Следующая управленческая функция – оперативное планирование . Управленческая функция в основном связана с организацией руководителем собственной деятельности.

Грамотно составленный план дает понимание направления движения и этапов, которые необходимо пройти на этом пути.

План задает контрольные показатели, с которыми в последствии будет сравниваться полученный результат. Он является основанием для принятия управленческих решений, упорядочивает работу руководителя и его сотрудников, делает ее содержательной, наполняет смыслом.

Любой умный человек может составить план победы в войне, если он не отвечает за осуществление этого плана.

По мнению А.В. Карпова (2000), функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления – организационную, и поэтому составляет суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими другими подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три составных компонента:

1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;

2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;

3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Планирование – процесс изложения дел на определенную временную перспективу (временной отрезок) на материальном носителе (бумажном, электронном). Результатом планирования является документ, который называется план.

План позволяет:

• зафиксировать все задачи, которые необходимо решить в течение дня (недели, месяца); ничего не упустить, не забыть;

• правильно расставить приоритеты;

• улучшить самоуправление;

• в целом повысить эффективность деятельности.

План – не закон и не панацея. Он может и должен корректироваться при изменении внутренних и внешних обстоятельств. Он не должен превращаться в формальный документ или «дамоклов меч» для сотрудников.

Известный психолог С.И. Калинин отмечает, что в наиболее общем смысле планированием можно назвать любую интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схему будущей деятельности. План представляет собой объективацию предполагаемой последовательности действий, с наибольшей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели. Простейший план – это логически упорядоченная последовательность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как руководство к действию.

Составление плана предполагает большую работу, а главное – совсем иное мышление и отношение к себе. План – это развернутая во времени программа действий, учитывающая возможные изменения среды и позволяющая достичь такого состояния организации, при котором реализуются нормативные требования и личные цели лидеров и персонала. Законом является не план, как было в советские годы, а контракт, определяющий профессиональные отношения между менеджерами и подразделениями, которыми они руководят. Меняется ситуация на рынке, изменяется сама организация как система, в жизни происходит множество неожиданных событий, и тогда план превращается в процесс планирования, который регламентируется контрактами.

Под контрактом подразумевается документ, фиксирующий условия, при которых менеджеры обязуются обеспечить выполнение плана и оговаривают его изменения в тех случаях, когда он не отвечает новым средовым требованиям. Контрактирование отношений с менеджером должно осуществляться вместе с планированием его работы. Только в этом случае контракт получает содержание, а план является отправной точкой для организации системы управления.

6.3.1. Типология задач и специфика их планирования

После того, как цель определена, руководитель проводит ее декомпозицию, т. е. разбивает на задачи. При планировании учитываются три типа задач:

• «жесткие» – привязанные к конкретному временному промежутку (например, «переговоры с директором «Меркурия» 14.00–15.00);

• «гибкие» – жестко не привязанные к конкретному времени (например, «забрать канцелярские товары в отделе логистики»). «Гибкие» не означают «не обязательные» и «не имеющие срока исполнения» – у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, к которому ее необходимо решить;

• «бюджетируемые» – крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени (например, «изучить анкеты кандидатов на должность специалиста по продажам – 1 ч»).

Данная классификация позволяет оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование.

Технологические и психологические аспекты оперативного планирования заключаются в следующем:

1) в свободном пространстве дня в ежедневнике (как правило, расположенном справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени);

2) выделите красным цветом две-три приоритетные задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них;

3) на сетке времени запланируйте «жесткие» задачи, привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого временного ресурса, «забюджетируйте» это время;

4) время между «жесткими» задачами в ходе дня заполняйте начиная с выполнения «красных» задач;

5) оставьте в плане дня так называемое «воздушное пространство» или «зеленую зону», т. е. не пытайтесь расписать по времени все задачи, а также планировать жесткие задачи «стык в стык». Оптимально планировать 60 % рабочего дня под жесткие задачи, 40 % – резерв под гибкие и бюджетируемые. Благодаря этому повышается устойчивость плана к внешним помехам. Новая задача вписывается в «гибкий» список, где оценивается ее приоритетность и запускается выполнение.

При написании «гибких» задач необходимо формулировать их в категориях получаемого результата, а не осуществляемого процесса («Поговорить с клиентом об оплате за товар». – > «Получить у клиента точную дату оплаты за товар»).

Победа часто приходит не к тому, кто составил блестящий план, а к тому, кто сделал меньше ошибок.

При описании задач необходимо использовать сильные, действенные глаголы и четкую формулировку результата.

6.32. Техники решения «неприятных» задач

В работе руководителя встречается определенное количество так называемых «неприятных» задач, которые, несмотря на далеко не восторженное отношение к ним, необходимо решить. Грамотное включение в выполнение задачи, вызывающей не совсем приятные эмоции, является предпосылкой ее успешного выполнения. Как руководителю подвигнуть себя к выполнению этих задач? Как грамотно включиться в процесс решения непростого вопроса? Как настроить себя на взаимодействие с ситуацией так, чтобы потратить как можно меньше энергии и сил?

Человек находит время для всего, чего он действительно хочет.

Рассмотрим следующие техники решения «неприятных» задач:

• прием « Выгода , которую я могу получить из этого »

Чем успешный человек отличается от обычного человека, от простого обывателя? Обычный человек (обыватель), попав в непростую ситуацию, задает себе вопрос: «Как мне выйти из этой ситуации?» Успешный человек, находясь в таком же положении, задается вопросом: «Что я из этого могу получить?» Даже в решении самого неинтересного вопроса, в работе со сложной ситуацией, в общении с неприятным человеком можно найти для себя «плюсы». Если мы не можем изменить ситуацию, то в наших силах изменить свое отношение к ней (скорректировать значение для себя);

• прием « Якорь »

Понятие «якорь» означает любую материальную привязку (слово, жест, движение, цвет, ритуал, запах, музыка), которая связана у нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный «якорь» – и вводим себя в соответствующее эмоциональное (ресурсное) состояние;

• прием « швейцарский сыр »

Данный прием предполагает выполнение задачи не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки – несложные, приятные, удобные, простые для исполнения. Через некоторое время в «сыре» (выполняемой работе) образуется столько дырок, что «доесть» его (доделать оставшуюся часть работы) будет совсем несложно;

• прием « Маленькая промежуточная радость »

Решение задачи (выполнение работы) разбивается на несколько этапов, и за успешное прохождение каждого этапа вы назначаете себе небольшую награду – поощрение. «Маленькие радости» за каждый удачно сделанный шаг мотивируют лучше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Этот прием позволяет сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в сжатые сроки.

Опыт работы с руководителями предприятий показывает, что наиболее сложной для многих из них в плане практической реализации является управленческая функция делегирования полномочий . Причем это характерно почти для всех управленцев, независимо от уровня организационной иерархии, на котором они находятся. И для базового управленческого уровня, где у руководителя в подчинении находится всего несколько сотрудников и для самого высокого уровня – генерального директора, возглавляющего многотысячный коллектив предприятия, вопрос делегирования полномочий является актуальным.

Проблема здесь не только в овладении технологией работы. Вопросы «Что и как необходимо делать, делегируя полномочия сотрудникам?», рассматриваются на любой программе MBA, в большей или меньшей степени детально прорабатываются на различных управленческих тренингах и семинарах.

Основным камнем преткновения на пути грамотного делегирования полномочий являются прежде всего психологические факторы, а именно личностные особенности руководителя. Страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части выполняемой работы на «один управленческий этаж ниже» и тем самым обретения ценного временного ресурса для решения более важных и значимых для организации или конкретного структурного подразделения вопросов.

Делегирование полномочий – очень важная, при этом неоднозначная и деликатная область практической деятельности руководителя. Данное понятие считается наиболее сложным и трудным, «непонятным» как в теории, так и в практике управления.

Суть делегирования полномочий сводится к передаче сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении руководителя, части оперативных, как правило, внеплановых, спонтанно возникающих задач для их выполнения. Делегируя полномочия, руководитель как бы вторгается в рабочие границы своего сотрудника и, раздвигая эти границы, «нагружает» его задачами, не включенными в перечень функциональных (должностных) обязанностей подчиненного ему сотрудника.

Как отмечают некоторые авторы, делегирование полномочий чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий и коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. «Производственная необходимость» заключается в том, что исполнительскую часть своей работы руководитель вынужден передавать исполнителям – своим сотрудникам, а управленческой частью заниматься сам. Руководитель должен управлять, т. е. организовывать и направлять исполнителей, находящихся в его подчинении. В этом случае эффективность его работы будет стремиться к максимально возможной отметке. Умение отделять исполнительские задачи от задач управленческих и грамотно транслировать их своим подчиненным является показателем зрелости менеджера.

Что касается психологической составляющей управления, имеющей место при реализации руководителем функции делегирования полномочий, то с ней руководитель сталкивается на всех этапах процесса делегирования: при подготовке, реализации, анализе выполнения. К элементам «психологической составляющей» можно отнести:

✓ барьеры делегирования полномочий.

Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней, эти барьеры носят, в основном, внутренний характер, связанный с личностными особенностями, страхами и некорректными (ложными, неправильными) установками самого руководителя;

✓ информационные искажения при передаче информации в ситуации постановки задачи.

Корректной считается постановка задачи, при которой «картинка», переданная руководителем, совпадает с «картинкой», принятой сотрудником. Учет менеджером объективных и субъективных факторов, влияющих на информационные трансформации, повышает эффективность его взаимодействия с сотрудниками;

✓ сопротивление исполнителей – сотрудников, которые непосредственно подчинены руководителю при делегировании им полномочий.

При делегировании полномочий сотруднику фактически ставится задача на выполнение того, за что он, собственно, отвечать не должен. И многочисленные случаи сопротивления сотрудников базируются именно на таком понимании делегирования полномочий. Если у подчиненного сложилась подобная установка, то обычно в ответ на определенную задачу руководитель может услышать: «Это не входит в мои должностные обязанности. Мне за это деньги не платят».

Что может в этой ситуации сделать руководитель? Есть несколько вариантов его поведенческой модели.

1. Руководитель может применять определенные санкции по отношению к сотруднику, который отказывается выполнять поставленную задачу (выговор, лишение премии и т. д.). Также может применить жесткие психологические приемы – от прессинга, угроз, манипуляций до применения групповых психологических форм воздействия. Цель всех указанных действий – сломить сопротивление сотрудника.

В таком противоборстве («кто кого?») ни одна из сторон не может стать победителем. В случае если руководителю удастся-таки принудить сотрудника к выполнению поставленной задачи, его дальнейшее сопротивление может выразиться в ненадлежащем качестве выполнения задачи. Несомненно, данный процесс будет сопровождаться большим количеством негативных эмоций, не нужных ни подчиненному, ни руководителю, ни другим сотрудникам подразделения. Если же руководитель, несмотря на применяемые им меры, не сможет «поставить сотрудника на место», это приведет к ослаблению его неформальной позиции в системе организационных связей, покажет другим подчиненным его уязвимость как руководителя.

2. Поручить выполнение задачи другому, более сговорчивому (психологически слабому либо лояльному, преданному лично руководителю) сотруднику.

Данный прием можно назвать «перевод стрелки». В нем есть несколько отрицательных моментов:

• руководитель показывает сотрудникам, что ставящиеся им задачи можно игнорировать, не выполнять, а самим руководителем можно манипулировать;

• происходит расслоение коллектива, в нем создается негативный морально-психологический климат.

3. Выполнить задачу самому.

Этот вариант обычно приводит к тому, что руководитель становится той фигурой, которая в структурном подразделении «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Он выполняет все больше и больше исполнительских задач, а сотрудники жалуются все чаще и чаще на свою «огромную перегруженность» работой.

4. Проигнорировать поставленную задачу.

Среди задач, с которыми ежедневно сталкивается менеджер, есть категория вопросов, на которые можно и нужно не обращать внимание. Одним из компонентов мастерства управленца является умение определять уровень значимости вопроса и соответствующим образом реагировать на его возникновение. Но если руководитель игнорирует задачу только потому, что ее отказывается выполнять сотрудник, которому она делегирована, это влечет за собой негативные содержательные и психологические последствия:

• сотрудники считывают поведенческую модель своего руководителя и при возникновении сложных ситуаций в своей работе могут также игнорировать их решение;

• задача не выполняется, что приводит к невыполнению других задач, завязанных на ее решение. Как следствие, конфликтные ситуации внутри подразделения, с сотрудниками смежных подразделений, деловыми партнерами, клиентами;

• снижается управляемость подразделением.

5. Убедить сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи: показать выгоды, которые получает прежде всего лично он, а также подразделение и организация, в которых он работает. Другими словами, не навязывать выполнение задачи, не игнорировать ее, не давить, не угрожать и не прессовать сотрудника, а замотивировать на выполнение внеплановой задачи, выходящей за рамки его функционала.

Выбор руководителем возможного варианта определяется различными факторами:

• особенностью ситуации;

• наличием временных ресурсов;

• личностными характеристиками руководителя;

• личностными характеристиками сотрудника;

• климатом в коллективе и др.

На мой взгляд, оптимальным является пятый вариант: убеждение сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи. Этот вариант является наиболее психологически корректным, реализация его приводит к позитивным содержательным и отношенческим результатам. Некоторые специалисты в области организационной психологии склоняются к тому, что «психологическая тональность» делегирования полномочий несколько иная, нежели у традиционных управленческих приказов или распоряжений. Делегирование полномочий, считают они, скорее ближе к просьбе. С этим утверждением можно согласиться частично. Многое здесь зависит от корпоративной культуры организации и особенностей структурного подразделения, квалификации руководителя и сотрудника, уровня отношений между ними, личностных особенностей исполнителя и многих других факторов. Форма постановки задачи при делегировании полномочий может варьироваться от жесткого приказа до деликатной просьбы. Данный вопрос подробно изложен в материале, посвященном постановке задач сотрудникам.

Руководитель должен обладать управленческим чутьем и поведенческой гибкостью, чтобы определить, какие задачи, кому из сотрудников, как и в какой форме делегировать для их исполнения. Но, прежде всего он должен обладать знаниями в области технологии и психологии реализации на практике функции делегирования. Перефразировав известное выражение, можно смело утверждать, что руководителями, грамотно делегирующими полномочия своим сотрудникам, не рождаются, а становятся.

6.5.1. Что такое «делегирование полномочий»?

Работа руководителя включает две области: организацию себя и организацию других. Делегирование полномочий лежит на стыке этих двух областей деятельности руководителя, является своеобразным «мостиком», их соединяющим.

Спланировав свое рабочее время, руководитель определяет задачи, которые:

• будет решать самостоятельно;

• делегирует для выполнения своим сотрудникам.

Передача руководителем части своих задач для исполнения сотрудникам – своим непосредственным подчиненным является делегированием полномочий .

Не следует путать делегирование полномочий:

– с передачей сотруднику неудобных, сложных, неоднозначных вопросов для их решения, чтобы сделать его виноватым в случае отрицательного результата и частично снять с себя ответственность за полученный (или неполученный) результат;

– с «гиперделегированием», суть которого состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия. Причины данного феномена многообразны. К ним специалисты относят слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые психологические качества: неустойчивость к неопределенности, несклонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность;

– с перестраховкой, когда уровень подготовки (квалификация) исполнителя, которому делегируются полномочия, намного выше той, которая необходима для выполнения задачи. Некоторые руководители применяют подход, чтобы быть уверенными в качестве выполненного задания.

Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладывание ответственности. Делегирование полномочий значит: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности значит: «Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так».

Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для решения? Для ответа на этот вопрос обратимся к табл. 6.2, в которой представлен широко распространенный управленческий инструмент – матрица Эйзенхауэра. Здесь проведена классификация задач, решаемых руководителем, по двум основаниям: срочности и важности. В числителе отмечен примерный процент времени, который занимает у руководителя решение данного типа задач, в знаменателе – вклад этих задач в результат управленческой деятельности руководителя.

В общем виде ответ на вопрос «Что делегировать?» заключается в следующем: чем менее важной, срочной и масштабной является задача, стоящая перед руководителем, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем больше важность, сложность и масштабность задачи для бизнеса, тем выше вероятность того, что ее решение необходимо руководителю оставить за собой.

Таблица 6.2

Матрица Эйзенхауэра

Делегировать следует:

• рутинную работу Это те самые задачи, которые отнимают у руководителя 65 % времени и вносят всего 15 % в общий результат. Например, подготовка ежедневного отчета вышестоящему начальнику о выполненных подразделением задачах, которая занимает много времени.

Руководитель может:

– составить его сам на основании отчетов, представленных в конце рабочего дня своими сотрудниками;

– поручить кому-либо из подчиненных собрать отчеты коллег и сделать общий, сводный отчет за все подразделение.

Руководителю остается быстро «пробежаться глазами по документу», внести в него необходимые уточнения и отправить отчет своему начальнику, что займет считанные минуты;

• подготовительные и специальные операции. Например, руководитель приглашен на конференцию, где планируется его выступление с докладом. На этом мероприятии будут присутствовать представители властных структур, деловые партнеры, руководители конкурирующих организаций, бизнесэлита. Необходимо использовать предоставившуюся возможность для грамотной презентации своей компании как солидного игрока на рынке и себя как грамотного руководителя.

Для этого руководитель может использовать один из трех путей:

– подготовить выступление самому – от сбора необходимой информации до написания текста, выстраивания логистики доклада, расстановки акцентов и т. д.;

– поручить кому-либо из своих подчиненных (секретарю, сотруднику, хорошо знающему данную проблемную область) осуществить необходимую подготовительную работу по сбору информации, обработке данных, проведению их анализа, т. е. отдать «вниз» задачи, требующие значительного временного ресурса для их решения. Результатом работы сотрудника является основа доклада, который включил поиск и систематизацию необходимой информации;

– если у руководителя есть специальный сотрудник (референт или спичрайтер), он может полностью делегировать ему написание доклада к предстоящей конференции. Результатом работы референта является текст доклада руководителя компании на конференции. При этом самому руководителю остается лишь внимательно прочитать подготовленный референтом текст выступления, внести в него необходимые на его взгляд коррективы, правильно расставить акценты и т. п.

От первого варианта к третьему уменьшается количество времени, отводимого руководителем на подготовку к выступлению на конференции;

• частные вопросы. Это, как правило, вопросы, не прописанные должностными обязанностями руководителя и сотрудников. Понятно, что все решаемые задачи формализовать невозможно. Существует категория дел, периодически возникающих перед руководителем, имеющих определенную степень важности, как для его управленческой деятельности, так и для работы его структурного подразделения в целом:

– передать потенциальному деловому партнеру образцы продукции и предложения по сотрудничеству;

– встретить делового партнера, прибывающего на переговоры, в аэропорту и оказать ему помощь в размещении в гостинице.

При этом срочность выполнения работы может быть невысокой (если задача не решена сегодня, ничего страшного не произойдет, ее решение можно перенести на завтра);

– оформить заявку на канцелярские принадлежности в административно-хозяйственный отдел;

• средне– и долгосрочные задачи руководителя, которые могут мотивировать подчиненного и способствовать его профессиональному развитию. У каждого сотрудника – своя потребностно-мотивационная «модель». Одного мотивируют деньги, другого – карьерный рост, третьего – сложность выполняемых задач, четвертого – возможность творчески подойти к работе и т. д. Владея информацией об этих «картинках» своих подчиненных, руководитель имеет в своих руках эффективные рычаги стимулирующего воздействия на сотрудников. Знание целей и мотивов подчиненных поможет руководителю грамотно решать свои средне– и долгосрочные задачи, правильно делегировать сотрудникам некоторые из них для выполнения.

Главный бухгалтер крупного предприятия взяла на должность секретаря девушку Наталью – молодого специалиста, окончившую техникум с «красным дипломом» и имеющую начальный опыт работы по специальности. При этом ведущими мотивами Натальи были профессиональный и карьерный рост, о чем она напрямую сказала своему руководителю. Главный бухгалтер постепенно делегировала секретарю часть своей текущей работы, выполняемой ранее самостоятельно. Наталья успешно справлялась с заданиями, проявляя инициативу и ответственность. Компания динамично развивалась, рос и штат бухгалтерии. Через два года работы в компании Наталья стала заместителем руководителя одного из структурных подразделений бухгалтерии с четырьмя сотрудницами в подчинении. Опыт в управленческой области делегирования полномочий, полученный в роли исполнителя, она активно использует теперь уже в своей управленческой практике.

Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?

• установление целей (;целеполагание).

Функция целеполагания является основной (ключевой, базовой) в деятельности руководителя. От того, насколько грамотно выбрана цель, зависит успех работы предприятия, структурного подразделения. Корректная постановка цели дает понимание того, какие ресурсы необходимы для ее достижения. Потому руководитель сам определяет вектор движения, так как несет за это персональную ответственность;

• принятие решений относительно политики организации.

Эта область деятельности руководителя является логическим продолжением предыдущей области. Решение, принимаемое руководителем относительно политики компании, должно носить взвешенный характер, быть продуманным, выверенным и своевременным. Динамичное изменение внешней среды требует оперативного реагирования на него со стороны менеджмента предприятия. Цель компании может корректироваться в соответствии с требованиями текущего момента и рыночными тенденциями. Ответственность за своевременное изменение курса всецело лежит на руководителе;

• контроль результатов работы.

Руководитель отвечает за результаты работы своего структурного подразделения и подчиненных ему исполнителей перед вышестоящим руководителем, поэтому он должен обладать всей полнотой информации о процессах и результатах деятельности на вверенном ему участке.

Контрольная функция, кроме того, является значимым властным фактором, определяющим позиционирование человека в организационной иерархии;

• задачи особой значимости и важности, высокой степени риска и строго доверительного, конфиденциального характера.

Решение этого типа задач может быть связано с вопросами безопасности предприятия, а также выполнением заданий, о которых должны знать только постановщик и исполнитель;

• руководство сотрудниками.

Оперативное руководство сотрудниками является одной из ключевых функций руководителя. Для этого у него имеются необходимые властные полномочия, и за это он и получает зарплату. Роль формального лидера априори присуща руководителю любого уровня;

• необычные, исключительные дела.

К числу таких задач можно отнести личные просьбы вышестоящего руководителя, носящие не только конфиденциальный характер, но и требующие от исполнителя смекалки, творческого подхода к поиску ресурсов и выполнению задания, высокой ответственности и оперативности в принятии решения;

• актуальные и срочные вопросы, не оставляющие времени для объяснения как их сделать.

В своей деятельности руководитель периодически сталкивается с ситуациями, требующими его молниеносного реагирования, быстрого принятия решения, от которого зависят настоящее и будущее организации. Выполнение таких задач вполне по силам подготовленному сотруднику, но высокая значимость и срочность задания не дают руководителю времени на ее передачу сотруднику Это как раз тот случай, когда «эффективнее сделать самому, чем объяснять другому».

Умение отличать такого рода задачи от задач, выполнение которых можно делегировать сотрудникам, является важной управленческой характеристикой руководителя.

6.5.2. Личностные, организационные и средовые барьеры делегирования полномочий

Почему руководитель «замыкает» всю работу на себя, «пашет от рассвета до заката», взваливает в основном на свои плечи груз выполнения стоящих перед подразделением (организацией) задач? Почему не делится этим грузом со своими сотрудниками? Сколько вопросов в день он физически может решать? Двадцать пять? Может быть. Пятьдесят? Вполне возможно. Но на сто пятьдесят его просто не хватит, и никакой тайм-менеджмент здесь не поможет.

Первый барьер (первая причина), по которому руководитель не делегирует полномочия своим сотрудникам, состоит в том, что он привык ТАК работать, такой стиль взаимодействия со своими подчиненными «сложился у него исторически» – за годы работы, и он не видит иных вариантов взаимодействия в своем подразделении. К этому привыкли и сами сотрудники. Правильнее было бы сказать, что их приучил сам руководитель. Он не знает, что можно работать по-другому, это одновременно его вина и беда. Очень часто на тренингах руководители, в том числе имеющие приличный опыт управленческой деятельности, говорят, что они увидели резервы повышения своей собственной эффективности за счет передачи ряда задач для исполнения своим сотрудникам.

Осознание руководителем возможности работать по-другому еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику. Здесь возникает второй барьер : «Да, я им передам часть задач для решения. Но где гарантия того, что они их выполнят быстро и качественно?» Боязнь руководителя за результаты работы, делегированной для исполнения сотрудникам, обычно приводит его к ложной установке: «Мне проще, быстрее и эффективнее сделать это самому, чем объяснить сотруднику, что, как и зачем надо выполнять. А некоторые вопросы не только рассказать, но показать, как выполнять правильно, плюс все это затем проконтролировать. А если он напортачит, то переделать работу или сделать ее заново. Проще самому остаться в конце рабочего дня и посвятить решению этой задачи лишние полчаса». Да, действительно, руководителю непросто добиться того, чтобы сотрудник выполнил работу в соответствии со стандартами, определенными руководителем.

Но если придерживаться описанной выше установки, руководитель просто не задумывается о будущем:

• никогда не создаст в своем подразделении команду профессионалов, способных эффективно решать задачи любого уровня сложности;

• будет вынужден постоянно лично вникать во все текущие дела, позволяя рутине себя засасывать;

• не подготовит преемника в случае выдвижения на вышестоящую должность;

• даже в отпуске не сможет отключиться от решения рабочих вопросов.

Если руководитель сомневается в способности своих подчиненных взять и грамотно выполнить ту или иную задачу, ему необходимо оценить, кто же работает в его подразделении. Насколько сотрудники могут и хотят развиваться, брать на себя ответственность за решение новых задач?

Если сотрудник не желает брать на себя делегированные ему полномочия, демонстрирует сопротивление, руководителю необходимо разобраться в причинах его поведения и принимать управленческие меры исходя из конкретной ситуации.

Как известно, одной из задач руководителя являются обучение и развитие своих сотрудников. Руководитель, который выделяет определенное количество времени для передачи опыта своим сотрудникам, получает значительную прибавку в будущем. Сегодняшнее время, потраченное на индивидуальную работу с подчиненным, является важной инвестицией в свое будущее, будущее своего сотрудника и будущее своего подразделения (организации).

Третий барьер – страх руководителя потерять свою уникальность и незаменимость. Такому руководителю не дает покоя мысль: «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я, руководитель? Что я буду делать, чем заниматься? И что в этом случае скажет вышестоящий начальник?»

Четвертый барьер . Незнание руководителем технологии делегирования полномочий, отсутствие навыков реализации данной управленческой функции. Современная система обучения в учреждениях высшего образования, к сожалению, очень мало внимания уделяет наполнению студентов управленческими знаниями и формированию у них базовых менеджерских навыков. Выпускник приходит на исполнительскую должность и определенное время работает. За это время полученные в вузе знания (в частности, по управленческой тематике), не находящие применения на практике, забываются. Получая назначение на свою первую менеджерскую позицию, молодой руководитель методом проб и ошибок осваивает азы управления. И очень здорово, если он до назначения работал под началом грамотного начальника отдела, у которого смог перенять опыт управленческой деятельности. А если с начальником «не повезло»? Во многих компаниях действуют свои корпоративные университеты, институты, центры, осуществляющие подготовку кадрового резерва.

Пятый барьер . Неловкость руководителя за то, что он «напрягает» сотрудников. Желание нравится своим подчиненным, быть для них удобным и хорошим приводит к тому, что руководитель «замыкает» на себя большое количество задач, которые вполне по силам для выполнения его сотрудникам. Есть подчиненные, которых можно назвать «опытные манипуляторы». Они могут сформировать у неуверенного в себе руководителя чувство вины за «чрезмерную загрузку» своего персонала, отсутствие заботы о них. Еще раз имеет смысл напомнить важный управленческий принцип: «Ничего личного – прежде всего дело». Следует признать, что наша отечественная культура вообще и управленческая в частности являются очень «отношенческими». Так сложилось, что у нас люди не могут или не хотят отделять служебное от личного. В наших отечественных реалиях часто происходит смешение этих двух областей, что негативным образом сказывается как на рабочих моментах, так и на отношениях внутри коллектива.

Шестой барьер . Исторический аспект, связанный с тем, что в отечественной управленческой традиции предпочтение отдавалось централизации управления.

Как отмечает российский психолог А.А. Прохоров (2002), различие исторических путей образования государства привело, в ходе длительной эволюции, к существенным различиям национальных систем управления в России и Западной Европе. В феодальной Европе принцип делегирования полномочий распространяется по феодальной лестнице «сверху вниз». Каждый вышестоящий уровень передает управленческие функции нижестоящему уровню. Еосударство в лице короля делегирует землю и соответствующие полномочия герцогам, герцоги – маркизам, маркизы – виконтам, виконты – «рядовым» шевалье. «Верхние этажи» управленческой пирамиды децентрализуют управление. На верхних этажах феодальной лестницы – децентрализация, на нижних – централизация. Система, выросшая из полюдья, дает прямо противоположный результат. На верхних этажах – полная централизация. В эпоху полюдья древнерусский князь не передает своим подчиненным полномочия по сбору прибавочного продукта, по осуществлению судейских функций, по принятию важных решений. Подчиненные находятся при нем, «около стремени», все решения принимает князь. В последующие столетия этот подход только укрепился.

6.5.3. Правила делегирования полномочий

Для того чтобы делегирование полномочий было максимально эффективным и приводило к решению поставленных задач, руководителю необходимо руководствоваться следующими правилами.

1. Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер.

Помимо того, что «картинка» образа результата руководителя – постановщика задачи и «картинка» сотрудника-исполнителя должны быть идентичными, руководитель должен четко понимать «вторичные» эффекты или цели этого шага:

• освободить время для решения более важных задач, требующих его (руководителя) участия;

• провести диагностику сотрудника, проверить его компетентность, способности в определенной сфере;

• развить сотрудника в профессиональном и личностном плане;

• подготовить кадровый управленческий резерв;

• получить другие эффекты.

2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно.

Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после появления конкретной задачи, рабочего плана на бумаге или в голове. Так уж сложилось в нашей отечественной управленческой культуре, что у большинства задач, которые руководитель ставит сотруднику, сроком исполнения значится «вчера». Конечно, современные бизнес-реалии таковы, что управленцу необходимо быстро реагировать на возникающую ситуацию, принимать решение и ставить сотрудникам соответствующие задачи для выполнения. Безусловно, в отдельных случаях для поддержания у сотрудников необходимого «рабочего тонуса» можно и даже необходимо создавать обстановку временного цейтнота, так называемый «дискомфорт в комфорте». Но такая «будоражащая», «бодрящая» ситуация не должна быть нормой организационной жизни.

Результатом постоянных «дерганий» сотрудников руководителем может стать:

• уход части сотрудников из организации;

• скрытый либо открытый саботаж подчиненных, игнорирование ими распоряжений руководителя;

• стрессы, конфликты и другие негативные организационные реалии, которые будут отнимать у руководителя большое количество временных и иных ресурсов.

3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных.

У каждого сотрудника (в том числе и у руководителя) есть своя дельта (диапазон) выполняемых им задач – от неэффективных до высоко эффективных. Нижняя граница этого диапазона начинается с легко выполняемых задач. Это, как правило, текущие задачи технического характера, отвлекающие руководителя (высококлассного специалиста) от выполнения более важных и сложных задач. Верхняя граница – задачи содержательно емкие, требующие большого количества временных, личностных и интеллектуальных ресурсов на их выполнение. Между этими двумя крайними границами лежит спектр задач, действительно требующих включенности и активности самого руководителя. При этом задачи, которые руководитель либо высококлассный специалист решает быстро, представляют определенную сложность для выполнения рядовыми сотрудниками. Причем степень этой сложности у каждого сотрудника своя. Руководитель может поручить выполнение задачи конкретному сотруднику, твердо зная, что она ему по силам, что он точно ее выполнит, ибо не раз решал задачи подобной и более высокой степени сложности. Но пользы от такого решения ни этому сотруднику, ни руководителю, ни всему структурному подразделению в долгосрочной перспективе будет немного.

Идеальным является вариант, когда руководитель ставит задачу сотруднику с входом в «зону его ближайшего развития », т. е. на уровне, несколько превышающем его актуальные (текущие) возможности и способности. Предполагается, что сотрудник должен приложить определенное интеллектуальное, волевое, физическое, коммуникативное и иное усилие для выполнения поставленной задачи. То есть «превзойти самого себя». Без определенного уровня напряжения развитие, качественное изменение, рост сотрудника невозможны. Для того чтобы распределять задачи между сотрудниками, сообразуясь с их возможностями и способностями, руководитель должен знать актуальные возможности и способности своих подчиненных и быть твердо нацеленным на их профессиональный рост и качественное развитие всего подразделения.

Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.

4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.

Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.

5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.

Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.

Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.

6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура.

Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.

7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику.

Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.

8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам.

За каждое конкретное дело должен отвечать один человек – организатор этого дела, но многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права кому-то одному из своих подчиненных.

Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.

Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.

Обратившись к эволюции управленческой мысли, увидим, что проблема управленческих решений сыграла в ней важную роль. Длительное время (вплоть до возникновения поведенческого подхода) теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решений в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становления «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения как и полный учет всех объективных факторов.

Это положение применительно к деятельности отечественного руководителя еще более усиливается особенностями нашей отечественной культуры вообще и организационно-управленческой в частности. Как уже отмечалось, эта культура носит ярко выраженный отношенческий характер – межличностная составляющая в работе руководителя играет далеко не последнюю роль и оказывает значительное влияние как на процесс, так и на результат деятельности структурного подразделения и предприятия в целом.

В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является вывод о том, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. Возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко рационалистических представлении к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Когда нет необходимости принимать решение, не принимайте его.

Оперативный менеджмент – это прежде всего четкая технология, реализация руководителем последовательности управленческих операций, совершения цепочки действий, приводящих его и возглавляемое им предприятие к конкретному результату. Что же касается ключевой функции руководителя – выработки, принятия и реализации им управленческого решения, то здесь помимо технологической стороны присутствует широкое поле для проявления творческого подхода.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизированность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней велика роль субъективных, собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила и процедуры принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения.

Руководителю также не следует забывать и о морально-нравственном аспекте принятия решений. Не существует и не может существовать неких моральных абсолютов. Они практически недостижимы в деятельности руководителя. Но в каждой конкретной ситуации ему необходимо искать «золотую середину».

Вопрос эффективности управленческого решения является ключевым в теории и практике управления. Как оценить эффективность принимаемого руководителем управленческого решения, если она определяется прежде всего эффективностью функционирования объекта управления – организации, структурного подразделения – того, на что направлено управленческое воздействие руководителя.

6.8.1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Для того чтобы управленческое решение было эффективным, оно должно обладать определенными характеристиками или, другими словами, отвечать нормативным требованиям, к которым различные авторы относят довольно емкий набор (существенно варьирующийся в зависимости от должностного уровня, на котором находится руководитель) – сферы деятельности предприятия, особенности текущей организационно-управленческой и бизнес ситуации, а также ряда других факторов.

Управлять – значит постоянно выбирать между плохими решениями.

Отметим основные, наиболее универсальные характеристики управленческих решений.

Результативность. Управленческое решение должно четко осознаваться руководителем и направляться на получение максимально возможного в текущих условиях результата. Быть наилучшим среди всех потенциально возможных.

Обоснованность. Решение принимается с учетом особенностей текущей организационно-управленческой ситуации и бизнес ситуации. Оно должно быть адекватным происходящим изменениям как внутри организационной системы, так и во внешней, рыночной среде, а также имеющимся потенциальным возможностям и ресурсам; базироваться на уверенном знании и правильном понимании (трактовке) актуальной ситуации. Желательно, чтобы принимаемое решение прошло процедуру «организационного обоснования». Руководитель может подключить сотрудников к данному процессу для всестороннего рассмотрения ситуации, генерирования и оценки возможных альтернатив. Управленческое решение должно быть выверенным и хорошо подготовленным.

Своевременность. Нет «абсолютно правильных» решений – все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично, непредсказуемо и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее решение может быть ошибочным, неэффективным в силу несвоевременности его принятия – (запаздывания либо неоправданного «забегания вперед»).

Реализуемость (выполнимость). Данное требование к управленческим решениям является в некоторых случаях более важным, чем эффективность. Любое обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без его реализуемости. На практике это приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность. Грамотно принятое решение дает не только общее (принципиальное) разрешение проблемной ситуации, но и включает план действий – конкретные приемы и способы реализации этой проблемы, последовательность действий, что регламентирует выполнение плана отдельными структурными подразделениями и конкретными работниками организации.

Сочетание жесткости и гибкости. В менеджменте существует правило, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель должен проявлять жесткость и твердость в ходе реализации данного решения. Однако грань между твердостью (как позитивным качеством) и консерватизмом очень тонкая и подвижная; практика показывает, что подавляющее большинство ошибочных управленческих решений можно исправить.

В силу этого важным качеством руководства становится его умение не только вовремя распознать ошибку, но и признать неверность принятого решения, изменить его, или внести необходимые коррективы. Уже в процессе принятия решения опытные руководители продумывают «запасные варианты» – это есть один из способов сочетания жесткости и гибкости в реализации решений.

Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора». Ограничивающие факторы – это факторы, препятствующие достижению желаемой цели. Когда руководитель делает выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше он осознает важность данного действия, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

6.82. Ошибки руководителя при принятии решений

Наиболее распространенными ошибками руководителя при принятии управленческих решений (прямо или косвенно связанными с психологическими факторами) являются следующие.

1. Решение, принятое под влиянием индивидуальных особенностей.

Подобные решения характеризуются скрытыми (не всегда осознаваемыми) мотивами, диктуются разнообразными личностными комплексами, неудачами, страхами, опасениями, стереотипами (например, у излишне осторожного руководителя в ситуациях принятия решения наблюдается тенденция к перестраховке, «оттягиванию» момента принятия решения, неготовность идти на риск, в том числе разумный и оправданный).

2. Решение, основанное исключительно на прежнем опыте работы.

Если руководитель при выборе решения придерживается только прежних образцов (шаблонов, паттернов) деятельности, пусть даже и показавших свою эффективность, он как бы сужает себе «угол обзора», не видит иных вариантов, которые могут быть намного удачнее предыдущих.

Нет, и не может быть двух абсолютно одинаковых организационно-управленческих и бизнес-ситуаций, требующих от руководителя принятия решения. Каждая из них отличается неповторимостью.

Нельзя сказать, что большинство руководителей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое.

3. Одностороннее решение.

Одностороннее решение предполагает выбор привычного варианта, когда руководитель проявляет «однобокость», не учитывает или не хочет учитывать все составляющие, а также факторы, влияющие на проблемную ситуацию.

4. Решение, принятое в состоянии эмоциональной нестабильности.

Подобные решения обусловлены преобладающими на этот момент эмоциями. (Под их воздействием руководитель, как правило, допускает большое количество ошибок.)

5. Отсутствие системного подхода.

Организация, бизнес, управление – реалии, в которых осуществляет свою деятельность руководитель – являются понятиями системными. А это значит, что необходимо по возможности максимально полно учесть все причинно-следственные отношения предметов и явлений, связанных с поиском решения текущей проблемы.

6. Настроенность только на положительный результат (возможный риск не учитывается).

Важной характеристикой руководителя считается оптимизм, но оптимизм осторожный, основанный на реалистичном восприятии и объективной оценке действительности. При принятии решения ему необходимо рассмотреть как «плюсы», так и «минусы», которые влечет за собой реализация каждой из альтернатив. Очень важно, чтобы руководитель не подменил реальность своим собственным видением ситуации.

7. Предположения, подспудные желания и ложные предпосылки – как основа принятия решения.

Подобная ситуация может возникнуть в случае, когда руководитель больше озабочен своим имиджем и «политическими последствиями», принимаемого управленческого решения.

8. Поспешность при принятии решения.

Поспешность может быть названа «ошибкой первой альтернативы». Руководитель некритически (излишне оптимистично) оценивает первую из сформулированных альтернатив, и она в итоге принимается как окончательный вариант. В этом случае оценка прочих вариантов фактически исключается из процесса.

Нужно довольно долго подумать, чтобы принять быстрое решение.

9. Неправильно истолкованная информация.

Получение информации для принятия решения – важный момент, являющийся значимой его предпосылкой. Но, пожалуй, еще более важно для руководителя уметь этой информацией правильно распорядиться.

10. Импульсивное решение, принятое под влиянием текущего момента.

Руководитель прежде всего должен хорошо знать самого себя, следовать правилу – никогда не принимать решения под влиянием «текущего момента», скоропалительно.

6.8.3. Этапы работы руководителя по принятию рационального решения

Рациональные решения принимаются в результате анализа проблемной ситуации, изучения возможных альтернатив и выбора из них наиболее приемлемого. Стадии этого процесса рассматриваются как этапы принятия рационального решения.

Наиболее удобной и доступной для использования является модель, предложенная М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури. Модель имеет пять этапов принятия рационального решения:

• диагностика проблемы;

• формулировка факторов, ограничивающих принятие решения. Критерии (стандарты) оценки вариантов выбора;

• определение альтернативы;

• оценка альтернативы;

• выбор альтернативы.

Этапы образуют в своей совокупности полный цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения. На практике в относительно простых управленческих ситуациях или в условиях дефицита времени руководителем используются сокращенные формы, в которых могут быть пропущены отдельные стадии. При решении сложных, неоднозначных, комплексных вопросов, имеющих большую значимость для организации и для бизнеса, указанные этапы могут расширяться, обогащаясь новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными как с анализом ситуации, так и с поиском варианта ее решения.

Этап 1. Диагностика проблемы.

Прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.

Этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

• осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Показателями проблемы могут быть прибыль, сбыт, производительность и качество, издержки, конфликтные ситуации, текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, т. е. вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь. В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?». Последовательное получение ответов приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы;

• определение проблемы в общем виде на основе правильно выделенных симптомов и их анализа причин руководитель формулирует основную суть проблемы;

• выявление причин проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию. Для этой цели используются формальные методы, компьютерный анализ, мнение консультантов, производятся опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многие другие действия, которые позволяют получить нужную информацию;

• «фильтрование» информации – проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией по конкретной проблеме (люди, цели, временные рамки);

• исключение информационных искажений психологического характера (скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя).

Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть.

Этап 2. Формулировка факторов, ограничивающих принятие решения. Критерии (стандарты) оценки вариантов выбора.

До принятия решения необходимо выявить факторы, которые руководитель по каким-либо причинам не в состоянии изменить. К ним относятся нормативные акты, острые отношенческие особенности и др.

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора, т. е. критерии принятия решения, поскольку происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием элиминации может быть степень реализуемости варианта.

Этап 3. Определение альтернатив.

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы (альтернативные пути решения). В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т. е. возможность бездействовать.

Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.

Умение классифицировать организационно-управленческие и бизнес проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризуют руководителя как, действительно, грамотного управленца.

Также самый грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения некоторых задач своим сотрудникам, оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

Этап 4. Оценка альтернатив.

Проводится анализ каждой из выдвинутых идей. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы является определение перспективности каждого варианта, возможностей, которые открываются при их реализации, а также существующие при этом риски. Используя выработанные на этапе 2 критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать.

В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и в смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

Этап 5. Выбор альтернативы.

Данный этап называется некоторыми авторами выбором максимизированной альтернативы. По сути он является принятием управленческого решения, так как это – основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения – своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом. За принятием решения как выбором альтернативы стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если технологические примеры можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то искусство управления вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.

На следующих этапах исполнения и обратной связи задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации реализуемого решения, т. е. насколько изменения «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном (желательном) направлении.

Оценка результатов управленческого решения связана с определением достижения цели, выходом из проблемной ситуации на основе выбранной альтернативы. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если оценка негативная, то руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие этапы.

Вопросы для самоконтроля

1. Какими особенностями характеризуется система функций руководителя?

2. Каковы основные векторы деятельности руководителя, образующие систему координат, в которых он реализует свои функции?

3. Как можно расшифровать аббревиатуру «ПОМК»?

4. Почему функции ПОМК считаются первичными?

5. Какова суть понятия «конкретность» цели?

6. Как определяется амбициозность цели?

7. Что делает цель реалистичной?

8. Чем отличается понятие цель от понятий «намерение», «мечта», «благое пожелание»?

9. Какова суть понятия «дерево целей»?

10. В чем заключается суть планирования?

11. Что является его результатом планирования?

12. Какие существуют типы задач?

13. В чем заключается специфика отражения задач в рабочем плане руководителя?

14. Какие техники решения «неприятных» задач вы знаете?

15. На каком основании руководителю целесообразно ставить задачу молодому сотруднику, начинающему специалисту?

16. Как руководитель должен осуществлять контроль выполнения задачи в случае ее постановки сотруднику «по проблеме»?

17. За что отвечает руководитель при постановке сотруднику задачи «по результату»?

18. Каково определение управленческой области «делегирование полномочий»?

19. Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для выполнения?

20. Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?

21. Каковы барьеры делегирования полномочий?

22. Как руководителю преодолеть барьеры делегирования полномочий?

23. Каковы правила делегирования полномочий (перечислите их и раскройте)?

24. Каковы определения основных категорий, относящихся к области мотивации персонала («потребность», «мотив», «стимул», «мотивация», «стимулирование»)?

25. Как вы можете охарактеризовать пять основных уровней потребностно-мотивационной пирамиды А. Маслоу?

26. Каковы принципы, лежащие в основе трудовой мотивации?

27. В каких формах может реализовываться «принцип подкрепления»?

28. Каково место контроля в системе управленческих функций руководителя?

29. Каким принципам должна быть подчинена функция контроля?

30. Что является завершающей фазой контроля?

31. В чем заключается сочетание жесткости и гибкости управленческого решения?

32. Каковы наиболее распространенные ошибки при принятии управленческих решений, прямо или косвенно связанные с психологическими факторами?

33. Чем определяется системность при принятии решения?

34. Каковы пять этапов принятия рационального управленческого решения по М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури.

35. Какова последовательность действий руководителя на этапе диагностики проблемы.

36. Какова роль точного определения момента принятия и реализации управленческого решения?