцам, а какие – нельзя.
Давайте возьмем, к примеру, Роксанну. Она никогда не перепоручит задачи и проекты, для реализации которых нужны те самые качества, за которые организация наняла ее. То есть юридические знания и опыт, а также прозорливость и умение предвидеть, какие правовые «закавыки» могут подстерегать благотворительную деятельность в нынешних условиях.
Роксанна также никогда никому не делегирует задачу или проект, если она – единственный человек в организации, обладающий необходимыми для выполнения знаниями, умениями и опытом. Иными словами, те задачи, для реализации которых понадобятся ее уникальные способности, например разрешение сложных правовых вопросов клиентов или выявление потенциальных юридических проблем, связанных с оформлением пожертвований.
И наконец, самое важное: Роксанна не станет перепоручать выполнение задач и проектов, которые привносят смысл и радость в ее работу. Для нее это дела, предполагающие взаимодействие со спонсорами и разрешение сложных юридических казусов таким образом, чтобы и дарители, и организация могли достичь своих целей.
Вот те три категории задач, которые Роксанна никогда не делегирует кому бы то ни было и которые наполняют смыслом ее жизнь и карьеру. Первые две охватывают задачи, реализация которых напрямую зависит от уникальных умений Роксанны, за что она и пользуется доверием организации, поэтому никто из сотрудников не сможет выполнить их так же хорошо, как она. В третью входят дела, придающие работе моей клиентки смысл и вызывающие чувство удовлетворения. Что произойдет, если она поручит их выполнение кому-то другому? Это снизит значимость Роксанны для организации или ухудшит ее психическое и духовное здоровье.
Если у вас возникли трудности с преодолением психологического сопротивления делегированию, просмотрите свой список дел и определите, какие из них вы никогда никому не доверите. Такое упражнение поможет вам уяснить для себя вопрос, в чем состоит ваша главная ценность для организации и в чем заключается ваш уникальный вклад в ее успех. Распределив задачи на две группы – подлежащие делегированию и нет, – вы тем самым заставите замолчать тот внутренний голос, который вам настойчиво твердит: «все нужно делать самому».
Роксанна и я внимательно прошлись по ее списку дел и определили, какие из них можно смело доверить коллегам. Ниже перечислены критерии, которыми мы руководствовались и которые могут быть полезны и вам при принятии аналогичного решения.
Во-первых, делегируйте задачи, выполнение которых не станет наилучшим и рациональным способом использования вашего времени. Роксанна привыкла лично вести свой календарь и заносить в него все встречи. Теперь она поручила это своему секретарю, и тот прекрасно справляется с данной обязанностью, не отнимая время у Роксанны.
Во-вторых, делегируйте задачи, которые кто-то может выполнить лучше и быстрее, чем вы. У Роксанны отличная команда – талантливая, восприимчивая и технически грамотная. Поэтому Роксанна спокойно перепоручает ей значительную часть исследовательской работы – коллеги за считанные минуты добывают информацию, на поиски которой у Роксанны ушел бы не один час.
Если у вас проблема именно с психологическим сопротивлением делегированию задач, спросите себя: «В чем я не уверен? Насколько оправданны мои опасения?». Если придете к выводу, что ваша неуверенность беспочвенна – а так оно обычно и бывает, – то сможете определить, какие именно задачи вам ни в коем случае нельзя делегировать, так как их выполнение связано с вашими уникальными способностями. И заодно отделите их от великого множества других дел, которые можно – и нужно – перепоручить своим сотрудникам. Проделав эту операцию, вы уже будете готовы принять помощь от окружающих в решении массы задач, с которыми раньше вам приходилось справляться в одиночку.
Организационная причина сопротивления – нехватка ресурсов
Вторая причина, по которой многие противятся делегированию полномочий, – нехватка человеческих ресурсов. Сегодня у большинства организаций немалые «дыры» и в персонале, и в бюджете. В результате один человек выполняет работу, на которую прежде нанимали двух или даже более сотрудников. В подобных условиях совет перепоручить кому-нибудь свои задачи может быть воспринят как неудачная шутка. «Перепоручить? Я бы с радостью! Да некому!»
Если в вашей организации сложилась именно такая ситуация, то, возможно, пора проявить немного креативности. Компания, в которой работает моя клиентка Эйвори, предоставляет больницам услуги в области управления медицинскими учреждениями и анализа данных. В какой-то момент фирма начала резко расти, и Эйвори и ее команда перестали справляться с обслуживанием возросшего количества клиентов и явно нуждались в посторонней помощи. В то же время самой Эйвори требовалось существенное обновление технологической платформы, чтобы иметь возможность адекватно реагировать на изменения в государственном регулировании в данной области и взрывоподобный рост объема работ. А такое обновление – дорогостоящий проект, превосходящий по важности наем дополнительной рабочей силы. Что же делать?
И Эйвори нашла выход. Она решила нанять себе в помощники студента-медика, обучающегося в местном колледже по программе «Управление здравоохранением». Коллега Эйвори, Лора, выпускница того же колледжа, связалась с сотрудниками отдела профессиональной подготовки и объяснила, на какую должность им нужен человек, а также договорилась, что его работа в компании будет засчитана ему как учебно-производственная практика, и начала интервьюировать кандидатов. Всего через месяц в команде Эйвори в качестве стажера трудился замечательный юный студент Дэвид.
Несколько недель тому назад моя клиентка сказала мне, что Дэвид делает большие успехи на новом поприще и она подумывает после окончания учебы нанять его на полную ставку.
Почему бы и вам, как и Эйвори, не поискать креативное решение проблемы нехватки ресурсов? Даже если вы не имеете финансовой возможности нанять нового сотрудника на полный рабочий день, не исключено, что вам доступны ресурсы другого типа, особенно если вы работаете на крупную компанию. Поищите нестандартное решение. А вдруг привлечение временного работника поможет вам расчистить завал в делах, тормозящих ваш прогресс? Или стоит передать часть задач на аутсорсинг или виртуальному помощнику, который работает удаленно и способен решать определенного рода проблемы? Вы будете платить ему за готовую работу и тем самым сэкономите на издержках, связанных с наймом человека на частичную или полную ставку. А может, вы могли бы наладить сотрудничество с другим подразделением компании или даже со сторонней организацией и поделить с ними расходы по реализации проекта, выгодного обеим структурам?
Конечно, было бы замечательно, если бы мы располагали неограниченными финансовыми ресурсами и нанимали всех талантливых людей, которые способны принести пользу нашему делу, но в реальной жизни такое бывает редко. Зато нередко, проявив немного находчивости, можно найти альтернативное решение проблемы.
Технологическая причина сопротивления. Пять принципов эффективного делегирования
Третья причина, по которой люди могут противиться делегированию полномочий, – элементарное отсутствие ноу-хау: люди просто не владеют данной техникой. У некоторых есть печальный опыт неуспешного делегирования в прошлом: в итоге проект был провален либо сдан с опозданием или же сам процесс оказался настолько трудным и затратным по времени, что было проще и быстрее выполнить работу самому. Результаты иногда получаются настолько обескураживающими, что люди и вовсе отказываются от идеи перепоручать свои задачи. «Если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, – говорят они, – сделай ее сам».
К сожалению, подобный подход навсегда заводит людей в ловушку сверхзанятости и отрезает им путь к сотрудничеству с окружающими, к использованию их энергии, знаний и умений. Как сделать процесс делегирования эффективным? Вот приемы, которым я учу своих клиентов:
• Следуйте совету гуру в области менеджмента Стивену Кови: ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения.
• Настраивайте людей на успех.
• Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним.
• Говорите так, чтобы быть услышанным.
• Просто доводите все до конца.
Давайте рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.
Ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения
Ной был моим менеджером на первом месте работы после колледжа. Однажды, после того как я проработала у него месяца три, он подошел ко мне и сказал: «Карсон, мне нужна свежая колода по программе корпоративного обучения HR-службы. Как будет готова, сообщи. Спасибо!». И ушел, наверное, думая про себя: «Отлично, еще одна задачка делегирована, так что можно вычеркнуть ее из перечня дел!».
А вот с меня пот стал литься градом. Во-первых, я понятия не имела, что такое «колода», а во-вторых, вообще не понимала, что от меня хочет Ной.
Вскоре я узнала, что шеф имел в виду виртуальную «колоду» – набор слайдов презентации в PowerPoint. Но я все равно не представляла, чего конкретно он пытается добиться. Кому он будет демонстрировать эту презентацию? Какова ее цель? Какую свежую информацию в нее необходимо включить? Я искренне хотела угодить шефу и сделать все в наилучшем виде (тут моя предрасположенность к перфекционизму типа «A» проявила себя во всей красе!). Но в чем цель? Сказать, что я совершенно растерялась, – значит, ничего не сказать.
С вами такое бывало? Вы помните, что чувствовали в тот момент: беспокойство, неуверенность, смущение… Сразу понятно, что это не рецепт успешного делегирования.
Как избежать возникновения подобных неприятных эмоций у человека, которому вы перепоручаете выполнение задачи? Ясно формулируйте цель и будьте открытыми к выбору метода ее достижения – такой мудрый совет дает эксперт в области эффективности Стивен Кови.
Четко и недвусмысленно определите цель проекта или задачи. Убедитесь, что она конкретна и измерима. В ярких красках опишите человеку, которому поручаете реализацию проекта или задачи, как будет выглядеть желаемый результат. В то же время старайтесь не погружаться в подробности и не диктовать ему, как именно должна быть выполнена работа. Подобные инструкции неэффективны, они деморализуют исполнителя и задушат его креативность и инициативу. Будьте готовы помочь и напутствовать его, но только если потребуется.
Ваша цель – делегировать полномочия сотруднику, а не контролировать его на каждом шагу. Вам же хочется предоставить членам своей команды простор для инноваций, позволить им внести свой уникальный вклад в работу. Оставаясь открытыми к выбору метода достижения поставленной цели, вы тем самым возвышаете процесс делегирования в глазах подчиненных и даете им возможность выразить себя – и то и другое весьма мощный мотиватор.
А вот что мог бы сказать Ной, чтобы эффективно делегировать мне задачу и мотивировать на ее выполнение:
«Карсон, мне нужна презентация в PowerPoint о программе обучения персонала, которую недавно разработала служба человеческих ресурсов. Я хочу, чтобы в презентации описывались и объяснялись изменения, которые внесли в эту программу специалисты из Центра обучения. Мне важно, чтобы информация была изложена четко, кратко и понятно для каждого сотрудника организации, безо всяких специальных терминов, которые известны только специалистам в области HR.
Всю необходимую информацию о программе обучения персонала ты сможешь найти у Джерри в Центре службы человеческих ресурсов. Вот тебе и несколько “колод” слайдов в качестве образца, чтобы ты ознакомилась с форматом наших стандартных презентаций.
Если попутно у тебя возникнут какие-либо трудности или вопросы, можешь смело обращаться ко мне или к Кэти, моему секретарарю. Пожалуйста, представь мне черновой вариант презентации к пятнице, 6 февраля, к обеду».
Вы чувствуете, насколько отличается такой вариант делегирования задачи от туманного наказа, который дал мне Ной в реальности? Теперь цель проекта ясна, ключевые ресурсы, которые мне понадобятся для выполнения задачи, указаны, пояснения даны. В то же время Ной не объяснил мне, как именно следует выполнить задачу, какие детали следует включить в презентацию и какие методы использовать. Он предположил, что я достаточно умна, чтобы решать подобные вопросы самостоятельно, и обращусь к нему, если вдруг застряну на полпути.
Это и есть правильный способ делегирования.
Настраивайте людей на успех
Вы можете считать меня наивной, но я по опыту знаю, что большинство людей действительно стремятся к успеху – они хотят заниматься важными и содержательными проектами и демонстрировать высококлассные результаты. Делегирование будет эффективным, если вы настроите людей на успех.
В первую очередь следует перестать делать некорректные допущения в процессе делегирования задач. Спросите себя: «Где я делаю предположения о навыках и умениях человека, которому поручаю выполнить задачу или проект? Может, я безосновательно полагаю, что он знает, каковы цели проекта? Может, я зря считаю, что он понимает употребляемые мною термины, обладает необходимыми навыками и умениями, а также временем, инструментарием и другими ресурсами?». Проверьте правильность своих допущений. Если они не соответствуют действительности, примите меры и восполните пробелы, обеспечив требуемые знания, навыки, инструменты и ресурсы. Если вы этого не сделаете, то результат может оказаться хуже ожидаемого.
Затем постарайтесь не допустить вторую самую распространенную ошибку при делегировании – поддаться искушению быстренько сбросить с себя задачу и сбежать. Именно эту ошибку сделала Роксанна, когда только начала делегировать полномочия другим.
После обеда в четверг, сгорая от нетерпения стать чемпионом в области делегирования, Роксанна бодрым шагом вошла в кабинет своей коллеги и заявила: «Дениз, мне нужна твоя помощь в работе над несколькими проектами. Ты могла бы подготовить материалы к собранию членов правления Smith Trust в понедельник и заседанию совета директоров Woods Trust во вторник? Мне необходимо также еще раз просмотреть финансовый отчет за четвертый квартал для Hancock Foundation до конца рабочего дня. Спасибо, Дениз! А сейчас я уезжаю на заседание комитета». После чего Роксанна развернулась и устремилась вниз по коридору, задыхаясь от волнения, оставив Дениз пребывать в растерянности и недоумении.
В этом примере делегирования в стиле «сбросить и сбежать» Роксанна допустила несколько «классических» ошибок. Во-первых, она делегировала все задачи одновременно. Поступая так, вы не оставляете себе времени и возможности четко определить цели, проверить свои допущения или обсудить с сотрудником его текущую рабочую нагрузку. Сбросив на Дениз разом три разных проекта, каждый из которых по-своему сложный, Роксанна практически гарантировала себе возникновение целой череды упущений и недоразумений.
Избегайте этой ошибки. Чтобы сократить потери времени на объяснения, оценки и исправление допущенных ошибок, делегируйте только по одному пункту из своего перечня задач и уделите необходимое время, чтобы все четко и ясно объяснить. Если нужно, помогите сотруднику провести мозговой штурм и определиться со стратегией выполнения поручения.
Вторая грубая ошибка Роксанны заключалась в том, что она не указала конкретные сроки выполнения задач и рамки полномочий, которые она делегирует Дениз.
Помните моего первого босса, Ноя? Чем дольше мы с ним работали, тем больше он совершенствовал свои умения в делегировании задач. Через полгода после моего прихода в компанию он попросил меня подготовить набор слайдов в PowerPoint для предстоящей презентации нашей информационной платформы и возможностей, которые она предоставляет. Он четко сформулировал цели презентации и ожидаемый результат: яркую графику, приведение данных как минимум шести исследований, прошедших экспертную оценку, для обоснования нашего выбора информационной платформы, а также использование не более четырех пунктов в одном слайде для изложения информации. Так-то лучше.
Но когда Ной уже собрался уходить, я спросила: «Когда сдавать?». Он остановился, развернулся и уставился на меня. Внезапно я осознала, что до той минуты он даже не задумывался, когда, собственно, ему нужно получить презентацию для ознакомления.
Старайтесь не упускать из виду этот момент. Всегда четко и уверенно устанавливайте срок выполнения задачи. Вы же хотите, чтобы ваша команда умела правильно расставлять приоритеты в работе. Вы также хотите обеспечить себе достаточно времени для оценки этой работы. Если у вас нет конкретного конечного срока реализации задачи или проекта, то не делегируйте их – вы еще не готовы к этому и не сможете настроить людей на успех.
Вдобавок вам необходимо определить рамки полномочий, которые вы готовы делегировать. Ясно дайте понять, в каких пределах члены вашей команды могут принимать самостоятельные решения. Например, Ной наделил меня полномочиями ознакомиться с исследованиями для обоснования нашего выбора информационной платформы, однако я не имела права предлагать другие информационные платформы на основе результатов своих изысканий. Решение было уже принято, и такой мой вклад был бы расценен негативно.
И в завершение процесса нацеливания на успех подумайте о том, какие препятствия поджидают вашего сотрудника на пути, и определите, с какими проблемами ему следует справляться самостоятельно, а при решении каких может потребоваться ваше участие. Если вы знаете, что вам предстоит поездка или череда заседаний, позаботьтесь о том, чтобы ваш сотрудник был в курсе, как в случае необходимости с вами связаться, или наделите его полномочиями принимать решения самостоятельно. Иначе люди будут бездействовать и попусту тратить время.
Каждый мечтает получить «звезду героя» за свой труд. Поэтому, делегируя задачу, предоставьте и все необходимые для ее выполнения инструменты, чтобы уполномоченный вами сотрудник мог завоевать эту «звезду» – или даже несколько звезд. Когда ваша команда добивается успеха, это и ваш успех тоже!
Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним
Эффективность делегирования возрастает в геометрической прогрессии, когда вы действуете согласно вашему стилю продуктивности, а не пытаетесь идти против него. Поэтому, когда будете поручать выполнение проектов, старайтесь ориентироваться на стиль продуктивности каждого члена вашей команды и поступайте в соответствии с ним, а не вопреки ему.
Как определить стиль продуктивности сотрудника? Вы можете предложить ему пройти тест, описанный в начале книги или поискать некоторые подсказки и ключи к разгадке «тайны» в его поведении. Каждый человек оставляет после себя следы, за которые можно зацепиться. Одни из них очевидны, другие – едва уловимы. Все зависит от степени выраженности предпочтения личности к тому или иному стилю.
Однажды, когда мы с мужем Эндрю субботним вечером ужинали с нашими ближайшими друзьями Питером и Сью, в разговоре всплыла тема этой книги. Гости почти одновременно задали мне один и тот же вопрос: «Как ты считаешь, какой у меня стиль продуктивности?». Никто из них не проходил соответствующий тест, а потому в своей оценке мне пришлось полагаться именно на такие подсказки. Я на минуту задумалась о том, что знаю о Питере и Сью и что замечала за ними на протяжении многих лет дружбы.
Питер – весьма успешный продюсер сериалов, любитель экстремальных видов спорта на открытом воздухе, ледолазания, катания на лыжах вне трасс и спусков с гор на велосипеде. Он регулярно читает новинки деловой литературы и одним из первых покупает новейшие электронные гаджеты. В разговоре Питер любит задавать вопросы в духе: «Что ты думаешь об АБВ?» и использует слова и фразы типа «представь», «мозговой штурм» и «на гребне волны». Во время встреч он нередко делает какие-то записи от руки или рисует картинки и фигурки на салфетках, а затем щелкает их камерой и сохраняет снимок в Evernote® на своем iPad. Объясненяя какую-нибудь идею, он часто использует ручку и бумагу, чтобы проиллюстрировать свою мысль. Он способен вести несколько проектов одновременно и даже предпочитает, чтобы так было. Питер готов трудиться над определенной задачей буквально до последней секунды крайнего срока, при этом его график структурирован отнюдь не жестко.
А вот у Сью совсем иной стиль. Она – мамочка-домоседка и активная участница добровольных акций местной общественности. Еще она – совладелица фитнес-клуба, в котором проводит групповые занятия в качестве тренера. Она не жалует электронную почту, так как предпочитает общаться по телефону или вживую. Сью любит ярко одеваться и обожает аксессуары: туфельки, сумочки, бусы и серьги. Когда нужно что-то записать, она делает это от руки на листочках с клейким краем или на обороте квитанций. Ее домашний офис изобилует цветными файловыми папками, из которых во все стороны торчат бумаги. Сью втайне выписывает журнал People и прочитывает его от корки до корки на одном дыхании, а еще она – большой фанат передач American Idol и «Танцы со звездами».
Теперь, узнав об этих «ключах», оброненных Питером и Сью, что вы можете сказать об их стилях продуктивности?
Питеру я пояснила, что он, как мне кажется, по стилю продуктивности визуализатор, а Сью – организатор. Далее мы обсудили их предпочтения относительно образа мыслей и действий, и оба согласились, что мои наблюдения и предположения верны. Свои оценки я строила на том, какой стиль работы им больше нравится, как они говорят о времени и как управляются с ним, какие слова и фразы обычно употребляют в разговорах, как одеваются и какие аксессуары выбирают, каким увлечениям предаются, какие книги любят читать, какие телешоу и фильмы смотрят.
У каждого стиля продуктивности есть свои вполне различимые предпочтения в каждой из областей. Используйте представленную ниже вставку как руководство-справочник для определения стиля продуктивности членов вашей команды. Электронную версию вы можете загрузить с сайта .
КЛЮЧИ И ПОДСКАЗКИ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ
Приоритетчик
Тип ключей: Стиль электронных посланий
• сухой язык,
• минимально необходимое количество слов и фраз;
• часто без какого-либо приветствия и заключительной фразы
Тип ключей: Управление временем
• крайний срок воспринимает как нечто окончательное и пересмотру не подлежащее;
• способен фокусироваться и расставлять приоритеты;
• временами баланс между работой и личной жизнью перекошен
Тип ключей: Управление проектами и задачами
• первым делом решает проблемы;
• фокусируется на результате или цели, которых необходимо достичь;
• задачи расставляет в порядке приоритетности
Тип ключей: Рабочее место
• никакого или почти никакого визуального шума;
• четкие, чистые линии;
• на столе или рабочей поверхности находится только то, что необходимо для текущей работы, ничего лишнего
Тип ключей: Часто используемые слова и выражения
• «В чем цель?»
• «Каковы факты?»
• «Чтобы все было сделано»
• «Расставлять приоритеты»
• «Предвидеть»
• «Делать по уму»
Тип ключей: Одежда и аксессуары
• консервативная, сшитая на заказ;
• приглушенные или темные цвета;
• скорее официальная и жестко структурированная;
• никаких или почти никаких аксессуаров
Тип ключей: Хобби и увлечения
• индивидуальные виды деятельности или те, которые осуществляются небольшими группами людей;
• занятия с ясными целями или результатами, желательно измеримыми, скажем, количеством набранных очков;
• примеры: гольф, теннис
Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи
• основанные на фактах или созданные по горячим следам событий с участием реальных людей;
• посвященные обсуждению данных и трендов
Плановик
Тип ключей: Стиль электронных посланий
• для построения ключевых мыслей используются маркированные или нумерованные списки;
• четко заявлены конкретные действия;
• указаны крайние сроки или временн ы е рамки
Тип ключей: Управление временем
• крайний срок для него окончателен и пересмотру не подлежит;
• нередко выполняет работу раньше назначенного срока;
• поддерживает подробный и высокоструктурированный временной график
Тип ключей: Управление проектами и задачами
• в первую очередь берется за организацию проекта;
• составляет план и график работ по выполнению задач;
• определяет сроки и составляет план проекта
Тип ключей: Рабочее место
• хорошо организовано;
• каждая вещь находится на своем месте;
• все материалы по проекту надписаны и убираются из виду, когда не используются
Тип ключей: Часто используемые слова и выражения
• «Как мы этого добьемся?»
• «План»
• «Организовать»
• «Обобщить»
• «Перечень/график»
• «Время для выполнения работы»
Тип ключей: Одежда и аксессуары
• консервативная, сшитая на заказ;
• функциональная, практичная, ноская;
• приглушенные или темные цвета;
• практичные аксессуары
Тип ключей: Хобби и увлечения
• организованные, структурированные виды деятельности
Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи
• исторические и биографические фильмы;
• сфокусированные на том, как именно что-то делается
Организатор
Тип ключей: Стиль электронных посланий
• наличие приветствия и заключительной фразы;
• приводится личная информация и задаются личные вопросы;
• текст разбит на абзацы,
• письмо несколько длинновато.
Тип ключей: Управление временем
• крайний срок воспринимает как временной ориентир для завершения работы;
• готов обсуждать работу и сроки с коллегами и менеджерами;
• имеет план или общую идею о рабочем дне
Тип ключей: Управление проектами и задачами
• первым делом решает, кого необходимо привлечь к реализации проекта;
• активно коммуницирует и делегирует задачи;
• составляет наглядные цветные схемы на бумаге от руки
Тип ключей: Рабочее место
• личные вещи и сувениры на виду;
• звучит музыка, льется мягкий свет;
• яркие, многоцветные папки, ручки и лотки
Тип ключей: Часто используемые слова и выражения
• «Кто участвует в реализации проекта?»
• «Сообщить», «коммуникация»
• «Люди/команда»
• яркие описательные фразы и слова
• активное использование языка тела, осязания, зрения, обоняния, вкуса
Тип ключей: Одежда и аксессуары
• модная, стильная, яркая;
• множество аксессуаров;
• мягкие, удобные в носке ткани и покрой
Тип ключей: Хобби и увлечения
• коллективные виды деятельности;
• ремесла или занятия, связанные с ручным творчеством
Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи
• сфокусированные на людях, взаимоотношениях и человеческих историях;
• изображающие полный спектр эмоций
Визуализатор
Тип ключей: Стиль электронных посланий
• множество идей изложено одновременно;
• длинные или сложные предложения;
• нередко отсутствует обращение и заключение
Тип ключей: Управление временем
• крайний срок – это тот момент, когда проект или задача будут завершены;
• склонность максимально увеличивать время для выполнения работы;
• мысленно представляет себе, как пройдет день
Тип ключей: Управление проектами и задачами
• прежде всего обдумывает проект и проводит мозговой штурм;
• старается понять значимость проекта;
• составляет наглядные цветные схемы на бумаге от руки
Тип ключей: Рабочее место
• бумаги, книги, файловые папки используются как визуальные подсказки;
• оригинальные и необычные памятные вещицы на виду;
• пространство и инструменты для проведения мозгового штурма всегда в наличии
Тип ключей: Часто используемые слова и выражения
• «Представь», «вообрази»
• «Мозговой штурм», «визуализация»
• «Видение конечного результата»
Тип ключей: Одежда и аксессуары
• модная, стильная, яркая;
• удобная и функциональная;
• оригинальные или сделанные на заказ, ручной работы предметы одежды и аксессуары
Тип ключей: Хобби и увлечения
• коллективные или индивидуальные виды деятельности;
• экстремальные виды спорта или приключения;
• занятия, связанные с риском, новизной или высокой долей неизвестности, например затяжные прыжки с парашютом или спуски на лыжах с труднодоступных вершин
Тип ключей: Книги, фильмы и телепередачи
• сфокусированные на будущем, инновациях, грядущем;
• волнующие, связанные с риском
Наша склонность к тому или иному образу мыслей сказывается не только на том, как мы структурируем и выполняем свою работу. Она влияет и на другие решения, которые мы принимаем, и виды деятельности, которыми занимаемся. Понаблюдайте за членами вашей команды, прислушайтесь к их речи. То, что вы заметите, способно немало удивить вас и навести на интересные мысли и прозрения в отношении продуктивного стиля ваших сотрудников, что обязательно повысит вашу эффективность в области делегирования полномочий.
Говорите так, чтобы быть услышанным
Каждый стиль продуктивности отличается своим особым подходом к коммуникации, то есть умению слушать и говорить. Теперь, когда вы уже определили стиль продуктивности каждого члена своей команды, можете так подстраивать свою речь под собеседника, чтобы ваше послание было им адекватно понято. Ниже предложен ряд конкретных коммуникативных стратегий, которые можно использовать в общении с людьми разного типа.
Действуйте проще:
НАСТРОЙТЕ КОММУНИКАЦИЮ СО СВОИМИ СОТРУДНИКАМИ НА ВОЛНУ ИХ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ
Если вы разговариваете с приоритетчиком
Стиль приоритетчика
Приоритетчик склонен мыслить аналитически, логически, отталкиваясь от фактов. Поэтому, разговаривая с ним, фокусируйтесь на данных и фактах. Выражайтесь кратко, ясно, лаконично и точно: никакого пустого трепа. Продумайте свои идеи заранее и представьте их аргументированно и последовательно. Приоритетчики любят работать с документами в письменной форме, в которых все сформулировано четко, по делу и технически выверено.
Как делегировать задачи приоритетчику
Когда будете делегировать задачу приоритетчику, в самом начале разговора ясно озвучьте цель проекта и дайте собеседнику понять, какого именно результата вы ждете. Затем изложите факты или текущие данные по проекту и предоставьте точную ссылку на ресурсы, из которых почерпнули информацию. В конце сообщите крайний срок. Можете смело рассчитывать, что разговор не затянется надолго – приоритетчики предпочитают, чтобы их избавляли от лишних слов.
Если вы разговариваете с плановиком
Стиль плановика
Мыслительный процесс плановика, как правило, отличается организованностью, последовательностью и детальностью. Поэтому, когда будете делегировать ему выполнение задачи, не перескакивайте с темы на тему, избегайте отклонений, излагайте свои идеи четко и последовательно и подробно распишите график работ. Предоставьте исчерпывающие сведения и ссылки на имеющиеся в этой области нормативы, законы и процедуры, соблюдение которых может повлиять на реализацию проекта.
Как делегировать задачи плановику
Когда будете делегировать полномочия плановику, еще в начале разговора последовательно распишите все шаги по выполнению задачи в соответствии с графиком. Затем обсудите текущие процессы или процедуры, которые могут сказаться на реализации проекта. В заключение подробно опишите последующие процедуры, так как для плановика очень важно довести дело до конца и уложиться в срок.
Если вы разговариваете с организатором
Стиль организатора
Организаторы предпочитают более экспрессивный и эмоциональный язык и стиль мышления, в том числе язык жестов. Им нравится взаимодействовать с людьми. Поэтому, общаясь с организатором, позаботьтесь о том, чтобы разговор сложился неформальный, открытый и теплый, без особого, тайного сценария. Организаторы интересуются прежде всего тем, как скажется проект на людях и кто еще вовлечен в него, и хотят быть уверены, что при составлении планов интересы членов команды будут учтены в равной мере.
Как делегировать задачи организатору
Когда будете делегировать выполнение задачи организатору, начните разговор с личного вопроса или комментария. Затем сообщите, кто еще вовлечен в процесс и как выполнение задачи скажется на других членах команды. В заключение спросите, нет ли каких-нибудь вопросов, и дайте время собеседнику высказать свои мысли о проекте.
Если вы разговариваете с визуализатором
Стиль визуализатора
Визуализатору свойственно глобальное, интеграционное мышление. Он силен в синтезе. Поэтому, когда будете общаться с человеком такого типа, не вдавайтесь в подробности, а постарайтесь изложить общую картину, используя образные выражения и метафоры. Объясните, как проект или задача соотносятся с генеральной стратегией организации. Визуализаторам важно получить целостное представление о проекте в общих концептуальных рамках, а потому избегайте увязания в деталях.
Как делегировать задачи визуализатору
Когда будете делегировать полномочия визуализатору, сразу же объясните ему необходимость реализации данного проекта. Почему это важно для организации. Как его реализация вписывается в целостную стратегию или миссию компании. Чтобы донести до сотрудника свое послание, используйте живые, образные выражения. Затем подчеркните, что вы лояльно настроены по отношению к выбору метода достижения желаемого результата, чтобы визуализатор не чувствовал себя как в клетке или смирительной рубашке. В конце разговора укажите крайний срок завершения работы.
Если вы построите разговор с учетом особенностей стиля продуктивности собеседника, вы гарантируете себе то, что ваше послание будет услышано и воспринято правильно. Однако если у вас в команде появился новый член или вам нужно поработать с коллегой из другого отдела, которого вы плохо знаете, вы все равно можете наладить с ними хороший контакт, независимо от их стиля продуктивности. Добиться этого можно, ответив в процессе делегирования задачи на четыре вопроса: что, как, кто и почему. Каждый из них вызывает особый интерес у людей с тем или иным стилем продуктивности.
• Приоритетчики сфокусированы на вопросах, начинающихся со слова «что?»: «Чего вы хотите добиться? В чем ваша цель? На чем основаны такие предположения?».
• Плановики интересуются прежде всего вопросом «как?»: «Как вы хотите, чтобы я это сделал? Каким количеством времени я располагаю? Как такая работа выполнялась в прошлом?».
• Организаторы в первую очередь спрашивают, «кто?»: «Кто вовлечен в выполнение проекта? Кто еще должен получить эту информацию? Кого коснутся результаты реализации инициативы?».
• Визуализаторов волнует вопрос «почему»: «Почему мы занимаемся данным проектом? Почему отдаем предпочтение этому подходу, а не тому? Почему не учитываем еще то-то?».
Заранее ответив на каждый из этих четырех вопросов, вы гарантируете себе то, что, независимо от стиля продуктивности, собеседник проникнется вашим посланием.
Все люди коммуницируют по-разному. Когда вы делегируете кому-то полномочия, желательно говорить на его языке, и тогда ваши слова будут услышаны и истолкованы правильно.
Просто доводите все до конца
Итак, вы успешно и эффективно делегировали полномочия вашему сотруднику. Молодец! Теперь вам необходимо довести дело до победного конца.
Первое правило эффективного отслеживания хода выполнения делегированной задачи гласит: не дожидайтесь последнего момента. Очень часто, увлеченные бурным потоком трудовых будней, мы забываем выделить время и силы на контроль над процессом реализации задач, которые поручили членам команды. Проверка того, как продвигается работа над проектом, еще до наступления крайнего срока его сдачи позволяет вам помочь исполнителю преодолеть возникающие препятствия и исправить неизбежные недочеты и ошибки.
Не менее важно соблюдать и другое правило: давать четкую и конструктивную оценку работы после завершения проекта. Если вы будете бесконечно делегировать задачи, не удосуживаясь оценить по достоинству время и силы, потраченные исполнителем на их реализацию, то он может почувствовать себя недооцененным и перестанет доверять вам. И наоборот: конкретный и дельный отзыв о его работе, включающий похвалу и анализ ошибок, чтобы избежать их в дальнейшем, продемонстрирует члену вашей команды, что вы внимательно следите за его работой и цените его вклад.
Иными словами, отслеживание хода выполнения задач и их последующая оценка имеют огромное значение и для вас, и для ваших подчиненных. Инвестиции времени в эту деятельность отличаются невероятно высокой рентабельностью.
Определитесь с ходом проверки реализации проекта сразу же, как только делегируете его члену своей команды. Например, представим себе, что вы попросили кого-то из подчиненных провести и дополнить новыми сведениями анализ рынка, который понадобится вам для запланированной через три недели презентации. Во время беседы вы можете договориться, что через две недели сядете и обсудите черновой вариант анализа. Вам следует четко пояснить сотруднику, что именно вы от него хотите: «Будь готов объяснить любые новые тенденции или необычные наблюдения, которые решишь описать, а также продемонстрировать, как примерно планируешь оформить презентацию».
Затем вам нужно согласовать дальнейшие действия. Например, вы можете сказать: «Пожалуйста, пришли мне черновик презентации по электронной почте в понедельник, и давай запланируем 15-минутный разговор по телефону на вторник, чтобы все обсудить».
Теперь вы оба четко представляете, как будет проходить проверка выполнения задачи, выделили время для размышлений и обсуждений до наступления конечного срока и продемонстрировали свою заинтересованность в проекте и готовность поддержать его исполнителя.
Вы можете также автоматизировать процесс контроля, используя различные технологии. Например, можно создать правило в Outlook, Outlook для Mac, в Lotus Notes или Gmail, и приложение будет автоматически отслеживать соответствующие задачи. Вот как это работает: каждый раз во время отправки электронного письма с копией себе самому последняя будет автоматически помещаться в заранее выбранную папку (своей я дала название «В ожидании»). В результате все письма, в которых вы делегируете задачи, требующие дальнейшего контроля, будут собираться у вас в одном месте. В Outlook вы можете не только распределять задачи, но и автоматически получать уведомления об их выполнении.
Делегирование полномочий – один из самых главных инструментов продуктивности в современном многосложном мире, где лишь наиболее простые задачи по силам одному человеку. Большинство проектов, какого бы масштаба и уровня сложности они ни были, требуют участия многих людей. Вот почему мы собираемся в команды и комитеты, формируем общественные и некоммерческие организации, строим компании. Используйте имеющийся у вас человеческий ресурс и перестаньте биться над проектами в одиночку. Научитесь эффективно делегировать полномочия и увидите, как ваши собственные способности и возможности вашей организации многократно возрастут.