Глава 7

Штурм твердыни

Конечно, все вокруг меня отговаривали увольняться. Мама говорила, что не всем нравится их работа, но что поделаешь, нужно работать. Но я сама себе сказала, что обойду все банки в городе и, только в том случае, если мне везде откажут, временно закрою тему смены работы.

Моя стратегия состояла в следующем: приходить в банки лично и стараться искать возможность пообщаться с работниками кадров. Именно этим я и стала заниматься: ходить по всем банкам с распечатанными резюме и в прямом смысле слова набиваться на личный разговор с работниками кадрового отдела. Я старалась успеть сказать о себе пару ключевых запоминающихся фраз, пока отдаю в руки человека свое резюме, чтобы оно никого не разочаровало. Такими темпами за один месяц я прошла с десяток банков разного уровня.

Я ходила по всем банкам, но мне не везло. Кто-то не хотел принимать мою анкету. Кто-то прямым текстом говорил: «Нет, вы нам не подходите». Кто-то спрашивал, через каких знакомых я обратилась и кого знаю в их структуре.

В поисках работы я провела три летних месяца. Мне казалось, что я неудачница и все потеряно. Не помогло даже знание наизусть Федерального Закона о банках и банковской деятельности. Я помнила этот закон вплоть до того, где какая статья и о чем она. Тогда я решила позвонить своему преподавателю Гасевской Розе Николаевне. Именно ей я бы хотела сказать отдельное спасибо. Эта женщина влюбила меня в себя и в свой предмет, который преподавала, – «Банковское дело».

Роза Николаевна была бывшим топ-менеджером Центрального Черноземного «Сбербанка» России. Когда я ей рассказала, что меня нигде не берут, и спросила, как мне быть дальше, она задала вопрос: «Ты в «Сбербанк» пробовала устроиться?» В то время туда было очень сложно попасть без опыта и нужных знакомств. Но я прислушалась к совету Розы Николаевны и решила попробовать.

Около месяца я обивала порог «Сбербанка». Работница отдела кадров, которая принимала резюме, уже начала узнавать меня по телефону. Она всячески пыталась намекнуть мне, чтобы я перестала ходить и звонить ей.

Однажды я шла по городу и подумала: «А дай-ка я зайду в «Сбербанк»! Вдруг вот именно сегодня у них освободилась какая-нибудь вакансия, и они меня позовут на собеседование». Когда я вошла, у входа меня встретил охранник. Я, как обычно, набрала номер работницы кадров. Она взяла трубку и, услышав мой голос, сказала: «Сколько можно! Хватит мне звонить!» Спустила на меня всех собак по телефону и бросила трубку. Пока я отходила от полученного шока, женщина вышла из своего кабинета. Поздоровавшись с ней, в ответ я услышала трехэтажный мат. Видимо, я настолько ей надоела, что она была уже не в силах сдерживаться.

В этот момент мимо нас проходил пожилой мужчина, который, как потом выяснилось, был начальником службы кадров по Центральному Черноземью. Он, конечно, был в шоке от того, как вела себя его сотрудница, и сделал ей замечание. Она на эмоциях рассказала, как я ее уже просто достала своей настойчивостью: «Ходит, хочет тут устроиться, нет ни образования высшего, ни опыта работы! Видите ли, мечтает она в банке поработать!» На что этот пожилой мужчина сказал, чтобы она принесла ему мое резюме, а меня пригласил в свой кабинет.

После нашего разговора начальник, посмеявшись, сказал, что моя зарплата будет составлять 2500 рублей. Чтобы вы понимали, учителя тогда зарабатывали 4500, а это на тот момент были самые низкооплачиваемые работники в нашей стране. Но я ответила: «Отлично, мне на проезд хватит». Начальник решил убедиться в силе моих намерений, сказав, что отправит меня стажироваться на оператора коммунальных платежей в район, который называется ВАИ. Те, кто слышал песню «Сектора газа», поймут, что в этом районе жили все очень «чудно» и «весело»: кто пил, кто курил, а кого-то уже нет в живых.

Но, несмотря на то что ездить мне было очень далеко, – приблизительно час времени в душной маршрутке – я стала работать там, куда меня послали.

Коллектив, состоящий из бабулек с засаленными волосами и тетушек, которые разговаривали на языке клиента, меня не воспринял. Я пыталась «изобразить» банк таким, каким он должен был быть на самом деле. Старалась быть «клиентоориентированной», как я это себе представляла. Работа банка того времени значительно отличалась от современного уклада. Раньше, если клиент писал жалобу, то всех работников лишали премии в текущем месяце.

В этот период произошел случай, который позволил мне продвинуться к своей цели.

Район, в котором я работала, был специфический, как и сами клиенты, которые постоянно писали жалобы и оставляли моих коллег без премий. Процесс правильной обработки клиентов на тот момент в банке не был настроен. Один и тот же сотрудник мог принимать платежи в коммунальном окне, а потом заниматься операциями по вкладам. Не было электронных очередей и четко закрепленных окон за конкретными сотрудниками: все путешествовали от окна к окну с разным функционалом. Именно это и вызывало недовольство клиентов.

Я стала замечать эти недостатки и работать с ними таким образом: выходила в зал и спрашивала у людей, с какой целью они пришли в банк.

Первое время, конечно, я встречала недоуменные взгляды, потому что они не понимали, с чего вдруг я интересуюсь их личными делами? Многие проходили мимо, другие не могли понять, к чему все это… Но я продолжала каждый день представляться сотрудником банка, объясняя, для чего я задаю вопросы. Это позволило немного оптимизировать процесс работы с клиентами. Постепенно люди начали привыкать к новой услуге. Я сама себе придумала новую должность, которой тогда еще не было, а сейчас она называется «администратор зала».

Хорошие результаты помогали мне выстраивать отношения с коллективом и доказывать, что я могу быть кем-то значимым и на что-то претендовать. Постепенно коллектив смягчился по отношению ко мне, и через какое-то время управляющая офисом позвонила начальнику, который меня сюда направил. Она посоветовала ему перевести меня в какое-нибудь другое отделение. На что начальник сказал: «Я так и знал. Что, очередная пустышка, не справилась?» Но управляющая сказала, что я хорошо помогала им в работе, сотрудники стали получать премии и больше отпусков и что она видит во мне большой потенциал. На тот момент я проработала в банке 4 месяца.

Меня перевели ближе к центру, где я проработала около года, но мне хотелось большего. Я стала понимать, что у меня хорошо получается заинтересовывать клиентов, выявлять их потребности и продавать банковские продукты. Но в то время в банках не было отдела продаж, только предложения по вкладам. Не было четких регламентов и систем обучения продажам. Планы не привязывались к показателям, были какие-то рекомендованные нормативы, которые спускались на этот дополнительный офис, – и все.

Начался очередной период поиска себя. Я подустала от всей этой операционной работы. Я начала чувствовать разочарование и решила, что «Сбербанк», который был пределом моих мечтаний, – это совсем не то. Моя идеальная картинка распалась, и розовые очки слетели, работа превратилась в каторгу, пропал интерес, и я уволилась.

К этому времени я уже имела диплом Московского гуманитарно-экономического университета по направлению «Экономика и финансы», который окончила заочно.

 

Глава 8

Ведущий специалист в «Райффайзенбанке»

Спустя три месяца я разместила резюме, претендуя на должность бухгалтера, то есть пост-контроль. Это тот человек, который работает не в дополнительном офисе, а в отделе, и который непосредственно проверяет операционную деятельность этих офисов: сверка ордеров, балансы и т. д. Я не хотела возвращаться на свою прежнюю должность, хотела повышения.

«Райффайзенбанк» откликнулся на мое резюме. Меня пригласили на собеседование, в ходе которого рассказали о том, что у них есть должность на направлении активных продаж. Я была очень удивлена, потому что не могла себе представить, что в банке может существовать такое подразделение. Как выяснилось, это была новая практика, новый отдел, и только много позже такая схема работы распространилась на всю Россию. Отдел активных продаж занимался прямыми привлечениями. То есть ты работаешь в банке, но работа выездная. Постоянно обзваниваешь компании, договариваешься с руководителями о встрече, в процессе которой рассказываешь, что у вас есть выгодные кредиты и вклады. Просишь руководителя провести презентацию для персонала. Конечно же, я согласилась, потому что это было как раз то, что меня интересовало. К моему удивлению, текущий состав коллектива состоял из сотрудников, которых перевели в это подразделение в наказание, как на каторгу. Естественно, справляться с работой у них получалось хуже, чем у меня.

Я очень благодарна директору отдела по рознице Ольге Вячеславовне за то, что она доверила мне самое сложное направление – работу с застройщиками и с агентствами по недвижимости. В мои задачи входило развивать ипотеку в пределах Воронежа. Тогда практически не было ипотечных договоров ни с одним застройщиком, не было ни одного агентства недвижимости, которое предлагало бы ипотеку «Райффайзенбанка». В городе было несколько банков, которым люди доверяли. Остальные были из категории «как вас там?».

Я хорошо проявила себя на новом месте. Буквально через пару месяцев в отделе по выдаче ипотеки отметили, что объемы растут. Мы решили проанализировать, откуда появляются новые клиенты. Стало понятно, что люди приходили в банк через риелторов и застройщиков, с которыми я сумела выстроить работу.

В каждом месте работы я находила что-то полезное для себя. Если в «Сбербанке» меня научили быть внимательней к регламентам и документам, то «Райффайзенбанк» меня научил «вкладываться» в людей.

Здесь не скупились на стажировки: минимум четыре раза в год я ездила в командировки в Москву, где нас обучали продажам, переговорам и прочим полезным вещам. Мы жили в шикарных отелях. Это, конечно, тоже было прекрасным стимулом к работе.

«Райффайзенбанк» научил меня ценить компанию, которая к тебе относится как к профессионалу и дает шанс этим профессионалом стать.

Ольга Вячеславовна научила меня доверию. Как руководитель, она была сильна тем, что всегда слышала своих сотрудников и всегда им доверяла. Например, у меня была выездная работа, но она никогда не контролировала то, где я нахожусь, тотально и ежечасно. Она мне доверяла. Хотя я иногда могла себе позволить задержаться где-нибудь, например в кафе. Главное – результаты моей работы всех устраивали.

Я очень признательна куратору активных продаж «Райффайзенбанка» в Москве Кагирову Ильдару. От этого человека, как от руководителя, я переняла стиль и манеру удаленного общения. Он всегда использовал две роли: с одной стороны, очень требовательно относился к показателям – всегда оценивал людей по результату, а с другой – был помощником, который заинтересован в результате больше, чем ты сам.

В «Райффайзенбанке» я проработала около двух лет. Там я занимала пост ведущего специалиста. Спустя некоторое время меня переманили в «Альфа-Банк». Мой коллега, с которым я когда-то работала, порекомендовал меня там директору по рознице.

 

Глава 9

Заместитель начальника отдела в «Альфа-банке»

В то время в «Альфа-Банке» начинали развивать направление по зарплатным проектам. Но, несмотря на то что и продукт был хороший, и сама система для клиентов была крутая, продаж не было. Нужно было помочь развить это направление. Меня пригласили на должность заместителя начальника отдела.

Мне казалось, что это сон. Я не могла поверить в происходящее, переживала, что не справлюсь со своим волнением во время собеседования. И это несмотря на то, что на тот момент я уже была опытным переговорщиком. Мои 23 года и модельная внешность не мешали мне делать так, чтобы те люди, с кем я работаю, видели во мне профессионала своего дела. Но перед собеседованием в «Альфа-Банке» я ощущала себя маленькой девочкой, которая ничего не знает, ничего не умеет и у которой за плечами нет никакого опыта.

И вот наступил день, когда я вошла в кабинет директора по рознице – второго лица после управляющего всего Воронежского подразделения. Я думала, что сейчас увижу железную леди, которая будет меня собеседовать в жесткой форме. Но я ошиблась. Передо мной сидела женщина с короткими огненно-рыжими волосами, в футболке, на которой были нарисованы какие-то смайлики, и джинсах.

Она предложила мне кофе, но я отказалась. Тогда Ольга Анатольевна со словами: «Так, понятно, ты у нас скромная», позвонила секретарю и попросила организовать нам кофе. Когда вошла секретарь, Ольга спросила, как та «пошопилась», что купила или не купила? Их общение было настолько непринужденным, что я даже растерялась.

Наше собеседование проходило за поеданием различных вкусностей и чашечкой кофе. Первый вопрос, который Ольга Анатольевна мне задала: «Что-нибудь слышала про «Альфа-Банк»?» Я ответила, что, конечно же, слышала, и стала перечислять их регалии. Ведь я готовилась к этому собеседованию: внимательно изучила информацию о том, на каком месте банк находится в рейтинге ЦБ, какие позиции занимает, на какое направление меня рассматривают. Однако она меня перебила и задала еще один вопрос: «Сколько тебе нужно времени, чтобы уволиться и перейти к нам?» Я была в диком шоке, потому что как такового собеседования не получалось. Я стала рассуждать про то, что мне нужно передать свои дела, предупредить руководство. На что Ольга Анатольевна мне ответила: «Все понятно. Через две недели я тебя жду. И еще: через неделю у нас будет корпоратив, обязательно приходи на него. Потусуемся, будет классно…»

Я восхищалась этой женщиной, ее умением быть подругой для своих подчиненных и одновременно руководителем, у которого во всем порядок: выполнение показателей по всем фронтам и направлениям. Я думаю, Ольга Анатольевна обладала интуицией, проверенной годами. Она сформировала команду единомышленников и благодаря этому была лучшей.

«Альфа-Банк» стал взлетной полосой в моей карьере. Меня взяли заместителем начальника отдела по зарплатным проектам. В первый же месяц я привлекла пару-тройку компаний на определенное количество счетов, а на второй месяц стали ходить разговоры о том, что мой начальник отдела слишком слаб, чтобы управлять мной. На третий же месяц приехал куратор из Москвы, который сказал, что у нас будет новое направление – развитие зарплатных проектов, – и, следовательно, увеличение штата.

Руководство было готово выделить еще две ставки менеджеров, которые будут продавать зарплатные проекты, а также создать отдельный канал продаж DSA – Direct Sales Agent. Это агенты прямых продаж, которые должны были продавать кредиты зарплатным компаниям и т. д. В DSA было выделено 10 человек. К тому времени у меня уже был опыт в этой сфере, так как в «Райффайзенбанке» после ипотечного кризиса мне посчастливилось около года поработать в направлении зарплатных карт. Для меня это направление было не только интересным, но и знакомым.

Первое, что я сделала, – предложила Ольге Анатольевне свою кандидатуру на должность руководителя нового отдела. Руководитель из Москвы провел собеседование с несколькими кандидатами, в числе которых был мой непосредственный начальник и я. В результате меня приняли на должность начальника отдела.

Говорят, что нормальный карьерный рост – это когда ты работаешь 2 года на определенной позиции, а на третий обязательно происходит повышение.

Если ты нацелен на развитие в профессиональной сфере, но работаешь в компании более двух лет и понимаешь, что никаких перспективных перемен в карьере не ожидается, то нужно предпринимать меры самому.

Например, обратиться к руководству с просьбой о дополнительных обязанностях и большей ответственности за свою работу.

Не стоит, как говорится, сидеть и ждать у моря погоды. Всегда необходимо здраво оценивать сложившуюся ситуацию. Например, если ты понимаешь, что в ближайшие 5 лет в этой организации тебе точно ничего не светит, так как все надолго и прочно занимают свои места, то следует серьезно задуматься о своем будущем в плане работы. Возможно, есть смысл рассмотреть вакансии в других местах.

Конечно, в карьере каждого может все происходить по-разному, но многие HR говорят о том, что динамика в развитии карьеры должна происходить каждые 3 года, поэтому не стоит засиживаться на одной и той же должности более двух лет.

 

Глава 10

Судить по результату

Московский головной офис поставил задачу всем регионам – увеличить отдел прямых продаж. Поскольку я была новым руководителем, то постаралась быстро сориентироваться и взялась за дело: собеседовала, нанимала, обучала, управляла и контролировала своих заместителей и менеджеров по продажам. При этом показатели продаж нашего отдела на фоне других в городе были на достаточно высоком уровне. Мы входили в тройку лидеров. Но был еще один показатель – коэффициент текучки кадров, который в моем отделе имел отвратительные показатели: 9 человек из 10 увольнялись, даже не пройдя испытательный срок. Получается, что именно мой отдел портил общую статистику. Я слышала постоянные претензии по поводу того, что люди долго не задерживаются в моем отделе. Начальники из других городов меня постоянно спрашивали: почему так происходит и что творится у нас в отделе?

Я всегда считала, что не нужно погружаться в бизнес-процессы. Если мы смотрим показатели и нормативы, то можно сделать вывод и относительно тех сценариев, которые происходят внутри структуры. Это и есть – управление результатами.

Представьте себе ситуацию: у меня самые отвратительные показатели по текучке кадров, но самые лучшие показатели по продажам. Какой можно сделать вывод? Опытный руководитель понимает, что все находится под контролем, потому что в приоритете бизнес-показатели. Если я с ними справляюсь, то способ, благодаря которому я этого добиваюсь, не имеет значения. В этом плане директор по рознице Ольга Анатольевна всегда была конструктивна. Она защищала и верила в меня. Но московские руководители хотели все и сразу: чтобы и продажи делались, и сотрудники сидели на своих местах.

Я всегда была успешна в той работе, где руководитель доверял мне на сто процентов, не применяя тотального контроля. Именно в таких условиях я где-то интуитивно, а где-то благодаря накопленному опыту начинала принимать верные решения и добиваться намеченного результата.

Так вот, на протяжении полугода дела с кадрами в моем отделе были очень плохи. Люди приходили и уходили, оставались только сильные ребята. Эта ситуация натолкнула меня на мысль о том, что постоянная смена кадров хороша для стартап-проектов. Например, у руководителей из других регионов были хорошие коэффициенты текучки кадров, сформированная команда, но показатели по продажам были ужасные. И все объясняли это тем, что команда, мол, еще не совсем грамотна в данном вопросе, процессы только выстраиваются и результаты будут позже. А результаты моего отдела всегда были отличные, и когда меня спрашивали, почему от меня бежит народ, я всегда удивлялась подобным вопросам. Поскольку мне казалось нормальным то, что не люди от меня бегут, а я увольняю людей. Я не понимала, что же нужно такого сделать, чтобы позволить себе быть таким начальником, от которого бегут люди? Я выстраивала бизнес таким образом, чтобы решение о том, кто останется со мной, а с кем попрощаюсь прямо сегодня, я принимала только сама.

Именно ситуация, сложившаяся на работе в то время, научила меня никогда не отказываться от своих убеждений в том, что ты прав. Если бы я дала слабину и стала прислушиваться ко всему, что мне говорят, стараться что-то поменять в угоду стороннему мнению, то однозначно я бы завалила все остальное.

Когда все вокруг пытаются навязать тебе свое мнение, не имея хотя бы такого же результата, как у тебя, не надо слушать этих людей.

Формирование команды – это не значит наполнить количеством людей свой отдел. Это значит, например, в течение года так «просеять» претендентов, чтобы в команде остались только те, с кем ты действительно сможешь работать.

Если люди увидели какое-то отклонение в системе твоей работы и начали навязывать свое мнение, стоит посмотреть на их собственные результаты.

Если другие руководители пытались что-то доказать, я тут же смотрела на их результат и думала: «Зачем ты задаешь мне эти вопросы? Посмотри лучше на свои цифры». Если показатели были выше моих, тогда я еще могла прислушаться и подумать: «Да, у меня, видимо, неправильная стратегия. Я руководитель-тиран, который быстро увольняет неугодных, не давая им шансов на то, чтобы они стали лучше». Таким образом, я не слушала мнения тех, кто не имел подтвержденного результата с точки зрения продаж.

На этой должности я проработала год. Подняла продажи, выстроила системную работу с сотрудниками, смогла, несмотря на отсутствие опыта, создать команду.

Из того периода своей карьеры я извлекла урок о том, что:

не нужно бояться на что-то претендовать, если внутренне ты уверен в своих силах.

Несмотря на стереотипы, связанные с тем, что ты – новый человек в коллективе и людям не всегда понятно, как именно ты оказался на такой должности, всегда следует помнить о том, что только ты знаешь всю правду о себе и неважно, что думают другие. Будь уверен в своих силах, и все получится.

 

Глава 11

Слом шаблонов

Как-то раз руководство из Москвы направило ко мне на стажировку начальника отдела из другого региона. На тот момент в моем отделе были отличные показатели продаж и текучка кадров приостановилась. Мне наконец-то удалось доказать, что я заслуженно занимаю свою должность.

Наш офис размещался в комнате, похожей на каморку Папы Карло. В коллективе было 15 человек, половина из которых проводила выездные презентации. Ни у кого из ребят не было индивидуального рабочего места: 4 компьютера на 15 сотрудников. Им даже приходилось по очереди забивать свои отчеты в конце дня.

У меня тоже тогда не было отдельного кабинета, и я сидела вместе со своими подчиненными. Несмотря на такие неудобства, люди продолжали работать, потому что я смогла подобрать к каждому индивидуальную мотивацию (я сейчас имею в виду не материальные, а иные ценности).

Я хорошо помню реакцию командированного руководителя.

После утреннего совещания сотрудники разошлись для решения своих задач. Открывается дверь, заходит достаточно взрослый мужчина и говорит:

– А Евгению Александровну можно?

Я отвечаю:

– Да, можно. Проходите.

Я подумала, что это пришел клиент банка. Выдержав паузу, мужчина продолжил:

– Девушка, вы не поняли, позовите мне Евгению Александровну. Я приехал к ней в командировку.

Тогда я, обратившись к нему на «ты», сказала, что мы давно его ждем и чтобы он проходил. Его очень возмутило мое обращение на «ты», он потребовал пригласить моего начальника. А я улыбнулась и сказала:

– Вообще-то я и есть Евгения Александровна.

У него был шок, он не мог понять, как такое вообще возможно: перед ним стоит какая-то миловидная девочка в юбочке. Наверняка он, слушая мой четко поставленный голос по телефону, представлял меня матерой бабенкой, которая раскидывает всех вокруг локтями и ходит по головам. Но ожидания не оправдались, и в итоге получилась такая забавная ситуация.

Этот был не первый случай, когда люди формировали определенное представление обо мне, а потом случалось полное несоответствие установленным шаблонам.

Я рассказала коллеге о том, как все устроено в моем отделе.

На самом деле был один секрет, почему у меня в отделе все лучше, чем у других. Но я о нем молчала. Если бы я его раскрыла, то тем самым поставила бы под сомнение схему, которую нам предоставили руководители из Москвы.

Дело в том, что, когда формировали наше подразделение, нам скинули стандарты работы, презентации того, как должен выглядеть отдел. И когда я разобралась, то поняла, что в этой схеме есть один момент, который будет противоречить всей системе и вредить работе. Возможно, я почувствовала это на интуитивном уровне, а может быть, решающую роль сыграл мой опыт работы на должностях исполнителя и менеджера.

Модель отдела продаж выглядела следующим образом: начальник отдела, два заместителя и 12 менеджеров по активным продажам. При этом, как это виделось из Москвы, у каждого заместителя была своя команда из менеджеров, то есть по 6 человек. Казалось бы, все логично. Но когда я прочитала, кто и за что отвечает, то увидела один момент, который мне показался неправильным.

Каким было московское видение всей ситуации? Заместителем начальника отдела считался уже опытным сотрудником, который умеет делать «холодные» звонки, приезжает на переговоры в компании, привлекает директоров на льготное кредитование. То есть задача заместителей, по московскому видению, – договориться с директором о встрече, а затем заключить с ним соглашение о льготном кредитовании для всех сотрудников. Главное, чтобы эта компания попала в список одобренных организаций.

Далее сотрудник говорит директору компании о том, что он теперь является их персональным менеджером и будет заниматься кредитами.

Плюс этот сотрудник должен договориться на презентацию для других работников компании и отправить туда выездного менеджера с презентацией.

Я могу предположить, что люди, которые писали стандарты, во‐первых, не жили в регионах, во‐вторых, не работали в этих направлениях. Вся эта схема сводилась вот к чему: замначальника отдела постоянно должен делать «холодные» звонки, приезжать на встречи, договариваться с директорами на тему льготного кредитования и обеспечивать базу для проведения презентации своим менеджерам. А менеджер уже должен по этим «вскрытым» компаниям, как мы говорим, контактировать дальше с исполнителями и договариваться с ними на проведение презентации.

Московское руководство замначальнику отдела ставило план выше, чем агенту по продажам кредитных карт и кредитных продуктов. Рассуждали они таким образом: «Он же директоров кредитует, а у них там другие суммы». Планы на менеджеров были поменьше, потому что они, по логике, работали с обычными сотрудниками. И все бы ничего, но когда я прочитала эту структуру и попыталась представить, как это будет выглядеть, то у меня сразу возник вопрос: «Получается, если мой агент по продажам не будет выполнять план (а их всего 12 человек), на мой вопрос о том, почему так, я буду слышать, что замначальника отдела передал ему мало компаний».

По этой схеме ставки делаются лишь на двух опытных заместителей, которым установили хорошую зарплату, а все остальное идет по остаточному принципу, и поэтому у менеджеров всегда будет повод снять с себя ответственность за результат. Именно такую картину я себе нарисовала, вникнув в презентацию той структуры, которую нам выслали из Москвы.

Когда я спрашивала у начальников, которые к нам приезжали, в чем проблемы их отделов, в ответ слышала одни и те же фразы: «У тебя практически все менеджеры выполняют план, а заместители даже эти планы перевыполняют. А не бывает так, что заместитель может не дать большое количество компаний менеджерам? Неужели в твоем отделе работают настолько крутые заместители? Бывает ли такое, что ты с менеджера пытаешься спросить выполнение плана, а по факту у него всего три компании в базе, переданные от заместителя, и план не на чем делать?»

Когда я слышала подобные вопросы, то понимала, что выросла из своей должности. Ведь несмотря на то, что из Москвы были присланы готовые стандарты, я выстроила свою работу иначе, пошла против системы.

Но об этом никто не знал.

Увидев ошибку, я ее никому не озвучила, а просто приняла решение, представив себе, как бы я поступила, самостоятельно создавая такой отдел.

А я сделала следующее.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, решила, что «вскрывать» компании и делать «холодные» звонки у меня будут не только заместители, но и менеджеры, и агенты.

Я сегментировала все компании в городе, выделила крупные, средние и мелкие.

Я сделала так, что агенты подчинялись не замам, а мне напрямую. Я сказала заместителям о том, что они у меня «породистые» сотрудники, которые просто должны помогать менеджерам, если они не успевают прорабатывать крупные компании.

Я не отдала всю базу города заместителям, а поделила ее между сотрудниками.

Я создала отдельный файл в Excel, в котором у меня была база по оборотам. Основываясь на показателях этой базы, можно понять, насколько компания крупная или мелкая.

Я закрепила за каждым агентом базу из организаций, постоянно ее дополняя. Например, приходит новый менеджер, и я даю ему не новые компании, а передаю те, которые были закреплены за его предшественником.

Следуя моей схеме, следующим этапом я должна была научить менеджеров делать «холодные» звонки, чтобы они могли сами проводить переговоры. Я это умела и знала определенные секреты. Каждую неделю я проводила мастер-классы для своих сотрудников, помогала им в сложных ситуациях. Например, ко мне мог подойти менеджер и сказать: «Я никак не могу «пройти» этого бухгалтера». Я всегда готова была помочь, садилась и сама звонила этому бухгалтеру, договаривалась с ним, а затем давала контакты менеджеру для дальнейшей обработки компании.

Получается, что планы были одинаковые и у замов, и у менеджеров, но каждый имел четкую зону ответственности. У каждого сотрудника был пул «своих» компаний, который они «вскрывали», в которые приезжали, проводили переговоры и включали в список благонадежности.

В московских стандартах был еще один спорный момент. По их идее, сначала заместитель должен был приехать к руководителю, провести переговоры, презентовать банк и сказать, что у нас есть возможность согласовать вашу компанию в такой-то список, и если вы не против, то мы сможем кредитовать ваших сотрудников на льготных условиях. И только после одобрения руководителем сотрудник мог занести данные в файл.

Чтобы согласовать компанию, внести ее в список благонадежных, достаточно было в нашей программе заполнить ИНН этой организации, ОГРН, реквизиты, название, адрес и контактные телефоны. Далее сотрудники отдела безопасности одобряли или не одобряли эту компанию для внесения ее в список. То есть это не было сложной процедурой.

Но когда я стала делать это по стандартам Москвы, то столкнулась с проблемой. Мы приехали в компанию, провели переговоры, прошли все круги ада, прежде чем назначили встречу. После встречи отправили данные по этой компании безопасникам, а в ответ приходит отказ – по каким-то параметрам компания не подошла. И что в таком случае делать моему заму? Получается, что всю предыдущую работу мы провели зря, потратив на это много времени.

С одной стороны, я увидела, что эта схема безопасна для банка, а с другой – была уверена, что можно сделать по-другому.

Как именно? Я заранее высылала в Москву списки компаний, и те, которые были согласованы, включала в базу для менеджеров и говорила: «Ребята, компания согласована, назначайте там встречу, проводите переговоры и работайте с клиентами». Менеджеры звонили, договаривались о встрече, приезжали с конкретным предложением и могли в тот же день взять заявку на кредит.

Приезжающие ко мне на стажировку региональные начальники не могли понять, как такая молоденькая девочка управляет отделом, который дает хорошие показатели. Я не раскрывала своего секрета никому. Это была моя инициатива, а инициатива, как мы знаем, наказуема.

И вот, эти руководители из других регионов, которые были гораздо опытнее меня, уезжали со стажировок, так и не узнав, в чем подвох. А я, общаясь с этими начальниками, смотрела и думала: «С одной стороны, я нарушаю стандарты работы, делая так, как считаю нужным. Но с другой – это приносит результаты и схема работает. А все, что исполняется по установленным стандартам, не работает». Я, конечно, задумывалась о том, насколько вообще я себя правильно веду, хороший ли я руководитель, если нарушаю, но даю результат.

В разговоре с очередным руководителем я окончательно осознала, что выросла из этой должности. У меня было внутреннее убеждение в том, что я могу претендовать на что-то большее. А следующая должность – это директор по рознице. Но по внутренним стандартам и правилам я не вписывалась в рамки этой позиции.

Что дальше? Идти в другой банк на более высокую должность, потому что директором по рознице никто меня не возьмет, а только посмотрят и скажут: «Девочка, иди поработай еще. Тебе еще нет и 40 лет!»

Но здесь, внутри этого банка, меня тоже никто не поставит директором по рознице, потому что все места заняты. Получается, что я борюсь с ветряными мельницами. Тогда-то я и поняла, что готова к переезду в Москву, где смогу реализовать свой потенциал.

 

Глава 12

Наступая на змею

Буквально через полгода планировалась очередная проверка из столицы. В тот момент я сказала Ольге Анатольевне: «Прости, но когда приедет наш куратор, я попрошусь в Москву. Я чувствую, что готова к чему-то большему». На что Ольга Анатольевна ответила: «Жень, как твой руководитель, я, конечно, против, потому что не хочу терять такие кадры. Но я буду искренне рада, если тебе предложат хорошую должность в Москве».

Когда приехал куратор, я стала рассказывать о том, как у нас все выстроено, какие показатели имеются. Изучив всю предоставленную информацию, он спросил: «А в чем секрет?»

Помню долгую паузу, в моей голове возник миллион мыслей. Сразу же вспомнилась ситуация, когда я в детстве наступила на змею.

Это был урок, который я усвоила, когда мне было лет 12. Родители стали отправлять нас на длительный период к бабушке с дедушкой, в военный городок в 180 километрах от Алма-Аты. Он утопал в зелени и напоминал оазис в пустыне. Почему-то, когда я там находилась, мне хотелось сделать что-то запретное. Самым запретным считалось выбраться за пределы городка, преодолев КПП и забор.

И вот однажды мы с другими девчонками и мальчишками решили, пока никто не видит, сбежать за пределы городка. Тот день снился мне долгие годы.

Мы шли по огороду, воодушевленные предстоящим побегом, и тут я поняла, что наступила на огромную змею. Обычно говорят: «В этот момент жизнь пролетела перед глазами». У меня же в какие-то доли секунды был проведен полный анализ того, что я знаю о змеях и что мне нужно предпринять здесь и сейчас, стоя на этой огромной змее, толщина которой была ровно с мою ногу. Я думала, что произойдет, если совершить еще один шаг? Было два варианта – либо она меня ужалит, либо мне удастся убежать. Но я понимала, что змеи очень быстро ползают, и нет гарантии, что я смогу ее обогнать. Но и стоять вот так тоже было нельзя. Я была в полном оцепенении. Нужно было срочно принимать решение, и я подумала: лучше рискнуть и сделать что-то, чтобы изменить ситуацию. Возможно, мне удастся убежать.

Мне кажется, что именно эта необходимость мгновенного выбора научила меня не быть пассивным участником, когда требуется принятие решения.

Стоя на месте, ты отдаешь ситуацию во владение тому, что тебя окружает.

Я сделала шаг в сторону и понеслась со скоростью света через огороды, не оглядываясь назад. В этот момент в моей голове происходила куча разных аналитических процессов. Я думала: а что, если остановиться и посмотреть, где змея? А что, если она ползет за мной и сейчас ужалит? Я думала о том, что мне нужно найти дерево и забраться на него. Остановил меня крик мальчиков, которые начали орать: «Смотрите! Змея!» Тогда-то я и поняла, что змея далеко от меня. Оглянувшись, я увидела, как эту змею пинают. Это была большая старая степная гадюка, и когда я на нее наступила, она уже была мертва. Я испытала шок. Во-первых, от того, насколько сильно я сама себя напугала, а во‐вторых, насколько вообще нелепая сложилась ситуация. После этого я наблюдала из окна, как мальчики бегали с палкой, на которой висела та самая гадюка. Они не угомонились, пока не затрепали ее.

Я поняла, что даже если тебе очень страшно, нельзя стоять на месте и бездействовать. Сидеть и ждать, «укусят» тебя или нет, – это хуже смерти.

В тот момент, когда куратор задал мне вопрос, у меня было точно такое же состояние: мозг начал выстраивать схемы и искать решение. Я понимала, что от того ответа, который я сейчас дам, зависят моя карьера и судьба в целом. Мне нужно было определиться: раскрыть секрет работы моего отдела или продолжать молчать.

Я ведь не знала, как отреагирует куратор. Было два варианта: либо он станет аплодировать стоя, либо тот факт, что я иду против системы, возьмет верх и меня просто-напросто уволят. Проанализировав все это, я решила рискнуть и рассказать, как работала весь год, – и будь что будет. Если руководство посчитает нужным определить мой поступок неправильным и уволить меня, значит, так должно быть.

Я подробно рассказала о системе, по которой работал мой отдел. Сравнила с той, которая была прислана из Москвы. Объяснила, почему те, кто работает по ней, имеют определенные провалы. Почему, если заместитель уходит в отпуск, работа рушится как карточный домик.

Куратор спросил, рассказывала ли я кому-нибудь о секрете своего успеха, и я ответила:

– Нет. Зачем я буду себя подставлять? Я же не знаю, как вы будете реагировать на это. Вот сейчас я вам рассказываю как своему непосредственному руководителю, который мне задает вопрос, в чем формула успеха. Я сейчас рискнула и вам ее раскрыла.

На что куратор ответил, что он меня понял.

Я решила уточнить, что дальше и спросит ли он у меня, чего бы я хотела? Когда он задал этот вопрос, мой ответ был таким:

– Я выкладываюсь на 100 %. Этот город для меня как перевалочный пункт. Еще в 2001 году я поняла, что Воронеж – это не то место, где бы я хотела жить. Я хотела бы переехать в Москву. И в ближайшее время планирую переезд. И либо это произойдет внутри компании, либо это будет другой банк. Я не намерена здесь работать годами, чтобы к 40 годам стать директором по рознице. Это не моя цель.

Думаю, что куратор оторопел от моей прямоты. Но мне уже было нечего терять. Появился шанс прямо здесь и сейчас решить свои проблемы. Я понимала, что если бы сделала такой шаг раньше, без подтвержденных результатов, то меня даже и слушать бы не стали. Но теперь куратор покинул мой офис с информацией, которую надо было обдумать.

Через две недели он позвонил и спросил:

– Сколько тебе нужно времени, чтобы передать дела и переехать в Москву?

Я ответила, что нужно закинуть вещи в багажник машины и максимум неделя на то, чтобы посвятить в детали одного из своих замов. Я была уверена, что любой из моих заместителей, возложив на себя обязанности руководителя, справится.

Я совершенно не переживала, потому что система работала и продолжала бы работать даже без меня. Моя стратегия всегда была такой: сначала я пашу, вкладываясь в людей и их знания, увольняю слабых специалистов и беру сильных, а потом начинаю отдыхать.