Утром 10 января 1961 года, во время завтрака в разных частях Америки, читатели New York Times, сидя за кухонным столом, открыли газету и прочитали заголовок на первой полосе: «На тайной гватемальской военно-воздушной базе США помогают готовить силы, выступающие против Кастро». Чуть дальше от тихоокеанского побережья Гватемалы «силы коммандос обучают иностранный персонал, в основном из США, тактике ведения партизанской войны». Обучающиеся были идентифицированы как кубинцы. Также были идентифицированы американские самолеты, использующие базу, и определена построившая ее американская компания. «Гватемальские власти, начиная с президента Мигеля Идигораса Фуэнтеса, настаивают, что военные усилия прилагаются для того, чтобы встретить ожидающееся практически в любой день нападение с Кубы», — сообщалось в Times, но «оппоненты администрации Идигораса настаивают, что подготовка ведется для атаки режима премьера Фиделя Кастро и что за ее планирование, подготовку и в большой степени финансирование отвечают Соединенные Штаты. Посольство США хранит по этому поводу полное молчание».

На самом деле ЦРУ готовило кубинских беженцев для высадки на Кубу и партизанской войны против нового правительства Фиделя Кастро. Секретность тут была жизненно необходима. После высадки герильяс должны были выглядеть как независимый отряд патриотов, которые пришли освободить нацию. Чтобы обеспечить иллюзию, герильяс высаживались одни, без американских солдат, а поддержка с воздуха велась старыми бомбардировщиками без опознавательных знаков США. Никто не должен был знать, что вся операция срежиссирована Соединенными Штатами. По крайней мере, таков был план.

Можно было бы предположить, что раскрытие планов секретной миссии на первой полосе New York Times обеспокоит ее организаторов в Вашингтоне и повлечет отмену операции. Организаторы действительно заволновались, но операцию не отменили. «Каким-то образом в правительстве распространилась идея, что огласка не имеет значения, главное — чтобы в боевых сражениях не принимали участие солдаты США», — вспоминает Артур М. Шлезингер. Он был советником нового президента, Джона Ф. Кеннеди, и принадлежал к внутренним кругам, контролировавшим выполнение миссии. В воспоминаниях Шлезингер не устает изумляется, какое количество промахов они допустили при подготовке операции, получившей название высадки в заливе Свиней.

Когда подготовленные ЦРУ герильяс оказались на острове, кубинская армия их уже поджидала, и 20 000 солдат быстро окружили 1400 человек. В течение трех дней все герильяс были убиты или взяты в плен.

Проблема заключалась не в том, как выполнялась операция, а в том, что ее совершенно не продумали. И эффект «знания задним числом» тут ни при чем. Это печальное событие тщательно проанализировали, и все историки, как левые, так и правые, пришли к редкому единству мнений: план операции полнился множеством недостатков, которые Белый дом должен был заметить — но не заметил. Особенно вопиющий пример — действия в чрезвычайной ситуации. ЦРУ заверило советников президента, что, если высадка провалится, герильяс смогут скрыться в горах Эскамбрай, где соединятся с выступающими против Кастро силами. Но так было в первой версии плана, по которой герильяс должны были высаживаться на берегу у подножия гор. Затем место высадки перенесли, а о новом плане отхода забыли. «Вряд ли мы в полной мере осознавали, что горы Эскамбрай находятся в 80 милях от залива Свиней, а между ними лежат совершенно непроходимые болота и джунгли», — вспоминал Шлезингер.

После провала высадки никто не поверил, что США непричастны к операции, и последствия были немедленными и жестокими. Традиционные союзники оказались в неловкой ситуации. Латинская Америка — в ярости. По всему миру вспыхнули антиамериканские протесты. Либералы, возлагавшие на новую администрацию Кеннеди большие надежды, чувствовали, что их предали, а консерваторы издевались над некомпетентностью нового президента. Но худшим результатом для стратегических интересов США оказалось то, что Куба еще более плотно присоединилась к советскому лагерю. Через 18 месяцев остров недалеко от берегов Флориды оказался плацдармом для пяти тысяч солдат и арсенала ядерных ракет средней дальности, которым под силу было сровнять с землей Вашингтон и Нью-Йорк. Две мировые сверхдержавы столкнулись друг с другом в кризисе, который, как задним числом оценил Кеннеди, имел от 1/3 до 1/2 вероятности перерасти в ядерную войну.

История Карибского кризиса, случившегося после фиаско в заливе Свиней, также хорошо известна, но на этом сходство между двумя событиями заканчивается. Тринадцать ужасных дней октября 1962 года администрация Кеннеди рассматривала целый ряд опасных способов противостоять советской угрозе, включая открытое вторжение на остров, но остановилась все-таки на морской блокаде. Когда советские суда приблизились к американской красной линии, каждая сторона попыталась выяснить намерения другой, руководствуясь их действиями и сообщениями секретных каналов связи. В конце концов соглашение было достигнуто, войну предотвратили, и мир выдохнул с облегчением. Если залив Свиней был надиром администрации Кеннеди, то Карибский кризис оказался его зенитом — моментом, когда Кеннеди и его команда творчески достигли положительного результата, действуя в условиях невероятно сильного давления. Зная это, можно предположить, что, наверное, после операции в заливе Свиней Кеннеди разогнал свою администрацию и перед ракетным кризисом окружил себя гораздо более компетентными советниками. Но он этого не делал. Состав участников обеих драм примерно одинаков: команда, провалившая операцию в заливе Свиней, была той же, что великолепно выступила в ходе Карибского кризиса. В классическом труде 1972 года «Жертвы группового мышления» психолог Ирвинг Дженис (один из научных руководителей моей диссертации в Йельском университете много лет назад) исследовал, как принимались решения в ходе высадки в заливе Свиней и во время Карибского кризиса.

В наши дни все слышали о групповом мышлении, хотя мало кто читал книгу, в которой появился этот термин, и мало кто знает, что Дженис имел в виду нечто более конкретное, а не общую фразу, в которую термин «групповое мышление» превратился сейчас. Согласно его гипотезе, «члены любой маленькой мыслительной группы имеют тенденцию к выработке esprit de corps, бессознательно генерируя ряд общих иллюзий и связанных с ними норм, которые вмешиваются в критическое мышление и оценку реальности».

Слишком сплоченные группы не сомневаются в своих предположениях и игнорируют неудобные факты. Когда все друг с другом согласны — это приятно; к тому же факт общего согласия по умолчанию воспринимается как доказательство, что группа движется в правильном направлении. Не можем же мы все ошибаться, не так ли? Так что, если тайный план США по вторжению на Кубу без очевидного американского вмешательства вдруг публикуют на первой полосе New York Times, не надо от него отказываться — достаточно просто сделать так, чтобы на месте высадки не оказалось ни одного американского солдата, и отрицать американское вмешательство. Мир непременно поверит. А если это звучит неправдоподобно… ну что же, не стоит беспокоиться, ведь в группе никто не возражает; значит, все считают, что это разумно и обоснованно, — соответственно, так оно и есть.

После фиаско Кеннеди распорядился провести расследование и выяснить, каким образом его люди могли так сильно ошибиться. В качестве ключевой проблемы расследование выявило уютное единомыслие и порекомендовало изменить процесс принятия решений, чтобы подобное не повторилось. Новым паролем стало слово «скептицизм». Участники дискуссий не только должны были выступать как специалисты в своей области, но и высказываться по поводу любой отрасли знания с правом подвергать сомнению все что угодно. Специального советника Теодора Соренсена и Бобби, брата президента, назначили «интеллектуальными сторожевыми псами», чьей работой было «без устали вцепляться в каждое утверждение, чтобы предотвратить ошибки, возникающие из слишком поверхностного анализа проблем», отметил Дженис.

С энтузиазмом взявшись за эту роль, Роберт Кеннеди, рискуя популярностью среди коллег, выкрикивал резкие и зачастую грубые вопросы. Порой он сознательно становился адвокатом дьявола.

В таких свободных дискуссиях протокол и иерархия только мешали бы, поэтому их отставили в сторону. Периодически в обсуждения привлекали новых советников — для свежего взгляда на проблему. И Джон Ф. Кеннеди иногда уходил из комнаты, позволяя группе обговорить проблему без него, так как знал, что в присутствии президента люди высказываются не так свободно. Последнее решение оказалось чрезвычайно важным. Когда начался кризис, Кеннеди придерживался мнения, что как минимум придется отдать приказ о воздушных атаках на советские ракетные установки, но он ни с кем этим мнением не поделился, чтобы оно не стало центром дискуссии. В результате «к концу первого дня заседаний комитет серьезно обсудил десять альтернатив», и мнение президента начало меняться. Было непросто. Возникали постоянные разногласия. Люди с трудом переносили стресс. Но этот процесс привел к достигнутому переговорами миру, а не к ядерной войне.

Студентам, изучающим управление и политику, обязательно нужно разобраться, как в Белом доме при Кеннеди культуру принятия решений изменили к лучшему, потому что это демонстрирует двойственную природу работы в группах. Коллектив может допускать чудовищные ошибки — но также принимать более точные решения и вместе достигать того, чего нельзя сделать по отдельности. Сосредоточиться можно как на негативной, так и на позитивной стороне этой работы, но видеть нужно непременно обе. Как упоминалось ранее, термин «мудрость толпы» был введен в обращение в одноименной книге Шуровьески, вышедшей в 2004 году, но ее название, в свою очередь, обыгрывало название классического труда 1841 года «Наиболее распространенные заблуждения и безумства толпы», где приводился длинный перечень коллективных заблуждений. Группы могут быть мудрыми, или безумными, или теми и другими. Разница заключается не только в их составе, как продемонстрировал круг советников Кеннеди. Группа — это отдельная особь.

Группироваться или не группироваться?

В турнире IARPA целью являлась точность. Смогло бы в этом помочь объединение прогнозистов в группы? Существовали серьезные аргументы как «за», так и «против». На стороне аргументов «против» — исследовательская литература и десятилетия участия в университетских комиссиях: этот опыт предполагал, что команды могут способствовать когнитивной праздности. Зачем выкладываться, чтобы разрешить сложную проблему, раз этим могут заняться другие? Если такое отношение широко распространится, оно может затопить команду. Что еще хуже, прогнозисты могут слишком сдружиться — и запустить групповое мышление; к тому же две эти тенденции могут усиливать друг друга. Единомыслие в группе — мощная сила: мы все согласны, так что наша работа завершена, так? Если согласие безосновательно, команда скатывается в самоуверенность и самодовольство.

Однако группы также позволяют людям делиться информацией и точками зрения, что, безусловно, хорошо. Это помогает выработать зрение стрекозы, а для точности критически важна агрегация. Конечно, она может показать волшебный результат только тогда, когда люди формируют суждения независимо друг от друга, как посетители ярмарки, оценивавшие вес быка. Благодаря независимости суждений ошибки получаются относительно случайными — и в итоге друг друга исключают. Когда люди собираются и обсуждают вопросы в группе, независимость мысли и ее выражения может исчезнуть. Кто-то может оказаться слишком громогласным и доминировать в дискуссии, или всех запугать, или задавить остальных красноречием или авторитетом. Самыми разными способами коллектив может заставить своих членов отказаться от независимых суждений и погрязнуть в заблуждениях. Если это происходит, ошибки только накапливаются, а не исключают друг друга. Здесь лежит корень коллективных заблуждений, будь то голландские инвесторы XVII века, массово поверившие, что луковица тюльпана стоит больше годовой зарплаты работника, или покупатели домов в США в 2005 году, убедившие себя, что цены на недвижимость только вырастут.

Но для группы потеря независимости — не неизбежное явление, как продемонстрировала команда Кеннеди в ходе Карибского кризиса. Если прогнозисты могут постоянно подвергать сомнению себя и сокомандников, а также приветствовать оживленные дебаты, группа может стать чем-то большим, нежели просто сумма ее частей.

Так группы будут воздействовать на суперпрогнозистов? Улучшит или ухудшит результаты? Некоторые предполагали один исход, другие — другой, но в глубине души мы все понимали, что просто пытаемся угадать. В итоге все-таки решили создать группы, по двум причинам. Во-первых, в обычной жизни люди редко делают важные прогнозы, не обсудив их с другими, поэтому, чтобы получить лучшее представление о прогнозировании в реальности, нам нужно было лучше понять прогнозирование в группах. Во-вторых, мы сделали это из любопытства, не зная ответа, но желая его узнать, — поэтому взяли пример с Арчи Кокрана и провели эксперимент.

В первый год (2011–2012), до того как был отмечен и классифицирован хотя бы один суперпрогнозист, методом случайной выборки примерно половине (нескольким сотням) прогнозистов мы поручили индивидуальную работу, а второй половине — групповую. Прогнозисты, работавшие в группах, не встречались лично, но для их общения были созданы онлайн-форумы, плюс они могли общаться по электронной почте, скайпу и любыми другими способами. Результаты все равно определялись индивидуально, но для тех, кто работал в группах, они затем объединялись, чтобы вывести общую оценку. Прогнозисты могли наблюдать, как идут дела у них лично и у группы в целом. Главная цель, поставленная перед всеми, — точность; как ее достичь, участники решали сами. Мы также познакомили группы с руководством для работы в команде, основанным на открытиях, выведенных из соответствующих исследований. С одной стороны, предупреждали мы, работа в группе — это опасно. Действуйте слаженно, но без почтительности. Консенсус — это не всегда хорошо, так же как несогласие — не всегда плохо. Если вы согласны друг с другом, не принимайте это согласие как знак того, что вы правы. Никогда не прекращайте сомневаться. Саркастические вопросы так же необходимы для команды, как витамины для человеческого организма.

С другой стороны, противоположность групповой работы — раздор и дисфункция — тоже опасны. Члены команды должны не соглашаться, не раздражаясь при этом друг на друга, посоветовали мы. Практикуйте «конструктивную конфронтацию» — термин Энди Гроува, бывшего генерального директора компании Intel. Уточняющие вопросы — один из способов это осуществить. Основываясь на работах Денниса Мэтьиса и Моники Ворлайн, мы продемонстрировали участникам, как тактично подвергнуть анализу туманные утверждения, которые часто используют люди. Представьте, что кто-то говорит: «К сожалению, популярность футбола, самого распространенного времяпрепровождения людей, начинает снижаться». Вы подозреваете, что это утверждение неверно; как будете подвергать его сомнению? Даже не думайте делать личные выпады вроде «Это глупо». Они «добавляют жару», но не проливают свет на истину. Высказывание «Я так не думаю» просто выражает несогласие, без объяснения причин, по которым вы не согласны. Вопрос «Что вы имеете в виду?» снижает эмоциональный накал, но звучит слишком неопределенно. Прицельтесь точнее. Спросите: «Что вы имеете в виду под словом „времяпрепровождение“?» или «Что именно свидетельствует о снижении популярности футбола? О каких временных рамках идет речь?» Ответы на эти вопросы не урегулируют проблему, но продемонстрируют ход мысли, скрывавшийся за утверждением, и его можно будет протестировать.

Со времен Сократа хорошие учителя практиковали уточняющие вопросы, но эта практика до сих пор часто не используется тогда, когда больше всего нужна. Представьте, как бы развернулись события, если бы команда Кеннеди использовала уточняющие вопросы во время планирования высадки в заливе Свиней.

— И что произойдет, если на них нападут и план провалится?

— Они отступят в горы Эскамбрай, где смогут встретиться с другими противостоящими Кастро силами и будут планировать партизанские операции.

— Какое расстояние между предполагаемым местом высадки в заливе Свиней и горами Эскамбрай?

— Восемьдесят миль.

— И каков там рельеф?

— В основном джунгли и болота.

— То есть на герильяс напали. У них нет ни танков, ни вертолетов. И предполагается, что они должны преодолеть 80 миль по болотам и джунглям, прежде чем начнут искать укрытие в горах? Верно?

Сомневаюсь, что этот разговор окончился бы выводом «отличный план».

Но подобные вопросы никто не задал, и в итоге первое важное решение Кеннеди как президента оказалось провальным. Урок выучили, в результате чего в ходе жестких, но вызывающих уважение дебатов о Карибском кризисе был подан пример духа, который мы всячески поощряем в наших прогнозистах.

Суперкоманды

В конце первого года турнира результаты стали ясны: в среднем команды оказались на 23 % точнее, чем прогнозисты-одиночки. Перед началом второго года мы договорились о том, что команды станут неотъемлемой частью дальнейших исследований. Но перед нами встал еще один выбор. К тому времени в экспериментальных условиях были выявлены лучшие участники. Что нам делать с этими только что провозглашенными суперпрогнозистами? Стоило ли сообщать им их статус? Стоило ли объединять их в команды — в надежде на то, что совместно работающие суперпрогнозисты станут суперкомандами? Риск тут очевиден. Скажите человеку, что он необыкновенно хорош в чем-то, — и он может начать воспринимать свое превосходство как должное. Окружите его другими, такими же успешными людьми, скажите им, какие они особенные, и их самомнение может раздуться еще больше.

Вместо того чтобы побудить суперпрогнозиста перейти на более высокий уровень, это может привести к тому, что он уверится в своих силах и начнет считать свои суждения правильными — только потому, что это его суждения. Известный парадокс: успех может привести к признанию, которое подрывает мыслительные способности, приведшие к успеху. Подобная гордыня часто поражает людей, которые многого добились. В деловых кругах это называют болезнью генеральных директоров.

Итак, мы снова бросили теоретические кости — сформировали группы суперпрогнозистов, по двенадцать человек в каждой. Дали им дополнительные инструкции относительно того, как функционируют высокоэффективные команды, и создали специальные форумы, чтобы помочь им общаться онлайн. Члены команд не встречались лично, и у этого обстоятельства были как плюсы, так и минусы. Из минусов — то обстоятельство, что к людям, которых мы никогда не видели в реальной жизни, легче относиться неуважительно. Это даже может вызывать конфликты. Посмотрите, как легко дискуссии в интернете превращаются в препирательства, полные яда. А из плюсов — дистанция, которая облегчает управление диспутами и сохранение критического отношения.

Некоторые суперпрогнозисты, как, например, Элейн Рич, присоединившись к команде первый раз, почувствовали себя очень некомфортно. «Моя команда изрядно меня испугала», — сказала она мне. Элейн живет в Вашингтоне, округ Колумбия, и работает фармацевтом в медицинском центре Walter Reed. Некоторые ее сокомандники «могли похвастаться серьезными, впечатляющими достижениями», вспоминала она, «а у меня не было никаких успехов». Поначалу Элейн вела себя тихо, делала прогнозы, но редко высказывала собственное мнение. И дело не только в достижениях и уверенности ее коллег — ей было сложно подвергать сомнению взгляды товарищей по команде, которые, по сути дела, были для нее незнакомцами. Люди по-разному относятся к одним и тем же вещам Что одному покажется полезным уточнением, другой воспримет как агрессивную критику. А некоторые вопросы касались проблем, к которым многие относились очень эмоционально, поэтому разговор о них напоминал прогулку по минному полю. Дискуссия по поводу Арафата и полония оказалась худшей из всех. «Очень много было напряжения в обсуждении, — сказала Элейн. — Этот вопрос был практически табу».

«Поначалу было много того, что я называю „ритуальными танцами“», — вспоминал Марти Розенталь свой первый год в команде. Люди могли не соглашаться с чьим-то суждением и хотели его проверить, но боялись, что обидят кого-либо, если просто выступят и скажут, что думают. Так что все «использовали очень осторожные выражения» и ходили вокруг да около, надеясь, что их точку зрения поймут и так.

Помог опыт. Посмотрев на «ритуальные танцы» со стороны, члены команды поняли, что чрезмерная вежливость стала помехой на пути критической оценки, поэтому предприняли особые усилия и заверили друг друга в том, что критика только приветствуется.

«Каждый сказал: „Я хочу, чтобы ты прямо выразил несогласие, если видишь что-то, чего не вижу я“», — сказал Розенталь. Это, как и благодарности за конструктивную критику, изменило ситуацию. В итоге ритуальные танцы постепенно стали сходить на нет.

Исследования часто исходят из предположения, что в командах есть лидеры и рядовые, и сосредотачиваются на том, чтобы ни то ни другое не мешало эффективной работе. Обычно эту проблему решают так же, как в команде Кеннеди после вторжения в залив Свиней: привлечением людей извне, подавлением иерархии и замалчиванием до поры до времени мнения лидера. Также проводится предварительный «разбор полетов», когда команду просят представить, что их действия потерпели неудачу, и объяснить почему. Это помогает участникам свободно высказывать сомнения, которые они могут испытывать относительно плана лидера. Но команды суперпрогнозистов начинали без лидеров и без принятых норм, что поставило перед ними новые проблемы.

У Марти Розенталя сейчас частичная занятость, но в течение десятилетий он был консультантом по менеджменту и специализировался на построении командной работы. Он знал, что без организационной структуры это сделать сложно, а без личного знакомства сокомандников — еще сложнее. Кто-то мог выступить и начать раздавать указания, но среди незнакомых между собой людей это встретило бы, скорее всего, негативную реакцию. «Я видел пробелы в формировании нас как команды, хотел обратить внимание на некоторые из них, но и не хотел, чтобы казалось, будто я, ну, понимаете, беру на себя руководство, — рассказывал он. — В итоге многое из того, что я сделал, было, так сказать, руководством из задних рядов. Я просто пытался лидировать, подавая пример». Когда Марти чувствовал, что люди недостаточно подробно объясняют свои предсказания, чтобы возникла полноценная дискуссия, он начинал делать это сам — и приглашал других людей комментировать его прогнозы. Также он организовал селекторное совещание, на котором обсуждалась рабочая нагрузка, и сам проработал все его детали. Большинство членов команды приняли в нем участие, и «судя по отзывам, людям понравилось, — вспоминал Марти. — Думаю, после совещания они стали больше вкладываться в командную работу».

Также у суперпрогнозистов было две возможности встретиться лично — в конце второго и третьего года, когда менеджер проекта GJP Терри Мюррей организовал конференции в Уортонской школе в Калифорнийском университете в Беркли. Официальной их целью был обмен информацией: исследователи представляли свои данные, а суперпрогнозисты делились мнениями. Неофициальной целью было включение в работу команд человеческого фактора. Множество суперпрогнозистов воспользовались этой возможностью по максимуму. Марти живет на расстоянии менее мили от университетского кампуса, так что он пригласил сокомандников, большинство из которых приехало на конференцию, к себе домой, на барбекю с пивом. Какими бы скромными ни были его усилия, Марти считает, что они изменили отношения в команде. «Это определенно помогло нам научиться поправлять друг друга и чувствовать потребность высказываться и делиться информацией, если она у нас есть».

Ощущение принадлежности к группе сформировалось постепенно и в Элейн Рич. Она показала хорошие результаты, что укрепило ее уверенность в себе — а вместе с нею выросло и чувство ответственности. «Я ощущала, что мне нужно следить за тем, делюсь ли я с другими, принимаю ли на себя часть общего бремени, а не вести себя как дармоед, который пользуется тем, чем поделились другие люди», не выкладывая при этом свои мысли и выводы, «что всегда так и подмывает сделать».

Большинство команд имеют ядро из пяти-шести членов, которые делают большую часть работы. Внутри этого ядра, наверное, стоило бы ожидать разделения работы, которое уменьшает количество усилий, вкладываемых каждым человеком в задание — по крайней мере, если он или она подходят к прогнозированию как к работе, а не как к игре. Однако даже в лучших командах мы видим противоположную тенденцию: рабочая нагрузка разделена, но по мере возрастания преданности делу количество усилий, вкладываемых прогнозистом, увеличивается. Пребывание в команде означало «тонны работы», сказала Элейн. Но она ничего не имела против. Оказалось, что работа в команде гораздо больше ее стимулирует, чем работа в одиночку. «Можно поддерживать друг друга, или помогать друг другу, или генерировать идеи — это просто кайф!»

Преданные делу суперкоманды могут копать очень глубоко. Работая над вопросом, кто выиграет на президентских выборах 2013 года в Гондурасе, Пол Терон, суперпрогнозист из Южной Африки и инвестиционный менеджер, ведущий передачу Hot Stoxx на канале CNBC Africa, нашел политолога, специализировавшегося на Гондурасе, и тот, помимо другой ценной информации, рассказал о том, что опросы общественного мнения хоть и показывали легкий перевес кандидата по фамилии Кастро, но не вызывали доверия. Терон также обнаружил на малоизвестном сайте анализ гондурасской политики, который поразил его тщательностью и указанием заслуг автора в научной области. В итоге он списался с этим автором по электронной почте и обсудил вопрос с ним, а затем изменил свой прогноз, поставив на победу соперника Кастро Хернандеса. В итоге Хернандес выиграл — и большие усилия Пола оправдались. А поскольку всем, о чем узнал, Пол делился с сокомандниками, они тоже от этого выиграли. «Команда гораздо эффективнее в сборе информации, чем один человек, — сказал мне Пол. — Невозможно одному найти столько сведений, сколько находит хорошая команда. Даже если у вас неограниченное количество времени, все равно ваши усилия будут менее эффективными, учитывая разные стили исследований. Каждый член команды вносит что-то свое».

Результаты говорят сами за себя. В среднем, когда прогнозист показывал достаточно хороший результат за первый год, чтобы стать суперпрогнозистом, и на второй год его ставили в команду суперпрогнозистов, его точность увеличивалась на 50 %. Анализ третьего года показал такой же результат. Учитывая то, что группы незнакомцев всего лишь условно контактировали в киберпространстве, мы сочли это изумительным.

Еще более удивительно то, как суперкоманды обыгрывают рынки прогнозов.

Большинство экономистов скажут, что рынки — самые эффективные механизмы для сбора разбросанной информации и дистилляции ее в единое суждение. Рынки делают это с игрой на бирже. Если я думаю, что какие-то акции выгодно приобрести за определенную цену, я могу предложить купить ваши. Если вы согласны с моим суждением, то откажетесь мне их продавать. Если думаете, что я ошибаюсь, вы их продадите. Конечно, в реальности торговля на бирже происходит по другим причинам: у нас с вами могут быть разные финансовые нужды, направляющие нас в разные стороны, — но в общем и целом рынки побуждают людей постоянно предугадывать мнения друг друга. Объединение всех этих суждений — и информации, на которых они основаны, — выражается в цене. Если многие люди согласны со мной в том, что акции стоят больше цены, за которую их продают, они попытаются их купить. Повышение спроса толкает цену вверх. Таким образом, все индивидуальные суждения покупателей и вся информация, послужившая основой этих суждений, «включены» в цену.

Вышеизложенное ни в коем случае не означает, что рынки идеальны или что они идеально объединяют информацию и ни один смертный не должен пытаться по глупости их превзойти. Это сильная версия того, что экономисты называют гипотезой эффективного рынка (EMH), и ее сложно соотнести с тем, что мы знаем из психологии и опыта. Рынки делают ошибки. Иногда они коллективно сходят с ума. Но даже если рынки намного менее эффективны, чем предполагают рьяные защитники EMH, все равно их очень сложно постоянно обходить, и именно поэтому лишь немногие могут справедливо утверждать, что им это удалось.

Рынки прогнозов — просто рынки, которые торгуют предсказаниями, то есть на них покупают и продают контракты на конкретные исходы событий, как, например, «Хиллари Клинтон в 2016 году будет избрана президентом». Когда выборы-2016 будут проведены, по контракту производятся расчеты. Если Клинтон проиграет, по контракту не уплачивается ничего. Если выиграет — уплачивается 1$. Если контракт в данный момент продается по 40 центов, а я думаю, что у Клинтон есть 60 или 70 % шансов на победу, мне следует покупать. Если многие торговцы со мной согласны, спрос на контракт будет высоким и цена станет расти — пока не достигнет уровня, на котором другие торговцы не сочтут ее адекватной, и покупка постепенно пойдет на спад. При агрегации всех этих суждений цена на контракт должна, в теории, близко следовать реальной вероятности победы Хиллари Клинтон.

У рынков прогнозов, как и у, например, знаменитых рынков электроники Айовы, впечатляющие послужные списки. К тому же за ними стоит теория, поддерживаемая батальоном нобелевских лауреатов. Так кто же выиграет в сражении суперкоманд и рынков прогнозов? Большинство экономистов сказали бы, что тут вообще не может идти речи о соревновании. Рынки прогнозов просто-напросто вытрут суперкомандами пол.

Мы проверили это предположение, случайным образом поместив обычных прогнозистов в одно из трех экспериментальных условий. Одна группа работала поодиночке, другая — в команде, а представители третьей были торговцами на рынках прогнозов, управляемых такими компаниями, как Inkling и Lumenogic. Конечно, после первого года, когда ценность команд была продемонстрирована убедительно, никто не ожидал, что прогнозисты станут работать в одиночку, чтобы на одном уровне соревноваться с командами и рынками прогнозов, так что мы объединили все их прогнозы и посчитали невзвешенное среднее значение, чтобы определить мудрость толпы. И, конечно, у нас был еще один участник соревнования: суперкоманды.

Результаты каждый год получались совершенно определенными. Команды обычных прогнозистов обыгрывали мудрость толпы примерно на 10 %. Рынки прогнозов обыгрывали команды обычных прогнозистов на 20 %. А суперкоманды обыгрывали рынки прогнозов на 15–30 %.

Я уже слышу протесты коллег по финансовой сфере: мол, единственная причина, по которой суперкоманды обыгрывали рынки прогнозов, заключалась в том, что нашим рынкам не хватало ликвидности — на кону не стояли настоящие деньги, и не было критической массы торговцев. Возможно, они правы. Это идея, которую можно и стоит протестировать. Также важно понимать, что, хотя суперкоманды обыгрывают рынки прогнозирования, последние очень неплохи в предсказании глобальных политических событий.

Как же суперкомандам удалось добиться такого результата? Они избегали экстремальных проявлений группового мышления и интернет-конфликтов. А также выработали мини-культуру, которая поощряла людей уважительно дискутировать друг с другом, признавать свое незнание по каким-то вопросам и просить о помощи. В ключевых вопросах суперкоманды приблизились к лучшим хирургическим бригадам, выделенным гарвардским ученым Эми Эдмондсон, — когда медсестра не колеблется, сказать или не сказать хирургу, что он забыл за поджелудочной железой ватный тампон, а говорит сразу, потому что уверена в своей «психологической безопасности», даже если поправит вышестоящих. У лучших бригад Эдмондсон была общая цель. То же самое касалось и суперкоманд. Один из признаков — языковой: они говорили «наш» чаще, чем «мой».

Такие команды должны поощрять активно-непредвзятое мышление, которое столь необходимо для точного прогнозирования, в чем мы убедились в главе 5. Поэтому одновременно с тестированием отдельных людей на их активную непредвзятость (АН) мы также исследовали команды, чтобы проверить их отношение к группе и образцам взаимоотношения в ней, — то есть тестировали командную АН. Как и ожидалось, существует корреляция между АН группы и ее точностью. Ничего удивительного. Но что же делает команду более или менее активно непредвзятой?

Можно было предположить, что дело — в ее участниках. Составьте группу из людей с высоким уровнем АН — и получите группу с высоким уровнем коллективной АН; составьте группу из людей с более низким уровнем АН — и получите группу с более низким уровнем коллективной АН. Выяснилось, что это не так. Команды оказались не просто суммой частей. То, как группа думает коллективно, — это независимое свойство самой группы, свойство коммуникационных паттернов членов группы, а не просто мыслительные процессы каждого из них. Группа непредвзятых людей, которые не заботятся друг о друге, коммуникационно будет меньше суммы ее непредвзятых частей. Группа предвзятых людей, которые вовлекают друг друга в поиски правды, — больше.

Все это приводит нас к последней черте команд-победителей: выработке умения делиться. Мой уортонский коллега Адам Грант распределил людей на «дающих», «обменивающих» и «берущих». Дающие — те, кто больше делится, чем получает взамен. Обменивающие дают ровно столько, сколько получают. А берущие дают меньше, чем получают. Циники могут заявить, что «дающий» — вежливое обозначение идиота. В конце концов, любой человек, склонный к халяве, радостно воспользуется тем, что ему дают, и ничем взамен не поделится, оставляя дающего в худшем положении, чем то, в котором бы он оказался, если бы не был таким щедрым. Но исследования Гранта демонстрируют, что просоциальный пример дающего может улучшить поведение других людей, что в итоге поможет всем, включая самого дающего, а это объясняет, почему, как выяснил Грант, дающие обычно оказываются в выигрыше.

Марти Розенталь — дающий. Он не был неразборчиво щедр со своим временем и усилиями. Он был щедр в сознательном усилии изменить поведение других во имя всеобщей пользы. Хотя Марти не слышал о работе Гранта, когда я его с ней познакомил, он сказал: «Точно так!» В суперкомандах много дающих. Даг Лорч распространил в своей команде программные средства, что заставило других подумать о том, чтобы создать свои и поделиться ими. Тим Минто сделал вклад в виде анализа, который продемонстрировал, как делать ценные автоматические поправки прогнозов с течением времени. Все они дающие, и никто из них не идиот. На самом деле индивидуальный результат Дага Лорча за второй год был самым лучшим, а Тим Минто оказался на вершине по итогам третьего года. И бригада каждого из них выигрывала командные соревнования.

Но давайте не заводить все слишком далеко. Занятой генеральный директор может подумать: «Я тоже так хочу» и представить, что рецепт очень прост: приобрести лучших исполнителей, замариновать их в способные к сотрудничеству команды, отфильтровать групповое мышление, посыпать щепоткой дающих и подождать, когда умные решения и деньги начнут течь рекой. К сожалению, все не так просто. Воссоздать подобное в уже существующих организациях с определенным руководством весьма затруднительно. Наделение отдельных людей статусом «супер» может вызвать раздоры, а переброска сотрудников в мультифункциональные группы приведет к разногласиям. И нет никакой гарантии, что результаты будут того стоить. Безусловно, замечались и исключения из описанных выше правил: например, несколько команд без большой взаимной поддержки, которые тем не менее показали хороший результат. Один из лучших суперпрогнозистов даже отказывался оставлять комментарии своим сокомандникам, объясняя это тем, что не хотел рисковать возникновением группового мышления.

Это запутанный мир психологических исследований. Чтобы сделать далеко идущие выводы, нужно время, а сейчас работа над этими вопросами, в особенности о суперкомандах, — в стадии младенчества. Существует множество проблем, которые мы только начали исследовать.

Одна из них включает провокационную фразу «Разнообразие берет вверх над способностями», сформулированную моим коллегой (и бывшим участником турнира IARPA) Скоттом Пейджем. Как мы уже видели, агрегация разных ракурсов — мощный способ улучшить точность суждений, но ключевое слово здесь — разных. Объединение одинаковых ракурсов воспроизведет такой же результат, небольшая разница ракурсов лишь слегка его улучшит. Магия заключается именно в разнообразии. Суперкоманды оказались достаточно разноплановыми в ракурсах — потому что сами суперпрогнозисты были довольно-таки разными, — но отбирали их не по этому принципу. В первую очередь мы обращали внимание на способности. Если же Пейдж прав, возможно, мы сможем еще улучшить результаты, если главным условием членства в группе сделаем разнообразие и позволим способностям позаботиться о себе самим. Однако же обратите внимание на очередную ложную дихотомию. На самом деле речь не о выборе между способностями и разнообразием — важна тонко подобранная смесь этих факторов, а также понимание, что именно лучше сработает в каждой ситуации.

Чтобы в полной мере оценить эту эквилибристику и ее многообещающие возможности, вспомните, как президент Обама спрашивал команду своих советников — каждого по отдельности, — какова, по их мнению, вероятность, что необыкновенно высокий человек в загадочном пакистанском доме — Усама бен Ладен. Ответы варьировались от 30 до 95 %, но большинство значительно превышало 50 %. Если все их сложить и разделить на количество советников, опираясь на то, что нам известно из скудных отчетов, то среднее арифметическое окажется примерно 70 %. Это мудрость толпы. Это число, которое сложно превзойти, и оно должно было вызвать большее уважение, чем получилось на самом деле. Но мог ли президент Обама добиться превосходящего результата?

Наше исследование предполагает, что да — в зависимости от разнообразия в его команде. Чем более отличаются друг от друга ее члены, тем больше шансов, что у кого-то из них окажутся крупицы информации, которых нет у других. И учитывая, что большинство данных крупиц указывают в сторону «это бен Ладен», то, если бы всем советникам «выдали» крупицы, которых у них не было, каждый из них индивидуально поднял бы процент вероятности. Это увеличило бы мудрость толпы, возможно, до 80 или 85 %.

Именно такое мышление стоит за алгоритмом экстремации, о котором я упоминал в главе 4. Он замечательно работает, но его эффективность зависит от разнообразия. Команду с нулевым разнообразием мнений: когда ее члены — клоны, и каждый из них знает то же самое, что знает другой, — вообще не следует экстремировать. Конечно, ни одна из команд этому определению не отвечает. Когда ее члены охотно делятся информацией между собой, этот процесс уменьшает разнообразие мнений. Команды суперпрогнозистов поступали именно так, и поэтому экстремация им не особенно помогала. Но команды обычных прогнозистов не так охотно делились своими данными, в результате чего от их экстремации мы прилично выиграли. На самом деле экстремация дала командам обычных прогнозистов такой толчок вперед, что они даже обошли ряд суперкоманд, а экстремация большого количества обычных прогнозистов привела, как мы видели ранее, к результатам, позволившим выиграть турнир.

Упомянутые инструменты не заменят разведывательных аналитиков или представителей власти. Этого и не предполагается. По моему мнению, руководителям всегда нужно окружать себя командами умных советников, как это делал Джон Ф. Кеннеди в ходе Карибского кризиса. Но тем не менее описанные мной инструменты действительно хороши, и поэтому на удивление недорогими прогнозами, которые они производят, должны бы пользоваться люди, принимающие важные решения, в том числе президент США.