7.1. Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента
Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами.
Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам компании больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.
Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.
Для компаний становятся нормой, а не редким исключением постоянные существенные изменения деятельности – разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов компании, соответственно, становятся нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, а также необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.
7.2. Предпосылки и определение корпоративного тайм-менеджмента
Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов.
Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например Ф. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.
В 20-е гг. XX в. директор Центрального института труда А. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель лиги «Время» П. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время и стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов компании и сотрудника.
Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху», без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.
Корпоративный тайм-менеджмент – совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.
Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника компании можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.
Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности людей к повышению эффективности работы подразделения или организации.
7.3. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред– и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.
Рассказывает Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»:
Формируя программу корпоративного университета, на первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения не просто добровольное – в определенном смысле это привилегия. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.
Обучение в корпоративном университете по курсу тайм-менеджмента проходит по следующей схеме:
1. участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;
2. проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени», а в регионах – прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры;
3. в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. После его проведения участник не остается «один на один» с тайм-менеджментом; у него есть четкий алгоритм действий;
4. через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз – книгу «Тайм-драйв»;
5. через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.
Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:
Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось часто задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье. После тренинга «Личная эффективность» я первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени и получена структура его затрат, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Кроме того, я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, а также стратегические, тактические и оперативные задачи на текущий год, сделал двухмерный график рабочей недели и создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка. В нее вносятся задания, которые ему поручаются, и отметка об их исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя. Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, «наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате», что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач и определять приоритетность их решения. В итоге удается решить большие, казавшиеся неподъемными задачи.
7.4. Корпоративные ТМ-стандарты
Иногда диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании не ограничивается. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.
1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному.
Для одного подразделения «важная» задача – имеющая серьезные финансовые последствия, для другого – поставленная руководителем высокого уровня.
В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. Как правило, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.
2. Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени.
Возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком.
Такие правила могут быть устными или закрепленными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п.
3. Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).
«Получивший e-mail без заполненного поля “Тема” имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправителе сообщения» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе».
4. Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.
Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов – готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования; как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках «Календарь» и «Задачи» применяются принципы и техники тайм-менеджмента.
«Жесткие» встречи выделяются в календаре синим цветом, бюджетируемые – зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, а категория «7-контроль» просматривается раз в неделю.
В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как «Календарь»; «Задачи» применялись реже. Жесткое планирование (с использованием только раздела «Календарь») не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.А. Селютин, зам. директора Департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России»
Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, – людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.
Гибкий подход к их планированию полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10–15 %. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.
ТМ-регламенты и командные договоренности
Первым шагом внедрения корпоративных ТМ-стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что означают «приоритетность» задачи, ее «срочность» и т. д.
Следующий шаг после стандартизации языка деятельности – формулирование правил ее организации, формализованных в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос – соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Пример стандарта: АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДНЯ Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых понятных, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или MS Outlook). Основой такого стандарта может быть «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не прибегая к слишком жесткой привязке ко времени, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи. Стандарт, первоначально созданный для одной из московских компаний, выглядит следующим образом.
Стандарт: правила ведения ежедневника Организация времени сотрудника компании – это не его «личное дело». Ваша организованность – это мера вашего уважения к коллегам и клиентам. Ваша пунктуальность – верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах. Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно тогда, когда договорились, укладываться в намеченные сроки – так же естественно для культурного человека, как ежедневно чистить зубы.
Правила планирования в ежедневнике
1 . «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке материализуйте в письменном виде 2. Неряшливость в обзоре дел – признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника. 3. Контакты – валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно полностью указывайте тему для контакта, а также фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, e-mail и т. п. человека, с которым сотрудничаете. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План – не «закон». План – инструмент ориентации в обстановке. ПЛАН – ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.
«Вещи» как носители корпоративных стандартов
Стандарты, законы или правила, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, не обеспечивают максимальную эффективность. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; он воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно» и сама диктует нужный образ действий.
Простейший стандарт
Хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она воплощает нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных культурных мероприятий.
Более сложный стандарт
На семинаре по тайм-менеджменту сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено повесить на видном месте лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся в какой-либо комитет или министерство, чтобы обсудить серьезный вопрос, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «Забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки и эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если в деятельности компании активно используются информационные технологии, могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в MS Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые для этого поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие ее значимые параметры необходимо указать.
Одно из направлений работы в проекте внедрения тайм-менеджмента – формализация процесса согласования договоров. Для управления процессом была разработана форма задачи, определяющая основные параметры отслеживаемого договора (рис. 7.1, 7.2). Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей MS Outlook, и содержит две вкладки: «Контроль» (для руководителя, ставящего задачу) и «Исполнение» (для сотрудника, ответственного за подписание договора).
Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий и отмечает их осуществление.А. Селютин, зам. директора Департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России»
Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются в «материнской» задаче у руководителя. Кроме того, у него настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров.
В этом представлении руководитель может изменять их приоритетность в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки согласования, видеть статус договора – его согласованность с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока их согласования к сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения каждого договора.
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны.
7.5. Направления дальнейших исследований
Теме внедрения корпоративного тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло в 2003 г. Поскольку это направление тайм-менеджмента появилось совсем недавно, оно, естественно, дает исследователю массу интересных возможностей.
Одно из ключевых направлений корпоративного тайм-менеджмента – оценка его экономической эффективности в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), его экономия напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа работы этого специалиста для клиента.
1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональный рост объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и ее сравнение со схожими параметрами работы аналогичной компании как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.
2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через политику цен и скидок, а также посредством ее сравнения с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть осуществлена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность сотрудников, а также меньшее количество стрессов и «переработок» повышают их лояльность, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).
Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка.
1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер компенсации топ-менеджера.
2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков его реализации. Скорость осуществления проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допустимо напрямую либо косвенно связывать с финансовыми показателями ее работы.
Обозначенные задачи, состоящие в оценке экономической эффективности внедрения корпоративного тайм-менеджмента, являются одним из приоритетных направлений развития российской школы тайм-менеджмента. Их решение будет существенным вкладом как в развитие этой научной дисциплины, так и в практику управленческого консультирования и, соответственно, в повышение эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.
Основные выводы
Корпоративный тайм-менеджмент объединяет два подхода – личный тайм-менеджмент и корпоративную организацию труда. Задачей внедрения тайм-менеджмента в этом случае становится ответ на вопрос: «Как повысить управляемость компании и ее сотрудников, не потеряв при этом преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?» Решение достигается за счет использования всей совокупности технологий и методов, начиная от обучения сотрудников, ТМ-диагностики и аттестации до внедрения корпоративных стандартов и разработки действенных инструментов их эффективного использования.
Контрольные вопросы
1. Перечислите факторы, определяющие необходимость внедрения корпоративного тайм-менеджмента.
2. Назовите ключевое отличие менеджмента от тайм-менеджмента. Как вы считаете, что первично в организации: менеджмент или тайм-менеджмент?
3. Раскройте содержание этапов внедрения корпоративного тайм-менеджмента.
4. Какие меры закрепления техник планирования времени могут разрабатываться в компании? В чем их суть? Приведите примеры.
5. Чем регламенты отличаются от договоренностей?
6. Что такое «вещи», инструменты в системе ТМ-стандартов?
7. Каковы основные направления исследований в области корпоративного тайм-менеджмента?
Практические задания
Задание 1.
1. Прочитайте «Правила уважения ко времени». Чем они являются – договоренностями или регламентом? Ответ обоснуйте.
Правила уважения ко времени
Мы договорились ценить время друг друга. Это невосполнимый капитал, из которого «сделана наша жизнь». Мы придерживаемся простых правил:
1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег.
2. Телефоном – срочное, остальное – почтой.
3. Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения.
4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет».
5. Отправляя e-mail, обязательно укажи актуальную тему письма и его важность.
6. Перед тем как дернуть коллегу, подумай. Запиши вопросы и задай их сразу.
7. Опоздание – зло. Но если уж опаздываешь – предупреди.
8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге.
9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) – прочитай ее и храни. Второго раза не будет.
10. Активное внимание твоего слушателя длится 1,5 минуты. Практикуй краткость. Она – сестра таланта.
11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не завышай их, как цену на базаре.
12. Критикуешь – предлагай свой вариант решения. Без него критика не принимается.
13. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро.
2. Выберите три любых правила из списка. Запишите их. Приведите для каждого из них по одному примеру, как можно превратить эти правила в «вещи», реально работающие инструменты ТМ.
Задание 2. Представьте, что вам поручено рассказать о преимуществах внедрения технологий тайм-менеджмента в корпоративную культуру сотрудникам некой организации. Ваша задача – заинтересовать людей в использовании инструментов и техники тайм-менеджмента в своей работе. Составьте и запишите небольшое (пятиминутное) выступление (от первого лица) о достоинствах и преимуществах применения технологий тайм-менеджмента в условиях организации. Опишите те выгоды, которые могут получить люди от внедрения основ тайм-менеджмента в свою практическую деятельность.
Задание 3. Ознакомьтесь с конкретной ситуацией, описанной в статье Сергея Медведева «Как я мотивирую подчиненных при внедрении ТМ». [55]Медведев С. Как я мотивирую подчиненных при внедрении ТМ // Improvement.ru: Сайт компании «Организация Времени». http://www.improvement.ru/zametki/medvedev/
Обсудите статью в студенческой группе. Какие приемы использовал автор, чтобы увлечь подчиненных идеей ТМ? Как бы вы построили свое выступление в аналогичной ситуации?
Подготовьте небольшое (пяти– или десятиминутное) устное выступление для своих сокурсников.
…Итак, утренняя планерка ровно в 9.00. – Уважаемые коллеги, список приоритетных задач на сегодня следующий: как всегда, очередная закупка материалов, также примите к сведению приказ о полной инвентаризации производственного объекта и… кстати, а как у вас со временем? Никто не обронил ни слова. – Со временем, говорю, как? – Вечером, что ли? – хмуро произнес менеджер. – Вечером в том числе. – Ну, как всегда, доползти домой, поесть чего-нибудь и телевизор посмотреть. – А есть ли у вас мечта? – продолжил я. – При чем тут мечта? – удивилась секретарь. – Я, может, на Сейшелы хочу слетать, но на это ни времени, ни денег нет, и не предвидится. – Это осуществимо, – невозмутимо продолжил я. – Как я понял, у вас есть время и мечта. Надо стыковать. Я уделю вам немного времени, как бы инвестирую его в вас, чтобы вы не только более эффективно работали каждый на своей должности, но и нашли свободный временнόй ресурс у себя в течение дня. Ничего не спрашивайте, пока не поймете сути. С этими словами я нарисовал на настенной магнитно-маркерной доске большой круг и разделил его на четыре части. – Вот вам ваш жизненный «пирог» (рис. 7.3).
Объясняю: средняя жизнь россиянина – 60 лет. Вот на круге (который для удобства поделен на четыре сегмента по 15 лет) два сегмента закрашено. Что это значит? Это значит, что каждый из присутствующих в среднем «тридцатник» уже прошел. – Я посмотрел на людей – настороженная заинтересованность. – Еще восемь часов (треть дня или треть оставшегося времени), т. е. 10 лет, уйдет на здоровый сон, причем чем старше мы будем, тем больше времени придется тратить на восстановление сил, не говоря уже о болезнях из-за нашего неправильного образа жизни. Что мы имеем в остатке? 20 лет? Или 8760 дней, или 175 200 часов. – И все? – спросила секретарь. – Ну, быть может, я утрирую, кто-то больше, кто-то меньше, но уж точно не миллион часов. Время нельзя вернуть! – Это клетка, нам из нее не вырваться, – с горечью в голосе сказала секретарша, и на глаза ее навернулись слезы (а может, показалось). – Все просто. Что нужно для вашей мечты? Сейшелы – 4000 доларов, перелет и прочие расходы. Допустим, шесть… Запомните, что самое главное – четкая постановка целей. Есть у меня такое жизненное кредо: «Если человек чего-то очень хочет – обязательно добьется, а не добьется – знать, плохо хотел!» Ставьте реальные, но чуть большие цели для осуществления своей мечты, тогда к маленьким целям всегда придете. Чем лучше вы себя узнаете, тем лучше будет результат, так как точка отсчета находится внутри нас. В первую очередь надо измениться самому. И не нужно со всех ног ломиться к своей цели, идти по головам. Мечта не сбудется завтра. Помните, что, посеяв весной семена, мы не получим урожай завтра, надо ухаживать за посевами, удобрять и поливать растения, тогда осенью мы получим богатый урожай. В тайм-менеджменте – тоже! Готовьтесь меняться! Вот и разберем сейчас пример с Сейшелами, ведь, чтобы рационально распределить свое время, надо использовать категории и законы тайм-менеджмента. – Что нам с этого, повышение зарплаты? – спросил вечно недовольный инженер. – Методика тайм-менеджмента позволит работать без авралов, т. е. беречь свои нервные клетки и раньше наконец сдать объект. Кроме того, все в этом мире не вечно, объем знаний удваивается каждые четыре года, специальности перестают котироваться, предприятия открываются и закрываются, а вы все – нормальные работники. Сейчас любая уважающая себя контора берет на работу специалистов со знанием планирования и тайм-менеджмента, и будь вы хоть трижды ас, предпочтение отдадут кандидату с более развитыми вышеперечисленными навыками. – А научиться этому сложно? – Не сложнее, чем ручкой писать на бумаге. К примеру, мы все ведем органайзеры, в календарях перекидных планы записываем какие-то, но каждый у себя! А откуда мы узнаем, что за планы у другого, а знать надо бы. Вот – доска, смотрите, вот – должности, вот – время – пока хотя бы так. Синий маркер – мероприятие, которое никак нельзя пропустить (встать – шеф идет), зеленый цвет – мероприятия, которые можно и чуть подвинуть во времени, «бюджетируемые». Так что теперь на память и бумажки надеяться не стоит. Вечером планерка – записываем перечень задач на ближайшую перспективу, а утром уже знаем, что, где и когда. Обязательно время оставлять после каждого мероприятия, хотя бы по 30–40 минут, мало ли, вдруг аврал какой, или шеф, но не после работы. А вообще, процентов 40 рабочего дня должно быть выделено под резерв. – Интересно. – Если это получится, на следующей неделе еще приемы тайм-менеджерские покажу. – А как же Сейшелы? – спросила с надеждой в голосе секретарь. – Очень просто. Сейчас вы сколько получаете? 500 долларов? Распишем вашу мечту точно по SMART (конкретно, измеримо, достижимо, реалистично и в «привязке» ко времени). На жизнь в месяц вам нужно баксов триста? Если да, то двести долларов надо откладывать 30 месяцев, а доллар очень неустойчив. Решения: в свободное время наметить программу личного развития – получение сертификатов, прохождение тренингов. Глядишь – шеф повысит зарплату. Можно и подрабатывать, хотя бы банальным набором текста. Пути нахождения свободного времени я покажу. Еще можно вкладывать эквивалент ваших отложенных денег в рублях в ПИФы. За год 60 % прибыли набегает в среднем. Поэтому реально и за полтора года себе на нормальный отдых заработать. Когда человек знает, чего стоит вещь в денежном эквиваленте и во временнόм, то он четко видит свою цель (необходимо учиться измерять и просчитывать). Теперь дело за вами! Итак, коллеги, завтра начинаем жить по-новому (хотя бы попытаемся)? – Ну да, конечно, – пробурчал инженер, улыбаясь сквозь усы. На этой оптимистичной ноте я и закончил свое выступление по мотивации сотрудников при внедрении тайм-менеджмента, и надеюсь, что мне удалось заронить семена в их сознание (хоть бы проросли, поливать будем). Все выступление заняло 40 минут, но пользы оно принесет неизмеримо больше.