Глава 26
Драйверы роста для малого бизнеса
Среди компаний малого бизнеса мало тех, которые быстро переходят в рост. Мало тех предпринимателей, которые стремятся к интенсивному развитию своей компании. Многие из них воспринимают переход к росту как Рубикон. Марш-бросок через Альпы. Где холодно, морозно и голодно. Рыщут конкуренты и рейдеры. Напрягаются инвесторы и банкиры. Лишь небольшому количеству малых фирм удается успешно пережить этот переходный период.
Народная мудрость
Размер имеет значение.
Компании, которым все же удалось «перескочить» с уровня на уровень, называют «газелями» (рост таких компаний составляет как минимум 20 % в год в течение четырех лет подряд). В России таких компаний мало. Но рост таких компаний составляет не 20 % в год, а в разы больше. И это отличие «газелей» российских и стран СНГ от «газелей», например, в США.
«Центр речевых технологий» ежегодно увеличивает обороты на десятки миллионов рублей Инновационная фирма, созданная инженером по радиоэлектронике Михаилом Хитровым, за 20 лет выросла в предприятие, на котором работает более 300 человек. Теперь компания начала внедрять крупные национальные программы для борьбы с преступностью, например систему фоноучета по заказу правительства Мексики.Источник: dp.ru/100nts
Если с пакетом наработок у фирмы все было в порядке, то вот знаний о том, как вести бизнес, в начале 1990-х годов не хватало. Поэтому первой удачей, помогшей развитию, Михаил Хитров считает консультации бывшего финансового директора NASA (после выхода на пенсию специалист колесил по развивающимся странам).
Вторым поворотным моментом в компании считают начало сотрудничества с Европейским банком реконструкции и развития, которое началось в 2003 году. «ЕБРР сам на нас вышел. Предложил инвестиции в обмен на долю в компании».
С 2003 года оборот компании вырос в 16 раз. По итогам 2010 года он превысил 500 млн рублей. Участники рынка считают, что такое сотрудничество – мечта любой российской инновационной фирмы.
Посмотрим, что нужно сделать, чтобы ваш малый бизнес начал вдруг, как на дрожжах, расти. К этому нужно готовиться. Такое развитие не возникает по «щучьему велению, по моему хотению». Это упорный труд и умные действия.
Нужно точно определиться, что характерно для малых компаний, которые начинают быстро расти. Причем успешно и красиво. И определить, какие для этого нужны драйверы роста:
● Определение стратегии развития на годы. Экспансия на другие рынки. Свои и зарубежные. Умение видеть рынок и «ощущать» его динамику развития.
● Успешная тактика.
● Улучшение обслуживания клиентов – клиентоориентированность. Все лучшее – клиентам.
● Укрепление корпоративной культуры и поощрение личного и профессионального развития сотрудников.
● Развитие лидерских качеств ваших менеджеров.
● Умение делегировать полномочия.
● Удачная разработка структуры и систем.
● Нацеленность на инновации для всех сотрудников и всей компании.
● Определение и развитие ключевых ценностей.
● Развитие бренда.
● Успешное прогнозирование будущего и настоящего.
О многом из этого списка я уже писал выше или в книге: «Библия малого бизнеса. От идеи до прибыли». В этой части мы рассмотрим корпоративную культуру, передачу полномочий, создание инновационной компании (в приложении), структуры и системы. А пока познакомьтесь с перечнем ключевых факторов успеха зарубежных компаний, который распространяется и на наши фирмы.
Набор ключевых факторов успеха
Ряд проведенных за рубежом исследований показали сходные результаты, в соответствии с которыми ключевыми факторами успеха являются:Booz, Allen and Hamilton, 1982
● превосходство товара над товарами конкурентов;
● сильная маркетинговая ориентация;
● использование эффекта синергии (сочетание технологических и нетехнологических инноваций и возможностей компании);
● соответствие целям организации;
● эффективная система отбора и оценки проектов;
● эффективное управление продуктами и контроль;
● привлекательность рынков;
● доступ к ресурсам;
● восприимчивость организации к нововведениям
На основе анализа данных о причинах успехов и провалов 195 промышленных товаров Р. Купер выделяет три ключевых фактора успеха :Источники: Booz, Allen and Hamilton. New Product Management for the 1980s., 1982; Cooper R. C. Winning at New Products, 1993
«1. 1. Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.
2. 2. Маркетинговое ноу-хау компании, то есть лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности жизненного цикла товара и размеров потенциального рынка.
3. 3. Высокая синергия НИОКР и производства, то есть наличие технологического ноу-хау.
Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64 %. Товары с высокими оценками по всем трем факторам имеют уровень успеха порядка 90 %».
Компания «Каменный мир»
Компания «Каменный мир» занимается поставкой природного камня из Армении с 2005 года. Производство – добыча и обработка камня – находится в Армении. Вместе с петербургским офисом штат сотрудников фирмы насчитывает 60 человек. Каменные глыбы обрабатываются в Армении и поставляются в город в виде готового продукта – в Петербурге это стоило бы в 3 раза дороже.
В Петербурге на рынке продажи натурального камня работают до 50 компаний. Это ООО «Природный камень СПб», ООО «АКД» и др. Участники рынка отмечают, что удерживали продажи на докризисном уровне прежде всего за счет гибкого подхода к клиентам, скидок и акций. «Преимущество нашего сектора связано все-таки с наличием собственной сырьевой базы. Камень привозим из регионов: Ростовской области, Башкирии, Урала, Кавказа. Людям нужна работа, они продолжали работать и в кризис.
Предположим, вы определили, что следует сделать для обеспечения роста и процветания компании. Но прежде чем приступать к осуществлению вашего плана действий, давайте рассмотрим типичные ошибки, которые допускают в процессе перехода к росту компании малого бизнеса.
Глава 27
Ошибки при переходе через «перевал»
Как безболезненно пройти от стадии малого бизнеса в начало среднего, в стан компаний-«газелей»? Постарайтесь избежать головокружения от успехов и непомерных трат. Осторожность и нерв!
Необходимо проанализировать состояние отрасли и рынка и определить, какое положение занимает ваша компания в рамках этой отрасли. Проведение такого анализа – непременное условие разработки нового продукта. Об этом свидетельствует и наш отечественный опыт, и опыт зарубежных компаний.
По данным исследовательской фирмы Hopkins & Bailey, причинами провала новых бизнес-проектов становятся:
● недостаточный анализ рынка – в 45 % случаев;
● дефекты продукта – в 29 % случаев;
● недостаток эффективных маркетинговых мероприятий – в 25 % случаев;
● чрезмерно высокие издержки – в 19 % случаев;
● действия конкурентов – в 17 % случаев;
● недостаток поддержки при выведении товара на рынок – в 14 % случаев;
● производственные проблемы – в 12 % случаев;
● другие причины – в 24 % случаев.
Народная мудрость
Вы пренебрегаете анализом рынка и вытекающими из него эффективными маркетинговыми мероприятиями? Дни вашей компании сочтены!
Глава 28
Передача полномочий. Власти?
Когда у вас маленькая компания, то не возникает потребности передавать бразды правления в другие руки. Нет необходимости делегировать часть полномочий. Многие скажут, что это не так и нужно передавать, но хочу отметить, что это вы создали бизнес. И это ваше детище.
Разделение полномочий на первых этапах жизни вашей компании чревато последствиями. Каждый думает, что он провидец и знаток рынка. Поэтому начинаются брожения в компаниях. Кто-то хочет сделать по-своему, кто-то этому перечит и делает по-своему. «Лебедь, рак и щука». Да, это нельзя назвать еще полноценным бизнесом. Вы еще «специалист широкого профиля». Но это период набивания шишак и приобретения предпринимательского опыта. А он несладок! Поверьте.
Кстати, в мире и в России большинство компаний с малым числом сотрудников (от 2 до 10). Сей факт свидетельствует о том, что в природе человеческой спрятано недоверие к другим людям и неумение работать сообща. Вам предстоит обойти этот барьер.
Путь наверх в компании мирового класса лежит только при эффективном сотрудничестве с другими людьми. А для этого нужно переступить через себя и научиться делегировать полномочия. А самому становиться провидцем – анализировать и предвидеть. Это становится вашей задачей, если вы хотите сделать выдающуюся компанию. Когда вы принимаете решение о передаче полномочий, то вам нужно сделать другую структуру предприятия и разработать системы жизнеобеспечения. Да, структуры не было. Вся структура – я да моя половина. Системы были, но в фантазиях.
Глава 29
Системы. Структура
Мы уже говорили о стратегии и миссии. Казалось бы, для чего так много говорить о вещах, которые большинство предпринимателей рассматривают как «второй фронт»? Я говорю о тех предпринимателях, которые не переживут и пару зим. Но те, кто остается в бизнесе и развивает его, весьма серьезно относятся как к видению, миссии, так и к стратегии компании. Все взаимосвязано в организации. И миссия компании определяет стратегию, а стратегия – организационную структуру.
Четкая структура компании делает бизнес предсказуемым. Вносит стандарты в вашу деятельность. Нужно помнить, что без структуры не начнется рост. Структура управления разграничивает полномочия в компании жестко и конкретно. Вы отвечаете за маркетинг, вы – за производство, а вы – за стратегию и мечты (это о вас). То есть процесс стандартизируется. Появляются системы: маркетинговая, финансовая, инновационная, информационная, кадровая…
Структура + системы = компания.
Компания готова для роста. Для прыжка. Есть данные и измерения о том, что если вы переходите с двух продуктов, двух работников на четыре продукта и четыре работника, то сложность управления увеличивается в 12 раз! Вот это да. Не трудно догадаться, что будет дальше при увеличении количества продуктов/услуг и сотрудников.
Далее, вы структурируете свои операции. Если вы занимаетесь сборкой компьютеров, то регламентируйте все ее этапы. Пусть будут четкие инструкции о том, что делать, в какой последовательности, по времени и кто конкретно несет ответственность за тот или иной этап сборки. Начиная от закупки комплектующих до маркировки собранного компьютера. Если у вас более сложный продукт, например сборка Е-мобиля, то все этапы производства нужно занести в компьютеры. Сделать программу сборки. Определить, кто что делает и за что отвечает.
Это лишь говорит о том, что ваш бизнес уже не принадлежит вам как единственному «диктатору». Есть участки работы и люди, которые их обслуживают. Менеджеры и инженеры. Ваша задача на этом этапе сделать из этих менеджеров лидеров. Внедрить систему профессионального обучения. Впрочем, эта система является частью культуры вашей компании.
Принципы организаций по П. Друкеру:
● Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру компании, в которой работают.
● В компании обязательно должно быть лицо, принимающее решения в сфере своей компетенции.
● Количество уровней компании должно быть как можно меньше. Компания должна быть «плоской».
● Для того чтобы существующая компания воспринимала инновации, нужно создать структуру, которая позволяла бы людям проявлять свои предпринимательские способности.
Народная мудрость
Великая мантра современной экономики – больше инноваций!
Глава 30
О корпоративной культуре
Если бизнес вышел из «яслей», то на вашем ментальном горизонте появляется такое понятие, как корпоративная культура. Все понятия (бренд, маркетинг, культура…) появляются в вашей компании тогда, когда вы ее только что зарегистрировали и отмечаете это дело с друзьями и партнерами. Культура компании – это договор с сотрудниками, покупателями, рынком о ваших ценностях. О том, что вы привносите в этот мир. О том, какие ценности проповедует ваша компания. Это жизнь компании и ее сотрудников согласно вашим заявленным ценностям. На этапе роста бизнеса культура только усиливается и еще появляются усиленные составляющие культуры, такие как инновации. Компания обязательно должна становиться инновационной, иначе ее рост не гарантирован!
Еще о ценностях. У компании могут быть самые разные ценности. Она может поощрять изменения. Приветствовать обучение сотрудников. Создавать позитивный командный дух. Создавать семейную обстановку. Перевернуть весь мир своими продуктами. Приветствовать веселье и т. д.
Как создать инновационную компанию и культуру?
Предприниматель, сотрудники, инновации и культура компании
Мы уже говорили, и неоднократно, о том, что без инноваций любая компания становится однодневкой. Успешные компании «стоят» на инновациях. Старая присказка вождей: «Кадры решают все!» Кадры и инновации.
Как настраивать сотрудников на инновационную работу? Есть ли определенный тип инноватора или нет? Можно найти много книг и статей, в которых вам расскажут правдивые истории о жизни инноваторов и рационализаторов. Чтение создаст у вас представление, что инноваторы – это особая каста, вход в которую «строго по пропускам». И все же, исходя из опыта, можно сказать, что есть две основные группы работников: прирожденные инноваторы и те, кому по силам научиться инноваторской деятельности.
Опытные и достаточно способные работники хорошо справляются с функцией инноватора и они же являются хорошими менеджерами. Они не «хватают звезд с неба», но эффективно справляются с управлением и модернизацией существующих продуктов или услуг. Для решения инновационных задач необязательно быть исключительной личностью.
У любого предпринимателя возникает вопрос: как добиться того, чтобы каждый сотрудник думал о том, как что-то улучшить или сделать что-то новое? Допустим, руководитель видит, что компании нужно измениться. Кто будет этим заниматься? Инновационный ресурс – это ваши сотрудники, которые готовы брать на себя ответственность.
Работа с инновациями требует пересмотра корпоративной культуры компании. Речь о культуре. Это не эфемерное понятие. Компании малого бизнеса с самого начала вырабатывают свою культуру. Ведь, начав строить бренд, вы также занимаетесь и культурой компании.
Создание корпоративной культуры компании
Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может корпоративная культура компании, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество, а также обеспечивает достаточно терпимое отношение к неизбежным неудачам.
Как сформировать корпоративную культуру, всемерно поощряющую поиск и внедрение непрерывных инноваций? Это основной вопрос, который сегодня стоит перед руководством любой компании. Непрерывные инновации – осознанная необходимость, без них не выжить. Но для этого нужно создать культуру, соответствующую развитию инноваций.
Признаками корпоративной культуры, благоприятной для непрерывной инновационной деятельности, являются: наличие систем стимулирования и поощрения, а также открытых коммуникационных сетей.
Как правильно совместить инновации и корпоративную культуру? Предлагаю вам следующий алгоритм.
1. Проведение инновационного аудита. Насколько корпоративная культура способствует процессу развития непрерывных инноваций? Насколько благоприятен климат для инноваций сегодня? И каким он должен стать завтра?
Для этого проводится стандартный опрос руководителей и сотрудников компании с применением различных шкал. Наиболее просто использовать 5–10-балльную шкалу. Например, 5 баллов соответствует тому, что корпоративная культура вполне способствует развитию инноваций, а 1 балл означает отсутствие непрерывных инноваций и поддерживающих их ценностей. Далее, можно опросить и получить ответы на вопросы о том, каков сегодня климат для инноваций и каким его видят сотрудники в будущем.
Затем по результатам опроса составить общую картину – какие есть ценности у ваших сотрудников сегодня для поддержки непрерывных инноваций. И какие ценности нужно создать завтра. По каким правилам будем играть, дамы и господа?
2. Выявление и устранение барьеров на пути создания инновационной культуры. Анализ существующих барьеров в компании можно провести, задавая вопрос: что мешает поиску и продвижению информации и идей в нашей компании сегодня? Очень мало компаний применяют разработанный процесс сканирования источников инноваций и поиск идей.
Для выявления существующих барьеров рассматривается весь процесс поиска и продвижения новой идеи: есть ли какие-то разработанные процедуры для продвижения идеи на всех уровнях управления? Что мешает такому продвижению: отсутствие механизма финансирования идей, созданная атмосфера подчинения в компании, отсутствие готовности идти на риск? Боязнь инноваций как источника ущерба карьерному росту работников, сильная зависимость от мнения руководства или что-то другое? Ответы на эти вопросы дадут ясное представление о том, насколько культура компании поддерживает инновации и что нужно изменить, какие новые ценности добавить.
Еще один барьер – время. Его просто не хватает сотрудникам компаний для работы с инновациями. Для преодоления этого барьера применяются различные способы. Так, нужно обеспечить сотрудникам значительную техническую поддержку – от сотовых телефонов до компьютеров. Причем работники могут пользоваться техникой вне офисов, в более благоприятной для рождения идей обстановке, например дома.
3. Формирование группы сотрудников, поддерживающей инновационную деятельность. В малом бизнесе эта группа включает всех сотрудников и предпринимателя. Скорее всего, в компании можно найти одного или нескольких человек, которые мыслят нетрадиционно (в малом бизнесе первый такой человек – основатель, он же, очень часто, и директор).
Такие люди не очень поддаются «дрессировке», но могут внести (и вносят всегда) неоценимый вклад в инновационную работу. Эти люди способствуют творческому накалу, создают условия для стратегии развития инноваций «снизу вверх».
Они стимулируют инновации. Разрушают сложившуюся порочную практику, при которой люди боятся предлагать идеи, боясь негативных последствий (основное из них – конец карьеры). Понятно, что такие люди (если это не сам директор) создают определенные проблемы руководству, но без них не создать оптимальный инновационный процесс.
4. Правильная организация процесса инноваций. Как усилить инновационные элементы корпоративной культуры? В малом бизнесе весь «воз» инноваций тянет в основном директор, который сам задает направление движения, обеспечивает ресурсы и видит перспективу запуска новых продуктов или услуг.
5. Устранение барьеров на пути создания новой корпоративной культуры. Инновации сопряжены с большим риском, ведь никто не застрахован от ошибки при выборе и разработке инновационной идеи, поэтому в подходе к инновациям необходимо изменить отношение к неудачам. Боязнь риска создает одну из проблем на пути развития инновационной работы в компаниях. Там же, где корпоративная культура поддерживает инновации, сотрудникам все время говорят: «Не бойтесь рисковать». Вроде «корпоративной мантры». Риск разумно поощряют.
Для уменьшения риска нужно сделать обязательной для сотрудников следующую процедуру: проводить тщательное сканирование источников инноваций и поступающих идей, делать тщательную проработку информации и идей, проводить их оценку по организационным, маркетинговым и экономическим показателям.
И все же, даже если все говорит о том, что инновация хороша и произведен ее запуск, нужно иметь мужество остановить процесс, ели вдруг вы поняли, что ошибались. То есть можно начать реализовывать идею, можно вложить в нее много денег, но если в какой-то момент вам понятно, что это бесперспективно, нужно найти в себе мужество отойти в сторону.
Еще один барьер – слабое управление, плохая информированность сотрудников. Необходимо создать эффективные внутрифирменные коммуникации. Без них развитие новых ценностей компании как инновационной будет долгим, если будет вообще. Должны поощряться различные действия сотрудников в плане неограниченного распространения информации в рамках компании.
Если инноваторы хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно «звонить во все колокола».
Глава 31
Выход компании на зарубежные рынки
Как только вы открыли бизнес, вы ясно понимаете, что придет то время, когда вам нужно будет выходить на зарубежные рынки со своей продукцией. Или закупать сырье, технологии и комплектующие у зарубежных «товарищей».
Не нужно недооценивать экспортный потенциал малого бизнеса. Международные перспективы у малого бизнеса всегда есть и они вполне реальны. Например, малые компании Исландии занимают одно из ведущих мест в мире по экспорту генетической продукции, инжинирингу и экспорту рыбы. Чем наши компании хуже? Экспортируем же программное обеспечение и IT.
Российская «газель», которая работает по всему свету.
Идея бизнеса родилась в 1993 году. Борис Липнер торговал одеждой для медицинского персонала и вдруг обнаружил в России огромный пустой рынок товаров, которые облегчают людям жизнь в той или иной трудной ситуации со здоровьем: корректоры для исправления осанки, стельки, исправляющие плоскостопие, антирадикулитные пояса, костыли, палки… Всего этого в стране просто не было. На старт понадобилось 2,5 млн рублей. Так был основан торговый дом «Атлетика», развивающий сеть магазинов «Кладовая здоровья».Источник: dp.ru
В 2006 году начали продавать франшизу. В целом в развитие сети салонов (42 магазина) вложено порядка 100 млн рублей и еще около 17 млн рублей – в другие точки (мини-салоны, киоски). В Италии закупается компрессионный трикотаж. В Китае – технические средства реабилитации. В Австралии – продукция для больных артритом и артрозом.
Но закупается не только готовая продукция, но и технологии. «Например, в США мы закупаем новейшее оборудование по изготовлению индивидуальных ортопедических стелек», – рассказывает менеджер компании Лев Рахманов. У компании два собственных производства. Одна площадка расположена в Петербурге, другая – в Новгородской области. Обе обеспечивают треть всего ассортимента и такую же долю дохода. Основная продукция на собственных производствах – корсетно-бандажные изделия.
Сейчас в компании работает порядка 500 человек, и ежемесячно в связи с расширением образуется до 20 вакансий. В Петербурге на рынке ортопедических товаров трудятся 22 фирмы.
Компании малого бизнеса смогут реализовать свой потенциал на зарубежных рынках, если начнут действовать в соответствии с четко сформулированной стратегией. Главное, таким региональным игрокам нужно научиться интегрировать различные культуры и организационные структуры.
Также методы анализа российских рынков, которые рассматривались ранее, в моих книгах, применимы и для анализа зарубежных рынков. Барьеры для развития бизнеса схожи для всех стран. Но всегда есть специфика, и ее нужно знать.
Рассмотрим более детально методы анализа различных барьеров, которые встают непреодолимым препятствием в работе с ЕС для многих малых компаний. Китай пока останется в стороне.
Анализируя деятельность различных компаний-экспортеров, я пришел к выводу о том, что существуют два вида барьеров:
● барьеры, созданные в самих компаниях;
● барьеры в странах ЕС.
Глава 32
Внутренние барьеры в компаниях
Рассмотрим типы барьеров, которые компании создают «собственными руками». Почему могут возникнуть неприятности? Потому, что не удалось собрать качественную информация о рынках, потребителях и конкурентах других стран. Создаются рукотворные внутренние барьеры. Какие?
1. Сегментация рынков ЕС.
2. Не определены эффективные каналы продвижения продукции.
3. Ценовой фактор.
4. Методы рекламы на зарубежных рынках.
5. Стимулирование продаж.
6. Методы работы в компании для выхода в ЕС.
Наши малые компании и компании-«газели» в качестве объектов для «нападения» интересуют прежде всего страны ЕС. Они ближе, лучше, и в них теплее!
Единый союз, но страны разные. Рассмотрим отличия рынков стран ЕС. Стоит заметить, что все приведенные данные о барьерах можно использовать и для анализа выхода на рынки других стран (Китая, Индии, США). Если не учесть основные отличия при сегментировании, определении цены, каналах продвижения, рекламе в другой стране, то стратегия выхода на чужой рынок (страны ЕС) обречена на провал.
Что собой представляют страны ЕС? Где можно найти полную информацию об этих странах?
Глава 33
Страны ЕС
Для российских компаний наиболее привлекательны как рынки сбыта страны ЕС и СНГ. Тем более что образовался единый Таможенный союз трех стран, а это дает преимущество малым компаниям России для предпринимательской «экспансии» на рынки Казахстана и Беларуси. Как работать со странами СНГ, все знают. Как эффективно работать со странами ЕС, известно не многим российским бизнесменам.
Тем более существует много препятствий для продуктивной работы на внешних рынках. Продать продукцию в ЕС довольно трудно. Первоначально необходимо узнать как можно больше о самом блоке ЕС. Где можно посмотреть данные о странах ЕС? Информацию можно почерпнуть в Интернете, справочниках, статьях и др. Например:
«Европейский союз». Версия в формате PDF – бесплатная загрузка с сайта Евростата по адресу http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-77-07-231/EN/KS-77-07-231-EN.PDF.
Или «Новости Евростата» (статистическая информация): http://ec.europa.eu/eurostat/. Только на английском языке. Данное издание содержит статистические данные о населении, рынке труда, уровне жизни, экономике, финансах, сельском хозяйстве, науке и торговле, которые позволяют провести глубокое сравнение экономического и социального развития ЕС.
Сегментация рынков для стран ЕС
Сегментация для стран ЕС предполагает, что ваша компания может продавать произведенный продукт во всех входящих в него странах. Выявляется группа (группы) потребителей, которые нуждаются в вашем продукте. Такие группы существуют во всех странах ЕС. В какой-то из этих стран их мало (Латвия), в какой-то достаточно (Германия). То есть проводится так называемая кластеризация – каким странам ЕС нужен ваш продукт? Может, и никаким!
Естественные кластеры стран в ЕС – это страны, объединенные по географическим признакам (учитывается климат, язык общения, экономика, религия и др.). Например, северный кластер стран образуют Дания, Швеция, Норвегия и Финляндия; германские страны – Германия, Австрия и Швейцария. Но нужно не забывать, что границы между странами ЕС стираются и рынки, естественно, выросли. На этом этапе сегментирования не учитываются национальные и культурные особенности данных целевых групп.
Но далее, уже при работе с конкретными странами ЕС или одной из этих стран, продукт обязательно адаптируют к местным условиям и стилю жизни выбранных целевых групп потенциальных потребителей. Определяется их покупательское поведение.
Задача маркетологов обнаружить эти одинаковые сегменты в странах ЕС. Например, одинаковые сегменты – это профессиональные спортсмены, музыканты, потребители новой дорогой электронной техники всех видов, руководители бизнеса, «высший класс» для эксклюзивных брендов (например, ювелирные украшении или дорогие автомобили), любители модных вещей и др. Потребители – они и есть потребители! А это огромный пирог для производителей определенных групп продуктов. Многие из таких продуктов позиционируются одинаково как во всем мире, так и в России (мировые бренды).
Какие применяют стратегии по продукту?
● Один продукт для всего ЕС (на разных языках).
● Модификация продукта для каждой из интересующих вас стран ЕС (дизайн упаковки: разная цветовая гамма, размер, шрифты, вкусы и т. д.).
● Разные продукты для выбранной вами страны ЕС и/или группы потребителей.
● Один продукт для одной из стран ЕС, но и его модификации для разных целевых групп потенциальных потребителей. Микс универсальный.
Работу по выявлению сегментов и, что особенно важно, по определению тенденций и изменений в стиле жизни людей (например, среднего класса) в странах ЕС необходимо проводить постоянно.
Народная мудрость
Мониторить и мониторить, как говаривали основатели мировых компаний.
Каналы сбыта вашей продукции
Без посредников достаточно трудно выйти на рынки сбыта ЕС. И решение о каналах для компаний достаточно важный и в то же время трудный шаг. Как определить наиболее удачный способ проникновения в выбранную страну (страны) ЕС? С помощью каких каналов сбыта быстрее добраться до своих потребителей?
Сразу определимся. Рассматриваются зарубежные каналы сбыта для производителей в России и странах СНГ. Экспортный продукт производится у себя дома.
Способы продвижения
1. Наиболее приемлемый способ при нынешнем развитии бизнеса в СНГ и России – косвенный экспорт. То есть ваша компания не занимается продвижением сама, а поручает сие сделать международному посреднику в выбранной стране (странах) ЕС. Причем косвенный экспорт можно производить разными способами:
● заказы от зарубежных компаний на вашу продукцию;
● продажи через международных дистрибуторов;
● продажи через посредников, которые находятся в вашей стране.
2. Прямые продажи зарубежным компаниям. Создается свой экспортный отдел. Проводится самостоятельное изучение зарубежных рынков. Но данный способ продаж стоит дорого, так как придется или постоянно посылать своих торговых представителей для установки контактов и поиска потребителей, или найти местные кадры для контактов, или создать свое представительство за рубежом. Все это дорого и рискованно. Нужно все хорошо взвесить, прежде чем производить прямые продажи.
3. Контрактное производство. Вы производите продукцию в других странах. Это часто используемый метод у наших компаний. Много положительных моментов при таком способе: маркетинг на месте, в выбранной стране, цена и продвижение гораздо дешевле, связи с оптовиками и др.
4. Способы, пока мало используемые: организовать самим зарубежное производство (или можно сборочное производство), продать лицензию, если есть такая.
5. Прямые инвестиции. Быстро набирающий обороты способ производства (и сбыта). Покупают часть готового и успешного предприятия или все целиком. Опять же, каналы сбыта на месте, кадры местные, знание рынка более глубокое.
Какой способ из вышеприведенных подходит для вашей компании? Все зависит от продукции, которую вы производите, ее конкурентных преимуществ. Перед тем как продавать в ЕС, обычно нужно поехать в выбранную страну и посмотреть на аналогичную продукцию. Сделать сравнительный анализ. Возможно, это несколько охладит ваш пыл, вернее, пыл ваших боссов.
Метод ценообразования
При определении цены на экспортную продукцию важно учесть все дополнительные экспортные издержки. Определить налоговые поборы в той стране, куда продаете, так как в разных странах могут быть как низкие, так и высокие налоги.
Издержки растут в зависимости от условий поставки продукции в ЕС. Условия таковы:
● FAS (свободно вдоль борта судна). Вы размещаете продукцию у транспортного средства.
● FOB (свободно на борту). Ваша ответственность за продукт заканчивается, как только вы его погрузили на транспортное средство.
● CIF (стоимость, страхование и фрахт). Оплата за перевозку продукта до порта назначения плюс FOB затраты.
● DDP (доставка с оплатой пошлины). Доставка продукта потребителю плюс расходы по растаможке.
● Франко-завод. Ваш продукт продавец забирает на территории вашего предприятия. Все дальнейшие риски и издержки переходят к покупателю.
Как всегда, анализ цен для экспорта определяется на основании изучения цен на аналогичные продукты в стране-импортере. Определяется цена на выбранном зарубежном рынке, вычитаются все издержки по перевозке, налогам, наценкам оптовиков, страховке, и становится ясно – будет ли цена производимого вами продукта конкурентоспособной. Это важный вопрос, и от него зависят дальнейшие действия.
Стимулирование продаж
Стимулирование сбыта в странах ЕС можно проводить лишь при условии, что вы определили, какие методы юридически разрешены, какие нет. Например, согласно информации Ж. Ж. Ламбена («Менеджмент, ориентированный на рынок», допустимые методы стимулирования для некоторых стран таковы:
Да – метод юридически приемлем;
? – применение метода обсуждается;
нет – метод запрещен.
Все эти данные нужно проверить, если вы собрались выходить с продуктом в какую-либо страну ЕС. Союз ищет одну наиболее приемлемую форму международной коммуникации. Однако для каждой страны все равно придется применять методы стимулирования, подходящие только для ее потребителей. Стимулируется не страна, а потребители. А они разные в разных странах.
Методы рекламы на зарубежных рынках
Как рекламировать свой продукт в странах ЕС? Есть два подхода. Согласно одному из них, для всех стран запускать один рекламный продукт или для каждой выбранной страны делать отдельную рекламную продукцию. Наиболее эффективный способ для наших компаний – индивидуальный подход к каждой стране. Люди разные, культура разная, язык разный (хоть многие и знают несколько языков), структура семьи, привычки и стиль жизни, традиции и предания.
Также в большинстве стран ЕС существуют ограничения на использование рекламы на различные категории товаров. Например, реклама алкоголя запрещена в Финляндии, Франции, Швеции, Австрии, Дании и Норвегии, ограничена в Ирландии, Италии, Португалии, Люксембурге и Испании, а в Бельгии и Греции – разрешена.
Вам предстоит все это выяснить, прежде чем разрабатывать рекламную стратегию. Выяснить, будет ли реклама соответствовать традициям и культуре выбранной страны; законам и ограничениям на рекламу. Обратить внимание на перевод – некоторые названия компаний на языке других стран звучат совсем плохо.
Стоит обратить особое внимание на дизайн упаковки, ее цветовую гамму – в разных странах один и тот же цвет играет разную роль. Например, черный цвет в западных странах – цвет скорби.
Неизвестная Лолита
Британский ретейлер Woolworths продвигал на рынке кроватки «Lolita Midsleeper Combi» для девочек шести лет. По мнению сотрудников компании, кроватки с выдвижным комодом и столиком являлись «прекрасным решением для экономии места в детской комнате». Стоил продукт тоже относительно недорого – 395 фунтов (около $700). Компания не учла только начитанность своих потенциальных покупателей. Одна из родительниц, обнаружившая товар в интернет-каталоге магазина, усмотрела в его названии недвусмысленный намек на роман Владимира Набокова «Лолита». Щепетильность проявила не только она, но и другие пользователи, в частности Кэтрин Хэнли – редактор влиятельного интернет-портала для родителей Raisingkids.co.uk . И хотя в Woolworths заявили, что не имеют понятия о книге Набокова и, соответственно, об образе Лолиты, в начале февраля компания убрала оскандалившийся товар из своего ассортимента.
Техника – молодежи
Во всем мире General Motors продает автомобиль «Buick La Crosse», но только в Канаде он называется «Buick Allure». Незадолго до начала продаж, в 2003 году, маркетологи компании с ужасом обнаружили, что слово la crosse на сленге местной франкоязычной молодежи означает «мастурбация». Хотя целевую аудиторию для машины стоимостью от $25 тыс. GM видел в людях 40–50 лет, тем не менее концерн предпочел не рисковать. Сложно сказать, насколько популярной оказалась бы модель, если бы название не изменили. Но, по данным GM , в 2005 году «Buick Allure» в Канаде было продано на 42,3 % больше, чем моделей «Century» и «Regal», которые он заменил в производстве.
Лошадиная тема
Еще раньше, в конце 1960-х годов, в похожей ситуации оказался другой американский автогигант – Ford Motor . Тогда он безуспешно выводил на бразильский рынок модель «Ford Pinto». Вскоре он изменил название на «Ford Corcel» (с португ. «скаковой конь»). По официальной версии, компания решила продолжить «лошадиную» тему: в ее активе уже был успешный «Ford Mustang». Но почему она не сделала этого сразу? Возможно, потому, что сначала не учла – на португальском жаргоне pinto значило «маленький член». Под именем «скакового коня» автомобиль оказался весьма популярен.
Навозная дымка
В разное время сразу два американских производителя косметики столкнулись с тем, что их продукция не пользуется спросом в Германии. Нулевые продажи показали как щипцы для завивки волос под брендом «Mist Stick» компании Clairol , так и средство по уходу за кожей «Country Mist» от Estee Lauder . Несмотря на близость языков, романтичное английское слово mist («туман», «дымка») в немецком имело совершенно иной смысл – «навоз». Как поступила Clairol , неизвестно, а вот Estee Lauder быстро переименовала товар в «Country Moist». Слова moist в немецком нет, а значит, нет и негативных смыслов.Источник: журнал «Секрет фирмы», № 5 (237) 11.02.2008.
Методы работы в вашей компании для выхода в страны ЕС
Еще один барьер на пути малых компаний и компаний-«газелей», которые мечтают выйти на рынки ЕС, – несоответствие методов работы и компетенций персонала стандартам работы в странах ЕС.
● Нет опыта работы с зарубежными компаниями. Ваша компания долгое время работала на внутреннем рынке или рынках СНГ (что почти одно и то же), поэтому не разрабатывалась стратегия зарубежной экспансии.
● Нет опыта профессиональной подготовки сотрудников для работы с зарубежными партнерами и нет умения находить руководителей, которые могли бы одинаково хорошо работать в странах ЕС.
● Нет стандартизации производственных процессов и продукции. Стандартизация же помогает компаниям распространять накопленные ими знания и опыт для разных стран.
● Нет корпоративной культуры и ценностей.
Барьеры для вхождения на рынок ЕС
Для каждого вида продукции ЕС ставит определенные барьеры. Особенно нужно учесть следующее: нас и вас там никто не ждет. А если вы набрались смелости и пошли в ЕС со своим продуктом, то все госорганы и конкуренты встанут стеной на вашем пути.
Для бизнеса в странах ЕС (как и в России) нужны «стальные шары». Рассмотрим, что предстоит сделать, на конкретных примерах.
Барьеры для пищевых продуктов. Соки
Компания планирует активную работу на рынках некоторых стран ЕС. Для этого нужно учесть следующее. Сейчас есть барьеры:
● Несоответствие действующих межгосударственных стандартов на пищевую продукцию требованиям Межгосударственного совета СНГ по стандартизации, метрологии и сертификации, норм безопасности и качественных параметров предприятий пищевой и перерабатывающей сельскохозяйственное сырье промышленности.
● Отсутствие доступа к техническому законодательству ЕС, стран СНГ.
● Несоответствие сельхозпродукции международным стандартам безопасности и качества ИСО и ХАСПП.
● Отсутствие необходимых знаний для внедрения стандартов качества ИСО и ХАССП.
● Слабая нормативно-правовая и методическая база внедрения международных СМК, а также высокая стоимость услуг по ее сертификации на соответствие требованиям стандартов ИСО и ХАССП.
● Высокая стоимость услуг по разработке новых стандартов и гармонизации действующих с международными стандартами.
● Недостаток квалифицированных специалистов по внедрению системы менеджмента качества (СМК), разработки стандартов, по ведению арбитражных процессов в рамках ВТО.
● Несовершенство системы таможенно-тарифного регулирования: средневзвешенный импортный тариф по агропродовольственной группе товаров составляет около 12,2 % (один из самых низких в мире), тогда как в Болгарии – 35 %, в Китае – 15 %, в Латвии – 34 %.
● Удаленность от рынков сбыта, дороговизна транспортировки, сложная геополитика.
Если ваша компания справится со всем этим, то существуют еще некоторые барьеры для работы на рынке ЕС. И главный из них заключается в том, что никто нас там не ждет.
Согласно статистике пищевой рынок Европы ежегодно растет на 14 %. У наших производителей есть шанс войти на рынки стран, где розничные сети не до конца сформированы (Венгрия, Болгарии). Трудно пройти на рынки Польши, Чехии, где много своих производителей соковой продукции. Уже существующие всемирные поставщики розничного рынка торговли соками могут обеспечить масштабные поставки продукции из любой точки мира по достаточно низким ценам. Работа на рынках ЕС требует уникальной продукции и развитого бренда, отсюда – нужен большой бюджет на продвижение.
Пищевые продукты. Кондитерские изделия
Экспортируемые кондитерские изделия, как правило, предназначены для бывших граждан России и СНГ, живущих за рубежом. Ограничение экспорта для российских компаний обусловлено рыночными заслонами.
Российские сертификаты не признаются за рубежом, а получение международного сертификата ISO становится нереальным. Поэтому выход на европейский рынок для работы с крупными сетями невозможен.
Барьеры для теплоизоляционных материалов. Минеральная вата
1. Усиливаются требования к безопасности технологии и продукции в развитых странах. Страны Евросоюза в 1997 году приняли новые нормативы безопасности минеральной ваты в части диаметра волокон и химического состава сырья. Требования Директивы 97/69/ЕС ограничивают возможности использования супертонких волокон в строительстве. Требования иностранных нормативных документов к минераловатной продукции, однако, должны быть внимательно изучены в свете перспектив вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО).
Промышленные круги в развитых странах умеют защищать свои ведомственные интересы: так, на встрече в Киото по проблемам изменения климата (1997) была озвучена Декларация крупнейших мировых производителей минеральной теплоизоляции. В ней на цифрах показывается, что межрегиональная торговля осложняется низкой рентабельностью транспортировок материалов на дальние расстояния, поэтому наиболее крупные компании на рынке, наращивающие производственные мощности, стремятся избегать размещения собственных заводов в регионах, где объемы выпуска теплоизоляционных материалов приближаются к уровню, достаточному для удовлетворения потребностей строительной отрасли.
2. Работы Европейской ассоциации производителей изоляции Eurima (вклад минеральной ваты и других теплоизоляционных материалов в сохранение энергии и климата в Европе, по материалам ECOFYS) показывают, что, применяя высококачественную теплоизоляцию в строительстве, в Европе будут достигнуты цели Киотских соглашений. Это означает, что если продукция наших производителей не будет высококачественной, то вход на рынок ЕС останется закрытым. Для подтверждения качества нужно будет сертифицировать продукцию для рынка ЕС.
3. Для экспорта продукции в страны ЕС необходима СЕ-маркировка – знак, означающий, что продукт соответствует европейским требованиям по безопасности продукции. Практика СЕ-маркировки продукции была внедрена ЕС в середине 1980-х годов с целью повышения эффективности процессов торговли между странами ЕС и снижения затрат на подтверждение соответствия изделий требованиям по безопасности для потребителя, изложенным в директивах ЕС.
Знак СЕ часто называют «паспортом изделия», который позволяет производителю любого государства мира реализовывать свою продукцию на рынках Европы, поскольку сами покупатели нередко изучают готовое изделие в поисках знака СЕ, свидетельствующего о качестве изделия, превосходящем аналоговый продукт без СЕ-маркировки.
Если продукт соответствует всем необходимым требованиям, то производитель/импортер должен заполнить и подписать декларацию соответствия. После этого СЕ-маркировка может наноситься на сам продукт и/или упаковку.
Стремление компаний малого бизнеса и «газелей» работать на внешних рынках, особенно на рынке стран ЕС, похвально. Но, как сказано выше, необходимо проработать интересующий вас рынок со всем пристрастием, используя весь комплекс маркетинговых инструментов. Провести анализ рынка, потребителей и конкурентов. Разработать маркетинговую стратегию выхода на выбранные рынки, найти партнеров и импортеров. Внедриться во «вражескую» среду. Лучше там пожить с годик. Это поможет! Удачи.