Израиль — Это единственная страна, в которой уже взрывались иракские СКАДы, «катюши» из Ливана, самоубийцы из Газы, снаряды из Сирии, но все равно трехкомнатная квартира там стоит дороже, чем в Париже,

Это единственная страна, в которой порнозвезды спрашивают: «Ну, а что говорит по этому поводу твоя мама?»

Это единственная страна, в которой человек неряшливого вида, в растрепанной рубашке с пятном на рукаве — это министр, а сопровождающий его господин в элегантном костюме и галстуке — его шофер.

Это единственная страна, в которой дети покидают родительский дом в 18 лет, но в 28 по-прежнему живут там.

Это единственная страна, где можно узнать о военном положении по тем песням, которые звучат по радио.

Это единственная страна, в которой без проблем можно раздобыть компьютерную программу управления космическим кораблем, но техника по вызову для ремонта стиральной машины надо ожидать неделю, и только тут существует единица измерения времени: «Я приду между одиннадцатью и шестью».

Это единственная страна, в которой на первом свидании парень спрашивает у девушки, в каких войсках она служила, и единственная страна, где выясняется, что ее боевой опыт богаче, чему него.

Это единственная страна, в которой с окончанием самого скорбного дня в году — Дня памяти павших — начинается самый радостный — День независимости.

Это единственная страна, в которой большинство ее жителей не в состоянии объяснить, почему они живут именно здесь, но у них есть тысяча объяснений, почему невозможно жить ни в одном другом месте.

Это единственная страна, в которой, если ты ненавидишь политиков, ненавидишь служащих, ненавидишь существующее положение, ненавидишь налоги, ненавидишь качество обслуживания и ненавидишь погоду — означает то, что ты любишь ее.

«Я другой такой страны не знаю, где...» никто не дает другому договорить фразу.

Автор неизвестен

 

Глава 25

Начало

Это — необычная страна. Много солнца. Очень тепло, несмотря на ноябрь. Люди разительно отличались от ленинградцев. Они были раскрепощённые, любопытные и доброжелательные. Задавали много вопросов, к которым я не привык, в том числе и довольно бесцеремонных. Разговаривая, размахивали руками, как будто им не хватало слов.

От непрекращающихся физических прикосновений, я чувствовал себя довольно неуютно. Однако это всё выглядело доброжелательно, хотя и странно. В первую очередь спросили, был ли у меня дома телевизор. Услышав мой ответ, что нет, они обрадовались и оживленно стали обсуждать эту тему на иврите. Потом, уже позднее, я понял, что таким образом израильтяне оценивали уровень существующей технологии в СССР. Я же не покупал телевизор, потому что не терпел пропаганды, кроме того, у меня не было свободного времени.

Меня поселили в Ашдодском Центре абсорбции «Канада». Ашдод ещё не был городом. Машины на улицах появлялись нечасто. Светофоров не было. Окружающее напоминало курортный городок. Средиземное море впечатляло. Девушки просто ошеломляли своей красотой. Такого количества женской красоты мне видеть ещё не приходилось. В каждом автобусе я видел не менее двух красавиц. С часу до пяти — «мёртвый час». Магазины закрыты. Людей на улицах не видно. В другое время, впрочем, город тоже казался наполовину спящим.

Центр абсорбции «Канада» являлся семейным общежитием. Мне выделили общий номер с лётчиком, выходцем из Румынии. Комната, примерно 6–7 квадратных метров, две койки и стол между ними. Общались мы с соседом по-английски.

Жили по-солдатски, уважая личное пространство друг друга. Через несколько дней после приезда мы с соседом решили посетить Хайфу. Много слышали об этом городе, но никогда не видели. Была пятница. Мы наскребли денег на автобусный билет туда и обратно. Планировали вернуться в тот же день.

Приехав в Хайфу днём, с удовольствием бродили по берегу около порта, вдыхая морской воздух. Стемнело. Народ стал исчезать с улиц, и мы отправились на автобусную станцию, чтобы вернуться домой. Автобусов не была Автостанция пуста. Встретив какого-то старика, стали спрашивать — а где автобусы? Он, с удивлением посмотрев на нас, сказал: «Шабат» — суббота. То, что это суббота, знали и без него, а вот почему нет автобусов — не понимали. В конце концов, мы уразумели, что общественного транспорта нет и не будет ещё сутки до окончания субботы. Положение стало совершенно идиотским. Денег хватало только на обратный билет. И пошли мы бродить, голодные и уставшие, по улицам Хайфы. Стало совсем темно. На улицах уже никого не видно. Мы бродили одни.

Неожиданно увидели свет и открытую дверь.

Оказалось — полицейский участок. На наше счастье там сидел полицейский — грузин, говоривший по-русски.

Заметив, что тюремная камера для задержанных арестантов была пуста, я начал переговоры с полицейским на родном языке. Объяснив ему ситуацию, попросил впустить переночевать в камере для временно задержанных. Полицейский очень удивился просьбе, но, подумав, согласился. Мы завалились на тюремные койки. Полицейский по привычке стал задвигать решётчатую дверь. Мне пришлось ему напомнить, что мы добровольные узники. Он принял мои доводы и оставил дверь открытой. Утром этот же полицейский принёс нам по чашке хорошего кофе с булочкой. «За счёт израильской полиции», — сказал он.

Это был самый приятный и экзотический завтрак в моей жизни.

Так я узнал, что у евреев есть суббота, и транспорт по субботам не функционирует.

В первые месяцы жизнь моя в Израиле была очень интенсивной. Выполнение просьб друзей по борьбе занимало много времени.

МИД Израиля непрерывно приглашало меня на встречи с американскими сенаторами, политическими деятелями и журналистами. В то время я был один из первых и немногих «отказников», появившихся в Израиле.

Знание английского языка давало большие преимущества для этой работы. Кроме того, я никого и ничего не боялся, что позволяло говорить на любые «болезненные» темы. И делал всё, чтобы помочь моим друзьям и соратникам, оставшимся в СССР.

Американцы иногда казались очень наивными людьми, плохо понимающими, что происходит в Советском Союзе, хотя энтузиазма у них было много.

Мне организовали серию встреч с американскими сенаторами, на которых я дал им своё видение стратегии борьбы за советское еврейство. С моей точки зрения это было полезно. Практически каждый день интервьюировали для американского и европейского радио и телевидения. Надеюсь, что это было не зря. Народ в Центре абсорбции был очень разный и, я бы сказал, довольно несчастный. В основном — это части разрозненных и разорванных семей.

Шестьдесят процентов из них — выходцы из СССР. Подавляющая часть этих людей позже уехала жить в США. Остальные, приехавшие из Западного мира, вернулись в страны исхода. Мой сосед через три месяца разочаровался в Израиле и вернулся в Румынию. У меня была подруга из Южной Африки, приехавшая в Израиль с мамой. Её звали Тина. Мы уже начали обсуждать вопросы совместного будущего. Но вскоре Тина с мамой, не сумев одолеть иврит, решили вернуться — обратно к семейному бизнесу. Я категорически отказался присоединиться.

Мы разошлись. Потом Тина несколько раз звонила из Южной Африки, уговаривая приехать, но я твёрдо решил остаться в Израиле.

Израильтяне, с которыми я столкнулся, были довольно странными, с моей точки зрения. С одной стороны — это мои герои Шестидневной войны, с другой — какие-то неустойчивые и алчные.

Директором Центра абсорбции поставили подполковника запаса. Жители Центра были в большинстве своём люди беспомощные: без языка, не имеющие средств к нормальному существованию и полностью зависящие от доброжелательности директора Центра абсорбции. В его функции входило кормить абсорбирующийся народ и в целом беспокоиться об этих несчастных людях. Подполковник-отставник был абсолютно чёрствым человеком, которого ничего в жизни не волновало, кроме своей любовницы-секретарши. Вёл себя высокомерно, считая свою новую должность оплатой за какие-то политические услуги оказанные им в прошлом.

Женщины просили меня с ним поговорить и объяснить директору их тяжёлое положение. Я несколько раз пытался это сделать, но натыкался на глухую стену. Директор считал, что мы в Центре абсорбции существуем для него, а не он для нас Я предупредил его, что приму меры. На что он продемонстрировал мне популярный израильский жест с выворачиванием ладони: «А ты кто такой!».

На этом и разошлись. На следующее утро мы с другом вынесли из кабинета его личные вещи и выставили их на крыльцо — за входную дверь. Я взял половую швабру и воткнул её в ручку двери, чтобы запереть вход в здание. На стекле повесил сообщение, что директору Центра здесь больше делать нечего, нам он не нужен — мы его увольняем, как не справившегося с обязанностями главного «абсорбщика» и пусть убирается восвояси. Через некоторое время появился наш герой. Прочитав моё сообщение, он в ярости заорал, что сейчас вызовет полицию и арестует меня за хулиганство. Я ответил: «Вызывай полицию. А я приглашу журналистов и расскажу им, как ты целый день «трахаешь» свою секретаршу и вместе с ней поедаешь продукты, предназначенные для жителей Центра абсорбции. Несчастные новые репатрианты по твоей воле сидят голодными. Ничего полезного ты здесь не делаешь. И вообще — ты здесь никому не нужен... » Такой реакции даже я не ожидал. Подполковник израильской армии, ещё вчера с издевательством выворачивающий ладонь, провозглашая: «А ты кто такой!», повернулся и ушёл, не произнеся ни слова, без боя, как побитая собака. Я с ужасом поймал себя на мысли, что миф о героях израильтянах, создававшийся у меня годами, начал развеиваться.

Через две недели пришла женщина, ставшая новым директором Центра абсорбции. Наша жизнь стала входить в колею. Все несчастные и обманутые жители нашего общежития почему-то всегда выбирали меня в качестве защитника от «врагов». Однажды пришла ко мне в комнату пожилая женщина, учительница из Москвы. Сидя на стуле, расплакалась. Оказалось, что она заказала и заплатила последние деньги за холодильник и телевизор. Хозяин магазина, по причине банкротства (так он сказал), отказался доставить ей заказанный товар и денег не отдал.

Женщина осталась ни с чем. Она умоляла помочь. Я пошёл разбираться — кто прав, кто виноват. Придя в магазин, увидел разбитного мужчину средних лет с типичным израильским пузом. Полки и витрины буквально ломились от электротоваров.

Перед магазином стояла хозяйская машина — новый американский «бьюик». Хозяин принял меня радушно, как обычно принимают новых репатриантов перед тем, как их одурачить. Сидел он в коротких штанишках, из которых всё его «хозяйство» почти вываливалось из-под живота. Я спросил, каким образом, и на каких условиях можно приобрести холодильник и телевизор. Услышав это, хозяин магазина спел мне свою «лебединую песню» о любимых «олим хадашим» из России и особых для них условиях покупки. Я спросил относительно упорных слухов о его, якобы, банкротстве. Хозяин магазина с удовольствием объяснил всю свою технику объявления банкротства, чтобы избавиться от накопившихся налогов. Он добавил, что, мол, все так делают, записывая очередной бизнес на другого члена семьи. Хозяин объявил, что готов доставить мне требуемые предметы обихода — холодильник и телевизор. Я вытащил из кармана документы моей соседки и спросил: «А что же будет с этой женщиной?» Лицо хозяина магазина изменилось, и он, нахально посмотрев на меня, сказал, что ничего ей не предоставит. Я ответил, что, в принципе, могу пойти и заявить на него властям, рассказав о его фальшивом банкротстве. Вот тут-то, впервые для меня, прозвучала сакраментальная израильская фраза: «Это будет твоё слово, против моего слова. Тебе всё равно никто не поверит». Я взял его за руку и «легонько» сжал. Он взвыл от боли. Тогда я сказал этому «выдающемуся юристу»: «А теперь послушай меня. Если до конца недели ты не привезёшь несчастной женщине холодильник и телевизор, я приду к тебе и сам лично отрежу ножом твои болтающиеся причиндалы. Потом дам их тебе в руки. Сможешь пойти с ними в суд, показать их судье и рассказать, что ты ограбил женщину, а я тебе за это отрезал яйца. Только имей в виду что там это тоже будет твоё слово против моего и там тебе тоже могут не поверить».

В конце недели моя соседка пришла с бутылкой вина поблагодарить за то, что я сумел убедить хозяина магазина. В подробности проведённой с ним «юридической» работы я её не посвятил.

Долгое время я не мог понять израильтян.

С одной стороны, больше мошенников и нахалов на душу населения, чем в Израиле, я нигде не наблюдал. С другой стороны, когда бывало плохо, когда нависала общая опасность, лучше и сплоченнее израильтян тоже не видел. Может быть, в этом и есть наша еврейская правда! Каждый приехал из другой страны, мы все разные, но нас объединяет эта Земля, желание выжить на этой Земле и построить свою жизнь именно здесь, в Израиле.

Первый раз я столкнулся с единством и величием Израиля, когда произошёл теракт с захватом автобуса на прибрежном шоссе Хайфа — Тель-Авив.

В это же время мы тоже ехали в автобусе по трассе и уже подъезжали к Тель-Авиву.

Я ещё плохо понимал иврит. Пассажиры приникли к портативным радиоприёмникам. Все они, как будто, породнились. Мне тут же растолковали, что происходит. Всем было важно, чтобы я тоже точно понял, что и в каком случае рекомендуется делать. Операция по ликвидации террористов ещё не была закончена. На улицах появилось много людей с оружием. И тут я увидел картину, которая навсегда осталась у меня в памяти. Посреди проезжей части дороги, на островке, разделяющем противоположные направления движения транспорта, сидел старик. Он сидел на стуле, принесённом из дома. На коленях у него лежал карабин. Его лицо меня поразило. Оно было спокойно и отражало полное согласие с самим собой. Видно было, что старика никто не заставлял.

Он сидел посреди шоссе и охранял свой дом, свою землю, свою страну. Вокруг него с двух сторон проносились машины, а он спокойно сидел и никуда не спешил. На лице его было написано, что он точно знал, зачем это делает. Так его учили сначала в «Пальмахе» — подпольной еврейской армии — до провозглашения государства Израиль, а потом в израильской армии. Старик сам принял решение и был абсолютно уверен в необходимости своих действий.

Такого в другом конце мира даже произойти не могло.

Именно тогда я в первый раз по-настоящему понял, что не ошибся в своём решении приехать в Израиль и что Израиль — мой единственный Дом.

 

Глава 26

Первые шаги

Жизнь начала входить в нормальное русло.

Изучение иврита в ульпане отнимало много энергии. Как и в прошлом, я учился с удовольствием, понимая насколько это важно для меня. Денег было мало. Мне их особенно не хватало, так как я много тратил на «фотопропаганду». Каждую неделю посылал свои фотоснимки в Ленинград родителям и друзьям. Мне важно было убедить родителей выехать в Израиль как можно скорее. Израильская бюрократия — нелогична и несоизмерима с советской. Месячное пособие в те времена в банк не перечислялось. Мы неделями ждали, пока сотрудница Центра абсорбции поедет в Тель-Авив забрать месячный чек для каждого из нас. Чиновники министерства не перерабатывали. Точнее, они просто не работали. Приходили утром, отбивали учетную карточку прихода на работу и уходили на целый день по магазинам. В принципе, они не были плохими людьми, просто в Израиле в те времена, понятие «работа» для государственного служащего было понятием абстрактным. Однажды, после недельных обещаний привезти мне чек, голодный из-за отсутствия денег, я подошёл к нашей социальной работнице. Она была очень приятная и симпатичная женщина, правда, плохо понимающая, в какой ситуации мы находимся. Я ей вежливо сказал: «Вы очень приятный человек и мне нравитесь. Но вы меня морите голодом уже неделю. В моих карманах несколько дней нет ни копейки. Мне не на что покупать еду. Я хочу сегодня позвонить вашему мужу и напроситься к вам на обед. Знаю, что он хороший человек, мне не откажет». Она покраснела и извинилась. В тот же день я получил свой чек. На этом проволочки с чеками закончились.

Крутились около нас разные люди. Посещали странные политические деятели, убеждавшие в торжестве дела социализма и с пеной у рта доказывающие величие деяний Сталина для человечества. Все почему-то считали, что приехавшие из СССР только и мечтают о построении социализма и коммунизма в Израиле. Мне совали в руки красную книжицу и уговаривали вступить в партию, не понимая, что меня тошнит от одного только слова «партия». Я им всем вежливо предлагал уехать в Советский Союз, заняв моё место, вполне серьёзно объясняя, что СССР нуждается в атомной энергии. А добывать уран некому. Политических заключённых не хватает. Я объяснял, что им с лёгкостью найдут место на урановых копях. Там теория настоящего социализма будет очень актуальна, да и настоящие борцы за социальную справедливость, в большинстве своём, находятся в этих местах. Моих предложений они не приняли, но отстали. Однажды приехали в наш Центр абсорбции киббуцники и пригласили на разговор. Очень заинтересовавшись моим образованием и опытом работы, они предложили пожить в киббуце пару недель. Я с благодарностью согласился.

Киббуц был огромным, одним из самых крупных в Израиле. При нём — большая фабрика по переработке древесины. Вот на ней и хотели меня задействовать. Я с удовольствием согласился. Проблема киббуца заключалась в отсутствии квалифицированных инженеров. Главным инженером фабрики назначили молодого киббуцника, который учился на втором курсе института. Я стал ему помогать во всём, в том числе и в выполнении его курсовых работ. Конечно, юноша был слабоват для занимаемой должности; но зато он был свой — киббуцный. На фабрике работало много наёмных работников, которые трудились намного больше и интенсивнее.

Жизнь в киббуце была похожа на сказку. Прежде всего, меня познакомили с очень красивой русскоязычной девушкой, назначенной моим «апотропусом» (куратором). Звали её Софья, она играла на скрипке в межкиббуцном оркестре. Девушка с удовольствием согласилась быть моим добрым ангелом и в тот же вечер переехала ко мне жить, чтобы более детально ознакомить со всеми преимуществами киббуца. Жизнь здесь полностью отвечала коммунистическому принципу: «От каждого — по способностям, каждому — по потребностям».

Каждый штатный член киббуца (а были и нештатные — так называемые «кандидаты») занимался тем, чем хотел. Если человек любил фотодело, то занимался фотографией для киббуца. Если любил машины — работал в гараже. Если любил фабрику, то работал на фабрике и выполнял ту работу, которую любил. Были те, которые профессионально любили женщин — эти качества тоже находили себе применение. Я вставал утром, часов в восемь. Шёл на фабрику. Поработав часик, возвращался на завтрак. После завтрака, отработав ещё часик, посещал парикмахерскую. (Очередь была заказана заранее). В два часа заканчивался рабочий день, и я отправлялся в горячий соляной бассейн. Уставший после соляного бассейна, тут же заваливался спать в комнате отдыха.

Вечером появлялась Софья. В полной темноте, при свете раскалённой печки, Софья играла на скрипке Паганини. Она стояла нагая, освещаемая красным бегающим светом, исходящим от нашей печки, и вдохновенно двигала смычком. Признаюсь честно, что меня на этот сюрреализм хватало ненадолго. Звук скрипки обрывался, и мы переходили в другой мир, наполненный другими эмоциями.

Таковы мои киббуцные воспоминания. Бытовых проблем не существовало. Утром я складывал грязную одежду около моего вагончика в корзинку, вечером в корзинке лежало чистое бельё. В магазине можно было приобрести рубашку и записать этот факт на свой счёт. Денег для покупки не требовалось. Деньги вдруг стали понятием абстрактным и ненужным.

Можно было запастись продуктами из столовой, чтобы вечером не ходить ужинать со всеми. Короче говоря, это было то, о чём мечтали коммунисты-идеалисты.

Я любил разговаривать со стариками-киббуцниками. Многие из них говорили по-русски происходили из наших краёв. Они рассказывали о становлении киббуцов, о своей жизни и борьбе.

Оглядываясь по сторонам, не слышит ли кто, они вполголоса рассказывали о половой жизни в киббуце. По их словам, не всегда было ясно, у кого и от кого чей ребёнок. Да это и не имело прикладного значения, так как дети находились на иждивении киббуца со дня рождения. Сексуальная жизнь была создана Богом для удовольствия, чем киббуцники и пользовались в меру своих физиологических возможностей. Короче говоря, развлекались, почти как кролики.

Через пару недель я оставил киббуц и вернулся обратно в Ашдод. Причин, по которым не остался в киббуце, несмотря на уговоры, было несколько:

Киббуцный образ жизни противоречил моей натуре. Всё было на виду, о тебе всё знали. Почти всегда интимная информация становилась известна окружающим. Это однозначно указывало на слежку «старшего брата». Когда я делал замечания, передо мной извинялись, но потом опять принимались за свое

При обсуждении моей будущей возможной работы на фабрике должность главного инженера для меня была отвергнута сразу. Мне объяснили, что юноша, которого я готовил, получит эту должность, как имеющий корни в киббуце. Мне, по их же признанию, хоть и более подходящему, это не «светило». Я образно объяснил киббуцникам, что в другом мире это называется дискриминацией.

Скрипачка Софья проговорилась, что её приставили ко мне с целью склонить меня к вступлению в киббуц. Это было условием для ее принятия. Оказалось, что около пятнадцати женщин-одиночек состояли кандидатками для приёма в киббуц. Одиноких женщин принимать не хотели.

После отъезда из киббуца я сформулировал для себя, что жизнь там похожа на «жизнь в тюрьме с цветочками на окнах».

Вернувшись в Ашдод узнал, что жить стало негде, так как кому-то срочно потребовалась моя комната. Поэтому мне выделили маленькую «амигуровскую» квартиру. Как было сказано, в знак уважения к моим сионистским страданиям. В те времена это было несложно. Целые кварталы в городе стояли незаселёнными — не было «алии», массового приезда новых репатриантов...

Я начал искать работу. Прежде всего, назначил встречу и поехал в Хайфу на «Маспинот Исраэль» — «Израильские верфи». Это было первое и самое естественное место работы, куда я мог обратиться.

По приезде туда показал свои дипломы и рассказал немного о себе. Меня выслушали, попросив сначала составить мнение о заводе. Для этой цели повели знакомиться с ним. Завод произвёл на меня тяжёлое впечатление. Судостроение в Израиле отставало лет на 30–35 от ленинградских верфей. Всё примитивно, грязно и нетехнологично — прошлый век. С другой стороны, мне стало приятно — именно здесь могу быть полезен родине. У меня не оставалось никаких сомнений, что я попал именно «в нужное место и в нужное время!», туда, где необходим. За несколько лет этот завод можно было поднять до современного уровня. Я очень соскучился по верфи и кораблям. Во время осмотра в голове зрел план по восстановлению и развитию этого завода.

Почувствовал себя как рыба в воде. Всю свою жизнь я жил и дышал кораблями, и вот, наконец, моя мечта сбывалась. В своей еврейской стране можно будет строить свои еврейские корабли, лучшие в мире. После осмотра верфи меня пригласили в кабинет, где попросили изложить моё профессиональное мнение. Я сделал подробный анализ того, что видел. Подчеркнул слабые и сильные стороны завода. Это были, в основном, слабые стороны. Сильной стороной являлся израильский климат, с полным отсутствием суровой зимы и снега, что давало возможность работать на верфи круглый год. Мой доклад включал подробную программу действий. Уверенный, что завтра выхожу на работу, я даже не стал спрашивать о зарплате. Честно говоря, был готов работать даже бесплатно.

Их было трое — главный инженер, директор и ещё кто-то.

По мере того, как я говорил, лица их почему-то серели. По окончании моего доклада директор сказал, что такого профессионала в судостроении, как я, они ещё не встречали. Я тут же заметил, что, несмотря на директорские комплименты относительно моего профессионализма, не требую особой зарплаты и готов довольствоваться минимумом. Они ещё больше посерели, а потом директор сказал, что они меня, к сожалению, взять не смогут по причине слишком высокой квалификации. (Overqualified). Я потерял дар речи. В жизни мне приходилось видеть и слышать много, но такой глупости даже в СССР ещё никто не придумал.

По дороге я заехал в Ашдодский порт, где попросился работать грузчиком. Надо же было как-то зарабатывать на хлеб. Там мне тоже отказали по причине, что инженера, члена профсоюза инженеров, не имеют права использовать не по специальности. То есть, опять отказали по причине слишком высокой квалификации. Я «взорвался». Приехав домой, написал письмо единственному человеку, чей адрес не надо было выяснять — Президенту. Я написал его по-русски, чтобы избежать так любимых здесь, в Израиле, еврейских толкований. Сначала изложил историю с Хайфскими верфями и Ашдодским портом, а потом закончил так: «Если такой человек, как я, Леонид Токарский, 32-х лет, с прекрасным образованием и здоровьем, готовый жить в любом месте Израиля, не находит себе места, то ваше государство построено не так, как надо! Если я, Леонид Токарский, не могу устроиться на работу по причине слишком высокой для Израиля квалификации, и ваши идиоты заявляют мне это в глаза, то кому вы все тут нужны? Кому нужен ваш Израиль? Кому нужны вы, господин Президент? Может быть, мы с ребятами соберёмся и создадим своё еврейское государство, если Вы не сумели это сделать так, как надо?!»

Я тут же отправил письмо. Настроение было препротивным. Денег нет. Кушать нечего. Зайдя в банк проверить свой счёт, я встал в очередь. Стояло человек шесть. Впереди меня была молодая женщина на последних месяцах беременности. Перед ней находились ещё какие-то женщины. Я стоял и думал о том, что же мне дальше делать. Насколько мне известно, в Израиле было лишь одно место, где можно найти работу по специальности. Туда меня брать не хотели. Неожиданно я почувствовал удар в спину. Какой-то молодой парень, распихивая всех, лез вперёд к кассе. Беременную женщину он двинул в живот, и она вскрикнула. Я схватил его за ворот, потянул на себя и спросил, что ему надо. Он начал кричать «Марокко — нож, нож — Марокко» и ещё чего-то, чего я не понял. Женщины стали шарахаться в испуге. Я опять развернул его к себе, ещё раз спросив, что ему, собственно, надо. Он стал делать движения и жесты, которые, по его мнению, должны были меня напутать. Я довольно грубо выкинул его из очереди. Он бросился ко мне, размахивая руками и пытаясь ударить. Я уклонился, подставив вместо правый кулак. Парень напоролся на него с такой силой, что упал, потеряв сознание и прикусив язык. Он лежал секунды четыре. Потом встали, пошатываясь, молча пошёл к выходу. Стоявшие вокруг неожиданно стали хлопать в ладоши. Я шутовски раскланялся. Ко мне подошла пожилая женщина и растроганно на ломанном русском языке сказала: «Вот вас, русских, мы и ждали здесь в Израиле». Женщина была похожа на мою маму. Мы разговорились, я рассказал ей, что безуспешно ищу работу. Женщина дала мне свой телефон и попросила позвонить на следующей неделе. Когда я позвонил ей через неделю, она дала мне номер телефона в администрации Концерна Авиационной Промышленности и сказала, что там сейчас ищут хороших инженеров. Я позвонил по указанному номеру, мне назначили встречу. Принял человек среднего возраста в очках. Я объяснил, что умею делать, и показал свои дипломы. Он спросил: «Вы шпангоуты на прочность рассчитывать умеете?» Мой ответ: «Вообще-то я — механик, это другая специальность, но шпангоуты на прочность рассчитать могу. У меня приличное общетехническое образование». — «Вы, в самом деле, умеете рассчитывать шпангоуты?» — «Да, умею».

Он выскочил из кабинета. Принёс эскиз, сказав: «Считайте!»

Я посчитал. Он очень удивлённо посмотрел на меня и попросил немедленно выходить на работу.

Так я начал трудиться в Авиационной Промышленности Израиля.

Через пару месяцев после этого я получил официальное правительственное письмо с приглашением на встречу. Было абсолютно неясно, что это такое и чего от меня хотят. На письме стояла пометка, что встреча эта — государственной важности; и я обязан приехать любой ценой. Получив день отпуска на новой работе, я поехал. Место находилось недалеко от Хайфы. Приехав, я увидел высокие заборы с колючей проволокой, двойные ворота и много охраны. После долгого процесса выяснения личности меня пригласили в кабинет.

Напротив сидело три человека. Они начали спрашивать доброжелательно, но строго. Поначалу я пытался понять: что они от меня хотят? Но ответа не получил. Мне устроили экзамен по теоретической механике, затем по прочности, потом автоматике и, наконец, по гидравлике. Попросили вывести формулу Бернулли — это была «лебединая песня» любого гидравлика. Я эту песню с удовольствием спел, даже в собственном исполнении. У меня были выведены свои вариации этой формулы. В голове всё время мельтешили мысли, что может меня хотят пристроить куда-нибудь для выполнения особых правительственных заданий по гидравлике? Может в Мосаде понадобились гидравлики?! Я закончил выводить формулы. Лица моих экзаменаторов просветлели. Наконец, они заговорили. Они сразу предложили мне стать начальником отдела гидравлики Израильской Военной Промышленности. Предоставляли мне квартиру в Хайфе. Готовы были перевезти мои вещи из Ашдода. Обещали «золотые горы». Отказов не принимали. Я долго объяснял им, что уже работаю в Авиационной Промышленности. Хотя это и не мой профессиональный профиль, но мне нравится. И вообще, у меня есть квартира в Ашдоде, есть друзья и я не намерен сейчас переезжать в Хайфу. Отказы не воспринимались. Тут один из них случайно двинул локтем, и на пол упало... моё письмо Президенту Израиля. К письму был приколот перевод на иврит моих проклятий. Теперь всё стало на свои места. Я рассмеялся и сказал, что хватит дурака валять. Никуда, мол, не поеду и — спасибо за внимание. Они ещё пытались меня убедить. Пригласили на обед. Жаловались, что попали в дурацкое положение с Президентом Израиля и долго ещё не хотели меня отпускать.

А я, друзья мои, сделал для себя важный вывод, что государство Израиль — великолепная страна, только надо уметь писать откровенные письма Президенту!

 

Глава 27

Авиация: начало

Государственный концерн «Израильская Авиационная Промышленность», переименованный позже в Концерн «Израильская Аэрокосмическая Промышленность», был основан в 1953 году, как небольшой авиационно-ремонтный ангар. В середине 80-х годов он представлял собой уже 16 разнопрофильных заводов находящихся в Израиле и нескольких за рубежом. Были годы, когда в нем работало свыше 23 000 человек. Концерн является самым большим экспортёром Израиля. Его продукция включает в себя: боевые и гражданские самолёты, корабли, космические спутники, ракеты, беспилотные самолёты и многочисленные виды авиационного оборудования и многое другое. Всего более тысячи наименований и видов промышленных изделий производит ныне Концерн, так я буду именовать его далее.

А в начале 70-х годов авиационное КБ было небольшим, ориентированным в двух направлениях.

По военным самолётам это — «Кфир», «внебрачный» сын французского «Миража». В направлении гражданских самолётов — «законнорожденный» сын «Джеткомандер», ставший позже «Вествиндом».

Израиль прошёл процесс становления и развития промышленности, в том числе и авиационной, своим, необычным путём. Два главных фактора сыграли решающую роль в превращении пустыни в высокотехнологичное государство. Оба эти фактора — человеческие. Во-первых, в Израиле вовремя появлялись умные и дальновидные лидеры, умевшие предвидеть и направлять в нужное русло развитие государства. Во-вторых, в «волнах алии» (новых репатриантах), очень патриотичной, но в большинстве своей, технически неграмотной, находились достаточно образованные и талантливые люди. Они появлялись в нужный момент и брали на себя функции практического руководства строительством и управлением необходимых новому государству промышленных систем.

Историческая картина представляется следующим образом:

Ещё 120 лет тому назад в Палестине проживала небольшая религиозная община, не сыгравшая практической роли в индустриализации Израиля. Первые волны «алии» появились из маленьких еврейских местечек с высокой мотивацией, но без фундаментального образования. Техническое образование не было их целью. Основной задачей перед собой они ставили освоение пустынных земель и развитие сельского хозяйства.

В начале Второй мировой войны появилась интеллектуальная волна беженцев из фашистской Германии. Они опередили время. Государства Израиль ещё не было. Вопрос о создании промышленности ещё не стоял. Их появление было «холостым выстрелом», с точки зрения создания тяжёлой промышленности. Поток беженцев, переживших нацистские концлагеря, привёл в Израиль сотни тысяч молодых людей — очень патриотичных и становившихся хорошими бойцами. Но среди них практически не было технически образованных людей. Нацисты уничтожали еврейскую интеллигенцию в первую очередь. Выжили только физически сильные дети и подростки, у многих из которых не было даже элементарного образования. Да это и понятно. В нацистских концлагерях они боролись за свою жизнь и в школы не ходили. Первые годы становления Израиля наполнены борьбой за физическое выживание государства. Надо было создать боеспособную армию и выжить в борьбе за новое поднимающееся государство.

В конце 60-х—начале 70-х годов началось построение индустриального фундамента страны. Важнейшей инженерной движущей силой явились новые репатрианты из СССР начала 70-х годов. Именно эта волна привела в Израиль большинство профессиональных промышленных инженеров.

Я горжусь тем, что мне посчастливилось быть одним из создателей Авиационной Промышленности Израиля. Говорят, что авиаконструктору редко удаётся принять участие и завершить полностью один проект. Мне повезло. Я принял участие в создании и проектировании нескольких израильских самолётов: «Кфир», «WW1124», «WW1124A», «Астра» — позднее, получившего название «Gulfstream G150». Были и ещё проекты, о которых пока не пришло время упоминать. Моим главным личным достижением считаю руководство группой проектирования самолёта «Лави», первого израильского истребителя, полностью спроектированного и построенного израильскими инженерами. Создание его доказало всему миру, что мы — израильтяне — с нашими мизерными средствами и ограниченными возможностями способны создать лучший в мире истребитель, не обладая авиационными традициями и не имея таких школ, как КБ Туполева, Яковлева, Микояна, Гуревича, Сухого, не говоря уже о западных школах.

Лично для меня это было очень важной вехой на жизненном пути, пройденным мной. От Николая Гавриловича, ломавшего нашу дверь, «чтоб жидовке глаза выколоть». Затем, через Гремиху, через атомные реакторы, через штрафную роту, через Мариинский театр и до создания истребителя «Лави».

С гордостью хочу отметить, что мои товарищи и друзья из военной, кораблестроительной, двигательной, электрической и других отраслей израильской промышленности, также не посрамили нашу общую страну исхода и наш израильский народ.

В начале 70-х годов генеральный директор зарождавшейся Авиационной Промышленности Израиля Аль Швимер выкупил по дешёвке у фирмы «Роквел», спроектированный ею самолёт типа «Джеткомандер». Это был небольшой самолёт для частного пользования, рассчитанный на 5–6 пассажиров и двух лётчиков. Вместе с документацией Аль Швимер привёз с собой большое количество запчастей, готовых секций самолёта и агрегатов. Идея заключалась в том, чтобы научиться по этой модели серийно производить самолёты. Затем, путём постепенного модифицирования, положить начало созданию самолётостроительной промышленности Израиля. Это было гениальное решение. В те времена идеология продажи и модификации самолётов в мире работала по следующей схеме.

Компания, проектирующая и серийно производящая самолёт, продавала его заказчику в серийной «зелёной» конфигурации. Заказчик затем перегонял машину на более мелкую специализированную фирму, где делали интерьер по выбору, меняли системы и проектировали различные модификации по его просьбе. Это устраивало обе стороны. Компания, серийно производящая самолёты, могла безбоязненно «клепать» их на конвейере. Не было сложной логистики. Не создавалась путаница на конвейере. Работа была спокойная, не требующая вмешательства «человеческого фактора». Правда, рынок требовал каждые несколько лет выходить с самолётами улучшенной или, хотя бы изменённой, по отношению к прошлым моделям, конфигурацией. Было принято, что компания-производитель самолёта финансировала эти изменения из своего кармана.

Нам — израильтянам — надо было решить две специфические и принципиальные проблемы. Во-первых, найти способ успешной конкуренции на западном рынке, изобрести свой, приемлемый только для нас, путь. Во-вторых, изыскать возможность финансирования модификаций самолёта для его рыночного обновления.

Проблемы со сложной логистикой и «человеческим фактором» у израильтян практически нет. Одной из специфических особенностей, характеризующих моих собратьев, является превосходное качество функционирования в нестандартных условиях, под давлением факторов времени, неопределённости и сложной логистики.

Взяв это в расчёт, было решено объединить серийное производство самолётов с переоборудованием их по требованиям заказчиков (customizing). Покупатель заказывал изготовление и технические изменения своего самолёта в одном месте. Финансирование требуемой модификации производилось заказчиком одновременно с покупкой стандартного самолёта.

Заказчик получал его уже со всеми изменениями. Через некоторое время после передачи самолёта покупателю, сделанное изменение входило уже в стандартный комплект оборудования, устанавливаемого на самолёте следующей модели.

Например, заказчик заказал специальное багажное отделение для перевозки своих личных лыж или оплатил проектирование и установку дополнительного топливного бака для увеличения дальности полёта. Эти задачи выполнялись в рамках личной модификации, а затем, по согласованию с хозяином самолёта, становились собственностью нашего Концерна.

В процессе работы выяснялось, что заказчик, путём удовлетворения своих личных потребностей, выводил нас на уровень наиболее насущных потребностей рынка. Конкурентоспособность самолёта стала непрерывно улучшаться с увеличением его продаж. Техническим выполнением этих задач занимался специальный проектировочный отдел — «кастомайзинг», куда я и попал.

Еще одна национальная черта — принимать на себя ответственность за выполнение работ, когда этого требует ситуация и предписывается государственной необходимостью, вне зависимости от собственной квалификации.

Явление это, безусловно, положительное и очень израильское. Как я уже упоминал, человеческие профессиональные ресурсы в государстве были ограничены. Профессионалов в новой, только-только создающейся промышленности было недостаточно. Люди брались за дело без соответствующей профессиональной подготовки только потому, что это было надо и что других людей в этот момент нет.

Механик по обслуживанию самолётов становился начальником производства. Техник — главным инженером. В период становления промышленности это было положительным явлением. Но потом, постепенно, переросло в тормоз прогресса. Люди, выполняющие определённые производственные функции, в силу того, что появились на заводе раньше и оказались там первыми, зачастую не давали появившимся позже профессионалам себя заменить.

Концерн «Израильская Авиационная Промышленность» во время моего поступления на работу переживал период, названный «румынским». В конструкторском бюро работников было мало и 90% из них составляли евреи из Румынии, приехавшие в 60-х годах. Их называли «корабельными инженерами»: они заявляли, что потеряли свои дипломы на корабле, когда ехали в Израиль. Большинство из них инженерами не были, в лучшем случае — техниками. Но все они подписывали друг другу свидетельские справки об окончании институтов. Один мой приятель, как-то сидя в заводской столовой, задумчиво сказал мне: «Я-то Илану справку подписал, но по моим расчётам, когда он окончил институт, ему, получается, было 17 лет». Те из них, которые и были инженерами, не заканчивали серьёзных, подходящих по профилю, институтов. Большинство приехавших из Румынии евреев поколения тех лет английского языка не знали, ивритом владели плохо, поэтому всю техническую документацию писали по-румынски.

Профессиональная справочная литература, лежавшая на столах у специалистов была, в основном, на русском языке. Наибольшей популярностью пользовались учебники Киевского и Рижского институтов гражданской авиации.

На первых порах меня прикрепили к молодому чертёжнику по фамилии Беркович. В его функции входило ввести меня курс дела. Беркович сам занимался элементарной чертёжной работой и часть её давал мне. Со мной говорил скороговоркой. Я плохо знал иврит, с трудом понимал отдельные слова, зачастую только догадываясь, что он хотел мне сказать. Игнорируя мои просьбы говорить медленнее и повторять. Он всячески демонстрировал, свое превосходство и открытую неприязнь. До сих пор непонятно, почему Беркович считал себя крупным специалистом в авиации, хотя его формальное образование — чертёжник — соответствовало восьми классам советской школы.

В конструкторском отделе было принято проверять чертежи друг у друга перед выпуском в производство. Однажды мне дали его чертёж на проверку. Я проверил его, пометил несколько типовых ошибок и вернул ему на исправление. Это было обычной практикой. Конструктор, работая над чертежом, привыкает к нему и перестаёт замечать свои ошибки. Неожиданно появился Беркович и без предисловия набросился на меня с проклятиями. Речь шла о том, как я осмелился поправлять его! Наш общий сосед объяснил Берковичу по-румынски, в чём состоят его ошибки. На этом инцидент, как мне казалось, был исчерпан.

Я считал, что скоро эта стадия моей чертёжной «абсорбции» закончится, и начнётся настоящая работа. Прошло два месяца. Неожиданно меня вызвал наш начальник Вольф. Во время войны он служил несколько лет в Советской армии механиком на самолётах и говорил по-русски. Он встретил меня словами:

— Леонид, ты хороший парень, но что с тобой делать?

Я с удивлением спросил его:

— А что со мной надо делать?

— Тебя надо увольнять. Ты абсолютно ничего не знаешь. У тебя, наверное, подделанный диплом.

— Кто сказал?

— Беркович! Он приходит ко мне почти каждый день уже два месяца и говорит, что тебя надо выгонять за неграмотность! Я хочу ставить вопрос о твоём увольнении! Что можешь сказать по этому поводу?

Я почувствовал, что объяснять что-нибудь бесполезно. Видимо это и была та «корабельная мафиям, о которой все шепчутся, и которой я, очевидно, попал «на зуб». У меня пронеслось в голове: «Что Вольф, дурак, что ли! Он отдаёт меня в руки чертёжника с незаконченным средним образованием для оценки моей технической грамотности и образования! Вольф-то должен знать особенности характера своего соотечественника! Для чего нужно было ждать два месяца! Можно вызвать меня и через два дня, чтобы разобраться. Есть в этой истории какие-то неизвестные, которых я не знаю. Надо что-то делать. Оправдываться бесполезно. Ситуация абсурдная. Только этого мне и не хватало в моём сегодняшнем положении!» Подумав, я сделал «ход конём» и сказал Вольфу, что моя единственная проблема — это незнание иврита. (По этой причине, насколько я знал, не увольняют!) Сообщив Вольфу, (к его полной неожиданности!), что владею английским языком, попросил перевести меня в группу англичан, формально находящихся в его подчинении. Вольф не мог отказать. Причина была логичная, и он перевёл меня в другую группу.

Прошло всего несколько лет. Колесо истории развернулось, и многие из тех, кто были моими начальниками, работали уже под моим руководством, в том числе и этот Беркович. Однажды он записался ко мне на приём по личному делу. Я принял его, но сразу сказал: «Хоть ты, Беркович, — подлец, но мстить тебе не буду. Тем не менее, видеть тебя в моём кабинете больше не хочу». Это был мой последний разговор с ним.

Группа англичан-проектировщиков работала в отдельном помещении. Их было человек двадцать. Возглавлял группу американец Чак Воткинс, один из самых серьёзных инженеров, которых мне приходилось встречать.

Чак был женат на израильтянке и любил Израиль. На некоторое время он выезжал в США по приглашению с NASA участвовать в проектировании лунохода. Все англичане, составляющие группу, были авиационными специалистами с большим опытом. Они-то и занимались «кастомайзингом», то есть «перекраиванием» самолёта по требованиям заказчиков. Израильских профессионалов такого масштаба тогда не было, поэтому задействовали иностранных специалистов. Им платили за работу большие деньги в валюте. Среди них были Норманн Саммерфильд, специалист международного класса, ставший вскоре моим личным другом. Норманн работал со мной, позже и на «Лави». Чак и Норманн стали моими новыми советниками и учителями. В группе было несколько молодых израильтян, в основном техников, знающих английский. Они были «на подхвате». Когда я появился, англичане сбежались посмотреть на меня. Они говорили, что первый раз в жизни видят «живого русского инженера». Мы быстро подружились. Потом начались расспросы об СССР, о жизни и о советской технике. Работая с англичанами, я постепенно понимал разницу инженерных концепций «Запада» и «Востока».

Однажды я заметил, что Чак занервничал. Он начал усиленно дымить своей знаменитой трубкой. Наши столы находились напротив, мне хорошо было видно выражение его лица. Чак начал вытаскивать из шкафа каталоги, один за другим, и раздражённо бросать их на стол. Я сочувственно спросил его, что случилось. Чак ответил — ему нужен болт определённой прочности, которого нет в стандартных каталогах. Уточнив, что мне непонятна его проблема, я предложил ему рассчитать болт на требуемую нагрузку. Он удивлённо спросил меня: «А что, ты болты считать умеешь? ». Я не понял его удивления. Рассчитывать болт на прочность в Советском Союзе мог каждый студент четвёртого курса. Что в этом было необычного?

Первая базовая концепция обучения в Союзе состояла в том, что инженер должен знать «понемногу обо всём, и всё — о чём-то». После приобретения общетехнических знаний, студент сосредотачивался на собственной специализации в определённой области. Это похоже с системой обучения врачей на Западе. Она дороже, но позволяла подготовить инженера широкого профиля. После получения базовой основы знаний, студент мог с легкостью специализироваться в любом выбранном им направлении. Это вызвано не любовью и заботой о будущем самого индивидуума, а объективной необходимостью.

Детальной специализации производства на российских заводах не существовало. Только специализация по общему профилю. Заводы разделялись по главным видам продукции: станочные, кораблестроительные, самолётостроительные и так далее. Внутри каждого предприятия организовывались большие станочные цехи, изготовляющие стандартные изделия, включающие крепёж, литьё и прочее.

Существовали стандарты на эти изделия, ГОСТы и ОСТы. Они содержали в себе чертежи и требуемые технические характеристики элементов, а также всю необходимую информацию для их изготовления. Каждый завод изготавливал стандартный крепёж автономно, для себя.

Возможность заказать требуемые стандартные болты по стандартному каталогу, как это принято на Западе, не существовала. Для изготовления стандартного болта в СССР выпускался внутризаводской чертёж, сделанный в соответствии с существующим государственным стандартом.

Работать в такой системе могли инженеры, умеющие делать практически всё. Мы все и были такими. Подготовка советского инженера была долгой и разнообразной. Во-первых, каждый инженер и техник получали навыки работы на всех видах металлообрабатывающих станков. На следующем этапе, мы, например, как инженеры по корабельным двигателям, учились работать на каждом из имеющихся на советских кораблях двигателях и механизмах. Для этого в Кораблестроительном институте имелись огромные лаборатории, похожие скорее на заводы. Студенты сдавали зачёты по практической работе на каждом станке, механизме и двигателе. Инженер, окончивший Кораблестроительный институт, мог с одинаковым успехом стать и учёным, и руководителем производства, и проектировщиком, и моряком.

Вторая базовая концепция обучения в Советском Союзе строилась на идее, что нет необходимости создавать всё самим. Пусть этот наивный «Запад» ломает голову и тратит денежные средства. Бытовал принцип: «Всё можно достать и скопировать». Считалось, что ни к чему тратить свои собственные средства на исследования, которые уже кто-то проводит» Этот принцип породил своеобразный метод обучения инженеров и техников в СССР. Советский метод заключался в умении копировать добытое оборудование и создавать его работающий дубликат. Иногда он оказывался лучше оригинала, но при профессиональном творческом копировании. На самом деле скопировать прибор или механизм так, чтобы он работал, это техническое искусство и довольно непростое. В качестве дипломного проекта в техникуме мне предложили сделать «reverse engineering» — обратное проектирование гидротормоза, используемого немецкими подводными лодками на испытаниях во время Второй мировой войны. Это было талантливое изобретение немецких инженеров для проведения ходовых испытаний подводной лодки, не выходя в море. Такой механизм позволял проводить испытания работающих на полную мощность двигателей лодки пришвартованной к пирсу, избежав эффекта размывания береговой дамбы. Мне положили эту огромную штуковину на стол. Для выполнения полного цикла «reverse engineering» надо было разобрать гидротормоз; снять точные размеры всех его элементов. Потом выполнить рабочие чертежи. В конце процесса — восстановить прочностные расчёты и получить исходные нагрузки.

Конечно, в Советском Союзе были разные институты и разного уровня. Существовали профильные вузы, создаваемые, например, в текстильных городках. Там уровень обучения приближался к техникуму и даже сроки обучения намного короче. Дипломы же в СССР имели одинаковую форму и напечатаны были на одном и том же картоне. Разницу в качестве образования определяли по названию института, месту его расположения и сроку обучения.

Западная система обучения построена на принципе «минимум затрат — максимум эффективности на затраченный доллар». Там инженеры являются, по моим понятиям, скорее интеграторами. Они знают, где получить информацию, по какому каталогу выбрать и по какому телефону заказать стандартные изделия. Существуют фирмы, специализирующиеся в одном направлении. В них работают узкие специалисты. Например, есть всего несколько профессионалов в мире, специализирующихся по проектированию, изготовлению и сертификации авиационных болтов.

Проектировщики общего направления работают по принципу «Лего», как в детской игре. Даже конструкторские решения стандартизированы и изложены в соответствующих каталогах и инструкциях. Конечно, есть случаи, требующие нестандартного решения, но таковых несравненно меньше. Не обижая моих коллег, моих друзей и самого себя, сегодня я могу сказать, что наши «западные» трудности не шли ни в какое сравнение с техническими трудностями, стоявшими перед советским инженером, который из «ничего» должен был спроектировать работающий механизм.

Очевидно, что механизм, состоящий из доведённых до совершенства стандартных изделий, был намного дешевле, качественнее и конкурентоспособнее. Поэтому, «западный» результат всегда был лучше и дешевле. Всё это не являлось следствием преобладающего качества инженеров, это результат более эффективной организации труда.

Между прочим, профессиональные секреты некоторых западных специалистов, зачастую сводились только к знанию номеров каталогов, где находилась требуемая информация. Первое, что я в своё время сделал, став руководителем, это «рассекретил» такого рода информацию. Я сделал её обязательной и открытой для всех конструкторов и руководителей конструкторских групп, то есть, «Public domain» — общественное достояние. Это, во-первых, намного облегчило работу моих конструкторов. Во-вторых, разделило иностранных специалистов на две группы: истинных профессионалов и коллекционеров информации.

В целом, исходя из моего последующего опыта работы и знакомства с инженерами, получившими образование на Западе, я с полной уверенностью могу сказать сегодня, что советское инженерное образование было качественнее и солиднее. На Западе инженера «учили учиться» и давали общее направление поисков необходимой для достижения цели информации. С другой стороны, ориентация западного инженера всегда была направлена в сторону экономическую. То есть — «business oriented» — прежде всего брать в расчёт финансовую эффективность того направления, в котором он работает. Это, без сомнения, является важнейшим фактором успеха компании, для которой инженер работает. У советских инженеров даже понятия об этом не было. Вот настоящая причина развала советской техники и свидетельство несостоятельности советской индустриальной продукции на международных рынках. Результат труда грамотных советских инженеров не выдерживал конкуренции! Советские инженеры умели рассчитывать конструкции, но не умели «считать деньги».

 

Глава 28  

Авиация: становление

Авиационная Промышленность была просто сказочным местом работы — «страна победившего социализма». Социальные условия — на самом высоком уровне. На работу возили на автобусе бесплатно. Каждое утро, в 6:05, недалеко от моего дома останавливался арендованный концерном автобус. Он доставлял нас всех на место за десять минут до начала работы. На заводе кормили хорошим обедом и тоже бесплатно. Когда мы оставались на сверхурочные задания, предоставлялся ужин. На заводе работали свои магазины, где можно было купить всё — от продуктов питания до промтоваров по сниженным ценам. Больше всего меня поразило, что внутри завода продавалась водка, но никто пьяным не ходил. Был даже зал для занятий штангой, где я и тренировался. Профсоюзы очень сильные. Никто не мог человека уволить, если у него «квиют» — постоянство. Увольнение без согласия профсоюзов было возможно только в том случае, если работник совершал уголовное преступление. Поэтому главная задача человека, устроившегося на работу, максимально оперативно закончить испытательный срок и получить «квиют».

В те времена в Авиационной Промышленности русскоязычных специалистов, приехавших из СССР, было очень мало. Среди рабочих их не существовало вообще. В самом начале работы я познакомился с хорошим парнем по имени Алексей. Он представлял собой редчайший случай нового вида израильского рабочего. Алексей вырвался из Москвы, бросив институт после четвёртого курса. Сионист по убеждению, он посчитал, что институт может подождать, а вот строительство Израиля — нет. Здесь годы обучения в вузе Алексею не засчитали, не подтвердив ему даже среднетехнического образования. Он начал трудиться на участке герметизации самолётных топливных баков. Работа тяжёлая и вредная, но за неё хорошо платили. Алексей на участке был «белой вороной» и часто приходил ко мне «излить» душу. Все работающие на участке герметизации — малограмотные выходцы из арабских стран. Они донимали Алексея и издевались над ним каждый день. Причина этого, как я понимаю, их патологическая ненависть к «ашкенази» и боязнь, что он со временем станет их начальником. Возглавлял эту травлю начальник участка, который, видимо, лично ощущал угрозу своей замены. Он был человеком без всякого образования, с болезненным самолюбием, ненавидящим любого, имеющего малейшее преимущество по отношению к себе. Цель всех работников участка — добиться увольнения Алексея. Ситуация его была очень тяжёлой. Алексей — одинок, без семьи и корней в Израиле. Идти ему некуда и жить негде. Несколько раз он пытался побеседовать со своими коллегами по работе и объяснить им, что он не собирается быть их начальником. Убеждал в том, что его единственная цель — это получение зарплаты в конце месяца. Ничего не помогало. Они продолжали своё дело. Зная, что уволить Алексея нельзя из-за «квиюта», его коллеги «состряпали» уголовное дело, обвинив Алексея в драке и избиении коллеги на работе. В таких случаях, чтобы «не выносить сор из избы», уголовное дело в полиции не открывают, а создают паритетную комиссию для решения проблемы.

Комиссия состоит из руководства и представителей профсоюза. После выслушивания обеих сторон и свидетелей, комиссия постановляет об увольнении виновников. Алексей пришёл ко мне за несколько дней до комиссии, рассказал мне всё и расплакался.

«Зачем нам нужно было ехать в эту страну! Зачем мы бросили все, что нам дорого! В этой стране нет элементарной справедливости!» Я выслушал его и сказал: «То, что мы прошли в жизни и в борьбе, им всем ещё и не снилось. Мы умеем драться и дадим им такой урок, что они нас долго не забудут!» Я предложил оперативный план. Алексей его принял. Мы сбросились деньгами и сделали необходимые закупки. На следующий день, когда Алексей пришёл на работу, он обратился к бригадиру и при всех попросил его ещё раз закончить всё миром, напомнив, что он же никого не бил. Начальник участка ответил ему так: «Я знаю, что ты не бил, но все мои люди подтвердят, что ты бил. Это будет их слово против твоего, и они засвидетельствуют всё, что я им прикажу засвидетельствовать. Я вообще терпеть не могу вас, вонючих «ашкенази». Жаль, что Гитлер не доделал свою работу и всех вас не сжёг. А теперь иди отсюда, вонючая свинья!». На этом разговор был окончен. Алексей вскипел, но сдержался. Через несколько дней собралась паритетная комиссия.

Спектакль был разыгран в полным соответствием со сценарием. Свидетели выступали, подробно описывая, как Алексей бил ногами несчастного коллегу, а они по разным причинам не могли помочь избиваемому. Начальник участка свидетельствовал о том, что он пытался убедить Алексея изменить своё поведение. Он рассказывал о своём трогательном отношении к «олим» из России и его любви к «ашкенази», и так далее, и тому подобное. Председатель комиссии выразился, что дело тут ясное. Перед выносом вердикта, он с сожалением посмотрел на Алексея и спросил, может ли он что-то добавить. Алексей спокойно сказал, что всё это задуманная заранее клевета, и он просит уволить начальника участка за враньё и раздувание национальной розни. Кроме того, он попросил назначить его самого на место снимаемого начальника участка. Все засмеялись. Алексей опустил руку в карман комбинезона и вытащил маленький портативный магнитофон, который мы вместе купили несколько дней назад. Алексей включил магнитофонную запись. На ней прозвучал весь разговор с начальником участка в присутствии рабочих, который я цитировал ранее. Слышны были даже одобрительные комментарии людей, находившихся в цехе. Запись произвела эффект разорвавшейся бомбы. После прослушивания, Алексей добавил, что если решение комиссии его не удовлетворит, то он обратится в суд и в прессу.

Вся эта история закончилась очень хорошо. Через некоторое время Алексей был назначен начальником участка. Он, конечно, ошибался, что не надо было ехать в Израиль. Именно нас здесь и не хватало! В Израиле можно и нужно добиться справедливости, да и намного проще, чем в России.

Проработав несколько лет, Алексей уволился и перешёл в другое место. Когда прощались, мы посидели вместе, за столом. Малость выпили. С юмором вспомнили наши «магнитофонные похождения». Алексей уже не был таким наивным сионистом, как раньше.

Вскоре после начала моей работы, было принято решение уволить всех англичан. Чак оставался ещё некоторое время руководителем, но потом ушёл и он. Причина этих изменений — высокая себестоимость иностранных специалистов. Нас собрали и объяснили причины и суть решения. Требовалось теперь построить свою собственную систему работы. Мы должны были научиться самостоятельно решать задачи, которые раньше выполняли англичане.

Учитывая, что ни у кого из нас до этого не было опыта самостоятельной работы в авиации, мы начали действовать по системе «мозгового штурма», то есть когда технические решения принимались после взаимного обсуждения и согласия. Такая организация была диаметрально противоположна системе англичан, где каждый функционировал сам по себе.

Мы учились работать, обмениваясь накопленными знаниями Друг с другом. Это были прекрасные годы. В это время нами сделано много интересных проектов. Заказчики Концерна выдвигали иногда совсем сумасбродные идеи. Но поскольку они готовы были платить за проектирование, мы выполняли их волю.

Один из покупателей категорически возражал против пользования пилотами самолётным туалетом. Сам факт передвижения по салону лётчиков хозяина раздражал. Мы вынуждены были спроектировать и разместить в пилотской кабине переносные писсуары. Среди специальных заказов фигурировали золотые пепельницы, хитрые пивные бары, особые багажные помещения для альпийских лыж, дополнительные топливные баки и многое другое. Несколько серьёзных базовых изменений, в конечном итоге, привели к новым модификациям самолёта.

В «Вествинде» приходилось передвигаться, согнувшись из-за низкого потолка. Такова его конструкция. Один из заказчиков, был высокого роста. Особенно его возмущало, что он должен совершать свои малые естественные надобности в сидячем положении. Он считал это унижением своего мужского достоинства и потребовал опустить пол в районе туалета на 27 см. Работа очень сложная. Мы не были уверены, что это технически возможно, так как именно в этом месте проходили по самолёту важные жизненные системы.

Заказчик требовал выполнения этого изменения, поставив даже ультиматум, что откажется от покупки самолёта, если эта работа не будет выполнена. Изменение было оплачена Мы начали проектировать. К нашему собственному удивлению, модификация удалась — все сдвинутые по сторонам системы, работали, и было получено разрешение авиационных властей. Создалась интересная ситуация. В среднем участке пассажирской кабины удалось опустить участок пола так, что пассажир мог стоять, не пригибая головы. Возникла идея раздвинуть по бортам системы по такому же принципу по всей длине кабины. В этом случае, можно будет ходить в самолёте, не сгибаясь. Так появилась на рынке новая уникальная модификация самолёта «WW-1124А». Это был единственный в своём классе самолёт, где пассажиры могли ходить по кабине не пригибая головы, что очень способствовало его маркетингу.

Была ещё одна модификация, открывшая перед нашим самолётом необычные возможности использования. Всё началось с очень неприятного для нас курьёза. Один американец, хозяин завода по производству самолётных антенн, решил купить самолёт такого класса. Он планировал использовать свою будущую машину для двойного действия. Во-первых, в качестве частного летательного аппарата. Во-вторых, как испытательный самолет, для опробования в полёте антенн, производившихся его фирмой. Проблема заключалась в том, что для установки испытываемой антенны требовалось в нижней части корпуса самолёта вырезать сквозное отверстие размером полметра на полметра. В этом месте должна была устанавливаться испытываемая антенна.

По определению, в полёте антенна торчала из нижней обшивки самолёта. На боковой части обшивки, напротив этого отверстия, требовался люк для доступа к монтируемой антенне. Теоретически, такая констелляция в самолёте существовала, это было в районе багажного отделения, где имелась боковая дверь. Проблема состояла только в том, чтобы вырезать «дырку». Теперь попробуем посмотреть на всё глазами авиаконструктора. Это — самое напряженное с точки зрения прочности место самолётной конструкции, располагающееся между крыльями и хвостом. Сечение самолёта в этом сочетании состояло из половины конструкции. То есть, если мысленно разрезать самолёт в месте расположения «дырки» и люка багажного отделения, сечение из эллиптического цельного обруча превращается в полу-обруч с маленьким перешейком между двумя пустотами. Обеспечить такой конструкции требуемую прочность просто невозможно, во всяком случае, подобных примеров известно не было. Существовала реальная опасность катастрофы. Самолёт мог переломиться в опасном сечении. Наш новый заказчик был не дурак и действовал не из сионистских симпатий, когда обратился к нам. Как выяснилось, со своей сумасбродной идеей он объездил весь мир в поисках проектной организации, готовой взяться за подобный проект, но желающих не нашлось. В нашей фирме был такой специалист по маркетингу, который по своей технической неграмотности верил, что строить что-то новое — сложно, а вот вырезать «дырку» — это ерунда. В назначении этого человека на должность специалиста по маркетингу однозначно прослеживается бытующий в Израиле протекционизм, с которым я сталкивался потом многие годы. Получение должности с «выездом за границу» всегда определялось уровнем связей, а не знаниями и умением. По известной пословице «Что страшнее дурака? — Дурак с инициативой!», этот специалист по маркетингу «подмахнул» договор, обязывающий нас выполнить такой проект. Затем он, довольный собой, явился в Концерн за бонусом. Заказчик, как потом выяснилось, оказался ещё умнее и дальновиднее. Он предвидел, что после подписи договора, может последовать отказ в выполнении. Будущий хозяин машины добавил пункт, что в случае нарушения договора или срыва сроков, он получает самолёт в качестве компенсаций, почти бесплатно. В это время руководителем нашей проектировочной группы был назначен Меир, работавший некоторое время в авиационной промышленности США. Меир — великолепный инженер, он также был моим другом. После получения технического задания на проектирование, мы все оказались в шоковом состоянии. Вызвали директора завода. Тот побледнел, когда объяснили ему ситуацию. Наша группа категорически отказалась решать эту техническую задачу. Три дня вокруг нас ходили и уговаривали взяться за выполнение этой работы. Обещали нам золотые горы. Обещали разогнать маркетинг и наказать виновных. Выступил перед нами адвокат Концерна и объяснил сложность ситуации. Мы сдались.

Мы с Меиром начали организовывать работу. Технически было решено в районе оставшейся перемычки (между двумя отверстиями) построить балку, компенсирующую потерянный момент инерции. Для симметрии надо спроектировать параллельную ей правую балку с другой стороны. В добавление к нашим структурально-прочностным, у нас возникла проблема и с самолётными системами, проходившими в районе «дырки». Их надо было куда-то перемещать. Решили разместить все системы внутри новой балки. Техническое решение — очень смелое и попахивало авантюрой. Сегодня я не уверен, взялся ли бы я руководить таким проектом, но тогда, по принципу «Сионисты не сдаются», мы начали работать. Времени — очень мало. Общий вид разделили на четыре больших листа. Каждый из них выполнялся отдельным конструктором. Согласование интерфейсов и интеграцию между нами осуществлял Меир, непрерывно крутившийся между чертёжными досками. Он кричал: «Леонид! Иоси изменил секцию «АА», у него не проходит труба. Меняй у себя тоже». Мы были молодыми, задорными и хотели победить. Работали по 14 часов. Я иногда оставался ночевать на работе, чтобы не тратить время на переезды. Спал на стульях. Бывало, что друзья-конструкторы, жившие поближе, брали меня ночевать к себе домой. Иногда работа не клеилась. Мы ходили злые. Однажды, во время такого кризиса надо было разрядить обстановку. В этот момент случайно подвернулась наша боевая секретарша, не отличавшаяся большими знаниями. На своё несчастье она спросила, чем мы озабочены, чем мы, вообще, тут занимаемся, и может ли она лично нам помочь. Я объяснил ей задачу нашего проекта следующим образом: «Жена заказчика самолёта не любит пользоваться стандартным самолётным туалетом. Учитывая это, она потребовала от нас, проектировщиков, вырезать для неё в полу дырку, чтобы она получила возможность оправляться, сидя над этой дыркой в полу, дыша свежим наружным воздухом. Так, сидя в самолёте над открытым люком на высоте в 10 000 метров, она совместит приятное с полезным. «Яфа, ты же видишь, что мы все тут переругались и, действительно, нужна твоя помощь. Видишь ли, женщина эта — твоей комплекции, и мы ну никак не можем решить, подходит ли размер этой дырки её заднему месту. Я вырежу в куске ватмана эту дырку, ты над ней присядешь и скажешь, достаточно ли удобна эта дырка». Ребята, едва сдерживая хохот, столпились вокруг расстеленного ватмана. Яфа насторожилась, подозревая подвох, но, не услышав ничего нелогичного, желая вложить свой вклад в развитие израильской авиации, приняла моё предложение. Она присела перед нами на корточки на лист ватмана, с вырезанным в нём отверстием, а мы, едва сдерживая коллективные рыдания, её обмеряли. Намного позже мы объяснили Яфе, что вся эта ситуация нереальна. Во-первых, на такой высоте воздух разряжён, а это значит, что произойдёт явление, обыгрываемое в голливудских фильмах. Через открытое отверстие в обшивке будут с большой скоростью высасываться наружу незакреплённые предметы. Во-вторых, наружная температура -60 градусов. Она обиделась на меня, но ненадолго. Я извинился. Тогда это разрядило обстановку, кризис был преодолен, и работа продолжилась. Через несколько месяцев мы завершили работу и получили очередной сертификат лётной годности.

Трудно было предположить, что наша «дырка» в самолёте будет иметь столь далеко идущие позитивные последствия. Оказалось, что такого типа конструкция самолёта востребована для определённых и очень специфичных целей. Во-первых, к нам сразу обратились из нашей армии. В те далёкие времена ещё не существовало беспилотных самолётов, и нам предложили установить в нашей «дырке» следящую камеру. Самолёт на бреющем полёте выпускал через люк камеру и мог следить за террористами. Сегодня — это стало музейной редкостью, тогда это было последним словом техники. Во-вторых, слух о нашем успехе пронёсся в зарубежном самолётном мире. Оказалось, что тактико-технические данные нашего самолёта совпадают с тактико-техническими данными, требующимися для буксировки тренировочных баллонов зенитной артиллерии бундесвера ФРГ.

Теперь в нашем багажном отсеке размещался баллон, служащий летающей целью для зениток. В нужный момент баллон опускался через нашу знаменитую дырку и тащился на длиннющем канате за самолётом. В баллон стреляли с земли и тренировались в своё удовольствие. Наш же Концерн считал деньги от вырастающих продаж. Мы ходили гордые. Годовой выпуск самолётов рос.

Мы уже выпускали с конвейера по пять самолётов в месяц. Это был серьёзный результат нашей работы.

 

Глава 29

Армия обороны Израиля

Когда я приехал в Израиль, моя голова была полна всякими техническими идеями. Мои друзья-инженеры, мой брат и я сам много думали о средствах борьбы с терроризмом. После долгих обсуждений, наконец, откристаллизовалось несколько конкретных идей и изобретений, которые могли бы быть полезными. Эти разработки я безвозмездно передал государству, и некоторые из них были немедленно претворены в жизнь. Вскоре после начала моей работы в Авиационной Промышленности, ко мне на работу приехал представитель Государственной безопасности и вызвал для разговора. Он сообщил, что по имеющимся данным, КГБ занес меня в какой-то «чёрный список». Что это означает, по его словам, он точно не знает, но надо принять соответствующие меры. Меры, которые мне предложили, были следующими: во-первых, получить оружие и пройти курс боевой стрельбы, во-вторых, исчезнуть из дома. Лучшим способом для этого рекомендовался немедленный и досрочный призыв в армию. Ночевать в отпусках из армии мне предлагалось в деревне Кфар-Йехошуа, в которой жили мои родственники.

Всё это меня застало врасплох. Я даже не знал, как реагировать и что сказать. У меня в голове пронеслось: «Только этого мне сейчас и не хватало! Едва начал становиться на ноги и вот тебе — подарочек!» Постепенно первый шок прошёл. Мне стало понятно; что никакой пистолет мне не поможет, да и армия тоже. Было ясно, что если занесли в какие-то списки, то жизнь моя висит на волоске.

Оставалось надеяться только на Б-га, да и на то, что информация могла быть частично искажена.

Поразмыслив ;я решил положиться на судьбу. Но, как обычно, выполнить всё, что предписано. Другого выбора не было. Решив, что проживу, сколько Бог даст, я быстренько получил пистолет «Баретта» и прошёл соответствующий курс боевой стрельбы. Потом явился на призывной пункт. С этого момента началась моя новая военная карьера. Я был одинок и жил один, меня никто нигде не ждал, и поэтому мне присвоили «почётную» категорию «Хаялъ бодед» — одинокий солдат. Мне было 32 года. Прежде всего, меня отправили в военный ульпан «Стела Марис» — учить иврит. Там я пробыл почти месяц. Очень интересное время! Самое главное — там были молодые и красивые девушки-учителя. Я сразу завел себе подругу. Отношения с ней развивались стремительно. В выходные мне уезжать было некуда. Моя подружка тоже оставалась. Я залезал по задней стене здания на второй этаж прямо к ней в комнату. И мы забирались в кровать на весь вечер. Иногда начинали стучать в дверь её менее удачливые поклонники из офицерского состава и приглашали поехать с ними в Хайфу, развлечься. Моя подруга высовывала голову из-под одеяла и, не вставая с постели, кричала, что у неё болит голова и она никуда не пойдёт. А после в столовой я с удовольствием слышал о недоступности моей подруги. Кроме этих удовольствий, я изучал военную терминологию, военную историю, понимание приказов и даже чтение израильских газет.

После окончания военного ульпана нас отправили проходить «курс молодого бойца». Курс этот физически довольно тяжёл. Но я особой тяжести не чувствовал, так как был в хорошей физической форме. Одно неудобство — неумение сидеть на голой земле. Мне просто никогда не приходилось этого делать. Никогда не предполагал, что сие может стать настоящей проблемой. Но и это было преодолено. На курсе нас учили владеть всеми видами стрелкового оружия, включая советские, американские и израильские автоматы, и стрелять из них. Израильская армия меня поразила. Сначала я не понимал, как такая армия воюет. В ней совмещались самые несовместимые вещи, которых в советской армии не было. Во-первых, мы расстреливали огромное количество патронов, так что наше владение оружием становилось автоматическим. Во-вторых, вся идеология армии была противоположна советской. Солдата учили не как умереть, «убив сто врагов», а как самому выжить и победить. Солдату внушали, что его жизнь нужна стране, его близким людям и ему самому. Нас учили, как выжить на поле боя, что делать, когда автомат отказал в бою. Солдата тренировали тому, как выживать и поступать, когда он остался один, в каком направлении двигаться и как искать воду в пустыне. Каждый знал, где находится противник, а где — свои войска. Он имел достаточную информацию о месте, в котором находился. Перед боем у солдата проверяли «Записную книжку пленного», где была изложена вся информация о его здоровье и о нём самом. Учили, что надо на допросах говорить всё, что знаешь, но знать надо поменьше. В израильской армии все носили одинаковую форму — солдаты и офицеры, не было орденов и медалей и даже не отдавали воинскую честь. Ходить строевым шагом никто не умел, да и не было времени на это. Я постепенно приходил к выводу, что израильская армия — самая профессиональная и сильная армия в мире. Хотя у неё были и свои проблемы. В учебном подразделении всех выходцев из СССР очень раздражала форма обращения сержантов учебного отряда к новобранцам. В нашей роте почти все были русскоязычными и поголовно все отслужили, в прошлом, в «той» армии. Когда сержанты стояли перед строем, они почему-то непрерывно «крыли матом». Нас это возмущало и мы потребовали немедленно прекратить такое безобразие. «Мат» не прекращался, и мы устроили забастовку протеста, выстроившись напротив штаба с оружием. Меня вызвал из строя командир учебного отряда — подполковник. Он объяснил, что мы все пойдём под суд за протест. Я, со своей стороны, потребовал прекратить словесные оскорбления, объяснив нашу позицию — никто не имеет права оскорблять достоинство человека. Если солдат виноват, то его нужно судить и наказать, но не оскорблять.

Подполковник начал объяснять, что он, в принципе согласен, но это традиции, перешедшие из английской армии, что он не в состоянии воспитать 18-ти летних сержантов и не знает, как это сделать. Я ему сказал, что если он не в состоянии воспитать своих сержантов, то пусть поменяет профессию. Кроме этого, пришлось напомнить ему, что мы все уже прошли одну армию и хотим служить в израильской. Но если он не заставит своих сержантов держать язык за зубами, то порядок наведём мы. После этого разговора всё наладилось. Нам заменили сержантов, и ничего подобного уже никогда не повторялось. Но произошла другая история. Одна из тренировок, которую проходят все солдаты израильской армии, это марш-бросок ночью на расстояние в 5–10 километров. Он производится в темноте, в полном обмундировании с оружием, боеприпасами и носилками, на которых несут «раненых» солдат. Обычно, этот марш-бросок завершает «курс молодого бойца». Такой кросс совершали и мы. Я бежал за командиром с рацией на спине, в свою очередь, подменяя несущих первые носилки. Среди нас подавляющее большинство было русскоговорящих, один голландец и два американца. В темноте кто-то наступил на голландца, он за это ударил кого-то прикладом, тот дал сдачи и стволом автомата выбил голландцу два зуба. Ничего страшного не произошло. Нервное напряжение было на пределе. Такие вещи случаются. Никто ни к кому претензий на личном уровне не имел. Голландец потребовал от армии вставить зубной протез за армейский счёт. Поскольку это финансовая претензия, по правилам, существовавшим в армии, следовало произвести расследование и взыскать деньги с виновного. Некоторые из нас знали, кто это сделал. Большинство не знало. Но молчали все. Мы были люди ещё неустроенные, безденежные. В массе своей плохо знающие иврит, законы Израиля, и полагали, что вся эта история утрясётся сама собой.

Военная полиция считала по другому. Расследование продолжалось уже после того, как мы закончили «курс молодого бойца», и нас послали на первый профессиональный курс самоходной артиллерии. Один из наших ребят, Борис, живший в Иерусалиме, находился в отпуске по болезни. Это был тихий интеллигентный парень и очень больной. Через год после этих событий он скончался от своей болезни. Борису прислали повестку из военной прокуратуры. Он, ничего дурного не подозревая, пришёл в прокуратуру с беременной на последних месяцах женой и пятилетней дочкой.

Следователь обрадовался, что может одним махом закончить это дело, арестовал Бориса и стал в наручниках водить его по коридору, каждый раз проводя его мимо жены и дочки. Жена забилась в истерике. Дочка плакала и хватала отца за руки. Борис тоже плакал, не понимая, что от него хотят. Ко всему прочему, они вообще плохо знали иврит. Когда жена Бориса, рыдая по телефону, рассказала нам эту историю, я попросил ребят распустить слух, что мне известно, кто выбил зубы голландцу. В самом разгаре учений к нашему танку подъехал джип военной полиции и меня забрали в военную комендатуру.

Прихватили и моего напарника Федю Свирского. Нас привезли в Иерусалим. В комендатуре сказали, чтобы сидели и ждали. Мы оба были грязные и уставшие. На учениях всегда очень тяжёлые условия. Вообще для нас, спавших под танком, не раздеваясь уже несколько недель, питавшихся консервами, попасть снова в цивилизацию — было подарком. Мы сидели на скамейке, ожидая развития событий. До нас, сидящих в коридоре, очевидно, никому не было дела.

Подождав и видя, что никто не появляется, мы вышли на улицу и в ближайшем киоске купили пару банок холодного пива и нормальной еды. Вернувшись в комендатуру, выпили пива, перекусили и посудачили немного на тему о сегодняшнем везении. После этого очень захотелось спать. Найдя пустую тюремную камеру с несколькими койками, сразу завалились и захрапели. Храпели мы недолго. В камеру заскочил молодой лейтенант со знаками различия военной полиции и заорал: «Что вы тут делаете?!» Я ему вежливо объяснил, что мы устали и отдыхаем. Оказалось, что, во-первых, лейтенант и был тем самым следователем. Во-вторых, он абсолютно серьёзно предполагал оказать на нас с Федей психологическое давление ожиданием в коридоре. Мы его намерений не знали и не поняли, поэтому и пошли покупать пиво. Я ему сказал прямо и честно, что нам, людям с приличным жизненным опытом, надо заранее разъяснять, где ожидается психологическое давление военной полиции, в чём оно состоит, а то мы его можем случайно не заметить и пропустить. Офицер забрал Федю первым. Через пятнадцать минут они оба появились на пороге кабинета. У Феди на лице была огромная и добрая швейковская улыбка. Федя и внешне был похож на Швейка — такой же добрый и толстый. По своей профессии он был водителем грузовика. Лейтенант выглядел растерянным и все время повторял: «Он же ни слова на иврите не знает!» Попробовав использовать меня как переводчика и ничего не добившись, он отпустил Федю и всерьёз занялся мной, Федя, довольный, пошёл спать. Начался мой допрос. Первым делом лейтенант вытащил наручники и, поиграв ими, положил на стол, спросив предварительно, известно ли мне, что это такое.

Чистосердечно ответил, что никогда не видел израильских наручников и интересно их потрогать, что и сделал. Затем лейтенант предложил выложить всё, что есть у меня в карманах. Я спросил его, имеет ли он право делать мне личный обыск. Он ответил, что у него есть все необходимые права. Я выложил всё, что у меня было в карманах, в том числе и пару писем моей южноафриканской подруги. Он внимательно перебрал и рассмотрел все и принялся читать письма. Я спросил, есть ли у него полномочия читать мои личные письма. Он ответил, что, да. Я спросил, в чём собственно, меня обвиняют. Лейтенант ответил, что меня он, персонально, ни в чём не обвиняет. По его словам, я владею информацией, которую он хочет получить и получит её от меня любой ценой. Тут начались бесконечные вопросы о выбитых зубах и известно ли мне, кто это сделал. Я отвечал, улыбаясь, что «не знаю», «не видел», «не помню». Лейтенант уже раскалился, как чайник на плите, а я всё подбрасывал и подбрасывал «дров ». Наконец, он вскипел и сказал, что сейчас наденет на меня наручники и отправит в камеру до утра. Я привстал со стула и тихо сказал: «Мальчик, я с удовольствием пойду сейчас в камеру, где отосплюсь. Утром оттуда выйду, напишу на тебя жалобу о служебном нарушении, как это предписывает устав израильской армии, и вечером ты уже сам будешь сидеть в этой камере». Он удивлённо спросил меня: «Где же я нарушил закон?» Я разъяснил ему: «Ты меня персонально ни в каком преступлении не обвиняешь, так? На каком основании ты устраиваешь мне личный обыск? По какому праву ты читаешь мои письма, несмотря на мой запрет? Какую информацию ты ищешь в письмах, написанных до инцидента? На каком основании ты надеваешь наручники, что является мерой пресечения, на человека, который ничего не совершил и никому не угрожает? Ты почему, подлец, Бориса водил в наручниках перед беременной женой и дочкой? Только за это я бы тебя посадил! Вызывай своего начальника! Будем разбираться». Появился майор, начальник военной полиции. Лейтенант объяснил ему ситуацию. Я объяснил свою позицию. Майор, сначала удивился, потом рассмеялся и пригласил нас с Федей выпить с ним пива. Там за пивом он начал дружескую беседу:

— Скажи мне, Леонид, ты что, в самом деле, не боишься военной полиции?

— Нет, чего мне вас бояться, вы же свои.

—  Скажи, ты, в самом деле, не знаешь, кто выбил зубы?

— Конечно, знаю. Но не собираюсь вам в этом вопросе помогать. Если бы это дело касалось безопасности государства, терроризма, я сам бы к вам пришёл. Но это дело касается несчастного стечения обстоятельств, денег и вашей бюрократии. У человека, который это сделал, двое детей, жена не работает, и он только что взял в долг деньга на квартиру. Армия, по моему мнению, должна безоговорочно взять на себя все расходы на лечение. Я считаю, что для всех нас это глупая трата времени, за которую вас же и надо наказывать.

— Между прочим, откуда ты знаешь уголовные законы, ты же здесь, в Израиле, без году неделя?

— Израильского уголовного права я не знаю, но уголовное право придумано не Израилем. Логика его похожа во всех кодексах законов мира.

— Откуда вы такие упрямые взялись! Хорошо, что вы приехали в Израиль! Вас здесь как раз и не хватало! Леонид, может, ты всё-таки скажешь мне по-дружески, на прощанье, кто зубы выбил?!

— Да пошёл ты!

На этом дело о зубах было закрыто и прекращено. Никого из нас уже никогда больше в военную полицию не вызывали.

Мы с Федей вернулись на учения. Это была ещё одна поразительная вещь в израильской армии.

Наш полк — полк самоходной артиллерии. Каждый экипаж САУ (самоходной артиллерийской установки) состоял из 12 человек и размещался на двух машинах. Прежде всего, это самоходка с двенадцатиметровым орудием, мы называли ее танком, и бронетранспортёр («альфа»), где находились снаряды. Учения всегда проводились ночью, в полной темноте, с одним лишь ручным фонариком, который держал командир танка и давал световой сигнал следующему позади танку. В кромешной тьме ревели и двигались боевые машины, меняя свои позиции, время от времени стреляя из орудий. Спрыгнуть с брони было невозможно, и мы сидели, привязанные ремнями. Естественные потребности справляли, не слезая с танка, так как боялись попасть под гусеницы следующей за нами машины.

Я был уверен, что за ночь будут человеческие жертвы. Утром оказалось, что все живы и здоровы. Это была очень тяжёлая, с точки зрения её обслуживания, военная техника, используемая американцами ещё во Вьетнаме. Сегодня она уже списана. Мы оказались последними, кто ею пользовался и на ней воевал.

После учений полк был объявлен сформированным, и мы стали солдатами Армии Обороны Израиля в резерве. Федя и я отличились и единственные в учебном подразделении получили сержантские лычки.

Во время отпусков из армии я часто приезжал в Кфар-Йехошуа, где жили мои двоюродные братья и жена моего дяди — Фани. Фани была удивительной женщиной. В 18 лет она оставила Москву и переехала осушать палестинские болота. Это — двадцатые годы прошлого века. Её отец был крупнейшим книгоиздателем России. Фани искренне обрадовалась, когда я появился в её доме и начала, немного стесняясь, говорить со мной по-русски. Она постоянно напоминала, что уже пятьдесят лет не разговаривала по-русски. Такого красивого и отточенного русского языка, как у Фани, я давно не слышал. Мы с ней получали удовольствие от постоянных бесед. Слушал её рассказы о становлении Израиля, о его лидерах и деятелях. В устах Фани это звучало, как рассказ о соседях и близких родственниках. Для меня же это были герои и отцы-основатели.

Иногда она читала стихи русских поэтов, а я отвечал ей тем же. Когда возвращался из армии, она сама стирала мне одежду. Потом кормила, сидя рядом за столом. После этого, подперев голову рукой, расспрашивала, внимательно слушая ответы.

Её очень интересовало всё обо мне и о нашей жизни при советской власти. Меня же интересовало всё о ней, о нашей израильской семейной ветви и об Израиле. Нам вместе никогда не бывало скучно. Оказалось, что у неё есть небольшая библиотека на русском языке, где был даже Солженицын! Этими книгами она снабжала меня в дорогу, когда возвращался в армию.

У Фани и Ицхака росли шестеро детей. Три мальчика и три девочки. Старший, Менахем Бар, жил рядом с Фаней. Менахем — один из первых, родившихся в Израиле, военных лётчиков. В Шестидневную войну он был заместителем командующего ВВС. Я слышал о нём очень много из уст людей, работающих в Концерне. Многих удивляла близость нашего родства. Говорили о том, каким замечательным лётчиком и командиром он был. О вкладе Менахема в историю развития ВВС Израиля написана книга. Как выяснилось, он — первый, кто перевёл всё служебное функционирование ВВС с английского языка на иврит. Менахем был очень одарённым человеком. После увольнения из армии, летал капитаном «Боинга» в авиакомпании «ЭЛЬАЛЬ». Много времени занимался постройкой планеров и летал на них. В деревне он построил своими руками одномоторный самолёт. В мою бытность в Кфар-Иехошуа, я часто помогал в его мастерской.

Мой второй двоюродный брат, Арон, был тяжело ранен в одной из армейских операций. В результате ранения, он полностью ослеп и потерял руку. Несмотря на ранение, сумел получить хорошее образование в США, знает в совершенстве несколько языков. Сам пишет стихи и переводит с других языков. Арон, видимо, пошёл по стопам своего деда, сумев поднять и организовать собственное книгоиздательство. Я очень люблю Арона и преклоняюсь перед его моральной стойкостью и внутренней силой. После моего приезда в Израиль, мы с Ароном проводили много времени вместе, и он ввёл меня в тонкости израильской действительности.

Третий мой двоюродный брат, Уди, всегда занимался сельским хозяйством и своими изобретениями. Уди . —добрая душа. Находясь в Кфар-Иехошуа, я помогал ему немного в строительстве дома.

Мои двоюродные сестры Яэль, Сара и Зива живут в разных деревнях-мошавах. Все они — очень добрые и деловые женщины. Зивина дочка, Нира, живет тоже в Кфар-Йешуа.

Семья Фани была вегетарианской. Когда я начинал умирать с голоду без мяса, Нира всегда спасала меня, забирая к себе домой для подкормки.

По женской части я тоже не терялся. Мы с моим другом, учителем математики из Ашдода, ещё до армии организовали первое общество холостяков в Израиле. Дело в том, что статус одиноких женщин в Израиле был неудобным. Государство было маленькое. Все друг друга знали. Развлечений в Ашдоде в ту пору особых не было. Семейные пары проводили вечера дома в семье, и женщины не очень жаловали своих незамужних подруг. Когда одна из женщин мне это рассказала, мы с другом выдвинули идею организации клуба вакантных женщин и мужчин в Ашдоде. Идея имела колоссальный успех: в течение месяца нас было уже тридцать три человека.

Мы собирались по субботам, по очереди у каждого на квартире. Веселились, праздновали субботу, танцевали и вели длинные разговоры. Состав всегда один и тот же. Мужчин было трое. Мой друг, я и ещё один парень, который сразу заявлял, что он — импотент, и на него можно рассчитывать только с точки зрения интеллектуальной. Остальные, конечно, — женщины. Они любили, холили и берегли нас как общинную собственность. Однажды наши дамы гордо заявили, что в Беер-Шеве организовался подобный клуб. Они пригласили беер-шевцев к нам.

Женщины прямо светились, ожидая этой встречи и появления новых для них возможностей. Нас с другом, на всякий случай, успокаивали, чтобы мы не огорчались и не боялись возможной конкуренции.

Приехало тридцать пять человек. Среди них было... двое мужчин. Мы быстро подружились. Иногда, вместо Кфар-Йехошуа, я оставался ночевать у какой-нибудь «членши» нашего клуба. Это было уже удовольствие другого порядка.

...Первый армейский этап закончился, и мы вернулись домой к гражданской жизни и работе. Через некоторое время приехал ко мне опять тот же офицер безопасности и сообщил, что история с «чёрными списками» закончена — могу про это забыть. Что я с удовольствием и сделал.

Через два года после моей репатриации в Израиль приехали мои родители и брат с семьёй. Отца с матерью я поселил у себя, брат с семьёй жили в Центре абсорбции. К отцу вернулось зрение, и он целыми днями занимался ивритом. Мама много играла на пианино и быстро «заразила» весь наш район игрой на фортепьяно. Вскоре я помог им получить освободившуюся квартиру в том же доме на втором этаже. Жизнь понемногу входила в нормальное русло.

Моя служба в армии продолжалась, теперь уже в качестве резервиста. Я проводил в войсках примерно два месяца в году. Три недели были профессиональные учения, а остальное время — обычная служба. Израильская армия продолжала поражать своей нестандартностью и эффективностью. В соответствии с израильской логикой, все призывники начинают рядовыми в восемнадцатилетнем возрасте и в процессе службы растут в званиях, становясь сначала сержантами, потом офицерами и генералами. Таким образом, здесь не существовало училищ, создающих офицерскую касту, минуя срочную службу. Чтобы стать генералом, надо сначала состояться простым солдатом, а потом простым сержантом. Это поистине народная армия, где офицер был не старшим, а лучшим из равных. В те времена на слуху «ходил» популярный анекдот об израильской армии. «Стоит генерал и разговаривает с гостем. Проходит мимо солдат, не обращая на генерала ни малейшего внимания и не здороваясь. Гость говорит генералу: «Видишь, какие у тебя солдаты, даже не здоровается с тобой». Генерал потребовал от солдата ;что бы тот подошёл. Когда тот приблизился, генерал тихо сказал: «Хаим, ты что, на меня сердишься, даже здороваться не хочешь?!» Этот анекдот я рассказывал в России много раз. Его никто не мог понять, потому что принципы, заложенные в основе израильской армии, не существуют ни в одной армии мира.

Во время боя командиры, включая старших офицеров, всегда стояли в танковых башнях, чтобы все их видели в бою. Это не было законом, это было традицией. Советской команды «вперёд» не было, была израильская команда «за мной». Я был поражён, когда во время сложной боевой ситуации в период войны в Ливане, мой водитель испугался, командир батальона соскочил со своего бронетранспортера и пешком сам повёл танк за собой — тоже, как в кино. Я спросил его, зачем он это сделал. Он объяснил, что это неписанная обязанность каждого офицера и командира.

Когда мы стояли лагерем в боевой обстановке, караульную службу ночью несли вместе солдаты и офицеры. Освобождались от неё только механики-водители танков и бронетранспортеров. Вся система военной подготовки, в который боевая единица организуется с призывом группы военнослужащих и существует до выхода этих ребят в отставку по-возрасту, имеет очень важный психологический аспект. Затем этот полк расформировывался или полностью заменялся другим призывом. Когда молодой человек призывается, растёт и мужает, проходя через войны вместе со своими друзьями, они становятся его второй семьёй. Этим и объясняется, что мультимиллионер из Нью-Йорка прилетает на собственном самолёте, чтобы воевать наводчиком в своём танке. Это не парадокс, а очень правильное построение системы. В нашем полку и в нашем экипаже служили люди разных социальных групп и возможностей — состоятельные и бедные. Служили вместе обладатели нескольких академических степеней и солдаты, у которых их не было. Это не имело значения для нас, так как мы были боевым братством, объединенным другими принципами. Нам никогда не было скучно Друг с другом.

Призыв всегда осуществлялся одинаково — и на войну, и на учения. После телефонного звонка или повестки, каждый вытаскивал из кладовки вещевой мешок с обмундированием, переодевался, прощался с семьёй. Мы сразу отправлялись на свою базу, где уже стояли заправленные танки. Каждый получал личное оружие, затем командиры расписывались за приём танков и другой боевой техники. Тягачи загружались, и мы ехали воевать. По дороге уже ждали члены экипажей, которые жили около границы с Ливаном. Они находились в условленных местах на обочинах дороги. Так было обычно во время войны. Разница между гражданской и военной жизнью чувствовалась только в первые сутки после призыва, которые, обычно, переносились тяжело.

После тёплой и мягкой домашней кровати и костюма с галстуком, привыкнуть к брезентовому несгораемому комбинезону на голое тело и спать под танком довольно тяжело. В один момент жизнь переворачивалась. Адаптация занимала примерно сутки. Система обучения и тренировок была своеобразной и интенсивной. Логику этой системы начинаешь понимать позже. Первые полутора суток тебя непрерывно обучали и тренировали на различных курсах. После «набора нагрузки », бессонницы и усталости, когда мы начинали засыпать на ходу, отдавался приказ: «Занять боевые места на танках!»

Начинались манёвры. Вторая часть призыва — несение рутинной армейской службы: охрана границ, военных лагерей, выполнение различных функций военной полиции. Это давало полное представление о происходящем в государстве. Наше гражданское мнение складывалось независимо и самостоятельно.

Так создавалась одна из важнейших ценностей Израиля — неподверженность постороннего влияния на формирование гражданской позиции члена израильского общества по всем гражданским и военным вопросам. Гражданин нашей страны, решая для себя вопрос о необходимости начала войны, в отличие от американского или российского гражданина, посылает на войну самого себя или своего ребёнка. Это практически исключает эффективность «промывки мозгов» средствами массовой информации, повышает гражданскую сознательность и объективность суждения. Гражданин Израиля является действительно неотъемлемой частью своей страны. Он знает всё, что происходит в государстве и в армии, и формирует свою, самостоятельную, точку зрения по всем государственным проблемам. В этом, на мой взгляд, и состоит уникальность демократии и силы государства Израиль.

 

Глава 30

Первый израильский

Истребитель — «Лави»

Я —авиаконструктор! Теплое израильское солнце, свое, еврейское государство, дружеские и неформальные отношениями между людьми... От всего этого я получал истинное удовольствие.

Тот факт, что здесь не было признанных авиационных авторитетов, имело, наряду с недостатками, свои большие преимущества. Это вынуждало принимать технические решения самостоятельно и учиться, используя для этого любую возможность. По правде говоря, мой образовательный статус тоже был непростым. Я ведь по образованию инженер-технолог, то есть инженер, отвечающий на вопрос «как делать» машину. Инженер-конструктор отвечает на вопрос «что делать». При всём при том, корабль отличается от самолёта так же, как гидродинамика отличается от аэродинамики. Существовала острая потребность в получении новых знаний. Надо было доучиваться, и Концерн всячески это поощрял. Внутри Концерна действовал свой университет, куда приглашались лучшие лекторы из израильских высших учебных заведений, да и не только израильских. Часть предметов преподавалась на английском языке, а часть на иврите. Применялось и самообучение, то есть мы учили друг друга. Позднее я сам читал лекции по разным техническим и маркетинговым дисциплинам. Работник выбирал циклы обучения самостоятельно, хотя, иногда, для продвижения по службе, он обязан был пройти нужный курс обучения и сдать экзамен проверки. Я учился с удовольствием. Мне пришлось сдать экзамены по большому количеству технических предметов, чтобы получить право подписывать чертежи и расчёты, а также, выдавать разрешения на начало лётных испытаний (это особая статья).

Обычно мы учились в рабочее время, после обеда, иногда — до поздней ночи. В сумме знания, полученные в Кораблестроительном институте и в Концерне, дали результат, о котором я мог лишь мечтать. Безусловно, такого образования в СССР я бы получить никогда не смог. В конечном итоге эти профессиональные знания позволили мне получить личное право подписи технической самолётной документации от имени западных авиационных гигантов: «ROHR USA», «McDonnell DOUGLAS» и, позже, «BOEING».

Израильская Авиационная Промышленность была совершенно уникальным, с точки зрения её человеческих возможностей, Концерном. Я не верю, что в Америке или в России могли бы даже подумать о таких сочетаниях. Например, такой гигант, как «Боинг», в сущности, является очень большим самолётно-сборочным концерном. Он ведь только собирает самолёты. На него работает огромное количество заводов в мире, в том числе и мы. Если посчитать количество законченных изделий, выпускаемых им, — это, может быть, пятьдесят наименований, то есть те самолёты, которые выходят с конвейера. Мы производили более тысячи независимых друг от друга изделий, сходящих с наших конвейеров одновременно, в том числе, предназначенных и для «Боинга». На нашем Концерне, несмотря на несравненно меньшие размеры, логистика всегда была намного сложнее. Например, цеха Авиационной Промышленности работали по разным чертёжным системам. Чертежи выпускались по-английски, французски, на иврите и ещё в разных вариантах. Системы измерения и инструменты в цехах были разные: метрические и дюймовые. Самое интересное, что это никогда не являлось причиной сбоя производства. Никто заранее не планировал работу по такой сложной системе, но так сложились обстоятельства.

История военной части Концерна началась необычно. Создание производства было вынужденной мерой, средством выживания государства. Начало этому положило восстановление французских истребителей типа «Мираж». Как известно, до Шестидневной войны на вооружении ВВС Израиля находились «Миражи».

После эмбарго Де Голля Франция прекратила поставку самолётов и запчастей Израилю. Израиль был «прижат к стенке». Ему пришлось творчески переработать «Мираж» и создать свою интерпретацию этого истребителя под названием «Кфир». В начале профессиональной карьеры мне ещё приходилось работать по оригиналам старых изорванных французских чертежей. Легенда гласила, что они попали к нам через Швейцарию, где находился один из филиалов «Дассо», производителя «Миража». Там работал еврей, отвечающий за уничтожение старых использованных чертежей. Вместо того, что бы сжечь, он складывал их в ящики и отправлял в Израиль. По этим чертежам здесь восстанавливали конструкцию самолёта в её оригинальном французском исполнении. Это одна из причин, приведших к тому, что одновременно на одном и том же предприятии соседствовали разные системы измерений и ведения чертежного хозяйства.

От «Миража» осталась французская система, от «Вествинда» — американская, а в израильских проектах пользовались нашей. Мне неизвестен ни один завод или конструкторское бюро в мире, которые были бы в состоянии нормально функционировать в такой ситуации. Все системы ведения чертёжного хозяйства отличались друг от друга. Они требовали знания иностранных языков и понимания идеологии различных технических культур. Французская чертёжная система являлась самой неразборчивой. Французы прорисовывали все детали изображённых элементов. Чертёж являлся нагромождением ненужных мелочей, в которых сложно разобраться. Американские чертежи — очень просты и легко читаемы. Например, крепёжные изделия во французской системе вырисовывались полностью, включая даже фаски на болтах. По-американски они показывались крестиками со сносками-пояснениями. Прототипом советской системы была, предположительно, французская.

Интересно, что я ни разу не слышал, чтобы кладовщик в инструментальной кладовой цеха что-то перепутал, В результате этого слесарь, якобы, нарезал вместо дюймовой резьбы, метрическую резьбу. Очень помогало этому наличие инженеров, приехавших из разных стран и получивших, соответственно, образование в странах исхода. Нам не нужны были переводчики. Каждый работник владел минимум двумя или тремя языками. Знание английского и иврита были обязательными для всех инженеров и других работников Концерна. Кроме того, почти у каждого из нас был ещё один, свой язык, из дома. Со временем выработалась даже особая «национальная» специализация по странам исхода. Ведущими специалистами по прочности и металлургами работали выходцы из России, частично из Англии, авионики и электрики — из Америки, Южной Африки, «французы», — зачастую, аэродинамиками и так далее. Это было невероятным сосредоточением инженерных мозгов всего мира, причем все говорили на общем языке — иврите.

Иногда я оглядывал сидящих за столом во время заседаний и в душе поражался органичному сочетанию различных инженерных школ, находящихся вокруг моего стола. Кембридж, Сорбонна, Технион, Ленинградский Кораблестроительный, Технологический Казанский и прочее В этом была истинная сила еврейского народа. Это и наша Израильская гордость.

Не обошлось и без приятного курьёза. Я много лет работал с израильтянином, доктором наук, металлургом из Англии. Мы были хорошие приятели, часто работали вместе. Он постоянно, в течение многих лет, повторял, что моя фамилия ему почему-то очень знакома. Однажды мы всё же решили проанализировать, и, в конце концов, установили источник его сомнений. Оказалось, что он учился в Англии по книге моего отца, переведённой и напечатанной там без его ведома. Отец в своё время изобрёл процесс жидкой штамповки металлов под давлением и написал об этом книгу. Мне было очень приятно слышать это от английского доктора наук. Как будто отец снова коснулся меня своей доброй и сильной рукой.

Никому из нас не приходилось создавать истребитель «с нуля». Опыт, который имелся, заключался в частичной модернизации боевых самолётов, а также разработке и установке их отдельных элементов. Мы никогда и не думали о новом проектировании. В Израиле просто не было таких огромных денег. У нас нет ни нефти, ни газа. Говорили, что Моисей специально водил евреев по пустыне 40 лет, чтобы угодить в такое место. Государство бедное, хотя граждане — относительно обеспеченные. Тем не менее, мы должны всегда поддерживать нашу армию и ВВС на высоком уровне боеготовности. У арабов и у нас состоял на вооружении один и тот же тип истребителя — «Ф16». Единственная разница заключалась в том, что арабы платили нефтедолларами, а нам давали те же самолёты бесплатно, чтобы мы не «брыкались».

Делали это не из любви к нам, а ради сохранения военного равновесия. Тем не менее, как можно получить преимущество в воздухе, если воюют две одинаковые машины, исключая, конечно, качественное преимущество наших израильских лётчиков? Все новые самолёты, после их доставки в Израиль, проходили переоборудование и вооружение нашими радарами, защитой и прочими элементами. На разработке и установке этих элементов мы до сих пор и специализировались. Американцы любили финансировать нам проектирование и отработку различных новых изобретений и технологий, зная, что потом это перейдет к ним. Так, в принципе, появилась идея нового самолёта-истребителя «Лави». Американцы перевели деньги, и мы приступили к работе. Как потом выяснилось, американцы вообще не верили в то, что мы сможем спроектировать и поднять в воздух новый истребитель. А что он окажется лучшим в мире, даже не брали в расчёт. Они считали, что вся наша игра с самолётом закончится разработкой нескольких интересных технологий, которые после внедрения перейдут к ним. Зачем иначе было давать деньги на самолёт, который опередит американский «Ф16» на пару поколений и задавит в конкурентной борьбе их собственный самолёт? Наши авионики, специалисты по радарам и оружейники уже годами трудились и разрабатывали собственные направления. Они только и ждали появления такой возможности, поэтому с воодушевлением встретили сообщение о рождении новой желанной платформы.

Как я уже говорил, опыт создания нового истребителя у нас был нулевой. Стали изучать нечто подобное в других странах. Во всём мире, включая СССР, существовала одна и та же схема. Прежде всего — выбирался самолёт, взятый в качестве базовой машины для изменений. Советниками были генералы с большим военным опытом, полученным ещё во время Второй мировой войны. Они-то и диктовали требуемые характеристики будущего самолёта. Нам, израильтянам, всё это не подходила И мы сделали это своим нестандартным еврейским способом. Посадили сто лучших действующих лётчиков (в званиях капитанов и майоров) за парты и попросили описать самолёт, на котором они хотели бы летать. На базе этого опроса составили перечень требуемых характеристик будущей машины. Когда мы, как авиаконструкторы, это прочитали, то поняли — никто из нас и не знал, каким должен быть самолёт будущего. Вот несколько примеров: когда лётчик пилотирует самолёт, почему он должен видеть перед собой огромное количество светящихся и мигающих приборов? Это ему просто мешает. Для решения данной задачи лётчикам установили телевизионные мониторы, показывающие главное «Т» (навигация и координация самолёта в полёте). Остальные приборы можно было вызвать на экране монитора по требованию. Наши лётчики отметили, что опускать голову для считывания показаний приборов — тоже неудобно. По их требованию, сделали отражение приборов на лобовом стекле. Вместо традиционного ручного прицеливания, наведение на цель производилось шлемофоном лётчика, поворотом головы. (До сих пор существуют разногласия, кто в мире это сделал первым, но мы то знаем, кто!).

В мире авиации испокон веков было принято, что при катапультировании, сначала отбрасывался фонарь — стеклянная крыша кабины. Механизм фонаря весил много, иногда заедал, при этом тратилось время. Лётчики логично объяснили: нет надобности в сохранении фонаря, если самолёт всё равно разбивается. Было найдено элементарное решение. На «Лави» лётчик вышибал фонарь своим креслом и проходил сквозь него. Таким образом, экономилось драгоценное время и вес. Можно ещё долго описывать различные новые элементы, примененные нами. Технологии проектирования и производства, применённые на нашем самолёте, также отличались нестандартностью и революционной новизной. Сегодня наши нововведения уже не являются секретами, применяются во всех развитых странах мира.

Я считаю, что «Лави» — был переходным этапом к другому, более современному образу мышления авиаконструкторов.

Моё участие в проектировании самолёта «Лави» началось с крыла. Я должен был просчитать и прочертить центральную балку крыла с тем, чтобы аппроксимировать вес остальных балок и крыла в целом. Это большая работа, позволяющая дать довольно точную оценку веса будущего крыла самолёта и разобраться с его центровкой. После этого я перешёл в группу центральной часта самолёта и вскоре принял руководство ею. Затем меня перевели руководить проектированием задней части самолёта, где находился двигатель. Так я и передвигался по самолёту в качестве конструктора-руководителя, пока не изучил его полностью), самолёт был разделён административно на три части плюс крыло).

Мой начальник — Йоханан. Он был Генеральным Авиаконструктором Концерна. Под его руководством в то время находилось около 800 человек. Йоханану подчинялись всё, что касалось проектирования самолётов, а именно, проекты: «Лави», «Бествинд», «Астра», «Арава», «Кфир», начавшиеся в то время первые беспилотные самолёты. И несколько других проектов. Он — хороший человек и умный руководитель; всегда поддерживающий свою команду Общаться с ним было легко и просто, тем более что мы ровесники.

С продвижением проекта «Аави», потребность в конструкторах начала катастрофически увеличиваться. В поисках специалистов, мы стали обращаться в центры абсорбции, на курсы изучения иврита. Мы «снимали» людей прямо с трапа самолёта, приземлявшегося в Израиле. Большая часть инженеров-проектировщиков были из бывших граждан СССР. Часть из них, попадая к нам, не знали ни иврита, ни английского, и мне приходилось объяснять им работу по-русски. Мы объявили набор иностранных специалистов. В западном авиационном мире существует группа кочующих специалистов-проектировщиков. Эти люди называются «Job shoppers». Они имеют свой союз и работают в разных местах мира по найму. Их услуги требуются тогда, когда проектируется новый самолёт и в период пиковой нагрузки не хватает постоянных работников. Я интервьюировал многих из них перед принятием на работу. Среди них встречал конструкторов, знакомых мне ещё по работе на «Вествинде». Набрали около ста таких специалистов. Когда закончилось проектирование самолёта, наша инженерная группа уже состояла из 3000 инженеров и техников. Были расширены технические лаборатории. Полным ходом работала аэродинамическая труба. Созданы испытательные стенды для проверки самолётных систем, для усталостных испытаний корпуса самолёта и его крыла. Было чем гордиться нашему Концерну!

Одним из важнейших административных введений — создание категорий оплаты, так называемый «мехкар» (исследователь-учёный). Существовало несколько ступеней «мехкара», и идея его состояла в решении проблемы оплаты хороших специалистов, которые не могут или не хотят быть «начальниками». Кандидат на степень исследователя, специализирующийся в определённой области, представлял свою практическую работу на рассмотрение комиссии (это равносильно внутризаводской защите диссертации на кандидатскую или докторскую научную степень). Работа должна быть выполнена в рамках Концерна и представлять собой научную или техническую ценность. В случае присвоения такой степени, работнику назначалась персональная зарплата и дополнительные социальные условия. Всё это сохранялась за ним до пенсии, независимо от занимаемой должности.

Отпадала необходимость становиться «начальником» и двигаться по служебной лестнице для повышения своей зарплаты. Эта система позволила задействовать на рабочих местах крупнейших и уникальных специалистов.

Работа на «Лави» наложила на нас особые требования секретности. Несомненно, что друзья-американцы проявляли большой интерес к тому, что творится у нас за закрытыми дверьми. Бывшая родина, СССР, также проявляла особый интерес к нам и к нашему творению. Ходило много разных слухов по миру и все хотели знать, что же «эти евреи там творят». Насколько я знаю, во время проектирования самолёта информация особо не просачивалась.

Промелькнула газетная статья о задержании двух наших соотечественников за шпионаж, но они работали довольно далеко от центра нахождения информации.

Многие, принятые в то время на работу русскоязычные инженеры, ещё не имели допуска. Они сидели в отдельной комнате, а я выносил им туда работу, ставил задачу и объяснял, как это нужно сделать. Всё это делалось осторожно, не касаясь тематики и данных, которые они не должны знать до получения допуска. Помещения — всегда с кодовыми замками, и только некоторые конструкторы имели право посещения всех кабинетов. Ввелись строгие правила безопасности. Нам запрещалось иметь двойное гражданство, посещать посольства иностранных государств, встречаться с советскими гражданами. Запрещалось разговаривать с иностранными гражданами на профессиональные темы. Существовала ещё куча ограничений, связанных с личной безопасностью. Нам всё это было понятно, мы имели соответствующий опыт работы в СССР и эти ограничения соблюдали.

Не обходилось и без курьёзов. У нас работал конструктором Алексей. Инженером он был хорошим, но каких-то «винтиков» в голове у него всё же не хватало. Однажды он с женой поехал в Париж отдохнуть. Приехав в Париж, чета наших туристов захотела посетить Лувр. Поскольку английский язык они знали плохо, Алексей позвонил в советское посольство и спросил по-русски, не ожидается ли у них организованная экскурсия в Лувр. Из посольства ответили, что да, мол, намечена экскурсия на завтра. По всей видимости, в посольстве подумали, что какой-то советский гражданин оказался в Париже и хочет приобщиться к французской культуре. Дальше Алексей рассказал так: «Утречком мы присоединились к группе. Нас приняли с большим уважением. Кроме нас, супружеских пар не было. Мы заходили в магазины и покупали всякие сувениры. Советские туристы ничего не покупали. Они всё время пересчитывали деньги, боясь их тратить. Каждый раз, когда моя жена чего-нибудь покупала, все смотрели на неё с большим уважением и завистью. Я, случайно, наступил женщине на ногу, перепутал языки, и сказал: «Слиха», — на иврите это «извините». Она очень подобострастно ответила мне: «Слегка, слегка», и закивала головой».

Как известно, в Советском Союзе никому, кроме очень крупных чинов, не разрешалось выезжать парами за границу. Советским людям, выезжающим за рубеж, обменивали очень маленькие суммы в долларах. Туристы сувениров, конечно, не покупали, так как им жалко было денег. Каждый цент ещё заранее, в Москве, был рассчитан и предназначен для покупки одежды или радиотоваров. А тут человек приезжает с женой, да ещё деньгами повсюду «сорит». Так что, приняли нашего Лёшу, видимо, за генерала КГБ. Эта история имела своё продолжение и в Израиле. Как только Алексей приземлился, его тут же арестовали. Я полагаю, что за ним следили ещё в Париже. Через пару дней нам позвонили из службы безопасности и сказали: «Скажите, где вы такого идиота откопали? Таких глупцов к нам ещё не попадало!.. Пусть продолжает работать! Только смотрите, чтобы он вам двигатель в самолёте задом наперёд не поставил!» Алексей ещё длительное время пересказывал нам свою историю. Каждый раз он заканчивал её тем, что так и не понял, зачем его всё-таки допрашивали в службе безопасности, а потом так неожиданно отпустили.

Начали мы проектирование с обычных ватманов, кульманов и карандашей. Потом на смену карандашам пришли рапидографы. Затем появились первые личные компьютеры с чертёжными программами. Когда мы закончили проектирование самолёта, в наших конструкторских отделах стояло самое современное компьютерное оборудование.

Получив под своё начало первую группу, я начал организовываться. Почти сразу проявились две основные проблемы, требующие немедленного решения. Каждый ведущий конструктор получал своё помещение на самолёте для размещения систем и установки агрегатов. Он конструировал в выделенном ему пространстве, не принимая в расчёт соседа за стенкой. Сосед за стенкой делал то же самое, также рассчитывая, что партнер подстроится к нему. Результатом стали постоянные нестыковки систем, трубопроводов или кабелей, хотя координаты соединений были определены заранее. Возникла проблема интерфейсов, интеграции конструкторской работы.

Вторая проблема заключалась в том, что каждый конструктор проектировал и прорисовывал для себя собственные узлы крепления и у каждого они, естественно, были разные. В то время не существовало стандартных узлов крепления. Каждый проектировал для себя, а это приводило к существенным потерям конструкторского времени и удорожанию разработок и производства. Я назначил самого свирепого англичанина, Джона Крейга, осуществлять контроль чертежей, В его функции включил также стандартизацию узлов. Надо было заставить конструкторов использовать одинаковые, уже спроектированные узлы.

Англичанин долгое время осуществлял настоящий «террор» в группе, пока конструкторы не привыкли к новым требованиям. Итальянца Джованни Аверса я назначил интегратором и «хозяином» самолёта, так что каждый ведущий конструктор при постановке задачи получал у Джованни координаты пересечения отсеков системами, трубопроводами и кабелями и сдавал ему работу после окончания. Такие же правила я ввел и в других, подчиненных мне, группах.

Иногда нам очень не хватало практического опыта проектирования подобного вида машин. Важно было посмотреть и пощупать самолётные системы и понять, как решали подобные проблемы другие конструкторы. Израильские ВВС очень помогали. Я брал ребят, и мы ехали на военно-воздушную базу. Самолёт уже дожидался. Вооружившись гаечными ключами и измерительными инструментами, мы часами лазали по самолёту жадно впитывая информацию и рисуя эскизы. Вот где пригодилась советская школа творческого «передирания»! Как сказал великий русский писатель: «Зачем придумывать придуманное? Бери, что сделано, и иди дальше — в этом сила человечества».

Одним из моих персональных вкладов в авиацию, которым я очень горжусь, было внедрение полномасштабной электронной модели. Обычная схема доводки самолёта до первого летающего образца, традиционно включала в себя изготовление и сборку полномасштабной металлической модели.

Все элементы её изготавливались по чертежам самолёта и собирались так же, как обычный самолёт, с единственным исключением — модель была нелетающей. Этот образец нелетающей машины предназначался для установки агрегатов, подгонки труб и кабелей. Так было всегда. В ту пору компьютеры всё ещё использовались, как простые чертёжные машины. Внешние обводы самолёта снимались с единственной объёмной полой компьютерной модели. Я предложил отказаться от создания металлической модели и сделать такую же электронную. Тогда каждый начерченный на компьютере плоский элемент следовало превратить в объёмную деталь и установить его в трёхмерную компьютерную модель. После того, как все детали корпуса приобретали объём и установлены внутри модели, можно было установить в ней коробки и механизмы. Затем, в этой же модели, по месту можно провести трубы и кабели.

Проблем обозначилось три. Во-первых, нужно было создать единый файл, обладающий огромной памятью, который становился электронной моделью. Во-вторых, — доработать несколько программ для придания объёма элементам. В-третьих — обеспечить правильное поддержание этого огромного файла.

Любая ошибка или небрежность в работе с моделью могли привести к необратимым последствиям. Когда я первый раз заикнулся об этом Йоханану, он и слушать не хотел. Но я настаивал. Мы несколько раз обсуждали создавшееся положение. Наконец, разрешили провести эксперимент. В тот момент я возглавлял проектирование задней части самолёта с двигателем. Вот эту часть мне и разрешили делать электронной. Много энергии потребовалось, чтобы убедить программистов взяться за работу. В конце концов, они сами воодушевились больше меня и взялись за дело. Началось совместное творчество по созданию модели. Это был тот самый уникальный случай, когда программисты работали рука об руку с проектировщиками самолёта. Наконец, программы и модель были готовы. Я поручил Джованни быть ответственным за электронный файл. По завершению подготовительной работы, спроектировали и изготовили трубы уже по электронной модели.

Результаты произвели переворот в нашем сознании. По статистике, каждая труба, сделанная внутри конвенциональной металлической модели самолёта, переделывалась в среднем 12 раз, до получения окончательного разрешения на установку в «живом» самолёте. В электронной модели, где полученный компьютерный файл с трубой следовал напрямую на гибочный электронный станок, труба переделывалась всего 0,1 раза. Эффективность проектирования выросла в 120 раз! Результат был невиданным. В принципе, получалось, что измерения зазоров между прокладываемой трубой и элементами самолёта, осуществлялись в электронном поле, а не физическом. Поэтому отклонения размеров были практически нулевыми. По факту это означало, что только одна на каждые десять труб менялась. Такого результата даже я не ожидал. За это я получил свой первый «мехкар» — категорию, равносильную внутризаводской кандидатской степени. Чуть позже мне присвоили звание лучшего изобретателя и рационализатора в Авиационной Промышленности 1987 года.

Приближался день первого испытательного полёта нашего нового истребителя. Мы все работали на износ, чтобы успеть закончить документацию перед первым подскоком самолёта (первый раз самолёт только разгоняется и подскакивает на лётном поле). Уже принесли «бегунок» — разрешение на начало испытаний, которое я должен подписать.

Прошло не так много времени после взрыва американского «Челенжера». У него была, как известно, проблема в топливной системе. Мы много раз обсуждали и анализировали это неприятное событие, пытались провести какие-то параллели к нашему проектированию, хотя прямого сравнения быть не могло. Я сотни раз перебирал у себя в голове нашу топливную схему, и вроде у нас ничего неожиданного не должно было случиться. Самолёт-истребитель представляет собой реактивный двигатель, «верхом» на котором, сидит человек.

Двигатель закреплён в корпусе самолёта при помощи двух массивных конических штифтов, внешне похожих на бутылки. В верхней части шахты двигателя расположен направляющий профиль, координирующий двигатель при установке. Основная нагрузка в полёте воспринималась «бутылками». Представьте себе, что при разгоне самолёта эти бутылки прогибались на 12 миллиметров вперёд по отношению к корпусу самолёта. Это означало что все системы, присоединявшиеся непосредственно к двигателю и обслуживающие его, должны быть шарнирными, чтобы воспринимать движение двигателя по отношению к корпусу. Особое место занимала топливная система. Разработанный специальный шарнирный элемент присоединения топливной системы к двигателю выполнял одновременно функции топливного фильтра. Для разработки этого фильтра создана специальная расчетная модель, дающая возможность проверить поведение гибкого элемента в разных вариантах и условиях. Затрачено много финансовых средств и времени на американском предприятии, где заказывалась эта работа. Примерно за три недели до первого вылета я проснулся ночью и стал в уме перебирать топливную систему. Дойдя до фильтра, стал опять пересчитывать степени свободы механизма присоединения к двигателю. Каждый раз мне не хватало одной «степени свободы». Грубо говоря, двигатель, по моим расчётам, должен был сломать соединительные фланцы топливной системы, керосин выплеснулся бы на двигатель и самолёт бы взорвался. Меня прошиб холодный пот.

Я сам не занимался топливной системой, над ней трудилась одна из моих групп. Это был первый раз, когда я случайно задумался над этим. Рано утром помчался на работу и сразу пошёл в топливную группу. Мы просидели всё утро, пересчитывая и моделируя степени свободы. Результат был одним и тем же. Мы пришли к выводу что самолёт не мог взлетать! Ещё сутки потратили, дозваниваясь в Америку и пытаясь задействовать компанию-изготовителя топливного фильтра, но реального решения не было. Решили действовать своими силами. Я позвал Сашу Штайнберга, руководителя одной из групп, и предложил ему взять на себя решение этой необычной задачи. Действовать надо быстро, осторожно и не поднимая паники. Очень многое зависело от первого полёта, и никто даже не мыслил о его срыве. Вместе с Сашей сидели за эскизами, искали оптимальное решение проблемы. Нашли. Можно добавить всего одну недостающую степень свободы, надев на существующий фильтр внешний хомутик и прикрепив его через подшипник к балке самолёта. Конструкция была необычная, очень русская, очень простая, но могла функционировать.

Саша со своими ребятами работал несколько дней, не выходя из конструкторского бюро, пока чертежи не были закончены. Затем в том же темпе изготовлены все детали и установлены на самолёте.

Когда, впоследствии, посетители осматривали самолёт, они всегда задавали один и тот же вопрос: «А что это за странная и симпатичная конструкция, непохожая на все остальные?» Я всегда отвечал: «Это наше очень секретное приспособление, выручающее самолёт и лётчика в нужный момент. Точных объяснений, к сожалению, дать не могу». Все понимающе улыбались.

Один из этих фитингов (установочный структуральный элемент) до сих пор стоит у меня на письменном столе как память о боевой молодости.

 

Глава 31

Авиация — после «Лави»

Настал день первого полёта нашего истребителя. Все крыши зданий Концерна были, буквально, забиты людьми. Наш самолёт в сопровождении «Кфира» и «Вествинда» гордо продефилировал над головами.

Это была победа — наша общая победа! Все чувствовали большой душевный подъём, некоторые прослезились. Разве мы мечтали когда-нибудь о том, что сумеем создать свою боевую машину, которая будет не хуже «Сухого» или «МИГа» в нашей стране, нашими еврейскими руками!

Потом сразу началась «пляска ведьм».

Наше Правительство, под давлением американцев, стало искать причины: почему этот самолёт нельзя производить серийно. И вообще, почему его надо срочно стереть с лица земли, чтобы даже духу его не осталось?! Это было уже не «еврейское местечко»! Это была большая политика и конкурентная борьба. С «той стороны» работали профессионалы, наша сторона была представлена убого и непрофессионально. Газеты наполнились ложью и дезинформацией. Нам, работникам Авиационной Промышленности, было категорически запрещено говорить. И мы молчали. Во всей этой раздутой кампании не было логики, то есть, она была, но — другой. И не нашей. Никто даже не заикался о плохом качестве самолёта. Все говорили, что нет смысла его производить серийно. Такой вопрос должен решаться по-другому — с помощью предварительного маркетинга. Если оказалось бы, что нет фактического спроса на самолёт, его можно было бы не производить. До этого этапа даже не допустили. Не надо быть крупным специалистом в бизнесе для понимания того, что сборка самолёта в Израиле стоит дешевле, чем в Америке. Но нужно быть превосходным специалистом в бизнесе, что бы суметь перекрыть кислород конкуренту. Такие специалисты у американцев были, и они свою работу сделали.

Наступили тяжелые времена. Проект закрыли практически мгновенно. Американцы оплатили огромные неустойки поставщикам. Они финансировали также компенсации тысячам увольняемых из Концерна. Нам, оставшимся, они оплатили работу, которой не было, за год вперёд.

Первое, что сделало руководство Авиационной Промышленности, это составило списки «золотого фонда» Концерна. Всех руководителей — от ведущих конструкторов до начальников КБ попросили составить списки своих работников по их профессиональной ценности, безотносительно к зарплате и должности. Самый лучший и квалифицированный специалист — первым в списке, самый плохой — последним. Поскольку имена повторялись на разных уровнях оценщиков (руководитель звена, группы, отдела), списки сгруппировали, создав единый по объединённому конструкторскому бюро. Первых сто человек объявили «золотым фондом, не подлежащим увольнению, и первыми кандидатами на любое продвижение внутри Концерна. Списки эти засекретили и закрыли в сейфе. Через две недели в Тель-Авиве появились представители ведущих американских авиакорпораций и все мы, «золотой фонд», получили приглашение на встречу в Тель-Авиве.

Мне предложили получение гринкарты и американское гражданство, огромная по тем временам зарплата, помощь в обзаведении квартирой и машиной. Американцы брали на себя также организацию нашего переезда в США. Как было сказано, это только начальные условия переговоров. Должен сказать честно, что эффективность работы американцев вызвала у меня огромное уважение. Мы с женой уезжать отказались.

С этим временем совпало наше семейное несчастье. Мама стала жаловаться, что у неё першит в горле и что-то мешает ей есть... После проверки; врач внимательно посмотрел на родителей и сказал, что всё в порядке. Меня он попросил пройти к нему, чтобы оформить документы. В кабинете он сразу сообщил мне, что у мамы рак пищевода. Ей оставалось жить несколько месяцев... Я вёз родителей домой. Мама с папой сидели на заднем сидении. Они вслух обсуждали дальнейшие планы и были счастливы. Был уже поздний вечер. На улицах стало темно. Сидя за рулём, я перебирал в голове, что же можно сделать, и не находил решения. Мама, сидя на заднем сидении щебетала, что, слава Богу, всё обошлось и что, именно теперь и именно теперь, у них начнётся новая прекрасная жизнь. Я сидел молча. Неожиданно у меня потекли слёзы. Я плакал второй раз в жизни.

Встал вопрос — оперировать или нет. Отец сказал, что он не может взять на себя решение. Что он уже стар и у него уже нет сил. Он попросил меня решить. Операция ожидалась очень страшной, но самое главное, выигранное для мамы время жизни должно было быть оплачено дополнительными страданиями. Я сказал, что, по моему мнению, надо не мучить маму, а дать ей возможность уйти из жизни, как можно безболезненнее. Папа согласился, поставив условие, что он и только он сам, лично, будет ухаживать за мамой...

Мама ушла. Папа бродил, как неприкаянный. Мы с братом настояли на том, чтобы половину времени он жил у Бори, половину — у меня. Я уже упоминал, отец как-то задумчиво сказал мне, что он вот приведёт все дела после мамы в порядок, а потом уйдёт за ней. Я не принял его всерьёз. Через пару месяцев отец попросил меня забрать его не из Бориного дома в Иерусалиме, а из своей квартиры в Ашдоде, куда он должен был заехать на одни сутки. Звонил туда целый день — никто не отвечал. Появилось нехорошее предчувствие, Я поехал в Ашдод. В родительской квартире горел свет, хотя было ещё светло. На мои звонки никто не отвечал.

Я высадил дверь. Отец лежал на полу раскинув руки. Он был мёртв... Я вызвал полицию, а потом позвонил родным. Первая мысль, которая у меня промелькнула, что надо вывезти тело отца до того, как приедет Рахель и Борис с женой. Им будет тяжело когда они увидят тело отца — они ещё не видели мёртвых, Я сел около папы на пол. В голове мельтешили разные мысли. Прикоснулся к его руке. Она была холодной. Жизнь ушла. Приехала полиция. Попросил разрешение вывезти отца и открыть окна, чтобы проветрить квартиру до прихода родных. Полицейский следователь разрешил после того, как я ответил на все вопросы об отце и принял на себя ответственность за естественность его смерти. Я также упросил полицейского не производить вскрытие и поверить мне, что это был инфаркт.

Видимо, следователь был опытным. Он не спорил и согласился. Я подписал все бумаги. Отца унесли. Приехали Рахель и Боря с Леной...

...Родители похоронены в Ашдоде. Отец купил место около мамы. Это было частью дел, которые он планировал сделать после смерти мамы и сделал.

Они лежат рядом...

Когда я вернулся на работу после "шива" и похорон, конструкторские залы уже опустели. Я бродил по пустым помещениям с тяжёлым сердцем.

Девяносто процентов моих ребят были уволены. Те, кто остались, чувствовали себя обманутыми и брошенными. Всех их можно было разместить в одном или двух залах. Так я и сделал. В один из дней пришёл к нам Иоханан и показал маленький беспилотный самолёт, спроектированный уже давно. Начал эпоху беспилотных самолётов в Израиле лётчик, любивший запускать модели самолётов и однажды прикрепивший к одному из них фотоаппарат. До «Лави» существовал маленький беспилотный самолёт, который и показал нам Иохнан. Я был знаком с ним, так как когда-то работал в этой группе, помогая выпустить этот беспилотник, под названием «Пионер». Двигатель, который установлен там, был от... сенокосилки. Йоханан предложил нам всей нашей накопленной мощью и знаниями наброситься и спроектировать настоящий большой беспилотный самолёт. Говорил, что никто ещё никогда всерьёз не воспринимал эти машины, что он в этот проект верит. Кроме того, время-то наше всё равно уже оплачено. Так одна из групп положила начало новой эре беспилотных самолётов. Со временем мы заняли одно из ведущих мест в мире в этой области. Загрузки беспилотными самолётами было, конечно, мало, и нужно биться за получение международных контрактов. У меня и у других сослуживцев — полное отсутствие коммерческо-технического опыта добывания гражданских контрактов. А выхода не было. «Американский дядюшка» исчез. Надо выживать, искать работу; за которую платили живые деньги. Эти усилия увенчались успехом в трёх направлениях.

У меня работало три группы. С первой группой выиграли большой контракт на двигатель PW300. На основании наших разработок была построена поточная линия изготовления и монтажа капота двигателя PW300. Со второй группой удалось выиграть большой контракт стоимостью 250 миллионов долларов для элементов двигателя CFM56. Здесь тоже, на основании наших разработок, была построена в Концерне поточная линия, которая работает до сих пор. Каждый раз, когда я поднимаюсь по трапу в самолёт А340 и смотрю на двигатель, меня приветствует моё «боевое инженерное прошлое».

Третий проект, который я начал с третьей группой, привел к прорыву на мировом рынке грузовых самолётов. До того, как мы, израильтяне, вошли в рынок переоборудования пассажирских самолётов в грузовые, ситуация там была полностью монополизирована крупными производителями самолётов, такими, как «Боинг» и «Макдонел Дуглас». Учитывая законы в США, теоретически, монополии быть не могло. В соответствии с этими законами, концерн «Боинг» имеет права только на продажу своего самолёта и на техническую документацию, которая была им разработана. Эти права он получает после предъявления самолёта в FAA (Авиационные власти США) и получения сертификата лётной годности. Теоретически, любая организация имеет право перестроить тот же самолёт и получить на перестроенный ею самолёт права продажи. Всё это при условии, что FAA выдадут ему сертификат лётной годности на новую модернизацию. Чтобы получить такой сертификат надо выкупить у Боинга» базовую документацию по ценам, которые он запросит. По закону он обязан продать документацию, а вот по какой цене, это уже его коммерческое дело. Затем надо подготовить свою документацию на переоборудование и со всем этим придти в FAA для прохождения процесса сертификации. Ещё никто и никогда не пробовал изменить и модернизировать самолёт «Боинг», вопреки желанию компании. Это было нереально. За каждый пояснительный инженерный факс «Боинг» требовал один миллион долларов.

В то время проглядывался кризис нехватки грузовых самолётов. Новые «воздушные грузовики» должны стоить, примерно, в пять раз дороже переоборудованных и очередь на них — на пять лет вперед. Переоборудование из пассажирского в грузовой требовало, по теоретическим выкладкам, простоя самолёта от трёх до шести месяцев. Таковы исходные данные для начала проекта. Острый кризис разразился сразу после теракта 11-го сентября, когда резко сократилось количество летающих пассажирских самолётов. Ведь каждый из них перевозил в своих трюмах ещё и груз. Рынок неожиданно потребовал большое количество грузовых самолётов, которых не хватало. К тому времени мы были уже готовы. В своё время Концерн принял стратегическое решение войти в рынок переоборудования пассажирских самолётов в грузовые. Для этой цели купили старый «Боинг В747-100 », названный «Электра». На мою группу легла техническая задача по проектированию, переоборудованию и сертификации этого самолёта.

Задача очень сложная и, с первого взгляда, невыполнимая. Надо было взять старый, двадцатилетней давности самолёт, разобрать его, укрепить его главную палубу, превратив её в грузовую. Затем спроектировать и врезать большую грузовую дверь на левом борту самолёта. Одна из проблем заключалась в том, что «Боинг» категорически возражал против нашей реконструкции его машины и отказался с нами сотрудничать. Для получения сертификата лётной годности FAA требовали от нас технических доказательств по прочности и целостности конструкции модифицированного самолёта. Для этого мы должны были положить на стол расчёты «Боинга» и приложить к ним наши добавочные расчёты на усиление конструкции. Официальные расчёты базового самолёта у нас отсутствовали. «Боинг» запрашивал за каждый кусок технической информации огромные деньги, которые мы заплатить не могли. Тогда прошлось идти нестандартным путём, строя доказательства на относительных данных.

Например, если в паспорте самолёта, разрешённая нагрузка в определённой точке допускалась 70 килограммов; а надо было увеличить её до 120, мы предоставляли доказательства на дополнительные 50. Опасность такого доказательства заключалась в том, что существующие дополнительные, уже заложенные в конструкцию запасы прочности не использовались, и конструкция утяжелялась. Можно очень быстро скатиться к катастрофическому увеличению веса переоборудованного самолёта. Количество разрешаемого груза уменьшалось. Экономическая целесообразность использования такой грузовой машины снижалась и могла исчезнуть вообще. Тогда мы внесли второе революционное изменение. Палубные балки было принято усиливать прямо на самолёте. Проще говоря, на балку наклёпывались дополнительные листовые элементы для увеличения её момента инерции. Мы пошли другим путём. Стали полностью снимать существующие балки из самолёта и заменять их новыми, усиленными, рассчитанными на новую силовую нагрузку.

Однако демонтаж палубных балок мог привести к скручиванию корпуса самолёта, как скручивается полая труба. Этот вопрос мы решили технологически, меняя балки через одну, по очереди. В районе крыла нас ожидала ещё одна проблема. Центр корпуса самолёта, находящийся между крыльями, должен быть соединён гибкими связями, так как концы крыльев прогибаются вверх и вниз с амплитудой до полутора метров. Эту проблему мы решили конструктивно. Вырезка обшивки со шпангоутами в районе новой грузовой двери и образование огромной дыры, также могли привести к скручиванию корпуса самолёта. И эту проблему мы решили технологическим путём, зажав корпус самолёта огромной струбциной. (Зажима, похожего на тот, которым пользуется водопроводчик при откручивании гладкой трубы).

Через 10 лет после этого, когда я водил Генриха Новожилова, «отца российской авиации», по нашему самолёту, он не переставал удивляться нашему «революционному» подходу к решению технических задач. Особенно «патриарха» поразило наше «нахальство» и смелость в выполнении такого сложного проектирования без содействия «Боинга», несмотря на его сопротивление. Мы с Генрихом Васильевичем долго говорили о нестандартном подходе израильтян к решению вопросов.

«Закончились проектирование и расчёты модификации самолёта «В747-100». Теперь предстояло изготовить набор необходимых структуральных элементов и грузовую дверь. Это очень объёмная работа. Когда её завершили, начался монтаж на самолёте. Мои конструкторы поставили рабочие столы в самолёте и работали сутками с пересменкой. Проект закончен. Надо сдавать его в FAA. Не смотря на то, что проект прошёл все необходимые конструкторские и расчётные проверки, FAA неожиданно потребовало полномасштабное испытание самолёта на «флаттер».

Это означало обеспечение свободного падения машины с высоты 10 000 метров. Такое испытание проводилось самим «Боингом» на первом новом самолёте всего один раз. Это очень тяжёлое испытание. Самолёт падает с огромной скоростью и вибрацией. Мы не боялись за наши балки и двери.

Боялись, что весь этот наш «авиаветеран» развалится на куски. Поскольку FAA поставило это последним условием получения сертификата, мы согласились.

На испытание приехало много народу, даже представители «Боинга». Самолёт не развалился, и мы получили первый сертификат FAA. Никто в мире не хотел в это верить, но это стало фактом. За переоборудование «В747-100 » я получил свой второй «мехкар».

Как позже выяснилось, с точки зрения инженерной, — это действительно был переворот. А с коммерческой точки зрения — провал. Оказывается, мы переделывали самолёт, который не имел спроса на рынке. Пришлось срочно проектировать переоборудование самолёта, «В747-200», более вместительного. Технически этот вариант был простым, и делался он уже по проторенной дороге. Мы получили и этот сертификат, за ним последовали самолёты «В737», «В767», «В747-400», и даже «В757», сделанный вместе с «Боингом». На сегодняшний день Авиационная Промышленность Израиля — единственный Концерн в мире, имеющий право переоборудовать все типы «Боингов» из пассажирских самолётов в грузовые.

Нестандартный подход — это одно из качеств, которое я сам очень уважаю в нас, израильтянах. О подобном я услышал также от моего друга Цви. Он рассказал о том, что произошло с ним во время войны Судного дня. Будучи молодым лейтенантом, только что окончившим Технион, он был назначен инженером, ответственным в ВВС за безопасность полётов. В это время египтяне, неожиданно для нас, задействовали в массовом масштабе тепловые советские ракеты. Такие ракеты автоматически наводились и шли на самое горячее место в самолёте — на его турбину. Самолёты стали падать один за другим. В течение нескольких часов было сбито большое количество машин. Ситуация становилась катастрофичной. Требовалось быстрое инженерное решение, хотя бы на первое время. Цви его нашёл. Он дал указание привязывать к задней части самолёта кусок рельсы на канате. Рельс, тянущийся буксиром за самолётом, накалялся от выхлопных газов, и тепловая ракета попадала в него, как в самое горячее место. Когда самолёт взлетал, рельс тащился за ним по лётному полю, издавая неимоверный звон. Время было выиграно, человеческие жизни спасены. Уже потом, стали удлинять выхлопную трубу самолёта, чтобы тепловые ракеты сбивали её. Теперь средством борьбы с тепловыми ракетами во всех армиях мира, являются тепловые свечи, выстреливающиеся самолётом и уводящие тепловые ракеты противника в сторону.

Это ли не достойный пример нестандартного мышления? Хотя, впрочем, есть и недостойные примеры нестандартного мышления.

Один из близких мне людей, доктор наук по прочности, работал в соседней группе на «Лави». В этом коллективе трудились человек 15 «прочнистов», среди которых было 13 молодых людей с первой степенью Техниона и только два доктора (с третьей степенью). Оба доктора —высококвалифицированные специалисты, но плохо знавшие иврит. В Концерне существовала в те годы особая система оценки качества работников. Каждые несколько месяцев руководители группы заполняли анкету оценки деятельности своих подчинённых. Анкета затем обсуждалась с сотрудником, который должен ознакомиться с оценкой своей работы и дать своё письменное согласие на итоговый балл. От него зависела скорость продвижения работника по службе и его зарплата.

Однажды я сидел в своём кабинете и проверял анкеты, заполненные руководителями групп, составляя одновременно анкеты на них самих. Мой доктор заскочил ко мне по какому-то вопросу и спросил, чем занимаюсь. Я объяснил ему правила игры с этими анкетами и добавил, что не имеет значения, что тебе говорят, важно какой балл присвоят. У чертёжников баллы колебались от 10 до 40, у техников — от 30 до 60, у инженеров — от 50 до 80, у докторов — от 70 до 90. Знание иврита значения не имело, оценивались только профессиональные знания и умение работать. Мой доктор меня особенно и слушать не хотел, но я всё-таки его предупредил, что если ему дадут меньше 80 баллов, он не должен подписывать. Через несколько дней мой доктор смущённо говорит: «Ты знаешь, сказали; что всё нормально и хорошо, но поставили 30 баллов, и я не подписал». Оказалось, что произошло невероятное. Руководителем группы «прочнистов» был молодой нахальный парень. Его, как потом выяснилось, очень «грызло», что в первую очередь надо продвигать «докторов». Более того, это мешало ему уже много лет. Он придумал свою систему. Для того, чтобы лишить докторов права повышения зарплаты и «мехкара», он должен ставить им балл ниже инженера и непрерывно показывать регрессию. Его начальник, прекрасно понимая это, подписывал анкеты без лишних вопросов. (Они оба принадлежали к остаткам «корабельной мафии»). Это было грубое нарушение правил Концерна, так как снижение оценки по анкете сказывалось на сумме профессиональных баллов. То есть, в анкете фактически отмечалось, что профессиональные возможности доктора наук ниже рядового техника. Если это так, то надо немедленно забрать у доктора право подписи на чертежах и расчётах. Я сказал своему близкому человеку: «Теперь ты можешь получить в Авиационной Промышленности такую должность, которая тебе нравится. Например, ты можешь стать руководителем группы прочности и заменить своего начальника. Для этого ты требуешь собрать паритетную профессиональную комиссию с независимыми членами, чтобы решить спор между тобой и твоим начальником. Там вам обоим должны быть поставлены одинаковые прогрессирующие задачи по прочности. Если окажется, что твоя профессиональная квалификация выше оппонента — значит он тебя оклеветал, и ты требуешь занять его место. Всё просто!» ... Когда «разошёлся туман», поняли, что произошло — как все забегали! Начальник доктора понял, откуда «ноги растут», и его начальник тоже. Они стали ходить ко мне по нескольку раз в день и просили уговорить доктора и его друга снять свои претензии. У них появился вполне обоснованный страх тяжёлых персональных последствий этого дела. Я отвечал им, чтобы «шли землю копать», а не людьми руководить и выгонял из кабинета.

К сожалению, всё вышло не так, как я хотел. Доктор всерьёз обиделся и не хотел больше работать на проекте «Лави», попросив перевода на проект нашего космического спутника. Смена места работы замораживала вопрос с представлением анкеты. Его с большим почётом и нескрываемой радостью проводили, представив наилучшие характеристики. Там он проработал до пенсии, создав уникальную серию расчётов на прочность, позволившую запустить израильские спутники. Не так давно была опубликована статья о его вкладе в развитии технологии и конструкции израильских космических спутников.

...Моим новым начальником вместо Иоханана назначили доктора Унгера. Он был руководителем другого типа — интеллигент и сибарит. Однажды Унгер вызвал меня и попросил о личном одолжении. Дело в том, что наши военные инженеры спроектировали и построили на базе трофейного советского танка новую израильскую самоходку. Это обычное дело. Каждая война в Израиле заканчивалась захватом огромного количества трофейных советских танков и вооружения. Часть шла на продажу, часть использовалась и переоборудовалась для наших целей. У советских танков хороший металл, которым мы пользовались.

Новая созданная самоходка оказалась настолько тяжела, что не могла сдвинуться с места. Унгер попросил меня поехать и посмотреть, что можно сделать и чем им помочь. Я спросил его, почему он посылает именно меня? Он ответил, что скажет по возвращении. Я поехал в армию. Меня встретили с большим уважением, как встречают специалиста с мировым именем (потом оказалось, что Унгер попросил хорошие деньги за консультацию). Показали чертежи, строящийся конвейер и опытные образцы машины. Предстояло отделаться от полутора тонн веса, чтобы задействовать самоходку. Я внимательно осмотрел всю конструкцию, которую наращивали на базовый советский танк. Конечно, можно сбавить несколько сотен килограмм, но этого явно не достаточно и потребовало бы больших переделок.

Я перешёл к осмотру того, что осталось от танка. Это — огромная стальная ванна со стенами толщиной в сорок сантиметров. Я спросил: «А разве у Вас нет своей боковой защиты?» Ответ был: «Конечно, есть. Нам не нужна дополнительная защита». Я взял кусок мела и начал рисовать полуметровые круги на стенках танка. Затем сказал, что всё это можно вырезать и сдать в металлолом.

Офицеры стали неуверенно возражать, что, мол, сам танк сломается. Я им объяснил, что в конструкции любой балки момент инерции в её середине равен нулю, и балка в этом районе не работает. На самолётах, где вес имеет решающее значение, в середине стенки несущей балки вырезают отверстия для облегчения конструкции. Я тут же прикинул и сказал им, что здесь, не глядя, можно снять около пяти тонн металла. Они недоверчиво смотрели на меня, как на инопланетянина. Я решил, что ребята молодые, только что после окончания Техниона, опыта у них было мало, но сообразят, когда подумают. Через два часа, когда я доехал до работы, Унгер вышел меня встречать. На лице его была широкая улыбка, он буквально таял от удовольствия.

Оказывается, эта история уже дошла до командующего бронетанковыми войсками. Все уже звонили Унгеру и спрашивали, что это за сумасшедший, которого он послал. Ему уже рассказали про мои крути мелом. Звонили так же в Технион.

Через месяц, когда я получил благодарность от армии за персональные заслуги в развитии бронетанковой техники, я зашёл к Унгеру: «Унгер, почему ты послал именно меня?» Он ответил: «Ты ещё не понял? Ты —единственный среди нас, имеющий двойной опыт работы — корабел и авиатор. Поэтому ты и обратил внимание на то, на что никто из нас не обратил бы».

Иногда я вижу в последних известиях мою «крестницу», воюющую на наших границах. Однажды сказал своим домочадцам: «Ведь это я вдохнул жизнь в эту самоходку». Они скептически посмотрели, не понимая какое отношение авиаконструктор может иметь к самоходке. Теперь об этом будут знать и мои близкие.

Приказом Президента Концерна меня перевели в группу заводов «Бедек» на время освоения ею технологии и конструкции переоборудования пассажирских самолётов «В747» в грузовые. Затем назначили Генеральным Представителем Концерна в Военной Промышленности и полномочным Председателем комиссии MRB (Material Review Board). Это комиссия, которая наблюдает за производством субподрядчика и уполномочена принимать необходимые технические решения на месте. Я взял с собой несколько специалистов для помощи. Нам пришлось приложить много усилий и времени, чтобы поднять производство в Военной Промышленности до авиационного уровня.

Это была моя последняя инженерная должность. Моя техническая и инженерная карьера продолжалась двадцать восемь лет.

Наступала новая жизнь и начало новой карьеры.

 

Глава 32

Хоть мы, евреи, и не распинали

Иисуса Христа...

После закрытия проекта «Лави» началась самая некрасивая пора нашего Концерна, когда его руководство показало всю свою нелицеприятность, неумение и нежелание решать проблемы законным путём, отсутствие человеческого и гуманного подхода к людям. Нужно было уволить более пяти тысяч человек! В соответствии с существующими трудовыми договорами, увольнять следовало с конца, то есть первыми должны быть уволены те, кто пришёл последним. Условия для увольняемых сотрудников были хорошими. Им выплачивалась компенсация в размере 2,5 месячных зарплаты за каждый отработанный год. Руководство Концерна хотело уволить не тех, кто пришёл последним, а тех, кого оно считало нужным. Что само по себе понятно и объяснимо. Для того, что бы так сделать, необходимо получить согласие профсоюзов на изменение критериев увольнения. Но это требовало от обеих сторон профессионального умения вести переговоры и желания идти на компромиссы.

Поскольку и руководство Концерна, и члены правления профсоюза воспитывались на одной и той же «местечковой» культуре, не принимающей во внимание понятие «права человека», компромисс был сделан именно в этой области. Профсоюзы согласились с тем, что если работник увольняется добровольно, то они, профсоюзы, претензий иметь не будут. Работник-то не хочет уходить — как его заставишь подписать бумагу добровольно?! Отделы кадров подготовили переговорные группы, которые прошли ускоренные курсы психологов. Они получили необходимые навыки воздействия на людей путём унижения, оскорбления и давления на психику. Вся «операция» начиналась с того, что человека оповещали — он находится в «расстрельных» списках и должен сам себе подписать приговор. Затем руководство кандидата на увольнение предупреждалось, что сотрудника запрещается загружать какой-либо работой. Обычно сажали такого несчастного еврея в пустую комнату и заставляли сидеть целый день, не давая работы, запрещая даже читать техническую литературу.

Некоторых из увольняемых сажали на стул около двери отдела кадров, не разрешая куда-либо отлучаться в «рабочее время». Через определённые интервалы времени работника вызывали и, в течение нескольких часов, популярно объясняли, что это он «угробил» «Лави», Авиационную Промышленность, да и государство Израиль. При этом непрерывно оскорбляли, заставляя подписать бумагу о добровольном отречении, одновременно обвиняя во всех смертных грехах. Я не знал о подобной вакханалии до тех пор, пока не столкнулся с этим лицом к лицу. В одной из групп работал пожилой инженер, выходец из Литвы — Ицхак. Я знал, что он прошёл немецкие концлагеря, а затем воевал в партизанах. Конструктор он был слабенький, но свою часть работы выполнял исправно. Меня предупредили, что часть людей увольняется по взаимному согласию и с ними проводятся переговоры. Более того, все эти люди находятся в ведении отдела кадров, и отдел кадров сам загружает их работой. Нас предупредили, что часть из этих людей, с которыми проводят переговоры, могут находиться в состоянии некоторого стресса, но мы, как руководители, не должны вмешиваться — мол, не наше дело. Этим будут заниматься специально подготовленные люди. Как-то, проходя мимо, я увидел, что Ицхак сидит за своим столом и плачет.

Я присел к нему и начал дружескую беседу. Сначала он не хотел говорить, побаиваясь меня, а потом «раскололся». После его рассказа у меня волосы дыбом встали. Я неожиданно осознал, что происходит вокруг. Стало стыдно за себя, за своё руководство, за Президента Концерна, за профсоюзы, за государство Израиль. Прежде всего, пошёл разговаривать по инстанции. Это была стена.

Говорить не с кем. Официально предупредили, что мне категорически запрещается вмешиваться в «кадровые» дела. Всё это находится вне моей компетенции. Моё официальное вмешательство будет рассматриваться как грубое нарушение своих обязанностей. Всё стало ясно. Я вернулся и подумал, что если не могу вмешаться официально, как начальник, то «войду» неофициально, как в добрые старые времена.

Вернувшись к Ицхаку, успокоил его и стал обучать, как себя вести в такой ситуации. Это был урок практической борьбы с властью. Я объяснил Ицхаку следующее: «Никто не имеет права, особенно официальный государственный служащий при исполнении обязанностей, оскорблять другого человека, обвинять его в грехах, которые тот не совершил. Вообще, категорически запрещено осуществлять психологическое давление на человека, чтобы заставить его поставить подпись на документе. Есть один верный способ, которым можно защититься в этом случае. Это ответное, встречное давление.

Сотрудник, сидящий напротив тебя, знает, что он поступает некрасиво. Возможно, что он и не знает о личной ответственности должностного лица государственного предприятия перед законом. Может быть, он — просто нахал или дурак. Твоя задача объяснить ему, что, во-первых, ты его не боишься. Во-вторых, что ты знаешь свои права. В-третьих, ты обвиняешь его в личном оскорблении и подашь на него в суд. После этого попроси его написать на бумаге то, в чём он тебя обвиняет, или попроси разрешения записать вашу беседу на магнитофон. Конечно, ты такого разрешения не получишь, но этот служащий начнёт тебя остерегаться».

Я сформулировал ему ситуацию, так как её понимал. Преступления перед законом, которые руководство Концерна и сотрудник, действующий от его имени, совершают, следующие:

—  подписание документа о согласии на увольнение насильно, с применением психологического давления — уголовное преступление.

— использование личных угроз, оскорблений, необоснованных обвинений в несостоятельности, включая возложение вины за судьбу Концерна, клеветы и других незаконных форм давления как средства убеждения — уголовное преступление.

— наказание государственного служащего сидением в пустой комнате — уголовное преступление.

—  оплата государственными деньгами искусственно создаваемой безработицы, используемой как наказание — уголовное преступление.

Ицхак успокоился. Он задал мне несколько вопросов о том, как будет то или иное понятие на иврите, и пошёл в отдел кадров... Вернулся Ицхак другим человеком — свободным и сильным гражданином, живущим в своей стране.

Услышав историю Ицхака, ко мне пришли другие ребята, и я организовал «подпольный кружок выживания». Те из моих учеников, кто хотели остаться работать, остались.

Все эти незаконные методы воздействия и наказания использовались и в других случаях. Когда мой бывший начальник Йоханан, Генеральный Конструктор самолётов, поругался с Президентом Концерна, его тоже наказали, посадив в отдельную комнату и лишив работы. Это называли «холодильником». Так он сидел там полтора года до тех пор, пока ему, в конце концов, разрешили уволиться. Я часто заходил к нему, несмотря на запреты. Мы вели с ним длинные разговоры. Я поделился с ним опытом выживания и борьбы, объяснив всю незаконность обращения с ним. Человеку платили зарплату, а он лишен права работать. Это являлось грубым нарушением закона. Прежде всего, сам человек разрушался от такого обращения. Он терял уверенность в себе. Это разрушительно действовало на всех членов его семьи.

Принцип трудовых отношений простой: если работник не выполняет возложенных на него обязанностей — уволь его по закону. Появился реальный шанс ударить по всей этой незаконной системе и разрушить её. У Йоханана были все возможности, собрав соответствующие доказательства, судиться с персоной, отдавшей приказ на применение такого типа наказания. Была реальная возможность смыть это позорное пятно с государства, создав прецедент, и примерно наказать самодуров.

Но Йоханан отказался, сказав, что не может себе позволить выступить против своего руководства.

Рабская, необъяснимая преданность начальнику, превалирующая даже над преданностью и заботой о собственном государстве и его законах. Я уж не говорю о нарушении элементарных прав гражданина демократической страны.

Всё, что описано, «было ещё ягодками» по сравнению со следующим изобретением руководства Концерна, переросшим затем в «народное достояние» всего государства. Это изобретение можно назвать обновлённой версией рабства.

Вскоре после «увольнения "Лави"», начался подъём деловой активности Концерна.

Авиационная Промышленность вышла на гражданский рынок и сумела получить много новых заказов. Появились новые проекты, для выполнения которых срочно требовалась квалифицированная рабочая сила, инженеры-проектировщики с опытом работы в авиации. Такие инженеры в Израиле были. Мы даже знали их адреса и телефоны. Они также выразили готовность придти к нам работать, но было одно препятствие. Эти люди уже были однажды уволены из Концерна по причине закрытия проекта «Лави». Взять их на работу обратно сложно. Конечно, это не моральные причины. Проблема — не в самих уволенных, а в израильском законе. При повторном приёме на работу уволенные должны вернуть предприятию полученные компенсации. Это важное условие, оговорённое Трудовым законодательством. Конечно, с точки зрения уволенных людей, требование совершенно абсурдное Таких денег они уже никогда бы не заработали. Отдать их обратно государству было бы поступком нерациональным и глупым. Итак, налицо существовало обоюдное согласие, но мешал закон. Что делают израильтяне? Вместо того, чтобы внести изменение в закон, они его просто обошли. Это стоило больших денег, но деньги же берутся не из личного кармана! Всё было организовано по старому местечковому правилу: «Хаим! Хочешь заработать? Откроешь компанию по найму рабочей силы. Я дам тебе список людей с телефонами, которых ты наберёшь на работу. Я скажу тебе какие им платить зарплаты. Добавишь к этому свои расходы и прибыль. Выставишь эти счета на оплату в Концерн».

Так был обойден Закон о выплаченных компенсациях, и началась эпоха «рабства» в Израиле.

Первым принятым на работу еще повезло: они остались с компенсациями и получили зарплату.

Своё истинное развитие рабовладельческая идея получила позже, вскоре после этого, с появлением большой алии 90-х годов. Давайте вспомним, что тогда произошло. Израиль в то время находился в состоянии почти безнадёжном. Арабы скупали квартиры в еврейских городах, в Нацерете, в Лоде, даже в Тель-Авиве.

Строительство было монополизировано арабами. В больницах персонал говорил по-арабски.

В промышленности катастрофически не хватало инженеров. В школах не хватало профессиональных учителей. В армии не хватало солдат. Экономика — в застое. Как раз в это самое время «свалилась» на нас, как с неба, «алия» наших братьев из стран бывшего СССР.

По логике, должна была произойти революция в хозяйстве. Приехали десятки тысяч дипломированных инженеров, врачей, учёных, учителей. Мы стояли перед эпохой культурного и промышленного расцвета страны. Была срочно организована комиссия, определявшая ценность приехавших профессионалов для государства. Мне посчастливилось работать одним из её экспертов.

Интервьюируя приехавших людей, я находился в эйфории от их профессиональных качеств, возможностей и образования. Всё это занесено в компьютер, зарегистрировано. На этом всё и закончилось. Вопрос использования этих людей по специальности даже не поднимался.

Вот тут-то «израильское местечко» показало себя во всей красе. Идея создания «рабовладельческих компаний», как средство быстрого обогащения, распространилась по Израилю со скоростью звука. Профсоюзы, израильские «правдолюбцы и борцы за свободу», юристы, политики ;государственные деятели — все лицемерно и мгновенно приняли эту доктрину, освободив себя от ответственности за судьбу миллиона человек.

Очень быстро еврейское население страны разделилось на две группы. В одной группе образовательный статус и учёные степени уважаются, в другой — нет. Инженеров, таких как я, не могут послать работать грузчиками.

А принадлежащего к другой группе можно и нужно использовать на черных работах. В одной группе — преподающие учителя без высшего образования, во второй — доктора педагогических наук, ухаживающие за стариками...

Когда-то в советских СМИ была модна рубрика «если бы кем-то был я...»

Так вот, если бы премьер-министром Израиля был я, то решил бы эту искуственно созданную проблему простым указом:

«В соответствии с законами Израиля... о соблюдении прав человека и гражданина, во всех государственных учреждениях и предприятиях категорически запрещается нанимать на работу и задействовать из любых посторонних источников израильских граждан с разными условиями оплаты за выполнение той же работы и на разных социальных условиях. Условия найма в государственные учреждения и предприятия должны осуществляться только прямыми договорами, без посредников. Виновные за нарушение этого указания будут привлечены к уголовной ответственности за нарушение прав человека и уволены по статье... Особая персональная ответственность возлагается на начальников отделов кадров предприятий и учреждений».

Сделать так — элементарная и прямая обязанность любого государственного деятеля, уважающего и любящего свой народ.

Ведь именно, это — понятие справедливости и равенства, всегда лежали в основе борьбы евреев с самодержавием и антисемитизмом. Здесь в Израиле, в нашем собственном государстве эти понятия игнорировались и затмились персональными интересами, алчностью и пренебрежением к чести и достоинству своих братьев по крови.

Хоть мы, евреи и не распинали Иисуса Христа, но душу из него могли вывернуть, безусловно...

 

Глава 33

Воинскoe братство

Жизнь продолжалась. Теперь она, как у всех израильтян, делилась на две неравные части — гражданскую и военную.

В личной жизни у меня ничего не менялось. Я, честно говоря, не очень хотел жениться. Да мне было не так уж и плохо. Наша семейная легенда говорит, что с моей будущей женой, Рахелью, я познакомился случайно. Однажды мне понадобилась дрель. Попросил своего приятеля одолжить мне её. Он дал дрель, с условием, что я заеду познакомиться с девушкой.

Девушку звали Рахель. Она жила рядом с местом моей работы в Лоде, что мне, как человеку рассудительному, и приглянулось. Однако вскоре мы поженились. Это было сделано тихо — в синагоге, в присутствии близких друзей и родственников.

Рахель стала моим другом по жизни и моим счастьем. Отличительная её черта заключается в том, что она очень надежный человек. Рахель служила в израильской армии, в артиллерии, куда попала после долгих усилий, вопреки желаниям родителей, будучи единственным ребёнком в семье. Она тонко чувствует партнёра и друга. В нужную минуту умеет мобилизовываться, не задавая лишних вопросов. Это очень ценная в жизни черта, свойственная израильтянкам.

Однажды мы ехали в машине и заблудились, попав в какую-то арабскую деревню. Вокруг крутились странные личности и обстановка становилась нервной. Я не успел сказать Рахели ни слова, как она вытащила пистолет, взвела курок и быстро, но спокойно произнесла: «Скажешь, когда стрелять». Мне очень понравилось, как она реагировала на опасность, появилось чувство гордости за свою жену.

Через год у нас родилась дочка Фани. Когда Фани исполнился год и Рахель была на последних месяцах беременности Яэлью, началась Первая ливанская война. Меня призвали ночью. Вторая беременность Рахели была тяжёлой. Она была ограничена в передвижении, что особенно неудобно при наличии годовалого ребёнка. Помогали все, кто мог. Рахель вела себя необыкновенно стойко и мужественно.

Ливанская война продолжалась три года. Это была моя первая полномасштабная война и первое путешествие за границу. Бейрут также стал первой столицей иностранного государства, которую я видел. Наша служба была периодической. Мы воевали, потом нас сменяли, и мы возвращались домой на работу и к семье. Виды армейской деятельности тоже менялись. Служба на боевых машинах сменялась сторожевой. После долгого перерыва я снова увидел снег. Для ребят, родившихся в Израиле, снег был явлением новым и непонятным. Когда я показал им, как натирать уши снегом, чтобы не мёрзли, они побежали к врачу спрашивать, не сошёл ли я с ума.

Когда Фани было лет пять, она спросила меня: «Что такое снег?» Я подошёл к морозильнику, открыл его и показал ей иней. Она потрогала его, покрутилась, покрутилась, а потом осторожно спросила: «Сколько же в России холодильников?»

Одним из самых интересных моментов службы в Ливане была охрана лагеря военнопленных «Ансар». Там находились террористы всех мастей. Их делили на две группы. В коричневые комбинезоны были одеты боевики, захваченные «с кровью на руках», в синих комбинезонах — те, кто ещё не убивал. В лагере я в первый раз увидел наших врагов вблизи. Многие говорили по-русски.

Оказалось, что часть из них учились в Москве и Ленинграде. Были такие, которые считали себя идейными коммунистами. Я очень удивился гуманности, с которой наши военные власти относились к пленным. Около лагеря крутились молодые шведки и голландки, представительницы Красного Креста. Мне приходилось каждый день сопровождать их с нашими солдатами вовнутрь лагеря. Они скрупулезно проверяли доставку газет арестованным и предъявляли нам претензии, если газеты были старые.

Раз в неделю мы проводили свидание заключённых с жёнами и детьми. Это целая военная операция. Надо было отделить заключённых «свидающихся» от «несвидающихся». Затем мы препровождали «свидающихся», каждого в отдельное помещение, где они несколько часов оставались наедине со своей семьёй. Своим поведением заключённые напоминали не бойцов армии сопротивления, а отпетых убийц и уголовников. Гомосексуализм среди них был явлением обычным. Часто наблюдалась такая картина. В зоне из палатки выскакивал молодой мальчишка, полностью раздетый. За ним гнался здоровый мужик с чёрной мусульманской бородой, размахивая трусами. Хватал мальчишку за руки и втаскивал опять в палатку. Через час весь лагерь начинал скандировать: «Роцим доктор, акчав, акчав!». В переводе с ломаного иврита это означало: «Хотим немедленно доктора!» В свободное время я с доктором Мишей играл в шахматы. Каждый раз, услышав эти крики, тут же прекращали игру. Миша готовил инструменты и медицинскую сумку, бормоча под нос: «Кого же сейчас пойдём зашивать?» Мы подходили к транзитной части ограждения. Наши солдаты передавали носилки в зону. Мы заходили вовнутрь. Миша вдевал нитку в иголку и принимался зашивать очередного «героя мусульманской революции». Однажды Миша сказал мне по-русски: «Вот подонки, я ведь этого паренька уже пятый раз зашиваю!». На следующий день мой «земляк», учившийся в Ленинградском университете, поклонник коммунизма и мусульманской революции, начал со мной очередной разговор по-русски. Он стоял в зоне в окружении своих друзей и спорил со мной о великой мусульманской религии. Я спросил, как связать великую мусульманскую культуру с гомосексуализмом и насилием. Вчерашний мальчик был одет в коричневый комбинезон — это означало, что он был убийцей и, по их понятиям, героем. Нисколько не смущаясь, под громкое одобрение присутствующих, мой арабский «земляк» ответил, что гомосексуализм — это часть арабских традиций. Женщина существует для рождения детей, а мужчина используется для удовольствия. Это была очень впечатляющая трактовка ислама.

Война — очень тяжёлое и грязное дело. Мы повидали всё, что может увидеть солдат на войне. В бою приходилось легче, чем ожидание во время обороны захваченных территорий. Бой короче, работают адреналин, солдатское братство и профессионализм. В обороне ты находишься в постоянном напряжении, что мобилизует нервную систему. Профессионализм, построенный на владении техникой, в обороне не помогает. Выручает только солдатское братство. С другой стороны — в обороне ты видишь страну и людей.

Как-то раз нашу группу бросили на охрану важного перекрёстка дорог в центре Ливана. Мы поставили несколько палаток, бульдозеры насыпали высокие брустверы и сапёры построили пулемётные точки. Перекрыли дороги заслонами. Останавливали и проверяли проезжающие машины. Нагрузка была большая. По вечерам я читал лекции свободным от дежурства студентам. Иногда занимался с ними индивидуально. Главной проблемой русскоязычных студентов был английский язык. Для студентов, рождённых в Израиле, главные проблемы — математика, теоретическая механика и сопромат.

Мы стояли там уже неделю. Всё шло своим чередом. Все спали, не раздеваясь, с заряжёнными автоматами под рукой. Однажды ночью, неожиданно, послышались за палатками короткие автоматные очереди. Мы выскочили и увидели необычную картину. Один из наших солдат сидел за внешней стеной бруствера на корточках, со спущенными штанами и стрелял короткими очередями в сторону леса. Оказалось, что он вышел по нужде за бруствер и заметил подползающих террористов перед тем, как их заметил наш пост. Не успев натянуть штаны, он открыл стрельбу. Картина, конечно, была незабываемой и дала повод для шуток на долгие месяцы.

Через несколько дней после этого случая, недалеко от нас произошёл первый террористический акт с использованием грузовика, начинённого взрывчаткой. Он въехал прямо в здание, где находились наши солдаты. Было много жертв.

Военные санитарные машины сновали по дороге. По израильскому радио уже передали об этом событии. Я очень беспокоился за Рахель. Наши израильские жёны всегда знали, где, примерно, мы находимся. У них был опыт своей военной службы. Зная, что Рахель нервничает, не получая известий обо мне, попытался связаться по военной связи. Личные сообщения относительно этого взрыва были запрещены. Тогда я связался с нашим штабом и попросил поздравить мою жену с днём рождения.

Телефонистка с удовольствием это сделала, и Рахель поняла намёк. День рождения у неё был совсем в другое время...

...Друзья уже давно сообщили мне, что моя бывшая жена с сыном оставили пределы СССР и переехали на постоянное жительство в США. После получения этого известия, мы с Рахелью стали искать Максима, но безрезультатно. Неожиданно усилия увенчались успехом, мы нашли моего сына Макса в Америке. Это была большая радость. Вскоре он приехал сюда по билету, который мы ему послали из Израиля. Связь возобновилась. Из моей жизни исчезло последнее «белое пятно» неизвестности.

Судьба Максима сложилась необычно. Он закончил ортодоксальную ешиву. Сейчас мой сын, раввин Мордехай Токарский, возглавляет религиозный центр в Нью-Йорке (Бруклин). Я же с гордостью ношу почётное звание отца известного американского раввина.

Самая «удобная» для меня война — иракская, когда Саддам Хусейн забросал Израиль ракетами. Мы в первый раз находились вместе, всей семьёй, во время военных действий. Всеобщей мобилизации не было. Ночью спали вчетвером в одной кровати. По вечерам смотрели в спальне телевизор, иногда с одетыми противогазами, если обстреливали. Я очень любил моих маленьких девочек, и это было замечательным временем для общения. На работе производственные совещания тоже проводили с противогазами, но это практически не мешало функционированию. Однажды, во время совещания один из наших деятелей демонстративно снял противогаз, показывая, что он лично ничего не боится. Я популярно постарался объяснить ему, что это не храбрость, а глупость, и затем попросил его освободить нас от его присутствия. Такие решения принимаются совместно, иначе он просто ставит других людей в неловкое положение.

Мне предложили съездить в срочную командировку. Требовался грамотный инженер и хороший фотограф. Я согласился. Нужно было подъехать в одну из европейских столиц. Сотрудники нашего посольства приняли меня очень хорошо и сняли номер люкс из трёх комнат. Ближе к вечеру мы поехали к самолёту, где надо было фотографировать.

Ещё в Тель-Авиве предупредили, что у меня будет пропуск французской авиакомпании. На что я ответил, что французского не знаю. В ответ объяснили, что в этом государстве по-французски не говорят, говорить надо только по-английски.

Я работал часов восемь, иногда снимая в полной темноте. Было отснято около полутора тысяч фотоснимков. От предложенного мне фотоаппарата я отказался и снимал своим собственным. Приехав обратно в гостиницу, позвонил домой. Рахель сказала мне, что они в данный момент сидят в противогазах.

Я же, в свою очередь, рассказал ей про свои шикарные апартаменты. До сих пор Рахель иногда напоминает мне, как я во время войны отдыхал в хорошей гостинице, а она и девочки сидели в противогазах.

После списания из боевых частей по возрасту (42 года), я подписывал еще несколько лет добровольное согласие на продолжение резервистской военной службы. За кончил свою армейскую карьеру в качестве командира, отвечающего за мобилизацию Центрального военного округа. И в 50 лет окончательно завершил свою активную службу в Армии Обороны Израиля.

Подводя итог, могу сказать, что моя военная карьера проходила в двух враждебных друг другу и противоположных идеологически армиях и в двух крайних климатических зонах с колебанием температур от -45 градусов до +45 градусов.

 

Глава 34

Новый путь

Вскоре после распада Советского Союза, меня вызвали в отдел кадров и предложили пройти тест на должность, связанную с маркетингом в странах бывшего СССР. Я удивился, но принял предложение.

Пришлось решать всякие психологические задачки, делать упражнения в группе и отдельно, несколько раз беседовать с психологами.

Через две недели пригласил к себе директор завода «Шахам» (Самолётный завод) Шапиро. До этого я с ним общался, только по инженерным вопросам переоборудования самолётов «Боинг». Шапиро открыл какую-то папку на столе, странно посмотрел и сказал: «Леонид, у нас тут получается неувязка. По результатам теста получается, что ты прирождённый бизнесмен. У тебя результаты в полтора раза выше обычных. Сдавай свои обязанности заместителю и начинай делать бизнес в России». Я спросил: «А что делать?» Шапиро ответил: «Откуда я знаю, это же у тебя выявились способности, а не у меня. Вот ты и думай!» Так я вступил в новую жизненную фазу и стал государственным бизнесменом.

Прежде всего, стал расспрашивать опытных в бизнесе людей, что они знают и могут посоветовать: с чего начать. Никто ничего не знал. Все только скептически пожимали плечами. Тогда я пошёл в библиотеку, нашёл международный телефонный справочник и стал искать знакомые имена: Туполев, Ильюшин, Антонов, Яковлев. На каждое КБ было указано по одному телефону. Стал названивать по имевшимся там номерам и знакомиться с людьми по телефону. Меня воспринимали с осторожностью и с интересом. Стали налаживаться первые контакты.

Через несколько недель я сделал свои первые шаги в Киеве — у Антонова. И в Москве — у Ильюшина. Так начался мой путь назад, на свою бывшую родину.

То, что увидел, повергло в состояние шока. Страна растерзана. Граждане этой страны, мои бывшие соотечественники, брошены на произвол судьбы и медленно погибали. Моральные ценности, которые всегда были у этого народа, растаяли и исчезли. Больно всё это видеть. Они не были моими противниками, не отвечали за советскую власть. Максимум, в чём я мог их обвинить, это в безразличии или в инерции. Но ни то, ни другое не оправдывало их теперешнего унижения и уничтожения в них людей.

В одну из моих поездок, я взял с собой жену Рахель — посмотреть Ленинград. Мы зашли перекусить в кафе «Север». Рядом с нами стояла пожилая интеллигентная женщина, как выяснилось потом, учительница средней школы. Она внимательно наблюдала за тем, как мы едим, и чего-то ждала. Я сначала подумал, что она просто хочет пообщаться. Когда мы закончили трапезу, она спросила, закончили ли мы есть. Получив утвердительный ответ, потянула тарелку к себе, затем очень быстро, но интеллигентно, с ножом и вилкой, доела остатки в тарелке. Я растерялся и не успел её остановить. У меня кровь прилила к лицу от стыда. Мы разговорились, и я заказал ей еду. Оказалось, что пенсия учительницы исчезла в «дымке перемен». Её привычный мир рухнул. Она осталась без всего. Я ненавязчиво предложил ей немного денег. Сначала она не хотела брать, но потом быстро согласилась и взяла. У меня промелькнула мысль, что, может быть, та политическая система, с которой я когда-то боролся, была всё же лучше для народа

Я стал много ездить по странам бывшего СССР, чтобы понять, как и в каких направлениях можно работать в стране нашего исхода. В то время там крутилось много разного рода мошенников и авантюристов, слетевшихся туда, как мухи на мёд. Большинство — люди, когда-то жившие в СССР и говорящие по-русски. Они все обладали западной ментальностью в худшем смысле этого слова. Походили они на чёрных воронов, вьющихся над мертвечиной. Это был период разгара цинизма, безысходности и человеческого несчастья. Вчерашний день уже ушёл, а завтрашнего ещё не было видно на горизонте. То, что называли бизнесом; на самом деле больше напоминало грабёж. Поскольку Ельцин разогнал КГБ, появилась другая сила на улицах России.

У меня нет особых положительных эмоций к КГБ, но, как известно, у него, кроме политических репрессий и борьбы с инакомыслящими гражданами, была ещё одна функция — это борьба с организованной преступностью. В тот момент, когда в России прекратилась борьба с организованной преступностью, и уголовные тюрьмы и лагеря открылись, власть захватили две новые силы. Во главе встали уголовники «первого стола», то есть заключённые, которые сидели в лагерной столовой за первым столом. Это были преступники, сидевшие за экономические преступления, хорошо разбиравшиеся в валютных операциях и знавшие, что такое доллар. Поскольку им нужны были «солдаты», они объединились с уголовниками, которых хорошо знали по лагерям. Бандиты стали второй силой —исполнительной. Вся эта страшная и беспощадная братия выплеснулась на улицы России и начала грабить. Я видел всё это глазами бывшего россиянина, но с правами и возможностями государственного человека, иностранца.

Власти не было. Границ государства не было! На границах творилось что-то невероятное. Я как раз в это время переезжал на поезде границу Латвии. Была зима. Очень холодно. Поезд остановился на новой, только что объявленной границе. Это была снежная пустыня. Я ехал в одном купе с двумя девушками «мешочницами». Перед тем, как появилась пограничная проверка, мы разговорились. Девушки меня предупредили, что сейчас начнётся грабёж, и не следует ни в коем случае показывать, что я иностранец. Паспорта пограничники не проверяли, а вот чемодан мог меня выдать. Девушки обещали помочь. Они объяснили, в чём состояла настоящая опасность. Узнав, что я иностранный гражданин и еду один, солдаты могли вытащить меня из поезда и прикончить где-нибудь в ближайшем леске. Это решило бы их проблему. С их точки зрения существовала реальная опасность, что по приезде на первую же станцию, я пожалуюсь в посольство, и через него властям о пограничном грабеже. Мы положили мой чемодан под нижнюю полку, которая являлась нижней кроватью и сели на неё. В купе ворвались два солдата-латыша — красные с мороза и пьяные вдрызг. У девушек было много мешков с товаром, которые они везли на продажу.

Девушки начали торговаться с солдатами. Затем стороны договорились о компромиссе. Солдаты не трогают товар, но девушки отдают себя солдатам. Это было достигнуто к полному обоюдному согласию. Пограничники тут же «оприходовали» девушек на двух нижних полках. Я стоял у двери. Выходить из купе было запрещено. Потом солдаты встали и ушли.

Мы с девушками всю оставшуюся дорогу пили водку. Они нисколько не сожалели о происшедшем, объясняя, что предпочитают платить телом, а не деньгами. Девушки посвятили меня во все нюансы и опасности путешествия на поезде в те времена. Потом научили закрывать купе изнутри кочергой, выдаваемой вполне официально проводницей вагона. Оказалось, что поезда частенько останавливали и грабили бандиты, а кочерга была единственной реальной мерой предосторожности. Ею запирали двери купе изнутри. Я ведь поначалу и не понял, зачем проводница выдаёт пассажирам кочергу. Вообще девушки посоветовали не ездить на поезде, а летать на самолёте.

В следующий раз я был уже умнее. Купил всё необходимое для поездок в российских магазинах и приобрёл билет по тому же маршруту, но уже на самолёт. Самолёт был АН-32. Рейс считался международным. В полёте — очень холодно, отопление не работало. На обед дали старый чёрствый кекс и кока-колу в чёрном пластмассовом стакане. Всё это выдавалось в руки и ставилось на колени. Выдвижных столов не было. После приземления стало тихо. Машина с трапом не появлялась. Два лётчика и стюардесса вылезли через аварийный трап в кабине пилотов и исчезли в снежном тумане. Мы одни сидели более шести часов в холодном самолёте и ждали пока нас вызволят.

...Один из самых неприятных моментов деловых перемещений — казахская таможня. Таможенники считали иностранцев добавочным и легальным источником доходов. При въезде требовалось декларировать валюту, а это значит, что было точно известно, сколько денег ты выносишь из аэровокзала. Таможенники сообщали приметы своим друзьям-бандитам, а те грабили иностранцев на выходе. Это было первой проблемой. Мне пришлось организовать эскорт и охрану для себя. Вторая проблема — постоянное прямое домогательство таможенников. Они говорили прямо: «Не дашь денег — не дадим выйти». Тут нужна была своя «охранная версия». Я объявлял во всеуслышание: «Как государственный служащий, я не имею права давать взятки. Кроме того, мы осуществляем ремонт самолёта вашего Президента. Не советую вам меня зря задерживать». Такие «рубленные» фразы «срабатывали» всегда.

Это лишь несколько примеров из моего первого опыта перемещения в пределах бывших республик СССР.

Перед моей первой сделкой, заместитель директора завода по финансам долго объяснял, как договариваться об оплате контрактов. Утверждалось, что надо обязательно получить аванс, хотя бы 10 процентов, и «letter of Credit» — аккредитив. Усвоив уроки, поехал на место и начал вести переговоры с моим первым «олигархом», желающим переделать себе самолёт. Им оказался молодой парень. Он был одиозной фигурой с толстой золотой цепью на шее. На коленях постоянно держал молодую девицу, которую непрерывно щупал везде, где было можно и где нельзя. Когда дошло дело до денег, я попросил его дать нам аванс и аккредитив.

Он странно посмотрел на меня и спросил: «А что такое аккредитив?» Я стушевался. Он подвинул мне ногой чемоданчик и сказал: «Там вся сумма». Через минуту, опомнившись, я ответил, что боюсь везти наличные, пусть даст чек. На заводе меня встретил заместитель директора по финансам и попросил дать ему аккредитив для проверки. Я ответил, что аккредитива у меня нет, и протянул ему чек на всю сумму. Произошла немая сцена по «Ревизору» Гоголя. Как выяснилось, это был первый раз, когда заказчик выплачивал всю сумму до начала работ по его проекту.

Так началась моя маркетинговая карьера.

Заместитель директора завода «Шахам» Эли Хатем поспорил со мной, что если когда-нибудь на наш завод придёт «русский» самолёт, то он съест свою шапку. Я пригнал уже через полгода сразу два самолёта Ту 134 на переоборудование. Шапку я ему простил.

Моя первая сложная сделка состоялась в Эфиопии. Однажды пригласили к заместителю Генерального директора Концерна по маркетингу. Состоялся очень странный разговор. Вместе с ним находился в кабинете руководитель африканского направления в Концерне Амрам Бен Давид. Заместитель по маркетингу объяснил, что я должен срочно выехать в Эфиопию. Оказалось, что Концерн хотел получить заказ на переоборудование эфиопских «МИГов», и требовалась моя помощь в получении этого заказа. Я не мог понять из неразборчивых объяснений нашего «африканца», чего он от меня хотел. Но мы вылетели в Аддис-Абебу.

В городе была только одна гостиница для европейцев. Она выглядела как крепость за высокой стеной. Вокруг каждого дерева за пределами гостиницы были слеплены глиняные избушки. В них жили люди. От гостиницы в Министерство обороны нас везли по улицам города. Город этот был очень грязным, напоминавшим лагерь беженцев в Газе. На улицах стоял невыносимый смрад от сточных канав, проложенных посреди улицы. С двух сторон тянулись бесконечные крохотные лачуги, сделанные из старого ржавого железа. Каждая лачуга была размером в 4–5 квадратных метров. Внутри виднелись чернокожие женщины, дети, мужчины. Почти перед каждой лачугой стоял небольшой шест, на большинстве из которых висели старые пустые консервные банки. Я долго допытывался у нашего проводника, что означают шесты и банки. Он отнекивался, но потом всё же объяснил. Оказалось, что все замужние женщины подрабатывают проституцией. Шест означает, что такая женщина в доме имеется. Если банки на шесте нет, это означает, что женщина в данный момент занята или не может принять гостя. Проводник просил меня не фотографировать эти шесты.

Министерство обороны оказалось старым облупленным двухэтажным зданием. Вокруг него сновало много мужчин, разношёрстно одетых и без знаков различия. Замминистра обороны оказался молодым красивым чернокожим парнем. Шкафы, стоящие в его кабинете, были набиты трудами Ленина и Сталина на русском языке. Начались переговоры. Замминистра обороны настаивал на том, что до того, как начать с нами переговоры о «МИГах», он должен продлить ресурсы своих грузовых самолётов «АН-12». Их у него было двенадцать штук, а ресурс у каждого остался всего на 20 часов полёта. Для объяснения происходящего следует пояснить, что означает термин «ресурс самолёта». В мире существуют две принципиальные концепции системы поддержания лётной годности. Западная система считает, что самолёт не стареет и может летать неограниченное количество часов. Это при условии, что на нём выполняется цикл ремонтов и технических проверок (регламентные работы). Если самолёт прошёл весь цикл текущих и капитальных ремонтов, то он становится опять новым и может повторить весь ремонтный цикл сначала. В принципе, по этой концепции, на машине можно заменить абсолютно всё, оставив только бортовой номер. По этой теории самолёт стареет только «морально», то есть, становится со временем неудобным для пассажиров с точки зрения его внутренней архитектуры, комфортности и обслуживающих пассажиров систем. Тогда подходит время превратить его в грузовой. По такой системе работают «Боинг» и «Аэробус».

В Советском Союзе система была другой. Советские авиаконструкторы считали, что нельзя предсказать, сколько часов самолёт пролетает, поэтому ресурс определялся по первым 30-ти выпущенным машинам. По этой концепции, конструкторские бюро продлевали ресурсы лётному парку авиакомпаний в соответствии с состоянием головной партии и накопленным на ней опытом (если головная серия отлетала 15 000 часов, значит, обычный самолёт мог получить продление с 5000 часов до 10 000 часов). Антоновское КБ держало папку на каждый выпущенный ими самолёт, и только оно имело право продлить лётный ресурс по его окончании. Это предоставляло возможность конструкторским бюро «доить» авиакомпанию. Давало монополию, которой не было на Западе.

Система малых, средних и капитальных ремонтов работала своим чередом и к самолётным ресурсам отношения не имела. Проблема эфиопских самолётов, по определению замминистра обороны, состояла в том, что все его двенадцать «АН-12» закончили разрешённые ресурсы и им оставалось летать всего 20 часов. Все эти вопросы не касались нашего Концерна. Нам нужно было получить большой контракт по модернизации «МИГов», и для этого мои начальники готовы были пойти на всё. Эфиопы поставили категорическое условие, что будут разговаривать только после продления ресурсов самолётов «АН-12». Как объяснил замминистра обороны, у него была проблема с Эритреей, и надо перебрасывать туда грузы.

Положение у меня сложилось идиотское, так как наш ремонтный завод не имел права даже касаться антоновских самолётов. Начальство продолжало требовать от меня какого-нибудь реального решения этой задачи. Главная проблема эфиопов состояла в том, что с разрушением СССР все старые связи были разорваны. Раньше сервис такого типа предоставлялся через советский «Авиаэкспорт», который уже больше не существовал. Украина уже стала независимым государством, но не знала, как это применить на практике и что делать со своей неожиданной свободой. У Антоновского бюро ещё не было налажено своих собственных коммерческих связей с заграницей.

Я начал переговоры с того, что вышел в коридор и позвонил Луговому, Главному конструктору самолётов «АН-12», с которым познакомился незадолго до этого. Прежде всего, стал выяснять, что такое ресурс, о котором слышал в первый раз, и как вся эта система работала при Советской власти. Честно и прямо я объяснил ему, что нахожусь в Эфиопии, и вопрос стоит о продлении ресурса 12-ти самолётам. Луговой поблагодарил меня за откровенность и сообщил, что знает эти машины и что им можно продлить ресурс с 3000 часов до 5000 часов. В коммерческих делах он не мог мне помочь, так как был не в курсе, это была монополия «Авиаэкспорта». Вернувшись в кабинет, я согласился продлить ресурс на 2000 часов. Замминистра обрадовался и спросил, сколько это будет стоить. Я поразмыслил. «АН-12» — это самолёт, творчески скопированный с американского «С-130», цены на обслуживание которого я знал. Я предложил 550 тысяч долларов на самолёт (цифры — условные!). Он сказал, что это многовато и 50 тысяч надо снять.

Я согласился. Выйдя в коридор, я опять связался с Луговым и получил его принципиальное согласие приехать в Эфиопию. Он с воодушевлением воспринял эту идею. Я спросил, сколько это мне будет стоить. Он ответил, что за все самолёты КБ Антонова возьмёт всего 30 тысяч долларов. Сколько брал «Авиаэкспорт» с заказчика, он не знал. На одном дыхании он сказал мне: «Леонид Натанович, но ведь нам же тоже надо заплатить!» Я спросил, какая у них зарплата в месяц. Он ответил, что 15 долларов, да и то платят с задержкой. Мы стали вместе искать способы легальной оплаты. Оказалось, что командировочные при Советской власти им платили в размере 65 долларов в день. Я сказал, что возьму его команду и буду возить её по миру, в том числе и в Израиль, в течение двух месяцев. Платить буду по 65 долларов в день. От радости Луговой поведал мне секрет о том, что на самом деле разрешение на 2000 часов можно было дать и факсом, так как «Авиаэкспорт» давал иностранным самолётам вместо 5000 разрешённых часов, только 3000 часов. Советские самолёты получали 5000 часов, а с иностранцев хотели «содрать» ещё немного денег. Вернувшись опять в кабинет, стал искать причину привести украинцев в Эфиопию. Всё это потому, что наша израильская подпись на самом деле не имела никакой юридической силы. Я специально затеял с замминистра длинный разговор о техническом обслуживании самолётов, пока он хитро улыбаясь, не подставил мне «капкан». «Как я могу быть уверен, что Вы — израильтяне — действительно умеете продлевать ресурсы?» У меня внутри всё ёкнуло от радости, и я ответил: «Чтобы развеять Ваши сомнения, мы вам привезём сюда за наш счёт украинцев-антоновцев. Они проверят и поставят свои подписи рядом с нашими. Давайте так и запишем в договоре». Документ был подписан. У этой сделки были последствия: меня выругали, но тут же простили за огромную прибыль. Оказалось, что максимальный процент прибыли государственных компаний регламентируется израильским законом.

Генеральным Директором Авиационной Промышленности была получена благодарность на моё имя от Украинского Правительства за первую международную сделку между Украиной и Израилем.

Через пару недель позвонил заместитель Генерального Конструктора КБ Антонова и сказал: «Ты что же это, Леонид Натанович, друзей забываешь! Не только Луговой умеет продлевать ресурсы, но и я ещё не забыл, как это делается».

Я понял, что дела на «Антонове» с зарплатой — совсем плохи.

Через несколько лет после этого мне позвонил Шрага Бар Нисан, получивший должность Генерального Директора завода военных самолётов. Я хорошо его знал ещё со времени совместной работы на «Лави». Шрага объяснил, что ему предстоят сложнейшие переговоры в Эфиопии, он туда улетает с несколькими украинскими генералами.

С ним летел также мой старый знакомый по Эфиопии Амрам Бен Давид. Шрага очень попросил меня, как старого приятеля, присоединиться и помочь с переговорами. Он объяснил, что в нашем Концерне нет человека, имеющего опыт переговоров с украинцами и эфиопами. Кроме того, нужен был человек, владеющий английским и русским языками одновременно. Шрага также сообщил, что все формальности уже согласованы с Президентом Концерна. Честно говоря, у меня не было никаких причин отказаться, кроме какого-то необъяснимого внутреннего отрицательного чувства. Я пришёл домой, поговорил с женой, пытаясь отделаться от этого ощущения, а наутро — категорически отказался.

Шрага звонил мне несколько раз, пытаясь убедить, обещая разные материальные привилегии. Я не смог «наступить» на себя. Самолёт, на котором летели все наши сотрудники, был захвачен террористами. Они вынудили лётчиков кружить в воздухе, пока не закончился керосин. Пилоты пытались совершить посадку самолёта «Ditching» на воду — но не смогли. Самолёт разбился. Все погибли.

Вернувшись вечером домой после сообщения, я налил себе стакан коньяка. По старому матросскому обычаю налил ещё два стакана и покрыл ломтиками хлеба.

Потом выпил и помянул Шрагу и Амрама добрым словом.

А я почему-то был уверен, что эпоха моего «выживания» уже закончилась, и это звериное чутье мне уже не пригодится.

 

Глава 35

Начало карьеры в бизнесе

С началом новой карьеры в бизнесе мне опять потребовались знания. Пришлось пройти годовой курс маркетинга. Обучали нас серьёзно и профессионально: как одеваться, как вести переговоры, как вести себя за столом. Проводились особые тренировки ведения переговоров перед кинокамерами. Затем обсуждались все нюансы поведения. Потом пошли дополнительные курсы, такие, как работа с прессой, особенности культуры разных народов, язык тела, нормы поведения, искусство убеждения и представления предмета.

Много времени уделялось правильному составлению контрактов, международному и юридическому праву. В продолжение своей карьеры бизнесмена от государства, я получил персональное право подписи контрактов стоимостью до 10 миллионов долларов. Мне приходилось подписывать контракты и на большие суммы, но уже по телефонному разрешению или по доверенности. Время было очень интересное и сложное. Моя задача состояла в том, чтобы принести работу трём заводам, тысячам людей. Такую работу может получить человек, который либо родился в семье «ротшильдов», либо работает на государственном предприятии на моей должности. Говорят, инженер не может стать хорошим бизнесменом. Я считаю, что это не так, всё зависит от характера человека. Мне инженерное образование и опыт всегда помогали. Один из недостатков, который очень мешал, — это неумение торговаться. У меня существовал психологический барьер. Таков был результат воспитания. Родители считали, что те, кто торгуются, — недостойные спекулянты. Эта психология передалась и мне. Надо было учиться торговаться.

Пришлось сделать это частью своего хобби. Я люблю собирать безделушки, сделанные руками умельцев. Обычно такие вещи продаются на рынках. Я начал торговаться на рынках и, надо сказать, достиг хороших результатов. Однажды, покупая на рынке у автора красивейшую безделушку из дерева, я сбил ему цену наполовину и заплатил 30 долларов. Судя по изделию, мужчина был настоящим художником своего дела — самородком. Но внешне выглядел не лучшим образом. Печально посмотрев мне в глаза, он сказал: «Ну что для вас доллар! А ведь мне жить надо на эти деньги!» Я посмотрел на него и подумал, что он прав. Поскольку миссия моя — потренироваться в торгах — была уже выполнена, совесть моя была чиста. Я добавил к тридцати уплаченным долларам ещё 50 и сказал ему: «А это вам премия за прямоту от израильтянина».

Когда я вошёл в самолётный бизнес, в странах постсоветского пространства было много начинающих деловых людей, пытавшихся основать авиакомпании. Это были талантливые и упорные люди, верящие в перспективы авиации, которым зачастую не хватало элементарных знаний или средств. А иногда и атмосфера в стране была слишком враждебной. Мне по долгу службы приходилось знакомиться со многими из них. Старался помочь им, чем мог, в основном, техническими консультациями. Немногие сумели достичь желанного успеха. Те же, кто достиг цели, сегодня считаются «олигархами», и их большая часть осталась моими личными друзьями.

С одним из них я встречался в Тель-Авиве много лет назад. Он буквально плакал, рассказывая о своих долгах и падении бизнеса. Это был замечательный человек. И глубоко несчастный. Я посоветовал ему не брать деньги в долг, а просто выписать месячные чеки на полтора года вперёд. Он совершенно не был знаком с банковской системой и стал расспрашивать меня, как это делается. Прошло много лет. Сегодня этот человек — владелец нескольких авиационных компаний и ему уже не нужны мои советы. Но при встрече он всегда с чувством признательности вспоминает, как я его успокоил и дал ему нужный в тот момент совет. Иногда встречаюсь с ним в России, и мы всегда выбираемся вместе поужинать и поговорить. Когда мне была нужна работа для наших заводов, он вызывал своего Генерального Директора и говорил ему: «Леониду Натановичу нужна работа. Передай ему наши двигатели в ремонт и без конкурса. Леонид Натанович нас не обманет».

В самом начале распада СССР я близко познакомился с «илюшинцами». Особенно сблизился с Игорем Яковлевичем Катыревым, Главным конструктором самолёта Ил-96. Советские авиаконструкторы — великолепные инженеры, но не умели считать деньги, не знали, как калькулировать инженерную работу, как заинтересовать частных западных заказчиков. Мы вели долгие разговоры о разнице в подходе к авиации Запада и Востока. С советским подходом я знаком не был, так как авиаконструктором стал уже в Израиле. Я возил им программы PC на дисках и объяснял, как определяют стоимость конструкторской работы. Авиаконструкторов очень интересовала система организации работы на Западе. Катырев часто говорил мне: «Видишь, Лёня, мы ведь для того и послали тебя на Запад, чтобы теперь ты нас научил». Я отвечал ему: «Так ведь вы же меня выгнали и гражданства лишили!» — «Лёня, на Родину-мать не обижаются!»

Через них познакомился с нужными мне авиакомпаниями. В результате мы получили доступ ко многим авиационным корпорациям и авиакомпаниям, начинающим свой путь. На более позднем этапе меня просили читать лекции по технике управления и руководству больших корпораций и заводов. Очень популярными были темы: «Техника принятия решений», «Ящик инструментов руководителя», «Ведение бизнеса», «Техника науки побеждать на конкурсах», «Маркетинг, понимание западной ментальности».

В командировках я переезжал из города в город, с завода на завод, из одной авиакомпании в другую. Руководители предприятий и корпораций сами между собой регулировали время, когда и у кого я выступаю. Условие было всегда одно и тоже — получение работы для Концерна. Мне никогда даже не приходилось «продавать» возможности своего Концерна. Всё это слушатели и партнёры знали и так. Я спрашивал: что потенциальные заказчики хотят знать и иметь, чего им не хватает? Они всегда советовались о своих проблемах и из этого рождались новые проекты и контракты. Авиаторы посвящали в свои сокровенные и не дающие им покоя коммерческие проблемы и тайны. Мне, смущаясь, говорили, например, что невозможно объяснить западному человеку, что главный бич в России — это не технические проблемы, а воровство. Добавляли, что я это могу понять, а американцы — нет. Ты, мол, свой, а они — чужие. Мои коллеги органически не могли принять тот факт, что я был представителем иностранной компании. Всё это только потому, что говорил по-русски и относился к ним с уважением и пониманием. Были случаи, когда я приезжал уже после подписания контракта с нашими западными конкурентами. Мне приносили этот подписанный документ, и когда я соглашался принять условия этого уже подписанного контракта, работа переходила к нам в Израиль. Перед нашим конкурентом извинялись, придумывали какие-то несуществующие причины и прерывали контракт.

Несколько моих друзей стали министрами в разных странах. Наша дружба никогда не прерывалась. Я всегда помогал моим друзьям, чем мог. Хотя бывало и по-другому. Были такой человек, с которым я сам прервал личные отношения. Однажды, сидел у меня дома в Израиле один еврей из Белоруссии, сделавший состояние на нефти. Он просил, чтобы я ему по дружбе сделал что-то, чего не мог сделать по этическим соображениям. Разозлившись за отказ, он сказал: «Ты что, не знаешь, с кем ты имеешь дело! Если я захочу, то могу купить твой дом и всё, что тебе принадлежит!» Я ему ответил: «Ты не можешь купить мой дом». — «Почему же?» Я ему ответил: «Потому что я его тебе не продам!»

Русские люди больше всего ценят дружбу и слово. Со мной одно время работал Рабинович — очень одарённая личность, человек с хорошими аналитическими и языковыми способностями. У него была проблема с раздутым до бесконечности эго. Кроме этого, он ненавидел Россию и русский народ. Однажды на праздновании пятилетней годовщины одной из известных авиакомпаний, он полез приветствовать Президента компании по-английски. Президент взял у него микрофон и сказал: «Ты что же, русский язык забыл, Рабинович? Ты же знаешь, что я не говорю по-английски. Ты хочешь меня унизить? Как ты смеешь!»... Нас было только двое из Израиля. Ощущение неприятное. Потом, будучи моим гостем, в Израиле, Президент этой компании всегда напоминал о Рабиновиче, который повел себя как местечковый еврей из плохих анекдотов. Хотел подчеркнуть своё превосходство тем, что он знает английский и что он — иностранец. Россияне же всегда приглашали меня на их переговоры помочь с английским языком и ведением переговоров с иностранцами. Общей проблемой для всех русскоязычных стран было незнание английского языка. Иногда я участвовал в переговорах на стороне моих заказчиков с моими же западными конкурентами. Россияне приглашали меня как своего друга, будучи уверенными, что я их не продам. Это помогало мне знать о каждом движении конкурентов.

Пришло время объяснить отношение к моей исторической родине. Мне не нравилась советская власть за то, что она попирала права своих граждан, но я уважал русский народ и его культуру. Ментально я был, наверное, больше русским, чем евреем. Моё воспитание включало в себя хорошее знание русской и европейской литературы. История еврейского народа мне стала известна из Фейхтвангера, а не из Торы. О странной жизни галутных евреев узнал из «Тевье-молочника» и «Мальчика Мотла» Шолом-Алейхема, которые «подсовывала» мама в качестве дополнительной литературы для чтения. Дома воспитывали быть гордым евреем и уметь постоять за себя, не стесняясь этого. Я и признал в себе еврея, из-за дискриминации, которую почувствовал на собственной шкуре, возложив на себя эту ношу с гордостью, но по необходимости. По своему образованию и психологии я всегда оставался русским интеллигентом. Так меня воспитывали родители. Не стесняюсь этого, а наоборот, горжусь. Я живу в согласии со своей совестью.

С другой стороны, мне очень неприятен образ израильского еврея, который почему-то решил, что два слова, которые он знает по-английски и магазинчик в Лоде, дают ему неоспоримые преимущества и ставит его выше «гоев».

Я жил в гостинице «Пулковская». В вестибюле мне бросилась в глаза большая группа израильтян, сидящих с вещами. Они галдели, как гуси в мошаве. Около стойки администратора стояли несколько горничных.

Одна из них плакала. Администратор громко звала кого-нибудь, кто может перевести с иврита. Никто не подходил, включая гида. Я подошёл.

Оказалось, что в нескольких номерах пропали полотенца. Женщина плакала, поскольку должна оплатить за это из своего кармана. Для неё это было целое состояние. Стало понятно, что кто-то забрал эти полотенца с собой при выезде. Решил громко объявить на иврите, что в таких-то комнатах пропали полотенца. Просьба вернуть. Находилось в этой группе человек 50 израильтян. Я был уверен, что это простое недоразумение, которое тут же разрешится.

Подошёл сопровождающий группы, потом столпилась вокруг нас все туристы. Они стали возмущаться, что это клевета, и никто полотенец не брал. Я сказал, что это, вероятно, недоразумение, затем добавил: «Предлагаю, помочь несчастным уборщицам. Давайте мы все сбросимся, включая меня, и покроем эту сумму. Деньги очень небольшие и каждый из нас в состоянии такие расходы принять на себя». Открыв свой кошелёк, я считал по доброте душевной, что сейчас смогу продолжить свой путь в город на переговоры. Но не тут то было! Все пятьдесят начали кричать одновременно, что уборщицы-воровки, что они из принципа не дадут денег, что все «гои» сволочи, что это проделки КГБ и их, как евреев ненавидят. Я буквально вскипел внутри и попросил подойти туристов, заселявших пять комнат, в которых пропали полотенца. Они вышли вперёд, крича на иврите о «гоях», о ворах, о своих принципах и чести. Сказал им так: «Я — представитель одной из израильских секретных правительственных организаций. Вы все вместе, включая ваших кричащих товарищей, наносите в данный момент непоправимый вред имиджу государства Израиль. Если в течение пяти минут полотенца не будут возвращены, вызываю местную милицию, и вам устроят личный обыск. Если полотенца найдут, то пять виновных в воровстве пар, отправятся в тюрьму. Я лично свяжусь с Министерством Иностранных Дел России и попрошу лишить остальных 40 человек виз на пребывание на территории России за хулиганство и укрывательство преступников. На этом ваше путешествие по России закончится, и вы вернётесь в Израиль. Доклад о ваших проделках лично отправлю в Израиль». Наступила полная тишина. Чувствовалось, что все присутствующие точно знали, о чём идёт речь. Эти десять подонков залезли в свои чемоданы и вытащили пропавшие полотенца. При этом они даже не покраснели и не извинились перед уборщицами. А теперь скажите мне: как нас можно уважать?!

Одной из самых интересных стран, где пришлось строить бизнес, был Туркменистан. Из-за накала внутренних проблем в Концерне, мне требовалось любой ценой войти на местный авиарынок... Ситуация в Туркменистане со всех позиций была тяжёлой, а с израильской точки зрения, вообще безысходной. Нашего посольства там не было. Ни одна государственная компания там не работала. Из частных израильских фирм присутствовала только одна. Туркменистан очень близок к Ирану и Турции. Правил этой страной единолично Сапармурат Ниязов, Туркменбаши. Его правление осуществлялось в стиле Сталина. Но, на мой взгляд, рука Туркменбаши была ещё крепче. На каждом здании в Ашхабаде вывешены его портреты. На каждой площади огромные памятники «Вождю всех туркмен».

Система власти построена в форме пирамиды, во главе которой стоял один «вождь». Просто посетить Туркменистан и, даже, получить визу на въезд было невозможно. Для меня же, получение работы из Туркменистана — профессиональная необходимость, вопрос принципа и отстаивания своего места под израильским солнцем. Я знал, что Туркменбаши очень хотел наладить неформальные связи с США. Мне удалось окольным путём вмешаться в этот процесс и через него получить прямое согласие Туркменбаши на работу с Концерном.

Один из близких помощников Туркменбаши стал моим секретным куратором. Он обеспечивал с помощью своих людей мой приезд и готовил почву для переговоров. Мы встречались абсолютно конфиденциально. Обычно я выходил из гостиницы, проходил за угол, где уже ждал чёрный «Мерседес» с открытой задней дверью. Я садился в машину и она везла на встречу с Довлетом (назовём его так).

Мы встречались в самых разных и экзотических местах. Там обсуждались проблемы и разрабатывалась тактика. Официальные переговоры проводились министром авиации. За эти годы они менялись пять раз.

После подписания моего первого договора в Туркменистане, вернулся в гостиницу чтобы собрать вещи и улететь домой. В гостинице подошли три человека и с сильным грузинским акцентом на русском языке потребовали от меня деньги за «крышу». Они уже знали, что подписан договор с туркменами и считали, что я получил какие-то наличные деньги. Один из них вытащил нож и приставил его мне в области живота. Стало ясно, что у них не было никакого понятия, как работает государственная компания: наличных денег в таких договорах не бывает. Однако данная ситуация — не слишком удобный момент для объяснений. Ответил интуитивно: «Никакого договора я не подписал и очень разочарован неудачей. Всё ушло к моим соперникам, туркам. Не понимаю, что вы от меня хотите?» Видимо, такого ответа не ожидали, а должно быть, и сами были не уверены в источнике своей информации. Каким-то образом мне удалось от них отделаться. Поднявшись наверх в номер, тут же позвонил по секретному мобильному телефону Довлету и рассказал о происшедшем. Он извинился и пообещал лично этим заняться.

По приезде в следующий раз в Ашхабад, я нашёл у себя в номере на письменном столе папку с газетными вырезками. Там была обширная подборка местных газет на русском языке о расстрелянных членах грузинской мафии в Ашхабаде.

Иногда по вечерам мы сидели с Довлетом у него дома, и он рассказывал мне о своём Великом Туркмене, показывая полученные награды. Это были туркменские ордена, усыпанные бриллиантами и золотые часы, также с бриллиантами. Однажды мы смотрели вместе по телевизору вручение подарков Туркменбаши в честь его дня рождения. От каждой области Туркменистана пять красивых девушек вручали ему подарки. В Туркменистане пять областей, девушек было двадцать пять. Я посмотрел на девушек и прокомментировал, что от такой красоты очень тяжело отказаться. Довлет побледнел и закричал на меня: «Чтобы я этого больше не слышал!» Стало понятно, что я случайно попал в точку.

За годы нашей работы с авиацией Туркменистана создался статус-кво. Министр работал со мной по самолётам «Боинг-В757», замминистра — с турками по самолётам «Боинг-В737». Всё это, конечно, было связано со своим «бакшишем». У замминистра дочка с мужем жили в Турции и, естественно, были свои связи в Правительстве Туркменистана. Всё текло по двум отдельным руслам, не перемешиваясь. Однажды я приехал в Ашхабад по своим делам, связанным с самолётами «В757», которые мы ремонтировали.

Мне было известно; что один из самолётов «В737» должен был срочно улетать к туркам на ремонт. Знал также, что на другом самолёте «В737» произошла авария, называемая «FOD» («Foreign Object Damage») — попадание постороннего предмета в двигатель. Обычно такое явление вызывается попаданием птицы в двигатель. Попадание постороннего предмета вызывает полное разрушение двигателя. Для авиакомпании это большие затраты. А двигательному заводу — подарок в полтора миллиона долларов. На этот раз подарок должен был достаться туркам.

Существовал в деле только один нюанс, который давал мне слабую надежду. Разрушение произошло по причине попадания обычного болта в двигатель. Это явление было очень странным, так как болты в воздухе не летают, а на взлётной полосе им тоже делать нечего.

У меня появилось внутреннее охотничье чутьё, говорившее, что в этом заложена база для сделки. Однако сформулировать и придать ему аргументированную форму было невозможно. Мне явно не хватало информации. Я сначала посидел у министра, потом зашёл к его заместителю. Заместитель принял радушно, но видно было, что его что-то очень беспокоит. Он начал сам, объяснив, что у двигателя произошло «FOD». Я спросил его, кто отвечает за лётное поле. Он ответил, что он, замминистра. Затем долго и напряжённо объяснял, что не хочет заявлять вслух об аварии с двигателем, боится гнева Туркменбаши. В голове у меня просветлело и созрел первоначальный план.

Предложил ему следующее решение: наш Концерн готов подписать с ним договор о текущем ремонте самолёта, включив в документ, в качестве дополнения, ремонт двигателя, как относящегося к этому же самолёту. Так никто не узнает, что двигатель ремонтируется из-за аварии с болтом. Идея заместителю понравилась, и он побежал в соседнюю комнату звонить туркам, чтобы они переняли мою идею и так составили договор. Вернувшись, он отметил: «Так у меня же всё равно два самолёта будут на земле». Я предложил ему пути решения и этого вопроса тоже. Можно отправить к нам в Тель-Авив два самолёта: один, подлежащий ремонту, а второй — грузовой Ил-76, в котором будет доставлен неисправный двигатель. Мы разгрузим неисправный двигатель и поставим его на ремонт. Один из двух исправных на ремонтируемом самолёте мы демонтируем и отправим в тот же день, на том же Ил-76, обратно в Ашхабад. Его можно будет за день установить на самолёт, с которого был снят повреждённый двигатель. Заместитель опять убежал в другую комнату «продавать» мою идею туркам. Вернувшись, он почти закричал: «Где я могу взять специалистов, которые смогут демонтировать и смонтировать обратно двигатель на самолёте?» Я ответил, что можно сделать добавление в том же договоре, а ему пришлю свою команду из Израиля для выполнения этих работ. Тогда заместитель спросил о том, где он возьмёт особые приспособления для съёма двигателей. Это была очень большая неразъёмная станина. Тут я объяснил ему уже открытым текстом: «Здесь вам уже турки не помогут. Из Стамбула летает самолёт В757. В него станина не влезет. Мы отправляем груз через Франкфурт на самолёте А340, куда станина помещается свободно».

Уехав в гостиницу, позвонил Довлету и спросил его, подчиняется ли ему КГБ Туркменистана. Он ответил, что да. Тогда я попросил его только об одном одолжении: «Пошли завтра генерала к заместителю министра авиации и прикажи ему спросить, почему у того болты валяются на лётном поле. Больше ничего не спрашивать. Только это. Весь разговор на две минуты, иначе твой генерал запутается». На следующий день около 11 часов утра у меня в номере зазвонил телефон и раздался истошный крик помощника замминистра: «Леонид Натанович! Просят срочно, в течение получаса, прибыть в Министерство. «Мерседес» замминистра уже выехал к гостинице». По прибытии в министерство, мне рассказали, что час назад приезжал генерал КГБ, зашёл к заместителю. Пробыл там пару минут. Затем замминистра, весь бледный, как бумага, проводил генерала к выходу. Вернувшись, заорал на помощника: «Токарского немедленно ко мне!»

Замминистра потребовал срочно представить ему договор. Проработав с документом всю ночь, я утром отнёс его в Министерство. Он был, естественно, на английском языке. Замминистра потребовал двуязычный договор. Один я уже справиться не мог. Пришлось искать переводчицу в помощь. Оказалось, что в Ашхабаде была одна единственная приличная переводчица. Мы вместе работали всю ночь на двух компьютерах, разделив документ на две части. Утром были проведены ускоренные переговоры и подписан договор. Стоимость вышла очень приличной. Мне удалось включить туда ещё и ремонт самолётных агрегатов, которые везли в том же самолёте. Вернувшись в гостиницу, почувствовал себя очень плохо, высоко поднялась температура и начались непрерывные поносы. По моему подсчёту, не спал почти трое суток. Мой самолёт должен был улетать через двое суток, и я молил Б-га, чтобы как-то оклематься и доползти до него.

Девушки из обслуживающего персонала отпаивали меня зелёным чаем. Через три дня приземлился в аэропорту Бен Гурион. Я назвал этот договор «контрактом страха». Через неделю после возвращения меня срочно вызвал к себе Генеральный Директор группы заводов «Бедек», мой начальник. Я поднялся к нему в кабинет. Там сидело трое: директора самолётного ;двигательного и агрегатного заводов.

Генеральный спросил: «Что ты там такое подписал? Прилетели два самолёта из Туркменистана. Один улетел обратно. Наша команда слетала в Ашхабад. Каждый завод получил свое. Работа была доставлена в нужный момент, но мы ничего не понимаем. Расскажи!» Я подробно рассказал, что там произошло. Все долго смеялись. Через три недели мне принесли чек в благодарность за хорошую работу в Туркменистане.

Но на этом история не закончилась. Через два месяца случайно обнаружилось, что деньги, которые Концерн перевел нашему агенту в Туркменистане, не дошли по назначению.

Речь шла примерно о трёхстах тысячах долларов. По ложному письму об изменении номера счёта в банке, деньги попали на счёт другого человека. Это был туркменский еврей, с которым мы одно время работали. Михаил имел двойное гражданство — израильское и туркменское и бы зол на Концерн за какие-то прошлые дела. Он подбросил одному из своих знакомых, служащему управления Концерна, письмо об изменении финансового адреса нашего агента. Служащий отнёс в бухгалтерию новое письмо, и деньги ушли на туркменский счёт Михаила в Ашхабаде. Бухгалтерия, перед изменением счёта в банке, должна была проверить достоверность письма, чего она не сделала. Это — однозначная ошибка нашего Концерна. Официально взыскать с Михаила деньги было невозможно. Он воспринял все очень злорадно и с нескрываемым удовольствием. Для нас это было неприятное событие. Некоторые из ответственных финансовых работников могли пострадать. Руководство не хотело выносить «мусор» и не передавать дело на расследование в полицию. Боялись, что денег вернуть не смогут, а скандал мог быть большой. Стояла задача — любой ценой получить добровольный отказ Михаила от денег, которые ему не полагались и вернуть сумму обратно.

Для этой цели организовали приезд Михаила в Концерн, и сформировали переговорную группу. В неё входили множество ответственных работников и я, в качестве переводчика.

Мы сидели вместе уже пять часов. Наши переговорщики взывали к совести Михаила. На что он, улыбаясь, отвечал, а где была ваша совесть, когда вы меня обманули. Пытались его пугать израильской полицией, но он спокойно отвечал, что денег-то не воровал. Чувствовалось, что Михаил консультировался с местным юристом и точно знал, что с ним ничего сделать нельзя. Ситуация складывалась безнадёжная. Все сидели потные, злые и беспомощно смотрели друг на друга.

Представитель Управления Концерна повернулся ко мне и сказал: «Может быть, ты, Леонид, можешь нам чем-нибудь помочь? Это же ты у нас специалист по русской ментальности». При этом он снисходительно и довольно хамски улыбнулся. Я попросил дать мне пару минут поговорить по-русски с Михаилом. Говорил я около двух минут.

Михаил неожиданно для всех присутствующих схватил приготовленную нотариусом заранее бумагу и подписал своё отречение от денег. После этого, не говоря ни слова, вышел из комнаты и уехал домой.

Все уставились на меня и стали наперебой допытываться, что же я ему сказал. Мне не хотелось говорить это своим коллегам, но сейчас, для истории могу сообщить. Я сказал: «Авиационная Промышленность — это государственная компания. Мы — государство. Как государство Израиль, мы обратимся лично к Туркменбаши и объясним ему, что ты, его гражданин, присвоил обманом наши государственные деньги. При этом мы объясним ему, что формально не можем этого доказать в нашем суде из-за нашей сложной демократической системы. Мы попросим его, Туркменбаши, личного содействия в возврате государственных денег. Через неделю, когда ты вернёшься домой в Ашхабад, на границе тебя арестуют, а там уж Туркменбаши знает, как из тебя вытряхнуть и душу и деньги. Подумай, что с тобой потом будет!».

Всё тут было правильно, кроме одного. Михаил не знал, что до Туркменбаши очень тяжело дойти, а по этому вопросу — просто невозможно.

 

Глава 36

Секреты успеха

В начале 90-х годов появился у нас в Концерне молодой парнишка. Он первым захотел ввезти в Москву «Боинг». Фамилия его была Плешаков. Авиакомпания называлась «Трансаэро».

Идея появления двух самолётов типа «В737» в России казалась поначалу нереальной. Вполне очевидно, что работать по обычной схеме такая авиакомпания не могла. В Москве не было запасных частей, летчиков, техников и соответствующей технической поддержки. Нам же этот договор нужен.

Мы видели в нём новую и необычную возможность войти в рынок СНГ. Концерн выступил с идеей применить нашу военную схему обслуживания. У нас, в отличие от наших врагов, мало самолётов и много лётчиков. Во время войны наши боевые самолёты летают круглые сутки с короткими перерывами на техническое обслуживание и смену лётчика. Вот такую-то систему и решили применить.

Для этого, прежде всего, надо изменить коммерческую схему сделки. Обычно авиакомпании платят ремонтным заводам и центрам по факту ремонта. Это означает, что чем дольше самолёт ремонтируется, тем больше ремонтная база зарабатывает. На самом деле это не совсем так, потому что простаивающий самолёт не зарабатывает денег. Если же самолёт не может, летая, окупить себя, авиакомпания банкротится и ей нечем платить за ремонт. Это то, что на самом деле происходило в России.

Мы предложили систему оплаты за каждый час полёта, а не ремонта. Чем больше самолёт летает, тем больше зарабатываем мы и авиакомпания. Так и договорились. Но как этого достичь? Западные машины обслуживаются по утверждённой программе, которая предписывает выполнение работ через определённый промежуток времени. Например, через каждые триста часов эксплуатации нужно снять и заменить три насоса. Это означало, что через триста часов нужно приземлить самолёт и держать его на земле 12 часов, пока один за другим насосы не будут заменены. Такая схема не эффективна. Нам пришлось, не нарушая законов FAA, изменить программу так, что первый насос менялся через 100 часов, второй — через 200, третий — через 300 часов.

Сначала это звучит нецелесообразно — заменять насос после 100 часов работы, а не через 300. Получается напрасная трата денег, так как первый насос может продолжать работать ещё 200 часов. Однако именно эта идея и позволила рассредоточить работу по техобслуживанию по оси времени и уменьшить интервалы простоя на земле. Теперь каждый насос менялся при перезагрузке пассажиров за четыре часа обычной стоянки. Эта программа называлась «bridging» — «построение моста». Когда самолёт приземлялся и выгружал пассажиров, к нему направлялись наши механики и меняли оборудование, которое по плану надо заменить за время данной стоянки. В конечном счёте, это привело к революции в техническом обслуживании самолётов, позволяя перераспределить общее время технического обслуживания, разделяя его на маленькие интервалы во время обязательной стоянки самолёта.

Статистически, советские авиалайнеры летали в среднем 70–80 часов в месяц, западные — до 150 часов в месяц. Авиакомпания «Трансаэро» с нашим обслуживанием и шестью имеющимися машинами налетала в среднем на один самолёт 430 часов в месяц. В 1995 году мы получили первую премию на авиасалоне в Ла-Бурже, а я получил грамоту за успешное внедрение западных методов работы в странах бывшего СССР. Сегодня по этой системе работает весь цивилизованный мир.

Точно так же мы стали первыми в переоборудовании самолётов Ту 154 в президентские, в которых стояли сертифицированные душевые кабины. Проблема сертифицированных душевых кабин для самолёта заключалась в наличии открытых резервуаров-сливов в летающем воздушном судне. Авиационные власти потребовали проведения особых лабораторных испытаний для доказательства безопасности открытых водяных систем. По окончании испытаний были представлены требуемые доказательства надёжности систем. Мы сделали самолёт для Президента Азербайджана и Президента Словакии. Договоры эти я подписал совместно с Самарским заводом «Авиакор». Это — тоже новая идея работать совместно с Россией на её территории и для обоюдной выгоды сторон. Мы выполняли только те работы, которые российский завод был не в состоянии выполнить сам. Заводу же, передали те виды работ, к которым он готов и у него они стоили дешевле.

В начале 90-х годов к нам в Концерн приезжало много представителей из США изучающих вопросы работы с постсоветскими странами. Я делал обзоры и анализы положения и давал свои рекомендации по возможным направлениям развития бизнеса. Однажды, после моего очередного доклада, представитель «Боинга» обратился при мне к Генеральному Директору с просьбой направить к нему «50 Леонидов». Он готов оплатить всё, что требуется. Генеральный Директор отказался, сказав, что «Леониды» ему самому нужны и что главная ценность Израиля — это люди. В тот момент я не понял, в чём проблема Запада. После проверки оказалось, что создалась интересная ситуация. У нас в Израиле трудилось уже много авиационных русскоязычных инженеров, работающих в Авиационной Промышленности. В США не было выходцев из СССР ни в одной авиационной фирме. Их просто не брали туда на работу из соображений безопасности. Когда огромной корпорации «Боинг» потребовалось найти у себя русскоязычных инженеров — работников «Боинга» — они с трудом наскребли около десятка. Все эти люди работали в сборочных цехах на самых низких должностях. Их сразу повысили и направили в маркетинг. Для людей это было счастье, свалившееся с небес, но для «Боинга», это было плохо, так как авиационного практического и теоретического опыта у его русскоязычных сотрудников не было. Я знаком со многими из них и с удовольствием помогал, разъясняя нюансы авиастроения и технического обслуживания. Это дало мне возможность одновременно завязать качественные и полезные деловые связи на «Боинге» и других заводах.

Меня много раз спрашивали, почему в нашей военной промышленности и в других областях авиационной промышленности государственные служащие не смогли поднять и развить бизнес в странах СНГ. Точнее, почему, кроме меня, никто не преуспел в этом бизнесе. Могу ответить следующим образом: корень этой проблемы «зарыт» только в неправильном подборе кадров. Это, в свою очередь, происходит от протекционизма и, как следствие, в отсутствии у кандидатов необходимых профессиональных качеств, непонимание требований рынка стран-партнеров и пренебрежение к культуре и психологии живущих там народов. Те, кто занимался бизнесом в СНГ от имени государственных компаний, были либо бывшие сотрудники безопасности, либо те, кто работали до этого в посольствах. Первые обычно даже не знали русского языка. Вторые, если и знали язык, то видели в развитии бизнеса знакомое дело, то есть, писали доклады о ситуации на рынке и о расстановке сил. Это были доклады в стиле партийных доносов (кто сильнее, кто слабее, кто с кем знаком, кто с кем спит и так далее). Из этой информации, по определению, никогда не мог появиться бизнес, а появлялись только архивы. Я лично вообще никогда не держал архивов, видя в сообщениях такого рода лишь, дополнительный материал, необходимый только на короткие дистанции. В бизнесе всё меняется динамично — то, что ещё важно вчера, через два месяца уже забыто и не нужно. Кроме самих договоров и договорных писем, нечего держать в архивах!

Бизнес требует наличия творческих способностей, нестандартного мышления и желания брать на себя персональный риск, а это противоречит характеру обычного государственного служащего.

Бот наглядный пример: однажды позвонил хозяин российской авиакомпании и с чувством глубокого беспокойства попросил меня помочь.

Оказалось, что его самолёт должен быть готов и улететь к концу недели из Израиля. Всё это должно произойти в соответствии с договором, который я же и подписал. Самолёт сделали вовремя. Он был готов вылететь в четверг. Но счёт на оплату выставили тоже в четверг. Выставление счёта на оплату в конце недели — вопиющее безобразие со стороны нашей финансовой системы. Это означало, что деньги в банке можно увидеть только через четыре дня. (Сначала наступал конец недели в Израиле — банки закрыты, потом — в Европе).

Директор самолётного завода, в чью функцию входил расчёт с заказчиком, не хотел рисковать и выпустить самолёт в четверг без получения подтверждения об оплате выполненной работы. Все государственные служащие работали по системе: «Своя рубашка ближе к телу». Для хозяина авиалайнера это были большие финансовые потери, так как билеты на самолёт уже проданы на пятничный рейс! Я увидел в этом полный идиотизм и пошёл к директору завода. Он сочувственно посмотрел и сказал, что если я дам свою персональную гарантию, он разрешит вылет. Гарантия должна базироваться на готовности пожертвовать своей зарплатой и пенсией в случае неуплаты. Это означало, что он был готов переложить свою финансовую ответственность на меня. Директор подвинул мне лист бумаги, считая разговор законченным. Видимо это его обычный прием — отфутболить такого рода проблемы.

До визита к директору завода я ещё раз переговорил с хозяином самолёта, которого хорошо знал. Попросил его доказать мне, что он действительно дал невозвратное указание заплатить за ремонт. Мы связались с его представителем в Англии и с банком. Я получил доказательства оплаты трёх миллионов долларов. Это достаточно для меня, но недостаточно для нашей официальной бюрократической системы. Вероятность того, что Концерн или меня могут обмануть, была близка к нулю. Я взял лист бумаги и написал расписку. Директор завода в замешательстве поднял голову. Он тихо промолвил: «Это первый случай за всю историю на нашем Концерне, что кто-то из работников государственного предприятия добровольно принял на себя такое финансовое обязательство». Самолёт ушёл в тот же день. Его владелец позвонил мне и сердечно поблагодарил за помощь. Он знал, что я принял на себя личный риск. Хозяин авиакомпании всегда это помнил. Он, впоследствии, очень много помогал мне в работе, сообщая информацию о конкурентах, присылая копии нужных мне договоров, но, самое главное, давал мне работу на своих самолётах вне конкурса. Нормальные люди всегда помнят добрые дела, которые для них сделаны.

С годами у меня сформировался свой кодекс поведения в бизнесе, состоящий в следующем:

1. Важно иметь дело с людьми, которым можно верить. Бизнес строится на доверии людей и между людьми, а не организациями.

2. Надо стараться всегда говорить только правду.

3. Очень важно уметь противостоять любым авторитетам, деньгам или власти. Это ведь целая наука — как сохранять достоинство своё, Концерна или государства на переговорах, когда твоим партнёрам кажется, что они могут купить всё, что захотят, в том числе и тебя.

4. Важно всегда точно оговаривать рамки своих полномочий и не завышать их. Иначе потеряешь свой авторитет. Это одна из главных человеческих слабостей. Можно чувствовать себя Президентом, а когда подходит время подписать обязательство, оказывается, что он даже разговаривать на эту тему не уполномочен.

5. Важно вести себя со всеми людьми одинаково, будь то уборщик или премьер-министр. Это умение называется: «Быть человеком».

6. Надо любить, уважать и понимать людей той страны, с которой ты работаешь, их ментальность.

С другой стороны — очень важно уметь оценить реальность конкретного бизнеса, чтобы не тратить время на пустые разговоры и не «сотрясать» воздух.

Чтобы произвести такую оценку, требуется, прежде всего, получить несколько предварительных ответов на вопросы:

1. Есть ли реальные и «живые» деньги за этой идеей?

2. Есть ли у идеи право на жизнь, и может ли она «работать» ?

3. Есть ли в Ваших руках все необходимые звенья цепочки, необходимые для выполнения задачи?

4. Всю цепочку сделки надо разбить на отдельные звенья, проанализировать их и ответить на вопрос: почему каждое звено выполнит предназначенную ему работу? Какая у него в этом есть личная заинтересованность?

Я всегда задавал себе самому ещё один вопрос: «Если бы эти деньги были мои, вложил бы я их в этот бизнес или нет?» Если ответ был положительным, то начинал действовать.

Работа в бизнесе была одним из самых интересных периодов в моей жизни. В этой деятельности много адреналина — и положительного, и отрицательного. С одной стороны — я официально представлял огромную компанию, известную всему миру, политические и технические возможности которой практически неограничены. С другой стороны — чувствовал себя часто как одинокий волк на промысле. Иногда решения требовалось принимать быстро и на месте. Государственная система надёжна, но очень инертна и бюрократична. Она не создана для рисков. А бизнес, зачастую, требует нестандартных решений и риска, в том числе и личного.

Важно было понять: как и чем живут люди? Я всегда старался встречаться и разговаривать с людьми в их нормальной среде, не приглашая в гостиницу, когда этого не предписывал обязательный протокол. Это давало возможность оценить партнёра и выбрать правильный подход к нему. Для того, чтобы стать незаметным на улице, покупал одежду только в местных магазинах. В чемодане же у меня всегда лежал нормальный «джентльменский» набор одежды для официальных встреч.

Традиционно у меня генерировалось своё независимое мнение по поводу того, какие методы личной защиты следует применять. Убежден — люди, непонимающие ментальность и язык народа страны пребывания, не могут правильно оценить и проблемы личной безопасности. Иногда по просьбе сотрудников службы безопасности, объяснял им нюансы социальной и экономической ситуации в России или Украины так, как это понимал. Во многих случаях я не соглашался с ними и доказывал, что принятая оценка ситуации неправильная и может привести к обратным последствиям.

Например, когда в начале 90-х годов тринадцать семей сотрудников нашего Концерна находились в Москве для обслуживания авиакомпании «Трансаэро», их раскидали по Москве из-за угрозы терроризма. Побывав у наших работников дома и посмотрев, как они живут, я порекомендовал изменить тактику. По моему мнению, совместное размещение семей было бы правильнее, так как опасность пострадать от терроризма в Москве в то время, была гораздо меньше, чем опасность обычного бандитизма. Всем вместе работникам нашего Концерна гораздо спокойнее перемещаться по городу, доставлять детей в школу и обеспечивать сохранность квартир. Мой совет приняли. Я сам никогда не работал в службе безопасности, никогда не состоял частью её и никогда не изучал эту науку.

У меня просто инженерное чувство логики, самостоятельное мышление и своё независимое мнение по всем вопросам, касающимся «выживания».

Случались моменты в путешествиях, когда меня неожиданно охватывало чувство страха.

Это произошло, например, когда я, в первый раз после моего отъезда в Израиль, попал к себе на Васильевский Остров. Оказавшись около родного дома, почувствовал сильный прилив непривычного мне страха. Казалось, что сейчас из-за угла выскочит милицейская машина, и меня опять потащат куда-то. Пришлось сделать два круга быстрым шагом вокруг квартала. Страх исчез, и я вошёл в парадную дверь своего дома.

Иногда личные отношения и дружба всё-таки превалировали в моём поведении. Эта история была странной. Однажды я находился в одном крупном городе. Меня пригласил туда на неофициальную встречу один из сильнейших председателей муниципалитетов и бизнесменов. Его интересовало моё мнение по поводу развития комплексов крупнейшего аэропорта, гостиничного комплекса, заводов и авиакомпании. Это был огромный дорогой проект. На стене висела большая карта, где обозначались все элементы этого комплекса. Мы долго разговаривали. Мэр города задавал массу профессиональных вопросов, связанных с авиацией. Я отвечал. Всё это время, не отрываясь, смотрел на карту. Меня мучил один вопрос, на который не находилось ответа. Наконец, когда в разговоре наступила пауза, попросил мэра города пояснить сущность небольшого белого квадрата, выделявшегося на карте в районе строительства. Вся карта была раскрашена и обозначена, и только этот квадрат был неопределённым. Мэр с удовольствием пояснил, что в этом белом квадратике находится завод, принадлежащий нескольким частным предпринимателям. Далее он сказал, что собирается, воспользовавшись административными ресурсами, отобрать этот завод и присоединить к своему комплексу. Я спросил, как же можно отобрать собственность, принадлежащую кому-то другому на законных основаниях? Он ответил, что официальной причиной будет неуплата муниципальных налогов.

Я высказал предположение, что собственность наверняка приобретена на начальном этапе приватизации, когда ещё не существовало подобных налогов. Мэр, улыбаясь и похвалив меня за осведомлённость и понимание экономических процессов, проходящих в стране, сказал, что вопрос неуплаченных налогов — это вопрос техники. Далее он подробно объяснил, что вверенная ему муниципальная служба, когда потребуется, создаст «папку» неуплаченных муниципальных налогов. В нужный момент хозяевам завода предъявят «папку» с добавленными процентами. У них не будет никакого выхода, кроме передачи бесплатно, за долги, своего завода городу. Хозяева должны будут ещё сказать спасибо, что избежали уголовного преследования и тюрьмы. Мэр был очень доволен собой и своей изобретательностью. Одного он не знал, и знать не мог. Завод этот принадлежал моим друзьям, которые честно купили его на свои заработанные деньги в начале приватизации.

Я вылетел в Германию. Из Франкфурта позвонил одному из этих друзей и рассказал ему эту историю. Сначала он долго молчал по телефону: просто не верил, что такие вещи возможны. Потом, как истинный бизнесмен, умело развернул ситуацию. Он направил своих людей в муниципалитет, познакомился с начальницей налогового отдела и оплатил все изобретённые налоги. Через два года его пригласили в инициативную группу, возглавляемую мэром города, на переговоры по продаже завода. Начались обвинения в неуплате городских налогов.

К всеобщему поражению присутствующих, мой друг выложил свою «папку» с квитанциями об уплате городских налогов, включая даже будущие.

Городской проект уже находился в критической стадии. Времени для построения новой провокации уже не оставалось. Моим друзьям выплатили полную стоимость их завода.

Незадолго до смерти Туркменбаши я приехал в Ашхабад в последний раз. Пятилетний договор о сотрудничестве заканчивался, и предстояло выяснить, что делать дальше. Ситуация в Туркменистане значительно ухудшилась. Душа не лежала к этой поездке, но ехать надо. Обсуждался даже вопрос о том, чтобы взять с собой охранника из системы безопасности Концерна. Но как только я представил себе израильского паренька, не говорящего по-русски, с наушником в ухе, без оружия (личное оружие ввозить не разрешалось), охраняющим меня в Ашхабаде, становилось смешно. Это мне пришлось бы охранять его, а не ему меня!

Я решил ехать один. В Ашхабаде выяснилось, что Довлет, человек из администрации Президента, уже не может со мной встретиться Даже не хотел говорить по телефону.

В Туркменистане создалась уже совсем неприятная ситуация. Влияние Ирана стало доминирующим. Граница с Ираном, находящаяся в нескольких километрах от Ашхабада, была практически открыта. Гостиница для иностранцев, на которую я получил разрешение, и в которой мы обычно находились, по субботам заполнялась иранскими туристами. Все годы работы в Туркменистане мне всегда помогал языковый барьер, существовавший между иранцами и местными жителями, которые говорили по-русски. Однажды я неожиданно для себя обнаружил, что иранцы прибывают в Туркменистан со своим русскоязычным переводчиком. Это означало, что любая девушка, сидящая при входе в администрацию гостиницы могла проговориться о том, что здесь есть израильтянин. Девушки эти, в основном, были русскими и не говорили ни по-туркменски, ни по-арабски.

Я был уверен, что иранцы готовы с радостью выкрасть меня из гостиницы, если бы знали о моём существовании. Это не сложно. Вообще, Запад присутствовал в то время в Туркменистане очень ограничено. Американское посольство было единственным функционирующим, да и то — только наполовину. Семьи и дети работников уже давно эвакуированы домой. Вход — забаррикадирован бетонными глыбами. Несколько американских морских пехотинцев из посольства являлись единственными гостями в гостинице, в которой я находился. А посольство Ирана в Ашхабаде — огромно. Иранцам также принадлежало много магазинов в столице. Даже сдачу в магазинах иногда давали иранскими деньгами. «Люфтганза» была единственной западной авиакомпанией, которая летала в Ашхабад через Баку. Самолёт в Ашхабаде, после промежуточной стоянки в Баку, садился уже пустой. В гостиничном ресторане, когда я завтракал в последний раз, находилось несколько иранских и пакистанских генералов и старших офицеров.

Учитывая это, пришлось перестать ходить на завтрак в гостиничный ресторан, ограничить выходы на улицу, кроме тех случаев, когда за мной в номер заходил водитель, и мы ехали на переговоры. На второй день моего пребывания в Ашхабаде, натолкнулся на какого-то иранского министра. Он был человеком маленького роста, жгучий брюнет. Я вошёл в ресторан позавтракать, он выходил из зала. Его сопровождали примерно 12 человек. Увидев меня, он заговорил со мной по-русски.

Я ответил чем-то не обязывающим. Меня обычно принимали за русского профессора из Питера. Правду знали только девушки из администрации, которые видели мой паспорт. У меня появились очень плохие предчувствия, и я решил для себя, что больше ни на какие переговоры сегодня не пойду. Уже сформировалось решение в эту же ночь улететь на «Люфтганзе» и больше в Ашхабаде не появляться.

Я заперся у себя в комнате. Около часу дня раздался стук в дверь. Передо мной стояла молодая девушка лет восемнадцати. Как только открыл дверь, она бросилась ко мне и стала отчаянно упрашивать переспать с ней прямо сейчас. Ей срочно нужны были деньги. В принципе, это обычное явление для Туркменистана, где одна из немногих возможностей для женщины заработать, была проституция. По ночам в гостинице постоянно бродили женщины или их сутенёры, звонили в номера по телефону и стучали в дверь. Но эта девушка вела себя необычно — она искренне умоляла и плакала. Оказалось, что живёт в соседнем городе и прорвалась через кордон при въезде в Ашхабад. Как выяснилось, на выезд и въезд в Ашхабад ввели пропуска. Пропуска требовались и иностранцам, в добавление к двум имеющимся визам. Одна виза — для въезда в страну, вторая —для гостиницы. У девушки болен отец и нужны деньги на операцию. Сумма, по нашим меркам, ей требовалась небольшая. (Зарплата туркменского министра — около ста долларов в месяц). Я спросил девушку, почему она пришла именно ко мне, а не к американским морским пехотинцам. Выяснилось, что в этот момент, я — единственный европеец в гостинице. Это ещё больше настораживало. Подарив девушке пятьдесят долларов, я пожелал ей удачи и попросил исчезнуть. Запершись на крючок, решил никому больше не открывать. С крючком тоже произошла неразбериха. Въехав в гостиницу, обнаружил, что в номере нет дверного внутреннего запора, и попросил поменять мне комнату.

Администратор категорически отказалась это сделать, несмотря на то, что гостиница почти пуста. Более того, отреагировала с каким-то странным испугом. Закончилось тем, что она, на свои деньги, купила мне крючок и поставила на дверь.

Единственным логичным объяснением было то, что приборы подслушивания, видимо, уже установлены, налажены и их операторы не хотели менять дислокацию. Я с нетерпением стал ждать одиннадцати часов вечера, чтобы уехать в аэропорт.

Примерно в шестнадцать часов раздался телефонный звонок. Незнакомый голос сообщил, что говорят из Министерства Иностранных Дел Туркменистана. Мне предлагалось через двадцать минут быть готовым, за мной придёт машина. На мои проверочные вопросы голос перечислил моих партнёров по переговорам, доказав, что он в курсе всех дел и предложил безоговорочно следовать указаниям. Мне не приходилось работать с Министерством Иностранных Дел. Я не имел к нему никакого отношения, работая только с Министерством Гражданской Авиации. Всё это выглядело нелогичным и пугающим. Было понятно, что сделать ничего нельзя. Я, практически, в их руках. Мне пришлось сделать единственную вещь, которую всегда избегал. Позвонил жене и сказал: «Рахель, я не понимаю, что здесь происходит. Меня куда-то вызывают. Если я тебе не перезвоню в течение двух часов, позвони моему начальнику и начинай бить тревогу». Не хотелось беспокоить ее, но другого выхода я в тот момент не видел. Рахель немного испугалась, но прореагировала нормально. Она прошла хорошую армейскую школу в израильской армии и реагировала адекватно ситуации. Я стал припоминать аналогичные случаи, но ничего подобного со мной в прошлом не случалось.

Как-то, возвращаясь из Эфиопии мы с адвокатом приземлились в Джеде (Саудовская Аравия). Адвокат, американец по происхождению, сидевший в противоположном ряду, помахал мне своим американским паспортом. Потом, сорвал свою кипу и, спрятав её в карман, жестикулировал губами на иврите: «Пикуах нефеш» — действие, необходимое для спасения жизни. Мне ответить было нечем, у меня на руках только израильский паспорт. Приземлиться в Саудовской Аравии израильтянину — всё равно, что попроситься добровольно в качестве барана на шашлыки. В конечном итоге тогда всё закончилось благополучно.

Здесь же всё складывалось по-другому. В дверь постучали. Я, в сопровождении водителя, спустился к машине. Мы поехали и потом долго крутились по городу, пока не попали на аэродром.

Въехали через охрану аэропорта прямо к лайнеру авиакомпании «Туркменхавойолари», стоящему на лётном поле. Около самолёта стояло несколько «Мерседесов». Кучка людей толпились возле самолёта, ожидая меня. Среди них был новый замминистра авиации. Замминистра начал объяснять мне, что, поскольку работа на самолёте некачественно выполнена и Туркменистан прекращает сотрудничество с Израилем.

Некачественная работа, по его словам, заключалась в том, что мы плохо покрасили самолёт. На мой ответ, что мы вообще его не красили, так как покраска не входила в список выполняемых работ по контракту, замминистра не прореагировал. Он только отпустил пару замечаний относительно израильской агрессии в Палестине и в Ливане. Теперь всё стало понятно — туркмены просто искали причину прекратить свои договорные отношения с Израилем. Я почувствовал огромное облегчение и желание убраться оттуда как можно скорее. В гостиницу уже не вернулся, по дороге вызвав своего водителя с его сыном. Шофёр ждал меня за углом гостиницы в условленном месте. Его сын сбегал за моими вещами, пока я ждал в машине. В ту же ночь улетел, предварительно предупредив Рахель. Полное облегчение пришло только в самолёте.

Салон был пуст и заполнился уже в Азербайджане. Я ещё никогда не улетал из командировки с такой радостью, как в ту ночь из Ашхабада.

Годы работы в Туркменистане были самыми выгодными для нашей группы заводов. Если обычная средняя прибыль от технического обслуживания самолётов и двигателей равна 5–8%, то в Туркменистане прибыль колебалась от 40% до 50%. Результат — много миллионов долларов. Западные компании не понимали правил игры в этой стране и просто не могли туда войти.

В Казахстане была организована новая авиакомпания: наполовину частная, наполовину государственная, которой и передали права государственного перевозчика. Задействовали эту компанию англичане. Главного инженера компании я хорошо знал. Типичный английский инженер, хорошо разбирающийся в своей работе и знающий международные правила игры. Он говорил, естественно, только по-английски, и все руководящие посты в компании занимали тоже англичане. Мы часто встречались и обсуждали возможности совместной работы на новых самолётах, которые должны поступить в компанию. Сделка по техническому обслуживанию новых самолётов ожидалась очень большой, и Джон (назовём его так) божился мне, что он объявит открытый международный конкурс, в котором мы — израильтяне — обязательно примем участие.

Я не очень верил в искренность Джона, но спокойно ждал объявления конкурса. Закон предопределял объявление открытого конкурса с приглашением участников и объявлением в СМИ.

Джон, исходя из своих соображений, решил передать эту работу своим друзьям в Англии. Как я понимаю, он и его друзья хотели избавиться от конкурентов. Затем, оставшись единственными поставщиками сервиса, выиграть конкурс, подняв цены. Чтобы формально соблюсти правила игры и законы, он дал объявление в местной газете на казахском языке с приглашением всех желающих участвовать в многомиллионном конкурсе по ремонту самолётов «Боинг». Это в Казахстане, где не существовало ни одного сертифицированного сервисного самолётного центра. В стране, где мало кто говорит и читает по-казахски. Расчет Джона был точен. Публикуя объявление в казахской газете, он, выполняя букву закона, и в то же время не было даже малейшего шанса, что какая-нибудь компания сможет узнать об этом объявлении и изъявить желание принять участия в конкурсе. Более того, объявление ограничивало срок подачи заявления об участии до двух недель. Одного Джон, всё же не взял в расчёт, что мы — это не все остальные. Через свои источники в Казахстане я всё-таки получил эту информацию.

Сразу позвонив Джону, я спросил его об этом объявлении. Наступила длинная пауза. Видимо, это было последнее, что он ожидал от меня в эту минуту.

Он растерялся и повёл себя крайне глупо. Привожу наш диалог, таким, каким я его застенографировал:

— Джон, узнали, что проводиться открытый конкурс по двум самолётам «Боинг 757-200». Прошу Вас выслать конкурсную документацию в «IAI» на английском языке. Это в дополнение к конкурсной документации на русском, которую мы сумели найти сами».

— Леонид, никакого конкурса не существует. Я немедленно выясню, о чём идёт речь.

— Хорошо, Джон, я жду.

— Леонид, Вы знаете, конкурс — да существует. Я просто о нём не знал. Но конкурсных документов на английском языке нет.

— Джон, мне не понятно. Вы утверждаете, что ведёте всю техническую документацию на русском языке. Если это так, то как вы выполняете свои функции Вице-президента по инженерно-техническому обеспечению авиакомпании без знания русского языка? И, вообще, как Вы сумели перевести все документы «Боинга» на русский язык? Как вы осуществляете связь с «Боингом»?

Джон ещё некоторое время что-то невнятно мямлил. На этом наш разговор закончился. Через два дня я написал официальное письмо в адрес руководства казахской авиакомпании.

После получения моего письма разразился сильный скандал. Конкурс остановили и отложили. Мы получили все необходимые конкурсные документы. Джона уволили, заменив другим англичанином, с которым я продолжал работать. Мы до сих пор сохранили дружеские отношения.

Я любил свою работу. В ней всегда много места для свободы, творчества и генерирования идей. Это ведь очень интересно — придумывать свою концепцию бизнеса, разрабатывать её и доводить до победы, при этом... не рискуя собственными деньгами.

За мной стоял огромный государственный Концерн, внушающий уважение всему миру. Конечно, у Концерна свои проблемы, связанные с его величиной и бюрократией. Но преимуществ несравненно больше. Да и территория, на которой я работал, мне близка и понятна. Словом, это интересное, творческое и высококачественное время моей жизни. Благодаря работе, я встречал людей, с которыми никогда в жизни не сумел бы познакомиться.

За эти годы пришлось повидать многое и необычное. Мне посчастливилось быть одним из первых израильтян, поклонившихся могиле Рабби Нахмана в Умани. Это произошло в начале 90-х годов, когда после переговоров в Эфиопии и счастливого приземления в Джеде, я обещал своему американскому адвокату Полю Эпштейну привезти его на могилу Рабби, о которой мне тогда ничего не было известно.

Через полгода после данного обещания нам с Полем удалось под эгидой украинского полковника прорваться через полицейские кордоны из Киева в Умань. Мы с большим трудом нашли место. Украинские крестьяне не знали, что это такое. Могила Рабби возвышалась на краю обрыва. Никого и ничего около неё не было. Поль прочёл молитвы. Я повторял за ним. Полковник тоже принял в этом участие, хотя мало понимал, что делает. После посещения Умани, Поль сказал, что мы свершили большую «мицву», которая нам с ним зачтётся.

Я видел, как мечет красную икру рыба на Сахалине. Я был также единственным европейцем, находившимся среди туркмен на параде в честь дня рождения Туркмен-баши, когда ему вручали народные подарки.

Мне приходилось бывать в центре ГУЛАГа в Сыктывкаре. Там я получил самое неожиданное и невероятное в моей жизни предложение развлечься. Это произошло в самом начале развала СССР. Директор авиакомпании в Сыктывкаре хотел сделать мне приятное и предложил остаться на два дня, чтобы присоединиться к нему и посетить его любимое место развлечений. Речь шла о сауне, находившейся в женском уголовном лагере. Он долго и с воодушевлением описывал мне сей вид развлечения, но я отказался. Это было самое экстравагантное и неприемлемое для меня предложение, которое я когда-либо получал.

В конечном итоге, время, посвященное развитию бизнеса в русскоговорящих странах, я вспоминаю с удовольствием и считаю его одним из самых интересных и качественных периодов моей жизни.

 

Глава 37

Как мы «рулили» партию

Я никогда не был членом политической партии. Слово «партия» вызывало у меня всегда лёгкую тошноту и отторжение. Про КПСС и говорить то нечего. Но когда, по приезде в Израиль, мне стали совать опять красную книжицу — вообще потерял дар речи. Ещё в Центре абсорбции стали появляться всякие странные личности, представляющие какие-то сумасбродные политические идеи. Я всегда чувствовал жалость к этим людям, явно не понимающим того, в чём они пытались убедить других. Любую идеологию можно аргументировать и представить на суд человеческий, а потом люди могут её принять или отвергнуть.

Идеология похожа на философию, в том смысле, что это интеллектуальное упражнение для мозгов. Проблема не в ней, а в служителях и носителях её. Люди, занимающиеся политикой профессионально, частично вызывают у меня жалость, иногда — презрение, и редко — уважение. Если человек действительно верит в ту идеологию, которую он проповедует, следует ей и готов положить себя на алтарь идеи, то он достоин искреннего уважения. Мне не так важно, что он проповедует. Это можно принять или нет. Важно, что он идёт по пути, в который он верит. Если выбранный путь соответствует гуманным и общечеловеческим правилам игры, его можно уважать. Я не люблю людей, которые пользуются политикой для достижения личных целей, используя удобную на данный момент идеологию. К сожалению, таких множество среди израильских политиков. Сам термин «политик» я не приемлю, так как считаю, что такой профессии не существует.

Профессия может быть адвокат, журналист, политический аналитик или дипломат. Самое близкое к понятию «политик» — это профессиональный революционер. Трудно представить себе, как это странно звучит в сочетании со званием члена Кнессета. Есть другое название для этого — «политикан». Настоящий политический вождь не должен быть ведом вперёд социологическими опросами населения и политическими консультантами —политтехнологами-манипуляторами. Лидер должен прислушиваться к мнению населения, но вести народ следует только в соответствии со своей собственной идеологией. Но идеология, как минимум, должна существовать!

Когда в начале 90-х годов мы получили подарок в лице большой алии, это выглядело чудом. Но действительность оказалась совсем не такой. Прошло двадцать лет. И сейчас уже можно анализировать то время. Время упущенных возможностей. Время исковерканных судеб. Время, когда одни теряли веру, надежду, деньги, здоровье, да и саму жизнь — а другие наживали неправедные состояния...

Когда-нибудь наши потомки оценят и опишут все происходящее и воздадут каждому по делам его.

Я лично очень тяжело воспринял этот период.

Тогда я решил, что пришло время действовать. Мне давно стало понятно, что нужна политическая сила, способная объединить приехавших и уже живших здесь русскоязычных израильтян. Существовал только один легитимный путь прекратить эти безобразия — создание своей политической партии. В этот период появился на общественном горизонте Натан Щаранский. Я с ним никогда до этого не встречался и мало что о нём знал. Был рад, когда его освободили из лагеря в СССР. Сцена перехода моста в ГДР при его обмене на советского шпиона произвела на меня впечатление. Я встретился с ним случайно, и мы разговорились. Он мне понравился своим упрямством и немногословием. В конечном итоге, мы договорились, что я организую русскоязычных израильтян-старожилов, приехавших до 90-го года («ватиков»). Позже меня выбрали и назначили начальником предвыборного штаба «ватиков». Так начались наши дружеские отношения с Натаном, основанные на взаимном уважении и общей политической цели.

Поначалу мне казалось, что люди за мной не пойдут, но, к счастью, я оказался неправ. Мы сумели организовать первую встречу активистов в Израиле, где присутствовало более 400 человек, среди которых было много ведущих русскоязычных специалистов и предпринимателей. Это — известные учёные, ведущие врачи, ведущие специалисты и руководители. Присоединились к нам и работники ВПКК, Электрической Компании, владельцы предприятий. Это был первый, своего рода политический, «глас протеста» против политики правительства Израиля по отношению к русскоязычным гражданам.

Мы ввели системы управления политическим движением и выборами, такие же, какими пользовались для управления производственными проектами в индустрии. Это явилось новым инструментом в политической жизни того времени. Партийное окружение Щаранского не очень нас жаловало и побаивалось конкуренции. Постепенно, когда партийные деятели ИБА увидели, что я с ними не конкурирую и не ищу себе места в Кнессете, они успокоились.

После выборов в Кнессет, встал вопрос реализации планов и программы нашего движения. Политическая система в Израиле была шокирована успехом русскоязычной партии и в напряжении ожидала перемен. Тоже же самое происходило и с русскоязычным населением.

Большинство ведущих партийных деятелей и членов Кнессета от партии ИБА плохо знали иврит, не имели опыта работы в Израиле, не понимали, как функционируют государственные учреждения и Советы директоров государственных предприятий,

Натан попросил меня заняться разъяснительной работой среди «своих». Многие из его помощников, «наших» членов Кнессета, деятелей ИБА приезжали ко мне домой, и я рассказывал им то, что знал, давал практические советы, помогал, чем мог. Натан, будучи вице-премьером правительства, организовал небольшой личный совет, в котором я принимал активное участие. Мы обсуждали существующие проблемы и вырабатывали практические рекомендации к действию. Он часто приглашал меня принять участие в государственных встречах, в том числе и с премьер-министром Натаньягу. У Щаранского очень острый язык и прекрасно развитое чувство юмора. В одну из таких встреч он сказал свою сакраментальную фразу: «Мы — русские израильтяне — сначала сидим в тюрьме, а потом становимся министрами, а вы, местные — наоборот».

На тот период ни в одной государственной компании не было в верхних эшелонах управления представителей нашей «алии». Не существовало ни одного Генерального Директора, ни одного Председателя Совета Директоров государственной компании, даже рядового Члена Совета Директоров, принадлежащего к русскоязычной общине. Государственных компаний было тогда около 250. Как мне сообщили, я занимал одно из трёх самых высоких мест среди руководителей государственных предприятий, относящихся к нашей общине.

Нас, «русских», было около 23% населения Израиля.

Первоначальные попытки Натана провести назначения в управление государственных организаций и предприятий из среды русскоязычной общины не удались. Существовали вообще абсурды в израильском законодательстве, когда бригадир электриков израильского авиационного завода официально признавался как «имеющий опыт руководства», а бывший директор автозавода-гиганта не признавался израильским законодательством, как «имеющий опыт руководства»! Щаранский попросил меня разобраться с этим делом и помочь. Я опять пошёл учиться. На этот раз, пришлось изучить законы функционирования государственных компаний и учреждений, науку управления.

Было очень интересно и необычно. Я закончил два отдельных курса по управлению для членов Советов Директоров и особый курс для Председателей Советов Директоров. Всё это включало в себя массу экономических, юридических и управленческих дисциплин, которые рассматривались с точки зрения правильного понимания и соблюдения законов государства Израиль. Нам преподавали лучшие экономисты, юристы Израиля, бывшие и настоящие Председатели Советов Директоров крупнейших частных и государственных компаний. Я по сегодняшний день благодарен Натану Щаранскому за то, что он предоставил мне такую уникальную возможность учиться. Всё это время я продолжал работать на своей должности в Концерне, что позволяло выступать в двух ипостасях, совмещая государственные дела с развитием авиационного бизнеса. Наоборот — даже помогало делать свою работу, так как, будучи Советником Вице-премьера, я знакомился с нужными мне людьми.

Однажды мой начальник, Заместитель Президента Концерна, обратился ко мне с просьбой. По его сведениям в Израиль должен приехать для встречи с Премьер-министром владелец компании «Дженерал Электрик». Давид попросил организовать встречу с ним, объяснив всю важность этого события для Концерна и для нашей группы заводов, в частности. «Дженерал Электрик» — одна из крупнейших финансовых корпораций, владеющая огромным концерном по производству авиационных двигателей. Кроме того, она владеет крупнейшей лизинговой компанией; имеющей 1100 самолётов по всему миру. Выяснилось, что наш Концерн безуспешно добивался этой встречи уже много лет. Я позвонил Щаранскому и спросил, знает ли он об этой встрече. Он ответил, что, конечно, знает, более того, именно он её и организовывает на правах Министра промышленности и торговли. Далее, Натан спросил:

— Зачем он тебе, Лёня? Он же финансист и банкир! С каких пор ты занимаешься банками вместо самолётов?

— Толя, он не только банкир. Он — владелец компании «Джикас», у которой 1100 самолётов. Нам нужна эта связь.

— Хорошо, если тебе это надо, я с удовольствием помогу. Кроме того, для меня это всего лить визит вежливости. У меня ничего государственного на эту встречу не запланировано... Честно говоря, он мне даже и не нужен. Вот что, забирай моё время — 25 минут. Возьмём ещё по пять минут с Премьер-министра и Министра финансов... У них, как я вижу, тоже ничего, кроме вежливости, не запланировано. Удачи. И не забывай про наши проблемы!

Мы с Давидом на следующий день поехали в гостиницу «Хилтон» в Тель-Авиве. Мне ещё никогда не приходилось встречаться с человеком такого уровня. Я даже не представлял себе, как происходят такие мероприятия. Уже на подходе к гостинице, чувствовалось напряжение службы безопасности. На каждом шагу останавливали и задавали вопросы. В фойе к нам сразу подошли двое охранников и спросили: «Вы — Леонид Токарский и с вами ещё один человек?» Я ответил утвердительно. «Поднимитесь на этом лифте на 8-ой этаж, вас встретят». На 8-ом этаже (если я не ошибаюсь) прямо перед лифтом нас встретил охранник. За ним, в отдалении, виднелось ещё двое. Как я понял, весь этаж был занят этой важной персоной и его людьми.

Уже на подходе к апартаментам, коридор был перекрыт. Двери открыл экономический консул Израиля в США. Он сказал, что выполняет функции секретаря-советника.

Прошли в гостиную.

Навстречу поднялся пожилой господин, быстрый, с острым взглядом. Я не успел сказать ни слова. Мой Давид начал тараторить, как из пулемёта, кто мы, что мы и чего мы хотим. Я, поначалу, думал, что этот господин нас выставит из комнаты за такое нахальство. Во всяком случае, я бы на его месте поступил именно так. Банкир поступил наоборот. Но он, выслушав, заинтересовался, стал задавать вопросы и предлагать свои варианты.

Я стал свидетелем разговора двух «международных акул», которые, как хищные млекопитающие, быстро обнюхали друг друга, и друг другу понравились. Разговор затянулся на полтора часа. Это стало началом новых деловых отношений Авиационной Промышленности Израиля с американским гигантом «GE».

На сегодняшний день существует большая совместная компания и совместный бизнес во всём мире. Эта случайная встреча породила новое деление авиационного мирового бизнеса и уже принесла государству Израиль миллиарды долларов.

Но тогда мы всего этого ещё не знали, а я проходил свой первый урок переговоров по миллиардным контрактам, вжавшись, от неожиданности услышанного, в кресло.

Во время нашей беседы несколько раз подходил экономический консул и спрашивал: «Звонит Начальник Генерального Штаба Армии, просит принять».

— Нет времени!

— Звонит Председатель Совета Директоров Концерна Авиационной Промышленности (наш с Давидом шеф). Что сказать?

— Скажи, что нет у меня для него времени.

Закончив беседу, мы поехали на машине Давида обратно на работу. По дороге, в машине, он набрал номер телефона Президента нашей компании и доложил о встрече. Президент спросил: «Скажи честно, как ты умудрился к нему попасть? Ни я, ни Председатель Совета не сумели это сделать?!» Давид ответил: «Задействовал свои личные связи!» и подмигнул мне.

На следующий день я решил действовать и зашёл к своему начальнику в кабинет. Он принял без очереди, оставив сидеть двух директоров заводов ждать в приёмной. Сказал, что рад был ему помочь.

Заметив, что у меня тоже есть своя проблема, попросил его перевести от «каблана» сорок человек на работу по прямым контрактам. Всё последнее время я искал рычаги давления, чтобы помочь людям вырваться из бесправной зависимости. Это был экспромт, попытка нащупать брешь в системе. Честно говоря, у меня была уверенность, что мой начальник сейчас выгонит из кабинета со словами: «Ты что же это, меня шантажируешь?» Он ответил просто: «Принеси список». Я чуть не сел от неожиданности. Оказалось, что эта дискриминация — никакая не политика, что всё, в конечном итоге, зависит от решения руководителя и его доброй воли.

Никакого списка, конечно, не было. Я ринулся вниз в цех к своему другу Грише Зеленецкому. Он, бывший учитель, трудился на тяжёлой работе через посредническую фирму, получая половину обычной зарплаты и не имея социальных льгот. Разыскав его, сказал: «Гриша, быстро давай список из сорока фамилий людей, находящихся в особо тяжёлых условиях, нуждающихся в помощи. Не забудь включить и себя!»

Через полчаса он принёс список. С этой бумагой я опять ворвался к своему начальнику. Давид вызвал по внутренней связи начальника отдела кадров и приказал немедленно переоформить этих людей, и подписать с ними прямые договоры. С тех давних пор, и Гриша, и люди из его списка являются полноправными работниками Концерна.

Меня даже разозлило — до чего всё просто! Я рассказал об этой истории Щаранскому, и он через две недели на собрании Центра партии доложил о нашем первом совместном партийном успехе по трудоустройству сорока человек в Авиационной Промышленности.

Однажды мы обсуждали вопрос, как работает механизм влияния на происходящее в израильской системе, Я сказал Щаранскому, что на самом деле этот механизм довольно простой и местечковый. В качестве примера привёл не раз виденный мной случай, когда приезжает новый министр на завод. Его встречает выстроившееся по рангу руководство. Когда министр проходит вдоль строя руководителей, Президент компании знакомит его с каждым.

Министр иногда останавливается около кого-нибудь на 30 секунд больше, чем у других, своим видом намекая, что этот человек ему важен. С этой минуты у такого работника появляется политическая сила внутри предприятия, которая не зависит от его должности.

Щаранский спросил меня: «Чем я, Лёня, могу помочь и повысить твой рейтинг?». Я ответил: «Приезжай к нам в Концерн и постой около меня 30 секунд». Натан с удовольствием согласился. Всё произошло точно, как и предполагалось. Когда группа машин подъехала к заводоуправлению, все представители руководства Концерна выстроились, как солдаты по ранжиру.

Председатель Совета Директоров и Президент компании стояли впереди, как генералы. Из первой машины вышел Натан и повёл себя совершенно неожиданно. Не обращая внимания на наших «генералов», он прошел быстрым шагом в самый конец шеренги, где стоял я и с криком: «Лёня, друг!», стал со мной обниматься. Обнимаясь с ним, я прошептал ему в ухо: «Толя, мы так не договаривались, ты забыл, надо всего лишь постоять 30 секунд!» Он мне прошептал в ответ: «А что мне жалко, что ли, с тобой лишний раз обняться, — пусть лопнут!»

Это объятие потом очень помогло в жизни многим людям, гораздо больше, чем многие политические декларации.

Социальная атмосфера в стране продолжала оставаться напряжённой. У нас в Концерне произошёл дикий случай, когда работник был уволен только за то, что в заводской столовой положил себе в тарелку второй шницель. Парень был просто голодным и ничего необычного в этом тоже не было. Никогда, за всю историю Концерна, постоянного работника за такие вещи не увольняли, это всегда противоречило духу еврейского государства. Другого уволили за то, что не уступил сидячее место в заводском автобусе работнику, имеющему постоянство («квиют»). Дело было вечером, по дороге с работы. «Раб» был на 20 лет старше постоянного работника. Его уволили уже на следующее утро, оставив семью без средств к существованию.

Хвалёные профсоюзы не защищали. Я старался делать всё, что возможно. Помогал находить кандидатов среди «ватиков»(? Д.Т.) на открывающиеся в государственных учреждениях и компаниях вакантные должности. Выступал по радио и телевидению, разъясняя нашу позицию по всем этим вопросам. Я называл вещи своими именами, в том числе, и в телевизионных программах на русском языке. Каждый раз, после очередного выступления, меня вызывал вице-президент Концерна по связи с прессой. Держа в руках отпечатанный перевод с русского на иврит моего интервью, Дорон читал нотации о нарушении мною инструкций Концерна. Эти бумаги запрещали сотрудникам выступать в средствах массовой информации без его прямого разрешения. Объясняя Дорону, что выступления не касаются военных секретов, а отражают мои гражданские взгляды на происходящее, я просто посылал его подальше. Это продолжалось несколько лет. В конце концов, от меня отстали.

Приближались очередные внеочередные выборы в Кнессет. Щаранский взял в качестве советника Моти Мореля. Моти — талантливый и самобытный специалист по политическому маркетингу — не говорил по-русски. И я взялся ему помогать. На одном из съездов актива, Моти выставил приготовленные стенды с лозунгами для выбора направления пропаганды. Их было более десятка. Среди них лозунги с требованием работы по специальности, признанием дипломов, об улучшении социальных условий и многое другое.

Народ воспринимал их вполне прилично и аплодировал. Неожиданно, реакция на один из лозунгов перешла в овацию, и люди повскакивали с мест. Это был лозунг о взятии в свои руки Министерства внутренних дел. Моти ничего не понял. Я тоже ничего не понял и пошёл выяснять: в чём дело, почему так важно для новых репатриантов Министерство внутренних дел? Как известно, это министерство занимается муниципалитетами, оформлением гражданства и прочей внутренней бюрократией государства. После разговора с людьми мне стало понятным, почему именно это министерство было главным врагом репатриантов.

Именно эта бюрократическая структура виновна в гражданской дискриминации новых репатриантов. Я рассказал об этом Моти. Мы начали разрабатывать столь неожиданное для нас политическое направление. Часами сидя в офисе Моти Мореля мы скандировали один и тот же лозунг на русском языке. Всё это продолжалось до тех пор пока, Моти удовлетворённо не повторил: «МВД — под наш контроль!». С этим лозунгом мы пошли на выборы и победили.

 

Глава 38

Провал

Мы добились своего. Мы получили МВД под свой контроль!

В израильском обществе чувствовалось напряжение. Наши избиратели, да и не только они, ждали желанных изменений и облегчения своего гражданского и социального статуса в Израиле.

Большинству населения, как и вновь прибывшим, мало разбирающимся в обстановке, но и коренным израильтянам, и «ватикам» давно надоела, коррупция, повседневная дискриминация граждан.

Мы двинулись в путь, вошли в туннель и уже увидели свет в конце туннеля, но... этот свет был от приближающегося встречного поезда нашей собственной несостоятельности.

Причин поражения партии «Исраэль Ба Алия» много. Но основная в том, что средний и высший эшелоны лидеров состояли, в большинстве своём, из людей с «совковой» ментальностью. Они не были «бульдозерами алии», «революционерами» по определению и по сути. Увы — эти функционеры видели в Кнессете и в государственных учреждениях лишь место своей стабильной работы. Практически у каждого из них — свои «олимовские» комплексы неполноценности, которые привязывали их, как верёвкой. Эти комплексы всегда давали возможность циничному израильскому политическому истеблишменту насмехаться, шантажировать лидеров и функционеров партии, «приручать» их, разделять, «покупать» и властвовать. Комплексы связаны с незнанием иврита, православным или непризнанным в Израиле еврейским происхождением самих новоизбранных лидеров или членов их семей. Прошлыми коммунистическими узами, абсолютным непониманием и боязнью израильских систем управления и бюрократии. Эти комплексы на самом деле — субъективны, оторваны от израильской действительности. Манипуляции, не имеющие никакого значения для нормального функционирования и продвижения своей линии в Израиле. Эти персональные и, с моей точки зрения, надуманные проблемы наших партийных функционеров, позволяли легко их запугивать и «держать в узде». Вся их «голубая мечта» состояла лишь в том, чтобы «застолбить» своё место под жарким израильским солнцем. Эти люди бились за себя, а не за тех, кто отдал им свои голоса и вручил депутатские мандаты. «Олимовский» народ стал «трапом в самолёт» их собственного полёта. Они не были «ледоколами» и не могли «раскалывать лёд». Я не осуждаю их. Просто они сидели не на своих местах, их головы кружились от неожиданно быстрого взлёта.

Они относились ко мне и моим соратникам с ревностью и недоверием. Этим деятелям ИБА я и мои друзья, имеющие опыт в борьбе с советской системой, с израильской бюрократией, мешали своим существованием. Им надо было «растолкать» всех, чтобы урвать свой кусок мифического пирога. Их раздражало, что мы в Израиле сумели собственными силами, тяжёлым ежедневным отстаиванием своих прав, добиться положения, уважения и отстоять своё место. Мы были, в большинстве своём, профессионалами, устроенными материально, наше будущее не зависело от политической конъюнктуры. Наши мотивация и желание помочь объяснялись идеологией, чувством братства, справедливости и гордости.

Однажды произошла история, которая разозлила меня по-настоящему.

В аэропорту задержали двадцатилетнюю студентку, приехавшую на каникулы из Москвы к своей тёте в Израиль. Формальной причиной для её задержки и немедленной отправки в Москву послужило отсутствие у неё наличных денег! Как выяснилось, какой-то идиот из Министерства Внутренних дел в рамках «борьбы с импортом проституток» из стран бывшего СССР, выпустил нелепую инструкцию. В этом перле израильской бюрократии объяснялось, как отличить проститутку от порядочной женщины. Оказывается, что если у женщины нет с собой достаточного количества наличных денег, то она — «проститутка». Девушка умоляла не высылать её, объясняя, что не проститутка и что приехала к своей тёте. Она совала в руки служащим бумажку с номером мобильного телефона и просила позвонить своим родственникам, ожидавшим её здесь же, в аэропорту! Никто не хотел тратить на неё время и даже просто позвонить по этому телефону. Через несколько часов её, рыдающую, посадили в самолёт и отправили обратно в Москву. Дядя и тётя, в ожидании племянницы, подумали, что что-то случилось и её похитили террористы. Они начали розыск и связались с израильскими властями. Ситуация прояснилась. Начался скандал, но было уже поздно.

Я находился за границей и на следующий день прилетел в Израиль. Об этой истории мне рассказали по телефону. Приземлившись, я пошёл в паспортный контроль. Около него в стороне толпилась группа каких-то по внешнему виду славянских женщин. Я подошёл ближе. Мы разговорились. Это были обычные российские проститутки. Они этого не скрывали. Вспомнив вчерашнюю историю со студенткой, я вскипел и пошёл искать начальника смены МВД.

Представившись, спросил, что произошло со вчерашней девушкой? Оказалось, что это случилось в его же смену. Он бодро объяснил, что у неё было всего 20 долларов, указывающих на тот факт, что она является профессиональной проституткой. Я попросил его пройти в зал и показал на группу проституток, ожидающих получения разрешений: «Как вы называете этих девочек?» — Он замялся. У него забегали глаза. Начал объяснять мне, что знает об этой группе и эти женщины — паломницы, приехавшие с сопровождающим. Я спросил, когда это паломниц одевали в такие короткие юбки, из-под которых виднелось нижнее бельё. К нам подошёл сутенёр этих проституток — классический бандит с накачанными мышцами и татуировкой. Служащий и сутенёр переглянулись. У обоих на лицах написано, что один дает взятку, а второй её получает. Они хотели только одного, чтобы я исчез. Я начал звонить Щаранскому, но не дозвонился. Его работник, относящийся к нашим «боевым кадрам» ИБА в Министерстве Внутренних Дел, вежливо выслушал меня, спрашивая, что же я рекомендую в этом случае сделать. На ответ, что надо публично объявить об увольнении виновного служащего смены МВД в аэропорту, он стал мяться.

Я выразил готовность дать свои свидетельские показания относительно этого начальника смены МВД. Потом «боевой кадр» начал успокаивать меня, объясняя, что здесь, в Израиле, мол, всё делается «не так». По его неграмотным объяснениям я понял, что этот наш «боевой друг» и носитель идеологии ИБА сам, до получения этого места, нигде не работал, и практического опыта жизни и борьбы за место под солнцем в Израиле у него не было. Я стал настаивать на принятии немедленных и строгих мер. Довольно грубо он объяснил, что очень занят, что ему плевать на эту студентку и времени для меня у него нет. Я рассердился ещё больше от собственного бессилия изменить ситуацию.

Прошла ещё одна каденция. Прошли ещё одни выборы — неудачные. Это было предсказуемо. Народ уже не верил обещаниям и не хотел идти с ИБА. Людям нужен был ледокол, мощно и неотвратимо крошащий ледяные торосы, а не рыбацкое судёнышко, вмерзшее в лед и ползущее вместе с ним.

Однажды позвонил Щаранский и попросил устроить заседание узкого Центра партии у меня дома в Макабим. Я согласился. Собралось человек шестьдесят. Это было последнее историческое заседание партии ИБА. Щаранский объявил о роспуске партии ИБА. Позже, после того, как ИБА потеряла все свои государственные позиции вместе со своими министерствами, большинство деятелей партии лишились и рабочих мест. Многие из них просили помочь с трудоустройством. Навестил меня и тот бывший уже сотрудник бывшей партии, который объяснял мне в своё время, что я не понимаю, как всё в Израиле работает и что-то, чем он был занят в тот момент, важнее судьбы высланной девочки-студентки.

Оказалось, что его самого лишили должности в министерстве. Деятель этот остался без работы и без средств к существованию. Он просил меня устроить его на работу. Куда девался гонор, уверенность в своём превосходстве и пренебрежение к людям?!

Я уверен, что мы могли и должны были исправить сложившуюся ситуацию в Израиле, превратив его в цивилизованное государство, где о правах человека не рассуждают, а их соблюдают. Оставим же матушке-истории роль третейского судьи...

 

Глава 39

Управлять государством

Когда я в первый раз получил подписанное Премьер-министром Израиля назначение, с синим гербом и приложенным сводом законов, почувствовал необычайную гордость. Это было назначение членом Совета Директоров в Банк развития промышленности, в компанию по инвестициям.

Когда я в первый раз вошёл в огромный зал заседания банка, почувствовал необычное нервное напряжение, которое, впрочем, быстро исчезло. Перед каждым, сидящим за столом, стояла табличка с его именем и фамилией и лежала папка с документами, которые надлежало обсудить и принять.

Совет Директоров в своём полном составе принимал принципиальные решения, обсуждённые и рекомендованные предварительно комиссиями. Основная работа осуществлялась в этих комиссиях. Их несколько. Главные из них — финансовая, кадровая и контрольная. Кроме того, были специфические комиссии, формирующиеся в зависимости от общей направленности всей организации и конкретных задач, стоящих на повестке дня.

Для назначения в Совет кандидат должен соответствовать требованиям Закона о государственных компаниях. Это значит, что у него обязательно должно быть высшее образование в одном из трёх направлений: экономист, юрист или инженер. У него должен быть доказанный опыт руководящей работы в израильской промышленности. Есть ещё дополнительные критерии, которым должен отвечать кандидат. Назначение проверяется и одобряется Государственной комиссией по назначениям, возглавляемой судьёй. Премьер-министр может подписать назначение только после его одобрения.

Я проходил эту комиссию семь раз — по числу государственных назначений, которые получил, включая назначение Председателем Совета Директоров. Закон гласит, что члена Совета невозможно уволить, просто отменив его назначение. Срок, в течение которого оно действует, — три года. Все свои обязанности, связанные с функционированием в Советах, я совмещал с постоянной работой на своей должности Директора по развитию бизнеса.

Мне выпала честь быть одним из первых представителей русскоязычной общины, вошедших в Советы Директоров государственных компаний.

Задачами работы Совета Директоров являются назначение Генерального Директора, определение стратегии и тактики компании и осуществление контроля за её деятельностью. Одним из направлений работы банка являлось финансирование государством компаний по развитию новых технологий. Проще говоря, стоял вопрос, кому — давать, а кому — не давать от имени государства денег, сколько и на каких условиях.

К нам обращались сотни кандидатов. Например, просили о финансировании лабораторных исследований. Прежде чем принимать решение и рекомендовать финансирование, мне приходилось встречаться с руководителями компании, и я всегда настаивал на посещении самой лаборатории и встрече с её учёными. Такие структуры включали в себя, обычно, двух-трёх «прожженных» израильтян, управляющих компанией. За ними стояли один-два «русских» наивных изобретателя, генерирующих идеи и плохо понимающих, как здесь всё в Израиле работает. В таких компаниях работало также от четырех до десяти человек обслуживающего русскоязычного персонала, которых вообще держали в «чёрном» теле.

Начиналась история с финансированием всегда одинаково, когда в банке появлялись руководители компании, выступающие в качестве специалистов мирового масштаба. При представлении проектов они «случайно» роняли имена своих влиятельных знакомых, уверенные, что после этого деньги почти уже лежат у них в кармане. Иногда это подкреплялось даже прямыми телефонными звонками из соответствующих инстанций. Я всегда получал от этих «игр» массу удовольствия, как профессиональный дрессировщик, получающий новых животных для работы.

На первом же заседании я подробно расспрашивал руководителей об истинном изобретателе и о распределении акций внутри компании. Затем, за закрытыми дверями, в отсутствие представителей просящей организации, мы заслушивали профессиональное мнение нашего независимого банковского эксперта о перспективах изобретения.

Если эксперт подтверждал серьёзность и финансовую состоятельность изобретения, мы приглашали представителей компании и начинали следующий этап переговоров по финансированию. В подавляющем большинстве случаев, на прямой вопрос о распределении акций в компании выяснялось, что акции распределены между ушлыми «ватиками», а учёные работали за минимальную зарплату. Первым моим условием для разрешения финансирования являлось передача значительной части акций непосредственно самим изобретателям.

Я им объяснял, что без прямой заинтересованности учёного в результатах изобретения, компания рухнет, и банк потеряет деньги. Изобретатель может на определённом этапе просто исчезнуть. Кроме всего прочего, для нас, как для государственного учреждения, существуют моральные аспекты сделки. Руководители компании «кривились», но уже через неделю появлялись с новой раскладкой акций.

Вторым моим условием было посещение компании на месте и беседа с её работниками. Требование такого типа руководителям особенно не нравилось.

Это внесённое мной условие давало возможность в течение двух часов визита понять, что действительно здесь происходит. Когда я появлялся в лаборатории, весь русскоязычный состав считал, что наконец-то появился свой человек, и выплёскивал мне всю информацию о своих руководителях. Вырисовывалась совершенно чёткая картина происходящего. Это позволяло принять объективное решение, отвечающее интересам государства, и защитить интересы учёных, в чём я также видел свою немаловажную обязанность.

У меня появилось ощущение, что я — тот самый правильный человек на нужном месте. И это чувство только росло от поступавших на меня непрерывных жалоб со стороны руководства финансируемых кампаний.

Следующим важным назначением, которое я получил, был Совет Директоров крупнейшей государственной страховой компании. Эта структура, кроме частного бизнеса, страховала и государственный бизнес во многих странах мира, включая политические риски.

Меня поразил состав Совета Директоров. Там заседали две категории людей — прожженные дельцы и дети власть имущих, незадолго перед этим закончившие учебные заведения и стажировку в «родительских» компаниях.

Я был первым «русским», который там появился, и был встречен публикой с нескрываемым любопытством. На втором заседании передо мной положили протокол. Там было сказано, известный торговец коврами разорился. Установлено было, что у него нет денег, и решено простить ему долг государству в размере нескольких миллионов шекелей. Меня попросили подписать этот протокол, объяснив в двух словах, что мол, «так надо!» Затем произошёл интересный диалог:

— Кому надо?

— Ну, нам всем.

— А мне не надо. Я вообще не прощаю долги, тем более, государственные.

— Леонид, Вы, наверное, плохо понимаете текст, напечатанный на иврите. Мы попробуем перевести вам с иврита на русский язык то, что здесь написано.

— Нет, не надо. Я прекрасно понял, что здесь написано, но подписывать не буду. Не хочу, чтобы человека выгоняли из дома из-за долга, но хочу, чтобы долг остался существовать на бумаге. С моей точки зрения нужно гарантировать, что даже если человек закопал свои миллионы в саду, то его сын также не смог бы воспользоваться этими деньгами и через 20 лет.

— У нас так не принято!

— Так теперь будет принято!

Мне пытались подсунуть эту же бумагу ещё минимум два раза, считая, что я, всё-таки, не понял, и каждый раз заново удивлялись моему отказу.

Через несколько месяцев состоялось очередное заседание Совета. В воздухе чувствовалось лёгкое напряжение. Слово попросил юридический советник Совета Директоров и с болью в голосе сказал: «Леонид, у меня очень нехорошая новость! Мы ещё раз перечитывали Закон о государственных компаниях и случайно обнаружили там пункт, суть которого такова: Работник государственного предприятия, получающий в нём зарплату, не может получать компенсацию за часы работы в Совете Директоров другой государственной компании. Поскольку Вы являетесь таковым, мы оплачивать работу в Совете Директоров вам не можем». Мне сразу стало понятно, что здесь произошло. В Законе было написано правильно. Но не точно и это не должно было касаться меня. Речь шла о том, что работа Президентов, Генеральных Директоров и их заместителей в государственном секторе оплачивалась так, что их время полностью принадлежало государству и оплачивалось даже, когда они физически не находились на предприятиях. Поскольку именно эти люди обычно работали в Советах Директоров, налицо был случай двойной оплаты того же государственного времени. Мой труд оплачивался по часам, на основании физического нахождения на работе. Я отбивал карточку при входе и при выходе с завода. Этот пункт не должен был меня касаться.

Я оказался первым членом Совета Директоров, который не был ни Генеральным Директором, ни его заместителем. Встал и объяснил свою позицию, закончив тем, что это просто ошибка. Юридический советник, согласился со мной, однако, ухмыляясь, сказал, что закон есть закон, буква есть буква. Все члены Совета, Генеральный Директор и Председатель Совета Директоров стали наперебой выражать своё соболезнование и прощаться со мной.

Вот тут-то до меня дошло, что на самом деле произошло. Они, по своей израильской психологии, считали, что если мне перестанут платить, то я добровольно уйду в отставку, и они от меня избавятся. Это было просто до гениальности, но не учитывалось одно — моё беспредельное упрямство.

Я встал и сказал: «Вы, друзья, совершили ошибку, потому что я остаюсь работать без компенсации, но вы у меня теперь будете работать по букве закона, как вы и хотели!»

Это прозвучало, как бомба. В дальнейшем они и сами были не рады тому, что сделали, но обратного хода уже не было. Юридический советник делал всё, чтобы изменить формулировку закона. Проводилось много совещаний по этому поводу, которые, в конечном итоге, ни к чему не привели до тех пор, пока я сам не подал иск в Высший Суд Справедливости на государство Израиль. Но об этом позже.

В Совете постепенно поменялись отношения, они стали более деловыми. Исчезли «кицурей дерех» — упрощения трактовки законов. Однако, в конце концов, — «коса нашла на камень». На определённом этапе Совет Министров Израиля решил приватизировать часть нашей государственной страховой компании. Ту часть, которая занималась коммерческими страховками.

Это был первый раз, когда приватизировалась не вся компания, а только её часть. Для этой цели создана новая дочерняя страховая компания, которая и должна выставляться на торги. Большая часть моих коллег во главе с председателем, устроила себе членство в Совете Директоров дочерней компании. Таким образом, получалось, что они теперь состояли в обоих Советах Директоров!

Поскольку отделённая компания не имела никаких собственных ценностей и была компанией фигуральной, мои коллеги придумали хитрый механизм, позволяющий это дело исправить и «убить двух зайцев», и обоих — за государственный счёт.

Во-первых, они решили забрать часть бюджета государственной компании в дочернюю, для того, чтобы получать зарплату директоров и от дочерней компании тоже. Во-вторых, директора обеих компаний, выдвинули идею о повышении стоимости дочерней компании, передав ей коммерческое название базовой компании и другие её ценные атрибуты. На Совете «двойные» директора обратились ко мне за разрешением передачи части финансовых фондов и ценностей. Мотивировка двойного председателя была следующей: поскольку Совет Министров заинтересован в приватизации части компании и обязал существующие Советы Директоров оказывать всяческое содействие приватизации, я, как оставшийся член Совета, обязан передать часть бюджета государственной компании в приватизируемую компанию для оплаты содержания второго Совета. В дополнение к этому, повысить её рыночную стоимость путём передачи ценностей из государственной компании. Мой ответ: «Я уважаю постановление Совмина и готов оказать любое содействие приватизации компании. Однако, в соответствии с Законом о государственных компаниях, в прямые обязанности члена Совета Директоров входит, в первую очередь, забота о сбережении и увеличении ценности компании, в которой он является действительным членом Совета Директоров, представителем государства. Такое написание Закона означает, что я не имею права своими руками передавать ценности и фонды моей государственной компании в другую компанию, независимо от благородства этой цели.

Это случай, по моему мнению, чистого противоречия интересов. В моём понимании, только собственник обеих компаний (Государство или Совет Министров) имеет право и должен принимать решение о передаче ценностей и фондов. В свете этого я прошу представить мне в письменном виде официальное мнение правительственного юридического советника по этому вопросу, изменяющего уровень моей ответственности в соответствии с законом».

Такая постановка вопроса моим оппонентам не понравилась. Они явно не рассчитывали на подобный поворот событий и, несомненно, строили другие планы. Мои оппоненты, являясь директорами новой приватизируемой компании, хотели, как я понимаю, потихоньку увеличить стоимость её с тем, чтобы их собственные акции поднялись в цене после приватизации. Всё это планировалось произвести незаметно и за государственный счёт.

Мой категорический отказ и требование о представлении официального мнения правительственного юридического советника по этому вопросу поставило моих оппонентов в некрасивое положение. Они пытались любыми способами избежать этого, но не смогли. В конечном итоге, пришлось пригласить на Совет Директоров юридического советника, который приготовил официальную справку по моему запросу.

Юридический советник однозначно принял мою точку зрения и подтвердил, что моё мнение является единственно правильным и что я действительно не имею права принимать решение о передаче собственности и фондов компании в другие руки. Оказалось, юридическая база для приватизации смешанных компаний была ещё не готова. Как я понимаю, мои оппоненты это знали и хотели этим воспользоваться, явно рассчитывая на мою наивность и неопытность. Приватизацию государственной страховой компании остановили до соответствующего изменения законов. Это событие было подробно отражено в израильской печати.

Вскоре после этого, я решил всерьёз заняться проблемой с противоречивым законом о моей оплате. Мой друг, адвокат, посоветовал обратиться в Высший Суд Справедливости напрямую, без посредничества адвоката. Он объяснил, что лучше меня представить мои аргументы всё равно никто не сможет. Я отправился в Иерусалим. Дежурный судья побеседовал со мной, принимая мой иск. Как стало понятно позже, он проверял, не сумасшедший ли я. Оказалось, что это болезнь многих, подающих в суд на государство.

Через некоторое время меня вызвали к руководству и спросили прямо: по какому праву я подаю в Суд на государство Израиль? Им, мол, позвонили из Управления государственными предприятиями, попросили переговорить со мной и подействовать на меня, чтобы я отозвал свой иск. Я ответил, что сам разговор на эту тему представляет собой грубое вмешательство в мои личные дела и категорически отказался обсуждать вопрос о судебной жалобе. Это было только началом. Затем позвонил Государственный юридический советник и объяснил, что изменение формулировки закона потребует вмешательства Кнессета. Он говорил, что, конечно, я прав, что он разделяет мои чувства, но нельзя же так трясти всю систему из-за ошибки в формулировке закона. Юридический советник взывал к моим человеческим чувствам, объясняя, что ради денег просто неприлично быть таким упрямым. Я ответил ему, что согласен и готов отозвать жалобу, при условии, что он, как альтруист, заплатит причитающиеся мне деньги из своего кармана. Такая прямая постановка вопроса ему не понравилось. После этого юридический советник стал присылать мне официальные письма с вопросами, ставящими своей целью поймать меня на слове.

Я попросил юридического советника, в соответствие с законом, предоставить оплаченного адвоката, который по моему указанию будет писать ему ответы, чтобы избежать самооговора. Больше никаких запросов не последовало, но в кругу моего общения продолжалось непрерывное давление с тем, чтобы заставить меня отозвать иск. За несколько недель до начала судебного процесса делом заинтересовались журналисты. Оказалось, что это судебное дело, в том виде, в котором оно было изложено, действительно защищало интересы целого слоя населения, дискриминированного законом, как я и утверждал в своём судебном иске. Я мог получить право выступать, как представитель дискриминированной группы, и тогда моя компенсация вырастала.

Назревал скандал, выходящий за рамки простого судебного иска. Почти каждый день со мной разговаривала по телефону юридический советник Управления государственными предприятиями и предлагала мне различные варианты компромисса. Все они сводились к отказу от денег с публичным подтверждением моей правоты. За неделю до суда опять позвонила юридический советник и сообщила, что они нашли способ и подходящую юридическую трактовку, позволяющую выплатить полагающуюся мне компенсацию. Я ответил, что готов пойти навстречу. Однако моё согласие они получат только после того, как причитающиеся мне деньги будут переведены на мой счёт в банке. За два дня до начала судебного процесса причитающаяся компенсация была перечислена на мой счёт. Она составляла оплату моей работы в Совете Директоров за два с половиной года.

За день до суда, в трехстороннем телефонном разговоре между юридическим советником, дежурным судьёй и мной, я подтвердил, что снимаю свой иск.

Интересными событиями полон весь период моей работы в Совете Директоров государственной муниципальной компании, осуществляющей компьютерное обеспечение муниципалитетов. Это относительно большая компания, разрабатывающая свои компьютерные программы и обеспечивающая компьютерную поддержку.

Совет Директоров состоял из большинства представителей муниципалитетов и меньшинства представителей государства. Это был Совет совершенно иного плана, в котором витал дух политиканства, грубого партийного и личного протекционизма. В нем абсолютно отсутствовал профессионализм и минимальная человеческая этика. С таким Израилем и с такими лидерами я ещё не сталкивался.

На третьем году моей каденции поднялся вопрос по замене Генерального Директора вместо уходящего на пенсию. Критерии конкурса на замещение вакантной должности разрабатывались представителями государства. Я предложил следующие: вторая инженерная степень, владение в совершенстве английским языком и опыт руководящей работы. Всё это я представил на Совете.

Но произошло совершенно непредвиденное. Один из членов Совета, как оказалось, хотел баллотироваться на эту вакантную должность. Он служил городским головой небольшого района. Ему категорически не понравились мои критерии, и у нас произошёл следующий диалог:

— А что, с первой степенью по криминологии нельзя?

— Нет, это же компания технологическая.

— Почему совершенный английский? А что, французский, разговорный, это вам не годится?

—  Нет, не годится. Компьютерные программы, насколько мне известно, пишутся по-английски.

— Ты что, нас, сефардов, ненавидишь?

— Да я к вам, вообще, никак не отношусь, и мне всё равно.

— Ты что, не понимаешь, что ты нам должен, вы все нам должны! В пятидесятые годы нас привезли сюда из Марокко и поселили в отдалённых районах. Нас унижали и издевались над нами.

— Я тебе ничего не должен. В пятидесятых годах я жил в коммунальной квартире на Васильевском Острове с одним туалетом на 42 человека, рос в голодное послевоенное время, а потом работал и учился по ночам, чтобы стать инженером. Если тебя кто-нибудь обидел, возьми палку, езжай на кладбище и колоти по надгробьям тех, кто тебя обидел... Но ты же ещё в сотню раз хуже, чем те, кто тебя обидел. Третьего дня, не ты ли сидел здесь и спорил со своими друзьями, у кого из вас дома уборщица имеет большее образование? Ты хвастался, что твоя русская уборщица имеет вторую степень, программист и знает английский. Вот с ней и поменяйся, если ты борец против дискриминации и за предоставление равных возможностей.

Наш диалог хотели исключить из протокола. Я возражал, считая, что он вполне достоин увековечивания. Его всё же убрали, несмотря на мои протесты. А вот критерии изменены не были. Я настоял на своём.

Через некоторое время появилась ещё одна проблема. Оказалось, что один из членов Совета, тоже глава маленького городка, потерял популярность жителей и превратился в «мёртвую лошадь» для своей партии на следующих выборах.

Прошли какие-то закулисные переговоры, о которых я только догадываюсь. «Политбюро» решило выбрать его Председателем Совета Директоров, а ныне действующего выставить за дверь. Человек этот был необразован и груб, ничего не понимал в современной технологии, но — великолепный партийный манипулятор. На заводе я бы ему не доверил даже маленькую группу программистов. Но никто слушать не хотел. Это было похоже на массовый психоз. Мотивировка была советская: «Так надо!» Всё было заранее согласовано и работало как часы. Было назначено экстренное заседание. Начался этап подбора голосов.

Мои оппоненты стали искать по всему Израилю, кто и как мог бы на меня подействовать. За три недели до заседания меня начали «бомбить» телефонами звонками. Звонили все, кого я знал и не знал, и кто, по мнению организаторов, мог на меня подействовать. Это были члены Кнессета, руководители профсоюзов, руководители Авиационной Промышленности; главы муниципалитетов, включая мой собственный. Звонили видные деятели политических партий, разных направлений, люди, с которыми я даже не был знаком. Иногда я делал паузу в разговоре и «наивно» спрашивал, а за кого конкретно вы хотите, чтобы я голосовал? Голос по другую сторону линии сразу менялся. Меня начинали подозревать в том, что я записываю все на магнитофон, и тогда становившийся елейным голос на другой стороне линии, говорил: «Надо по справедливости, чтобы самый правильный человек был выбран на эту должность». При этом голос, вдруг забывал фамилию и имя человека, за которого просил.

Иногда я начинал спорить по-настоящему, объясняя, что этот человек не подходит и не может руководить такой организацией.

Позвонил и Щаранский. Он объяснил, что ему несколько раз звонили по этому вопросу, и он хотел бы знать, что происходит. Я ему рассказал. Он, к моему большому удовлетворению, повёл себя как государственный человек и друг, сказав мне: «Лёня, не слушай никого и поступай, как ты считаешь нужным!»

Вся эта компания сумела организоваться и добиться необходимого большинства без моего голоса. Они обеспечили себе подавляющее большинство Совета Директоров. Появилось, правда, одно незначительное «но». При проведения голосования обязан был присутствовать хотя бы один представитель государства. Причём его голос не имел решающего значения. Результат решался большинством голосов, но, в соответствии с Законом —  факт присутствия представителя государства являлся решающим для легитимации голосования. Сложилось так, что единственным оставшимся представителем государства был я, поскольку остальные уже закончили каденцию, а процесс назначения новых представителей государства занимал длительное время. Мои оппоненты знали это требование, но они были уверены, что я этого не знаю. Им требовалось только одно — чтобы я любой ценой появился на совещании Совета Директоров.

Мне весь этот некрасивый спектакль уже давно надоел. Я считал эту игру неприемлемой и недостойной. В голове всё время вертелась мысль, что если бы все эти деятели беспокоились о своих гражданах так, как они пекутся об этом неподходящем назначении, то мы сами могли бы жить в другой стране.

Атаки возобновились, но, на этот раз, все «встали на мою сторону» и говорили, насколько важно появиться на Совете Директоров и высказать своё мнение. Теперь «все были согласны», что это было недостойное назначение, и, безусловно, следует «высказать им в лицо, чтоб знали». Вы только представьте, за какого идиота они меня принимали! Я решил дать им урок по всем правилам, и просто не появиться на заседании! Поменял тактику — со всеми соглашался в том, что надо сделать именно так, как они советуют. Заседание Совета Директоров было назначено в середине недели на 12 часов дня. Мне с утра «оборвали» телефоны. Звонки шли непрерывно. На меня, буквально, выливали ушаты вранья и лицемерия. Все разговоры заканчивались одним вопросом, когда я выезжаю, в порядке ли моя машина. Я всех успокаивал — у меня всё идёт по моему плану. В 11 часов я отключил телефон, оставшись дома.

Через два часа, когда я его включил, на нем было зафиксировано 69 неотвеченных звонков. Человек, который присутствовал на совещании, потом рассказал, что там происходило. До двенадцати часов настроение присутствующих было приподнятым. Непрерывным потоком шли телефонные доклады о моём поведении, дислокации и предполагаемом перемещении. Всё это сопровождалось поздравлениями новому шефу и комментариями в адрес «этого русского дурака-ашкеназа», который не знает израильских законов и через несколько минут публично будет опозорен. После 12 часов появилась первая неуверенность. В два часа все тихонько расползлись. Через две недели закончился срок моего мандата.

На меня вся эта история подействовала тяжело. Мне впервые приоткрылся грязный мир политических интриг, который никакого отношения ни к моему миру, ни к миру моих друзей не имеет. В их мире нет понятия чести, справедливости и идеологии. Но есть циничная, грязная торговля и манипуляция ценностями, принадлежащими нам!

Это всё потому, друзья мои, что мы с вами брезгливо шарахаемся в сторону от этой грязи, вместо того, чтобы навести порядок в собственной стране.

 

Глава 40

Наука управлять

Однажды мне позвонили из одного очень уважаемого государственного учреждения и спросили, как я смотрю на то, чтобы возглавить Совет Директоров средней по размерам государственной компании, относящейся к Министерству строительства. Объяснили, что я должен буду сделать это бесплатно и «без отрыва от производства».

Самая главная проблема заключалась в том, что в организации уже много лет не было постоянного Председателя. Эту функцию формально выполняли члены Совета, подписывая по очереди протоколы совещаний, не вмешиваясь в дела управления компанией. Такая ситуация привела к сосредоточению всей полноты власти в руках Генерального Директора.

Прямыми задачами этой организации являлись ремонт и поддержание нормального состояния коммунальных домов, распределение выделенных Министерством строительства ремонтных бюджетов и организации ремонтных конкурсов субподрядчиков.

Постепенно государственная компания также превратилась в оплот одной из политических партий.

Я подумал и согласился принять предложение.

Мне хотелось «поднять» брошенный вызов и попробовать свои силы на такой должности. На первых же заседаниях Совета Директоров убедился, что там происходит всё именно так, как мне и рассказывали. Генеральный Директор не обращал внимания на моё существование, пользуясь безоговорочной поддержкой. Человек он был доминантный и сумел найти свой персональный подход к каждому. Он хорошо понимал и умело использовал личные нужды и интересы каждого из них в своих целях. Сначала я ему был совершенно не нужен, просто «мешал» и «путался у него под ногами». Однако, через определённое время он, видимо, решил меня определить «на работу», сообразив, что меня удобно использовать в качестве «козла отпущения».

Я очутился в сложном положении. Надо было либо вступить в свои права, либо немедленно попросить отставки. Проблема усугублялась тем, что компания непрерывно проводила конкурсы ремонтных подрядчиков, которые тут же напрямую утверждались Советом. На практике выходило, что вся ответственность за законность проведения конкурсов падала на Совет Директоров и прямо на меня, как его Председателя. Генеральный Директор все понимал и пользовался этим с открытым цинизмом опытного человека.

Я решил дать бой. Для начала нужно выстроить подходящую диспозицию. Моя начальная позиция выглядела очень убого. Заседания проходили не в зале, а в кабинете Генерального.

Он сидел за своим столом, а все остальные, включая меня, скучивались по стенам. Директор приглашал весь свой руководящий состав на Совет Директоров, хотя, по сути обсуждаемых вопросов, — кадровых передвижений и повышения зарплаты — им там быть не полагалось. Протокол вёл его персональный помощник, выполняющий функции секретаря компании. Директор фактически сам назначал даты и время заседаний, также вёл Совет Директоров, давая мне «протокольную» возможность только объявлять об открытии заседания.

На деле Совет превратился в придаток «своей компании». Когда я пробовал возразить, что такое ведение заседаний является неправильным и незаконным, на меня тут же набрасывались остальные десять директоров и своим большинством затыкали мне рот. Директор сидел во главе стола и победно улыбался. В общем, позиция моя выглядела действительно бесперспективно и просто глупо. Тогда пришлось переходить к другой тактике, знакомой ещё по СССР.

Я написал официальное письмо, в котором потребовал внести некоторые изменения в работу компании. Он даже не ответил, чего я и ожидал. Через две недели я написал ещё одно письмо, на которое он тоже не отреагировал. Этот процесс повторился в разных вариантах ещё несколько раз с тем же успехом. На следующем заседании Совета Директоров я продемонстрировал всем присутствующим мои неотмеченные письма. Затем разъяснил, что созыв заседания Совета Директоров, назначение его повестки дня и тем для обсуждения на совещании — прерогатива только Председателя.

Присутствие работников компании на заседании разрешается только при обсуждении особых тем с разрешения Председателя. Вопросы зарплаты и повышения в должностях должны рассматриваться за закрытыми дверями, без участия работников компании, в присутствии только Генерального Директора. Темы, связанные с оплатой, премиями и другими материальными условиями работы самого Генерального, должны обсуждаться в его отсутствие.

Затем объявил, что недоволен работой Генерального Директора и начинаю процесс его увольнения. Это было встречено всеобщим смехом. Члены Совета Директоров улыбались сказанному, как хорошему анекдоту, наперебой напоминая мне, что для увольнения Генерального Директора необходимо большинство голосов Совета Директоров, которого у меня нет и не предвидится. Подождав, пока смех уляжется, я разъяснил свою позицию: «Во-первых, я не увольняю Директора и не прошу вашей поддержки в этом. Сообщаю вам, что он, по моему мнению, работает плохо. Я объявляю ему «вотум недоверия» и начинаю процесс его отстранения, считая, что он не может продолжать функционировать в своей должности. Одной из причин этого является то, что принятая здесь система конкурсов организации субподрядов и распределения государственных денег имеет существенные изъяны. Несмотря на все мои попытки повлиять на этот процесс, я, в качестве Председателя оказываюсь не в состоянии его изменить. Следующим этапом будет моё обращение к Министру и в Управление государственных компаний. Затем последуют интервью в газетах. Вы можете поступать так, как сочтёте нужным, хорошенько подумав над моими словами».

Наступило гробовое молчание.

Я отозвал директора в сторону и добавил пару слов: «Ты хороший парень, но забываешь, что это место тебя кормит. Меня кормит другое место. Я здесь денег не получаю. Если ты не начнёшь работать со мной и не будешь делать то, что требую, мне придётся уничтожить твою публичную и деловую карьеру. Никакие друзья-министры тебе помочь не смогут. Управы ты на меня не найдёшь, я ни от кого не завишу. Подумай!»

Сначала никто из членов Совета Директоров не понял, что я имел в вид. Такое оружие в Израиле обычно не применяется.

Говоря простым языком, я поставил им ультиматум следующего содержания: «Вы можете разыгрывать здесь мафию и покрывать друг друга, как угодно. Я выйду через прессу к общественности, публично обвиню вас и докажу, что ваши действия противоречат интересам государства, его законам и движимы только вашими личными интересами. Крайняя, экстремальная ситуация, которая может произойти, — это моя добровольная отставка, в результате которой я сниму с себя всю ответственность за компанию. Этим я выполню свой долг как Председатель Совета Директоров. Для меня это будет освобождением от неприятного груза. А для вас — началом государственных официальных расследований, санкций и краха, который больше всего и в первую очередь коснётся Генерального Директора компании».

Моя постановка вопроса оказалась неожиданной и необычной. Через короткое время всё перевернулось и встало на свои места. Теперь, когда я говорил, что надо делать, это воспринималось немедленно и по-деловому.

Порядок и повестка дня совещаний присылались мне на утверждение. Я получал постоянные доклады Генерального Директора обо всём происходящем в компании. Открытые подкупы членов Совета Директоров прекратились. Раньше Генеральный Директор любил приглашать членов Совета за счёт компании «повышать квалификацию в Эйлате» вместе с работниками компании. Когда это произошло в очередной раз, я не мог не поехать. Но сам оплатил своё пребывание в Эйлате, о чем и доложил Совету Директоров. Намёк был понят.

Я потребовал изменения конкурсного процесса. Теперь каждый член конкурсной комиссии подписывал персональное заявление, заверенное адвокатом компании, о соответствии процесса проведения конкурса действующим законам. Суть его состояла в том, что работник, проводящий конкурс, готов нести персональную личную ответственность за соблюдение правил проведения независимого конкурса. Такое же заявление подписывал и Генеральный Директор, и юридический советник компании. Все эти заявления прилагались к протоколу.

Как-то на совещании Совета Директоров меня спросили, зачем я всё это придумал, ответ был следующим: «Когда проходит конкурс субподрядчиков, меня там нет. Кто-то другой открывает конверты, может быть, он при этом совершает незаконные действия, например, берёт взятки. В тот момент, когда этот «другой», письменно принимает на себя персональную ответственность за деяние, он отвечает напрямую перед законом. Официальные лица, в обязанности которых входит следить за соблюдением законности этого процесса, так же отвечают персонально перед законом. Когда юридический советник компании, адвокат, подписывается под декларацией, в которой сказано, что он лично проверил законность процесса открытия конвертов, ответственность ложится персонально на него. Если окажется, что процесс был, всё-таки, незаконным, он сам пойдёт в тюрьму, а не Совет Директоров и не его Председатель. Функция Совета Директоров и стоящего во главе его заключается в построении такой схемы работы и такого процесса, которые могут логично и эффективно контролировать работу компании.

В конечном итоге, всё стало функционировать нормально и логично, как полагается в государственной компании.

В конце моей каденции Генеральный Директор и я были приняты Президентом Израиля и Председателем Кнессета. Успехи компании признаны официально и широко освещались в СМИ. Дело, ради которого меня назначили, было сделано. Я хочу с гордостью отметить, что мои назначения в Советы Директоров были подписаны тремя премьер-министрами, относящимися как к правому, так и к левому крылу. Это — Биньямин Натаньягу, Эхуд Барак и Ариэль Шарон.

Кроме Государственных, мне приходилось принимать участие в Советах Директоров нескольких частных компаний. Один из моих друзей, доктор Кляцкин, создал и развил свою технологическую фирму «UniBatt». По его просьбе я помогал ему проводить в Японии деловые переговоры с «Sanyo», «Panasonic», «NEC » и «MIC». На переговорах с «Sanyo» произошёл непредвиденный сбой. Сначала японцам очень понравилось изобретённая Кляцкиным батарея, и они с удовольствием начали переговоры. Володя Кляцкин, как оказалось, плохо воспринимал английский язык на слух, хотя и не хотел в этом признаваться. В один из моментов японцы попросили его: «Для общего образования, расскажите нам, как работает этот механизм...» Он решил, что вопрос идёт о его, Кляцкина, собственном образовании. И... начал подробно описывать, где и когда он учился, что именно и когда заканчивал. Японцы решили, что он увиливает от прямого ответа. Тогда они попросили повторить в Израиле серию испытания его батарей.

Истинной причиной наших переговоров было дальнейшее финансирование фирмы. В лаборатории уже заканчивались деньги. Кляцкин понимал, что из-за недостатка денег он не в состоянии провести дополнительные испытания, как попросили японцы.

Володя решил доказать коллегам, что в дальнейших испытаниях просто нет необходимости. Он стал это доказывать с большим энтузиазмом. Японцы помрачнели, видимо решив, что Кляцкин что-то скрывает, и он мошенник. Надо было спасать переговоры. Я встал и сказал примерно следующее: «Доктор Кляцкин — талантливый изобретатель, наивный и милый человек. Батарея его — это действительно переворот в технологии, как вы видели. Однако переговоры вести он не умеет. Английский знает слабо и плохо понимает, о чем именно его спрашивают».

На этом месте Володя посмотрел на меня уничтожающим взглядом. Я продолжил: «Доктор Кляцкин рад бы провести дополнительные испытания, но у него заканчивается финансирование, и уже нет для этого денег. У него даже не было средств заплатить за консультацию и помощь, поэтому я нахожусь здесь, с вами, только из уважения к нему и веры в будущее его изобретения. Если вы хотите его батарею, то финансируйте её уже сейчас.

Мы ведем переговоры с четырьмя фирмами. Кто первый обеспечит финансирование, с тем и будем работать».

Наступила пауза. Наши партнёры быстро залопотали между собой. Выражения на лицах японцев изменились. Они деловито спросили: «Сколько нужно денег для продолжения работы?» ...Мяч вернулся к нам.

Однажды я был неожиданно приглашён на обед к американскому бизнесмену Курту Сайфману, гостящему в Израиле. Курт — интересный человек, по происхождению немецкий еврей, мальчиком бежавший из Германии в «хрустальную ночь». Несмотря на свои девяносто два года, он выглядел превосходно. Как я понял, Сайфман заработал деньги на американской бирже и известен в кругах крупного международного финансового бизнеса. Он был очень хорошо осведомлён обо мне и в конце нашего разговора предложил мне стать членом Совета Директоров его компании. Я согласился. На получение соответствующего разрешения министерства Финансов США о моём участии в Совете Директоров компании потребовалось больше года. Это было связано с тем, что компания становилась публичной и выходила на американскую биржу. В конце концов, адвокаты известили меня, что разрешение получено. Пробыл Директором этой компании недолго. Курт Сайфман умер в возрасте 94 лет и завещал всё своё состояние государству Израиль.

За этим последовал ещё один случай, который я хотел бы описать. Как выяснилось, мошенники бывают не только в Израиле и не только среди евреев.

Некоторые из бывших работников Сайфмана решили, видимо, нагреть руки на его хорошей репутации, воспользовавшись его добрым именем. Они обратились ко мне и попросили возобновить моё участие в бывшей компании Сайфмана. Идея компании выдвигалась ещё Сайфманом и заключалась в поднятии денежного фонда для финансирования исследований и доработок учёных, выходцев из СССР. Компания создавалась, как частная с последующим выходом на биржу. Нужен был человек, знающий языки, с инженерными навыками, который может принимать решения о финансировании того или иного изобретения.

Мне эта идея импонировала со всех точек зрения, и я принял их предложение. Как член Совета Директоров, одновременно со вступлением в обязанности в качестве такового, я потребовал ознакомиться с процессом принятия решений в компании, распределением денежных фондов и ведением её дел. Реакция на это была странной. Очень скоро я стал сомневаться в искренности новых созидателей этой компании. Написал несколько официальных электронных писем с запросами в Совет Директоров, находившийся в США. Прямых ответов получено не было. Представитель, появившийся в Израиле, никак не мог понять, что, собственно, мне мешает, если мои личные финансовые интересы не страдают? При этом в Израиль продолжали приезжать и знакомиться со мной и с нашими изобретателями потенциальные американские инвесторы. Денежные суммы вкладов в компанию со стороны росли. Появляющийся время от времени американский советник компании вёл со мной «успокоительную работу». Моя электронная почта работала непрерывно. По ней проходило большое количество информации. Там было всё, кроме финансовых отчётов и протоколов, которые я запрашивал. У меня усиливалось внутреннее чувство, что в этой компании «что-то не так». Друзья, с которыми я советовался, не видели в происходящем ничего странного. Тем не менее, я решил подать в отставку с подробным объяснением её причин.

Это письмо я отправил также всем представителям вкладчиков, с которыми встречался.

Через полгода компания была закрыта. Выяснилось, что большая часть денег ушла не по адресу, а совсем в другое место. Были возбуждены уголовные дела в США.

Из этой истории я сделал для себя три главных вывода:

— во-первых, не только в Израиле есть мошенники, и наши израильские — не самые крупные;

— во-вторых, порядочность, умение самостоятельно анализировать ситуацию и отстаивать своё мнение во всех государствах и системах одинаково выгодно и окупаемо;

— в-третьих, деньги не должны слепить человека — они иногда могут не только приносить счастье и равновесие в жизни, но и отнимать их.

Руководителю компании, в отличие от рядового инженера, профессиональные знания требуются иные и на более высоком уровне. А вот человеческие качества, умение отличать добро от зла и не поддаваться компромиссам со своей совестью, «сверху» или «снизу», всегда одинаковы. Никаких «высших» интересов в нашей обыденной жизни не существует.

 

Глава 41

Дела государственные

Это было в первые годы после распада СССР. Я находился в Москве в командировке. В России уже появились ростки цивилизованного бизнеса.

У меня в номере зазвонил телефон. Мужской голос уверенно сообщил, что Иван Иванович приглашает на срочную встречу. Я не знал никакого Ивана Ивановича, поэтому ответил ему спокойно, что у меня, к сожалению, нет времени. В ответ на это голос сказал, что из-за нашей встречи таинственный Иван Иванович перенёс встречу с Министром финансов.

Я понял, что это может быть серьёзный человек, и ответил, что поскольку Иван Иванович перенёс такую важную встречу из-за меня, готов также отложить и свою. Тогда сообщили, что машина за мной выходит и надлежит спуститься через полчаса. Машина оказалась «Чайкой». Мы выехали и вскоре оказались в районе Кремля. Учреждение было военным. В комнате перед кабинетом находились два секретаря, один из них был в форме полковника, а второй в гражданском.

Меня проводили в кабинет. За столом сидел человек средних лет, с военной выправкой, но в костюме. Он встретил меня приветливо, усадил за стол и начал говорить на военные темы. Я сразу прервал его, сказав, что военной тематикой не занимаюсь. Иван Иванович ответил, что об этом знает и попросил просто выслушать то, о чём он говорит и не комментировать. Я замолчал. Он говорил три часа. Закончив, Иван Иванович переспросил —  всё ли понятно. Я ответил, что да. Улыбнувшись и поблагодарив меня за внимание, попрощался.

Меня отвезли обратно в гостиницу. Из разговора я понял, что он — генерал-полковник и инженер по образованию. По приезде в Израиль я поинтересовался чем вызвано было приглашение в Кремль именно меня. Ответили, что я — очень удобный человек для такого рода общения. Во-первых, надёжный, во-вторых, говорящий по-русски, в-третьих, инженер. В-четвёртых, не дипломатический работник, а человек, занимающийся гражданским бизнесом Концерна. В-пятых, официальные органы стран всегда ищут способы неофициального общения, и что я просто создан для такого рода контактов.

Я спросил в шутку, могу ли упомянуть в своих будущих мемуарах это событие. Мне ответили всерьёз, что факт встречи не представляет секрета. Интересно, что визитную карточку Ивана Ивановича невозможно было переснять. Это было чудо технологии — при копировании оставался белый лист.

Это — мой первый опыт общения по делам государственным. Потом было ещё много различных миссий и поручений, которые я выполнял для государства. Однажды, в составе узкой израильской правительственной делегации, пришлось вести переговоры в Москве об «утечке мозгов» в Иран. Естественно, что я об этом ничего не знал.

Дали шпаргалку. В разгар переговоров, подсмотрев в эту шпаргалку, я с негодованием заявлял: «Но ведь Иванов Иван Иванович, тот, который из Челябинска, уже давно живёт и работает в городе X., что же Вы, господа, нам тут сказки рассказываете! »При этом я выражал всем своим телом возмущение и выставлял руку вперёд, как в монологе Чацкого «А судьи кто?», которому меня учили в кружке художественного слова в 24-й школе имени Крылова. Это действовало безотказно.

Наши российские партнёры только удивлённо разводили руками от такой осведомлённости, смущались и начинали меня успокаивать. Интересно, что в этих переговорах российскими партнёрами были генералы с двумя, тремя и четырьмя звёздами. Обычно в кулуарах наши партнёры по переговорам всегда спрашивали о моём воинском звании в израильской армии. Я отмалчивался, как меня инструктировали. Мои российские коллеги всегда смеялись и говорили: «Мы знаем, мы знаем — ты, Леонид Натанович, полковник, а может тебе уже и генерала присвоили?». Я спросил потом в Израиле: «Почему в России мне всегда присваивали звание полковника?». Мне ответили: «Какая тебе разница? Ты ездишь один. Владеешь тремя языками. У тебя всегда есть полномочия. По российским понятиям — это полковник».

В составе российско-израильской комиссии по авиации и космонавтике, где я был Сопредседателем, я договаривался о совместных программах, которые были нужны Концерну. Как мне стало постепенно понятно, в России не было принято, чтобы один и тот же профессионал выполнял несколько функций, как это делается в Израиле.

Например, в нашей стране, если ты считаешься специалистом в авиации, знаешь языки и имеешь опыт международных переговоров, тебя могут пригласить принять участие в правительственных переговорах по темам близким тебе. Я, например, участвовал во многих встречах и переговорах вместе с вице-премьером Натаном Щаранским. Так я познакомился с Министрами промышленности Японии, Южной Кореи и других государств, принимая участие в переговорах с ними. Вместе с Натаном я объездил многие страны СНГ и познакомился с Президентами Украины, Казахстана, Кыргызстана, Узбекистана и другими, приняв также активное участие в межгосударственных переговорах. В составе делегации, возглавляемой Министром промышленности Коганом, я посетил Москву. Вместе с Щаранским и Львом Леваевым представлял нашу страну на праздновании 300-летия Санкт-Петербурга, моего родного города.

Израиль подарил Санкт-Петербургу огромного льва — символ Иерусалима. Лев Леваев зафрахтовал небольшой пароход и возил нас всех по Неве. Мне это нравилось. Кроме всего прочего, я воспринимал всё как почётную обязанность и выполнение своего гражданского долга. На одном из этапов этой деятельности мне предложили стать послом Израиля на Украине. Моя жена Рахель сразу же отвергла эту возможность по семейным обстоятельствам.

Пришлось принять её аргументы. Когда мы были на Украине, Президент Кучма одолжил Щаранскому свой самолёт, и мы полетели в Донецк, родной город Натана. Нас повели на завод, где работали его родители. При осмотре завода, Щаранский неожиданно мне сказал: «Ты знаешь, Лёня, я тебе завидую! Ты сумел стать авиаконструктором и проектируешь самолёты. Я же никогда не работал и всегда жил за счёт государства, сначала в тюрьме, а потом как член Правительства».

Я был удивлён, но ничего не ответил. На Крещатике я попросил остановиться около сувенирного магазина. К моему изумлению, мгновенно было перекрыто движение с двух сторон, наш кортеж остановился. Мотоциклисты кортежа выстроили живой коридор по направлению к магазину. Я почувствовал себя очень неуютно, поскольку причиняю столько неудобств гражданам. Больше таких просьб я уже не выдвигал, а предпочитал тихонько ускользнуть и купить то, что мне было надо.

Я был первым израильтянином в составе делегации из трёх человек, побывавшим в Звездном городке под Москвой. Мы осмотрели тренажёры и космические корабли. Затем великолепно провели время с несколькими российскими и одним американским астронавтом. Выпито было много водки. От общения с ними у меня осталось довольно странное впечатление. У всех космонавтов, была неадекватная психологическая реакция, отличающаяся от реакции нормального человека на улице. Она выражалось в том, что, у них не было понятия «интимного пространства». Космонавты абсолютно естественно говорили и шутили на все темы, даже на те, о которых обычный человек говорит только с личным врачом. Все космонавты были очень милыми и приятными ребятами, мы подружились.

В своих поездках я познакомился и подружился с Игорем Чкаловым, сыном легендарного советского лётчика Валерия Чкалова. Он много рассказывал мне о «тайнах Кремля», о механизмах находящихся под Мавзолеем, которые давали возможность членам ЦК выдерживать долгое стояние на трибуне. Игорь очень гордился тем, что «сумел» родить ребёнка с молодой женой в своём почтенном возрасте. Он познакомил меня с известными военачальниками и маршалами СССР, с которыми мы вместе отмечали годовщины авиации в Москве. Я был единственным израильтянином на этих «пьянках».

Крепко выпив, Игорь сетовал на то, что его не очень жаловали за «длинный язык», и поэтому он не получил генерала. Он доказывал мне, что его отца, Валерия Чкалова, убил Сталин из-за соображений конкуренции. Часто, в первые годы после распада СССР, он звонил мне в Тель-Авив и просил привести пару пачек разовых пелёнок для ребёнка. Это было его самым важным желанием в те годы, которое я с удовольствием всегда выполнял, несмотря на косые взгляды моих коллег и таможенников. Игорь всегда оставался для меня верным другом и хорошим человеком.

В Ташкенте я, во главе нашей делегации, поехал осматривать Авиационный завод имени Чкалова, который возглавлял мой старый приятель Кучеров.

Ислам Каримов, Президент Узбекистана, сам по профессии авиационный инженер, попросил нас посмотреть, что можно сделать с этим заводом, чтобы «вдохнуть в него жизнь». Дело было в воскресенье, в нерабочий день. Кучеров очень хотел показать «товар лицом», хотя на самом деле, показывать было нечего. Завод — в очень плохом состоянии и уже давно не функционировал. Несмотря на воскресенье, Кучеров пригнал всех оставшихся работников и на нескольких незаконченных самолётах Ил-76, стоящих в ангаре, стал убирать и выбрасывать шасси (колёса самолёта). Поскольку ангар был огромным, и эхо повторялось многократно, создавался необычайный грохот, сопровождаемый непрерывными «бумами». Из-за этого шума находиться там было невозможно. Когда наш кортеж подъехал к ангару, около него стояло, выстроившись в ряд, всё начальство во главе с Кучеровым. Увидев меня, он смутился, но, быстро оправившись, бросился обниматься.

Первым делом, я ему сказал: «Володя, ты что, с ума сошёл, вызвать людей в воскресенье и устроить такой шум?» На что он мне ответил: «Лёня! Я же не знал, что это будешь ты! Мне сказали, что приедет какой-то очень влиятельный специалист по авиации. Я решил, что, как обычно, пришлют каких-нибудь неграмотных политиков, а тут появляешься ты!»

Он немедленно прекратил этот шум. Мы поднялись к нему в кабинет.

Я представил ему делегацию, членов Кнессета и их помощников. Потом обсудили состояние завода, и вечером представил правительственным лидерам мои предложения.

В Бухаре я купил себе старинную саблю, но побоялся, что не пройду через таможню. Наш посол, находившийся со мной, успокоил меня и «взял на себя таможню» — «таможня дала добро». Потом он торжественно вручил мне оружие уже в самолёте.

В Москве нас обычно размещали в гостинице «Президент». Последний раз я получил апартаменты из пяти комнат с двумя ванными, зачем — не знаю. Переговоры в Кремле традиционно обставлялись очень шикарно и по-деловому.

Наши израильские делегации всегда представлены, как подобает, и на должном профессиональном уровне. Иногда мы вели переговоры одновременно в «разных форматах», в разных местах и на разные темы. От согласования одной специфической темы иногда зависело общее правительственное соглашение — тогда мобильная связь между переговорными группами поддерживалась непрерывно.

Я появлялся в странах СНГ и в России в двух должностях. Если в качестве члена Государственной делегации, то это было громко — с появлением телевидения, журналистов и кортежей. Если это было по прямой моей работе, по авиационному бизнесу, — тихо, незаметно и строго по делу. Со временем оказалось, что с точки зрения официальных пограничных властей, — это были звенья одной цепи — единая база данных.

Однажды я возвращался в Израиль из Москвы. Один из моих друзей сделал приятный сюрприз и подарил красивые оленьи рога. Самолёт вылетал около двух часов ночи. В аэропорту было пусто. Таможенник, увидев мой подарок, остановил словами: «Охота запрещена. Вы нарушаете таможенные правила!» Объяснения, что я не охочусь, а это подарок, не действовали. Начался скандал. Вызвали дежурного офицера, который начал оформлять на меня таможенное дело. Потом, сказав, что на всякий случай проверит по компьютеру, исчез. Через пять минут, появившись опять, вытянулся по стойке «смирно» и сказал: «Извините! Вам можно, проходите, пожалуйста». Что он вычитал про меня в компьютере, я не знаю, но результаты проверки были замечательные, и подарок этот до сих пор украшает стены нашего дома.

Как-то раз я прилетел в Шереметьево из Израиля. В моём старом паспорте закончились свободные страницы. Я обычно менял паспорт каждый год из-за обилия виз, но действующую визу сохранял в старом документе. То есть, приезжал с двумя заграничными паспортами. Один — действующий, а второй, с обрезанными углами, — не действующий, но в котором была въездная виза в Россию. Это — принятое международное правило. Однако, на моё несчастье, Россия и США поссорились, и Россия отменила это правило. Теперь, по новым инструкциям надо было оформлять новую визу в новом паспорте. Я этого не знал. При въезде в Шереметьево меня арестовали за попытку незаконного перехода границы, посадили в «кутузку» и должны были выслать через сутки.

Вся эта история очень неприятна, и могла здорово подпортить мою безупречную репутацию в России.

Кроме того, меня в Москве ждали люди — и надо было как-то выбираться. Ситуация практически безнадёжная. Что можно сделать, сидя взаперти, вместе с нелегальными перебежчиками из Ирана, Африки и Пакистана!? Была уже глубокая ночь. Мои товарищи по несчастью, незаконные мигранты, уже спали, храпя на всю камеру. Я заметил, что дверь дежурной комнаты таможни приоткрыта, и там сидели две девушки-телефонистки в таможенной форме. Я подошёл к приоткрытой двери и начал свой джентльменский диалог. Поначалу они говорить не хотели и захлопнули дверь. Я не сдавался и в конечном итоге мы нашли общий язык. В разговоре девушки мне сообщили что, в зале зоны беспошлинной торговли, находится комната дежурного представителя МИД. Но консул не принимает «простых» граждан и находится там для особых случаев. Существует только одна возможность туда попасть. По закону задержанному обязаны были дать завтрак.

Есть теоретическая возможность, что начальник паспортного контроля может выдать мне пропуск в нейтральную зону, чтобы я мог перекусить там за свой счет. Эта же девушка и вызвала мне дежурного офицера, а когда он не согласился, то начальника.

Начальник оказался симпатичный мужчиной в чине подполковника. Он отобрал у меня паспорт и дал пропуск. Я бросился искать консула. Двери консульства были закрыты, и никто не отвечал. Я разговорился с буфетчицей из кафе напротив. Она сказала, что консул спит и встаёт ровно в восемь часов. Я стоял под дверьми консула до восьми утра, и когда он вышел в туалет умыться, мне удалось завязать с ним разговор. После использования всех моих аргументов, включая перечисления моих заслуг перед родиной, консул согласился сделать мне новую разовую визу. Для этого ему нужен был мой паспорт, который находился у подполковника. Консул сразу заявил, что ему запрещена любая связь с паспортным контролем, и что это моя забота — принести ему паспорт вместе с сопровождающим. До окончания его смены оставалось 30 минут. Я побежал обратно и уговорил подполковника послать меня с девушкой к консулу. Девушка тоже идти не хотела, так как у неё закончилась смена, и она торопилась к своему другу. Мне всё-таки удалось её уговорить.

Мы побежали к консулу. Она бежала впереди, на бегу открывая своим магнитным пропуском бесконечные двери. Когда мы добежали до двери кабинета, он уже поворачивал ключ в замке, чтобы уходить, но открыл его для нас. Мне удалось закончить эту операцию вовремя.

Подполковник задержался, чтобы сказать мне комплимент: «Теперь я понимаю, как вы, евреи, выиграли Шестидневную войну. Только израильтянин, сидя в «кутузке» и не выходя за пределы аэропорта, мог организовать себе новую визу, заставив всю нашу неповоротливую систему работать на него. Можешь гордиться — это первый случай на моей памяти.

Гражданственность была всегда важнейшей стороной моей жизни. Меня часто приглашали на радио и телевидение. Приходилось выступать и по израильскому, и по российскому ТВ: 9 канал, 1 канал, RTVI, NTV... Володя Бейдер сделал со мной передачу «Персона», Саша Ступников — две серьёзные передачи, профессиональную и личную. Я говорил то, что думаю, и это, иногда, приводило к неожиданным эффектам. Меня пытались учить, что, мол, не всё, что думаешь, можно говорить. И вообще, есть вещи, о которых лучше не упоминать, Я с этим категорически не согласен, считая, что обо всём можно и нужно говорить, исключая, конечно, секреты, связанные с безопасностью государства. «Шептания на ухо» наносят вред израильскому обществу, превращая нас всех в местечковых евреев, пугающихся собственной тени. Нам это не подходит, и не это было целью создания государства Израиль. Целью было возродить гордое племя евреев, которое превыше всего ставит равенство и права человека, которому нечего скрывать друг от друга, от себя и от всего мира. Нам нечего и некого бояться в этом мире и, тем более, в собственной стране!

Однажды меня пригласили представители Президента Израиля и предложили принять участие в Президентской Комиссии по изменению системы власти в Израиле. Я согласился. Был организован «CECI» — Центр по усилению гражданского влияния в Израиле. Это неполитическая организация, созданная при поддержке Президента страны. Целью её является изменение системы власти в Израиле, усиление гражданского сознания граждан и прочее.

Я сначала вошёл в её Центр, а потом в Совет Директоров. Там мне посчастливилось работать с известными израильскими интеллектуалами. Там понял: не только меня волнует судьба нашей страны. Это очень радует. В этой же среде я встретил одного известного деятеля, борца за права человека. Мы разговорились. На вопрос о своём тайном и заветном желании, он ответил: «Оказаться один на один на лавочке с премьер-министром в безлюдном месте и уговорить его назначить меня на интересную государственную должность». Я спросил:

— Но что же будет с другими претендентами, которые участвуют в конкурсе на эту же должность, и тоже надеются, готовятся, учатся?

— Мне полагается, потому что я много сделал для государства.

— Так что же, всё-таки будет с теми, кто не смог бы посидеть с премьер-министром в безлюдном месте?

— Какая мне разница! Что ты от меня хочешь?

Это был израильский «правдолюбец», «борец за права человека», ещё час назад говоривший о равных возможностях для всех. И он был абсолютно уверен в том, что премьер не пошлёт его подальше, а даст ему то, что он просит. Он, я полагаю, лучше знает своего премьера, потому что они оба воспитывались здесь.

Видимо есть какой-то изначальный изъян в израильском воспитании.

 

Глава 42

Последний бой

Видимо, Богу было недостаточно тех испытаний, через которые он уже провёл меня.

Героями истории, которую я хочу рассказать, стали два незаурядных человека.

Один из них начал свою карьеру самолётным механиком на заре становления Авиационной Промышленности Израиля. Назовём его Хаим. Он, безусловно, был человеком талантливым и скоро стал бригадиром механиков. Поскольку народу смекалистого и надёжного было в те годы не так много, Хаим начал расти вместе с Концерном. Он быстро завёл себе подходящие политические связи, без которых продвижение невозможно, и познакомился с нужными людьми. За годы роста и борьбы Хаим добился претворения своей мечты и получил должность Президента Концерна Авиационной Промышленности Израиля.

Как хороший руководитель, человек целеустремлённый и одарённый, он многое сделал для развития Концерна, которым руководил. Как истинный израильтянин и еврейский папа, он никогда не забывал о своих собственных интересах. Два сына, под его чутким отцовским руководством, установили рекорды продвижения по служебной лестнице в подвластном ему Концерне. Они сумели за два года достичь того, что более образованные и более талантливые сыновья, но родившиеся у других отцов, достигали за двадцать лет или не достигали вообще.

Его личные друзья из механиков и курьеров завода превратились в его всесильных заместителей, руководителей групп заводов и директоров заводов.

Сам он, работая на такой сложной и трудоёмкой должности, сумел получить докторскую степень. Снимаю шляпу перед его талантами, хотя и не понимаю, как это можно было сделать при такой интенсивной деятельности. Я сам проделал подобный путь в жизни и сомневаюсь, что это возможно повторить на такой должности и с такой ежедневной загруженностью. Это, к сожалению, напоминает мне быстроту карьеры его сыновей. Однако факт остаётся фактом.

Сцена, где будут происходить события, представляла собой огромный промышленный комплекс. Израильская Авиационная Промышленность к началу этой истории была уже огромным Концерном, самым большим промышленным экспортёром Израиля, с оборотом около двух миллиардов долларов в год. В состав Концерна входили 16 заводов внутри Израиля и несколько заводов за его пределами. Заводы были разбиты на четыре Промышленные Группы, каждая из которых руководилась Генеральным Директором, являющимся одновременно и заместителем Президента Концерна. Работали в этом объединении в то время приблизительно 15 000 человек. Всем этим хозяйством управлял жёсткой рукой Президент.

Вторым участником этой истории стал молодой парень из города Бней-Брак. Назовём его Фридман. Он, будучи еще почти мальчиком, убежал из дома и прошёл тяжёлую школу выживания в Израиле. Фридман пытался заниматься бизнесом, но прогорел и убежал заграницу. Там он «закатился» в Африку, где познакомился с российскими вертолётами и русскими людьми. В начале распада СССР он перекочевал в Россию, где без знания русского языка сумел закрепиться.

Долгое время считался нежелательной персоной в Израиле. На определённом этапе сумел помириться с Израилем, а потом подружиться и с Президентом нашего Концерна. Фридман был авантюристом и специалистом по самомаркетингу высочайшего класса. Он умел преподать себя элегантно, профессионально и неотразимо. Фридман великолепно понимал психологию людей и умел дать то, что им в данную минуту не хватала. Его либо преданно любили, либо, разочаровавшись в нём, ненавидели. Израильской психологией он владел в совершенстве. И сам являлся образцом израильтянина со всеми преимуществами и недостатками. У него было очень много энергии, нестандартный подход к бизнесу и изобретательность. В России выбрал вид бизнеса, вызывавшего органическую неприязнь у русских Особенно, когда этим делом занимались евреи. Это профессия посредника. Делал всё очень «по-израильски», цинично демонстрируя всем своё богатство, связи и еврейство. Это и была его самая большая проблема, вызывавшая ненависть у россиян. Фридман вёл себя как богатый еврейский купец, находящийся среди бедных евреев в синагоге. Был заносчив и снисходителен к тем, кто слабее его. Любил напоминать о том, что ему «должны» и что владеет компрометирующей информацией. Даже те россияне, которые работали у него и полностью от него зависели, в душе его презирали. Он унижал их, даже не отдавая себе в этом отчёта. Его работники нашёптывали мне о нём всё, что знали, включая его личные секреты, лишь бы ему навредить. Когда я спрашивал, почему они это делают, отвечали: только потому что у меня есть два качества, которых нет у Фридмана, — я их не «продам» и не унижу. Фридман мог при увольнении человека, отработавшего у него долгое время, на глазах у всех отобрать карандаши, которыми работник пользовался и к которым привык. Он открыто попирал достоинство «маленьких людей», которые не могли ему ответить. Фридман преклонялся только перед деньгами и силой, не уважая людей и не понимая того, что простительно «русскому царю-батюшке», не прощается еврею.

Русские не любят «этих еврейских штучек». Честно говоря, это всегда мешает и мне. Ко всему прочему, у Фридмана была ещё одна черта, вызывающая сильную антипатию. Он открыто делил людей на «нужных» ему и «ненужных». Русские так себя не ведут и не любят подобных личностей, поэтому в Москве Фридмана не любили и всегда рады ему «насолить».

Я знал о Фридмане практически всё. Это была моя прямая обязанность. Фридман работал на Концерн в качестве стороннего советника, как частное лицо. Я же, по штатному расписанию, являлся ответственным за его работу и поведение в качестве нашего неофициального представителя. Как работнику государственной организации, мне полагалось следить за соблюдением чистоты «флага и гимна» государства Израиль и Израильской Авиационной Промышленности.

У меня были большие связи в Москве. Как я уже описывал, мне приходилось принимать участие и проводить переговоры на самом высоком уровне Российского Правительства. Поэтому знал много. Я знал даже, кто обеспечивал Фридману «крышу» в Москве, кому и сколько он за это платил. В первые часы моего пребывания в столице России, мне уже давали подробную «раскладку». Друзья из администрации Президента детально рассказывали о похождениях Фридмана и моего Президента в Москве. Мои друзья всегда удивлялись, почему мы, такие умные евреи, держим этого авантюриста, который нас же и позорит?! Они говорили, что Фридман мог подойти к российскому официальному деятелю, протянуть свой мобильный телефон и сказать: «Вот вам Президент Концерна, поговорите с ним. Он сделает всё, о чём вы его попросите». Мне было стыдно слушать это, оставалось только отшучиваться.

Я хорошо был знаком с Фридманом и по-своему его уважал как человека, сумевшего выжить и подняться на ноги. У меня, в отличие от Фридмана, отношение к людям строится на другой базе. Я могу любить человека, пить с ним коньяк и уважать его, но это не даёт ему права рассчитывать на то, что я могу нарушить закон, только потому, что он мне что-то сделал. Также не действуют шантаж и запугивание. Моё сопротивление возрастает с повышением напряжения. У нас было несколько принципиальных расхождений во взглядах на мир. Во-первых, Фридман убеждён, что любого человека можно купить. Во-вторых, он был убеждён, что «вассал моего вассала — мой вассал». Он упорно не понимал, что я не вижу в нём ни друга, ни работодателя, на которого готов трудиться. Также точно, как я никогда не видел в Президенте Концерна, в котором работал, своего «отца родного» или Б-га. Для меня он всегда оставался наёмным государственным служащим, старшим по званию, определяющим функции, которые необходимо выполнять в рамках государственного Концерна.

Фридман воспитывался в другом мире, в котором даже понятие «друг» толковалось иначе. Он никогда не был способен понять моих слов о том, что если бы моему другу для финансирования срочной медицинской операции понадобится ограбить банк, я присоединился бы к нему без «страха и сомнения». А вот для Фридмана, даже по требованию Президента Концерна, я не был готов украсть и копейки. Ещё одной вещи не понимал Фридман. Мои человеческие эмоции на мои убеждения не влияют. Когда говорю человеку — «нет», потому что деяние, которое он от меня ждёт, противоречит моим убеждением, я не начинаю его ненавидеть.

В самый разгар нашего конфликта у Фридмана умер отец, и он сидел «шива» в Бней Браке на квартире родителей. Я приехал к нему один, соболезновать его горю. Горе было настоящим. Он любил своего отца, но у них был болезненный для Фридмана конфликт при жизни. Отец его был достойный религиозный человек. Он работал простым служащим и жил в маленькой двухкомнатной бедной квартирке, с гордостью и достоинством отвергая помощь сына. Покойный отец не уважал работу и поведение своего сына. У Фридмана это было болевой точкой. Он тяжело переживал. Мы посидели, поговорили и разошлись. Первый раз я видел его настоящие человеческие эмоции. У меня не было сомнений в правильности и важности своего визита.

Такова была расстановка сил перед надвигающимся конфликтом. Президент начал навязывать всем заводам Концерна помощь господина Фридмана в определённых географических зонах мира. Президент назначил Фридмана советником, с правом получения определённого процента от общей суммы бизнеса за предоставляемую помощь в заключении договоров.

У Фридмана с Президентом было несколько направлений совместной деятельности, но одно из них лежало на моём пути. Президент, через своих помощников, потребовал от меня оплаты мнимых услуг Фридмана за содействие в получении нового бизнеса, который я приносил. Считалось, что Фридману полагались проценты от бизнеса за то, что он мне, якобы, помогает. Сначала мне пытались объяснить это требование общими интересами Концерна, что, мол, так надо. Я потребовал письменных указаний, но их так и не получил. Затем попытались объяснить это мистическими интересами страны, о которых мне нельзя даже знать. Я не поверил и добился встречи с сотрудниками компетентных органов государства, чтобы задать им прямой вопрос (Как мне сказали, ни один израильтянин не позволил бы себе такого нахальства.) На встрече я получил официальный ответ, что деятельность этого Фридмана никакого отношения к безопасности страны не имеет. Более того, компетентным органам известно, что Фридман — мошенник, в некоторых вопросах мешающий государству.

Я спросил: «Так почему же вы не принимаете меры?» Мне ответили, что в нашем демократическом государстве службы безопасности не имеют права вмешиваться в коммерческую деятельность государственных компаний. Правда, тут же показали некоторые материалы о деятельности Фридмана. Я был в шоке. Получив такую информацию, я категорически отказался выполнить указания Президента компании и подписать соответствующие финансовые бумаги — «налоги для Фридмана».

Что толкнуло Президента крупнейшей компании на незаконное лоббирование оплаты несуществующих услуг постороннего человека, можно только догадываться.

Фридман был убеждён в том, что его особые личные отношения с Президентом Концерна, позволяют ему задействовать работников объединения по своему усмотрению и в свою пользу. Было больно видеть, когда директора заводов вскакивали со своих кресел, и, теряя достоинство, «расстилались» перед посторонним. Всё это только потому, что знали о дружбе Фридмана с Президентом компании. Фридман виноват в этом меньше всех. Он хоть и был авантюристом, но не был государственным служащим.

Моё первое столкновение с Фридманом произошло на почве контракта с «Аэрофлотом». В течение нескольких месяцев я вёл переговоры с заместителем Генерального директора «Аэрофлота» о контракте на техническое облуживание и поддержание лётной годности нескольких самолётов этой авиакомпании. Контракт был сложный и денежный. Эта сделка смогла произойти благодаря хорошей репутации Авиационной Промышленности Израиля в Москве и поддержке со стороны Правительства России. Контракт уже находился в стадии завершения и готовился к подписи. Наши российские партнёры поставили мне одно условие, а именно: до подписания контракта держать факт переговоров в строгом секрете.

Фридман считался советником Президента нашей компании в России. Я позвонил ему и проинформировал о контракте, потребовав держать это дело в тайне. Фридман, почему-то, не утерпел и тут же послал своего человека в «Аэрофлот» оповестить всех о грядущем подписании этого документа. Заместитель Генерального директора «Аэрофлота», наш партнёр по переговорам, немедленно позвонил мне по телефону и в негодовании заявил: «Вы что, евреи, язык за зубами держать не умеете! Я же просил пока помолчать! Больше с вами работать не буду и прерываю переговоры».

Было официально объявлено о прекращении переговоров. Концерн потерял большой контракт. Вернувшись в Израиль, я потребовал профессионального расследования. Честно говоря, тогда я не понял, зачем Фридман это сделал. Через несколько лет всё прояснилось. Контракт ушёл к нашим конкурентам, в другую западную компанию, которую, как выяснилось, Фридман также представлял. Это являлось явным противоречием интересов и было запрещено контрактом Фридмана с нашим Концерном. В течение месяца после происшедшего, проводилось профессиональное расследование на уровне заместителя Президента нашего объединения. Я требовал немедленного прекращения мандата Фридмана как советника в России. Когда комиссия закончила свою работу, меня вызвали для ознакомления с её предварительными выводами. Перед зачитыванием вердикта члены комиссии сначала долго мялись, потом, наконец, зачитали написанное на бумаге решение. Виновником провала договора определили... меня!

Выслушав решение комиссии, я сразу предупредил: «Если этот вердикт будет окончательным, то я воспользуюсь своим гражданским правом и выйду за пределы нашего Концерна. Я задействую средства массовой информации и обращусь в органы надзора. Уверен, что смогу доказать, что вы все тут мошенники, и добьюсь, чтобы вас всех отсюда убрали! Выбор за вами!»

Через неделю меня вызвали и зачитали новую редакцию решения комиссии, где говорилось, что провал переговоров был случайным стечением обстоятельств, что советник, якобы, не знал о существующем ограничении на распространение информации, но никто фактически не был виноват в случившемся провале.

Мои отношения с Фридманом испортились. Он, видимо, считал, что меня надо немного поприжать, попугать, и я начну работать на него. Однажды меня послали в одну из стран, в которой раньше не работал. Этому событию предшествовало участие нашего Концерна в конкурсе и длительные переговоры. Я во всём этом процессе не участвовал. У меня не было даже понятия, о чём шла речь. Задание выглядело очень странно. По определению, нужно было ждать в гостинице официального ответа и окончательных документов о нашей победе в конкурсе, чтобы с победой доставить их в Израиль. Меня просили из гостиницы не выходить. Авиакомпанию, от которой мы ожидали ответа, не посещать. Лишних вопросов не задавать.

Ответ, доставленный в гостиницу, был однозначен. Мы проиграли. Приехав в Израиль, передал полученные документы по назначению. У меня в этом плане не было никаких эмоций, так как я не являлся участником самого процесса. На самом деле, как выяснилось, это был очень продуманный ход Фридмана. Стали распространяться слухи, что я провалил большой контракт. На меня со всех сторон стало оказываться психологическое давление коллег, руководителей разного уровня, сопровождающееся различными инсинуациями людей, не знавших, каким образом я там, вообще, оказался. Фридман преподнёс мне великолепный профессиональный урок, как «дураков» бьют. Я сделал свои выводы. Фридман окружил меня людьми, которые докладывали ему о каждом моём шаге. Даже моя собственная секретарша сообщала ему обо мне постоянно. Я много раз ловил её на этом. С другой стороны, через неё, но без её осведомленности, была какая-то возможность дезинформировать Фридмана.

Я был обязан информировать руководство о своих планах. Это давало неоспоримое преимущество Фридману. Но оказывается коммерческая, даже секретная информация уже через считанные часы оказывалась известна моему противнику. Однажды это перешло все границы дозволенного. Фридман очень интересовался моими деловыми связями и в России, и в израильском истеблишменте.

Одним из моих отличительных личных качеств всегда являлось умение держать язык за зубами. Информация, которая не должна была просачиваться, от меня никогда не уходила. Однажды вызвали в службу безопасности Концерна на какую-то внеплановую проверку. Сидел передо мной человек, говорящий с явным румынским акцентом. Он стал расспрашивать на разные темы — о моих связях с кем я знаком в Правительстве и так далее. Особенно его интересовало, какие вопросы мне задавались на проверках «детектором лжи», которые я проходил перед серьёзными правительственными переговорами незадолго до этой встречи. Я жестом остановил его и спросил: «Какова цель внеочередной проверки и кто Вас уполномочил?» Он стал невнятно объяснять мне, что это для моей же пользы и важно для дела. Я поднялся и вышел из комнаты, сказав ему: «Я отказываюсь отвечать на вопросы. Можете передать тому, кто вас послал, что вы не полномочны задавать такие вопросы. Это выглядит, как использование системы безопасности в личных целях. Сегодня же отправлю официальную жалобу об этом по инстанции».

Произошло ещё несколько подобных инцидентов, инициированных Фридманом. Мне угрожали. Меня провоцировали. Пугали увольнением.

На все устные провокации и попытки обвинить меня, я всегда письменно выражал свою профессиональную позицию и мнение. Это опять вызывало очередную волну устных угроз. Но официально и письменно никто никогда не обвинял.

На мои постоянные требования о прекращении деятельности Фридмана в качестве советника, всегда получал один и тот же ответ: «Твоё слово — против его слова». Фридман утверждал, что провалы происходят по моей вине, и что именно из-за меня бизнес не получается. Переломный момент наступил после получения прогноза Фридмана на дальнейшее развитие бизнеса в странах СНГ. В этом прогнозе было сказано, что в Туркменистане наш бизнес невозможен, и он не претендует там ни на какие дивиденды. Меня вызвали и, издевательски ткнув пальцем в карту мира, поставили задачу — наладить авиационный бизнес с Туркменистаном. Это было практически невозможным. За всю современную историю с момента развала СССР ни одна государственная компания в Туркменистане не работала. После того, как бизнес в Туркменистане вырос и стал приносить свои плоды, у Фридмана появился аппетит. Он явился к Генеральному Директору группы заводов который был моим начальником, и потребовал свои проценты, якобы за то, что он мне помогал. Генеральный по закону не мог заплатить проценты от моей сделки без моей рекомендации. На меня начали давить со всех сторон. Я отказался подписывать даже под давлением и угрозами. Речь шла о больших суммах. В доказательство своих претензий, по требованию нашего юридического советника, Фридман прислал толстую папку, на которой написано «Туркменистан». В папке должны были находиться бумаги, доказывающие его причастность к этому бизнесу. Но там не было ни одной бумаги, касающейся Туркменистана за последние пять лет. Я опять отказался подписывать дивиденд и потребовал создания паритетной комиссии.

В конечном итоге, комиссия постановила, что нет доказательств того, что господин Фридман принимал участие и помогал господину Токарскому в налаживании бизнеса в Туркменистане. Я был уверен, что на этом всё и закончилось. Однако через некоторое время случайно выяснилось, что деньги Фридману всё же выплатили. Один из членов комиссии получил особые полномочия от Президента «обойти меня» и подтвердить, что Фридман помогал Токарскому. Это он подписал вместо меня разрешение на выплату Фридману дивидендов. Когда я узнал об этом, зашёл к нему в кабинет. Протянув маленькую сумку, я сказал:

— Возьми сумку, пригодится.

— Зачем?

— Когда в тюрьму пойдёшь, положишь сухари.

— Так мне же начальник приказал.

— Он тебе дал письменный приказ?

— Нет.

— Значит, вся ответственность ложится на тебя. Ты же юрист по образованию. Ты же лучше меня знаешь законы! Почему ты сам себя не уважаешь! Ты же государственный человек.

— Леонид! Ты не понимаешь. Так у нас в Израиле принято. Нельзя идти против начальника.

А потом я встретил его как-то после очередного полицейского расследования. Мы поговорили. Мне было его жаль. Если бы хоть для себя деньги крал, так это ещё как-то объяснимо.

Класть свою голову на плаху от страха перед начальством в нашей свободной стране — это выше моего понимания. Он сказал мне только одну фразу: «Не все же такие храбрые, как ты». Мне было его искренне жаль.

Пока всё ограничивалось разговорами, словесными запугиваниями и «обходами», было не так страшно. Но неожиданно произошло событие, поменявшее правила игры...

Я находился в Москве по делам своей группы заводов. Закончив свои дела, я вернулся в гостиницу «Арбат», чтобы рано утром улететь домой. Внизу у администратора меня ждал толстый конверт. Конверт был опечатан. На нём была приклеена этикетка с надписью: «Леониду Токарскому — для передачи Первому Заместителю Президента Концерна Авиационной Промышленности г-ну N в собственные руки». Рядом находился ещё один человек из моей команды. Поднялись в номер. Я сразу сказал коллеге, что через таможню запечатанный пакет не повезу. Коллега с воодушевлением стал доказывать, что у меня нет права вскрывать пакет, посланный второму человеку в Концерне. По его словам, никто в Израиле не осмелился бы совершить такой поступок. Я ответил, что в том месте, где мы росли и воспитывались, обучали не так. Во-первых, каждый гражданин лично отвечает за собственные поступки перед законом. Во-вторых, судьба моей семьи лежит только на моих плечах. В-третьих, если второй человек в Концерне чего-то хочет, он должен был меня предупредить, проинструктировать и получить на то моё официальное согласие. Я без колебания вскрыл конверт. В нём оказалась пачка чертежей внутренней части самолёта. Чертёжные штампы, названия чертежей и вся информация, позволяющая определить, что именно изображено на чертежах и кем они выпущены, отрезана. Человек неопытный и не просидевший за кульманом достаточно времени, не понял бы, о чём идёт речь. Это чертежи старого МИГа. На них изображён район стыковки двигателя с корпусом самолёта. Кроме чертежей — никакого сопроводительного письма. Меня прошиб холодный пот. Я понимал, что с точки зрения военных секретов — ими здесь и не пахло. Это я знал, как профессионал, как бывший главный конструктор истребителя. Чертежи принадлежали старому самолёту, давно снятому с производства. Но для того, чтобы придти к такому заключению, надо иметь соответствующий набор знаний и опыта, а также желание разобраться во всём. Картина вырисовывалась довольно пугающая. У меня в номере находились чертежи МИГа. Они были нелегальными, видимо краденными, поскольку не приложено разрешение на вывоз. Мне предлагалось неизвестно кем провезти чертежи через Государственную границу. Звонок в таможню или случайная проверка могли отправить меня в тюрьму за шпионаж. При этом никакого официального поручения я не получал. Более того, это могло создать нежелательный прецедент для Израиля и вызвать дипломатические осложнения. Первым делом требовалось выяснить, кто именно оставил мне эту посылку. У меня теплилась слабая надежда, что, может быть, это чья-то ошибка. Сначала позвонил в официальное представительство нашего Концерна в Москве. Говорил с секретарём. Она сказала, что ничего мне не отправляла, а Генеральный Представитель Концерна неделю назад улетел из Москвы. Время торопило. Было уже 11 часов вечера. Утром я улетал. Мой коллега находился в шоке. Что делать? Я позвонил Фридману по мобильному телефону. Он не отвечал. По счастью нашёл домашний телефон его помощницы. Она никогда не скрывала, что была старшим лейтенантом КГБ. Татьяна (назовём её так) служила в своё время переводчицей в аппарате правительства СССР. Это благодаря ей и её связям Фридман, не зная русского языка, сумел закрепиться в Москве. Позвонил Татьяне. Она оказалась дома. Я спросил, не её ли это посылка? Она нехотя подтвердила этот факт, делая вид, что не понимает в чём проблема. Стало понятно, что это дело рук её босса. Ситуация выглядела очень неприятно. В любой момент в мой номер могли постучать и войти сотрудники органов безопасности.

Затем по доносу они могли «найти» у меня чертежи боевого истребителя. Времени на размышление и анализ было мало. Я решил воспользоваться единственным способом, который мог обеспечить мне хоть какое-то алиби. Поскольку гостиница «Арбат» относилась к группе Президентских гостиниц, я предполагал прослушивание телефонов. Начал диалог «для прослушки».

— Татьяна, разве ты не знаешь, что для вывоза чертежей из России необходимо иметь разрешение КБ МИГа и соответствующих властей?

— Я забыла.

— Танюша, ты же офицер КГБ. Что же ты из себя такую невинную девочку строишь, а из меня идиота делаешь? Почему ты вырезала наименования чертежей и чертёжные штампы. От кого ты прячешься? А где сопроводительное письмо от вашей организации с вашим адресом? Ты что же меня в тюрьму посадить хочешь?! Я требую немедленно прислать машину и забрать посылку.

Она промолчала. Утром пришла машина забрать пакет. Теперь я по-настоящему испугался за себя и свою семью.

Начиналась уже игра с жизнью, со смертью и Судьбой. Я не понимал, зачем мне хотели подсунуть чертежи? Хотели, чтобы меня арестовали на таможне по их звонку? Может, просто хотели пугануть, а потом выручить, чтобы я был им обязан? Завтра могли просто убить, чтобы не мешался! Ответов не было.

Надо принимать свои меры по всем правилам техники выживания. Я приготовился к самому худшему. Для этого нашёл моих старых и верных товарищей. Встретился и переговорил со всеми, кто мне был «обязан» и с кем меня объединяла война за выживание. Мы согласовали и обсудили все возможные варианты и повороты событий. Запрограммировали на личном уровне, что и как должно произойти во всех случаях, включая самые крайние, неприятные и необратимые. По принципу: «На войне, как на войне, пленных брать не будем».

Я почувствовал некоторое облегчение, что у меня снова есть «спина», что снова появилась поддержка. Я знал — мои друзья сделают всё, как надо. Они позаботятся о моей семье и о тех, кто захотел от меня избавиться.

По возвращении из командировки, когда я рассказал на работе о произошедшем, разразился скандал. Мне клялись, что виновные будут наказаны и что такие вещи не прощаются. Позже, через несколько лет, в процессе расследования дела Президента компании, был поднят вопрос об инциденте с чертежами. Пошли забирать это дело в отделе безопасности — папка исчезла.

После этого меня много раз пытались «подставить» в самых разных ситуациях. Я терпеть не могу, когда в деловые отношения вмешивают эмоции или какие-то личные выпады. Я работал на государство. Для меня государство — это структура, которую надо уважать. Меня с детства научили чтить Уголовный кодекс. Не принимаю и не признаю людей, путающих свой карман с общественным, государственным. Искренне верю, что деньги решают очень многое, но не всё. Для меня лично очень важно жить с лёгким сердцем.

Тем не менее, складывалось впечатление, что Фридман не оставлял попыток заставить меня работать на него. Я ему зачем-то был нужен. Мы встречались несколько раз случайно на работе. Разговаривали вежливо, но напряжённо. Однажды мой начальник попросил сделать ещё одну попытку наладить нормальные деловые отношения с Фридманом. Я согласился. Начальник предложил встретиться за пределами работы, в ресторане. Мы встретились. Шла нормальная беседа. Мы ещё раз обменялись точками зрения на видение бизнеса. Я объяснил, что готов работать с ним и использовать его, как советника, но только при условии, что не я на него буду работать, а он будет работать на Концерн и делом докажет свою полезность. Разговор продолжался ещё некоторое время и проходил в духе довольно нормального делового обмена мнениями. Вдруг, совершенно неожиданно, без объяснения и предисловия, Фридман предложил дать мне «взаймы» 250 000 долларов. Я даже не понял сначала толком о чём он говорит и ответил, что мне не надо. На этом разговор закончился.

По возвращении на работу, зашёл к моему начальнику и сообщил о нашей беседе и добавил, что Фридман предложил мне 250 000 долларов «взаймы», и я отказался.

Начальник вскочил со стула, на котором сидел, и закричал: «Зачем ты мне это говоришь!? Я не знаю, что с этим делать! Я же не могу с этим идти к Президенту! Я ничего не слышал и не знаю!»

Я ответил: «Ты всё слышишь. Мне абсолютно всё равно, что ты будешь делать. Это твоя проблема. Мой долг сообщить об этом тебе, своему прямому руководителю. Моя совесть чиста. Ты со своей совестью живи и справляйся сам».

Потом я слышал, что на допросе в полиции он говорил, что ничего не помнит.

Так тянулась, с переменным успехом, моя последняя война за выживание. Впереди ещё было много событий и совершенно неожиданная развязка...

 

Глава 43

Развязка

Президент Концерна уже несколько десятков лет стоял во главе самой большой государственной промышленной экспортной компании Израиля. Он уже давно вошёл в пенсионный возраст, но не желал расставаться с огромной властью.

Управляя Концерном сильной рукой в течение многих лет, он сумел построить систему абсолютного прямого подчинения. Ничего в компании не могло пройти мимо его рук и воли.

В группах заводов (таких было уже пять), руководимых его заместителями, информация проходила всегда мимо прямых руководителей непосредственно в управление Концерном. Президент верил, что может продолжать управлять системой пожизненно.

В этом была его ошибка. Ожидание его ухода росло с каждым днём. Руководство Концерна напоминало «котел» с кипящей водой, находящуюся под внутренним давлением водяного пара без предохранительного клапана.

Заместители боялись сказать слово против босса, но искали способ сбросить его с «престола». Но возраст, позволяющий занять вожделенную должность, был ограничен. Они все были, естественно, моложе Президента; но, уже подходили к порогу, когда невозможно баллотироваться на должность нового Президента.

Единственный способ, с помощью которого можно силой выдавить Президента из Концерна, это донос, компромат.

И «котел» наконец взорвался. Ошибка Президента состояла в том, что он не видел растущей опасности или надеялся подавить приближающееся «восстание». Ушёл бы он на пенсию вовремя, ему не пришлось бы позориться на старости лет.

Насколько я догадываюсь, «слили компромат» на своего шефа как минимум два его верных заместителя и друга. По информации СМИ, суть дела была в следующем:

1. Отец личной секретарши и любовницы Президента, «человек Фридмана »,получил эксклюзивное право на представление Концерна в Румынии, причем эта должность была создана специально для него.

2. Концерн произвёл несколько крупнейших сделок в Китае и в Индии. Закупки самолётов, необходимых Концерну для совершения этих сделок, были сделаны через Фридмана с переплатой в сотни миллионов долларов.

3. Фридману даны были незаконные исключительные права на представительство в странах СНГ.

Существовал «налог Фридмана»: то есть ему платили деньги за работу, которую он не делал. Речь шла о сотнях миллионах «утекших» долларов.

Я понимаю, почему Президент был так уверен в своей неуязвимости. Он построил свою систему работы таким образом, что каждый из подчинённых подписывал «расстрельные» документы. То есть, чтобы заплатить незаконные деньги Фридману, Президент давал устное указание Генеральному Директору группы заводов, одному из своих заместителей. Тот, от страха потерять расположение Президента и свою позицию, подписывал документы на выплату, заставляя, в свою очередь, поступать так же и подчинённых. Все подписывающие совершали уголовные преступления. При этом сам Президент оставался вне подозрений.

Фридман пересчитывал полученные деньги.

Что заставляло уважаемых израильских граждан подписывать незаконные бумаги, совершать преступления, не кладя в карман при этом ни шекеля?

Ведь не им, не их семьям не угрожал расстрел или даже потеря пенсии. Они могли остаться принципиальными, честными и уважаемыми.

Я всегда испытывал чувство брезгливости при виде, как смотрели на Президента Концерна его заместители. Это были взгляды рабов, ловящих взоры хозяина, и готовых по первому сигналу лизать ему сапоги.

Все десять претендентов хотели занять одно место. Способ борьбы между собой был выбран тот же самый — компромат. Как выяснилось в процессе расследования, каждый претендент держал у себя в кабинете папку с компрометирующими бумагами на всех остальных. Компромат включал в себя уголовные нарушения, совершенные конкурентами по устному указанию Президента. Там были приложены копии договоров, незаконно подписанные с Фридманом и его соратниками. Там же находились финансовые ведомости на выплату незаконных денег. Короче, всё, что можно набрать из разных источников о незаконной деятельности Президента и участии в этом процессе «претендентов на престол», там хранилось.

Президент Концерна был очень осторожен и держался на расстоянии от опасных дел, давая лишь устные указания своим подчиненным, в разговоре с глазу на глаз.

На всех заводах Концерна, при упоминании имени Фридмана или Президента, непосредственные начальники теряли власть и уже ничего не значили для своих подчинённых. Именно поэтому директора заводов вставали, когда Фридман входил в их кабинет.

Когда в Концерне началась борьба за власть, я почувствовал к себе особое внимание. Меня неожиданно стали поддерживать. Оказалось, что я был единственный, на кого можно было опереться.

Фридман жил и действовал в Москве. Часто там появлялся Президент Концерна.

Когда я появлялся в Москве по делам, мне первым делом рассказывали, что вытворял там наш Президент. Фридман держал десяток молодых переводчиц, как говорили, для услуг особого рода.

Зная, что я хорошо информирован о том, что происходит в Москве, Фридман через. Президента наложил на меня какие-то нелепые профессиональные ограничения на передвижения. Например, персональным приказом, я получал запрет приезжать в Москву.

И я приезжал в столицу России на один день на поезде, вечером возвращаясь в Ленинград. Такие «шпионские игры» продолжались три года до начала следствия по «делу Президента». Позже, когда раскрылся весь «букет» производственных ограничений, наложенных на меня они все были сразу отменены Государственным Контролёром, Мне были принесены извинения. Некоторые претенденты приходили ко мне за информацией, пытаясь выяснить, что я знаю о поведении нашего Президента в России, Один из них даже предложил купить компромат на Президента в Москве у местных органов власти! Он предлагал финансировать эту операцию из своего кармана. Я категорически отказался принимать какое-либо участие в этом деле.

Все были уверены, что я лично ненавижу и Президента и Фридмана. Каждый раз, слушая объяснения о том, что это не так, они недоверчиво смотрели на меня, считая, что я блефую.

Сказывалась разница в воспитании и жизненном опыте. У меня никогда не было ненависти к Президенту. Я его не уважал и одновременно презирал, считая, что за нарушение закона его место в тюрьме.

В моём понимании, ненавидят личных врагов. Президент не был моим личным врагом. Я презирал его за предательство своих подчинённых, государственных служащих, которых он отдал в руки постороннего человека вместо того, чтобы защищать их. Может быть, я и набил бы с удовольствием ему морду за предательство! Но моим личным врагом он никогда не был. Он вредил моей работе, вредил компании, в которой я работал, но это не было моим личным делом.

Однако если из-за желания использовать подчинённую ему компанию для собственной наживы, Президент причинил бы мне или моей семье личный вред, то без всякой ненависти могу сказать: свою карьеру он закончил бы очень быстро, но не в кресле Президента, и не в тюрьме, а в инвалидной коляске.

Я не юридическое лицо, обязавшиеся действовать в рамках закона, не полицейский или адвокат, Я сам плачу по счетам, а не бегу искать справедливости в системе, которая не функционирует. Я не ищу личного противостояния, а просто поднимаю планку своего сопротивления в борьбе за выживание пропорционально нависшей опасности. Как было сказано: «Поднявший меч от него и погибнет».

Надо отдать должное нашему Президенту, он поступил со мной, как хитрый, имеющий жизненный опыт человек. Мне рассказали, что он дал личное указание не увольнять меня, а стараться обходить и нейтрализовать по мере возможностей. По его словам: «Токарский будет гораздо опаснее снаружи, чем внутри». Он был прав, хотя и не понимал, чем он рисковал на самом деле.

Как я говорил, все претенденты на «престол» вместо того, чтобы сесть рядом и, как нормальные деловые люди, оговорить правила борьбы, начали обливать друг друга грязью.

Когда началось расследование, в изъятых папках с компроматом нашли и мои официальные письма, разосланные внутри Концерна. Что же особенного было в этих бумагах? Почему именно они вызвали такой интерес?

В соответствии с инструкциями, действующими в Концерне, если агент, каким числился по договору Фридман, не в состоянии принести прибыль, его годовой контракт не продлевался. Таковы были правила игры, но ведь агентом же был сам Фридман! Это он управлял всеми, а не мы им. Более того, Фридман был уверен в том, что я смогу принести прибыль и без него, без связей, которых у него нет. Он считал, что надо лишь надавить и заставить меня работать в качестве его «дойной коровы». Тогда он мог наложить и на заключенные мною договоры «налог Фридмана».

Я поступил неожиданным для моих оппонентов способом, написав письмо Фридману о его несостоятельности в таком стиле: «Господин Фридман, руководство недовольно результатами бизнеса в вашем регионе... Прошу вас немедленно принять следующие меры ... и сообщить мне о результатах. Кроме того, у меня возникают постоянные трудности в коммуникации с вами...»

Буквально через несколько часов раздались вопли из канцелярии Президента с требованием прекратить писать письма Фридману и уничтожить все копии. Стало понятно, что они попались на очень простую «советскую ловушку» — они боятся архивов и расследований!

Это давало мне шанс на сохранение профессиональных позиций и своего лица. Я стал бюрократом, каждые несколько месяцев повторяя свои письма. Позже оказалось — эти копии сохранялись.

Второй вид коллекционируемых бумаг — мои текущие профессиональные рекомендации по бизнесу в моём регионе.

Все письма я отправлял моему непосредственному начальнику. Он вовремя сообразил, что это может помочь ему при будущем расследовании. Он был заинтересован оставить следы своих сомнении в официальной переписке с Президентом; таким образом показав будущим следователям! что он-то Токарского поддержал и передал его замечания Президенту, чтобы тот потом не отвертелся и не говорил, что ничего не знал. Поэтому все мои письма и заключения он отправлял со своей резолюцией Президенту. Резолюции были типа: «Хаим, человек пишет серьёзные вещи. Что будем делать?» Посылая эти бумаги по внутренней почте, он достигал нужного ему эффекта. Во-первых, копии оставались в системе, проходя через многие канцелярии. Во-вторых, он как руководитель действовал официально, как бы не боясь Президента, а не молчал, как другие. Во многих случаях, мой начальник просил представить своё мнение по определённому вопросу. Я, естественно, это делал, не всегда понимая, зачем ему это понадобилось.

Позже, уже на следствии, мне показывали мои же письма с резолюциями моего начальника, с просьбой прокомментировать в качестве официального эксперта следствия.

Ко всему этому прикладывались бумаги, счета, контракты и... доносы. Смысл доносов в касающихся меня темах, выстраивалась по двум основным направлениям: настойчивое и неоправданное игнорирование рекомендаций Директора по развитию бизнеса Леонида Токарского — «единственного до сегодняшнего дня профессионала, сумевшего принести реальные большие контракты со странами СНГ».

И как результат такого отношения, принятие подозрительно нелогичных, противоречивых и заведомо неверных договорно-финансовых решений тем или иным претендентом.

В папках лежали подборки документов:

1. Платёжные ведомости на оплату несуществующих услуг Фридмана.

2. Копии монопольных агентских договоров, подписанных с Фридманом, приведших к отрицательным результатам и потере реальных контрактов.

3.   Копии рекомендаций-ходатайств на продление агентских договоров Фридмана, представленные руководителями промышленных групп Президенту Концерна, несмотря на явный провал бизнеса по предыдущим подписанным контрактам.

4. Копии уничтоженных протоколов корпоративных совещаний по развитию бизнеса в странах СНГ с моими выступлениями, содержащими критические замечания и рекомендации по повышению эффективности системы маркетинга, которые открыто осуждали несостоятельность Фридмана, как корпоративного представителя.

И прочее...

Все фигуранты очень профессионально доносили друг на друга, подкрепляя свои доносы собственным анализом.

История эта попала в прессу. Было проведено три официальных расследования: Комиссией Министерства Обороны — собственника Концерна, Комиссией Генерального Контролёра государства Израиль и Особой группой полиции по расследованию международной преступности. Речь шла о том, что в результате преступной связи Президента Концерна Израильской Авиационной Промышленности с его другом-бизнесменом несколько сот миллионов долларов было присвоено. В процессе расследования, я был официально назначен экспертом по бизнесу Генерального Контролёра Израиля.

В результате уголовное дело об исчезновении-краже сотен миллионов долларов было закрыто. Денег не нашли. Президента выставили за дверь без права входа в Концерн. Все фигуранты сняты со своих должностей. Большая часть из них уже вообще не работает в Концерне. Мне объявили благодарность за правильное поведение, особо подчеркнув, что я высказывал своё мнение только в официальных внутренних письмах, направленных моему прямому начальнику, и никогда не выходил за пределы своей организации с какими-либо жалобами.

Новым Президентом назначили одного из начальников, которого предыдущий не жаловал, и который сам никогда не претендовал на эту должность.

Закрытие дела, вероятно, было правильным шагом, так как публичные сообщения в прессе о мошенничестве могли навредить одному из лучших израильских государственных концернов, работающих на экспорт.

По окончании расследования Государственный Контролёр Израиля официально отметил, что только один из руководителей Концерна, Леонид Токарский, вёл себя в этом деле, как подобает государственному руководителю, в полном соответствии с принятыми нормами поведения и Законом.

Между прочим, я был единственным, кто копии своих бумаг никогда не хранил. Если говорить честно, я вообще никогда не держал архивов, кроме коммерческих договоров, которые подписал. При проводах на пенсию мне сказали, что по официальной статистике Авиационной Промышленности за все годы, которые я руководил бизнесом, мною было принесено и подписано договоров на сумму около 650 миллионов долларов. Я предполагаю, что если бы не эта история с Фридманом, количество подписанных договоров было бы минимум в два раза больше. А теперь посчитайте сами, как дорого нам всем обходится «местечковая психология».

Равнодушие, отсутствие жёсткого контроля над соблюдением законов плодит союзы «фридманов» и порождает, в свою очередь, наместничество и коррупцию. Это самая страшная болезнь израильского общества: «Всё можно — даже то, что нельзя!»

К сожалению, описанное явление — достаточно распространено. Однако, в Израиле вполне достаточно нормальных и честных людей. Просто, как говорили на флоте: «экскременты всегда плавают на поверхности».

Пусть это не покажется странным для читателя — я очень признателен Фридману и таким как он. Это они вынудили и научили меня бороться и достигать цели. Многое за годы жизни в Израиле я достиг, благодаря им лично. Фридман вынудил меня драться. Это он силой вытащил меня на ринг, оторвав от привычной рутины, и ударил первыми. Вообще в жизни, я больше всего благодарен моим врагам за науку, ибо они всегда были самыми лучшими, объективными и безжалостными моими учителями. Именно они научили меня «науке побеждать». Я всегда искренне уважал своих врагов.

Так закончилась моя последняя битва за выживание, которая продолжалась двенадцать лет.

 

Глава 44

Дорогие мои евреи...

В конце моей книги, я хотел бы обозначить некоторые важные точки опоры, на которых держаться мои принципы и мое понимание действительности, сформировавшиеся у меня, как у человека и гражданина. Может быть, некоторые из них и не соответствует принятым в Израиле нормам поведения, понимания или восприятия.

Но это то, во что я верю...

Человек имеет естественное и законное право на защиту своей собственности, своей чести, своей семьи и своей жизни. Если гражданин чувствует, что его права ущемлены, то в первую очередь он обязан обратиться за защитой к своему государству и органам, представляющим её: полиции, государственным чиновникам, прокуратуре или судам. Когда выясняется, что государство не может обеспечить гражданину и его семье защиту жизни или собственности из-за своей слабости, неэффективности, или коррупции, человек, по моему глубокому убеждению, должен воспользоваться правами, данными ему Богом.

То есть правом на самооборону. Не государство породило человека, и не оно дало ему жизнь. Государство — это всего лишь инструмент, созданный людьми для регуляции нормальной жизни на отрезке территории, обозначенной границами. Бели этот инструмент неэффективен, право гражданина поступать в соответствии со своей совестью. Самым крайним выражением этой борьбы является бунт, если бунт успешен — его называют революцией. Революция сбрасывает существующую систему и создаёт новую, свою. Евреи это сделали в 1917 году с царским режимом, после того, как их запертых в черте оседлости, веками лишали элементарных прав и уничтожали погромами. Многие из них присоединились к большевикам, возглавляемым Лениным и Троцким. Они были важной движущей силой революции, по праву требующей свободной конкуренции и равных возможностей. Новая власть силой изменила приоритеты и поменяла истеблишмент страны. Значительная часть евреев, вырвавшись из черты оседлости, выехала в большие города, где, истосковавшись по нормальному образованию, бросилась в знания, атаковав рабфаки, техникумы и институты. Часть из них «пошла во власть» и закончила свою жизнь в сталинских лагерях. Советское государство всегда было образцом жестокости по отношению к гражданину и его жизни, попирания элементарных прав человека. Человеческая жизнь при ней потеряла свою ценность.

Но многие выжили, получили хорошее образование и стали «советской интеллигенцией», к ним принадлежали и мои родители. Для них воспитание и образование детей стало главной целью жизни. У них навсегда оставались в генетической памяти картины еврейского местечка, из которого они сумели вырваться. Эти евреи научились ценить своё новое положение в обществе, преимущества советского интеллигента. Им нравились светская (не религиозная!) культура, театры, литература, музыка. Многие из них постепенно поняли истинное лицо режима и разочаровались в нём. Однако они продолжали воспитывать в своих детях здоровые амбиции, желание продвижения в обществе. Да и выбора у них уже не было. Они старались дать своим детям самое лучшее образование, которое возможно. Получение образования в Советском Союзе не зависело от материального состояния семьи. Оно зависело лишь от способностей ребёнка и его мотивации. Это оказалось одним из достижений нового режима. Так было на первых этапах становления советской системы. Затем, уже в моё время, стали накладываться определённые ограничения на евреев. Евреи уже не могли стать советскими дипломатами, советскими генералами, были ограничения на продвижение в науке. Начался скрытый государственный антисемитизм.

Одним из выражений его стал так называемый «пятый пункт». Были введены процентные нормы на приёмы в высшие учебные заведения и на престижные рабочие места. Планка качества евреев поднималась. Для поступления в институты требовались уже золотые медали и отличные оценки. Еврейским папам и мамам оставалось одно — воспитывать конкурентоспособных детей. Они считали, что только хорошее образование может дать еврейским детям путёвку в жизнь. Наши родители делали всё возможное для достижения этой цели.

В глубине наших молодых еврейских душ постепенно зарождался протест, и появились ростки нового бунта. Мы хотели справедливости. Нам надоела дискриминация. Молодые евреи стали собираться и говорить. Существовало две альтернативы — изменить систему власти в СССР или уехать в Израиль.

Все эти начавшиеся еврейские дебаты быстро срослись с русскими диссидентскими обсуждениями. Мы начали собираться вместе. Это было весело и интересно. Мы были очень молодыми, красивыми и одухотворёнными. Мы чувствовали себя борцами за правое дело и за свободу.

Я уверен, что неусыпное «око старшего брата», в лице органов КГБ, за нами наблюдало.

Примерно то же самое происходило по всему Советскому Союзу. Евреи искали выход. Дети и внуки евреев из «местечка» хотели и требовали равенства и объективного конкурентного подхода к ним.

Но были и другие «евреи местечек». Они хотели построить государство для евреев и только для евреев в Палестине. Сионисты были патриотами, готовыми пожертвовать своим материальным благополучием во имя идеи.

Это были родные братья наших отцов и дедов. Они не пошли в «советское образование». Они выбрали борьбу за своё еврейское государство.

Когда сионисты создавали Израиль, «багаж», который они принесли с собой, был невелик.

Образования особого у них не было. В основном их интеллектуальный багаж состоял из опыта жизни в еврейской общине, где годами вырабатывались простые правила выживания:

1. Помогать один другому в нужде.

2. Русский полицейский, как официальный представитель существующей власти, не должен знать, что происходит в общине.

3. Проблемы местечка и его жителей решаются внутри общины старейшинами, раввинами без вмешательства государства.

4. Контакты с государством сводились к минимуму. Государство, как таковое, считалось врагом, с которым надо уживаться из-за отсутствия альтернативы.

На таких принципах заложено и построено новое еврейское поселение, а затем и государство Израиль.

На начальных этапах это было оправдано, объяснимо и логично. Я уверен, что на определённых этапах это даже спасало государство. Когда надо было послать кого-то на важное государственное задание, конкурс не объявлялся, Делалось это по принципу: «Я знаю Хаима, который живёт в соседнем доме. У него есть сын, которого я тоже знаю с детства. Так я его и пошлю закупить оружие для государства».

Но постепенно такое отношение распространилось абсолютно на всё в нашем государстве. Возникла система, в которой элементарные права человека на свободную и равную конкуренцию не уважались. Право выбора лучшего, наиболее профессионального и образованного члена общества, гражданина страны, не соблюдалось. В связи с тем, что в Израиле нет жёстких законов и нет жёсткого надзора за соблюдением законов, это привело к абсурду. Если наши отцы и деды, создавая государство, руководствовались идеологией и патриотизмом, то сегодня всё диктуется личными соображениями и личной пользой. Система протекции и личных связей решает любую проблему. Система прокурорского надзора, судов и полиции работает хуже, чем в «банановой республике». Каждый гражданин Израиля, проживший достаточно в нашем государстве знает, что в Израиле никто никому и ничего не может сделать. Достаточно иметь хорошего адвоката и пару-тройку хороших связей. Большинство судебных дел заканчивается сделкой между прокурором и защитником. При этом даже мнение пострадавшего не играет роли. Если в подавляющем количестве уголовных дел нет возможности доказать вину преступника, это может указывать только на две причины: либо судебная система, либо полиция не эффективны. Всё чаще и чаще напрашивается ответ, как в старом еврейском анекдоте: «Содержательница публичного дома спросила у старого еврея, как повысить эффективность ее бизнеса. Она с горечью рассказала старому еврею, что и обои поменяла, и кровати заменила, и музыку хорошую заказала, а клиенты всё не идут. Еврей подумал и ответил: "Замени девочек"».

Связи, принадлежность к клану играли и продолжают играть главенствующую роль в государственной системе. Это привело к управлению государством серых в своей массе людей, составляющих наименее образованную и наименее способную часть населения. О соблюдении законных прав гражданина можно только мечтать.

За тридцать лет моей работы на государство я не видел, практически, ни одного серьёзного конкурса, который не был бы построен под кого-то и для кого-то.

Опять тот же «Хаим», только это уже намного страшнее. Это же наше государство! Оно моё и ваше. Демократическое государство, в котором у каждого из нас действительно существует право выбора носителей власти. Мы обязаны во имя себя, своих детей и внуков пользоваться этими правами правильно и достойно. Представьте себе, что за последние 17 лет приехал миллион новых граждан, у которых нет протекции, которые никого здесь не знают. Они не знали, что в Израиле есть такое понятие, как «кицурей дерех» — укорачивания процесса.

Есть старый советский анекдот: «Сидит дедушка, генерал-майор, и держит внука на коленях. Дедушка поучает внука: «Ты должен хорошо учиться в школе, потом в военном училище, потом в академии. Тогда ты сможешь стать генерал-майором, как я». Внук слушает внимательно, а потом, отвечает: «Дедушка, если я буду хорошо учиться, то смогу стать генерал-полковником!» Дед отвечает внуку: «Нет, милый мой, генерал-полковником ты стать не сможешь, потому что у генерал-полковника есть свой внук». Сегодня это уже не забавная история, а фотографический снимок нашего государства — неписаный закон.

Евреи всегда в истории боролись за две святые для них вещи: Право и Закон. Мы, евреи Советского Союза, боролись за равенство и справедливость, как в получении работы и образования, так и свободы вероисповедания. А в Израиле столкнулись с теми же проблемами. Позор ложится на всех нас и заключается в том, что наше собственное государство не в состоянии обеспечить эти две элементарные вещи.

Долг Гражданина и Патриота состоит в необходимости отстаивания своего мнения и требования своих элементарных прав.

Жизнь научила меня не поклоняться идолам-авторитетам, ставшим таковыми только из-за принадлежности к «фамилии» или формальной должности. Например, немыслимо уважать и видеть героя в генерале, если он, свершив свои героические подвиги, идёт воровать и присваивать археологические ценности, принадлежащие еврейскому народу и государству. Я не верю в такое раздвоение личности.

Невозможно слушать публичные политические разглагольствования человека, получающего трибуну только потому что его папа был в прошлом важным политическим деятелем. С сыновьями «героев» вообще есть проблема. Обычно они даже не живут в Израиле и уже никакого отношения ко мне и моим детям, живущим в стране, не имеют.

Я не люблю и не признаю Израиль этих людей — «израиловку». Это относится к деятелям, занимающим важные посты в государстве и похваляющихся друг перед другом иностранным гражданством, которое они умудрились получить вдобавок к израильскому. Если политик или государственный служащий не верит в свою родину и в свою страну, он не имеет никакого морального права вести её в будущее и претендовать на лидирующие позиции в этом государстве.

Я люблю Израиль и горжусь его достижениями. Израиль — моя единственная и выбранная мной Родина. Война за независимость, Шестидневная война, операция «Энтебе», поимка Эйхмана — всё это и многое другое вызывает у меня чувство гордости и позволяет любить эту страну, считая её своей. Мне не нужно гражданство другого государства. Я никуда не собираюсь бежать и хочу жить в своей стране, среди своих братьев, какими бы они не были. Каждый раз, когда говорю, что мне не нравится что-либо в нашей стране, это не означает, что я ищу причину для побега отсюда! Наоборот, хочется немедленно взять в руки необходимые инструменты и начинать восстанавливать и исправлять искривлённое строение.

Когда я уезжал в Израиль, отец сказал мне на прощанье: «Я знаю, сын, что ты сумеешь выжить и занять подобающее тебе место в Израиле. Запомни! У тебя будет только одна проблема — ты никогда не жил с евреями и ещё не знаешь, что это такое!»

Тогда я подумал, что он шутит. Поразительно, каким провидцем был мой отец!

Проходя по улице, я присматриваюсь к окружающим людям, прислушиваюсь к их разговорам, заглядываю в их лица. Слушая посторонних людей, начинаешь восхищаться их мудростью и самобытностью мышления. Потом, приходя домой, смотришь новости по телевидению и видишь другой Израиль, наполненный серыми и никчемными политическими куклами. Они выглядят и говорят как люди, с которыми не только в разведку, но и в лес по грибы идти не хочется. Но ведь нам, господа евреи, никто таких лидеров насильно не сажал!

Это из-за своей вечной брезгливости по отношению к политике и политиканам, из-за своей повседневной занятости в ежедневной борьбе за существование, мы забываем, что у нас нет другой страны и уже не будет. Вся вина ложится на нас самих.

Большинство лидеров и героев-создателей Израиля приехало сюда из тех же мест, что приехали и мы, привезя с собой те же моральные ценности, воспитанные на том же опыте борьбы за свободу и равенство, что и мы. С той только разницей, что не было у них нашего опыта сталинизма, Отечественной войны, расцвета и развала СССР. Нас не надо учить «как жить». Мы не должны меняться и разменивать собственный жизненный опыт на израильский, унаследованный от наших же земляков — основателей Государства. Наш опыт борьбы и выживания не идёт ни в какое сравнение с опытом тех, кто пытается нас «учить» здесь и сегодня. Мы должны поступать в соответствие с нашими собственными понятиями о чести и справедливости, вот тогда мы и станем «настоящими израильтянами», вот тогда мы и наведём порядок в нашей собственной стране, Израиле.