Пример и контрольный список
В завершение приведем пример, демонстрирующий подход аутсайдеров к работе в разных ситуациях.
Предположим, вы владеете высококлассной пекарней, специализирующейся на багетах и свежей выпечке. Основа вашего успеха – специальная духовка, выпущенная в Италии, но ваша первоочередная проблема в том, что спрос слишком велик, чтобы вы могли с ним справиться.
Вы оказались перед выбором между двумя вариантами развития бизнеса: расширяться, использовав соседнее помещение и купив вторую духовку, или открыть еще одну пекарню в другой части города, куда тоже потребуется новая духовка. Ваш конкурент на другом конце города не так давно с большим успехом расширил свой магазин, а вы недавно читали о пекарне (открытой акционерной компании), которая разрослась за счет постепенного увеличения количества торговых точек. Здравый смысл подсказывает, что расширение магазина – правильный путь, но вы садитесь и делаете необходимые расчеты.
Начинайте подсчитывать предварительные расходы, возможные выручку и прибыль в случае реализации каждого из сценариев (используя то, что вы называете консервативными прогнозами). Затем вы рассчитываете прибыльность для каждого случая, начиная с варианта расширения пространства путем покупки соседнего помещения.
Определите для себя личную минимальную ставку доходности и начинайте действовать, только если проект сможет дать вам по меньшей мере 20 %-ную окупаемость. Вы делаете следующие расчеты: новая плита стоит 50 000 долларов; пристройка к занимаемому вами помещению – 50 000 долларов; и, скорее всего, этот вариант будет приносить прирост прибыли в 20 000 долларов за вычетом трудовых, материальных и прочих операционных затрат. Итак, у вас есть предварительные расходы в 100 000 долларов (плита плюс пристройка) и ожидаемая годовая прибыль в 20 000 долларов, с прогнозируемой доходностью в 20 % (определенная вами минимальная ставка).
Затем вы переключаете внимание на вариант с открытием нового магазина. Предварительные расходы включают покупку плиты за 50 000 долларов и 150 000 долларов на строительство. Сценарий для нового магазина прогнозировать сложнее (он находится в другой части города и так далее), но вы предполагаете, что потенциальная годовая прибыль составит 50 000–75 000 долларов. Итак, вы подсчитываете, что вам предварительно нужно потратить 200 000 долларов и вы сможете ожидать доходность в 25–37,5 %. Этот уровень прибыльности, даже по нижней границе диапазона, оказался ощутимо выше, но, прежде чем решить, по какому пути пойти, вы задаете себе несколько важных вопросов:
• Новый магазин расположен в другой части города, и есть риск, что продажи будут отличаться от прогнозируемых, – насколько вы уверены в расчетах?
• Достаточно ли будет более высокой прибыли, чтобы компенсировать эту дополнительную неопределенность?
• Новый магазин требует вдвое больше инвестиций, чем вариант с расширением пространства. Можете ли вы собрать дополнительные 100 000 долларов на его открытие, и если да, то какой ценой?
• И наоборот, существуют ли скрытые плюсы у нового магазина? Например, диверсифицирует ли он ваши операции так, чтобы у вас была своего рода страховка на тот случай, если в первом магазине снизится объем продаж?
• Дает ли вам открытие второго магазина ощущение, что со временем вы сможете построить большую компанию?
Над этими вопросами по распределению капитала менеджерам и предпринимателям приходится ломать голову каждый день вне зависимости от размера бизнеса (крупные компании, однако, нередко нанимают консультантов и инвестбанкиров для этих целей). Выходит, что при принятии решений как пекарь, так и СЕО из Fortune 500 используют одни и те же аналитические методы.
Подход аутсайдеров вполне понятен, так почему же ему не следуют другие? Да потому что он сложнее, чем кажется на первый взгляд. Это непросто – отходить от общепринятых стандартов и игнорировать институциональный императив. Во времена кризиса особо сильно проявляется естественная инстинктивная реакция – заниматься тем, что бихевиористы называют «социальным подтверждением», и делать то, что делают остальные игроки отрасли. В сегодняшнем мире соцсетей, мгновенного обмена сообщениями и разнообразных телешоу становится все труднее сделать шаг назад и принять систему 2 Канемана.
Контрольный список (чек-лист)
Контрольные списки (чек-листы) оказались очень эффективным инструментом при принятии решений в таких разных сферах, как авиация, медицина и строительство. За их кажущейся простотой скрывается большая сила, а благодаря великолепной книге Атула Гаванде The Checklist Manifesto («Манифест контрольного списка») их использование в наши дни стало очень актуальным. Контрольные списки – это форма «архитектуры выбора», работа, способствующая анализу и устраняющая отвлекающие факторы, которые зачастую усложняют процесс принятия сложных решений. Они являются систематическим способом вхождения в систему 2 и могут стать для СЕО своего рода прививкой против устоявшихся предрассудков и институционального императива.
Гаванде советует составлять эти списки так, чтобы в них было 10 или менее пунктов. Давайте в завершение напишем такой контрольный список, который поможет нам в принятии решений об эффективном распределении капитала, основываясь на опыте СЕО-аутсайдеров.
Итак, начнем
• Процессом распределения капитала должен заниматься СЕО, а не поручать эту работу сотрудникам финансового отдела или отдела развития бизнеса.
• Начните с определения минимальной ставки доходности – минимально приемлемого возврата на инвестиционные проекты (одно из наиболее важных решений, принимаемых СЕО).
Комментарий: минимальная ставка доходности должна определяться в соответствии с набором возможностей, доступных компании, и, как правило, должна превосходить совокупную стоимость акционерного и заемного капитала (обычно 15–17 % или выше).
• Просчитайте альтернативные возможности для инвестиций (как внутренние, так и внешние) и ранжируйте их по доходности и риску. Расчеты не должны быть идеально точными; используйте консервативные прогнозы.
Комментарий: проекты с более высокими рисками (такие, как приобретения) должны иметь бóльшую доходность. Будьте осторожны с определением стратегический – на корпоративном языке оно нередко служит обозначением для низких доходностей.
• Рассчитайте возврат от обратного выкупа акций – необходимо, чтобы доходность от приобретения значительно превосходила этот уровень.
Комментарий: хотя обратные выкупы были важной составляющей стратегий СЕО-аутсайдеров, они не являются панацеей и вполне способны разрушить стоимость, если проводятся по заоблачной цене.
• Сосредоточьтесь на показателе доходности после налогообложения и управляйте сделками с помощью советника по вопросам налогообложения.
• Определите приемлемый для компании консервативный уровень денежных средств и долга; старайтесь не выходить за эти рамки.
• Рассмотрите модель децентрализованной организации. (Каково соотношение людей в вашем головном офисе и общего числа сотрудников – сопоставьте эти данные с показателями конкурентов.)
• Сохраняйте свой капитал в бизнесе только в том случае, если вы уверены, что со временем сможете генерировать доходы, которые окажутся выше установленной вами минимальной ставки доходности.
• Если у вас нет потенциально высокодоходных инвестиционных проектов, рассмотрите возможность выплаты дивидендов. Однако не забывайте, что решения о дивидендах трудно отменить и они могут быть неэффективны с точки зрения налогообложения.
• В ситуации высоких цен на рынке вполне можно рассмотреть вариант продажи бизнеса или акций либо закрыть неэффективные бизнес-единицы, если они не обеспечивают приемлемой доходности.
Неважно, оглядываетесь ли вы назад или смотрите вперед, подход аутсайдеров к распределению капитала предлагает проверенный способ навигации в непредсказуемом мире бизнеса; он обусловил исключительные результаты в разных индустриях и рыночных условиях. Контрольный список дает вам инструментарий, который может помочь любому бизнесу – от пекарни по соседству до мультинациональных корпораций. Возьмите на вооружение этот проверенный метод и примите неизбежную неопределенность мира бизнеса с распростертыми объятиями… и свежим взглядом.