Создание механизма развития инноваций в компаниях малого бизнеса и компаниях-«газелях»

 

Как организовать?

Для организации инновационной работы в компании необходимо внедрить соответствующие методы управления, формализовать их и сделать целенаправленными. Новаторство в компаниях, будь то крупный бизнес или новое предприятие, основывается на схожих принципах. Работа по поиску источников инноваций и их использование практически одинаковы для всех компаний (об источниках инноваций см. в книге «Библия малого бизнеса. От идеи до прибыли»). Все это говорит лишь о том, что успешный инновационный процесс можно подчинить управлению.

При внимательном анализе многих предприятий– новаторов можно выявить схожие принципы построения инновационной системы. А именно – управление инновациями в компаниях строится на следующих принципах:

1. Компания-новатор восприимчива ко всему новому и относится к переменам как возможности для роста. Перемены не рассматриваются как угроза, менеджмент настроен на волну перемен, и личные амбиции управленцев не препятствуют всему новому. Такое отношение и работа опираются на определенную методику (о методике будет сказано дальше).

2. В компании постоянно осуществляется оценка эффективности инновационной работы.

3. Разработана политика в отношении организационной структуры, поиска и удержания квалифицированных кадров, управления ими, стимулов и вознаграждений за инновации и их внедрение.

Народная мудрость

Включите воображение – мать и отец всех новаций!

 

Анализ бизнеса. Где мы находимся?

Прежде чем определить масштаб нужных нововведений и разработать инновационную систему именно для вашей компании, придется проанализировать такие области деятельности, как существующие продукты или услуги, процессы, технологии, рынки и каналы распределения. Такой анализ деятельности компании способствует выявлению слабых мест и показывает дальнейший путь для развития. Данные, которые получит компания при таком анализе, «поставят диагноз», на основании которого и определяются масштаб нововведений в данной компании и временные рамки его проведения.

Весь анализ строится на составлении списка выпускаемых компанией продуктов или оказываемых услуг, рынков, на которых она работает, и каналов распределения.

Определяется, каков жизненный цикл каждого продукта (услуги) и что нужно предпринять по каждому из них:

● Как еще долго можно выпускать тот или иной продукт?

● Сколько ему еще осталось жить на рынке?

● Устарел ли он физически или морально? Если нет, то когда это произойдет?

● На каком жизненном цикле он находится?

Эти же вопросы правомерны и для услуг. Ответы на эти и другие вопросы дадут компании более-менее реальную карту развития продуктов, рынков и каналов распределения.

Ответы подскажут, что можно ожидать и что можно предпринять, чтобы достичь целей по объему продаж, рыночной доле, доле потребителей, позиций брендов (если есть таковые) и прибыльности компании. На основании этого анализа и будет строиться план поиска и ввода инноваций.

Наличие плана предполагает сделать расчет финансовых ресурсов для проведения инновационных действий, позволяет рассчитать, сколько нужно людей с необходимыми качествами для такой работы.

Народная мудрость

Чтобы добиться успеха, нужно снова и снова делать одно и то же.

 

Практика инноваций

Прежде чем показать, кто в компании стоит у руля инноваций, как «заточить» культуру компании под новации, как управлять идеями и знаниями, я остановлюсь на основных моментах практики управления инновациями.

Что нужно сделать для того, чтобы управление стало эффективным и приносило реальную пользу?

1. Предприниматели, менеджеры и сотрудники компаний заняты своими первоочередными делами, текучкой, не видят «леса из-за деревьев». Обычный ответ: наш бизнес и так хорош, объемы растут, все идет нормально. И инновации или их поиск только раздражают людей, становятся помехой и могут разбить зону комфорта или покоя.

Поэтому первый шаг руководства будет направлен на объяснение работникам того факта, что кроме проблем существуют благоприятные возможности. Поэтому нужно создать систему поиска идей и поощрений (о чем будет сказано далее). Затем создаются группы из наиболее перспективных и нестандартно мыслящих людей.

Обычно в компании такие есть, включая высший менеджмент. На малом предприятии зачинщиком инноваций является сам предприниматель или директор.

Так, например, создается команда из нескольких специалистов и изыскиваются способы использования новых или уже существующих технологий, задаваясь вопросом: «Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно что-то изменить?»

Представители созданной команды читают отраслевые журналы, посещают выставки и конференции (чем они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о существующих трендах и возникающих изменениях, в том числе: глобальных, в обществе, технологиях. Найдя нечто интересное, оценивают происходящее и направляют результаты своего поиска соответствующим менеджерам или приглашенным экспертам.

Возможен следующий путь втягивания сотрудников в инновационный процесс. В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об актуальных проектах и предлагается менеджерам, технологам и всем рядовым сотрудникам направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании (используйте Интернет). И собранные предложения обсуждать в определенный день каждой недели всеми сотрудниками рабочего проекта.

2. Проведение совещаний по проблемам инноваций. Так, наиболее рациональны будет ежеквартальные совещания по инновационному управлению для сотрудников и менеджеров. На таких совещаниях рассматривают удачные инновационные проекты и наиболее значимые для вашего бизнеса изменения во многих сферах – от технологий до постановлений различных надзорных органов. Затем пишутся отчеты.

Отчеты могут включать в себя следующие разделы:

● наиболее удачные методы выявления благоприятных возможностей;

● выводы и планы текущей инновационной деятельности;

● методы распространения положительного опыта поиска и внедрения инноваций в компании, стимулирование «работу мысли» персонала.

Форма. Отчет подразделений

1. Пути достижения успеха.

2. Методы выявления благоприятных возможностей.

3. Выводы и планы текущей инновационной деятельности каждого подразделения.

4. Основные вопросы.

3. Проведение заседаний, где вы или кто-то из руководства разговаривают с младшим персоналом из всех подразделений. Время проведения таких заседаний определяется тем, насколько быстро происходят изменения в отрасли, в которой работает компания. Допустим, для компании из химической отрасли это встречи раз в год, а для продуктовой компании – раз в месяц или квартал.

Есть и такой вариант: говорите всем сотрудникам о том, что вам нужны их идеи. В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об актуальных проектах и предлагается сотрудникам направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании.

Такие заседания дают неоспоримые результаты. Они способствуют созданию более глубоких связей между подразделениями компании, обмену информацией и являются средством осознания причастности к развитию компании. Создается инновационная атмосфера во всех подразделениях вашей компании.

Форма. Отчет о проделанной работе

Пожелания и предложения относительно работы компании.

Личные планы.

С какой стороны можно ждать неприятностей?

Благоприятные перспективы.

Разработка новых изделий.

Как работать по-новому?

Вопросы по работе компании и ее политике.

Вопросы о положении компании на рынке.

Идет ли компания в ногу со временем в техническом отношении?

Перспективы развития бренда (-ов).

Рекламная политика, предложения.

Предложения по продвижению новых товаров и услуг.

Практика таких встреч предполагает рассмотрение нескольких инновационных идей, будь то новые продукты (услуги, процессы и т. д.) или их простая модернизация. Для более подробного анализа предложения задаются следующие вопросы (см. вставку «Форма. Анализ предложения»).

Как говорит Робин Шарма: «Никогда не бойся задавать самые простые вопросы. Вопросы – это самый эффективный метод просветленного знания». Если на все вопросы будет дан серьезный ответ, то можно рассмотреть возможность дальнейшей разработки данной идеи.

Форма. Анализ предложения

Как это будет выглядеть на практике?

Имеет ли эта идея смысл сегодня?

Есть ли аналогичные предложения на рынке?

Как связать это предложение с потребителями?

Как связать это предложение с рынком?

Сколько потребуется средств для претворения идеи в жизнь?

Каковы ожидаемые результаты?

4. Управление научно-исследовательским подразделением (R&D). Если у вас есть подразделение R&D, это здорово. Если нет, не расстраивайтесь. Все еще впереди!

Из жизни компаний, не экономящих на инновациях

Расходы на R&D постепенно становятся глобальными – в них участвуют все «обжитые» части света. Совместное исследование Booz Allen и INSEAD показало, что сегодня только треть центров инноваций (и, соответственно, центров затрат на них) расположена в том же регионе, что и штаб-квартира компании. В 1975 году эта цифра равнялась 55 %. За последние пять лет объемы инвестиций в R&D в Европе увеличились на 2,3 %, в Японии – на 3,8 %, в Северной Америке – на 5,2 %. Но впереди планеты всей – Индия и Китай, где на инновации стали тратить на 17 % больше, чем пять лет назад. При этом страной расположения центров затрат на R&D в исследовании по-прежнему считается то государство, в котором находится штаб-квартира компании, то есть за последние годы значительно выросло число компаний-инноваторов, «прописанных» в Индии и Китае.

Источник: Smart Spenders: The Global Innovation 1000, Strategy+Business, www.E-xecutive.ru

Распределение затрат по отраслям показывает, что больше всех в инновации инвестируют автопроизводители, компании, выпускающие медицинскую и фармацевтическую продукцию, а также производители компьютерной техники и электроники. Куда же инвестирует российский бизнес?

Российский бизнес инвестирует исследования в пищепроме, машиностроении, химической отрасли и микроэлектронике, строит современные исследовательские центры с нуля. Это дает шанс с самого начала использовать опыт зарубежных компаний в управлении R&D. Опыт же говорит о следующем: нельзя позволять корпоративным ученым отстраниться от всех, необходимо R&D-отдел интегрировать с другими отделами компаний; контролировать результативность отдела.

Также нужно создать особую среду для работников R&D-отдела – предоставлять им творческие отпуска, тренинги, сделать свободный график работы, организовать участие в симпозиумах и научных конференциях.

Что нужно сделать, чтобы получить актуальные и качественные исследования от R&D-отдела? Ответ на этот вопрос может лежать в правильном соединении отдела и управленческой вертикали. Работа отделов в стиле «выигрыш-выигрыш». Все направлено на достижение общего результата. Как отделы R&D работают в российских компаниях? Можно рассмотреть несколько продуктивных схем работы, которые помогут вашей компании в организации и управлении такими отделами.

Координатором выступает отдел маркетинга. Маркетологи компании «Русский продукт» для своих разработчиков составляют техническое задание с максимумом информации: характеристики будущего продукта, предполагаемое ценовое позиционирование, продукты-конкуренты, экономическая эффективность проекта, планы по срокам запуска в производство и т. д. Такая процедура предварила решение о запуске «Русским продуктом» этнической серии картофельных чипсов «Вкусы мира».

Источником изменений в данном случае были изменения рынка чипсов, где появились сложные вкусы чипсов, имитирующие вкусы национальных блюд. Департамент исследований предложил на выбор несколько вариантов вкусов – выбрали четыре. Причем новые сорта чипсов остались в занимаемой «Русским продуктом» ценовой нише – более доступной, чем у конкурентов.

В концерне «Ситроникс» (в концерн входит завод «Микрон») есть научно-технический совет, в котором задействованы топ-менеджеры, ведущие инженеры и разработчики бизнес-направлений. Совет собирается ежеквартально для обсуждения направлений исследований.

5. Реклама инноваций. Что она может рассказать о вашей компании как инновационной?

Вosch запускает вторую имиджевую кампанию

Компания Robert Bosch проводит в России имиджевую кампанию «Инновации от Bosch ? Да!», задача которой – подчеркнуть инновационный характер ее продуктов и технологий. В ведущих деловых и общественно-политических изданиях будут размещены рекламные макеты с изображением новинок и информацией о том, каким образом они обеспечивают комфорт, безопасность и будущее потребителя.

Источник: www.bosch.by/language1/press/autumn-company/index.html – 24k

Компания Robert Bosch является разработчиком широкого ряда технологий, ставших незаменимыми в повседневной жизни и в свое время перевернувших представления потребителей о тех или иных продуктах. Среди них – первые в мире перфоратор и электролобзик, системы безопасности ABS и ESP, PSS, CAPS, Night Vision для легковых автомобилей, системы электронного впрыска дизельного топлива и многое другое, Bosch не останавливается на достигнутом, ежегодно патентуя тысячи новых изобретений, призванных сделать жизнь комфортнее и безопаснее.

Народная мудрость

Чтобы не оказаться у разбитого корыта, нужно создавать свое будущее самому.

 

Оценка эффективности инновационной работы

 

Инновационная работа вашей компании подлежит оценке. Так ли эффективна инновационная система и полученные с ее помощью результаты? Как же производить такую оценку и измерение нововведений?

 

Алгоритм оценки инновационной работы

1. Обеспечение обратной связи между результатами и ожиданиями.

Должны быть получены ответы на следующие вопросы:

● Предполагаемые результаты от введения инновации – что компания ждет от этого проекта?

● Временные сроки внедрения – когда будет результат?

● Какие этапы в ходе внедрения необходимо контролировать? Каковы временные интервалы для контроля?

● Подтверждаются ли ожидания руководства действительным ходом работ по внедрению инновации?

Ответив на все эти вопросы, делается небольшой отчет, на основании которого можно внести необходимые коррективы в ход работ над инновацией, выявить недостатки и сконцентрировать средства и людскую энергию в нужном направлении.

Выявление участков внедрения инновации, на которых виден наибольший успех. Такие участки всегда можно найти и их оценка не требуют особенных способностей персонала.

Выявление ограничителей. К ним могут относится неверный расчет по времени, излишняя концентрация на каких-то участках внедрения. Недостаток ресурсов. Обратная связь позволяет все это предусмотреть и вовремя сделать необходимые коррективы. Так, для продуктовой компании обеспечение обратной связи по цепочке «результаты – ожидания» для всех инноваций позволяет руководству быть всегда в курсе того, что можно ждать от нововведений и как скоро появятся результаты.

2. Критический анализ инновационных действий.

Выявлять недостатки инновационной системы в компании необходимо постоянно, делая это с помощью стандартных вопросов, таких как:

● Какая из внедряемых инноваций требует в настоящее время дополнительных усилий и средств?

● Какие инновации открыли для компании новые возможности?

● Инновации, которые не стали реальностью, – почему не оправдали надежд?

● Идет ли процесс разработки инновации в нужном направлении и нужной интенсивностью?

Народная мудрость

Идеи приходят и уходят, а вот убедить мир в их необходимости может не каждая компания.

 

Создание механизма инноваций в вашей компании

Кто стоит у руля инновационных процессов в компании? Конечно, предприниматель!

Личные, деловые и профессиональные качества предпринимателей являются важнейшим стимулом для инновационной деятельности. Второй стимул – наличие четких бизнес-процессов для инноваций.

Опыт многих компаний показывает, что главным действующим лицом по инициированию инновационных задач является глава компании или предприниматель. Не все, конечно, могут быть такими «громадными», как Джек Уэлч, Стив Джобс или Евгений Чичваркин. Но обладать «инновационным зудом» просто необходимо. Они, как губка, впитывают большие объемы всевозможной информации, необходимой для того, чтобы быть в курсе происходящего. Как они сами признаются: «Если вы постоянно отслеживаете изменения и тренды, то вы поможете своей компании успешнее использовать технологические, демографические, социальные и глобальные изменения, на основании которых успешно внедрить инновации и обеспечить рост бизнесу».

Из всех интересных историй, связанных с грандиозным бизнесом, наиболее сильное впечатление производят истории о лидерах, которые воплощают в жизнь выдающиеся инновационные идеи. Создатели и руководители компаний являются той точкой отсчета, с которой начинается планомерное строительство инновационной системы.

Но в целом главы компаний рассматривают инновации как деятельность, которая нуждается в их частичном участии, поощрении и общем направлении, но совсем необязательно – в непосредственном руководстве. Можно сказать, что многие руководители тратят часть своего рабочего времени на совещаниях по планированию деятельности компании на выявление возможностей. Сотрудники представляют им свои идеи по новым продуктам и технологиям, позволяющим обойти конкурентов. Таким образом, можно оставаться в курсе дел компании без своего личного участия в повседневном процессе генерации новых идей.

«Для людей естественна склонность к новизне, так что главе компании нужно просто ее поощрять», – утверждает Сунил Кумар, глава химической компании International Specialty Products.

Согласно другой точке зрения, роль главы компании должна быть более активной. По мнению некоторых высших управленцев, руководителям необходима система финансовой и производственной отчетности, включающая инновации, которые они могли бы контролировать напрямую. Но при таком регулировании ставится под удар креативная часть инновационной деятельности, которой вредно любое насилие и вмешательство. И все же оставлять без внимания весь инновационный процесс нельзя, тем более что есть различные виды инноваций. Если инновация обещает прорыв, рост нового бизнеса, то участие руководителей высшего звена изначально необходимо. Без такой поддержки внедрить инновацию практически невозможно.

Можно отметить, со временем роль руководителей при разработке инноваций меняется. Он умело стимулирует творческий поиск, сталкивая различные подходы к решению проблем. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе людей, по-разному мыслящих и действующих, организуя их взаимодействие.

Для примера можно посмотреть, что является главным в работе по изменениям для одного из успешных руководителей. Руководитель крупнейшей биотехнологической компании Amgen Кевин Шерер в одном из своих интервью рассказывает, что за годы своей работы он, хотя и с большими потерями, пришел к пониманию простой истины: прежде чем менять что-либо, руководитель должен завоевать доверие и поддержку внутри организации. «Если вы думаете, что сможете вызвать изменения просто силой своей личности и интеллекта, лучше подумайте еще раз», – говорит Шерер. Из российских примеров инновационной деятельности интересен опыт владельца компании «Глория Джинс» В. В. Мельникова (см. материалы на сайте компании по адресу: http://www.gloria-jeans.ru/).

 

Методика управления инновациями

 

Компании, в которых бурлит инновационная жизнь, похожи тем, что у них есть методики поиска и внедрения инновационных идей. Они сегодня заглядывают в свое будущее, у них присутствует видение бизнеса и его развитие на много лет вперед. Что представляет собой методика управления инновациями? Управлять можно чем-то, например, структурой.

Такой структурой, которая бы позволяла вдохнуть в персонал инновационный дух. В вашей компании необходимо создать условия, в центре которых будут инновации. Условия, при которых всякая инициатива не наказуема. Условия постоянного поощрения и стимулирования ваших работников заниматься инновациями.

 

Структура, поддерживающая непрерывный поток инноваций

Не случайно в последние годы в число лидеров выдвигаются компании, создавшие эффективные инновационные системы: бесперебойного сбора, рассмотрения и реализации предложений сотрудников по широкому кругу вопросов, имеющих отношение к совершенствованию различных сторон деятельности предприятий. Как действовать?

1. Разработать стратегию поиска и внедрения инновационных идей. Одним из основных элементов структуры является определенная система работы с информацией, с источниками инноваций. Создается для того, чтобы постоянно быть в курсе изменений, трендов и идей, определяющих дальнейшею жизнь отрасли или рынков, на которых работает ваша компания.

Изыскивают деловые возможности, которые могут обеспечить рост: сортировка, отбор возможностей в неосвоенных сферах деятельности и превращение этих изменений в новые продукты, услуги, процессы и технологии. Если компания большая, то опрашиваются сотрудники, которые работают в разных регионах России или других странах. Через внутрифирменные каналы передачи информации собираются различные предложения от всех сотрудников, которые желают высказаться или принести что-либо в инновационную копилку вашей компании.

Без какой-либо системы или методики бороться с огромным потоком информации, даже той информации, которая непосредственно относится к деятельности вашей компании, просто невозможно. Впереди только хаос и туман. Что сродни любому исследовательскому проекту? Сначала собирается много информации, и голова пухнет от ее обилия. Нет ясной картины, хаос останавливает мыслительный процесс.

Только потом, по истечении времени, сортировки информации, появлении системы для организации информации, приходит «просветление» и появляются неординарные решения. Также и на вашем предприятии – нужна четкая система для сортировки и осмысления информации, которая приходит из источников инноваций.

Источников инноваций много. Если говорить о видах этих источников и их сканировании для различных компаний МСБ, то можно ранжировать их следующим образом.

Для средних компаний необходимо просматривать все источники инноваций, и самое интересное, что все время появляются новые источники инноваций для конкретного бизнеса, к которым нужно присматриваться.

Для малых компаний необходимо брать на вооружение информацию только из тех источников, информация из которых актуальна для бизнеса и его состояния в данное, конкретное время. Так, например, для них всегда интересны изменения технологий, вкусов и предпочтений потребителей, каналов сбыта и т. д.

В средних компаниях ответственность за нововведения лежит на управляющем директоре. В маленьких компаниях «ответчик» – это директор, предприниматель или работник, который имеет ряд параллельных обязанностей.

2. Способ фиксации информации. Самый простой способ фиксации и сортировки полученных данных различных изменений, идей и трендов заключается в создании баз данных по каждому виду источников инноваций. Для создания баз можно использовать простую компьютерную программу «Exel». У больших и средних компаний на вооружении более сложные программные комплексы, которые могут быть площадкой для создания баз данных инновационных источников. В базе данных можно отражать следующую информацию (см. ниже).

Информация об источнике инноваций

Время поступления информации.

Кто производил поиск. ФИО работника (какое подразделение компании).

В какой стране работает.

Или внешний эксперт, или нанятый исследователь.

Источник информации. Чтение отраслевых журналов, посещение выставок или отраслевых конференций, исследовательские отчеты, Интернет (лучший друг инноватора) и т. д.

Качество информации: нужна ли сегодня или для будущего?

Какой тип инновационных источников.

Какой тип информации – технологическая, процессная, демографическая и т. д.

База данных.

Разделы по источникам инноваций:

1) внешние;

2) внутренние.

5-балльная шкала актуальности информации для руководства (очень актуальна, актуальна средне, актуальна, менее актуальна, слабо актуальна).

Народная мудрость

Интернет – лучший друг инноватора. Это частичное физическое воплощение информационной ноосферы. Пусть примитивное, но все же…

 

Идеи, которые побеждают

Многие инновации, на основании которых были построены успешные компании и открыты новые направления деятельности, использовали остроумные идеи. Хороших идей в этом мире достаточно. Но это не значит, что они все продуктивны. Идеи – достаточно рискованный и наименее надежный источник инноваций. И нет методик, которые вам дадут однозначный ответ, успешная идея или нет.

Выше уже было сказано о значении инноваций для компании, о том, что инновации охватывают всю ее деятельность – от новых продуктов, услуг, процессов до каналов сбыта, рынков и отраслей.

Все сотрудники включаются в увлекательную игру – поиск новых идей и информации. Причем идеи сотрудников наиболее продуктивны и содержательны, так как кто лучше работников переднего края знает о проблемных местах в работе компании?

Чтобы все идеи были должным образом собраны, применяется система сбора и управления информацией и идеями от сотрудников. Затем собранная информация заносится в базу данных.

Кстати, это наиболее приемлемый вариант работы с инновациями для российских компаний – маленькая утечка информации.

 

Система сбора идей сотрудников

Существует много способов, но приведем наиболее рациональные из них, те, которые наиболее подходят компаниям всех видов.

1. Свободный вход. Руководитель (глава отдела, предприятия, директор, предприниматель или другое высшее руководящее лицо) напрямую разговаривает с носителем новой идеи, в обход служебной иерархии. Проводится политика открытых дверей, когда любой сотрудник может прийти к любому руководителю компании. Этот способ самый простой, но он доказал свою живучесть и то, что может приносить хорошие результаты.

«Гонг-шоу»

Исполнительный директор компании Disney Майкл Эйснер начал проводить «гонг-шоу» для рационализаторов. Происходило следующее: любой рационализатор, считающий, что его идея лучше, чем у всех, мог выступать на проводимом три раза в год «гонг-шоу», где он мог бы попытаться продать свою идею высшим руководителям. Некоторые идеи, собранные таким способом, стали началом целых направлений в бизнесе. Например, идея Стива Бурка об организации сети розничных магазинов.

Источник: Eisner T. Schwartz. Work in Progress. New York: Random House, 1998

2. Предложения. В компании создается совет, в который входят несколько высших и средних руководителей. Любой сотрудник компании может представить свои идеи на рассмотрение этого совета. Опять же, идея этого мероприятия основана на том, что сотрудники компании многое знают и лучше видят, где и что можно изменить или усовершенствовать в различных областях деятельности компании.

Так, в рамках программы предложений компания American Airlines свои идеи могут предложить 85 тыс. сотрудников. Система предложений подходит и для малого бизнеса – как самая малозатратная и в то же время достаточно эффективная.

3. Непрерывное совершенствование. Японский стиль непрерывного совершенствования, Kaizen, используется многими компаниями. Из всех методов сбора идей персонала и развития инноваций на основе этих идей он самый простой и понятный. Применение этого метода может дать значительное сокращение расходов компании, улучшение качества товаров или услуг. Данный метод применяют как малые компании, так и большие.

Так, Kaizen применялась компанией Toyota для создания более качественной продукции с меньшими затратами. Постоянно рассматриваются идеи сотрудников созданной группой (для больших компаний – несколькими группами), которую возглавляет старший менеджер. Раз в месяц группа оценивает полученные идеи, присваивают им баллы по разработанной шкале оценок и дает справку о том, почему данный продукт или услуга соответствует задачам компании. По результатам оценки наилучшие идеи финансируются и начинают разрабатываться. Примерно так можно разрабатывать непрерывный поток идей от сотрудников и получать неплохой результат от внедрения инноваций.

Для всех обозначенных видов работы с идеями можно обозначить ряд характерных признаков, без которых такая работа может и не дать необходимых результатов. Чтобы сделать ее жизнеспособной, необходимо предпринять несколько шагов:

● Провести аудит того, что уже ест. Какие элементы вышеприведенных систем сбора и обработки идей существуют в компании?

● Сделать систему очень простой для использования работниками. Передача данных от тех людей, у которых созрела идея, может быть построена на использовании интернета, что сейчас сделать просто и выгодно.

● Ввести демократичные методы подачи идей работниками. Работник с его идеями должен иметь доступ к руководству любого ранга. Даже можно подавать идеи на условиях анонимности. Многие люди боятся, что их идеи могут стать «посмешищем» и покажут руководству их несостоятельность. Лучше снять все ограничения и призвать работников активно поддержать создаваемый дух инноваций в компании.

● Разработать систему вознаграждения и поощрения работников, которые предоставляют идеи. Это даст людям стимул для наращивания инновационного задела.

Вообще система поощрений должна открыть поток идей. К видам поощрений можно отнести все: от благодарности высшего руководства или даже основателей бизнеса до выдачи денежных вознаграждений, различных дипломов и сертификатов на корпоративном собрании.