ПРИНЦИП: НАЛАЖИВАЙТЕ КОНТАКТЫ С ОКРУЖАЮЩИМИ, И ЗАМКНУТОСТЬ НЕ ОТРАВИТ ВАШУ ЖИЗНЬ

Мы не можем жить в изоляции. С первых дней жизни мы растем, учимся, осознаем свое место в мире, общаясь с окружающими, нуждаемся в их поддержке, чтобы они помогли нам стать лучше. Но отношения могут быть нервными и напряженными. В этом случае легко замкнуться в себе и отгородиться от окружающего мира, заблудившись в лабиринте напрасных ожиданий, непонимания и разборок между коллегами. Это особенно задевает, если, мы очень заняты или у нас не хватает времени на то, чтобы справиться со сложностями человеческих отношений.

Но замкнуться в себе, особенно в трудный момент, это худшее, что можно придумать. Когда мы отказываемся от общения, то подрываем свой творческий потенциал, лишаем себя моментов озарения и новых связей, которые возникают в общении с окружающими. Мы не позволяем себе выйти из зоны комфорта, хотя именно так можно узнать что-то новое о своих возможностях и предпочтениях.

Есть такой миф о гении-отшельнике, который в гордом одиночестве ваяет нечто нетленное, временами милостиво появляясь на публике, а потом снова уходя в создание очередного бессмертного произведения. Но это не так: все великие творения — результат совместной деятельности многих людей. Мало кто способен вдохновенно трудиться, отказавшись от общения с внешним миром.

Отношения, особенно на рабочем месте, требуют усилий. Чтобы сохранять связи с другими людьми, нужно выработать привычки и образ действий, которые помогают целенаправленно организовать такое общение. О некоторых способах сделать это я уже писал в своей книге «Креативь! Поставь идеи на поток», но даже если вы усвоили эти принципы и стиль поведения, то все еще, может быть, общаетесь с окружающими поверхностно и не до конца искренне, а ведь только так вы можете добиться доверия, преданности и эффективности в работе.

Есть две распространенные ошибки, которые подрывают нашу производительность и вызывают сожаление: уход от общения и уход от конфликта.

УХОД ОТ ОБЩЕНИЯ

Поскольку мы регулярно общаемся с одними и теми же людьми, очень просто перенести важные разговоры на более удобное время. Особенно это касается неприятных для нас диалогов, в частности при разрешении конфликтной ситуации или в случае, когда можно повременить (скажем, если ваша идея не относится к тому проекту, над которым сейчас идет работа). Когда вы откладываете важные беседы, то вбиваете клин между собой и людьми, и ничего хорошего от этого ждать не следует.

Уход от общения — это распространенная тактика в ситуациях неопределенности. Мы можем инстинктивно уклоняться от него, но это принесет еще больше вреда. Можно многое на-придумывать или найти оправдания, чтобы объяснить, почему разговор не состоялся, но в перспективе не проговоренная вовремя проблема только усугубится.

Нужно войти в рабочий ритм, в котором вы временами устраиваете «генеральную уборку» и оговариваете серьезные, хотя, может быть, и несрочные дела, таким образом повышая эффективность своей работы.

УХОД ОТ КОНФЛИКТА

Во многих организациях ошибочно считается, что трения и конфликты — это признаки нездорового микроклимата в коллективе. Но в большинстве случаев это совершенно не так! Эффективная команда состоит из людей, готовых бороться за свои идеи, заставлять напрягаться окружающих, если это необходимо, и отстаивать свою точку зрения в спорах. В конечном счете те же самые люди должны стремиться принимать чужие замыслы, подчиняться решениям руководства, зная, что во всех спорах не победишь. К сожалению, руководители часто боятся подобных столкновений и уклоняются от них, чтобы сохранить мир. Это заблуждение, которое, как считается, должно способствовать здоровым отношениям в коллективе, на самом деле является началом конца, потому что может случиться так, что никто в команде просто не хочет брать на себя ответственность.

Сара Янг — одна из основателей национальной компании в области связей с общественностью Nova Scotia. За последние несколько лет эта компания по маркетинговым коммуникациям добилась значительных успехов. Будучи у них, я остался под впечатлением от корпоративной культуры этой фирмы, поэтому решил узнать больше о том, как они этого добились. «Мы решили создать настоящий коллектив, — рассказала Сара. — Столкновение мнений всегда оправдывает себя, хотя поначалу переживается болезненно». Болезненно, потому что все сильные личности обладают своей точкой зрения, но пережитый шторм позволяет добиться лучших результатов. «Даже если становится трудно оттого, что люди не согласны друг с другом, это приносит чрезвычайную пользу для корпоративной культуры. Возникает мощное чувство общности, потому что люди понимают, насколько эффективнее они работают, когда каждый может свободно высказать свои взгляды».

Та же свобода взаимоотношений возникает, когда мы добровольно высказываем противоположные точки зрения, общаясь один на один. Нам хочется гармонии, а не ситуации, в которой каждый высказывает свое мнение, и у нас возникает искушение загасить конфликт в зародыше там, где можно было бы разобраться, в чем дело. Лучше постараться цивилизованно и вежливо договориться, чтобы потом спокойно работать, а не сталкиваться вдруг внезапно с безобразной склокой, с которой все равно придется потом разбираться.

В одном из своих интервью в середине 1990-х годов Стив Джобс рассказал, как одна ситуация в юности сформировала его убеждения об эффективности взаимодействия людей в хорошей команде. Как-то раз сосед показал ему, как работает станок для обработки камней, который стоял в гараже. Он попросил Стива принести ему со двора несколько булыжников, потом взял их — все неправильной формы и с острыми краями — и положил в барабан, добавив песка и щебня. Нажал кнопку и запустил механизм, а через день Джобс увидел, как двигатель остановили и из емкости вынули «те же самые камни, но невероятно красивые, гладкие, с блестящей поверхностью. Самые обычные булыжники попали в барабан, их крутило и бросало друг на друга, они стучали, у них откалывались края, и в результате получились такие красивые полированные камни». Потом Джобс объяснил, как эта метафора описывает процесс производства отличных продуктов: «В команде невероятно талантливые люди сталкиваются друг с другом, спорят, иногда ссорятся, шумят и при этом, работая вместе, полируют друг друга и свои идеи, а то, что получается в результате, так же красиво, как те полированные камни».

Я часто предлагаю руководителям не бояться и поощрять споры, не препятствовать рабочим конфликтам в их коллективах. Это не значит ругаться ради ругани, а скорее требовать, чтобы все в команде высказывали свое мнение, и потом обращать внимание на причину разногласий так, чтобы всем было понятно, в чем загвоздка. Затем я предлагаю им поддерживать бурное обсуждение, пока какая-то из идей участников не победит. Чтобы быть эффективными, нужно удержаться от искушения подвергать разговоры цензуре, не важно, до какой степени, потому что в свободном обмене мнениями рождаются новые мысли.

БЕЖАТЬ К ДРУГИМ

Для того чтобы организовать свою жизнь и внести максимальный вклад в то, что вы делаете, нужно строить отношения с людьми тщательно и настойчиво, о чем уже много раз упоминалось в первых главах книги. Вы не можете действовать по умолчанию, вы должны иметь план того, как проверить свою жизнь на предмет лакун и нерешенных вопросов и как построить отношения с окружающими в соответствии со своими целями. В оставшейся части главы я расскажу вам о двух стратегиях, которые помогут вам: найдите зеркала и используйте разведывательные разговоры.

Во-первых, давайте договоримся, что отношения людей — штука сложная, потому что они всегда предполагают различие интересов, целей, личностей, и здесь не может быть гарантии успеха, потому что вы всегда будете отданы на милость неизвестных факторов. Во-вторых, вам нужно подходить к общению с точки зрения вопроса: «Что я могу предложить?», а не «Что мне за это будет?» (вы могли заметить такую схему в книге). Если вы строите отношения с позиций великодушия и с искренним желанием служить другим людям и их потребностям, при этом одновременно стараясь понять себя и свои желания, от этого выиграют все. Чем больше вы можете дать, тем больше вы узнаете о себе, о пределе своих возможностей и о своем потенциале.

НАЙДИТЕ ЗЕРКАЛА

Подобно тому, как зеркало помогает вам понять, как вы выглядите, окружающие могут помочь увидеть что-то, выходящее за пределы ваших утверждений и «слепых точек». Не важно, насколько вы уверены в своих возможностях, придет время, когда, делая следующий шаг, вы испытаете неуверенность. Нам всем нужны такие зеркала в нашей жизни.

Есть ли такие люди в вашей жизни, которым вы можете разрешить говорить вам абсолютную правду обо всем, что они видят? Такие отношения непросто взрастить, потому что вам нужно найти людей, которым вы доверяете и которых уважаете. И вы должны быть уверены, что они будут высказывать мнение искренне, желая действовать в ваших интересах, а не для того, чтобы воспользоваться вами в своих целях. Но если у вас есть несколько таких знакомых, они придадут вам уверенности, потому что вы знаете, что за вами наблюдают и другие люди.

Вот как использовать эту стратегию.

ВЫБЕРИТЕ ДВУХ ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЕ СТАНУТ ВАШИМИ ЗЕРКАЛАМИ

Это должны быть люди, которых вы регулярно встречаете, кому вы доверяете и кого уважаете. В идеале это должен быть кто-то из вашей команды или из коллег: они могут соответствовать этой роли, поскольку вы часто с ними встречаетесь. Также я предлагаю вам сделать то же самое и для них. Поступив так, вы сможете сообщать друг другу о своих стандартах совершенства.

ОПРЕДЕЛИТЕ НЕСКОЛЬКО КОНКРЕТНЫХ ПАРАМЕТРОВ, ПО КОТОРЫМ ОНИ ДОЛЖНЫ ВАС ПРОВЕРИТЬ

В главе 6 мы обсуждали, как важно осознавать, что происходит, и вам предлагалось разработать кодекс чести для организации вашей работы. Вы можете попросить людей-зеркал оценить, насколько удачно вы воплощаете этот кодекс в жизнь. Например, если вы хотите трудиться энергичнее, такие люди помогут вам определить, в какой момент вы затягиваете дела. Они также могут поддержать вас, подсказать, живете ли вы в соответствии со своими стандартами или нет. Независимо от того, за чем вы попросили наблюдать ваших людей-зеркал, пусть они чувствуют себя абсолютно свободно, обсуждая с вами все, что противоречит вашим собственным критериям организации работы. Вы захотите, чтобы они привлекли ваше внимание к опасным моментам прежде, чем из-за них случится что-то нехорошее, особенно если вы сами не обратили на это внимания.

УСТАНОВИТЕ РАСПИСАНИЕ, ЧТОБЫ СВЯЗАТЬСЯ С ЭТИМИ ЛЮДЬМИ

Установите график для общения с людьми-зеркалами, чтобы болтать о том, как идет работа, о том, что вы видите. Поддерживайте и воодушевляйте друг друга на службе. Так вы будете замечать и безотлагательно принимать меры в важных для вас вопросах, и это также поможет вам обсуждать лучшие шаги по выполнению вашей работы.

Я бы рекомендовал встречаться с людьми-зеркалами раз в неделю, рассказывать о ваших делах, уточнять, в чем им надо было бы за вами понаблюдать, и разговаривать о том, как бы они могли вам помочь придерживаться принципиально важных для вас правил. Обязательно заранее настройтесь на разговор, чтобы знать, о чем спрашивать, не тратьте напрасно время другого человека, явившись на встречу неподготовленным.

БУДЬТЕ АБСОЛЮТНО ЧЕСТНЫ

Все, описанное выше, не получится, если вежливость заменит деловое и искреннее общение. Вы захотите сказать правду как она есть и ожидаете того же от другого человека, даже если это неприятно слышать. Никто не выиграет, если вы подсластите пилюлю. Неустанная и агрессивная честность — вот тот бальзам, который излечит от самообмана и нежелания разговаривать.

Кроме того, что ваш человек-зеркало должен будет наблюдать за тем, как вы работаете, я предложил бы вам поделиться с ним вашими целями и планами и попросить его высказывать свое мнение о том, насколько успешно вы претворяете их в жизнь каждую неделю. Когда вы знаете, что кто-то следит за тем, как вы действуете, то вам будет легче безотлагательно взяться за проекты, оставшиеся без дела.

РЕГУЛЯРНО ПОДСТРАИВАЙТЕСЬ

И снова цель состоит в том, чтобы кто-то постоянно напоминал вам о важных вещах, на которых нужно заострить внимание, но акценты будут время от времени меняться. Обязательно подсказывайте своему «зеркалу», в чем надо за вами сейчас понаблюдать. Ваши «зеркала» — это сторожевые заставы, которые показывают вам, где вы сбились с пути и не выполняете задуманного. Помните: то, что вам кажется очевидным, для других может быть исполнено глубокого смысла. Человек-зеркало поможет вам оттачивать интуицию и сохранять концентрацию, время и энергию в нужном месте.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНЫЕ РАЗГОВОРЫ

За последние несколько лет я провел немало времени с командами профессионалов, обучая их, как общаться на тему принципиально важной для них работы. Можно подумать, что вести разговоры с кем-то — не такое уж и сложное дело и особого старания не требуется, но меня часто поражает, как мало члены одной команды контактируют между собой за пределами рабочих тем. Обычно они великолепно обсуждают деловые задачи и стратегии, но непозволительно мало внимания уделяют тонкостям, на первый взгляд незаметным, от которых в значительной мере зависит то, как продвигается проект. Это настолько распространенная болезнь в организациях, что я выделил несколько типичных точек фрустрации, распределив их по пяти типам разговоров, чтобы у вас возникло больше ясности в стремлении добиться концентрации, внимания и доверия в команде.

Пять видов разговоров призваны расправиться с «убийцами» творчества. Я так их называю, потому что они проникают в любую организацию, работа в которой зависит от совместных усилий. Они могут разрушить культуру и мотивацию внутри коллектива. Вот три «убийцы», против которых направлены эти разговоры.

ДИССОНАНС

Этим термином я обозначаю ситуацию, когда в организации «одно не сходится с другим» или когда существует противоречие между тем, что говорится руководителями, и тем, за что поощряют на тактическом уровне. Когда такое случается, возникает очевидный разрыв между тем, что мы на словах обозначаем как важное, и тем, на основании чего действуем. Эта ситуация наносит значительный вред всем членам команды. Что еще хуже, она может привести к опасному столкновению между тем, что мы заявляем на организационном уровне, и тем, что мы фактически задаем в качестве целей для организации. Когда это становится нормой, членам команды может быть трудно выполнять свою работу, потому что они порой не могут понять, где находятся границы дозволенного, или им трудно отличить успех от поражения.

Эта ситуация разрушительна потому, что наш мозг настроен на решение проблем. Фактически творческий процесс — просто разрешение диссонанса с помощью создания значений из внешне несовместимых блоков информации. Но наш мозг не всегда понимает различие между «хорошей» и «плохой» проблемой, поэтому, когда в нашем рабочем окружении возникает нездоровый диссонанс, разум может напрасно потратить много энергии, решая лишние задачи, вместо того чтобы заняться теми вопросами, за которые нам на самом деле платят.

Диссонанс легко может закрасться в общение людей и стать причиной непонимания, обид и напряжения в отношениях. Простое развитие культуры сознательно организованных разговоров может в значительной мере снять это напряжение.

СТРАХ

Мы обычно связываем страх с угрозой или шоком, но в данном контексте это значит паралич из-за бездействия, так как нас поглощает боязнь того, что вероятные последствия неудачи перевесят возможные преимущества успеха. То есть едва ли мы попробуем что-то новое, пойдем на риск в отношениях или будем экспериментировать с идеей, потому что побоимся дорого заплатить за неудачу. Но во многих случаях этот страх не имеет оснований, это всего лишь часть нашего воображения. Опасения процветают там, где о них не говорят. Если же их постоянно обсуждать, то они не приживутся в вашей жизни или организации, поэтому хорошо организованные разговоры о страхах — эффективный способ не дать им невольно задушить вашу эффективную работу.

ЭСКАЛАЦИЯ ОЖИДАНИЙ

Ожидания все растут, и почти всех нас просят делать больше, тратя все меньше ресурсов. Но такая ситуация может незаметно нанести вред процессу нашей работы. Когда достигнутое на этой неделе автоматически ожидается как само собой разумеющееся на следующей, трудно испытывать восторг от проделываемой работы. В конце концов, кто захочет забраться на гору в рекордно короткие сроки, чтобы тут же обнаружить другую, еще выше, прямо перед собой?

Эскалация ожиданий — это не просто поток очередных требований внутри организации. Это также психологический фокус, который мы разыгрываем перед собой, когда у нас нет четкого представления о реальности. Когда об ожиданиях умалчивают, мы можем заполнять эту лакуну и искусственно взвинчивать свои ожидания даже там, где это надо бы сделать самой компании. Когда такое происходит, возникает опасность, что мы проявляем излишнюю активность или внедряемся на территорию, куда нас никто не приглашал. В одной фирме, где я работал, сотрудники временами упоминали о том, что там существовали «фантомные правила», никак не соответствовавшие истинным требованиям организации. Когда такие ничем не подкрепленные ожидания были специально вынесены на обсуждение, с ними разделались раз и навсегда.

Ясность относительно истинных перспектив — принципиально важный момент для здоровой эффективной организации. Но утверждения не будут услышаны, если вы не будете целеустремленно действовать, разыскивая (и предъявляя) четкое понимание своих истинных требований.

Пять видов разговоров, о которых сейчас пойдет речь, помогут вам найти необходимую информацию, чтобы одолеть убийц креативности, но это потребует некоторых усилий. Здоровые полноценные отношения сами собой не складываются, они возникают в результате целенаправленных усилий, споров, побед и решений. Мы растем вместе, выполняя общее дело и участвуя в осознанных обсуждениях того, что для нас всех значит работа.

Есть несколько основных правил, как участвовать в этих разговорах. Во-первых, не надо бороться с остальными участниками беседы. Вам нужно строить отношения, а они основываются на эмпатии, доверии и преданности. Если мы хотим, чтобы эти разговоры состоялись, то должны заботиться, чтобы они принесли результаты, даже если будут не такими, как нам хотелось. Мы должны стремиться услышать правду и действовать исходя из нее, даже если нам это не нравится.

Во-вторых, эти разговоры будут эффективнее, если пройдут как на командном, так и на индивидуальном уровне. Некоторым членам коллектива будет неприятно выражать свое мнение перед большой группой коллег, но они могут подумать о том, как внесут свой вклад в оздоровление ситуации, если им предоставят слово. Вам нужно формализовать свои беседы. По словам гуру менеджмента Питера Друкера, «что можно измерить, то можно сделать». Вам нужно выработать систему для подобного общения, а не просто пассивно ждать, что оно состоится.

1Монстр в сказках Льюиса Кэрролла, которого он ассоциировал со стремлением людей найти несуществующее счастье. — Примеч. пер.

РАЗГОВОР О ЯСНОСТИ

Такой разговор нужен, чтобы собрать все воедино и преодолеть диссонанс. К вашей сфере ответственности относится задача позаботиться о сборе всей необходимой информации для работы; вы не можете ждать, что кто-то принесет ее для вас. Часто люди опасаются задавать вопросы, чтобы прояснить цели проекта, потому что боятся выглядеть некомпетентными или недостаточно информированными. А жаль, потому что нельзя достичь того, чему вы не дали определения. Чтобы быть эффективным на работе, вы должны понимать, что пытаетесь сделать. Многие люди и коллективы понапрасну тратят энергию, зря выполняя работу, о которой их никто особенно и не просил.

Если вы — руководитель организации, то такие разговоры особенно важны. Большая часть трений внутри коллектива, особенно там, где люди выполняют совместную работу, происходит из-за недопонимания задачи или общего нежелания взаимодействовать друг с другом и добиваться осознания происходящего. Такие трения можно было бы прекратить и сэкономить много времени, если бы команды профессионалов просто взяли за правило задавать ключевые вопросы. Вот несколько примеров, которые вы можете применить к себе (и к вашему начальнику, и к вашей команде), чтобы прояснить ситуацию.

КАК ТО, ЧЕМ Я ЗАНИМАЮСЬ, СВЯЗАНО С ТЕМ,

ДЛЯ ЧЕГО СУЩЕСТВУЕТ НАША КОМПАНИЯ?

Много путаницы и разочарований возникает оттого, что люди не понимают, как ежедневные поручения и проекты согласуют-

ся с глобальными целями организации. Меня приводит в бешенство мысль о том, сколько компаний тратят огромные силы на поиск подходящих сотрудников, сколько времени проводят, пытаясь научить их занимать правильное место в фирме, но при этом отказываются регулярно предоставлять этим блестящим профессионалам информацию о более глобальных целях деятельности организации, чтобы их работа была полностью использована на благо общего дела. Поскольку этого не происходит, многие люди напрасно тратят время и чешут в затылке, пытаясь понять, как их обязанности согласуются с глобальной целью существования фирмы.

Руководитель команды мог бы задать такой вопрос: «Есть ли что-то такое в нашей деятельности, что противоречит нашим представлениям о самих себе?» Сделайте шаг назад, и пусть завяжется разговор. Не надо защищаться и не надо заставлять себя спорить. Здесь дело не в том, кто прав, а в том, чтобы найти и определить, что именно коллектив не понимает и в чем он запутался. И если вы обнаружите, что в нем происходит что-то такое, чего быть не должно, не бойтесь спросить своего начальника об этом. Не позволяйте незначительному недопониманию или несогласованности вбивать клин между вами и вашей эффективной работой. Есть вещи, о которых вам не расскажут по ряду причин, но каждый раз ищите ту информацию, которую считаете необходимой для организации своей деятельности.

НЕ МОГЛИ БЫ ВЫ ЕЩЕ РАЗ СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛИ?

Точно ли вы представляете, чего от вас ожидают? Может быть, что-то неясно? Иногда люди ничего не говорят, потому что уверены, что они — единственные, кто чего-то не понимает. Никто не хочет показаться хуже других, но уникальный способ удостовериться в верности своего пути — убедиться, что вы решаете правильные проблемы. Если вы не уверены, попросите кого-то пояснить вам, что именно вы должны делать. Чем больше вы и ваша команда будете задавать вопросы, даже если они покажутся на первый взгляд глупыми, тем больше доверия и согласованности появится в культуре вашей организации.

Ясность принципиально важна для здорового формирования команды, и очень важно ежедневно работать как можно лучше. Практически невозможно определить, на какую битву вы идете, если у вас не получается определить, где находится линия фронта. Чем больше вам понятны те проблемы, которые вы пытаетесь решить, тем эффективнее вы будете в перспективе. Сохраняйте ясность и порядок в отношении своих целей, чтобы у вас осталась творческая энергия для текущих задач, связанных с этими глобальными задачами.

РАЗГОВОР ОБ ОЖИДАНИЯХ

Подобно тому, как со временем мы можем потерять ясность по поводу целей, нам может стать непонятно, чего от нас ждут окружающие. Когда это происходит, проще заполнить лакуны собственными предположениями о том, что от нас требуется, но в конце концов можно обратить внимание совсем не на то, на что надо. Пока окружающие не знают, чего мы от них ожидаем, наши отношения не становятся крепче, а мы, в свою очередь, не соответствуем надеждам, о которых они молчат. Как только о них заговорят открыто, исчезнут неопределенность и двойственность, сформируется культура взаимной ответственности.

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать для прояснения ожиданий внутри организации. Они могут быть эффективны, если вы находитесь на одинаковом уровне иерархии и если один из вас — начальник для другого. В любом случае их цель — выявить взаимные намерения, чтобы избежать взаимного непонимания или возможности неправильного толкования.

ВЫ ЗНАЕТЕ, ЧЕГО ОТ ВАС ОЖИДАЮТ?

Если вы непосредственно с кем-то работаете, важно, чтобы вы регулярно обменивались своими соображениями относительно ожиданий друг от друга. Это имеет особое значение, если вы привыкли работать вместе и у вас могут сформироваться хронические отрицательные привычки или догадки. Постоянно спрашивайте другого человека, знает ли он, чего и когда вы от него хотите и есть ли у него какие-то вопросы в отношении этих намерений. Как только вы сделаете это, ему будет трудно утверждать, что он ничего не знал о своих обязанностях, или говорить о какой-то несогласованности. И снова цель этого вопроса — обсудить ожидания и сделать так, чтобы каждый направил свою энергию в наиболее продуктивном направлении — в направлении самой работы.

ЧЕГО ВЫ ОЖИДАЕТЕ ОТ МЕНЯ И ЧТО У МЕНЯ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ?

Этот вопрос может произвести мощное впечатление на окружающих, будь то ваш коллега, начальник или тот, к кому вы непосредственно обращаетесь с докладом. Лучше знать, что вы что-то не сумели сделать, чем позволять ситуации становиться опаснее и создавать разрыв в общении или мелкие проблемы в отношениях. Если вы услышите что-то, что вам не понравится, не занимайте позицию защиты. Если заявленные предположения далеки от реальности, вы всегда можете завести разговор.

Не бойтесь начинать беседы об ожиданиях. Хотя временами они могут причинять дискомфорт, это лучший способ удостовериться, что вы уделяете внимание тому, что нужно, и что в отношениях нет недоговоренностей. То, о чем известно, обычно менее разрушительно, чем что-то скрытое, потому что со знакомыми явлениями можно легко расправиться, а тайные внезапно могут нанести удар в спину в будущем.

РАЗГОВОР О СТРАХЕ

Это один из самых туманных разговоров, на который труднее всего вызвать людей. Но если мы на него решимся, он может стать одним из важнейших. Разговор о страхе призван зажечь свет во тьме, прояснить недосказанное и нейтрализовать боязнь там, где она поселилась.

КАКИХ ВОЗМОЖНЫХ СОБЫТИЙ ВЫ ОПАСАЕТЕСЬ И ПОЧЕМУ?

Этот вопрос — наиболее важный в контексте командной работы, когда вы собираетесь воплощать в жизнь новую идею. В самом начале проекта появляются страхи, о которых обычно не говорят. Особенно это касается тревог, связанных с риском возможной неудачи. Но если вывести их на поверхность, то можно удачно нейтрализовать. Как только вы разберетесь со страхами, которые люди испытывают по поводу проекта, и обсудите истинные последствия возможного поражения, вы ограничите влияние опасений на ваш творческий процесс. Но если вы дадите волю своему воображению и никогда не будете обсуждать страхи в контексте командной работы, они могут заставить участников добровольно себя ограничивать и вызывать беспокойство.

Вы можете завязать подобный разговор с коллегой или другом, когда вместе начинаете работу над проектом. Просто расскажите о своем страхе и попросите человека поговорить с вами. Это может помочь вам обрести новое видение реальности и оценить, что на самом деле является риском, а что — вашим субъективным представлением о нем. Иногда мы искусственно нагнетаем ощущение опасности, что не соответствует реальности, и не можем полностью включиться в дело или пойти на тот шаг, который нужен для отличной работы.

КОГДА ВЫ ПОСЛЕДНИЙ РАЗ РИСКОВАЛИ?

Разговоры о риске — отличный способ навести порядок в отношении к нему. Как только мы поймем, как окружающие построили свою деятельность, чтобы работать как можно лучше, в нас поселится мужество поступить так же. Спросите у других людей о тех шагах, на которые они идут на работе, а потом расскажите, как это делаете вы. Так развеется ложное представление о том, что только вы идете на обоснованный, тщательно просчитанный риск. Это поможет вам лучше оценить те опасности, на которые вам нужно пойти в своем деле.

РАЗГОВОР ОБ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАХ

Разговор об обязательствах поможет вам определить, как именно проявляют свой энтузиазм и энергию окружающие и как лучше черпать вдохновение из этого глубокого источника рядом с вами. С его помощью вы сможете настроиться на восприятие других людей, особенно если под вашим руководством находится целая команда, и позволит держать руку на пульсе в том, что касается энергии коллектива в организации.

ЧТО ВАС ВДОХНОВЛЯЕТ?

Этот мощный вопрос поможет вам понять, что окружающие замечают, читают, за чем наблюдают и как усваивают различные источники вдохновения. Еще это прекрасный способ составить список дел, которые стоит попробовать. Кроме того, если вы расскажете окружающим, что вас воодушевляет, вам придется объяснить понятия и научить других тому, что вы видите и замечаете. Это поможет вам поделиться своими увлечениями с окружающими, осознать и усвоить чужие, а также задуматься, как применить все это в своей работе. Как говорится, лучший способ что-то узнать — научить этому других.

КАК ВЫ ЧУВСТВУЕТЕ СЕБЯ, ВЫПОЛНЯЯ РАБОТУ, КОТОРОЙ МЫ СЕЙЧАС ЗАНЯТЫ?

Мысли и чувства зачастую — разные вещи. Мы можем думать, что решение вполне рационально, но отторгать его эмоционально. Вы получите совершенно другой ответ, когда начнете проверять и сопоставлять эмоциональные и рациональные реакции. Но нередко чувства являются лучшим градусником для измерения температуры внутри группы. Вы легко можете изменить направление мышления сотрудников о чем-то, но нельзя мгновенно преобразить их эмоции. Регулярно спрашивайте окружающих, что они чувствуют по поводу работы, и задумайтесь, что по этому поводу ощущаете вы. Ни в коем случае не жертвуйте эмоциональной вовлеченностью в рациональные обязательства.

ЧТО ЛУЧШЕЕ ИЗ ТОГО, ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ, И ПОЧЕМУ?

Это еще один замечательный вопрос для команды. Я часто предлагаю читателям ответить на него, чтобы измерить их будущий лидерский потенциал. Если кто-то интуитивно осознает, что не знает о каких-то ценностях, это может быть сигналом, говорящим об остром настрое этого человека на стратегию и планы организации. Попросите других рассказать, какое дело из тех, чем они заняты сейчас, кажется им наилучшим и почему, а потом поделитесь своими мыслями об этом. Это замечательный способ проверить согласованность действий и обсудить, как команда воспринимает работу.

РАЗГОВОР 0 10 % НЕДОСКАЗАННОГО

В любом разговоре есть последний фрагмент — последние 10 % того, о чем умолчали. Так, люди часто уходят, сказав практически все, но при этом оставив что-то невысказанным. Но эти темы не всегда потом замалчиваются. Бывает, на эти темы говорят по секрету, и такие беседы наносят серьезный вред отношениям, превращаясь в критику или сплетни. Гораздо лучше обсуждать такие вещи открыто с теми, к кому это имеет прямое отношение, и продолжать такие разговоры, не позволяя им причинять вред ситуации. Разговор о 10 % недосказанного нацелен на получение обратной связи в отношении «последнего, что надо обсудить», к чему другие участники совещания могут и не стремиться, пока вы об этом не попросите.

КАКИЕ ГЛУПОСТИ Я СЕЙЧАС СОВЕРШАЮ?

Создание прозрачных доверительных отношений требует, чтобы вы были в состоянии говорить друг другу нелицеприятную правду. Смоделируйте эту ситуацию, попросив тех, на кого вы полагаетесь, рассказать, какие ваши действия в данный момент кажутся им бессмысленными. Это эффективный способ не только осознать, что происходит, но и создать культуру, в которой другие верят, что вы хотите услышать неприятные или провокационные вещи и учесть их в своих действиях, что в значительной мере помогает положить конец критике и сплетням. Если люди знают, что могут высказаться друг другу в лицо, им не надо ничего обсуждать за закрытыми дверями.

ЧТО ЛУЧШЕЕ ИЗ ТОГО, ЧТО Я СЕЙЧАС ДЕЛАЮ?

Вопрос похож на предыдущий, только он привлекает внимание к положительным чувствам, которые люди могут наблюдать в вашей работе. Вы не напрашиваетесь на комплименты, вы просто хотите, чтобы выбранные вами приоритеты были поддержаны, и пытаетесь лучше понять, как воспринимают вашу работу в организации. (Тщательно выбирайте тех, кому будете задавать этот вопрос. В первую очередь обратите его к тем, кому доверяете, чтобы окружающие не подумали, что вы печетесь лишь о собственной репутации.)

ЧТО ВЫ СЧИТАЕТЕ ОЧЕВИДНЫМ, НО ДУМАЕТЕ, ЧТО Я ОБ ЭТОМ НЕ ДОГАДЫВАЮСЬ?

Чтобы осознать происходящее, попросите кого-то рассказать вам о чем-то, что они наблюдают в вашей работе, но считают, что вы об этих характеристиках не знаете. Глаза и уши, внимательные к тому, что вы делаете, помогут вам заметить ваши сильные и слабые стороны, возможности или угрозы, которые ускользают от вашего внимания. Это пригодится для проведения вашего личного SWOT-анализа.

КАК ВЕСТИ ЭТИ ПЯТЬ РАЗГОВОРОВ

Эти пять разговоров лучше всего проводить и в команде, и один на один. Не пытайтесь бороться с собеседниками и не превращайте их в неуклюжие этикетные беседы ни о чем («Кстати, о птичках, какие глупости я сейчас делаю по работе?»). Лучше дайте вашей команде, непосредственным начальникам, руководству или коллегам время подробно обсудить, как вы выполняете свои обязанности, а не просто концентрировать внимание на технике их выполнения, на что исключительно нацелены команды. Чем лучше вы проводите такие разговоры, тем больше ясности, согласованности и энергии вы обнаружите в своем рабочем окружении и тем лучше будете подготовлены к своей образцовой работе.

Не пускайте разговоры на самотек. Ставьте цели для них и относитесь как к возможности помочь другим, но не забывайте, чтобы помогли и вам. Будьте великодушны, честны и старайтесь максимально разрешить все нерешенные вопросы.

Не допускайте, чтобы отсутствие осознанных усилий с вашей стороны помешало вам каждый день полностью отдавать все, что у вас есть, вашей лучшей работе. Стройте отношения каждый день так, чтобы в будущем ни о чем не жалеть.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Легко замкнуться и уйти от отношений, когда начинаются сложности, но нужно признавать, что именно в такие моменты наиболее важно эффективное сотрудничество с окружающими

вас людьми. Совместное общение требует постоянной работы, чтобы действовать согласованно, не оставлять нерешенных вопросов и не допускать недоразумений.

Есть ли у вас в жизни проблемы в отношениях или зоны конфликта, которые нужно погасить?

Есть ли в вашей работе такая зона, где один или все пять типов разговора должны состояться сегодня, чтобы добиться согласованности? Какой именно это будет разговор и когда вы его заведете?

С кем вы сегодня поговорите, чтобы установить контакт и вместе поработать?

Усвойте принцип. Возьмите за правило регулярно заводить все пять видов разговоров со своими коллегами и начальником. Не ставьте это на конвейер, просто естественно вплетайте их в беседу. Делая это, вы обнаружите, что много трений прекратится; это поможет установить доверие и согласованность в ваших отношениях.