В 1962 году Филипп Смит неожиданно умер от сердечного приступа. Он приехал в Бостон из России в 1908 году, первое время перебивался случайными заработками, а затем нашел себя в зарождающемся бизнесе кинотеатров. Сначала он работал швейцаром, потом дорос до должности билетера и в конце концов стал генеральным менеджером кинотеатра в центре Бостона. В 1922 году, за пять лет до того как Эл Джолсон «сломал звуковой барьер» в кинематографе, Смит одолжил денег у друзей и родственников и открыл кинотеатр в районе Норт-Энд в Бостоне.

В течение следующих сорока лет Смит строил успешную киносеть, начав с Новой Англии и продвигаясь на Средний Запад. Он был пионером в открытии кинотеатров для автомобилистов (кино под открытым небом) и заработал репутацию эксперта в этой области. За год до смерти он сделал компанию публичной, чтобы привлечь капитал для строительства дополнительных кинотеатров под открытым небом. После внезапной кончины Смита в возрасте 62 лет его сын Дик возглавил General Drive-In, как тогда называлась компания. Ему было на тот момент 37 лет.

За 43 года в должности СЕО он безоговорочно победил рынок и Джека Уэлча, показав отличные результаты и опередив S&P более чем в 11 раз. Дик Смит достиг всего этого, работая в публичной компании, относящейся к семейному бизнесу. Он руководил General Drive-In так, словно она была частным бизнесом, и демонстрировал уникальную выдержку при распределении денежных средств, вкладывая капитал в не связанные с профильной деятельностью проекты – сначала в кинотеатры в торговых центрах, а затем в иные направления бизнеса.

Смит будет чередовать долгие периоды бездействия с периодическими крупными сделками. За время пребывания на посту СЕО он сделает три существенных приобретения (одно в конце 1960-х, одно в середине 1980-х и одно в начале 1990-х) в неродственных бизнесах: безалкогольные напитки (American Beverage Company), розничная торговля (Carter Hawley Hale) и издательское дело (Harcourt Brace Jovanovich). Эта серия сделок превратила региональную компанию кинотеатров под открытым небом в очень успешный конгломерат.

Как мы знаем, деловой мир буквально усеян «обломками компаний», которые тщетно пытались приобрести бизнесы за пределами своих отраслей. Такие сделки ради диверсификации, как известно, трудно осуществить (вспомните о Time Warner и AOL), но Смит стал мастером в этом вопросе. Период его руководства General Cinema можно рассматривать как длительный процесс последовательной реорганизации или череду своевременных выходов с рынка, один из которых был сделан в конце 1980-х годов и по одному в 2003 и 2006 годах. Эта стратегия попеременных расширений и уменьшений бизнеса, диверсификаций и разукрупнений, была крайне необычной (хотя в чем-то и напоминала модель Генри Синглтона в Teledyne) и обеспечила акционерам General Cinema высочайшую доходность.

Дик Смит родился в Ньютоне (штат Массачусетс) в 1924 году. Он был старшим сыном в семье и с раннего возраста работал по выходным и на каникулах на семейный бизнес. Он пошел в частную школу в Кембридже (штат Массачусетс) и окончил Гарвардский университет по инженерной специальности в 1946 году. Был инженером ВМС во время Второй мировой войны, а после ее окончания отказался от обучения на программе MBA и вернулся в семейный бизнес. В 1956 году, когда Смиту исполнилось 32 года, отец сделал его партнером.

После смерти отца Смит активно занимался расширением сети кинотеатров компании, размещая их в пригородных торговых центрах, и был в этом первопроходцем. Он первым в индустрии понял, что пригородные кинотеатры имеют немало преимуществ с учетом демографических тенденций, и разработал в связи с этим и два революционных метода работы.

Один из них касался финансирования. Традиционно акцент делался на владении землей, на которой находился кинотеатр, позволяя контролировать активы в долгосрочной перспективе и получать доступ к ипотечным кредитам. Смит, однако, осознал, что удачно расположенный кинотеатр может быстро принести прогнозируемый денежный поток. Он первым стал использовать лизинговое финансирование для строительства, существенно сократив тем самым начальные инвестиции. Это позволило ему быстро и с минимальными капиталовложениями увеличить число кинотеатров General Cinema.

Второй предложенный им передовой метод предполагал рост количества экранов в кинотеатрах, что позволило бы привлечь бóльшую аудиторию. В результате этих инноваций General Cinema получала исключительные доходы от инвестиций в новые кинотеатры на протяжении 1960-х и вплоть до начала 1970-х годов. Правда, к концу 1960-х Смит пришел к выводу, что рост кинотеатров вряд ли будет продолжаться до бесконечности. Он начал диверсифицировать свой бизнес и выходить в новые сферы деятельности, сулившие привлекательные долгосрочные перспективы.

Поворотным моментом для Смита стала покупка расположенной в Огайо компании American Beverage Company (ABC) в 1968 году, самого крупного в стране независимого завода по розливу напитков Pepsi. Смит был знаком с бизнесом безалкогольных напитков (они продавались в кинотеатрах) и, когда узнал, что ABC выставляется на продажу, медлить не стал. Переговоры он провел самостоятельно, а сама сделка выглядела убедительной (привлекательная цена в пять раз больше денежного потока) и довольно крупной (более 20 % стоимости компании на тот момент). Применив свои знания в сфере недвижимости, Смит профинансировал покупку путем продажи /обратной аренды производственных мощностей ABC и до сих пор по праву гордится этой операцией.

Сделка с ABC вывела Смита на новый уровень. Он полюбил бизнес безалкогольных напитков, который был олигополией с высокой доходностью капитала и долгосрочной тенденцией роста. Более всего ему нравилась внутренняя динамика завода Pepsi, который был поделен на части и имел много владельцев во втором и третьем поколениях (все они являлись потенциальными продавцами своих долей). Поскольку Pepsi была брендом номер два, ее франшизы зачастую продавались по более низкой стоимости, чем Coke.

Купив ABC, Смит получил серьезную компанию-платформу, к которой можно было легко и эффективно добавлять другие структуры. По мере того как ABC стала получать преимущества от увеличения масштабов производства, Смит понял, что может приобрести новые франшизы. По его расчетам, он мог осуществить покупку даже при высоких коэффициентах, предлагаемых продавцом, после чего снизить фактическую стоимость приобретения путем сокращения издержек, экономии на налогах и использования маркетингового опыта. Исходя из этих соображений, Смит активно скупал франшизы, включая American Pepsi в 1973 году, Pepsi Cola Bottling Company и франшизу в Вашингтоне в 1977 году.

Смит и его команда были маркетологами-новаторами и эффективно управляли операционной деятельностью. Компания постоянно искала пути уменьшения расходов – например, решила снизить цену на железные банки для напитков и покупать сахар напрямую на международных рынках, чтобы избежать ценовой накрутки со стороны материнской компании. В результате ABC лидировала по показателям рентабельности. Вдобавок к франшизе Pepsi Смит приобрел франшизы других напитков (7 Up и Dr Pepper), а в 1967 году компания стала партнером крупнейшего производителя апельсинов и начала выпускать апельсиновый напиток Sunkist, который вывела на рынок через свою сеть дистрибуции. В общей сложности в запуск Sunkist ABC инвестировала 20 млн долларов, а в 1984 году продала ее компании Canada Dry за 87 млн долларов, получив существенный возврат на инвестиции.

Как только выпуск безалкогольных напитков был налажен, Смит начал искать еще один бизнес, который мог бы добавить «третью ножку к стулу» General Cinema. В результате в конце 1970-х – начале 1980-х годов компания заключила ряд небольших сделок в медиабизнесе, купив несколько телеканалов и радиостанций. Осторожный подход Смита в отношении цен уберег General Cinema от уплаты двухзначных коэффициентов, характерных на тот момент для индустрии вещания. Хотя их маленький портфель медиаинвестиций принес очень хорошую доходность, компания никогда не была в этом сегменте основным игроком, – «упущенная возможность», как сказал Боб Бек, опытный инвестор из Putnam Investments.

Со временем подход Смита к приобретениям совершенствовался. С начала 1980-х он и его команда сфокусировались на периодических крупных сделках поглощения и серии миноритарных инвестиций в публичные компании, которые, по его мнению, были недооценены. Это была попытка диверсификации, а свою стратегию Смит назвал инвестициями с вовлеченностью в процесс. Идея заключалась в том, чтобы сделать значительные миноритарные инвестиции, занять место в совете директоров компании и вместе с ее руководителями заниматься созданием стоимости и улучшением операционной деятельности.

В первой половине 1980-х Смит предпринял три попытки инвестиций с вовлеченностью: Columbia Pictures, Heublein и Cadbury Schweppes. В случае двух последних руководство отнеслось к инвестициям General Cinema с подозрением и даже открытой враждебностью. В результате не было предложено никаких мест в совете директоров, и через пару лет Смит продал эти пакеты. Возврат на инвестиции оказался неплохим, но глобальная цель – диверсификация – не была достигнута. Ситуация внезапно изменилась в апреле 1985 года, когда Вуди Айвз, CFO компании General Cinema, снял трубку телефона и услышал голос инвестиционного банкира Morgan Stanley Эрика Гличера.

Он звонил по поводу Carter Hawley Hale (CHH) – конгломерата, занимающегося розничной торговлей и владеющего несколькими универмагами и специализированными розничными сетями. Незадолго до этого Лесли Векснер, СЕО The Limited, сделал враждебное предложение о поглощении CHH, и Гличера наняли найти «белого рыцаря» – инвестора, который мог бы купить значительный процент акций и воспрепятствовать рейдерству.

Айвз сперва холодно отреагировал на слова Гличера, но по мере разговора уловил потенциальные перспективы этой сделки. Времени на раздумья практически не было, и Айвз понял, что любой покупатель, который сможет уложиться в этот жесткий график, будет иметь огромное влияние в переговорах. Айвз позвонил Дику Смиту и другим топ-менеджерам компании, и к пяти часам вечера они уже сидели в самолете, следуя в головной офис CHH в Лос-Анджелесе.

Выходные они провели за интенсивной комплексной предынвестиционной оценкой и переговорами, а в воскресенье вечером пришли к соглашению. В понедельник был сформирован синдикат из трех банков для получения финансирования, и ко вторнику, спустя неделю и один день после звонка Гличера, сделка была заключена. Смит и его команда смогли уложиться в столь невероятные сроки, что под силу лишь немногим.

Инвестиции в CHH – великолепный пример авантюризма Смита и его готовности рисковать, когда того требуют обстоятельства. Сделка эта была очень крупной (более 40 % стоимости GC) и сложной, но при этом весьма привлекательной. Айвз договорился о получении привилегированных акций, гарантировавших General Cinema 10 %-ную доходность и позволявших конвертировать этот пакет в 40 % обыкновенных акций в том случае, если бизнес будет показывать хорошую динамику. Кроме того, условиями сделки предусматривался опцион на покупку Waldenbooks (100 %-ной «дочки» CHH) по фиксированной цене. Как резюмировал Айвз: «В итоге мы взяли деньги под 6–7 %, которые полностью не облагались налогом, при этом заработали 10 % на налоговых льготах по займу. Плюс ко всему у нас была возможность конвертации акций (что позволило свергнуть Neiman Marcus Group) и перспектива купить Waldenbooks». Неплохой результат, не так ли?

Спустя некоторое время General Cinema обменяет свои 40 % акций в CHH на контрольный пакет (60 %) в подразделении компании по специализированным розничным сетям, чьим основным активом была сеть Neiman Marcus. Долгосрочный возврат на инвестиции в CHH составил впечатляющие 51,2 %. Сделка с CHH с головой окунула General Cinema в розничную торговлю – новый бизнес, чьи перспективы роста не были связаны ни с безалкогольными напитками, ни с кинотеатрами.

В конце 1980-х Смит увидел две тревожные тенденции: во-первых, недавно обновленная Coke начала агрессивно наступать на позиции Pepsi на локальных рынках; во-вторых, цены на франшизы безалкогольных напитков существенно выросли, по мере того как многие игроки оценили хорошую экономику индустрии. Неохотно, но Смит все же принял решение продать бизнес, уступив его в 1989 году материнской компании Pepsi за рекордную цену. После этой сделки General Cinema получила на свой баланс денежные средства в размере более 1 млрд долларов, после чего Смит вновь стал подыскивать объекты для диверсификации.

Ему потребовалось немного времени, чтобы найти интересное предложение. В 1991 году после запутанного процесса, тянувшегося полтора года, Смит заключил свою самую крупную сделку, купив издательство Harcourt Brace Jovanovich (HBJ) в ходе сложного аукциона. Компания HBJ лидировала на рынке изданий образовательной и научной тематики, а также владела бюро по трудоустройству и бизнесом по подготовке и проведению тестирований. С середины 1960-х ею управлял СЕО Уильям Йованович. В 1986 году компания получила недружественное предложение о покупке контрольного пакета от британского издателя Роберта Максвелла. В ответ на него Йованович влез в большие долги, продал парк развлечений HBJ и провел масштабное распределение акций среди акционеров.

Эти действия спасли компанию от приобретения Максвеллом, но принесли непосильную долговую нагрузку. В результате HBJ не смогла выполнить ковенантные условия и своевременно произвести платежи, после чего ее облигации упали до рекордных уровней, и несколько весьма агрессивных инвесторов (включая Леона Блэка из Apollo Investments) начали наращивать свои позиции в сложной структуре долговых обязательств HBJ.

В ситуации стагнации операционной деятельности Уильям Йованович ушел в отставку, и его заменил сын Питер. В конце 1990 года компания наняла Смита Барни в качестве директора по продажам. В это время руководство General Cinema проводило анализ сложной структуры капитала HBJ и пришло к выводу, что данный бизнес соответствует критериям General Cinema и интересен для приобретения.

Смит предположил, что крайне запутанные балансовые отчеты HBJ (которые инвестбанкир Сизер Швейцер охарактеризовал как «курс по углубленному изучению корпоративных финансов»), скорее всего, отпугнут покупателей и дадут возможность General Cinema договориться о хорошей оценке стоимости. После долгих переговоров со многими кредиторами компании Смит согласился купить HBJ за 1,56 млрд долларов, что было эквивалентно 62 % стоимости General Cinema на тот момент. Эта цена в шесть раз превышала поток денежных средств от основных издательских активов HBJ и была весьма привлекательна в сравнении с другими аналогичными сделками (в конечном счете Смит продаст эти активы за сумму в 11 раз выше денежного потока). Табл. 7.1 дает представление о сложности сделки и числе вовлеченных сторон.

После приобретения HBJ в 1991 году General Cinema выделила свой бизнес кинотеатров в отдельную публичную компанию GC Companies (GCC), что позволило менеджменту сфокусироваться на более крупных бизнесах – розничной торговле и издательском деле. Этим Смит и его команда будут заниматься на протяжении следующих десяти лет. В 2003 году Смит продал издательские активы HBJ группе компаний Reed Elsevier, а в 2006 году продал Neiman Marcus (последнюю часть портфеля General Cinema) консорциуму частных инвесторов. (Обе сделки установят рекорд оценочной стоимости в своих индустриях, увенчав славный путь Смита и акционеров General Cinema.)

Таблица 7.1

Финансовые параметры приобретения General Cinema компании Harcourt Brace Jovanovich

Источник: документы General Cinema / Harcourt Brace Jovanovich для собрания акционеров

Смит, который неожиданно для себя стал СЕО после смерти отца, добился исключительных результатов за 43 года руководства General Cinema (см. рис. 7.1). За это время совокупная годовая доходность для акционеров компании составила впечатляющие 16,1 %, опередив результаты S&P (9 %) и GE (9,8 %). Доллар, инвестированный с бизнес Дика Смита в начале 1962 года, превратился бы в 684 доллара в конце периода его руководства. Тот же доллар, вложенный в S&P, стоил бы 43 доллара и 60 долларов – при инвестировании в GE.

 

Основные слагаемые успеха

Смит использовал особый подход к управлению операционной деятельностью General Cinema. Он руководил компанией в тесном сотрудничестве с узким кругом топ-менеджеров, состоявшим из трех человек: CFO Вуди Айвза, управляющего директора Боба Тарра и юрисконсульта Сэма Франкенгейма. Он дал этой группе официальное название – комитет при президенте (Office of the Chairman, или OOC). Этот комитет встречался еженедельно, и Смит активно поощрял дебаты между его членами. Инвестиционный банкир General Cinema Сизер Швейцер охарактеризовал эти сессии как «соревнования по борьбе, проводимые конструктивным, коллегиальным способом».

Рис. 7.1. Совокупная доходность для акционеров General Cinema существенно превысила показатель S&P 500 и конкурентов. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP)

Общая стоимость $1, инвестированного в январе 1962 года*

* Предполагается, что дивиденды (облагаемые налогом по ставке 35 %) реинвестированы в обыкновенные акции компании.

Примечание. NMG была отделена в октябре 1989 года, а Harcourt General продана Reed Elsevier в июле 2001 года. Для сохранения полученных доходов от продажи NMG компании TPG и Warburg Pincus в октябре 2005 года предполагается, что средства от продажи активов группе Reed Elsevier были реинвестированы в ценные бумаги, темпы роста стоимости которых соответствовали среднегодовому росту компании Leucadia и индекса S&P 500 (CAGR Leucadia и S&P – 17,7 и 0,7 % за период с июля 2001 года по октябрь 2005 года).

Смит даже приветствовал, когда члены комитета высказывали мнения, расходившиеся с его собственным. Так, Вуди Айвз, талантливый CFO компании, с гордостью вспоминает, как совет директоров решил закрыть совместное предприятие с Comcast и CBS (созданное для вхождения в бизнес кабельного телевидения) после того, как Смит позволил Айвзу высказать свою точку зрения: «Он разрешил мне публично не соглашаться с ним перед советом. Очень немногие СЕО поступили бы так».

У General Cinema был скромный штат сотрудников, а головной офис находился рядом с одним из ее кинотеатров на задворках неприметного торгового центра в Честнат-Хилле (штат Массачусетс). Смит с гордостью говорил, что этот офис очень выгоден в плане аренды – он не стоил ничего, поскольку кинотеатр покрывал все арендные расходы. Смит делегировал руководство операционной деятельностью комитету при президенте и главам подразделений, а сам занимался решением стратегических вопросов и распределением капитала. Он крайне редко общался с инвесторами – «только по мере необходимости», как охарактеризовал это Боб Бек из Putnam.

В целом компанией очень умело управляла небольшая группа людей. Медиаинвестор Дэвид Уорго показал мне отчет, который он написал после встречи с ними сразу после покупки HBJ. Этот документ поражает четкостью и краткостью изложения: без лишних слов он дает обоснование сделки и прогнозные показатели деятельности (стоит отметить, что компания достигла и превысила каждую из поставленных целей). Как говорит Уорго о команде General Cinema: «Удивительно, какую стоимость может создать небольшая группа по-настоящему талантливых людей».

Смит, который стал СЕО почти в 40 лет, спокойно делегировал полномочия более молодым руководителям. В 1974 году он нанял Айвза, 37-летнего инвестбанкира, не имевшего управленческого опыта, в качестве CFO компании. Похожая ситуация сложилась в 1978 году, когда он назначил Тарра, 34-летнего бывшего командира подводной лодки и обладателя степени MBA Гарварда, на должность президента подразделения безалкогольных напитков. Позднее Смит предложит 35-летнему Полу Дель Росси управлять сегментом кинотеатров компании.

Вознаграждение для топ-менеджеров General Cinema было, по словам Смита, «конкурентоспособным, но не завышенным». Кроме того, руководителям предлагались опционные программы и возможность поучаствовать в обратных выкупах (в этом случае компания делала инвестиции за сотрудника до определенного максимального уровня). В результате такого подхода, по словам Вуди Айвза, «команда руководителей чувствовала себя совладельцами… мы все были акционерами и действовали соответствующе».

Смит виртуозно распределял капитал. Тремя основными источниками средств в компании в те времена были операционный денежный поток, долгосрочные заимствования и поступления от периодических крупных продаж активов.

Бизнес кинотеатров очень привлекателен с точки зрения потока денежных средств благодаря отрицательным потребностям в оборотном капитале (клиенты платят вперед, тогда как киностудиям оплата за фильм поступает с отсрочкой в 90 дней) и низким капиталовложениям (после того как кинотеатр построен, нужны небольшие инвестиции для его обслуживания). Эти особенности во многом сказались на мировоззрении Дика Смита, и он с самого начала своей карьеры был нацелен на максимизацию денежного потока, а не на прибыли в расчете на акцию (EPS).

Однажды Смит показал мне годовой отчет компании за 1962 год – его первый отчет в роли СЕО. В нем он неоднократно ссылается на денежные доходы (определяемые как чистая прибыль плюс амортизация) как основной показатель в оценке результатов деятельности, а не на чистую прибыль. Возможно, это был первый случай использования термина, ставшего теперь стандартным в деловом языке. Как сказал CFO General Cinema Вуди Айвз: «Мы всегда фокусировались на деньгах, и во времена руководства Смита компания стабильно генерировала высокий операционный денежный поток».

Смит практически не использовал эмиссию акций, начиная с момента выхода компании на IPO и до выпуска мизерного количества бумаг в 1991 году (для оптимизации налогообложения в сделке с HBJ). Сам он объяснял свой подход так: «Мы никогда не выпускали акции. Я вел себя как феодал, который держится за землю предков!»

Для оплаты приобретений General Cinema активно использовала долговое финансирование. Две ее самые крупные покупки, Carter Hawley Hale и Harcourt Brace Jovanovich, были полностью профинансированы за счет заемных средств. В результате начиная с середины 1980-х коэффициент, отражающий соотношение долга и денежного потока компании, не опускался ниже трех, что позволяло снизить налоговые платежи.

Минимизация налогов была вторым важным источником средств в General Cinema, а Смит стал пионером в этой области. Как говорил консультант компании по налогообложению Дик Деннинг: «Они были невероятно изобретательны… и не боялись находить и использовать новые идеи». Эффективность налогового планирования во времена Смита доказывает низкая средняя ставка налога в 33 %, тогда как у других корпораций этот показатель составлял около 50 %.

Как мы уже убедились, СЕО редко продают бизнес или важный его сегмент без давления со стороны акционеров. Дик Смит (как и несколько других описанных в этой книге СЕО, включая Билла Андерса и Билла Стиритца), однако, не вписывается в эту схему. Он трижды совершал крупные продажи подразделений компании по рекордным ценам: бизнес безалкогольных напитков в 1989 году, издательский бизнес HBJ в 2003-м и Neiman Marcus Group (NMG) в 2006-м. В каждом случае если он видел сочетание ухудшающихся перспектив роста и высоких оценок стоимости, то начинал активные продажи, пусть это и вело к существенному сокращению компании в целом.

В 2006 году Смит понял, что для дальнейшей экспансии сети Neiman Marcus нужны серьезные операционные усилия и дополнительные капиталовложения (новые магазины требовали 50 млн долларов каждый). При этом он видел, как частные фонды прямых инвестиций, имеющие значительный объем дешевых займов, платили рекордные суммы за качественную торговую недвижимость. Смит нанял Goldman Sachs, и после проведения аукциона консорциум, возглавляемый Texas Pacific Group (TPG), заплатил за Neiman Marcus Group рекордную сумму.

Единственное подразделение, которое Смит не продал, был унаследованный им семейный бизнес кинотеатров – General Cinema Companies (GCC). К концу 1990-х конкуренция в отрасли росла, но, вместо того чтобы продать этот сегмент (Смиту якобы делали интересное предложение в конце 1980-х), решено было его оптимизировать, дабы конкурировать с новыми многозальными кинотеатрами. Смит закрыл несколько кинотеатров, другие расширил, инвестировал в новые проекционные технологии, но все безрезультатно. К концу 1990-х GCC была уже не в состоянии выполнять свои обязательства перед кредиторами и объявила о банкротстве (редкое поражение для Смита).

Смит вкладывал деньги в три основных направления: приобретения, обратный выкуп акций и капиталовложения. Компания выплачивала минимальные дивиденды и старалась иметь значительную долю денежных средств на балансе на случай появления привлекательных инвестиционных возможностей.

У приобретений Смита оказалось несколько общих черт. Все эти компании были лидерами рынка с хорошими перспективами роста и сильными портфелями брендов. Сделки, как правило, были незапланированными, а их условия отпугивали других потенциальных покупателей. Так, в случае Carter Hawley Hale никто не смог бы действовать столь оперативно, чтобы противостоять враждебному поглощению со стороны The Limited. Что же касается HBJ, то в этом случае не нашлось желающих тратить время на распутывание сложной структуры капитала и вести переговоры с многочисленными кредиторами. Для Смита эти сделки были игрой с большими ставками: их суммы на тот момент составляли от 22 до 62 % стоимости самой General Cinema.

Смит постоянно проводил обратные выкупы, в конечном счете скупив треть акций компании. Долгосрочная внутренняя норма доходности (IRR) этих выкупов составляла значительные 16 %. Когда Heublein ответила на инициативу General Cinema по инвестициям с вовлеченностью в 1982 году покупкой большого пакета GC, Смит выкупил 10 % собственных акций, что стало самым крупным для него единовременным выкупом.

General Cinema соблюдала строгую дисциплину в отношении капитальных затрат: все, во что вкладывались средства, должно было окупаться. Первые кинотеатры General Cinema были исключительно прибыльными, а у подразделения безалкогольных напитков были интересные возможности для внутренних инвестиций. Все бизнесы General Cinema придерживались этих высоких стандартов. У издательской компании HBJ было немного физических активов и, как следствие, низкие требования по капзатратам, чего не скажешь о The Neiman Marcus.

Хотя розничный бизнес был самым капиталоемким, Смит видел в Neiman Marcus уникальный бренд, которым просто не вполне эффективно управляли предыдущие владельцы. Смит был готов сделать незапланированные крупные вложения, чтобы открыть новые магазины Neiman. Он верил, что демонстрация потенциала роста (за 20 лет General Cinema открыла 12 магазинов) позволит получить более высокую цену на выходе. Эта логика целиком и полностью себя оправдала.

В заключение стоит сказать, что вся команда лидеров General Cinema излучала энтузиазм, товарищество и авантюризм. Совместными усилиями эта группа людей создала многофункциональную компанию и талантливо ею управляла, добиваясь от каждого подразделения лидерства в своей индустрии с точки зрения прибыльности. Смит наделил членов своей команды абсолютной автономией и заставил почувствовать себя собственниками. Как он коротко, с блеском в глазах сформулировал: «Нам просто всем было весело». А Вуди Айвз так говорил о своей доле в акционерном капитале компании: «Если бы я мог, я бы никогда не продал ни одной акции».