Настройка отдела продаж
Как говорится, «один в поле не воин». Нужна команда, которая будет вас поддерживать и вам помогать. Нужны эффективный отдел продаж и эффективная система сбыта. Об этом и поговорим.
Как построить систему продаж вашей продукции? Систему, которая бы сочетала в себе несколько сильных составляющих: эффективность, мобильность, самообучаемость и нацеленность на потребителя?
Учитывая опыт, который приобретен в построении многих эффективных систем продаж в различных компаниях, нарисую портрет нормального сбытового подразделения.
Возможно ли постоянно увеличивать объемы продаж? Да или нет? Этот вопрос является лакмусовой бумажкой для измерения эффективности продаж в вашей компании!
Многих руководителей устраивает стабильный средний уровень доходов. Перед продавцами ставят цель не повысить объемы продаж, а удержать доходы на данном уровне. Это безопасней и надежней. Но нам неинтересен такой подход.
Современная система продаж может объединять в себе три функции, которые во многих компаниях разъединены, – продажи, маркетинг и рекламу. Этот вариант покажется «крамольным» как продавцам, так и маркетологам – они «жить не могут друг без друга».
Так как эта книга о продажах, то рекламу трогать не буду. О рекламе написано достаточно. Почитайте. О маркетинге и его значении для нынешних продавцов было рассказано в главе 10. Единственно, можно посмотреть, как целиком может работать эта «гремучая смесь». Как рассказывал мне знакомый директор строительной компании, такое сочетание различных функций в одном отделе позволило за полтора года работы в 2,7 раза увеличить объемы продаж и решить вопросы по качеству строительства.
Так что же может продавать такой отдел продаж? Да хоть что. Квартиры, банковские кредиты, страховки, вертолеты, катера или различные услуги. Как действует такая система продаж?
Народная мудрость
Один продавец хорошо, а два лучше.
Эффективные действия. Для успешных продаж нужно правильно определить параметры товара (услуги) и его первоначальную цену для выбранной группы покупателей (целевая аудитория). Затем грамотно спланировать и запустить рекламную кампанию, предложив привлекательные условия покупки.
Необходимо разработать систему внутренней отчетности, которая покажет сильные и слабые стороны в деятельности компании. Далее в течение одного или нескольких месяцев нужно отслеживать эффективность всех применяемых рекламных акций и стимулирующих мероприятий и, если необходимо, поменять направленность рекламной кампании. Опять подогнать товар (услугу) под выявленных покупателей с учетом их вновь выявленных требований и пожеланий и пересмотреть схему и условия продажи. Затем опять сделать предложение рынку.
Автоматизировать процесс продаж, если это уже стало насущной необходимостью и на это есть финансы. Технологии пока дороги. Что значит автоматизация продаж?
Например, в сети книжных магазинов внедрили сложную информационную систему, логистику и вложили во все это около $ 1 млн. Сейчас почти все происходит без человеческого участия, а в девяностых годах прошлого века семь операторов принимали заказы через Интернет, обрабатывали их и передавали информацию на склад, где товар выдавался покупателям. Когда число заказов увеличилось до 300 в день, у операторов начались трудности. Например, с идентификацией товара. Поставщики присылали книги с некорректными кодами, то есть сразу несколько изданий носили один и тот же номер. Пришлось разработать программу, которая бы сама все расставляла по полочкам.
Как видно из вышесказанного, вся система продаж проста, но на практике что‑то работает не всегда так, как хотелось бы. То маркетинг слабый, то продавцы не в «тонусе», то рекламщики создают только рекламный «воздух». Обмен информацией между подразделениями некачественный – часть информации теряется или неправильно интерпретируется. Эффективность падает. Продажи не растут.
Что происходит в компаниях? Почему большинство отделов продаж не работают в полную силу?
Типичные недостатки системы продаж:
⇒ Слабое и неотлаженное управление продажами, нет четкой структуры, должностных инструкций и поставленных целей, с методами их достижения.
⇒ Нет четко выстроенной системы продаж, начиная от концепции продаж до внедренного документооборота.
⇒ «Вечная» борьба с отделом маркетинга, а отсюда – не используется накопленная маркетинговая информация.
⇒ По большей части отсутствуют управленческий учет, отчетность и аналитика по продажам.
⇒ Отсутствует адекватная система оплаты и стимулирования продавцов.
Весь этот набор негатива присущ многим компаниям, что позволяет, используя эти знания, построить алгоритм по созданию эффективной системы продаж.
Эффективная система продаж состоит из следующих компонентов:
⇒ Подбор управленцев и менеджеров для продаж.
⇒ Создание структуры отдела продаж, направленной на потребителя.
⇒ Разработка адекватной системы поощрений продавцов.
Алгоритм создания эффективной системы продаж
Если компания маленькая, то продажами занимается практически все управленческое звено. В средних компаниях и тем более в больших созданы отделы продаж, департаменты и целые управления по продажам.
Изначально же выстраивает и дает направление всему процессу сбыта только один человек – директор по продажам (или назовите другую должностную единицу, отвечающую за продажи, суть не изменится). Также он отстраивает эффективную работу отдела продаж и следит за всей его «жизнью».
Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных. Что делает хороший директор по продажам? Вот неполный перечень основных его компетенций:
⇒ Применяет маркетинговые знания (черпает информацию из данных отдела маркетинга или по своим каналам) для того, чтобы хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у потребителей, конкурентов, в своей собственной компании.
⇒ Определяет, кто является целевым клиентом компании, чьи потребности компания в состоянии хорошо удовлетворить и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным.
⇒ Управляет процессом продаж компании: выбирает каналы распространения, количество и качество каналов, участников внутри канала; занимается стратегическим планированием, мотивированием и контролем участников канала.
⇒ Следит за развитием отношения с существующими клиентами: создает механизм «противовесов» для поддержки постоянных и справедливых отношений с клиентами, выясняет показатели по лояльности покупателей и, если нужно, дает старт для программ поддержания лояльности (совместно с отделом маркетинга).
⇒ Привлекает новых эффективных продавцов, владеет методиками обучения.
⇒ Следит за ценами на рынке и занимается ценообразованием, в зависимости от рыночной ситуации.
⇒ Отслеживает динамику по количеству объектов / субъектов продаж по стране (или странам): магазинов, филиалов, сотрудников.
⇒ Ведет подробную статистику, чтобы лучше видеть, кто из менеджеров как продает, сколько встреч они проводит в неделю, с каким количеством людей контактируют, сколько пишут писем. И управляет, опираясь на статистику, чтобы знать, как правильно мотивировать персонал.
Итак, мы определили главного человека по продажам. Кто же будет ему помогать в этом нелегком деле?
Большинство руководителей компаний понимают, что от менеджера отдела продаж зависит очень многое, и поэтому устанавливают определенные стандарты и требования для этой позиции, которые рассмотрены ниже.
Менеджер отдела продаж решает следующие задачи.
Задачи общего плана:
⇒ информирует компанию о ситуации на рынке; не всегда есть отдел маркетинга и те люди, которые занимаются продажами, сами могут организовать мониторинг рынка, конкурентов, покупателей, товарного ассортимента и определить потенциальный спрос на рынке;
⇒ разрабатывает методы (совместно с маркетологами, если таковые есть в компании) поиска и оценки новых клиентов: кто наши клиенты, где их искать и как к ним обращаться;
⇒ помощь персоналу в налаживании отношений с новыми ключевыми клиентами.
Работа с продавцами. Обязанности:
⇒ обучение продавцов; проводить поиск специалистов в сфере продаж или разработать внутрифирменную систему обучения и внедрять у себя принципы наставничества;
⇒ поддержка дисциплины в отделе продаж, что делать чрезвычайно сложно – продавцы живут по своим законам;
⇒ внесение изменений в должностные обязанности и контроль за их соблюдением;
⇒ организация деятельности торгового персонала, приемлемой для бизнеса – по территориальному признаку, по товарным группам, по типам клиентов и по торговым каналам;
⇒ контроль деятельности продавцов по двум группам критериев – результативности, то есть товарообороту, заказам, валовой прибыли, затратам, и по критериям качества знаний – о собственной продукции, продукции конкурентов, нуждах покупателей, знаний политики компании; также важна оценка самообучаемости продавцов (не считая тренингов, семинаров, наставничества);
⇒ умение мотивировать продавцов для увеличения объемов продаж.
Оценка и подбор новых продавцов:
⇒ оценивает новых продавцов совместно с отделом по персоналу, а если такого отдела нет, проводит поиск кандидатов;
⇒ организовывает и проводит собрания;
⇒ разбирается с жалобами и конфликтами, возникающими у продавцов при работе с покупателями;
⇒ занимается согласованием различных интересов и трений продавцов с руководством.
Как искать или «выращивать» эффективных продавцов?
Например, в мебельной компании «Мофис» (офисная мебель) сделали следующее: определили, что нужна нематериальная мотивация продавцов. Нужна такая система поощрения высокопродуктивных продавцов, чтобы они и не думали: куда бы уйти? (а уходят, по различным данным, 60–70 % продавцов за год). Для этого нельзя довольствоваться только деньгами. Кроме заработной платы и комиссионных, необходимо подпитывать самых достойных продавцов различными наградами. Об этом не объявляют заранее, награда оказывается сюрпризом. Это могут быть премии, подарки, страховки, бесплатные путешествия, публикации о мастерах своего дела в профессиональных журналах (газетах) за особые достижения. Этот жест целенаправленный, ежемесячный.
Организовали постоянный поиск новых продавцов, которые похожи на лучших в компании «Мофис». Сравнить качества успешных продавцов и подобрать таких же, благо, на любом рынке они известны. Используйте знания ваших людей при поиске кандидатов.
Понаблюдали, как лучшие продавцы используют свое время. Наблюдать за временем тех, кто продает мало, – это пустая трата времени, вряд ли там есть рациональное зерно. Что лучшие продавцы делают не так, как всегда, во время хороших продаж? Принцип Парето говорит, что 80 % продаж, которые сделали продавцы, сделаны за 20 % рабочего времени!
Ввели внутрифирменную систему обучения. Пусть эффективные продавцы обучают остальных, за что премировать их «нещадно», в соответствии с успехами обучаемых. «Старичкам» такой подход понравился.
Создание структуры отдела продаж, направленной на покупателя
Основной акцент в работе отдела продаж, да и всей компании смещается в сторону покупателя. При большом разнообразии продуктов и услуг на рынке покупателей на всех не хватает. Покупатель легко находит поставщиков и может менять их, не сильно от этого проигрывая, а скорее выигрывая что-либо для себя.
Информационная грамотность ваших покупателей и их навыки в поиске любой информации о различных предложениях поставщиков (благодаря Интернету) обеспечили продавцам не сильно комфортную жизнь. Стало необходимостью подстраивать структуру отдела продаж под покупателей. Пока фраза о том, что «клиент – самый главный», только по большей части декларируется, но не определяет деятельность отделов продаж.
Необходимы конкретные действия руководителя отдела продаж – посмотреть всю цепочку взаимодействия покупателей и продавцов; учесть все моменты и определить действия продавцов для каждого звена цепочки. Также необходимо проводить тренинги для развития позитивного отношения продавцов к покупателям.
Основным в современных продажах является создание ценности для покупателя продавцами, а не только отделом маркетинга. Пора совместить несовместимое – маркетинг и продажи. Акценты смещаются – теперь и продавцы создают ценность для покупателя в любых типах продаж.
Ценность для покупателя. Ценность продуктов или услуг остается основным фактором при покупке.
Если для покупателя важна внутренняя ценность продукта, то при продажах учитывают такие ценности для покупателя, как: выгодная цена, минимальные проблемы в процессе покупки, доставка и сервис.
Если для покупателей важна внешняя ценность (активные, консультационные продажи, когда продавец выступает в качестве эксперта), то действия продавцов направлены на то, чтобы дать покупателям информацию для принятия решения. Это, например, продукты сферы высоких технологий, кредиты на покупку недвижимости, страховка и т. д. Цели продавца в этом случае – помочь в осознании потребности покупателем, оценке возможных вариантов выбора решения, решение проблем или расширение применения нужного продукта.
Народная примета
Чем больше ценности, тем меньше неприятности.
Учитывая все это, можно сказать, что организационная структура отдела продаж должна быть направлена на создание потребительской ценности и являться ключевым фактором эффективного отдела продаж. Заказчиков волнует ценность товара. Главное, определить, какова эта ценность для конкретного покупателя.
Как мотивировать на подвиг? Поощрение продавцов
Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда – всего лишь гигиенические факторы. На хорошее самочувствие продавцов, помимо денег, очень влияют признание и содержание выполняемой работы. Но то, как оплачивается работа продавцов, является самым значимым фактором, определяющим его поведение.
Но материальная мотивация является камнем преткновения для многих компаний. От ее правильной настройки зависит вся система продаж.
Разработчики программного обеспечения для управления персоналом говорят, что есть три основные причины неудовлетворенности своей работой менеджеров по продажам:
1. Неадекватная система материальной мотивации (СММ). Как правило, бонус начисляется за первую сделку с новым клиентом. «Пробная» покупка обычно невелика по сумме. А доходы с последующих, более «жирных» сделок с найденным клиентом «проходят мимо кармана» продавца.
2. Непоследовательность руководства в применении СММ. Часто продавцы сетуют на то, что руководство служб продаж не выполняет свои обязательства и под различными предлогами урезает премии.
3. В продажах много случайных людей. Студенты, люди без определенной профессии и им подобные рассматривают работу в продажах как временную.
По статистике, большинство (до 70 %) увольняющихся продавцов недовольны материальной стороной мотивации и лишь 30 % – моральной. Последние – те, кто действительно умеет успешно продавать.
Народная мудрость
Люди любят, когда их любят!
Поговорим о материальной стимуляции труда продавцов. Существует много схем такой мотивации. Сегодня имеет смысл использовать те средства, которые у каждой компании определяются по-своему, в зависимости от возможностей компании. Есть финансы – нет проблем. И даже в кризис самой действенной является схема, которая позволяет продавцам расти без всяких ограничений. Есть успех – получи по полной программе, нет – собирай чемодан.
Как мотивировать? Все зависит от того, как у вас в компании поставлена система мотиваций. Все в руках менеджера (директора) по продажам. Можно сделать следующим образом.
Что такое хорошая система оплаты труда продавцов? Деньги – это главное, что напрямую мотивирует продавцов. Может так случиться, что продавцы станут зарабатывать больше директора, и если такой вариант отметается или выстраивается странная система мотивации: чем больше продавец продает, тем меньше его комиссионные, то дело не сдвинется в лучшую сторону. Если продавцы зарабатывают много, значит, много зарабатывает и ваша компания. Платить фиксированную зарплату можно, но не рекомендуется. Сегодня наиболее эффективна та система, при которой чем больше продавец продает, тем больше комиссионных получает.
Первое, что нужно сделать, – жестко определить проценты комиссионных, которые будут получать продавцы при увеличении личных продаж.
Поощрять продавцов деньгами можно, используя следующие основные денежные инструменты:
• проценты от продаж, платить фиксированную зарплату во время кризиса неактуально;
• премии за качественное исполнение должностных обязанностей;
• премии за приличные финансовые результаты;
• дополнительные премии за высокие результаты;
• доплата за личную эффективность;
• бонус за удовлетворение долгосрочных интересов покупателей;
• доплата за стремление к обучению;
• доплата за лояльность компании.
Постарайтесь, чтобы в вашей системе поощрений также учитывались интересы покупателей. Обычно система поощрений ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей (где стратегия!) и вознаграждение выплачивается на основе показателей объема продаж и / или прибыльности. Это настраивает продавцов стремиться «побыстрее навариться», что не соответствует интересам покупателей. Платите за долгосрочное удержание покупателей, их сейчас и так мало.
В каких пропорциях делать выплаты? Сегодня наиболее применяемые схемы зависят от жизненного цикла компании, и они могут быть таковы:
• Старт. Бонусы за выполнение поставленных задач – 80 %, бонусы за достижение целей компании отделом продаж – 20 %.
• Рост. Бонусы за выполнение поставленных задач – 100 %.
• Спад. Оплата от объема продаж.
Различные вариации выплат и бонусов являются основным «оружием» руководства компании для усиления эффективной работы продавцов.
Деньги – ключевой фактор мотивации продавцов, но не единственный. Нематериальное (моральное) поощрение – также сильный ход и является наиболее применяемым средством стимуляции. Есть методы, которые как воздух необходимы продавцам для поднятия боевого духа.
Вы можете привнести в работу игровой элемент , например учредить звание «лучшего продавца дня, недели, месяца…», который получает за свою работу определенный приз. Призом может стать бутылка отличного вина, коробка конфет, цветы или билет на семинар. Также призом может стать обед в ресторане или, к примеру, отдых в хорошем местном санатории.
Если позволяют средства, есть такой способ. Каждый месяц продавец, который принесет компании самую большую выручку, будет получать за счет компании путевку на двоих, например в Турцию. Есть примеры, когда такое поощрение, после того как было введено, давало рост продаж и прибыли компании в два раза (компании зарабатывали гораздо больше, чем тратили на путевки).
Еще один важнейший фактор мотивации – семинар-тренинг. Я могу лишь удивляться тому, что некоторые компании не обучают своих продавцов. Лишь единицы рождаются продавцами, остальным всегда нужна профессиональная подпитка. Это важный фактор для продаж, самих по себе, и для продавцов (как метод стимуляции). Человек, который обучен, лучше мотивирован. Некомпетентные продавцы всегда в проблемах. Перед ними стоят профессиональные или психологические страхи – например, он волнуется перед тем, как сделать «холодный звонок», потому что просто не знает, не обучен тому, что и как говорить покупателю. Тренировки дают шанс вашим продавцам стать более эффективными. Если не тренировать продавцов, они не растут. Всегда в компании есть пара или несколько людей с врожденным талантом продавать, но и их нужно обучать, чтобы служба медом не казалась. Затем приспособить этих «гениев» для обучения других.
Один мой друг, который сегодня продает больше, чем пара компаний-конкурентов, вместе взятые, рассказал мне историю своего прихода в продажи . Продавать он стал в далекие девяностые годы, когда его уволили с работы из университета:
«У меня не было никакого таланта и призвания к продажам, и мне пришлось их в себе выращивать с помощью обучения.
Продавать психологически было трудно. Как это я, кандидат наук, буду „толкать шмотки“ на базаре? Это была катастрофа. Однако время лечит. Чем дальше и больше продавал, тем больше получал денег и стал хоть жить по-человечески. Появились: машины, квартира, которую ранее приобрел бы лет через сто, путешествия и т. д. Мастерство продаж далось мне нелегко, потому что до этого я никогда не продавал и не думал продавать. Но приходилось все время учиться продавать, и это дало хороший результат.
В продажах были разные люди – доктора, военные, воспитатели детских садов, инженеры и многие представители других профессий. И главное, что их в конечном счете сделало достаточно эффективными продавцами, – это тренинги. Правда, найти тренеров в то время было трудно, но… можно. Поэтому тренируйте своих продавцов постоянно и как можно больше.»
Так что же нужно сделать, чтобы ваши продавцы были всегда в форме? Платите им хорошо, а также постоянно и упорно тренируйте. И еще, о тренингах. Выбирайте тренинги, которые могут дать реальный результат. В хорошем тренинге две части: первая часть служит мотивации участников тренинга, которая убеждает их, что тренинг необходим. Затем, во второй части, рассматриваются блоки: технологии продаж, взаимоотношения с покупателем, налаживание совместной работы в коллективе и т. д.
Нужно помнить, что тренинг – это не совсем обучение. Обучение всегда предлагает несколько решений и оставляет выбор на ваше усмотрение. Тренинг передает технологии. Рассматриваются этапы продаж, технологии. Вы идете по ступеням, переходя с одной на другую только тогда, когда освоена предыдущая. Например, если вы не научились правильно строить контакты с покупателем, вам не выявить его реальных потребностей. А это крах продаж, потому что, если вы не выявили потребности, как вы сможете грамотно презентовать свой продукт и рассказать о его выгодах?
Учитесь, господа!
Народная примета
Чем больше вкладываешь средств в обучение людей, тем больше банковские счета.
Стратегия продаж в кризисы
Прислушайтесь к словам Харви Маккея!
Слово «стратегия» у всех вызывает скуку и зевоту. Мало кто задумывается над стратегией в кризис. Но это от недопонимания. Есть классное определение стратегии у Брюса Хендерсона (основатель компании «Бостон Консалтинг Групп»): «Конкуренты, намеревающиеся еще долго оставаться на плаву, должны сформировать уникальное преимущество, которое будет дифференцировать их от общей массы. Управление этой дифференциацией и есть суть долгосрочной стратегии бизнеса».
Если это перевести на язык продавцов, то получится следующее: определите для себя, что является вашим преимуществом, и развивайте его всеми доступными вам средствами (например, читая эту книгу).
Если у вас отдел продаж – нужно найти лучшее стратегическое решение: сколько продавцов оставить (худшие никому не нужны), как с ними дальше работать; определить, где находятся лучшие покупатели, и направить на этих покупателей всю мощь отдела. Что является преимуществом вашего отдела продаж по сравнению с другими отделами продаж? Это, скорее всего, такой набор: лучшие продавцы, лучшее стимулирование продавцов, лучшие связи (о связях было в главе 9) и лучшие клиенты. Ваша стратегия – не растерять этот капитал, а воспользоваться им, он является путеводной звездой для движения вперед. Ну а самой лучшей стратегией для компании, по совету Х. Маккея (смотрите выше), будет следующая – продают все!
Народная мудрость
Хорошая стратегия – ключ к нашему благополучию.
Как планировать продажи в кризис? Планирование продаж (как и любое другое планирование) основывается на базисе правдивой информации и ее анализе. Информации о самой компании; рынках, на которых она работает; конкурентах и различных группах покупателей. Отсюда ответ на вопрос «Как планировать продажи в кризис?» прост – начинать со сбора «горячей» информации, применяя для этого все доступные средства.
Кризисное болото затягивает все компании. Но правдивая информация – это кочки, по которым можно преодолеть его.
Приведу укороченный список необходимых вам сведений (информации). Что нужно знать и делать:
⇒ Ассортиментный портфель компании, его анализ (какие продукты или услуги дают вам прибыль?). Что убрать, что расширить? Уменьшить цены или нет?
⇒ Анализ вашего рынка, его поведение во время кризиса; прогнозы развития рынка.
⇒ Каналы сбыта. Что усилить, а от чего освободиться.
⇒ Маркетинговые действия конкурентов. Что они делают: уменьшили рекламу, стимулирование или вообще залегли на дно и выжидают?
⇒ Каков маркетинг вашей компании в кризис?
⇒ Новая логистика компании (убрать лишние звенья).
Это основные сведения, но список можно продолжать и дальше. Чем больше данных, тем яснее картина для принятия необходимых антикризисных мер.
После анализа полученных сведений, возможно, более реально спланировать продажи. Обычно планируют на основании данных, полученных из истории продаж компании (за неделю, месяц, квартал, год, два года и т. д.). Но это если нет кризисов. Возникший кризис подрубает на корню спрос, что становится еще одним фактором неопределенности. Никто не знает, насколько что упадет. Однако нужно знать, на каком уровне находились ваши продажи в начале кризиса. Это точка отсчета. Возможно, у вас сейчас рост, а не спад!
Планируйте на основании подсчета покупателей. Сколько у вас осталось покупателей? Сколько покупает каждый покупатель? Сколько нужно привлечь новых потребителей, чтобы cоздать непрерывный их поток? Этот метод основывается на использовании маркетинговых данных вашей компании. Выполнение такого планирования идет по следующему алгоритму:
⇒ Определяется – сколько можно заработать на новых потребителях и сколько можно заработать на повторных покупках старых покупателей (вычисляем в деньгах и количестве).
⇒ Определяется бюджет затрат на продажи (поездки к потребителям, презентации, обеды и ланчи с покупателями в ресторанах, подарки и т. д.). Без этого не обойтись.
⇒ Определенный объем продаж (в количестве и деньгах) переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с потребителями, как новыми, так и старыми. Каждому продавцу определяется разное количество контактов, в меру способностей.
⇒ Проводится мониторинг выполнения заданий продавцами и оценка полученного результата.
Народная мудрость
Знание – мощный двигатель продаж!
Как определять финансовые планы для каждого продавца: всем поровну или более способным и планы выше?
Думаю, и это подтверждает опыт, правильный ответ заключается в том, что каждый продавец должен получить индивидуальную программу продаж. План продаж, учитывающий его подготовку и личные качества.
Известно, что львиную долю продукции компании продают 20 % (или менее) ваших продавцов. Остальные сотрудники отдела продаж находятся в стадии развития. У многих из них не хватит терпения и способностей освоить профессию. Отсюда такая высокая текучесть кадров.
Необходимо сделать так, чтобы продавец получил в виде цели именно то, что ему понятно и по силам. Например, есть продавцы, которые могут сделать 50 звонков, провести с десяток встреч и найти всего одного реального покупателя. А есть продавец, которому хватает сделать несколько звонков, провести пару презентаций и готово – есть покупатели. Кто‑то может только искать клиентов и ничего более. Определите, кто у вас кто. Затем нагрузите по способностям. Но главное, не забудьте платить так же, по способностям и приносимому для компании результату. Продавцы бывают разные (белые, черные, красные!), и важно с каждым работать индивидуально для достижения максимального результата.
Народная мудрость
Ваш лучший план – планирование развития людей.