Глава 19
Новый путь как необходимость
Я проводила на работе большую часть времени, но не могла назвать жизнь полноценной. Карьера развивалась, я становилась сильнее и профессиональнее, но все самое главное начиналось за порогом офиса, там, где я могла быть собой.
Все изменилось в тот день, когда я увидела две полоски на тесте для определения беременности. В тот момент я поняла: жизнь кардинально изменилась и больше никогда не будет прежней. Я поняла, что пора сделать паузу.
В самом начале хотелось, конечно, просто побездельничать – когда еще такой шанс представится! Ведь мне с дочкой повезло: она будто слышала мои молитвы – не кричала, была очень спокойная, настоящий ангелок! Я испытывала блаженство от того, что у меня появился ребенок.
Но сидеть дома и заниматься только бытом мне быстро наскучило. Тогда я подумала: возможно ли устроить свою жизнь так, чтобы не приходилось делать выбор между работой и семьей?
Чем я хочу заниматься в действительности?
Самый простой сценарий, который крутился в голове, – вернуться обратно в банк, покорять новые вершины. Работать по привычной схеме – без особых затруднений.
Но я выбрала другой путь, так как поняла, что уже наигралась в банковскую карьеру. Мне хотелось, чтобы работа и жизнь были соединены настолько, насколько это возможно.
Создание бизнеса на дому с удаленной командой сотрудников было самым очевидным решением. Я стала серьезно изучать этот вопрос. Так началась моя история, которая продолжается и по сей день.
Многие меня спрашивают, откуда появилась идея строить бизнес с удаленными сотрудниками. Ответ простой. Знакомый собственник поделился мыслью о создании интернет-магазина. Стартовый капитал – 200 000 рублей. Возможности снять офис и платить московские зарплаты не было. Но было огромное желание, поддержка партнеров и колоссальный опыт качественного управленца.
В этот момент на страну обрушился кризис, санкции, пошла волна увольнений. Мой муж не стал исключением. Он был заместителем коммерческого директора, компания занималась продажей иностранных сыров. Санкции закрыли все каналы продаж, компания стала разваливаться, и муж «остался на улице». Ситуация была печальной: я вот-вот рожу, мы купили квартиру в ипотеку, заняли денег для того, чтобы сделать там ремонт, – и все рухнуло.
В такие периоды начинается активная мозговая деятельность: «Что делать? Как вообще жить дальше?»
А дальше начали происходить чудеса.
Правильные решения стали приходить сами собой.
Муж помотался по собеседованиям, но не смог найти себе нормальную должность. В один прекрасный момент мы сели и решили, что надо предпринимать что-то качественно иное.
Первое, что нам пришло в голову, – создать бизнес, который мы сможем запустить без больших вложений (денег на тот момент у нас не было). И мы решили создать свой call-центр для интернет-магазинов. Я решила взять на себя ту часть работы, которая отвечает за продажи: писала скрипты и продумывала методологию.
Сначала подтверждала заявки сама, анализировала возражения клиентов. Потом приняла решение найти человека, который будет заниматься этим. У меня возникла мысль о том, что наверняка сейчас какая-нибудь мамочка в декрете сидит, хочет подработать, но не знает, чем себя занять. Я стала искать такую мамочку. Но вместо мамочки мы с мужем нашли дедушку – бывшего председателя колхоза, который сидел без дела и уже год играл в интернет-игры. Он увидел объявление о вакансии оператора call-центра и решил попробовать заработать. Это был и забавный, и одновременно самый сложный сотрудник из всех, кого я помню. Я стала разрабатывать систему обучения, поставив перед собой задачу – сделать из этого человека хорошего оператора call-центра. В результате он стал хорошо подтверждать заявки клиентов. Это был мой первый успешный кейс.
Поскольку по роду своей деятельности я часто посещала тренинги, конференции, ко мне стали обращаться руководители компаний и предприниматели. Их интересовал вопрос о том, как выстроить работу с удаленными сотрудниками.
Около двух лет я реализовывала проекты «под ключ». Но в определенный момент вдруг осознала, что больше не хочу этим заниматься. С одной стороны, на эти проекты уходило очень много времени, а с другой – я стала замечать, что спустя некоторое время после передачи проектов в этих компаниях снова начинался бардак. Те руководители, которые покупали у меня услугу, таким образом откупались от необходимости вникать в процесс работы с удаленными сотрудниками.
Так как обращений было много и помочь хотелось каждому, у меня возникла идея создать онлайн-тренинги, проводить мероприятия, которые будут доступны каждому.
Весь 2017 год я посвятила публикациям в СМИ, выступлениям на конференциях, проведению мастер-классов. Также у меня возникла идея написать книгу и поделиться накопленным опытом по найму и управлению удаленными сотрудниками.
Свою деятельность я продолжила, создав программу онлайн-тренингов и вебинаров для того, чтобы предприниматели из самых отдаленных уголков нашей страны и стран СНГ могли перенять практический опыт, не выезжая для этого в Москву. Огромной популярностью пользуется созданная мной обучающая программа «Система найма и управления удаленными сотрудниками для малого и среднего бизнеса».
Эта книга – обо мне и об исследованиях, которые были сделаны за годы моего формирования как качественного банковского управленца, об успешной формуле бизнеса с удаленными сотрудниками.
Операторы, менеджеры, руководители, программисты, личные помощники, бухгалтеры, HR-специалисты, таргетологи, маркетологи и т. д. – это люди, которые могут работать из дома.
ИТОГИ:
За три года активной удаленной работы:
• я помогла более чем 100 компаниям организовать системную работу с удаленными сотрудниками в России и СНГ;
• перевела более 14 000 сотрудников на работу вне офиса;
• сэкономила компаниям более 50 млрд руб. за счет перемещения части бизнеса на удаленное управление;
• создала методологию менеджмента и контроля бизнеса с удаленными сотрудниками.
За этот период я сделала ряд удивительных открытий, которыми хочу поделиться с вами. Рассказать, как у меня получилось добиться таких результатов. Я не претендую на научное издание из серии «делайте так и никак по-другому». Я просто хочу поделиться тем, что знаю.
Общаясь с коллегами-предпринимателями, я вижу их горящие глаза, интерес к новому варианту организации бизнеса. Но в то же время – много страха перед неизвестностью.
Не нужно бояться – нужно знать. Страх делает человека зависимым и уязвимым, единственный способ разобраться с ним и стать свободным – изучить предмет страха и составить свое собственное мнение на основе фактов.
Почему я решила поделиться не только своим практическим опытом, но и личной информацией о себе? Мало кто знает по-настоящему хорошо, и мне искренне хочется быть ближе к своему читателю, чтобы он воспринимал меня не только как эксперта, но и как обычного человека, который хочет быть полезным этому миру.
Моя книга – это реальный путь практика:
• В 2014 г. я основала агентство по подбору удаленного персонала HR-monster.
• В 2016 г. вышла в полуфинал школы молодых миллиардеров Forbes.
• В 2017 г. вошла в ТОП-10 лучших специалистов Москвы по рейтингу MOS.NEWS.
• В 2018 г. вошла в ТОП-10 лучших тренеров России (рейтинг imenno.ru).
• В настоящее время являюсь бизнес-тренером и занимаюсь консалтингом.
• Публикуюсь в топовых СМИ страны и международных изданиях.
• Выступаю на профильных конференциях и даю интервью на телевидении.
• Самый большой проект, в котором я выстроила менеджмент и систему контроля, насчитывал 380 удаленных сотрудников.
Глава 20
Временный тренд или будущее компаний?
Сегодня многие компании и руководители обращаются ко мне как к консультанту по организации удаленной работы. Основная причина, по которой они обращаются за этой услугой, – экономия. Это и правда дешевле: не нужно вводить «московские» зарплаты – можно нанимать сотрудников из регионов, – не надо снимать офис, закупать оргтехнику и т. д.
Но есть кое-что более важное! Преимущества, которые не так очевидны на первый взгляд, но могут иметь решающее значение в ближайшем будущем.
1 . Раньше при наборе персонала компания была сильно ограничена той территорией, где она находится. Удаленный офис – это возможность получить доступ к лучшим сотрудникам в любой точке мира.
2 . Вспомните примеры с крупными компаниями, которые создают удобные офисы, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми. Но, как бы ни был хорош офис, лучше всего человек чувствует себя дома или на отдыхе. Работая удаленно, ваши сотрудники могут сами выстроить распорядок дня и организовать комфортную обстановку, что делает их намного более продуктивными. Это проверено на собственном опыте.
3 . Я говорю про новое поколение, современные тренды и про то, что сотрудники – это главный ресурс компании. Так вот, хочу повторить: самые талантливые, креативные, прогрессивные в информационном и техническом плане ребята НЕ ХОТЯТ сидеть в офисе. Они хотят свободно передвигаться по миру, сочетать понятия «работа» и «интересно». И в условиях глобализации эта тенденция будет только усиливаться.
При правильном взаимодействии с руководителем удаленный офис – это возможность получить в команду современных крутых специалистов, которые будут постоянно расширять свой кругозор, передвигаясь по миру, рождать новые идеи, продукты. У них нет шанса приобрести «замыленный» взгляд, как это бывает у сотрудников, которые долгое время работают на одном месте и не особенно интересуются происходящим за границами их профессиональных интересов.
Удаленный офис делает вашу компанию конкурентоспособной на современном, стремительно меняющемся рынке.
Есть еще целый ряд плюсов, о которых можно говорить долго. К ним относятся и гибкость удаленной системы, и, как ни странно, возможность более полноценного контроля. Ведь если сотрудник находится в офисе, нам кажется, что он под присмотром. Но это иллюзия контроля. Мы не создаем полноценную систему планирования и отчетов, как это происходит онлайн. Мы же не можем заглянуть через плечо в компьютер к каждому. А по статистике, только 50 % рабочего времени сотрудник занимается непосредственно работой. Когда же сотрудники от нас далеко, мы вынуждены создавать функционал для планирования, определять показатели результативности, и от этого управление проектами становится намного легче, прозрачнее.
Давайте сравним, что происходит, когда предприниматель обращается в кадровое агентство офлайн? Он говорит:
– Мне нужен такой-то сотрудник, с таким-то функционалом, я предъявлю к нему вот такие-то требования, такой-то у него будет KPI, такая-то мотивация для этой должности в компании. Сколько будут стоить ваши услуги найма?
Это типичный сценарий разговора заказчика с кадровым агентством по подбору офисного персонала.
Но у меня все происходит по-другому! Когда к нам обращается заказчик на подбор удаленного персонала, в 90 % случаев он не может четко обозначить свои пожелания к кандидатам, и вместо сформулированных требований задает множество вопросов:
– Вы знаете, я бы хотел вот такого-то, а они вообще есть?
– А можно ли именно на такой функционал найти сотрудника, который будет работать дома, не в офисе?
– Как лучше выстроить его график работы?
– Я слышал, что можно платить за результат, как это применить к нашей компании?
– Нам нужно запустить отдел продаж из 50 сотрудников, можно ли найти быстро самых лучших и уже готовых специалистов?
Получается, предприниматели не понимают, по каким правилам все это происходит на удаленке, как нанимать, управлять и контролировать работу сотрудников без визуального взаимодействия. Поэтому столько вопросов, особенно у тех, кто никогда ничего подобного не делал. А кто пробовал, часто терпел поражение из-за неумения систематизировать работу удаленного персонала.
Многие собственники бизнеса испытывают страх перед удаленным наймом исключительно по причине незнания. Познакомившись с особенностями удаленного стиля работы с сотрудниками, вы приобретете смелость и, возможно, решите перевести свой персонал на работу на дому.
Почему предприниматели боятся переходить на удаленный стиль управления?
50 % не знают, как управлять командой дистанционно.
15 % не могут найти самодисциплинирующихся кандидатов.
13 % опасаются, что сотрудник перестанет выходить на связь.
11 % боятся потерять контроль над сотрудниками.
5 % не желают подвергать компанию риску хищения информации.
4 % смущает отсутствие реального собеседования.
2 % ценят идею сплоченного коллектива и «командного духа».
Почему я стала учить предпринимателей переводить офисных сотрудников на удаленную работу и создавать с нуля удаленные отделы? Потому что понимала, что даю конкретные решения, что моим клиентам не нужно будет ничего создавать с чистого листа. Понятно, что каждый привнесет в процесс что-то свое, но методология будет уже прощупанная, пройденная, проверенная многократными экспериментами.
Почему я вам об этом говорю, пишу статьи, принимаю участие в конференциях и мне хочется это делать? Все просто! Я вижу в этом свою миссию. Я хочу быть участником создания в России новой культуры удаленного стиля управления.
Культура – это совокупный опыт, который собирается по крупицам. В нашей системе это произойдет, когда не только крупные федеральные компании, но и малый, и средний бизнес начнет нанимать на ответственные должности удаленных сотрудников – и этот процесс станет массовым.
Когда мы будем собираться вместе и делиться открытиями, наблюдениями, успешными кейсами.
Когда из лучших практик кристаллизуется некая идеальная формула. Вот тогда можно будет сказать, что культура эффективного управления удаленными сотрудниками сформирована.
Общаясь с предпринимателями, я обнаружила, что культуры найма и управления удаленных сотрудников у нас пока нет. Так давайте вместе формировать эту культуру и учиться делать бизнес, в котором сотрудники счастливы!
Глава 21
Динамика востребованности удаленного найма
В конце 2014 года, когда мы выходили на рынок с услугой по подбору удаленных сотрудников, специализированных агентств еще не существовало. Компании путали понятия «аутсорс», «фриланс» и «работа на дому».
Когда мы общались в кругу предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса, мне приходилось им объяснять, кто такие удаленные сотрудники. Что это те же самые штатные сотрудники, постоянно работающие в компании, но которые территориально находятся у себя дома.
Давайте еще раз уясним для себя смысловую разницу этих понятий.
Удаленные сотрудники – это штатные сотрудники, которые работают на постоянной основе на конкретную компанию, но территориально находятся у себя дома.
Фрилансеры – люди, не привязанные к какой-то одной компании, имеющие, как правило, несколько заказов на проектные работы. С окончанием заказа рабочие отношения с заказчиком считаются завершенными.
Работники на дому, или «надомники», – это те люди, которые в соответствии с новым законодательством получили статус «самозанятых». Это люди, которые продают вещи, сделанные собственными руками, личные умения или услуги.
Уже несколько десятилетий за рубежом наблюдаем интересный тренд. Самые успешные компании, такие как Google, Uber, Facebook и др., стараются обустраивать свои офисы так, чтобы сотрудникам там находиться было как можно приятнее. Они создают зоны отдыха, креативную обстановку, вводят свободный график, проводят конкурсы.
Например, офис Facebook в Калифорнии – это современный, удобный и стилизованный комплекс с огромным открытым пространством для работы, развлечений и релаксации. Компания регулярно проводит опросы среди своих работников: интересуется, чего бы еще особенного они хотели для своего офиса?
Офис YouTube – просторный комплекс, где можно расслабиться и отдохнуть. Здесь есть дорожка для тех, кто любит прокатиться на Segway, места, где можно перекусить, поиграть, поплавать, позаниматься на тренажерах и многое другое. Это место, где бизнес и удовольствие объединяются под одной крышей, чтобы работники, отдохнув, могли вернуться к работе с новыми идеями.
Но ПОЧЕМУ они так делают? Зачем вкладывать огромные средства, чтобы создавать настолько комфортные условия? Не думаю, что речь о глобальном альтруизме.
Дело в том, что:
Человек – самый ценный ресурс любой компании. Чем счастливее он себя чувствует, тем лучше работает. Чем шире его кругозор, тем больше креативности.
Но стремление западных компаний минимизировать расходы бизнеса, оптимизировать процессы и найти успешные формулы мотивации персонала и здесь привело к непривычному решению: вывести часть сотрудников на работу дома.
По сравнению с западными странами, в России культура удаленной работы еще только формируется. Однако, несмотря на сложности контроля, юридические моменты оформления и различные страхи удаленного найма, тенденция очевидна. Отношение к удаленной работе меняется, растет спрос и, как следствие, предложение. Мы наблюдаем хорошую динамику, особенно в среде малого и среднего бизнеса.
Работа на дому постепенно становится нормой. Тренд задают крупные игроки рынка («Тинькофф», «Альфа-Банк», «Билайн», Roistat, «Яндекс», Mail.Ru Group, HeadHunter и многие другие). Владельцы социальных сетей, основатели IT-платформ (Uber Taxi, Uber Eats, 1C-Bitrix), создатели продвинутых способов оказания услуг (Avito, Auto.ru) процветают, так как предлагают интеллектуальные IT-продукты, которые упрощают жизнь людям и решают задачи путем автоматизации.
Даже классические схемы банковских услуг уходят в прошлое, и новые передовые банки не множат отделения и офисы, а открываются за счет IT-технологий и удаленной работы с клиентами («Тинькоффбанк», «Модуль-банк», «Точка-банк» и т. д.).
Как показал опрос, проведенный Аналитическим центром Национального агентства финансовых исследований (НАФИ) в июле – августе 2016 г., уже сейчас в каждой пятой российской компании часть сотрудников работают дистанционно, еще 10 % компаний планируют в ближайшие годы перевести часть штата на удаленную работу. Исследователи опросили 500 человек – преимущественно владельцев бизнеса, а также гендиректоров и финансовых директоров. 21 % тех, кто планировал внедрить новый режим работы, собирались сделать это до конца 2016 г., 49 % – в 2017 г., 19 % – до конца 2020 г.
Работодатели в среднем экономят 170 000 руб. в год на одного удаленного сотрудника , следует из отчета J’son & Partners Consulting и «1С-Битрикс» за 2015 г.
Благодаря снижению арендных расходов максимальный выигрыш может составить 160 000 руб. в год на одно место (включая 10 000 руб. экономии на оргтехнике и софте).
В Москве на каждом работнике можно сэкономить около 20 000 руб. в месяц на зарплатах, если привлечь сотрудников из провинции.
Например, уже сегодня около 800 сотрудников «Вымпелкома» в Москве подписали приложение к трудовому договору о присоединении к BeeFree, еще 1500 присоединились в регионах. К концу 2016 г. проект запущен в 36 городах. «Вымпелкому» он поможет отказаться от 30 % арендуемых офисных площадей, отметил представитель компании. Другая цель оператора – стать более привлекательным работодателем в преддверии грядущего кадрового кризиса 2020-х гг. (последствия кризиса рождаемости 1990-х).
Каждое утро работники составляют список дел, которые они намерены сделать за день. В 92 % случаев этот список выполняется, 64 % сотрудников в головном офисе считают, что производительность удаленных сотрудников не изменилась, а 22 % сказали, что она повысилась.
Это – кардинальные изменения нового времени, которых не стоит бояться хотя бы потому, что они в любом случае неизбежны.
По прогнозам экспертов, уже к 2020 году более 20 % населения России будет работать удаленно, что сэкономит работодателям более 1 трлн рублей. В 2016-м эта цифра уже составила 12 %.
Согласно исследованию SuperJob, удаленные сотрудники есть у каждой пятой российской компании. На сайтах подбора персонала все больше и больше удаленных вакансий и кандидатов на них. А совсем недавно, в октябре 2017 года, Новая Зеландия приняла решение закрыть визовый центр в Москве, так как число онлайн-заявок превысило обращения в офис.
Что лучше? Бежать за последним вагоном поезда по обкатанным рельсам или уже сейчас оптимизировать свой бизнес, формируя культуру удаленного стиля управления в России?
Вопрос риторический.
Мир меняется. Если компания не перестроится на новые форматы работы с сотрудниками, она упустит много возможностей. Она просто будет стоять на месте, делая то, что делала всегда. И в чем тогда ее уникальность?
Если работодатель хочет идти в ногу с меняющимся рынком, он сам должен измениться.
Сегодня привычные способы не работают. Надо задуматься, почему крупные федеральные компании перестраиваются? Потому что они видят в этом не узкое горлышко выгоды с точки зрения оптимизации и экономии, не сужают видение, не думают только об экономии и о том, что снижают выплаты. Они рассуждают с точки зрения расширения возможностей, понимают, что самые талантливые ребята могут находиться в любой точке мира. И они правы.
Следующий этап – когда малый и средний бизнес начнет массово выводить очевидные отделы на удаленку – отделы продаж, call-центры, отделы по сопровождению – те, где не нужно лично взаимодействовать с клиентом. Многие задумываются об этом уже сегодня и начинают действовать.
Почему пока еще это не массовый процесс? Потому что, когда мы идем туда, где нет известных правил, где много вопросов, мы боимся сделать первый шаг.
Здесь уместным будет сравнение с модой. Представим, что появился некий тренд, придуманный топовым европейским дизайнером. Кто-то из наших это увидел и осмелился надеть на себя, а кто-то не осмелился. На первого все смотрят и думают: «Как вообще можно было так вырядиться? Это же странно, непривычно взгляду!» А он понимает, что за этими странностями – будущее, и всем своим видом говорит: «Я смог найти одежду, которая уже здесь и сейчас выглядит стильно». Он знает, что завтра все начнут копировать его look, а позже появятся правила, с чем и как следуют носить новую шляпку.
Так же и с удаленной работой. Постепенно начнут подтягиваться те, для кого сейчас это не очевидное решение, потому что они пока не знают, как организовать процессы по-новому. Потому что страшно. Но когда они увидят, что большинство уже работает с удаленным стилем управления, а они отстают, множа дорогостоящие офисы, ограничивая себя кандидатами своего города, – тогда они почувствуют себя динозаврами, и их мнение об удаленной работе изменится.
Таков мой прогноз.
Лет через пять уже не будет вау-эффекта от информации о том, как управлять и как контролировать удаленных сотрудников. Мы просто начнем обмениваться не мнениями, как это происходит сейчас, а успешными результатами.
Глава 22
Оформление удаленных сотрудников
В законодательстве РФ уже сейчас предусмотрено взаимодействие с удаленными сотрудниками. Хотя оно очень несовершенно, той законодательной базы, которая есть сейчас, уже достаточно, чтобы начать работать с удаленщиками. Любой закон требует доработки, когда появляются прецеденты некачественного найма и управления.
Есть разные варианты оформления. Самый распространенный – когда удаленный сотрудник регистрируется как ИП и выступает в качестве исполнителя возложенных на него заказчиком задач. Каждый месяц по акту приема-передачи заказчик принимает выполненную работу. В этом случае не обязательно оформлять трудовую книжку. Ты просто обращаешься к человеку за какой-то услугой и платишь ему вознаграждение по результату.
Можно оформить удаленщика по ТК РФ. Но в этом случае для работодателя существуют риски официального трудоустройства по трудовой книжке. Например, сотрудник, находясь дома, упал, ударился головой о стол. С одной стороны, он находился дома. С другой – находится в процессе выполнения работы. Кто ответственен за его здоровье в этом случае? С юридической точки зрения ответственность несет компания. Но по факту это совсем не так. Именно для таких случаев требуется доработка на законодательном уровне.
Если у меня хватит сил, я обязательно буду выходить с инициативой о подобных законопроектах, чтобы урегулировать трудовые отношения между компанией и удаленным персоналом. Но это будет уже совсем другая история… А пока давайте начнем с самого простого и разберемся с причинами, по которым люди хотят работать дома.
Только понимая движущие силы и мотивацию людей, можно подобрать нужный ключик для эффективного управления удаленным персоналом.
Особенности работы с удаленными сотрудниками
1. Преимущества
К очевидным плюсам работы с удаленными сотрудниками относятся:
• Экономия средств.
• Отсутствие географического ограничения по выбору кандидатов.
• Для решения срочной задачи легко задействовать человека, который будет работать не на постоянной основе в компании, а на полставки.
На последнем пункте хочу остановиться подробнее.
Удаленный сотрудник может работать на полставки. Давайте разберемся почему. Есть задачи, которые необходимо делегировать. Но такого функционала не настолько много, чтобы выделять отдельную штатную единицу. Есть задачи, на которые человеку требуется не более 3–4 часов в день. В офисе перед нами стоял бы выбор: нанимать дополнительного человека или распределить задачи на уже имеющихся сотрудников. При этом не факт, что они могут позволить себе дополнительную нагрузку.
С точки зрения оптимизации бизнеса не выгодно нанимать дополнительную единицу ради 3 часов работы. Поэтому обычно в сценарии офиса происходит следующее: руководитель ждет момента, когда нагрузка на сотрудников начинает зашкаливать. В этот момент он перераспределяет задачи, пытаясь при этом что-то взять на себя. В итоге задача решается за счет личного времени.
На удаленке все проще: достаточно найти человека на полставки. Человек будет работать 4 часа в день, и его заработок будет соответствовать результату. В итоге – меньше затрат, как финансовых, так и нематериальных.
Есть и менее очевидные преимущества. Рассмотрим их чуть подробнее.
Среди экспертов в своей области в последнее время все больше тех, кто работает на российский рынок, но живет при этом за рубежом.
У людей достаточно компетенций, чтобы их по праву можно было считать продвинутыми экспертами мирового уровня.
Представим ситуацию: некая компания работает в городе N с численностью населения 300 тысяч человек и занимается продажей медицинского оборудования. У компании есть call-центр, который находится в офисе. Для масштабирования компании необходимо увеличение количества заявок, а это значит, что придется увеличить трафик и число операторов в офисе. Это становится реальной проблемой, потому что в маленьком городе недостаточно людей, владеющих знаниями по медицинской технике. Решение проблемы заключается в том, чтобы нанять удаленных сотрудников из других регионов и городов. Наверняка по всей стране найдутся 30 человек, у которых есть знания о медицинской технике. То есть шансы масштабирования бизнеса увеличиваются.
Не обязательно открывать офисы именно в тех городах и регионах, где вы планируете развивать дистрибьюцию.
Например, человек занимается производством бумаги в конкретном городе, в котором и расположен офис, обслуживающий производство. Для того чтобы развивать свой бизнес в других городах, большинство предпринимателей поступает так: они открывают офис-локации в этих городах или обращаются к дистрибьюторам. И то и другое означает дополнительные затраты. Но если собственник бизнеса на удаленной основе находит представителя своей компании в тех городах, которые он считает перспективными, необходимость открытия офиса автоматически отпадает.
Это удобно и самим сотрудникам. Так, например, человек утром выехал на машине из дома и посетил компании, которые могут быть заинтересованы в покупке офисной бумаги. Для заключения прямого договора с производством офис не нужен. Максимум, что может понадобиться в будущем, – это склад.
Команда удаленных сотрудников – это прямое снижение рисков для стартап-проектов.
Не нужно создавать инфраструктуру, команду с большими расходами. Можно просто в виде эксперимента набрать удаленных сотрудников, а значительно позже, если бизнес начал развиваться, принимать решение о необходимости создания офисной структуры или компании с большим коллективом. Если же проект «не выстрелил», от чего никто не застрахован, будет не так сложно свернуть работу.
Руководитель команды удаленных сотрудников не тратит свое время на передвижение от дома к офису и от офиса к дому. Его график зависит от объективных обстоятельств и никак не связан с часами работы офиса. Человек может находиться в любой точке мира и делать все, что ему угодно, используя только гаджеты и компьютер для управления своим бизнесом.
Больше возможностей для работодателя найти правильный алгоритм взаимодействия с сотрудниками. При удаленной работе намного больше шансов, что условия сотрудничества устроят обе стороны.
Почему это так важно? Не все компании настолько амбициозны, чтобы выстраивать свою работу с удаленными сотрудниками. Такой вид работы могут позволить себе малый и средний бизнес, какие-либо IT-проекты и платформы.
Большинство компаний, которые сумели поймать тренд и организовать работу удаленно, к настоящему времени являются лидерами на рынке, и их единицы. К таковым относятся также «Тинькофф», «Билайн» «Модуль-Банк» и «Точка-Банк». Стоит отметить, что в настоящее время достойных кандидатов, желающих работать удаленно, гораздо больше, чем достойных работодателей, которые их могли бы нанять. Поэтому тот момент, когда обе стороны смогли встретиться, договориться и сработаться, можно в полной мере считать большой удачей.
Свободный график занятости сотрудника – основа его лояльности компании.
По моим наблюдениям, человек, проработавший удаленно на протяжении хотя бы года, практически никогда не возвращается в офис. Ему это становится не нужно и не интересно.
Еще один плюс – в отсутствии необходимости обеспечения сотрудников оргтехникой, канцтоварами, а также поиска «балластных» сотрудников – системных администраторов, уборщиц, охранников, секретарей и офис-менеджеров.
Следующее преимущество ориентировано на работодателей. Удаленные сотрудники могут быть из самых разных городов и регионов. Как всем известно, уровень жизни и зарплат варьируется в зависимости от места проживания человека. Таким образом, люди могут совершать одни и те же действия, но в зависимости от места проживания получать за одинаковую работу разные деньги.
Удаленная система взаимодействия не исключает наличия офиса. Это универсальная система.
Если у компании есть офис, можно некоторые отделы вывести на удаленный режим работы. То есть можно масштабировать бизнес, не масштабируя офис.
К примеру, у вас уже есть стандартно работающий бизнес, но вы хотите увеличить поток каких-нибудь заявок. Для этого в офисе необходимо увеличить количество людей, что приведет к увеличению самого офиса. Иногда приходится переезжать, чтобы вместить весь коллектив. В этом случае можно использовать альтернативный вариант – вывести тех же менеджеров по продажам на удаленную работу.
Ко мне часто обращаются компании, имеющие офис. Обычно они говорят так: «Мы хотим запустить новый трафик, как можно быстрее его обработать с целью увеличения продаж, но не готовы к расширению офиса». И это оправданно, поскольку расширение офиса может занять долгое время, а также увеличить риски потерь, что в итоге затянет процесс нового старта.
Таким образом, при масштабировании бизнеса важны два момента:
1. Экономия времени на расширение офиса
2. Возможность перевода на удаленную работу той части персонала, которая не соприкасается ни с продуктом, ни с клиентом.
Следующий плюс касается конкуренции. Когда у вас есть офис, некоторые конкуренты могут прийти под видом тайного клиента, чтобы понять, чем занимается компания, как устроен ваш бизнес и т. п. А когда ты работаешь удаленно, эта (как и вся прочая) информация конкурентам становится недоступна.
Следующий плюс связан с условиями правильной организации управления бизнесом. Если работодатель изначально изучил стиль удаленного управления, то есть:
1) научился системно работать с людьми,
2) заранее продумал, по каким правилам они будут работать,
3) определил, какой функционал будет выполнять каждый сотрудник,
4) в какие сроки, кто, за что и в какой форме будет отвечать и отчитываться,
5) разработал правила контроля управления, –
то создать любой офисный или не офисный бизнес такому предпринимателю будет легко.
А все потому, что он с самого начала смог правильно выстроить систему. Именно такой подход и приводит к быстрому органическому росту компании.
Важно понимать, что при освоении системы удаленного сотрудничества работают немного другие правила. Если компания вообще сможет создать удаленный бизнес, ей в разы легче будет масштабироваться, она сможет это делать практически моментально. Единственное условие: руководитель такого бизнеса должен сам быть системным человеком, который внедряет правила и неукоснительно их соблюдает. Плюс в том, что компания сразу ставит себя в условия правильной организации управления бизнесом. Ведь зачастую в офисе непонятно кто и чем занимается, кто за что отвечает. Вроде как сотрудники приходят и проводят на своих местах весь рабочий день, а процесс стоит на месте. На удаленке же изначально становится понятно – получишь ты желаемый результат или нет.
Основная проблема компаний и офисных предпринимателей в том, что они находятся в постоянном поиске решений того, как систематизировать работу своих сотрудников.
Собственники бизнеса мечтают нанять какого-нибудь крутого директора, который придет и разгребет весь хаос, созданный ими самими изначально.
Отсюда вывод: когда работаешь в офисе, ты управляешь людьми вручную. А когда ты управляешь не отдельными людьми, а системой, результаты более предсказуемы и ты знаешь, чего ожидать.
Это легко представить на примере автомобиля: есть автоматическая коробка передач и механическая. Разница в затрате усилий и результате, т. е. при использовании автоматической коробки передач не надо делать переключения каждые несколько минут, как в механической.
Итак, мы рассмотрели плюсы работы на удаленке. Теперь более подробно остановимся на минусах.
Первый минус – в неправильной организации работы. Если изначально не организовать деятельность сотрудников правильно, то очень быстро все превратится в бардак.
Второй минус – неправильное обеспечение информационной безопасности, которая приводит к утечке информации.
Третий минус состоит в том, что в условиях удаленной занятости очень сложно поддерживать командный дух. Члены коллектива не чувствуют себя единым целым без специальных усилий руководителя. В таких вопросах очень важен подход компании, которая должна позаботиться о коллективной вовлеченности.
Четвертый минус: из-за отсутствия навыков самодисциплины у некоторых сотрудников может пострадать эффективность работы всего проекта.
Пятым минусом можно считать отсутствие реального общения на отвлеченные темы, которое возможно во время работы в офисе. Некоторым людям просто необходима постоянная коммуникация: большая часть их жизни проходит на рабочем месте – там есть общение с коллективом, который выполняет функцию семьи.
На самом деле основная работа сотрудника занимает 3–4 часа в день, все остальное время в стенах офиса он просто живет. И вот, представьте, перевести такого человека на удаленку, да он же с ума сойдет! Пойдет ругаться с соседями или искать себе какие-нибудь другие приключения.
Шестой минус связан с недоверием банков. Когда масштабы бизнеса становятся достаточно крупными, сложно взаимодействовать с банками, поскольку бизнес на удаленной основе невозможно «пощупать». Поэтому в таком формате бизнеса обычно есть независимые инвесторы.
Седьмой минус в том, что наше трудовое законодательство несовершенно для полноценной работы с удаленными сотрудниками. Допустим, работодатель устроил удаленного сотрудника по трудовому договору, как обычно оформляют людей в офисе по ТК РФ, с записью в трудовой книжке. Но в жизни всякое случается. Например, удаленный сотрудник в будний день дома получил травму, стал инвалидом. Юридически ответственность за его физическое здоровье в это время несет работодатель. Но по факту сотрудник находился у себя дома, занимаясь тем, что работодатель не в силах держать под контролем. Кто виноват? Пока не ясно. Такие моменты в трудовом законодательстве не прописаны.
Восьмой минус – нестабильность. Удаленная работа может быть как на постоянной основе с определенным работодателем, так и свободная, подразумевающая взаимодействие со множеством заказчиков, т. е. фриланс. Никто не может гарантировать удаленному работнику, что заказы будут поступать регулярно в течение нескольких лет.
Девятый минус связан со здоровьем. Работа за компьютером – сидячая. Если пренебрегать здоровьем, то можно его пошатнуть. Вы скажете, что сидячая работа может быть и в офисе. Это так, но там всегда есть повод сходить прогуляться, выйти куда-нибудь на обед, пойти налить себе кофе, пообщаться с коллегами.
Десятый минус – внезапное отсутствие Интернета, которое может остановить всю работу. Это происходит в основном в том случае, когда удаленщики, особенно собственники бизнеса, предпочитают постоянно перемещаться. Когда я ездила в круиз по Адриатическому морю, мы 8 дней находились либо на лайнере, либо на материке, либо на острове. Связь на самом лайнере была, но очень дорогая (60 евро стоили 2 гигабайта, которых хватало на один день). Работать было сложно – ничего не загружалось, невозможно было открыть таблицы по сотрудникам. Максимум, что я могла, – написать какой-то вопрос в чат и на него ответить. Конечно, такую работу полноценной считать невозможно.
Бизнес на удаленной основе особенно подходит для начинающих предпринимателей. Бизнесмен не сразу становится успешным. Мы все ищем себя, тестируем, пытаемся понять, чем нам стоит заниматься. Если мы не будем брать за основу обязательное создание реального офиса, нам гораздо быстрее удастся найти свою нишу в бизнесе. Начинающему предпринимателю можно нанять личного помощника и делегировать ему операционные задачи, а самому заниматься стратегией развития.
Никто и никогда не даст вам гарантии того, что начальная бизнес-идея сработает. Многие бизнесмены говорят о том, что они начинали с экспериментов в различных сферах. Статистика такова: из десяти сгенерированных идей только одна срабатывает, становится действительно похожей на бизнес и впоследствии приносит прибыль. Остальные девять спустя определенный период, как правило, оказываются невыгодными или неинтересными.
Каждому предпринимателю всегда стоит помнить о том, что открытие удаленного бизнеса в случае неудачи не повлечет за собой больших рисков и потерь – тех, которые могут возникнуть при наличии офиса.
Глава 23
Как найти достойного кандидата?
Прежде чем изучать информацию о том, как создать компанию с удаленными сотрудниками, предлагаю ответить на вопрос: кто эти люди? Почему они хотят (или вынуждены) работать удаленно?
Суть в том, что люди меняют профессию не потому, что хотят кардинально изменить нечто в своей жизни. В любом возрасте и в любой ситуации у человека есть явная или скрытая причина того, почему он хочет перейти на удаленную работу.
Можно выделить несколько категорий людей, которые откликаются на такие вакансии: домохозяйки и женщины в декрете, люди, ограниченные рынком труда, люди с ограниченными физическими возможностями, свободные художники и эксперты.
Для того чтобы правильно работать с этими категориями людей, нужно понимать их потребности, чтобы предлагать им такие условия работы, в которых они могут быть эффективными!
1-я категория: женщины-домохозяйки и мамочки, которые ищут подработку
Им до 40 лет, и чаще всего речь идет о регионах. Женщины в декрете хорошо справляются с вакансиями «администратор социальных сетей», «оператор исходящих звонков». У них маленький опыт, и есть риск срыва сроков выполнения задачи, если, например, внезапно заболеет ребенок.
Им, как правило, комфортно работать не более пяти часов по плавающему временному графику. Так они могут полноценно совмещать семейную жизнь, воспитание детей и рабочий процесс. Это может быть как массовая, так и административная деятельность, не привязанная к жесткому времени, например прием входящих звонков клиентов.
Многие освоили и успешно развиваются в должности личного помощника, оператора call-центра, руководителя отдела продаж в интернет-магазине. Среди женщин востребованных профессий копирайтеры, контент-менеджеры, администраторы социальных сетей, менеджеры по работе с клиентами. Дайте им возможность работать в вашей компании не больше пяти часов в день, чтобы при этом они успевали варить борщи, и вы получите самых благодарных и ответственных исполнителей.
Возможно, сейчас в вашей голове возникает мысль о том, что при работе с этой категорией вам придется нанимать больше людей, чтобы закрывать те часы, когда такой сотрудник не сможет работать по семейным обстоятельствам. Но не торопитесь с выводами, дальше вы поймете, что от количества сотрудников ваши расходы на их содержание не увеличатся.
2-я категория: соискатели, которые ограничены рынком труда и территорией своего города
Они могут жить в небольшом населенном пункте, где нет нормальной офлайн-работы. Возможности их трудоустройства сильно ограничены, а жизнь и обстоятельства заставляют этих людей искать выход из положения. Таким решением может стать удаленный формат работы. В провинции, даже самой глубокой, есть семьи, которые готовы дисциплинированно работать днем и ночью ради благополучия своих детей. Для этого не нужно их вытаскивать из маленьких городов, не нужно кардинальных перемен в устройстве быта. К таким переменам они как раз не готовы, иначе они бы там не жили. А вот освоить что-то прикладное, быстрое и то, что поможет дополнительно зарабатывать или иметь основной заработок, это как раз про них. Такие кандидаты согласны выполнять любые разумно поставленные задачи, готовы приспосабливаться к любому графику. Для них работа равна жизни и является единственным средством к существованию. С точки зрения найма это самые надежные специалисты. Как правило, их предыдущий опыт не соответствует тому, что требуется в онлайне, и они осваивают новые знания и новые профессии.
Риски сотрудничества с такими работниками как раз и связаны с непрофессионализмом. С другой стороны, такие люди самоорганизованны и ответственны, потому что относятся к «удаленке» как к полноценной работе. При найме таких кандидатов важно обращать внимание на потенциал и желание работать, а не на предыдущий опыт.
Дайте шанс таким кандидатам устроиться в вашу компанию, создайте обучающие пособия для них – и вы приобретете исполнителей с хорошей мотивацией. Главное, чтобы на этапе собеседования вы смогли распознать потенциал кандидата учиться чему-то новому. А это можно легко проверить. Дать материал для самостоятельного изучения, а потом протестировать его.
3-я категория: люди с ограниченными возможностями
Этих потенциальных работников мы не всегда замечаем, но они есть и могут быть максимально полезны. У них нет физической возможности реализовать свои способности в офисе, но удаленная работа дает возможность работать из дома.
Есть особенности в психологии общения с такими кандидатами, которые работодателю надо знать: они немного обидчивее прочих (причем это просто мои наблюдения, а не диагноз), но этим сложности сотрудничества ограничиваются. Я знаю ребят-инвалидов, которые весьма успешны в удаленной работе, а раньше они могли об этом только мечтать.
4-я категория: свободные художники
Художники, конечно, не в прямом смысле, но это уже целое поколение свободных людей. Они любят путешествовать по миру или просто очень дорожат своей свободой. Они обожают сидеть в уютных кафе, неспешно пить чай и одновременно работать. Для таких сотрудников работа тесно переплетена с обычной жизнью. По моим наблюдениям, эти люди успешно осваивают профессии маркетолога, технолога, личного помощника, контент-менеджера и прочие сферы деятельности, не предполагающие взаимодействия с людьми, в отличие от тех же операторов call-центра или менеджеров по продажам. В этом случае тоже нет привязок к полу, возрасту и местоположению. Свободные художники креативны, но слабо организованы. Они могут увлечься чем-то новым и сдвинуть сроки вашего проекта, либо просто предпочесть вам кого-то другого.
Давайте внимательно посмотрим на новое поколение. Они другие, совсем не такие, как наши родители, и не такие, как мы с вами. Они не хотят работать в одной компании по 20–30 лет. Они мобильны, легче адаптируются к новому, быстрее обрабатывают информацию и легче находят новые идеи. Свобода для них – большая ценность.
Дайте им работу, которая их вдохновляет, научитесь дисциплинированно взаимодействовать с ними, и вы приобретете вовлеченных исполнителей.
5-я категория: эксперты
Это настоящие профессионалы своего дела. Для них дистанционная деятельность – это призвание, возможность развития и роста. При этом не имеет значения, работают они в офисе или из дома. Они всецело погружены в любимую профессию и на 100 % отвечают за результат. В основном это сформированные, опытные удаленные сотрудники: программисты, управленцы, которые могут быть руководителями удаленных команд, технические специалисты, интеллектуалы, а также люди, являющиеся экспертами в каких-то узких областях и владеющие знаниями сложных программ. Чаще всего речь идет о мужчинах, которые связали свою жизнь с IT-темой, но есть и женщины. Они весьма самоорганизованны и ответственны. Их отличает отменное качество труда. Рисков работы с ними нет.
При этом среди них есть те, кто очень зарекомендовал себя специалистом в крупных компаниях. А потом просто решили жить по-другому. При этом им не обязательно мыть посуду ради заработка, если они едут, например, в Америку. Они и оттуда могут работать на российский рынок.
Одна знакомая сказала мне однажды:
– Ты знаешь, я так хочу уехать в Америку!
Она там жила когда-то студенткой, подрабатывала.
– И что тебе мешает?
– Понимаешь, с одной стороны, здесь у меня все хорошо, есть профессия, я крутой маркетолог, а там я кто? Я понимаю, что это новый путь.
И вот я слушаю ее, смотрю в глаза и не могу понять, неужели она не догадывается? Ведь знает, чем я занимаюсь и какую пропагандирую тему. Никак до нее не доходит, что если она уедет в Америку, то сможет оттуда работать на российский рынок. Просто надо найти компанию, которой нужны твои знания, – и можно взаимодействовать с этой компанией удаленно.
Если ты здесь состоялась как эксперт и у тебя есть востребованная профессия, территориально можно находиться где угодно. Просто продолжай заниматься тем, что можно перевести в онлайн. Там такие же отчеты, только все на удаленке.
Она знала, что я в этой теме эксперт, но все равно я читала на ее лице недоумение: так действительно можно, это реально?
Реально! Мы сами выстраиваем вокруг себя заборы и препятствия. Как она рассуждает?
– Мне нужен минимум год, чтобы выучить деловой английский, чтобы заниматься этой профессией, а еще мне нужно сделать это, сделать то, пятое, десятое и вот это.
Но зачем все усложнять, если можно просто сесть в самолет и отправиться в страну своей мечты?
Удовлетворите потребность у экспертных кандидатов в высоких заработках (по сравнению с вышеперечисленными категориями) – и вы приобретете крутого специалиста в свою компанию.
Больше всего удаленных сотрудников задействовано в ретейле, телекоммуникационной отрасли, у интернет-предпринимателей, промышленных, строительных и IT-компаниях.
Статистика такова, что всего лишь 20 % удаленных кандидатов – это эксперты, а остальные 80 % – это новички с абсолютно непрофильным опытом и стажем. Но даже такие факты сегодняшнего рынка труда можно повернуть в пользу компании. Дальше поговорим именно об этом.
Глава 24
Почему некоторые работодатели разочаровываются в удаленой работе?
На консультациях я часто слышу такой комментарий: «Мы пробовали искать удаленных сотрудников, но нам попадаются очень слабые кандидаты. Как и где искать сильных?» Когда я сталкиваюсь с такими вопросами, в первую очередь я начинаю разбираться с требованиями, которые компания предъявляет сотрудникам, в ожиданиях и условиях работы.
Прочтите еще раз предыдущую главу, и вы поймете, что в настоящее время ожидания работодателя выше того, что могут дать нам удаленные кандидаты. Работодатель хочет, чтобы сотрудник трудился 8 часов в день, и закладывает нормативы выполненных задач в соответствии с этим временем. А соискатель хочет 30 % своего времени варить борщи, полоть траву в огороде, купаться в море и строить график работы в соответствии со своими предпочтениями.
Ошибка работодателя в том, что, составляя требования к вакансии, он основывается на опыте найма офисного персонала. Разберем это подробнее.
1. Вы хотите, чтобы удаленный сотрудник работал в графике не менее 8 часов в день, потому что уверены: так он будет приносить бизнесу максимальную пользу. Но уверены ли вы, что офисный сотрудник, находясь в офисе 8 часов, половину этого времени не тратит на изображение бурной деятельности, общение с коллегами, перекуры, перекусы, телефонные разговоры и т. п.?
Мой управленческий опыт показывает, что работать хорошо и работать эффективно – не равно работать полный рабочий день. Поэтому с удаленным сотрудникам нужно проговаривать условия работы исходя не из количества часов, а из качества сделанной работы. То есть судить по результату.
Не нужно требовать, чтобы человек находился все восемь часов онлайн. Например, менеджер по холодным звонкам может работать три активных часа на телефоне и при этом делать столько же успешных продаж, как офисный сотрудник, работающий восемь.
А как же быть с теми, кто принимает входящие вызовы? – спросите вы. Все просто. Если вашей компании важно, чтобы клиент мог позвонить вам в любое время с 9.00 до 21.00, наймите двух удаленных сотрудников на первую смену, с 9.00 до 15.00, и двух – на вторую, с 15.00 до 21.00.
С офисными сотрудниками вы бы сделали по-другому. У вас бы они работали 2 через 2 в графике с 9.00 до 21.00. Но удаленных операторов на этот график вам придется искать гораздо дольше. Понимаете почему? Потому что дети и муж хотят кушать каждый день, а не 2 через 2.
2. Возможно, прочитав вышеперечисленное, у вас возникнет вопрос о том, как быть с рентабельностью. Зачем нанимать вдвое больше удаленных сотрудников на то время, которое может закрыть один офисный сотрудник? Ведь расходы на заработную плату увеличатся в два раза. На самом деле это не так.
Количество людей не равно увеличению расходов на оплату труда, потому что удаленному сотруднику нужно платить за результат, а не за количество рабочих часов.
Из этого сомнения вытекает еще одна ключевая ошибка предпринимателя – формировать условия заработной платы удаленного сотрудника, основываясь на практике офисной мотивации. Нужно научиться составлять KPI сотрудника, исходя из принципа оплаты за результат. Чуть позже я приведу несколько примеров составления мотивации для удаленной команды. Тогда вы сможете нанимать любое количество удаленных сотрудников, не боясь расходов на фиксированные оклады.
3. Еще одно заблуждение – искать на массовые вакансии (оператор call-центра, менеджер по «холодным» звонкам, личный помощник, администратор социальный сетей и т. д.) кандидатов со 100 %-ной экспертностью и многолетним опытом работы. Но в настоящее время удаленные сотрудники, которые откликаются на массовые вакансии, еще не превратились в профессионалов. Еще рано. Это произойдет только через пару-тройку лет, когда практика удаленного найма станет массовой.
Нужно делать ставки на обучение сотрудника внутри компании. Пусть лучше у вас будет качественный скрипт по продажам, сделанный профессионалом, которому легко научить любого адекватного человека, чем вы будете искать «иголку в стоге сена», делая ставки на опыт кандидата.
Бывают такие ситуации, когда работодатель ищет сотрудника на удаленку исключительно с опытом. Предприниматель делает это, потому что ему некогда учить кандидатов работать как надо. Принцип рассуждения следующий: мне нужен опытный профессионал своего дела, которому не нужно объяснять, как работать.
Например: «Хочу найти менеджера по продажам, я готов платить ему большой процент от продаж с минимальным окладом, скрипт по продажам он должен написать сам, базу, по которой будет звонить, тоже пусть сам составляет». Смешно конечно: зачем такому классному специалисту нужна ваша компания?
Обычно у таких работодателей очень слабый менеджмент и абсолютный бардак там, где сотрудники принадлежат сами себе.
Опытный управленец никогда не будет делать ставки на поиск суперспециалиста, он будет создавать инструментарий, методологию и стандарты работы, которые помогут даже новичку хорошо работать.
Глава 25
Что нужно для начала поиска удаленных кандидатов?
Прежде чем приступить к размещению объявлений на поиск удаленных сотрудников, проделайте нижеизложенные пять пунктов именно в той последовательности, которую я предлагаю.
Чтобы упростить процесс, нужно составить четкое представление о том, кто именно и зачем нам нужен.
Далее надо сформировать понятное описание вакансии. Думаю, здесь не нужно объяснять, почему описание вакансии – очень важная составляющая успеха поиска хорошего кандидата.
1. Подумайте, что именно вы хотите поручить делать будущему сотруднику. Составьте список всего, что приходит вам в голову.
2. Посмотрите на этот список и «отделите мух от котлет». Что я имею в виду? В этом списке будут действия, которые можно разделить на два вида: регулярные и разовые. Разделите их визуально.
3. Составьте описание вакансии, используя только список регулярных задач. Так кандидатам станет понятно, в чем именно заключается их работа, и вы сможете нанять человека, который имеет 100 % опыт в тех областях, которые однозначно должен уметь делать ваш сотрудник.
4. Зайдите на Avito, job.ru или другие площадки. Изучите офисные вакансии этого направления, которые размещают другие компании.
5. Найдите офисные вакансии, по функционалу схожие с вашей, и проанализируйте, сколько другие работодатели платят в среднем за эту работу. Так вы сможете ориентироваться в материальной мотивации сотрудников.
Где искать удаленного сотрудника?
Я не буду много об этом рассказывать, так как кто ищет, тот всегда найдет. Я просто дам вам некоторые наблюдения, с которыми лично столкнулась в процессе найма.
Давайте разделим все вакансии на две категории: массовые и экспертные.
1. Массовые удаленные вакансии – самые востребованные на данный момент, при этом обучиться им можно за один месяц. Благо в интернете есть множество доступных обучающих курсов. К таким вакансиям можно отнести:
• операторов call-центра (отделы продаж или сопровождения клиентов),
• менеджеров телефонных продаж («теплые» или «холодные» звонки),
• личных помощников,
• администраторов социальных сетей (создает группы, размещает тематические посты, отвечает на комментарии), но не настраивает рекламу, т. к. сейчас эту функцию выделили в отдельную профессию,
• контент-менеджер,
• менеджер проекта (сотрудник, который отвечает за администрирование командной работы над каким-то проектом вашей компании) и т. д.
Уровень заработной платы по массовым вакансиям соответствует ожиданиям региональных кандидатов. В связи с этим искать таких сотрудников можно везде, кроме Москвы и Питера. Это не значит, что в Москве и Питере их нет, это значит что лучше «ловить рыбу в море, чем в луже».
При этом площадок для поиска кандидатов сейчас очень много. Наберите в поисковике «поиск работы», и вы увидите список минимум двадцати сайтов. Вам нужно будет выбрать из этого списка те сайты, где есть раздел «удаленная работа» или «удаленные вакансии».
Далее вам необходимо выбрать список городов для размещения вашего объявления или просмотра резюме. Я рекомендую выбирать такие регионы, где часовой пояс ± 3 часа по сравнению с Москвой. Не больше. Список городов можно сократить по численности населения до 1 млн жителей.
Не забывайте о том, что сейчас очень развиты социальные сети, поэтому удаленные кандидаты сконцентрированы именно там. Наберите в поисковике групп «удаленные сотрудники», и перед вами откроется мир удаленного найма.
В этих группах есть услуги как платного, так и бесплатного размещения удаленной вакансии. Рекомендую использовать для массовых вакансий такие социальные сети, как Одноклассники и ВКонтакте.
Замечу, что массовые вакансии проще закрываются через платный ресурс Avito, а вот HH.ru менее эффективен для поиска кандидатов на массовые вакансии. Рекомендую посмотреть площадки для поиска кандидатов на украинских сайтах, там очень много желающих работать удаленно.
2. Экспертные должности закрываются чуть сложнее. К экспертным вакансиям можно отнести следующие:
• руководители различных направлений,
• маркетологи,
• таргетологи,
• SMM-специалисты,
• специалисты в сфере IT,
• дизайнеры,
• верстальщики сайтов,
• проектировщики,
• юристы,
• бухгалтеры и т. д.
Принцип подбора немного отличается от массовых вакансий. Например, на Avito будет меньше подходящих кандидатов, а на HH.ru чуть больше. Вместо Одноклассников и ВКонтакте лучше использовать Facebook. Кроме того, есть площадки профильного найма конкретных специальностей и сфер. Например, для написания своего сайта вам потребуется кодировщик, которого на общих площадках найма гораздо сложнее найти, чем на форумах.
Глава 26
Собеседование с кандидатами
При подборе массовых вакансий приглашать кандидатов для проведения собеседования следует массово.
Что я имею в виду? Например, вам нужно найти менеджера по продажам. Вы размещаете вакансию на всех необходимых площадках, далее к вам поступают от кандидатов либо отклики, либо вопросы в соцсети. Очень рекомендую не тратить время для точечного общения с кандидатами. Нужно собрать адреса электронной почты, затем массовой рассылкой пригласить кандидатов на индивидуальное собеседование. Составьте типовое письмо для рассылки и направьте его всем через функцию «скрытая копия».
Этот формат удаленного найма на массовые вакансии наиболее эффективен. Очень много кандидатов отсеивается в процессе предварительных договоренностей. Поэтому ваша задача – собрать максимальное количество откликов и пригласить всех на собеседование за минимальное количество времени.
В приглашении обязательно нужно написать: «Знаю, что сейчас много сомнительных вариантов работы в Интернете. Но не переживайте, это не сетевой маркетинг, мы не будем предлагать вам легкие заработки в сети. Наша компания реальна, и я – ее руководитель. Нам действительно нужен сотрудник на ту должность и функционал, который был размещен нами в качестве предложения, и мы будем рады, если вы – тот самый достойный кандидат».
Таким обращением мы даем человеку понять, что все в порядке и нам можно доверять. Если есть ссылка на сайт компании, на какую-то иную информацию, что компания реальна, обязательно нужно дать эти ссылки: «Компания такая-то, ссылка такая-то, руководитель такой-то и т. д.»
Если же дело касается подбора экспертов, то с ними лучше взаимодействовать индивидуально. Кандидатов не будет много, поэтому нет смысла вести себя как при массовом подборе.
Несколько советов для проведения успешного удаленного собеседования
Когда передо мной впервые встала эта задача, я поняла, что нужно забыть все, что я умела, подбирая людей в команду методом собеседования «лицом к лицу».
Процесс подбора удаленных сотрудников отличается от классического собеседования. В этом случае HR делает ставку не на резюме, а на потенциал и желание учиться новому. В процессе обязательно надо узнать причину, по которой кандидат не работает в офисе.
При удаленном найме можно позволить себе проверить кандидата бесплатно и посмотреть, как он работает. «Халявщики» легко распознаются на этапе стажировки, ведь результаты работы видны сразу.
Замечу, что когда мы размещали вакансию в сети, мы не писали, что сотрудникам предстоит работа на дому. Находясь территориально в Москве, мы закидывали объявления по всем регионам, и люди думали, что эта вакансия в их городе, ведь она была описана в общем ключе. Когда человек на нее откликался, ему приходило письмо на электронную почту. И только там мы описывали особенности, указывая, что это работа на дому.
Тут-то я и разгадала секрет: оказывается, люди, которые откликаются на вакансию, реально откликаются именно на то, что это работа на дому. Для них это нечто новое, но очень привлекательное.
На этапе собеседования важно сделать так, чтобы оно было честным. Я задаю открытые вопросы, которые помогают мне понять, действительно ли человек хочет работать удаленно, зачем ему нужно уходить в онлайн, есть ли объективная причина для этого? Если не понять это на этапе собеседования, проблемы возникнут сразу после трудоустройства, когда кандидату предложат офисную работу и он легко согласится.
Главные вопросы для соискателей
1. Почему вы хотите работать именно удаленно?
Здесь важен адекватный ответ с указанием явной причины. Ответ из серии «хочу попробовать» – не принимается, т. к. в этом нет никакой очевидной мотивации.
2. Сколько часов в день вы реально сможете работать?
Главное – отметить, что вы ждете честного ответа, так как в работе вранье станет очевидным и будет жаль потерянного на стажировку времени.
3. Какой стиль управления вам наиболее комфортен?
Постановка задачи и оценка работы сотрудника по результату исполнения или еженедельный / ежедневный контроль промежуточных итогов? Важно распознать сотрудника, который работает на результат и не нуждается в ежечасном контроле.
4. Если бы у вас были деньги, полностью обеспечивающие ваш быт, чем бы вы занимались?
Тут кандидата нужно вовлечь в игру «Давайте помечтаем». Если он отвечает, что в таком случае он бы ничего не делал, вовлеченности от него можно не ждать.
После теоретической части собеседования важно определить реальный навык и результат кандидата. Это необходимо сделать, не дожидаясь приема на работу.
С продавцами или операторами проведите ролевую игру по скрипту и посмотрите, насколько умело будет кандидат общаться с реальными людьми.
У копирайтеров попросите образцы их текстов и предложите написать короткую заметку на выбранную вами тему.
Для программистов придумайте небольшое техническое задание для проверки правильности его выполнения.
Когда я стала проводить собеседования таким образом, я поняла, что нужно брать на работу всех, у кого есть причина работать удаленно. Проверка того, как в реальности будет получаться работать, происходит только тогда, когда эта работа начинается.
Методом естественного отбора можно сформировать хороший состав команды.
В удаленном собеседовании нужно отойти от дурацкой игры в «правильные» вопросы и ответы. Лучше всего, на мой взгляд, работает следующая структура собеседования:
1. Рассказ кандидата о себе.
2. Мой рассказ о компании.
3. Договоренности (рассказ о том, что ждет кандидата, если он нам подходит).
4. Практическое задание (зависит от должности).
На этапе знакомства с кандидатом я задаю всего один вопрос, который и не вопрос вовсе. Звучит это так: «Расскажите о себе».
И все.
Без подсказок, что именно я хочу услышать.
Далее я просто слушаю, как он говорит и о чем он говорит.
Открытый вопрос «расскажите о себе» реально раскрывает человека, который находится перед нами. И это гораздо ценнее, чем чтение резюме или вопросы из серии «надо распознать, насколько он исполнительный, насколько дисциплинированный, насколько он такой, насколько он сякой». Стандартный подход, возможно, хорош, но давайте говорить откровенно: любой кандидат, который слышит стандартный резюме-вопрос, уже понимает, к чему вы клоните. И он под этот вопрос даст такой ответ, который вас устроит – правда это или нет.
Мои наблюдения с точки зрения психологии:
1. Люди, которые просто делают свою работу и не акцентируются на результатах.
Если человек выдает лишь сухие факты о своей прошлой занятости, это человек процесса. Весь его рассказ будет сводиться к историям про функционал. Как доклад. Это прекрасный исполнитель, но ждать от него сверхрезультатов не стоит.
2. Люди, которые работают, потому что получают кайф от результата.
Если кандидат говорит о том, что он делал, и при этом делает акцент на итоги своей деятельности, – это человек результативных действий. Для него результат – это внутренняя потребность. С работодателем или без него. Это хорошее качество для продающих должностей.
3. Люди, которые вкладывают в работу свое Я, свою индивидуальность. Им важно то, насколько хорошо у них получается справляться с работой, а не конечный результат.
Это люди, которые ориентированы на себя. Если кандидат постоянно говорит о том, какой он классный, что он чувствовал, выполняя какую-то работу, такого кандидата легко мотивировать. Зная эту потребность, нужно давать обратную связь сотруднику и хвалить его, тогда вы приобретете самоорганизованного и лояльного сотрудника.
4. Люди, которые много чего умеют, сменили много мест работы, но акцентированы на чем-то одном.
Такой кандидат постоянно возвращается к одной и той же теме, одной и той же информации или факту биографии. То есть человек может делать все что угодно, но он эффективен и результативен только в том процессе, о котором он воодушевленно рассказывает.
Следующим вопросом эффективного личного собеседования должен быть такой: «Зачем вообще вам нужна работа?» Это опять открытый вопрос, вроде бы даже глупый, но с его помощью мы можем вскрыть мотивацию человека. Рассмотрим типичные варианты ответов.
«Хочу не отупеть за время декрета». Мотивация – развиваться, делать что-то полезное, новое.
«Я – мать двоих детей, нет мужа, мне нужны деньги, и плюс еще время, которым я могу управлять». Мотивация – зарабатывать чем больше, тем лучше.
«Удаленная работа – это для меня реальная возможность взять компьютер и ездить туда, куда я хочу, тогда, когда я хочу». Мотивация – свобода. Дайте ему возможность работать в свободном графике с оплатой по результату, и вы приобретете довольного и результативного сотрудника.
«Я не понимаю вашего вопроса. Работа же всем нужна». Мотивации нет.
«У меня есть свободное время, почему бы не поработать». Мотивации нет. Почему бы не поработать – это не причина. Это из серии: «Почему бы мне не посидеть, телик не посмотреть?»
Бывают такие ответы, что думаешь: «Ну, сиди ты дальше, ковыряйся в носу, зачем ты откликнулся на вакансию?»
Важно ограничивать кандидата по времени беседы. 10–15 минут вполне достаточно. Чтобы не затягивать разговор, в какой-то момент мы говорим, что все понятно, и переходим к следующему блоку.
В классическом собеседовании идет презентация компании. Сама я проводила не одно собеседование, не одного HR слушала.
У большинства сложилось убеждение: если кандидат хороший, ему нужно продавать вакансию. Я отношусь к этому иначе: хороший кандидат будет сам задавать вопросы, которые при правильном ответе заставят его сделать выбор в пользу работодателя.
Как бы парадоксально это ни звучало, я задаю вопрос:
– Сейчас я собираюсь рассказать о нашей компании. Скажите, есть ли у вас вопросы на эту тему?
И это разрыв шаблонов стандартных собеседований. Когда мы задаем этот открытый вопрос, мы внимательно слушаем, о чем кандидат нас спросит. Ведь в письмах мы уже сообщили общие сведения о компании. Будет ли он задавать вопросы: «Чем вы занимаетесь?» и «Что вы продаете?» или он будет интересоваться действительно важной для его будущей должности информацией?
В последнем случае он спросит (вопросов может быть много больше):
– Как давно вы существуете на рынке?
– Сколько человек в компании?
– Проводите ли вы обучение персонала? Как часто? В какой форме?
– Каким образом вы выплачиваете зарплату? Сколько раз в месяц? На карту или наличными?
– Заключаете ли вы договор? Он стандартный или индивидуальный?
– Если мне нужно будет уехать куда-то, где нет интернета, скажется ли это на оплате моего труда?
Этих вопросов за время моей практики я услышала просто колоссальное количество. Но если их проанализировать, то получится, что все потребности кандидатов находятся в пределах трех областей:
1. Стабильность
Кандидат будет спрашивать про обязательства компании, сроки выплат, выяснять, как давно работает компания и т. д. Ему важно, чтобы компания была стабильной и надежной, с «завтрашним днем».
2. Гибкость
Кандидат будет спрашивать: «А вдруг мне придется уехать? Мне всегда нужно быть онлайн? Как мы будем взаимодействовать по срокам? Вы будете меня контролировать?»
3. Статус
Несмотря на то, что это удаленка, человеку важно, как будет звучать название его должности и сможет ли он сделать здесь карьеру. «Насколько вы крупные? На каком месте вы в рейтинге компаний? Есть возможность внутри вашей компании вырасти?» Такому кандидату важно максимальное количество атрибутов статусности.
Есть и 4 категория кандидатов, которым, по сути, абсолютно без разницы, кем быть – дворником или начальником. Им нужна именно работа из дома, остальное не важно, лишь бы платили. У них, как правило, есть веская причина работать удаленно, и если ты закрываешь эту причину, если даешь ему возможность, он принимает компанию такой, какая она есть. Такой кандидат, возможно, вообще не будет задавать вопросов.
Ролевые игры
На этапе практических заданий мы прощупываем результативность и потенциал кандидатов, поэтому играем в продажи с менеджерами и даем домашние задания не продающим вакансиям.
Играя с менеджером, в конце диалога нужно обязательно спрашивать, как он оценивает происходящее по 10-балльной шкале. И после скрипта задавать этот вопрос.
«Как ты себя оцениваешь?» – этот вопрос нужно задавать как можно чаще. Почему? Для сравнения уровня ваших ожиданий.
Вы отыграли ролевую игру «продажи». Кандидат оценил происходящее в 10 баллов, а для тебя этот диалог – только на 5. Вопрос: в состоянии ли этот сотрудник дать тебе больше, если сейчас он считает, что расти некуда?
Иной вариант: он оценил ваш диалог на 5 баллов, а ты – на 8. Задаешь вопрос: чего тебе не хватило? И кандидат тебе объясняет. Это говорит о том, что человек адекватно себя воспринимает, у него колоссальный потенциал и он готов учиться.
А есть еще и третий вариант: кандидат называет цифру «с потолка», а когда ему задаешь уточняющий вопрос, он отвечает: «Не знаю». Это признак неспособности к самоанализу и обучению. Такому можно сразу же отказывать.
Тот же принцип стоит использовать, когда кандидат на непродающую вакансию показывает свои работы (если есть портфолио, это очень хорошо). Он скидывает ссылку-пример: допустим, он вел какую-то группу ВКонтакте, и ты ему предлагаешь оценить по 10-балльной шкале свою работу.
Далее – несколько вариантов развития разговора.
Первый: он оценивает себя скромно. Ты спрашиваешь: «Чего не хватило?» И он отвечает, допустим, что не хватило умений, опыта или информации. Это человек потенциально перспективный.
Второй: он оценивает себя на все 10, а ты понимаешь, что работа не соответствует оценке. Это говорит о том, что кандидат вышел на свой максимальный уровень и останется на нем в ближайшее время.
Что касается технических специалистов, не нужно забывать, что когда вы даете человеку домашнее задание, нужно обязательно напомнить, что у компании серьезные намерения. Задание должно быть не трудоемкое, потому что кандидат, скорее всего, уже бывал в ситуации, когда его знания использовали бесплатно в тестовый период. «Смотрите, это домашнее задание. Я даю его не потому, что мне нужна от вас бесплатная услуга. Я достаточно времени потратил на собеседование с вами, а мое время стоит дорого. Но я хочу убедиться, что вы не только на слова, но и на деле профессионал».
Недавно я искала помощника на проект по развитию личного бренда. У меня есть понимание, с чего надо начинать, что нужно сделать для того, чтобы результат оправдал ожидания. Я не искала человека с многолетним опытом просто потому, что не нашла бы его за 15 000 руб. Я провела собеседования с двумя девушками, которые мне показались подходящими для этой работы, и дала им задание, которое заключалось в подборе ссылок на бизнес-журналы. Особо я отметила: «Обязательно напишите, когда начнете работу, и обязательно напишите сразу же по завершении». Я приблизительно знаю, сколько времени на это нужно. И если человек неделю будет делать работу, которую можно сделать за день, меня это, естественно, не устроит.
В итоге одна из девушек выслала ссылки в Skype просто подряд, а другая прислала файл Excel, где все данные были сведены в таблицу. И все сразу стало ясно: кто в какие сроки управился, насколько аккуратно и ответственно подошел к заданию.
Если бы я заранее сказала, как именно нужно оформить это задание, я бы увидела одинаковый результат. В случае открытого результата сразу понятно, кто на что способен, какой из кандидатов более пригоден. При этом хочу заметить, что первая девушка была с опытом работы личным помощником, а вторая – без опыта.
Глава 27
Поиск эффективных руководителей
При поиске руководителей большинство собственников бизнеса делают одну и ту же системную ошибку. Смысл ее заключается в том, что собственник интуитивно ищет себе подобного. Дело все в том, что нам нравятся люди, похожие на нас. Я тоже раньше так делала. Если я – системный человек, для меня важны структура, порядок, правила, систематизация процессов. Поэтому я искала себе помощников, замов, начальников таких же, как я. Да, мы работали системно, но нашей команде постоянно не хватало творческих решений для очередного скачка и роста.
Поиск в помощники своего зеркального отражения приводит к тому, что управление бизнесом становится инертным и несистемным, вязнет в рутине.
Теперь представим ситуацию, когда собственник бизнеса фонтанирует идеями, не доделав одно, теряет к нему интерес и хватается за другое. Если такой бизнесмен возьмет к себе в команду руководителей, которые с ним «на одной волне», что получится в результате? Исполнители будут бегать от задачи к задаче, постоянно подстраиваясь под новые процессы. Неизбежно возникнут текучка кадров и другие неприятные последствия.
Или, наоборот, собственник бизнеса очень дотошно подходит к внедрению новшеств, консервативен и постоянно застревает в одних и тех же процессах. Интуитивно он выбрал к себе в замы таких же «серьезных руководителей», которые долго готовятся к исполнению задач и трансляции этой задачи исполнителям. Что мы получим в итоге? Предлагаю домыслить самостоятельно этот несложный сюжет.
Поэтому, чтобы разбираться и понимать, какой именно человек принесет вашему бизнесу ощутимую пользу, нужно знать, какой вы.
Будьте с собой откровенны. Вы человек, который умеет управлять временем? Вы творческий, вы можете генерировать идеи? Насколько вы креативны? Насколько вы обязательны? Склонны ли вы к компромиссам? Революционер вы или консерватор?
И только после того, как вы откровенно ответите на эти вопросы, признаете не только свои сильные, но и свои слабые стороны и поймете, какой вы, – только после этого приступайте к поиску своего помощника.
Если руководитель знает, что он классный генератор идей, но быстро остывает, не доводя дело до конца, стоит искать того, кто умеет системно администрировать. Собственник должен предупредить руководителя: «Имей в виду, что у меня всегда полно идей, но я легко отвлекаюсь, поэтому ты меня всегда возвращай, не скромничай, не стесняйся. Обязательно возвращай меня к необходимости завершить начатое. Задавай вопрос о том, у нас что сейчас в приоритете».
Советую послушать и почитать книги и статьи доктора Ицхака Адизеса, его идеи распознавания людей по психотипам. Вникнуть в тесты MBTI, которые помогут распознать ваш психотип, понять сильные и слабые стороны.
Как проверить знания экспертного удаленного сотрудника?
Поиск надежных сотрудников – процесс трудоемкий и довольно непростой. Особенно если это касается таких вакансий, как кодировщики, таргетологи, маркетологи, веб-дизайнеры и т. д. Если от этих профессий зависит доход вашего бизнеса, участвовать в выборе каждого специалиста просто необходимо. Только вы видите свой бизнес таким, каким он должен быть, и только от вас зависит конечный результат работы собранной вами команды.
При выборе экспертного удаленного сотрудника хочется найти действительно настоящих профессионалов своего дела, ведь от квалификации этих специалистов зависит половина, а то и большая часть эффективности его работы. Поэтому подход к подбору будет отличаться от подбора массовых вакансий.
Давайте определим несколько параметров, на которые необходимо обращать внимание при найме работников:
1. Подтвержденный опыт работы.
2. Портфолио.
3. Личное общение посредством видеосвязи.
4. Выполнение тестового задания.
Это лишь основные критерии, которых стоит придерживаться. Конечно, их может быть больше, но увеличивать их количество стоит лишь в пределах разумного, чтобы устройство на работу в вашу компанию не было отпугивающим для кандидатов. А теперь давайте рассмотрим каждый пункт более подробно.
1. Опыт работы
В настоящее время рынок удаленных работников довольно велик, и с каждым годом он расширяется. Многие удаленные сотрудники уже могут похвастаться опытом работы в крупных компаниях, которые ведут свой бизнес онлайн. При трудоустройстве в новую организацию они имеют возможность сослаться на прошлый опыт и дать контакты тех, кто его подтвердит. Запрос на подтверждение опыта работы сотрудника желательно делать через электронную почту, указанную на официальном сайте организации. Это позволит избежать обмана и получить достоверные сведения. Всегда есть вероятность того, что контакты, которые предоставит сам кандидат, окажутся ложными.
2. Портфолио
Уважающий себя специалист, который выбрал удаленную работу в качестве основной, постоянно пополняет свое портфолио новыми проектами. Чем больше готовых работ в его архиве, тем весомее аргументы в его пользу. Даже то, в каком виде портфолио будет представлено, уже многое может сказать о потенциальном работнике. Если оно оформлено красиво, упорядочено, разбито по группам и разделам, то перед вами специалист, общение с которым имеет смысл продолжить. А если оно скомкано в одной папке, названия файлов в которой не дают представления о содержимом, стоит сделать соответствующие выводы.
Для тех удаленных вакансий, где наличие портфолио не столь актуально, можно запросить рекомендательные письма от предыдущих работодателей на официальном бланке компании.
3. Личное знакомство
Не нужно быть психологом, чтобы составить первое впечатление о человеке. Однако более детально поговорить с ним на темы, касающиеся работы, просто необходимо.
Если поиск сотрудников на удаленную работу будет происходить посредством переписки или в формате голосового общения, велик риск получить «кота в мешке». Человек может внятно говорить, но, например, иметь физические нарушения, которые ему будут мешать работать. Кандидат с подобными проблемами должен будет больше времени уделять здоровью, а не работе. Кроме того, без видео вы не сможете увидеть бардака в его комнате, на рабочем столе и т. д. А ведь, как известно, «порядок на столе – порядок в голове». Для работодателей, желающих найти лучших из лучших, нет никаких ограничений к тому, чтобы провести видеособеседование с будущим кандидатом.
4. Тестовое задание
Пройдя все вышеперечисленные этапы отбора подходящего специалиста, следующим шагом вы дадите кандидату тестовое задание. Объем такого задания не должен быть большим, но достаточным для того, чтобы оценить основной функционал работника. При выдаче тестового задания нужно определить для себя максимум критериев оценки.
К обязательным критериям относятся:
• качество,
• сообразительность,
• оперативность,
• креативность
• ответственность.
Если претендент будет отвечать всем этим требованиям, вероятнее всего, вы нашли того, кто вам нужен.
Важно знать, что многие недобросовестные работники, не выполняя поставленных задач, чаще всего ссылаются на форс-мажоры. К сожалению, в большинстве случаев это не так. По сути это самое настоящее проявление безответственности. И, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, общение с такими людьми следует прекратить.
Таким образом, следуя этим рекомендациям и основательно подготовившись, каждый может добиться успехов в создании работоспособной удаленной команды лояльных сотрудников.
Глава 28
Как избежать ошибок при найме удаленных сотрудников?
Для начала нужно сформулировать эти ошибки.
1. Делать предложение о работе, не оговаривая конкретные условия: «Приступайте к работе, а там посмотрим».
Риск: Ожидания кандидата не совпадут с вашими возможностями по оплате труда или с вашими критериями оценки работы. Как результат могут возникнуть обманутые ожидания и недоверие.
2. Не ставить конкретные задачи сотруднику в период испытательного срока.
Риск: Неполная занятость сотрудника, неэффективное использование его знаний, несогласованность действий новичка с действиями команды.
3. Не объяснять кандидату, по каким критериям будете оценивать его работу.
Риск: Неудовлетворительное качество работы, обманутые ожидания как у работодателя, так и у работника, недоверие со стороны работника к работодателю.
4. Назначать испытательный срок меньше месяца или не назначать его совсем.
Риск: Вы не сможете за такой короткий срок оценить ответственность сотрудника.
5. Реальные обязанности нового сотрудника не совпадают с теми, которые были описаны в представлении вакансии или на собеседовании.
Риск: Обманутые ожидания, неэффективная работа сотрудника, финансовые потери.
6. Брать новичка на зарплату ниже, чем у работающих сотрудников.
Риск: Конфликт в коллективе, разочарование, увольнение сотрудников.
7. Принимать нового сотрудника на работу, не разъяснив другим членам команды его обязанности и полномочия.
Риск: Несогласованная работа команды, неэффективная работа сотрудников, конфликт в коллективе.
8. Отдавать приоритет тем, кто похож на вас.
Риск: Вы не сможете компенсировать свои зоны роста за счет сильных сторон сотрудников.
9. Выбирать кандидата только на основе результатов психологического тестирования.
Риск: Тестирование – это вспомогательный инструмент, оно не дает гарантий. В результате высока вероятность ошибки.
10. Отдавать приоритет кандидату с готовой клиентской базой.
Риск: Если сотрудник пришел к вам с клиентской базой, он и уйдет от вас с клиентской базой.
11. Брать сотрудника, для которого работа у вас станет понижением в карьере.
Риск: Демотивированный, а значит, неэффективный сотрудник.
Глава 29
Мотивация удаленных сотрудников
Я подразделяю это понятие на 3 типа:
1. Материальная мотивация.
2. Нематериальная мотивация.
3. Самомотивация.
Не секрет, что работа на удаленной основе для многих – пока еще непривычный процесс взаимодействия с людьми. У некоторых собственников бизнеса, которые только начинают работать на удаленной основе, происходит перестройка концентрации внимания. Основная проблема в том, что возникает потребность в создании рабочей обстановки.
Если человек находится дома, автоматически у него происходит децентрализация внимания, то есть он сразу становится неэффективным сотрудником. За годы работы в офисе человек привыкает ложиться на диван и отдыхать, возвращаясь домой. Пребывание дома ассоциируется с отдыхом. Возникает вопрос: как повысить личную эффективность при удаленной работе? Это нужно тренировать, потому что не получится стать сразу эффективным, а уж тем более это сложно сделать в ресторане или во время путешествий.
Материальная мотивация – это деньги, которые платит компания сотруднику за результат его работы.
При классическом подходе к работе с сотрудниками в офисе у нас есть весомый аргумент – оклад и бонус. При этом бонусы могут быть как ежемесячные, так и ежеквартальные. Они могут быть в размере 20 % от оклада, могут доходить от 50 % до 100 % от оклада. Когда компания принимает на работу офисного сотрудника, обычно эта часть – фиксированная.
Например, если у офисного сотрудника будет два предложения от разных компаний: в одной оклад 30 000 рублей и возможность заработать 100 000 рублей, а в другой оклад 15 000 рублей и возможность заработать 150 000 рублей, что он выберет? Конечно, второй вариант. Потому что такие сотрудники привыкли к большим окладам и стабильности. В редких случаях даже офисный сотрудник пойдет на должность по продажам на большие бонусы и маленький оклад.
Работа с персоналом и удаленный найм – сравнительно молодая тема, которая формировалась на основе найма фрилансеров, которым платят за результат.
История развития материальной мотивации удаленного сотрудника пришла к тому, что ставки делаются не на оклад, потому что это формальность, а на премии. По крайней мере, именно эту схему мотивации я использую в своей компании на всех должностях.
Меня часто спрашивают: «Как мне мотивировать сотрудника, который не является менеджером по продажам?» С менеджерами по продажам все понятно: за каждый результат мы назначаем ему конкретную сумму. Именно из этого формируется его мотивация.
Иное дело – мотивация личного помощника. Перед тем как установить оклад, мы анализируем зарплату по рынку. В итоге назначаем небольшой оклад и премию. Ставим, например, такие условия: все задачи, которые у него есть, предоставлять в срок, установленный компанией. Если работы делались качественно и с первого раза, соответственно, работник получает премию в определенном размере. Однако если мы фиксируем некачественную работу или ее выполнение позже установленного срока, от премии выплачивается не 100 %, а только 50 %. Так мы мотивируем человека делать все качественно, вовремя и с первого раза.
Если мы озвучиваем свои условия сотруднику, а в ответ слышим: «Где гарантии, что я буду это получать?», мы должны на понятном примере показать, как это работает. Например, говорим, что в день нужно сделать столько-то звонков. Если он будет выполнять работы качественно и давать определенное количество продаж, в итоге получит премию, которая будет рассчитываться путем умножения количества продаж на установленные суммы.
Кроме того, мы можем усилить мотивацию квартальной оплатой. Если качество работы сотрудника устраивает нас на 100 %, то мы ему платим два или три оклада в конце квартала. Не стоит придумывать какие-то новые сложные схемы по срокам оплаты. Процесс начисления зарплаты должен проходить так же, как в офисе. Например, 5 числа оклад, 20 числа премия, а на следующий месяц после окончания квартала – квартальная премия.
Нематериальная мотивация – это действия, которые формирует работодатель для своего сотрудника, чтобы ему хотелось работать в этой компании.
Нематериальная мотивация подразумевает сплочение команды, награды и конкурсы для сотрудников, такие как «Лучший сотрудник года», «Лучший сотрудник полугодия (квартала)», «Лучший наставник» и т. п.
Если сотрудник показывает хорошие результаты, то публичные поощрения и похвала будут мотивировать его еще больше. Но если результаты не впечатляют, все претензии нужно предъявлять наедине. В том случае, если вы хотите на примере одного сотрудника показать другим, что так делать нельзя, можно делать публичные выговоры. Но только в этом случае.
Грейдирование также относится к нематериальной мотивации. В качестве примера возьмем операторов – сотрудников, которые выполняют одинаковый функционал. Операторы на первом уровне – это новички. Для них мы создаем такие условия: до 3 месяцев работы в компании – заранее определенный оклад и премия. Операторы второго уровня, которые проработали в компании от 3 месяцев до года, зарабатывают больше. У операторов третьего уровня, которые проработали в компании более года, коэффициент еще выше.
Самомотивация – это действия, которые совершает сотрудник для того, чтобы эффективнее работать на своей должности внутри этой компании.
Во-первых, руководитель может влиять на самомотивацию сотрудника, подпитывая ее, используя такие инструменты, как интересные знакомства, истории об успешных сотрудниках, организацию слетов офисных работников, отправку в общие чаты картинок с пальмами, кафе, видом на море и надписью: «А где сегодня расположен ваш офис?» Все это делается для того, чтобы люди помнили о той ценности, которую дает им сегодняшняя работа.
Во-вторых, у удаленного сотрудника самомотивация изначально сформирована. Иногда люди готовы пожертвовать недостающим окладом ради возможности находиться территориально у себя дома, где они могут позволить себе ходить в домашней одежде и тапочках. Или для них важно, что дети под присмотром. Или, например, во время путешествия достаточно просто взять с собой компьютер и при этом и отдыхать, и работать.
Для подпитки самомотивации сотрудников мы можем давать советы о том, как лучше организовать правильный режим дня, как избежать неприятных моментов, связанных со здоровьем: – не засиживаться за компьютером, делать зарядку каждый час, ставить себе будильник, для того чтобы не забывать поесть, не принимать пищу во время работы за компьютером и прочее. То есть наша задача – не формировать самомотивацию, а подпитывать ту, что уже есть.
За что и как платить удаленному сотруднику?
Вот так плавно мы перешли к еще одной важной теме. Не удивляйтесь моей следующей фразе, но я не рекомендую применять правила офисной материальной мотивации для удаленного найма.
Почему? Все просто. При офисном найме практически всегда используют оклад и бонусы. При этом 80 % из всего совокупного дохода составит окладная часть, а всего лишь 20 % – бонусная. Редко используется схема 50 на 50.
В удаленном найме лучшая мотивация – это плата за результат. Именно такой подход сейчас используется практически во всех бизнесах, что весьма положительно сказывается на расходах предпринимателя.
Пример составления мотивации для менеджера по продажам
Универсальных решений не существует, но я постараюсь показать вам варианты, которые, возможно, подойдут именно вашим сотрудникам.
Приблизительный уровень ЗП по удаленным вакансиям 2017 г.:
1. Программисты – от 50 000 руб. до 250 000 руб.
2. Менеджеры по продажам – от 28 000 руб. до 60 000 руб.
3. Операторы интернет-магазинов – от 10 000 руб. до 45 000 руб.
4. Клиентская поддержка – от 10 000 руб. до 35 000 руб.
5. Дизайнеры – от 15 000 руб. до 60 000 руб.
6. Интернет-маркетологи – от 20 000 руб. до 70 000 руб.
7. Аналитики – от 20 000 руб. до 55 000 руб.
8. Личные помощники, администраторы соц. сетей – от 15 000 руб. до 35 000 руб.
Предлагаю рассмотреть вариант расчета мотивации, при котором сотрудник отвечает за цифры и его результат можно посчитать в штуках – количество звонков, встреч, сделок, денег и т. д.
Рассмотрим расчет мотивации для менеджера по продажам, где из совокупного дохода 20 % – оклад, а 80 % – премия с продаж (или премия за какое-то конкретное конечное целевое действие сотрудника, например, «назначена встреча»).
Для того чтобы рассчитать уровень ЗП, следует ответить на следующие вопросы:
1. Какое количество продаж (целевых действий) реально делать в месяц?
2. Какую сумму с одной продажи (целевого действия) вы готовы отдать на ЗП сотруднику?
3. Сколько на идентичных должностях зарабатывают офисные сотрудники в городах-миллионниках?
4. Сколько на идентичных должностях зарабатывают офисные сотрудники в городах с численностью менее 1 миллиона жителей?
После того, как вы ответили на эти вопросы, вам необходимо решить следующую задачу:
1 ответ умножаем на 2 ответ = Х (бонус, который будем платить за результат).
(3 ответ + 4 ответ) делим на 2 = Y (совокупный доход на который будем ориентироваться).
Если Х получилось в разы больше, чем Y, то необходимо уменьшить сумму, которую вы готовы были платить с одной продажи (см. ответ 2).
То есть мы корректируем сумму выплат с одной продажи для того, чтобы не переплачивать сотруднику выше региональных зарплат. Помним, что кандидатов мы ищем на данную вакансию в регионах.
Теперь прибавляем к итоговому Х 20 % от Х; (Х × 1,2).
Надеюсь, я вас не запутала. Поэтому разберем на примере.
Задача:
«Я хочу сделать расчет мотивации для менеджера по продажам. В его функции будет входить следующее: холодный звонок в компанию с целью назначения встречи. Ее будет проводить офисный сотрудник по переданному контакту».
Решение:
1. Сотрудник, работая в будни 4–5 часов, физически сможет делать не более 50 разговоров с компаниями в день. Из них предположительно 3 компании согласятся на встречу. Значит, в месяц менеджер должен продавать по телефону 75 встреч.
2. Я решила, что за каждую назначенную встречу я готова платить ему 700 рублей.
3. Я посмотрела на сайтах по подбору персонала, что офисные сотрудники в городах-миллионниках на подобных должностях зарабатывают в среднем 40 000 руб.
4. В городах меньше 1 миллиона зарабатывают 28 000 руб.
Мое решение задачи выглядит так:
75 умножаем на 700 = 52 500 руб. (это Х)
(40 000 + 28 000) делим на 2 = 34 000 руб. (это Y)
Мой Х получился выше среднего уровня ЗП, значит, я уменьшу сумму с 700 руб. на 450 руб.
Таким образом, получается следующее:
33 750 руб. – это бонусная часть сотрудника, а 6750 руб. – это оклад.
Я приму следующее решение и буду озвучивать кандидатам итоговый расчет дохода следующим образом:
Оклад 6000 руб. + премия до 35 000 руб.
Предлагаю два варианта расчета премии. Оба эти варианта приемлемы для данной должности.
Первый вариант, когда вы выставляете сотруднику следующие условия: платить премию в размере 35 000 руб. в том случае, если он выполнит свой план из 75 назначенных встреч на 100 %. Если план будет выполняться ниже 100 %, то и премия будет уменьшаться ровно на эту сумму. А в случае, если план будет выполнен менее чем на 70 %, премия совсем не будет выплачиваться.
При этом доход РОПа (руководителя отдела продаж) – это его мотивация за выполнение плана подчиненных сотрудников. К данной должности можно применить формулу 20 на 80 по вышеперечисленному принципу.
Пример расчета мотивации личного помощника
Предлагаю рассмотреть расчет мотивации в случае, когда сотрудник отвечает за процесс и его результат не является достижением чего-то оцифрованного.
Рассмотрим варианты расчета для вакансии «личный помощник».
У этого сотрудника задачи разноплановые, но при этом они имеют некие сроки и параметры качества исполнения. В данном случае также можно применить мотивацию 20 на 80.
Как это сделать?
Составьте карту его регулярного функционала – это задачи или действия, которые сотрудник выполняет всегда. Например, вы взяли личного помощника для РОПа, и в задачах у него есть функция прослушивания звонков менеджеров и поиск отклонений от скрипта. Этот функционал должен выполняться еженедельно до среды. Важно, чтобы личный помощник подавал данные РОПу до среды, т. к. РОП в среду по результатам этих прослушанных звонков определяет сотрудников, которых он будет «вызывать на ковер» и учить продажам.
Но функции личного помощника могут быть не только регулярно повторяющимися, но и разовыми. При разовых поручениях ставятся задачи и сроки их выполнения. А по результату выполнения оценивается качество.
Теперь давайте решим задачку, как же платить такому сотруднику?
Я предлагаю такой вариант:
1. Анализируем средний уровень ЗП по рынку, это обычно 20 000 руб.
2. Назначаем оклад из 20 %, что составляет 4000 руб.
3. Назначаем премию из 80 %, что составляет 16 000 руб.
4. Назначаем условия, при которых сотрудник будет получать премию в полном размере.
Премия выплачивается в размере 40 % (6400 руб.), если личный помощник, выполняя свои регулярные поручения, всегда предоставлял информацию вовремя, в нужном качестве и с выполненными требованиями.
Премия выплачивается в размере 60 %, если сотрудник по всем порученным разовым задачам выполнял работу в надлежащем качестве, в срок и самостоятельно.
В случае, если сотрудник срывал сроки или предоставлял некачественный результат, назначается штраф в размере N рублей за каждый прецедент.
Конечно, при таких сценариях руководитель компании просто обязан придумать инструменты отчетности и фиксации задач. Но если вы претендуете на справедливую оплату за результат, будьте добры, позаботьтесь об этом. (В одной из следующих глав я буду приводить примеры инструментов контроля. Уверена, что это облегчит вашу работу.)
Вышеперечисленные примеры – это всего лишь часть знаний о том, как можно мотивировать сотрудников работать результативно. Главное, чтобы ту мотивацию, которую вы назначаете сотруднику, можно было легко просчитать.
Многие совершают ошибки, когда назначают в виде премии процент от прибыли, от суммы подписанного договора и т. д.
Лично мое мнение – не нужно привязывать даже мысленно своего линейного сотрудника к доходам компании или собственника бизнеса. Исключением может быть директор или партнер.
Все остальные линейные сотрудники должны получать оплату за конкретную работу и концентрироваться на ней.
Как использовать дополнительные способы мотивации?
Почему-то в последнее время мне попадаются руководители, которые считают, что мотивировать сотрудников можно только материальными вознаграждениями. Но внимание: нельзя мотивировать сотрудников по одинаковой схеме . Одни готовы работать больше, чтобы получить премию, а для других главное – отдых по расписанию.
Я условно разделила удаленных сотрудников на пять типов и подобрала для каждого определенные стимулы.
Ваши HR-менеджеры во время собеседования должны уметь с первого взгляда определять тип сотрудника. В отдел продаж нанимать «материалистов», а «праведников» ставить на финансовую и документарную работу. На руководящие должности назначать «результатников», а вести переговоры и холодные звонки поручать «статусникам». «Творцам» следует стать дизайнерами, PR-менеджерами, копирайтерами.
Распознать таких сотрудников просто, если внимательно слушать, какие вопросы они задают и что говорят в ответ на ваши.
1. Праведник
Они трудятся строго по графику (с 9:00 до 18:00). Даже дома они ведут себя так, как будто ходят на работу в офис, ценят удобство и строго распределяют время для работы и семьи. Им важно работать стабильно, поэтому они с осторожностью выбирают компанию, немного остерегаясь удаленных вакансий. Таких работников устроит невысокая, но стабильная заработная плата. Главное для них – чтобы регулярно платили оклад. Их редко замечают, но когда они уходят в отпуск или увольняются, работа останавливается.
Распознать на собеседовании такого кандидата легко:
– он спросит, часто ли в компании задерживаются по вечерам;
– вовремя ли выплачивается ЗП;
– как долго компания работает;
– дадут ли ему четкую должностную инструкцию.
Как мотивировать такого сотрудника?
В работе он требует к себе равного по сравнению с другими отношения, исполнения обещанного, стабильность и надежность.
Если этот сотрудник за перевыполнение плана получит выходной или разрешение работать по сокращенному графику, его это стимулирует лучше, чем деньги.
Давайте таким сотрудникам четкие инструкции и не допускайте ситуаций, в которых от них потребуется принятие самостоятельных решений.
Эти сотрудники активно мотивируются на перевыполнение плана, если вместо денежного вознаграждения вы придумаете памятный приз или путевку в Турцию с семьей на неделю. Ведь и удаленным сотрудникам можно устраивать коллективные конкурсы и разные рейтинги.
2. Материалист
Для него деньги – смысл жизни. Он готов работать 24 часа в сутки за прибавку к зарплате. Он легче, чем другие, уйдет в другую компанию, если там заплатят больше.
На собеседовании ведет себя уверенно, говорит медленно, думает, просчитывает. Задает следующие вопросы:
– Как оплачивают переработки?
– На какие бонусы рассчитывать?
– Все ли сотрудники получают премии?
– Какой план и как часто его повышают?
О своих результатах на предыдущем месте работы он говорит в цифрах. В коллективе стремится к финансовому результату, готов решать сложные задачи за денежное вознаграждение.
Как мотивировать такого сотрудника?
Для него важна исключительно материальная мотивация. Он выполнит задачу, если переработки компенсируют финансово.
Его нужно не контролировать, а курировать. То есть не указывать на ошибки, а подсказать, как заработать больше!
3. Статусник
Он стремится быть лучше других, работает с оглядкой на чужое мнение. На собеседовании демонстрирует успешность и самодостаточность, рассказывает, что конкретно сделал лучше других. Задает вопросы об уникальных отличительных особенностях компании по сравнению с конкурентами. Ему важно поверить в перспективы компании, поверить в продукт или услугу.
Как мотивировать такого сотрудника?
Признайте его превосходство над остальными сотрудниками. Хвалите такого работника публично, создавайте конкурсы с рейтингами – это те способы стимулирования, которые сработают в его случае.
Поскольку сотрудники этого типа не любят контроль, их работу не стоит часто проверять. Они дадут результат только потому, что не хотят быть хуже других.
4. Результатник
Он стремится решать сложные задачи, где главное – результат. Как только он достигнут, интерес теряется.
При приеме на работу кандидат расскажет о реализованных проектах: как он достиг такого-то или такого-то результата. Он не говорит общими фразами, а объясняет все пошагово. Он «цифрует» достижения, как «денежник», но результат выражает не в деньгах, а в фактах.
Такой сотрудник работает допоздна и отвечает на письма в выходные. Он любит порядок, не боится нерегламентированной работы и ценит автономию.
Как мотивировать такого сотрудника?
Чтобы он не заскучал и не ушел из компании, постоянно ставьте перед ним новые цели, доверяйте работу над интересными проектами.
Контроль со стороны руководителя для «результатника» допустим исключительно в отчетных точках. Если отслеживать каждый шаг, вы запутаете сотрудника на пути к цели и снизите его мотивацию. Это идеальный удаленный сотрудник! Таких мало, но вам повезет, если вы сможете его заинтересовать.
5. Творец
Он выступает за мир, цивилизацию, экологию. Он генерирует идеи, с которыми не успевает справляться. В своей сфере такие сотрудники продуктивны, но опасны, если некому остановить их фантазию.
На собеседовании такой сотрудник вам обязательно понравится. У него много задумок, идей для проектов, которые он тут же может вам предложить. Вы сочтете это за его инициативу и активную позицию. Но имейте в виду, что такого удаленного сотрудника нужно «вести за руку» до результата. Он предлагает новые направления деятельности или нестандартные подходы, но сам не доводит дело до конца.
Как мотивировать такого сотрудника?
Его пугает критика идей, а поддержка мотивирует. Иногда достаточно слов одобрения, чтобы человек поверил в успех.
У многих собственников бизнеса именно этот психотип. Они задают направление движения. Результат их на самом деле мало интересует. Важно, чтобы такого руководителя окружали сотрудники других типов. «Творец» поможет воплотить идеи, «материалист» – монетизировать их, «статусник» увеличит число партнеров и заказчиков, а «праведник» выполнит регламентированную работу.
Интересно, а вы своих сотрудников нанимали по вышеперечисленному принципу?
Глава 30
Юридические взаимоотношения с удаленными сотрудниками
Есть 3 варианта решения этой задачи:
1. Оформлять с самого начала, опираясь на свою интуицию и первое впечатление.
2. Не оформлять вообще.
3. Оформлять после проявления обоюдной взаимной симпатии спустя какое-то время.
Давайте разберем пример, когда очень хочется узаконить отношения с нашим удаленным сотрудником. Вдруг родители не одобрят ваш недооформленный союз?
Давайте сравним трудовой договор и договор подряда: в чем их различие и который из них будет более выгоден для удаленного бизнеса.
1. Трудовой договор регулируется Трудовым кодексом РФ (главы 10–13 ТК РФ).
Договор заключается между работником и работодателем. Он может быть срочным (до 5 лет) и бессрочным. Рабочий день по такому договору строго регламентирован. Во время работы у сотрудника накапливается трудовой стаж. Для того чтобы уволиться по собственному желанию, сотрудник подает заявление и отрабатывает 2 недели. Оформление происходит с записью в трудовую книжку.
Обязанности работодателя:
– Выплачивать регулярно (раз в 15 дней) заработную плату не ниже МРОТ (ст. 133 ТК РФ). За переработку работодатель должен доплачивать деньги или предоставлять дополнительные отгулы.
– Предоставлять оплачиваемый ежегодный отпуск, оплачивать нерабочие праздничные дни, больничный и декрет.
– Перечислять за работника взносы в ПФР, ФОМС, ФСС.
– Предоставлять безопасные условия труда и инструменты для работы, что в целом очень сложно сделать при удаленном найме.
– При увольнении работнику нужно выплатить компенсацию неиспользованного отпуска. Если сотрудника сократили – выплатить выходное пособие.
Была у меня одна компания, которая щепетильно подходила к теме официального оформления, и все ее удаленные сотрудники работали по трудовому договору. Однажды на одного из сотрудников упал монитор его компьютера (уж не знаю, что он там с ним делал). Но факт в следующем: это произошло в рабочее время, а значит, с юридической точки зрения, во время работы на компанию. А это в свою очередь значит, что ответственность легла на работодателя.
Смешно, конечно, ведь фактически человек находился у себя дома. Мало ли чем он там занимался? Работодатель не в силах все предусмотреть и проконтролировать, а вдруг произойдет что-нибудь непредвиденное? Как поступить в этом случае? Но компания будет нести 100 % ответственность. Разве это не странно?
Поэтому, пока наше законодательство не будет идеально подходить под удаленный формат работы, оформлять сотрудников по трудовому договору можно только в том случае, если вы создадите для них умный дом и будете управлять им с пульта.
2. Договор подряда регулируется Гражданским кодексом РФ (глава 37 ГК РФ).
Заключается с физическим лицом для выполнения конкретного задания на определенный срок и не подразумевает долгосрочного сотрудничества. Срок и объем работы прописываются в договоре, как правило, на 3 месяца.
Существуют профессии, при которых заключение такого соглашения невозможно, например, вахтер, охранник или секретарь. Но, если вы наделите своего сотрудника разрешенной должностью, это будет вполне возможно.
Договор может заключаться как между физическим лицом и компанией, так и между двумя юридическими лицами. Поэтому, если у удаленного сотрудника есть ИП, это идеальный вариант.
Рабочий день не регламентирован, не важно, когда будет работать подрядчик, – ночью или днем. Главное – чтобы к оговоренному сроку работа была выполнена.
Расторжение договора возможно в одностороннем порядке любой стороной.
Работа по такому договору оплачивается на основании Акта выполненных работ. После сдачи работы заказчику все взаимоотношения сторон по договору прекращаются, но договор можно оформлять снова и снова.
Есть еще некоторые плюсы для работодателя:
Сумма гонорара в договоре подряда может быть ниже МРОТ. Размер оплаты стороны определяют сами.
Для заключения договора требуется минимальное количество документов: паспорт, СНИЛС и ИНН.
У заказчика нет обязанностей по обеспечению условий работы исполнителя, что в целом актуально для удаленного найма сотрудников.
Заказчик не обязан выплачивать компенсации, оплачивать больничные или отпуск.
Организация не платит страховые взносы в ФСС в отличие от обязательств по трудовому договору. Пожалуй, отсутствие социальных выплат – это самый значимый плюс для работодателя.
Каждый работодатель должен для себя решить сам, какой формат оформления ему больше хочется внедрить в своей компании. И в том, и в другом случае есть риски и противоречия.
Чтобы сэкономить, работодатели часто оформляют со своими работниками договоры подряда вместо трудовых договоров. Но если отношения длительные, без конкретно прописанных сроков и целей, заключение договора подряда будет нарушением закона.
Еще один выгодный тип взаимоотношений – заключить договор подряда не с физическим лицом, а с ИП. В этом случае работник выплачивает все страховые взносы сам. Но этот вариант может вызвать заинтересованность у налоговой службы (как способ незаконного ухода от уплаты налогов). В случае соблюдения условий договора подряда выдвинуть какие-либо претензии проверяющим органам будет трудно, так как организация действительно может сотрудничать с ИП. Так же, как и в случае с физическими лицами, важно, чтобы договор подряда не имел признаков трудового договора.
Если контролирующие органы смогут доказать трудовой характер работы в договоре подряда, то, скорее всего, выпишут штраф. За нарушение трудового законодательства в соответствии со ст. 5.27 КоАП работодатель, как должностное лицо (руководитель компании или ИП), может быть оштрафован на сумму от 30 000 до 50 000 руб., а как юридическое лицо – на сумму от 50 000 до 100 000 руб.
Если вы – ИП, то как ИП можете заключить гражданско-правовой договор (ГПД) с другим ИП на выполнение работ. При этом договор заключается именно с гражданином, имеющим статус ИП. В данном случае гражданин рассматривается не как сотрудник, а как контрагент.
Вы выплачиваете ему вознаграждение за выполненную работу. Сумма и сроки выплаты вознаграждения прописываются в договоре.
Преимущества:
1. Вся налоговая нагрузка ложится на сотрудника ИП, так как он самостоятельно платит все налоги.
2. Такого сотрудника не нужно включать в список работников и учитывать при составлении зарплатных и других отчетов.
Минусы:
В судебной практике есть прецеденты решений, когда ГПД, заключенные с ИП, суды переквалифицировали в трудовой договор со всеми неблагоприятными последствиями для работодателя (например, Определение Верховного суда РФ № 302-КГ17–382 от 27 февраля 2017 года).
Чтобы избежать данных прецедентов, советую вам:
• Не указывать в договоре точное время работы сотрудника.
• Обязательно прописывать объем работ, которые в результате вы хотите получить (как если бы вы разово обращались за конкретной услугой).
• Никаких описаний про компенсации и отпуск.
• Обязательное ежемесячное наличие акта о выполненных работах.
Конечно, тема требует глобальных проработок как со стороны законодательства, так и со стороны предпринимателя.
Как минимизировать риски увольнения удаленного сотрудника?
Самый распространенный вопрос про удаленных менеджеров по продажам: как сделать так, чтобы уволившийся сотрудник не смог «увести» за собой клиентскую базу. Этот пример можно использовать в том случае, когда ваш удаленный сотрудник оформлен по ТК РФ.
Поделюсь с вами процессами, которые помогут уменьшить риски, так как искоренить на 100 % увод базы клиентов сложно даже для офисного управления.
1. При найме на работу спросите менеджера прямо, придет ли он со своей базой, и послушайте его ответ. Если скажет, что готов предоставить свою базу с предыдущей работы, избегайте таких сотрудников. Если начнет говорить, что по этическим соображениям считает, что такой сценарий неприемлем, значит, сотрудник готов работать на новый результат и не ищет легких путей.
2. При организации рабочего процесса нужно настроить CRM-систему таким образом, чтобы каждый менеджер видел только своих клиентов. Важно также убрать возможность выгрузки всей базы в виде excel-файла или любой другой таблицы. Два раза в год делайте ротацию базы между менеджерами – это будет полезно для бизнеса, и клиенты не будут воспринимать одного конкретного менеджера как компанию в целом. А если ваш отдел состоит более чем из восьми сотрудников, советую разделить менеджеров по ролям – кто-то делает первичный обзвон, кто-то заключает сделки, а кто-то ведет базу действующих клиентов.
3. Юридическая защита коммерческой тайны: в помощь вам закон «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 года № 98. Существует большое количество судебных дел, в рамках которых собственникам удалось отстоять свои интересы в суде. Важно, чтобы сотрудники знали, что «слив» базы может иметь последствия в виде такого наказания, как условная судимость. Даже если база находится в облачной CRM, ее нужно промаркировать грифом «коммерческая информация».
4. Ваши сотрудники должны подписать лист ознакомления с положением и соглашение о неразглашении. Пропишите в этих документах сроки, в которые даже после увольнения сотрудника эта информация не разглашается, а также конкретные штрафы за нарушение режима коммерческой тайны. Это необходимо, поскольку при нарушении требований режима коммерческой тайны суд не сможет восстановить убытки, но обязательно взыщет тот штраф, который прописан в соглашении.
5. При увольнении сотрудника нужно прописать на уровне регламентов (стандартов работы) и закрепить обязанность передачи клиентов новым менеджерам. Увольняющийся менеджер должен совершить рассылку клиентам, с которыми работал, и сообщить, что вскоре они будут переданы другому сотруднику. После чего нужно сразу ограничить доступ к этой базе. Собственнику бизнеса не нужно ждать две недели, которые сотрудник должен отработать, чтобы лишить его доступа к базе. Сотрудник может дорабатывать свои две недели, при этом не иметь доступа к базе, а иметь доступ к другой рабочей информации.
Глава 31
С чего начинается создание удаленной команды?
Задумайтесь о передаче функций или найме удаленного помощника, если присутствует хотя бы один из нижеперечисленных признаков:
1. Типичной стала ситуация, когда вы назначаете встречи или телефонные диалоги, но переносите их из-за нехватки времени.
2. Подчиненные говорят, что с вами очень сложно что-то обсудить, потому что вы вечно заняты.
3. Вы часто говорите «решай сам» своему партнеру или руководителю среднего звена.
4. Ваша электронная почта забита непрочитанными сообщениями.
5. Ни один из коллег (заместителей) не имеет полномочий на выполнение каких-либо ваших функций.
6. Вам говорят: «Помните, мы договаривались…», а вы реально не помните…
Важно понимать, что, делегируя обязанности, вы не снимаете с себя ответственность.
Разделите своих подчиненных на четыре группы:
1. Опытные и помогают. Им можно делегировать полномочия, не нужно учить и тотально контролировать.
2. Неопытные и помогают (или не создают проблем). Им можно делегировать полномочия, но следует давать советы по выполнению задач.
3. Опытные и создают проблемы. Им ничего делегировать нельзя, от таких надо избавляться.
4. Неопытные и создают проблемы Им нельзя ничего делегировать и нужно усилить за ними контроль.
Когда проделаете это упражнение, сразу станет понятно, есть ли в вашей команде люди, на которых можно переложить часть ответственности. Если таких нет, наймите себе удаленного личного помощника и «грузите» его задачами, которые легко и достаточно быстро можно выполнять вместо себя.
Что нужно для запуска удаленной команды?
Компания готова переходить на удаленный формат управления, когда руководство и собственники бизнеса в состоянии четко сформулировать и прописать процессы работы сотрудников. При этом вначале нужно создать эту методологию, а потом нанимать людей и требовать от них эффективной работы.
Именно эти инструменты управления я хочу вам подсказать. Они простые и достаточно эффективные для того, чтобы научиться запускать бизнес с удаленными сотрудниками и не разочаровываться в людях.
Обычно у небольших компаний все происходит хаотично. Сначала компания нанимает сотрудников, люди начинают работать, и только потом, через какое-то время, руководство начинает прописывать правила работы, внедрять систему аналитики, учиться контролировать показатели бизнеса, считать ROI и т. д. А некоторые «умельцы» сегмента малого и среднего бизнеса, избегая методов системной работы, так и продолжают существовать в хаосе.
Самое основное качество, которое нужно воспитывать в себе, – объективность самооценки, желание расти над собственным уровнем компетенций и воспитывать жесткую самодисциплину. Только в этом случае можно стать успешным.
Когда мы себя трансформируем – мы выходим на новый уровень. Когда остаемся в зоне комфорта – деградируем.
Я всегда говорю, что работать с удаленными сотрудниками легко, что контроль и управление без постоянного визуального взаимодействия с персоналом – это реально и эффективно. Начните с малого: возьмите ручку и запишите ответы на вопросы, которые я предложу в этой главе. Да, нужно будет выйти из своей зоны комфорта и почувствовать себя «книжным червем». Но если вы это сделаете, вы сможете управлять любым количеством удаленного персонала, избавитесь от страха и – главное – поможете своим будущим сотрудникам понять, что именно от них требуется.
Руководители компании должны не только понимать, что такое методология и для чего она нужна. Они должны осознавать, что контроль сотрудников будет оцениваться не «хорошо» или «плохо», а по показателям.
Для контроля за цифрами важно внедрить систему отчетов.
Для контроля поставленных задач важно внедрить «экшн-план», где будут прописаны конкретные действия сотрудника и сроки их исполнения.
Обычно предприниматель создает бизнес в той сфере, где он имеет экспертность. Поэтому глупо ждать, что найдется сотрудник, который будет знать ваш продукт лучше вас. Мало того, глупо искать сотрудника, который будет работать самостоятельно и лучше вас и при этом будет знаком с правилами максимального достижения результата. Если бы такой исполнитель существовал в природе, он бы уже создал собственную компанию.
Для иллюстрации сказанного я использую простой, но эффективный пример. Когда в поле пастух пасет молодых овец, где идет пастух – впереди или позади них? Впереди, потому, что овцы еще молодые. Они не знают, где трава зеленее, сочнее и выше. Но через год пастух идет позади, потому что за это время овцы приобрели знания. Через год овцы знают, что такое лучшая трава, и они уже ищут ее сами, и пастух им в этом доверяет.
Даже на таком примитивном примере четко прослеживается ответ на вопрос, как сформировать идеальную команду и как ею управлять. Только собственник знает, что лучше для его компании. Поэтому, начиная формировать новую команду, нужно сначала создать правила работы, скорректировать эти правила под конкретную задачу – и в результате получить идеальный инструмент управления персоналом. Как только все инструменты будут работать «как часы» на небольшом количестве персонала, у компании начинается новый этап – масштабирование бизнеса без страха управления!
Очевидно, что хаотичная работа без регламентированных правил не позволяет компаниям масштабироваться. А при удаленном найме персонала отсутствие аналитики, прописанных правил и методологий превратит компанию, состоящую даже из 10 сотрудников, в хаос. Проблемы неизбежно возникают, если пустить все на самотек – найм, управление, контроль и т. д. Поэтому при удаленном управлении так важно учиться организовывать работу сотрудников таким образом, чтобы доверительное отношение, вовлеченность персонала и четкие прописанные инструменты работы были сформированы с самого начала.
На этапе создания удаленной команды 10 % – это люди, а 90 % успеха – это методы работы с людьми.
Казалось бы, всем хочется работать с лучшими и самодостаточными профессионалами. Но ставки на людей сразу не стоит делать. Эффективная команда формируется годами. Логика следующая: когда запускается новый отдел, необходимо прописать для него свои правила, создать критерии работы и предложить систему действий, которые приведут к успеху. При системном подходе человеческий фактор уходит на второй план, и каждый пришедший либо соответствует требованиям компании, либо уходит из-за несоответствия (происходит естественный отбор).
Убедила? Теперь предлагаю перейти к созданию методологии управления удаленными сотрудниками.
Начнем со списка инструментов, которые нужно создать до этапа найма персонала:
• Книга продукта.
• Стандарты работы.
• Стандарты продаж.
• Правила наставничества.
Теперь предлагаю перейти к написанию методологии управления удаленными сотрудниками. Это будет очень легко сделать, если вы просто ответите на вопросы, которые я вам буду задавать.
1. Книга продукта отвечает на следующие вопросы:
• Название и сайт компании.
• Что продаем или производим, какую услугу оказываем?
• Кто наш клиент?
• Кто наши конкуренты и почему?
• Кто – не наши конкуренты и почему?
• В чем преимущества нашей компании перед конкурентами?
• Какие процессы происходят внутри компании, помогают клиенту воспользовался нашим предложением? Этапы от закупки или производства до завершения сделки.
2. Стандарты работы могут включать в себя стандарты всего отдела или компании, а также быть в разрезе каждой должности. Главные вопросы, на которые нужно ответить:
• По какому графику работает персонал?
• В течение какого времени нужно реагировать на вопросы от руководства?
• Как сотрудник дает знать руководителю, что он приступил к работе и закончил ее выполнять?
• Нужно ли оповещать руководство о перерывах в течение дня?
• Что именно должен делать сотрудник? Пропишите его регулярно повторяющиеся действия и дайте им конкретное время. Например, предоставлять отчет каждую пятницу до 17.00, осуществлять звонки с понедельника по пятницу с 10.00 до 17.00 и т. д.
• Какие глобальные задачи выполняет сотрудник?
• За какие процессы отвечает?
• С кем и по каким вопросам взаимодействует?
• Перед кем отчитывается за свои действия?
• Где отражается факт или процесс этих действий? Формы отчетов.
• Кто контролирует эти действия?
• По каким вопросам и с кем взаимодействует сотрудник внутри компании?
• Кто и как помогает сотруднику улучшать качество своих действий?
• Как поощряется и как наказывается сотрудник?
• С какой периодичностью происходят выплаты?
• Как рассчитывается мотивация сотрудников?
• Где отображается результат выполненной работы?
3. Стандарты продаж – этот инструмент необходим для должностей, которые отвечают за продажи (менеджеры, операторы, РОПы). Стандарты должны содержать в себе информацию, которая помогает сотрудникам больше и лучше продавать.
• Что продаем?
• По каким правилам взаимодействуем с клиентом (когда звоним, что делаем и т. д.)?
• По какому сценарию ведем беседу (скрипт продаж)?
• Наиболее распространенные вопросы от клиентов.
• Как отвечать на часто задаваемые вопросы?
• Какие возражения встречаются у клиентов и как отвечать на эти возражения?
• Список профессиональной литературы, обязательной к прочтению сотрудником.
• Видеоуроки, которые помогут продавать лучше (ссылки на бесплатный контент в сети интернет).
• Нестандартные ситуации, которые могут возникнуть при общении с клиентом.
• Алгоритм действий в нестандартных ситуациях.
• Кто еще может присутствовать в цепочке взаимодействия между клиентом и сотрудником?
• Как и с кем сотрудник взаимодействует внутри компании?
• Где отображается процесс работы с клиентом?
4. Правила наставничества. Если вы найдете в себе силы и подумаете над тем, как улучшить результаты и процессы работы ваших сотрудников, то научитесь не только контролировать результат, но и влиять на него.
Многие компании застревают на этапе контроля. Например, у них есть СРМ-система и четкая аналитика показателей продаж каждого сотрудника. Они анализируют эти показатели и кого-то «хвалят», а кого-то «ругают» за отсутствие нужных цифр. Но на этой оценке действий их управление результатом заканчивается.
Внедрение правил наставничества помогает компании не просто что-то делать, а регулярно совершенствоваться в своих действиях. Наставничество – это помощь, а не способ наказания.
Именно наставничество позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудника и при этом попрощаться с теми сотрудниками, которые даже с нашей помощью никак не выйдут на нужный результат.
Наставником должен быть тот, кто лучше всего разбирается в этих процессах, кто может делать это хорошо сам и научить других. Наставником может быть РОП, директор, специально выделенный сотрудник-тренер и т. д.
Главное правило наставничества – регулярность проведения.
Я рекомендую минимум один раз в неделю заниматься процессами наставничества. Это может быть групповая или индивидуальная работа с сотрудниками.
С продавцами рекомендую играть «ролевки» по продажам и разбирать подробно, что получилось хорошо, а над чем сотруднику нужно еще поработать.
С должностями, выполняющими процессы, рекомендую выстраивать диалоги путем постановки вопросов: «Расскажи, как ты это делаешь? Почему ты это так делаешь и что нужно изменить, чтобы результат был лучше?». Если сотрудник не дает готовых решений, необходимо объяснить ему как бы вы поступили на его месте, чтобы в следующий раз получить лучший результат.
На какие вопросы необходимо ответить:
• Какие действия сотрудников влияют на конечную прибыль компании?
• Какие показатели продаж влияют на конечный результат получения прибыли?
• Кто из участников процесса отвечает за результат?
• Как увидеть и оценить этот результат?
• Что нужно сделать, чтобы улучшился результат?
• Кто в компании будет отвечать за наставничество?
Системный подход – это когда руководитель компании точно знает ответы на эти вопросы. Рассуждения из серии «зачем мне это нужно, я лучше найму сотрудников, которые профессионально разбираются в том, что они должны делать» годятся только в том случае, если вы строите бизнес один и не хотите добиться по-настоящему успешного сценария развития вашей компании.
Понятно, что эти инструменты подходят не для всех компаний. Например, как-то раз мне возразил собственник бизнеса, у которого в команде были только IT-специалисты. Он сказал, что нет смысла прописывать стандарты работы и нет смысла расписывать заранее функционал, так как это особые люди и к ним сложно применить какую-то дисциплину.
А если попробовать?
Если вы думаете: «Я возьму человека, поставлю ему задачу, он пойдет и будет делать так, как надо», вы ошибаетесь. Перед тем как кандидат станет вашим сотрудником, его нужно провести через обязательный этап ввода в должность. В этом случае должен быть четкий инструктаж и правила, по которым вы взаимодействуете друг с другом удаленно.
Глава 32
Как внедрить инструменты работы с удаленными сотрудниками в действующий бизнес?
Многие компании с огромным желанием хотят внедрить все эти инструменты работы у себя, но не знают, как это сделать. Я уверяю вас, что это – не самая сложная проблема. Это вообще не проблема. У меня на эту тему есть целый обучающий курс, где я делюсь наработанными и проверенными шаблонами методологий.
Создать хороший рабочий материал для запуска удаленной инфраструктуры можно всего за неделю.
Все виды бизнеса невозможно перевести полностью на удаленное управление, ведь кое у кого существует потребность видеть клиента. Но даже в таких компаниях есть разделение на офисное управление и на удаленных сотрудников.
На начальном этапе следует переводить только часть бизнеса в онлайн. Например, аналитический отдел, call-центр, отдел продаж. Чтобы минимизировать риски, нужно это делать на базе действующей офисной структуры. То есть не ломать и на развалинах строить новое, а формировать параллельно и тренироваться на маленьких отделах. А вот когда правила будут отточены и очевидны, можно переводить весь бизнес на удаленный формат, постепенно расформировывая коллектив офисных сотрудников. Это поможет избежать ошибок и трудностей.
Важно помнить правило: нельзя ломать все сразу! Я рекомендую компаниям запускать удаленные отделы параллельно с действующими структурами, чтобы минимизировать риски.
Для начала нужно понять, какой из видов деятельности можно перевести на удаленку, а что стоит оставить в офисе. Если не нужно реально взаимодействовать с клиентом, то любые вакансии, которые связаны с задачами для бизнеса, можно перевести на работу из дома.
Далее нужно прописать стратегию запуска и поставить предполагаемые сроки создания удаленной команды.
Единого мнения о том, сколько времени занимает перевод команды на удаленную работу, нет. Все индивидуально и зависит от масштабов, задач и ресурсов компании. В среднем компаниям требуется около года, однако в моей практике были и такие, где минимальный срок создания удаленной команды – одна неделя. Все зависит от количества людей, которых нужно найти или перевести на работу из дома, а также от того, есть ли в текущем бизнесе прописанные правила и необходимые инструменты контроля.
Помним, что:
Без необходимых прописных истин запуск удаленной команды может превратиться в хаос.
Человек с самого начала сотрудничества должен понимать, какой от него ждут результат и по каким правилам он должен работать, чтобы достичь этого результата. Если компания заявляет, что ей нужен добросовестный сотрудник, то и менеджмент должен соответствовать этому критерию: необходимо добросовестно вводить человека в должность, предоставлять инструментарий и постоянно добиваться от него самостоятельной работы на результат.
Предлагаю разобрать пример из недавнего опыта компаний, которые внедряли в действующую структуру удаленных сотрудников по моей методологии. Итак, это фитнес-центр, который находится в центре Москвы, 3000 кв. метров территории и очень низкая посещаемость.
Изначально компания выбрала стратегию привлечения клиентов через рекламу, настроенную на сайт компании, поэтому привлекались, по сути, единичные клиенты (так называемая розница). В компании существовали три офисных менеджера, которые обрабатывали данные заявки, и они же были администраторами на ресепшене. Когда встал вопрос на тему масштабирования бизнеса за счет привлечения клиентов через другие каналы продаж, появилась потребность в создании отдела по привлечению корпоративных клиентов.
Стали рассуждать, что нужно нанять минимум трех менеджеров на холодные звонки, поставив задачу заключения корпоративных договоров с крупными компаниями. Цель – путем привлечения одной компании взять сразу всех ее сотрудников на обслуживание. Минимум действий и максимум результата.
Логика понятна и с точки зрения стратегии развития этого бизнеса. Нужно было сразу с этого начинать, а не тратиться на «Яндекс.Директ», привлекая по одному клиенту. У фитнес-центра каждая сэкономленная копейка имела значение, а на такой эксперимент нужно было выделить около 100 000 руб., чтобы нанять офисных менеджеров и обеспечить их оргтехникой. А потом еще каждый месяц платить минимум по 50 000 руб. каждому за проделанную работу. Московские сотрудники за меньшую сумму либо работать не станут, либо через пару месяцев найдут себе другую работу. Мало того, не совсем понятно, какой именно результат получится от этого предполагаемого процесса продаж. Ситуация зашла в тупик.
Стали искать решение и предположили, что нужно сделать обзвон быстро и без лишних затрат. Обратились в call-центр на аутсорсе. Передали им базу из 8000 компаний, и через некоторое время получили результат – 8 заинтересованных директоров, с которыми нужно было уже реально встретиться, чтобы убедить их подписать договор.
Это, конечно, страшные цифры… Те, кто знает среднюю конверсию даже самого ужасного call-центра, в курсе, что минимум 10 % звонков должно было быть передано компании на завершение сделки, но никак не 0,1 %.
Можно было бы и дальше искать сторонние call-центры, две недели передавать им знания по продукту и скрипты, интегрироваться и учиться взаимодействовать друг с другом. Но собственник бизнеса принял решение создать свой собственный удаленный отдел продаж. Обратился ко мне, я помогла.
Этапы процесс были следующие:
1. Записали видео о фитнес-центре для обучения кандидатов.
2. Описали стандарты работы (кто, когда и какие действия совершает, кому подчиняется и как отчитывается руководству, сколько должен делать продаж и что при этом заработает).
3. Описали стандарты продаж (скрипты, УТП-компании, ответы на возражения и вопросы клиентов).
4. Подключили CRM-систему и телефонию.
5. Нашли троих кандидатов.
6. Предоставили кандидатам возможность самостоятельно изучить материал.
7. Провели двухдневное обучения кандидатов (отрабатывали скрипты в игровой форме).
8. Подключили кандидатов к CRM-системе, обучили, как в ней работать (как фиксировать статусы по клиентам в соответствии с «воронкой продаж»).
9. Создали в Skype общий чат, куда включили и удаленных, и офисных сотрудников.
10. Определили роли удаленных сотрудников и роли офисных сотрудников (роль удаленщика – выявить заинтересованность в предложении и назначить встречу директору компании с директором фитнес-центра, роль офисных сотрудников – встретить директора и провести ему ознакомительный тур по клубу, просчитать размер корпоративной скидки для сотрудников компании и заключить договор).
11. Создали форму отчета. (Если договор с директором подписан, компания остается в отчете и далее с ней ведется работа по учету посещаемости. Если компания так и не подписала договор, то контакт заново возвращается удаленному сотруднику для выявления заинтересованности директора компании.)
12. Назначили ответственного сотрудника офиса за работу с удаленщиками (руководитель группы удаленных сотрудников).
13. Обучили руководителя контролировать работу сотрудников.
14. Создали программу увеличения продаж с помощью наставничества.
15. Обучили руководителя управлению продажами, проведению мини-тренингов для сотрудников.
16. Установили нормы, которым сотрудник должен соответствовать в работе.
Мотивацию удаленным сотрудникам мы установили следующую: 5000 руб. оклад + премия 350 руб. за один переданный контакт.
Нормативы, которые требовались от сотрудников: совершать в день не менее 60 бесед с компаниями (беседой было принято считать звонок длительностью не менее 2-х минут, который отражался в CRM системе), заинтересовывать услугой – не менее 10 директоров, назначить встречу – 6 директорам.
«Что тут нового? – спросите вы. – Поставил задачу сотруднику – и пусть работает. Не справится – найдем другого». Но дело в том, что
Задачи практически все умеют ставить, а вот контролировать их выполнение умеют не многие.
А наставничество? Я уверена, что только небольшая часть предпринимателей задумываются на эту тему. Так вот,
Основным смыслом управления результатами сотрудника я считаю именно наставничество.
Поэтому, если внедрять удаленный отдел продаж по той методологии, которой я придерживаюсь, никакой сторонний аутсорс не решит задачу с продажами лучше, чем свои собственные отделы продаж.
Чуть позже я расскажу вам о внедрении наставничества в структуру компании.
Глава 33
Особенности взаимодействия с удаленными сотрудниками
Недавно в одной из моих компаний произошел поучительный случай.
Сотрудник, который работал удаленно на должности руководителя и курировал один из видов моего бизнеса, решил уволиться. Но перед уходом выдвинул требование о том, что мы должны будем оплатить все его переработки. Когда мы принимали этого сотрудника на работу, то сразу же договорились о том, что он будет каждый вечер заполнять отчет, который называется «Календарь регулярных активностей». В этом календаре он писал о том, в какое время пришел, какие дела выполнил, во сколько завершил работу. Таким образом, общая картина деятельности этого сотрудника отображалась в данном календаре. Мы попросили предоставить все ежедневные отчеты, чтобы посчитать его переработки и выплатить определенную сумму.
За взаимодействие с данным сотрудником отвечал его руководитель Елена К. Соответственно, сотрудник, который собрался уходить, должен был показать свой отчет Елене, чтобы она могла проверить все переработки и выйти к руководству со всеми подсчетами и предложением оплатить переработку.
После того как был получен отчет, Елена сделала заявление о том, что полученный документ – это обман. Как она это определила? Отчет был размещен на Google-Диске и предоставлен только для просмотра. Но, будучи опытным руководителем, Елена попросила дать ей доступ для редактирования данного отчета. Сотрудник, не обратив внимания на просьбу руководителя, предоставил доступ. При просмотре отчета Елена увидела, что человек за 3,5 часа текущего дня вручную заполнил весь отчет, который должен был заполнять на протяжении 3 месяцев. Заполнение календаря никем не контролировалось, поскольку не возникало никаких вопросов по работе данного сотрудника. Мы понимали, что человек свою работу выполнял хорошо, разговоров о переработках никогда не вел и уж тем более не ставил вопрос ребром, как сейчас. Вряд ли он мог в подробностях вспомнить все действия, которые выполнял, допустим, неделю назад. Предоставив выдуманные переработки, человек потребовал выплатить ему определенную сумму.
Я считаю, что этот пример очень показателен. Благодаря компетентности Елены К. нам удалось определить, что сотрудник предоставил ложные данные. И еще один момент, который следует учесть. Важно знать все нюансы удаленного контроля с точки зрения технических возможностей Google-диска или других инструментов. Даже не наблюдая ежедневно за сотрудником, есть возможность увидеть такие вещи, которые в подобных случаях можно будет предъявить.
Если мы сравним удаленное взаимодействие с сотрудником с офисным взаимодействием, то сможем увидеть явную параллель. Например, кабинет, в котором сидят твои сотрудники на удаленке – это чаты в скайпе, шкаф или рабочий стол, где хранятся папки с документами, это Google-диск или Яндекс-диск, где в облаке хранятся данные. В любой момент времени каждый сотрудник может туда обратиться.
Есть еще один важный момент. Если мы вспомним про корпоративное взаимодействие, в офисе постоянно идет переписка по почте, причем по внутренней или по внешней – не важно. При удаленном же сотрудничестве почта как таковая вообще не используется, она не нужна. Я пробовала работать и через почту, но нашла более универсальные способы, например, чаты в Telegram или Skype.
Сотрудники должны оставить привычку переписываться в личке, если мы говорим про Skype. Если сотрудники обсуждают рабочие вопросы, используя частные каналы, это значит только одно: что ты как руководитель не создал для них правильную инфоструктуру. И ты как руководитель автоматически выходишь из информационного поля, теряешь оперативное влияние на процесс.
Важно подключить CRM-систему и IP-телефонию, чтобы фиксировать работу с клиентами и иметь возможность прослушивать звонки сотрудников.
Я не говорю о том, что любые показатели нужно анализировать и считать ROI бизнеса. Для интернет-магазинов или для работы с розничными клиентами хорошим решением может быть Retailcrm. А для работы с корпоративными продажами или холодными звонками хорошо подходит AMOCRM. Для учета процессов внутри компании отличным решением станет «Мегаплан», а для бухгалтерского учета сервис «Мое дело».
Пульт управления
Для эффективного взаимодействия с удаленными сотрудниками необходимо позаботиться о «едином информационном поле». Как визуализировать рабочий стол в облаке каждого сотрудника? Этот инструмент я взяла у Ксении Минайченко. Ксения стояла у самых истоков проекта по подбору персонала, и она сказала как-то раз: «Знаешь, я привыкла использовать файл, который назвала «пульт управления». Я даже не стала его переименовывать, пусть это название сохранится как авторское.
Что это такое? Это Excel-файл, который выполняет функции навигации и визуализации нужных ссылок и информации того или иного сотрудника. Это некий виртуальный рабочий стол сохраненных документов.
Не нужно делать кучу папок на Google-диске, создавать папку каждому сотруднику и дублировать туда эти документы. Достаточно просто создать этот пульт управления для каждого функционального направления и дать сотрудникам доступы к этим документам.
В итоге у каждого сотрудника и у каждого руководителя появится такой пульт управления, объединяющий инструменты, которые используются в работе, отчеты, методологии, стандарты работы, инструкции, графики работы, файлы по учету заработной платы, ссылки на CRM-систему и много чего еще. Это визуализация рабочего стола каждого сотрудника в реальном времени. Очень крутая и удобная штука. Ты можешь в любой момент зайти, посмотреть, что там происходит, и получить нужную оперативную информацию.
Выше приведен пример пульта управления с содержанием курса для интернет-предпринимателей. Мой обучающий индивидуальный курс активно пользовался спросом в 2015–2016 году. Предприниматели стали понимать, что если для продажи конечному покупателю не нужно встречаться с ним лицом к лицу, то не нужен офис и прочие расходы на содержание компании.
Результатом моей помощи стало уменьшение расходов и как следствие – увеличение прибыли в 1,5 раза. После такого хорошего кейса я приняла решение, что буду продолжать помогать бизнесменам системно организовывать удаленные команды.
В 2017 году я решила выйти за рамки помощи интернет-предпринимателям и создала обучающую программу по созданию и управлению удаленными отделами для малого и среднего бизнеса. Как показала практика, удаленных сотрудников можно и нужно внедрять в любую сферу деятельности компании. Если есть цель масштабировать и развивать бизнес, не масштабируя расходы, то удаленная структура бизнеса – это реальная экономия. Нужно только научиться управлять удаленно через создание методологии контроля.
Глава 34
Обучение персонала
Обучение персонала является неотъемлемым этапом работы с командой. Сюда относится и ввод в должность, и стажировка персонала, а также правка их показателей и управление эффективностью. Во всех компаниях, тем более опытных, обучение персонала должно происходить непрерывно.
Ввод в должность происходит в четыре этапа:
1. Самостоятельное изучение материала.
2. Вопросы для проверки самостоятельного усвоения материала.
3. Демонстрация того, как применять полученные знания в работе.
4. Полная проверка изученного.
Первый этап – процесс внедрения нового сотрудника в компанию.
Что нужно делать в этот период?
Когда мы нанимаем сотрудника, то перед тем, как доверить ему что-то серьезное, мы должны дать стандарты, по которым он будет работать. Именно эту часть обучения решает методология, в которой прописываются правила работы удаленного сотрудника. Это помогает правильно ввести человека в должность и дать ему основу для будущей успешной работы.
Инструменты по методологии мы создаем заранее (инструменты прописаны выше). Новый сотрудник должен ознакомиться с материалом. Например, если мы запускаем небольшой отдел или принимаем одного сотрудника, то можно отправить ему на электронную почту материал для самостоятельного изучения.
Обучения в течение недели более чем достаточно для того, чтобы сотрудник адаптировался под требования компании.
Второй этап обучения – это индивидуальная беседа с сотрудником. Например, диалог по Skype. Мы проверяем знание изученного на первом этапе материала и отвечаем на его вопросы. Если остались неясные моменты, советуем их законспектировать.
Третий этап – демонстрация того, что и как надо делать. С помощью экрана мы показываем, где и какие шаблоны используем, как выглядит наша CRM-система и т. д.
На четвертом этапе сотрудник рассказывает нам, что он понял.
Если дело касается должности, связанной с продажами, мы поступаем так: сначала скидываем материалы для самостоятельного изучения, в которые входят скрипты и техника работы с возражениями.
Затем созваниваемся с сотрудником и спрашиваем, изучил ли он материалы, все ли понятно.
Далее демонстрируем рабочий стол сотрудника, показываем, как работает CRM-система, на примере общения с реальным клиентом демонстрируем, как надо подтверждать заявку.
То есть в период обучения сотрудника руководитель должен постоянно и плотно общаться с новым сотрудником. Все должно происходить примерно так: руководитель в присутствии нового сотрудника делает звонок клиенту, демонстрируя, как нужно с ним разговаривать по сценарию скрипта. После разговора он заполняет CRM-систему и уточняет у сотрудника, все ли ему понятно. Если все ясно, то просит сотрудника показать полученные знания на примере выполнения следующей заявки.
Такие моменты очень важны, потому что оценивать работу человека и требовать от него идеальных действий без элементарного введения в должность практически невозможно.
То же самое касается должностей, не связанных с продажами.
Для примера возьмем должность веб-дизайнера.
Допустим, есть компания, которая занимается изготовлением печенья с логотипами. У них на удаленной основе работают дизайнеры, которые создают макеты этого печенья для коммерческих предложений.
На первом этапе, для того чтобы этот дизайнер работал правильно и выполнял все требования, руководитель должен предоставить ему теоретический материал, отвечающий на вопросы:
1. Что представляет собой компания?
2. Какие у нас ценности?
3. Кто наши конкуренты?
4. Как мы с ними взаимодействуем?
Нужно рассказать новому сотруднику о внутреннем устройстве компании. Он должен знать, что есть такие отделы, которые обзванивают организации и высылают им коммерческие предложения, и только потом к дизайнеру поступает информация. Именно для этой компании и нужно сделать макет печенья.
Какие действия после этого должен совершить дизайнер?
• Быстро отреагировать на поступившую информацию.
• В течение часа сформировать шаблон-макет печенья, основываясь на пожеланиях компании.
• Выслать всю информацию менеджеру, который ведет проект.
На втором этапе руководитель должен созвониться с сотрудником и спросить о том, что он изучил и как именно собирается применять полученные знания. По итогам этого разговора сотрудник уточняет те моменты, которые ему остались непонятны. Руководитель в свою очередь должен убедиться, что у его сотрудника есть четкое понимание, как и что надо делать.
На третьем этапе руководитель демонстрирует работнику удаленный «пульт управления», с помощью демонстрации на экране поясняя механизм работы организации.
На четвертом этапе сотрудник должен повторить все действия, которые изначально ему продемонстрировал руководитель: показать все доступы, рассказать о рабочих чатах и прочее.
Всегда надо помнить, что на любом из этапов кандидат может по разным причинам отказаться от предлагаемой должности. Если это произошло, не стоит злиться и обижаться. Да, вы потратили свое время на его обучение, но зато не приняли на работу сотрудника, который не будет вовлечен в работу вашей компании.
Разные причины могут повлиять на решение об отказе от должности.
Во-первых, возможно, человек думал, что удаленная работа будет настолько легкой, что не придется вникать во все процессы, а уж тем более учиться.
Во-вторых, кандидат мог переоценить свои силы, то есть претендовать на то, чему он не соответствует. Поближе ознакомившись с уровнем ответственности и объемом работы, решил отказаться.
В-третьих, бывают такие случаи, когда человека все устраивает и он хочет работать. Но, например, муж узнает, что жена нашла удаленную работу, а его это по каким-то причинам не устраивает.
В-четвертых, бывает такое, что человек просто не выходит на связь и ты не знаешь, в чем причина. Я всегда философски отношусь к таким моментам: пусть лучше человек отсеется на начальном этапе, чем я буду тратить время на работу с ним, посвящать в процессы работы моей компании, обучать, а он возьмет и покинет нас в самый неподходящий момент.
Выше я привела примеры системы обучения, ориентированные больше на стартап-проекты, в большинстве которых обучение проводит сам руководитель. Если же мы владеем определенным бюджетом для того, чтобы запустить работу удаленной команды, то функции наставника возьмет на себя тренер.
В этом случае процесс будет происходить иначе. Сначала HR проводит собеседование с кандидатом, а затем передает его тренеру, который готовит человека к работе.
Если нам нужен не один, а несколько человек, например, пять менеджеров, обучение проходит в группе. Причем лучше сделать видеозапись, где тренер рассказывает историю компании, чем она занимается, какие цели преследует и т. д. Конечно, человек может все это прочитать сам, но лучше, если мы представим информацию в форме видеоуроков. Это будет более правильно с точки зрения восприятия и запоминания.
Поначалу в своей компании я проводила обучение сама. Раз в неделю у нас возникала потребность в наборе новых сотрудников, мне было несложно выделить время на обучение этих людей. Но с увеличением количества персонала стало увеличиваться и время обучения.
Я заметила, что если раньше могла потратить на это час, то теперь у меня уходило три-четыре часа. Я поняла, что мне нужен отдельный человек для этой работы. Мы нашли тренера, которому я передала всю методологию и технологию обучения.
Есть один момент, который работодателям следует учитывать.
Когда появляется вакансия внутри компании, нужно сначала предложить ее своим сотрудникам.
Например, в моей компании было около 20 операторов call-центра. В итоге одна девушка из операторов перевелась на должность тренера. Ей было легко понять принцип работы, поскольку она изучила все рабочие моменты, будучи оператором. Конечно, это благоприятно сказалось и на самом формате работы.
Но в моей практике был и неудачный опыт. В агентстве по подбору персонала также нужен был тренер для HR. Из тех ребят, которые уже у нас работали, никто не проявил интереса к новой вакансии. Тогда мы описали функции тренера для HR и разместили объявление. В итоге приняли на работу девушку, которая работала тренером в фармацевтической компании. Но у нее ничего получилось. Мы пришли к выводу, что тренер должен знать именно тот продукт, которому он будет обучать. Поэтому намного проще сделать тренером внутреннего сотрудника, который знает компанию, продукты и функционал, чем брать стороннего человека и передавать ему внутреннюю технологию компании.
Постепенно в моей компании мы пришли к тому, что нужно создавать видеоуроки, потому что в неделю мы могли набирать до 40 операторов. Об индивидуальном обучении речи уже не шло.
На втором этапе обучения тренер организовывал групповой звонок, объяснял специфику работы, после чего делил претендентов на небольшие группы для более индивидуальной проработки с каждым коллективом.
На третьем этапе тренер показывал, как и что делать.
Четвертый этап заключался в том, что обучающиеся должны были продемонстрировать полученные знания. Далее готовые сотрудники направлялись к руководителю call-центра и распределялись по группам.
Я уверена, что среди моих читателей найдутся скептики, которые скажут: «Зачем все это нужно? Пустая трата времени! Лучше я возьму сразу подготовленного сотрудника и поставлю ему мотивацию выше рынка. Зато мне не нужно будет тратить время на его обучение и контроль». Запомните, такая логика никогда не приведет компанию к масштабированию.
Я уже говорила о том, что делаю ставки не на людей, а на правила работы компании. Высокая зарплата – лучшая мотивация для директора направления или партнера. То есть для тех должностей, где требуется личная инициатива. Но если мы говорим про исполнителей, то люди, которым ты платишь деньги, воспринимают это как обычную зарплату, а не как «крутой заработок выше рынка». То есть совсем не значит, что если они получат больше, то станут работать лучше. Если бы сотрудник, претендующий на исполнительскую должность, был профессионалом, которого не надо обучать даже правилам работы в компании, он бы уже давно занимался собственным бизнесом.
Конечно, бывают редкие случаи людей-самородков, не знающих о своих выдающихся способностях, но их процент среди претендентов – примерно 1 % к 100 %. Такие люди быстро становятся руководителями, потому что они инициативные и отличаются от общей массы. Остальные 99 % сотрудников нуждаются в том, чтобы им рассказали, как надо работать.
Даже если мы принимаем на работу опытного человека, надо понимать, что предыдущая компания вряд ли пыталась сделать из него великого профессионала.
В большинстве компаний сотрудники обычно работают по принципу: «Бери и делай правильно сам!» Но я считаю, что это гибельная позиция, поскольку сотрудник – это зеркало компании.
Итак, правильный ввод в должность – это отправная точка самостоятельного и качественного взаимодействия сотрудника с компанией и ее руководителем. Меня часто спрашивают: «Как управлять удаленными сотрудниками? Как правильно проводить контроль сотрудников?». На самом деле, если уделить особое внимание подбору людей и вводу их в должность (обучение и объяснение правил работы), не надо будет заморачиваться контролем, поскольку всем правилам работы сотрудник уже будет обучен. Нам останется только смотреть, соответствует ли претендент этим правилам или нет.
Зачастую приходится слышать, что удаленщиков считают плохими работниками. Когда интересуешься, почему, то обычно слышишь ответ работодателя о том, что ему непонятно, чем работники заняты весь день.
Например, компания занимается продажами в интернете. Заявки от клиентов сотрудники выполняют не тогда, когда это необходимо, а когда им это удобно. У меня возникает вопрос к работодателю: «Почему не прописаны нормативы о том, что звонить клиенту нужно в первые 15 минут после поступления заявки?», «Почему не назначен штраф за позднее оформление заявок?». Все эти шаги нужно продумывать заранее.
Следующий вид обучения – наставничество: выявление отклонений в процессе работы сотрудника и их исправление. Если это оператор или менеджер по продажам, то мы анализируем его показатели продаж. Например, мы видим, что показатели ниже установленных нормативов. В таком случае нам необходимо проводить раз в неделю мини-тренинги на тему продаж.
Основные направления наставничества:
• Выявление отклонений.
• Поиск причин их возникновения.
• Формирование действий, которые помогут изменить неправильный процесс, и обучение этим новым действиям своего сотрудника.
• На завершающем этапе нужно проверить, применяет сотрудник новые действия в своей работе или нет.
Допустим, личный помощник, который постоянно выполняет разовые задачи, все время что-то делает некачественно и выдает незавершенный результат. Каждый раз руководитель недоволен полученной работой, сроки выполнения которой также приходится сдвигать. Что нужно в таких ситуациях? В первую очередь понять, почему такая проблема возникает и как мы будем в ней разбираться. Мы должны спросить сотрудника: «Почему в этот раз у тебя не получилось сделать сразу так, как это должно быть?» Ответ наверняка будет таким: «Я не знал, как правильно сделать, потому что для меня это что-то новое. Я постарался изучить самостоятельно, и, как мне кажется, то, что я сделал – верно».
В некоторых моментах сотрудник некомпетентен. Как решить этот вопрос? Вы должны придумать такое новое действие, которое изменит ситуацию. Следовательно, при постановке задачи мы должны поинтересоваться у сотрудника, в чем ему необходимо помочь.
Как решить проблему нарушения сроков сдачи работы?
Выполнение этой задачи мы должны контролировать не в самом конце, а в промежутках. Мы говорим примерно так: «Вот действия, которые мы предпримем для изменения сложившейся ситуации. На выполнение задачи вам отводится неделя. В среду я буду ждать отчет о том, что выполнено и какие проблемы возникли при выполнении задачи».
Приведу пример наставничества менеджеров по продажам.
Например, у нас есть норматив: из 100 разговоров должно быть 10 успешных бесед с выходом на ключевого руководителя, который готов рассмотреть наше предложение. Выполнение такого норматива считается хорошей работой сотрудника. Раз в неделю мы анализируем показатели и видим, что у кого-то 10 %, у кого-то 20 %, а у кого-то 5 %. То есть из 100 руководителей компаний только 5 готовы рассмотреть наше предложение.
Что другие компании обычно делают в таком случае? Они сразу предъявляют претензии: «Почему так плохо? Надо, чтобы было 10!». Да, надо. Но раз мы получили такой результат, пришла пора разобраться, в чем проблема. Что мы предпринимаем?
1. Смотрим, на каком этапе взаимодействия с клиентом происходит сбой.
2. Анализируем прочее взаимодействие с клиентом и замеряем процент там.
3. Анализируем звонки, которые остались без ответа.
4. Смотрим выполненную работу всех сотрудников и выявляем тех, кто дал самый низкий показатель.
Допустим, самый низкий показатель – на этапе общения с секретарем. Скорее всего что-то пошло не так в диалоге. Мы прослушиваем запись разговора этого сотрудника и того, кто показал лучший результат. Находим сходства и различия.
Например, на ответ секретаря: «Вышлите коммерческое предложение» успешные сотрудники отрабатывают возражение так: «У нас индивидуальное взаимодействие с поставщиками. Я вам вышлю информацию, но это не будет являться каким-то коммерческим предложением».
Или: «До того как выслать коммерческое предложение, мы сначала общаемся с человеком, который, возможно, заинтересован в услуге нашей компании. А потом уже строим индивидуальное предложение с выставленным счетом».
Сотрудник с низким результатом говорит следующее: «Да, я вам вышлю коммерческое предложение, а позже перезвоню, узнаю, рассмотрели вы его или нет».
Таким образом мы выявили причину отклонения. Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо придумать новое действие. Например, добавить сотруднику скриптов с возражениями клиентов. Дать ему правильные ответы, которые он будет использовать в диалоге с людьми. Для начала можно обыграть ситуации по телефону, показать, как правильно нужно отвечать. Затем убедиться в том, что он все усвоил. Прослушать его звонки. Если сотрудник начинает исправлять свои ошибки, как следствие, у него и показатели станут лучше прежних.
Руководителям компаний, которые читают мою книгу, я бы хотела посоветовать максимально серьезно подойти к вопросу обучения разных категорий людей, потому что всегда есть сотрудники опытные и те, кто только начинает свою карьеру. Я рекомендую почитать «Модель Колба» и «Метод РПД». Используя описанные методы, вам будет проще выстроить процесс наставничества.
Глава 35
Часто задаваемые вопросы
Прежде чем мы перечислим возражения, которые могли у вас возникнуть после прочтения этой части книги, рассмотрим несколько категорий собственников.
Первая категория – это собственники бизнеса, которые еще не начали нанимать удаленных сотрудников, поскольку не совсем понимают, как именно это применимо к их бизнесу.
Вторая категория – это предприниматели, которые задумались о найме удаленных сотрудников, но определенные страхи мешают им осуществить задуманное.
Третья категория – это собственники бизнеса, которые попробовали работать с удаленными сотрудниками, но первый опыт оказался неудачным. В итоге решили не развивать эту тему.
Четвертая категория – бизнесмены, которые имеют офис, но не задумываются о том, что работа с удаленными сотрудниками была бы для них актуальна. Иметь офис – вовсе не значит, что нельзя внедрять удаленных сотрудников в текущую структуру. В таких случаях можно часть сотрудников вывести на удаленку.
При этом у каждого собственника бизнеса, относящегося к той или иной категории, возникают одинаковые вопросы и возражения.
Удаленные сотрудники подойдут не каждому бизнесу. Особенно там, где бизнес связан с реальным производством.
Что обычно я говорю таким людям? Не важно, в какой нише работает компания и есть ли у нее офис. Главное – понимать, что внедрить удаленных сотрудников можно в любой компании. Надо просто подумать, в какой части это актуально. Мы можем нанять удаленных сотрудников там, где нет необходимости непосредственного общения с покупателем или заказчиком.
Допустим, услуга продается только через проведение переговоров во время личной встречи с клиентами. Тогда понятно, что в таких случаях удаленные сотрудники не нужны. Но и на производстве всегда есть сотрудники, которые разрабатывают макет изделия перед его выпуском. Их вполне можно вывести на удаленку. Таким образом получается смешанная инфраструктура.
Рассмотрим случай, когда мы имеем дело с продажами посредством личных встреч с клиентами. Например, менеджера, который осуществляет звонки и назначает встречи, логичнее было бы вывести на удаленку, потому что весь процесс его работы заключается в телефонных переговорах. Это несложный процесс, потому что менеджера можно обучить назначению встреч путем составления скриптов и установления контроля телефонных разговоров. Для этого нам нужна будет IP-телефония, CRM-система и назначение нормативов в количестве звонков. Тех сотрудников, кто будет проводить встречи, мы оставляем в офисе. Причем замечу, что эффективность этих сотрудников заметно повышается. Если раньше один и тот же менеджер договаривался о встречах и сам проводил их, он успевал провести не более 1–2 встреч в день. С разделением обязанностей менеджеры смогут проводить по 3–4 встречи в день.
Какому виду бизнеса подходят удаленные сотрудники?
Предприниматели второй категории понимают, что вывести сотрудников на удаленку можно, но сделать это им мешают страхи. Какие? Давайте разберем.
Страх 1: Удаленные сотрудники менее эффективны
Но они могут быть и более эффективны. Все зависит от отношения компании к своим сотрудникам. Если организация не занимается своими людьми или нанимает не эффективный персонал, то у них и в офисе будет наблюдаться отсутствие результата. Если же работа в офисе выстроена так, что руководитель может себе позволить уехать куда-нибудь на месяц и не вникать в детали работы, понимая, что бизнес в безопасности, то такому руководителю и удаленная инфраструктура будет по силам.
Поэтому здесь нужно отталкиваться не от общего мнения, а от конкретной частной ситуации. Существуют исследования, согласно которым часть огромного коллектива офисных людей переводили на удаленку, фиксировали результаты на протяжении полугода и приходили к выводу, что эффективность их работы повышалась. Таким исследованиям и моему личному опыту стоит доверять.
Компаниям, которые изначально убеждены о том, что удаленка – это не эффективно, даже не стоит начинать этот процесс. Если же собственник бизнеса знает,
– что в удаленной работе есть огромные плюсы,
– если он посчитал и сравнил, в какую сумму обойдется офисная, а в какую – удаленная инфраструктура,
– если он понял, что удаленная, как минимум, в два раза дешевле, то научиться эффективному управлению ему не составит труда.
Страх 2: Удаленные сотрудники бесконтрольны, ими сложно управлять
Людей вообще сложно контролировать, если вы не умеете этого делать. Когда вы находитесь в офисе, создается иллюзия визуального контроля. На самом деле контролировать надо не процессы, а результаты. Тогда и офисные, и удаленные сотрудники будут чувствовать себя под наблюдением. Они будут четко знать свои задачи и алгоритм их выполнения. Успех контроля заключается в правильной постановке задач.
Страх 3: Как можно доверять работу человеку, с которым ты лично не знаком?
Такое мнение ставит весь процесс удаленной работы под сомнение. Я считаю, что это глупо, поскольку возникает встречный вопрос: «А что тогда делать руководителям крупных компаний, которые физически не могут знать лично каждого сотрудника?» Например, в подчинении у руководителя 150 сотрудников, а число тех, с кем он лично взаимодействует, всего 4 человека. Но это ведь не мешает ему управлять бизнесом? Подобное недоверие к миру и людям – это не более чем личная проблема человека. Тем более это нельзя назвать аргументом, который может заставить компанию не нанимать удаленных сотрудников.
Например, когда вы заказываете какой-то товар через интернет, то не видите прилавок и не можете пощупать этот товар. Но есть процессы, которые вам помогают в том случае, если вы нарвались на некачественный товар. Тот же самый принцип применим к работе с удаленными сотрудниками. Когда ты нанимаешь человека, то можешь узнать о том, как он работает, только спустя некоторое время. Следовательно, мы понимаем, что доверять важные процессы работы на начальном этапе ему не стоит. Сначала необходимо провести несколько собеседований, а затем стажировку. Также стоит новому сотруднику предоставить возможность самостоятельного обучения. И только потом можно ставить задачи, решение которых продемонстрирует, насколько успешно человек с ними справляется. Если уже на начальном этапе новый сотрудник подводит и не справляется со своими обязанностями, по понятным соображениям мы можем прекратить работу с ним. «Доверяй, но проверяй» – эта формула распространяется абсолютно на любой жизненный процесс.
Страх 4: Удаленные сотрудники менее компетентны, чем офисные
Компетентность сотрудников можно проверить на этапе приема путем тестовых заданий. Порой в офис приходят люди, которые претендуют на определенные позиции, но не соответствуют им. И вопрос здесь не в том, что в офис идут более компетентные, а на удаленку – некомпетентные люди, а в том, как компания может проверить функциональность этих сотрудников.
Если есть сомнения относительно компетентности сотрудников на удаленке, следует придумать тестовое задание, которое поможет в этом разобраться. Удаленные сотрудники текущего времени – это в основном люди, у которых есть опыт работы в офисе и определенная причина для того, чтобы претендовать на вакансию удаленной работы. Например, удаленный веб-дизайнер не обязательно должен знать Photoshop, а офисный – должен. Но это не значит, что кандидат некомпетентен, возможно, у человека есть другая причина и желание быть свободным от офиса.
Страх 5: Удаленный сотрудник может на полпути бросить работу и пропасть
Никто не исключает такого развития событий. Но это может произойти и в офисе, когда человек начинает постоянно опаздывать или регулярно брать больничные листы. Бывают и случаи, когда сотрудник просто не выходит на работу, а мы не понимаем, в чем причина, стараемся его разыскать.
Руководитель должен адекватно оценивать риски. Если он не оформляет сотрудника по трудовому договору и не может повлиять на его ответственность через ограничения юридического характера, тогда ему следует иметь в виду, что если вдруг сотрудник пропадет, то он пропадет. Однако, основываясь на опыте, я могу сказать, что это один случай из двадцати. Просто надо принять это как реальность. Впрочем, если эта тема сильно тревожит и является ключевой для принятия решения о работе с удаленными сотрудниками, можно ее решить путем оформления сотрудника по временному трудовому договору, на 3 или на 6 месяцев.
Есть и другой вариант: попросить удаленного сотрудника оформить на себя ИП, так как в этом случае он будет считаться самозанятым. В этом есть смысл, поскольку в настоящее время наше законодательство весьма эффективно отслеживает нарушения в этой сфере. При таких трудовых отношениях руководителя компании с удаленным сотрудником (самозанятыми человеком) работа будет оплачиваться по результату. В договоре надо будет прописать, что если удаленный сотрудник пропадает на какой-то неопределенный срок, то руководитель имеет право взять неустойку либо не производить выплату. Таким образом собственник бизнеса минимизирует риски.
Страх 6: Удаленный сотрудник уведет базу клиентов
У меня такой вопрос вызывает смех. Неужели, будучи работником в офисе, он так же не может увести базу клиентов? Это может произойти в обоих случаях. Например, сотрудник работал с клиентами и в определенный момент решил уволиться из компании. Поначалу он никому не сообщает о своем решении, скачивает информацию, затем увольняется, идет на работу к конкурентам и говорит: «Возьмите меня на работу, у меня есть клиентская база по вашей нише».
Как обезопасить свой бизнес в таком случае?
На удаленке это можно решить безопасным способом. Как я уже отмечала, у нас есть доступы сотрудников, соответственно, эти доступы мы ограничиваем: где-то сотрудник может только просматривать документ, а где-то редактировать. Если ведется работа в системе, нужно вводить ограничения, например, чтобы у сотрудника не было возможности нажать на одну кнопку и выгрузить всю базу. Даже если вдруг сотрудник соберется уходить из компании, для выгрузки базы ему придется потрудиться – заходить в каждую заявку и вручную переписывать данные.
Страх 7: Во всем виноваты удаленщики
Разберем возражения тех бизнесменов, которые попробовали работать с удаленными сотрудниками, но у них не получилось. Если основываться на интуиции, то вероятней всего с первого раза работа не получится. Когда мы занимаемся бизнесом, у нас нет никаких гарантий, что наша идея будет иметь успех. Если бояться и не делать выводы, то не стоит вообще чем-то заниматься, просто продолжайте сидеть на месте, тогда и ошибок не будет.
Я бы, например, задумалась, если предприниматель рассуждает так: «Я пробовал с ними работать, и у меня не получилось, потому что они такие и сякие».
Если руководитель в провале проекта винит своих сотрудников, это глубочайшее заблуждение. Потому что сотрудники – это зеркало руководителя.
Если не получается выстроить процесс работы с людьми, значит руководитель должен чем-то другим заниматься.
Перед тем, как начинать работу с удаленными сотрудниками, предпринимателю надо познакомиться с успешной практикой людей, у которых это получилось, изучить технологии и воплотить их в своей работе.
Тем бизнесменам, у которых есть офис, можно в текущую модель бизнеса внедрить удаленных сотрудников, причем на те же самые должности, которые уже существуют в офисе.
Однажды ко мне обратился за консультацией руководитель одного из интернет-магазинов, расположенных в Санкт-Петербурге. Этот интернет-магазин к тому времени работал около года. Коллектив составлял около 15 офисных сотрудников. Руководство решило масштабировать бизнес, увеличить количество трафика и, соответственно, количество сотрудников, которые будут этот трафик отрабатывать. Но они понимали, что это повлечет за собой потребность нанять большее количество людей, а это значит, в свою очередь, что возникнет необходимость арендовать другой офис. Но, посчитав расходы, они пришли к выводу, что увеличение трафика не окупит затрат. То есть прибыли не будет.
Каким образом решать задачу? Собственник понимал, что существует практика создания call-центров удаленно. Так он вышел на меня. Мы оставили без изменений структуру его офиса и дополнительно наняли людей на удаленную работу. А человек, который управлял офисными операторами, стал дополнительно управлять и удаленными операторами. У них был единый процесс работы, очередь обработки заявок и так далее. Спустя год мы созвонились по инициативе руководителя этого интернет-магазина. Он поблагодарил за то, что я помогла открыть новые горизонты его бизнеса. В разговоре выяснилось, что постепенно он всех операторов вывел на удаленку. В итоге остались лишь два оператора в офисе и один руководитель, который собирается уходить в другую компанию. В связи с этим собственник бизнеса поставил перед собой амбициозную задачу – найти нового руководителя для работы вне офиса. Мы подобрали ему такого человека. Причем на значительно меньшую зарплату, чем была у его предшественника. История завершилась тем, что от офиса остался только склад.
Страх 8: Я не смогу правильно обучить удаленного сотрудника
Вопрос вообще поставлен неверно. Если работодатель не смог обучить удаленного сотрудника, он не сможет обучить и офисного. Лучше будет так: «Как мне правильно обучить удаленного сотрудника?» Если этот вопрос будет звучать так, станет более понятно, как его решать.
Что такое обучение? Это прописанные правила и передача информации. А если собственник сам не понимает, что должен делать его сотрудник, соответственно, он не поймет и то, чему его надо учить.
Глава 36
Секреты эффективного управления удаленными сотрудниками
Профессор экономики Стэндордского университета Н. Блум провел эксперимент. Он внедрил удаленные отделы продаж в китайскую компанию Ctrip. В ней работают 16 000 сотрудников, она торгуется на NASDAQ. По исследованиям Стэнфордского университета в 2015 году просчитано, что удаленные сотрудники эффективнее на 13,5 %. Поэтому не стоит думать, что эффективное управление удаленными сотрудниками – это миф, а не реальность. Есть факты, от которых не уйдешь. Но есть и мнения, которые формируются теми, кто даже не пробовал создавать у себя в компании удаленный менеджмент. И вот оно как раз гласит, что удаленные сотрудники работают хуже офисных.
Самая распространенная утопичная логика предпринимателя МСБ при создании удаленного офиса или масштабировании бизнеса: «Найдите мне классных людей, чтобы я ничего им не объяснял, и пусть они приведут мою компанию к успеху». Так следует себя вести исключительно с поиском руководителей, но никак не исполнителей.
30 % успеха – это дисциплина самого собственника / руководителя компании. Под дисциплиной я понимаю умение ставить задачи и контролировать результат их выполнения.
Правила прописаны, люди находятся на своих местах. Далее нужно уметь задать верное стратегическое направление, при этом ставить тактические задачи, которые приведут к результату.
Контроль собственника/руководителя должен присутствовать всегда. Но это совсем не значит, что контролировать – значит постоянно мониторить, в какой точке мира сотрудники находятся и что они делают каждый час. Люди могут работать автономно. Поставленная им задача имеет определенный набор итоговых действий и срок выполнения этих действий. Поэтому контролировать стоит не процесс, а факт и качество выполненного действия.
Основная ошибка – работать с удаленными сотрудниками с привычкой офисного подхода небольшой компании. Когда нет базы в виде прописанных правил, зато есть возможность подойти и посмотреть, чем там занят сотрудник.
При удаленном управлении вначале нужно прописать правила игры, дать сотруднику разъяснения, как он должен взаимодействовать с вами, и научиться ставить задачи, контролируя сроки и качество исполнения. А если вас не устраивает качество исполнения – научиться погружаться в процессы и быть наставником, а не диктатором.
Я тоже около года перестраивала свой стиль управления, училась слышать и воспринимать своих сотрудников, и самое главное – училась строить команду результативных ребят и при этом не требовать от них чего-то с позиции «вы должны».
Удаленный сотрудник будет работать вовлеченно и по совести, потому что вы даете ему возможность удовлетворять свои финансовые потребности, не работая в офисе.
Мои подходы к подбору персонала изменились. К примеру, раньше я жестко относилась к этому вопросу: неподходящий, как мне казалось, кандидат быстро получал отказ, и я искала следующего. Теперь я не смотрю на соискателя с точки зрения мгновенного результата, я пытаюсь понять, насколько он вообще хочет работать со мной, в моей команде, исполнять тот функционал, который я хочу ему доверить. Я даю кандидату шанс проявить себя и системно подхожу к его обучению. На этом этапе многие уходят сами: они понимают, что не тянут, не соответствуют предъявляемым требованиям. Но те, кто действительно вовлечен в дело, стараются научиться новому и в итоге работают организованно и эффективно.
В данный момент я нахожусь на другом этапе управления, на уровне еженедельного контроля, у меня нет желания заниматься ежечасным контролем.
Поэтому я хочу поговорить про особенности, связанные со стилем управления.
Это важно. Именно стиль управления удаленными сотрудниками имеет отличия от управления офлайн.
В привычных структурах реальных офисов есть разные стили управления.
Есть руководители-диктаторы, которые четко, жестко ставят задачи, нормативы, сверяются с показателями. Они жестко спрашивают, они дистанцируются, они отстранены и всячески дают понять своему сотруднику: «Я руководитель, а ты никто, ты – всего лишь пешка».
При создании проектов я руководствовалась теми привычными предыдущими навыками, которые приносили эффект на предыдущих должностях. Я, конечно, стала замечать, что мое привычное поведение при удаленной работе не дает нужного результата. Самое интересное, что те сотрудники, с которыми я начинала работу в своем привычном стиле, не были до конца вовлечены, чувствовалась дистанция, отстранение от меня как от руководителя.
Иногда я перегибала палку. Остановлюсь подробнее на одном из ярких примеров.
Я взяла себе в помощники администратора соцсетей, но меня не устраивало, что она не постоянно находилась на связи. Я задавала ей какой-то вопрос и могла получить ответ через 2 часа или на следующий день. Помню, я написала жесткое письмо, хотя это были ее первые дни работы.
В привычном формате я изложила то, что меня не устраивает, и получила реакцию не менее жесткую. В ее письме был интересный вопрос: «Да, я вам отвечаю в полном объеме действительно тогда, когда у меня получается это сделать, но что вы скажете о результате моей работы?» Этот вопрос заставил меня задуматься. Сотрудник оказался умнее меня.
Я проанализировала контент-план, по которому она должна была сделать посты в разных группах по моим проектам, посмотрела, насколько четко она следует этому плану, насколько вовремя она размещает публикации, насколько качественно они ведутся и соответствуют концепции, и поняла, что та работа, которая непосредственно связана с ее функционалом, выполняется на 110 %. Это был для меня звоночек о том, что мне пора перестраивать отношения с сотрудниками.
Есть важный фактор эффективной работы – доверие. Доверие к сотруднику. При этом доверие не должно быть слепым.
Доверяй, но проверяй. Но проверяй не то, где он сейчас находится и что именно делает, а то, что он дает тебе в результате этой работы. Погружаться в его ежечасное времяпровождение стоит тогда, когда есть отклонения от результата. И в этом случае нужно помочь ему скорректировать процессы, дать инструменты, которые будут помогать исправить его результат. И только если это не принесло результата – попрощаться.
Вам не нужен сотрудник, который будет работать из-под палки, вам нужен тот, кто работает по вашим правилам, увлеченно их исполняя.
Есть и другая крайность. Когда команда становится похожей на семейный бизнес, когда все основано на панибратстве и люди начинают чувствовать себя вольготно, начинают диктовать руководителю свои правила и условия Для того, чтобы подобного не произошло, нужно создать стандарты работы, научиться грамотно ставить задачи и вовремя контролировать результат. Нужно создать систему, в которой есть четкие подсказки, каким должен быть сотрудник и что он должен делать, чтобы добиться лучшего результата.
100-процентного ответа, каким образом управлять правильнее, нет. Здесь есть скорее предложения для «подумать», чтобы экспериментировать в своем направлении. Адаптироваться под новые условия. Я уверена, каждый найдет свою идеальную формулу.
Я эту формулу нашла. 11 лет я была жесткой во всех отношениях, бескомпромиссной, мой мир делился на черное и белое, хороший сотрудник работает со мной, плохого я убираю. Я никогда не смотрела на причину, почему он плохой, меня не интересовало. Это были мелочи, которые я не принимала в расчет.
При работе же с удаленными сотрудниками нужно наблюдать за собой, за ответной реакцией, экспериментировать. Нельзя быть категоричным. Обязательно выстраивать систему управления по ценностям.
Не стоит забывать, что люди выбирают вариант удаленной работы, потому что в их парадигме жизни работа и жизнь – это одно и то же. Для них очень важно, что они живут и работают в едином пространстве.
В таких условиях диктаторская постановка задач и отсутствие обратной связи неприемлема.
На удаленке важно доверие, но это абсолютно не значит, что из-за доверительного отношения к сотруднику компания будет работать неэффективно и без результата. Просто поверьте, что он там варит борщи без вреда для компании. Обеспечьте себя нужными контрольными точками (правила, отчеты, задачи, сроки) – и доверьтесь своему сотруднику. В этом нет ничего страшного. Главное – результат.
Это – самое главное, чему требуется научиться работодателям. Если ты осознаешь, что тебе нужна удаленка, проанализируй себя как руководителя.
Ты готов давать что-то людям или только требуешь от них?
Ты готов управлять новыми людьми, которые свободны в своих рассуждениях, в своих намерениях работать? Готов ли ты к этому – именно к этому новому качеству сотрудников?
Если не готов, если для тебя проще купить палку и гонять этой палкой сотрудников по офису, удаленная команда – не для тебя.
Но если ты реально готов создавать стандарты работы, ставить задачи и контролировать их выполнение, не интересоваться, сколько раз в день сотрудник отвлекается на свои личные дела, твоя команда не захочет уходить куда-то еще, потому что им будет хорошо с тобой.
Сотрудник будет благодарен и вовлечен. Он уже тебе благодарен, потому что ты даешь ему работу, которая не похожа на остальные. А если ты еще дашь ему человеческое отношение, понятные правила, поможешь ему научиться быть дисциплинированным, требуя от него результат, ты получишь самого лояльного сотрудника на свете.
Принцип разделения ролей
Если мы возьмем, к примеру, историю успеха компании Ford и проанализируем логику организации выпуска автомобилей, то увидим, что там все просто: Генри Форд не усложнил процесс, он его упростил. Он взял процесс создания автомобиля и разделил его на части: кто-то крутит гайки, кто-то красит правую дверь, кто-то – только левую и т. д. При таком подходе скорость и качество работы увеличились в разы, так как, включившись в принцип конвейера, каждый рабочий, оттачивая одно и то же действие, ежедневно доводил его до идеального результата.
Теперь переложим данный принцип на организацию удаленной структуры: упростим задачи одного сотрудника. Таким образом нам не нужно будет искать суперкрутых «многостаночников». Мы возьмем несколько сотрудников средней квалификации и поделим процесс между ними.
Например, компании требуется привлечение клиентов через «холодные продажи». Если разделить этот процесс, мы увидим следующие этапы:
1. Выявление ЛПР (лица, принимающего решение) и прохождение через секретаря.
2. Общение с ЛПР с целью назначить встречу или презентовать продукт-услугу.
3. Проведение переговоров.
4. Создание коммерческого предложения.
5. Подписание договора.
6. Сопровождение клиента.
При этом процесс выявления и общения с ЛПР отнимает очень много времени, но, чтобы пройти этот процесс, не обязательно демонстрировать суперзнания о продукте-услуге, которую мы продаем. Это всего лишь «черновая работа». А вот проведение переговоров и завершение сделки требует углубленных знаний о продукте и о психологии продаж.
Теперь вы понимаете, о чем я? Сотрудников гораздо проще контролировать и управлять процессом их работы, когда есть точечная ответственность за какой-то конкретный цикл одного процесса. Можно, например, отдать «черновую работу» удаленным сотрудникам. А процесс завершения сделки передавать более опытному сотруднику или проводить самому. Возможно, у вас возникнет следующее возражение: «Зачем увеличивать количество сотрудников, тем самым увеличивая расходы на оплату их труда?» Но вспомните, что принцип вознаграждения за результат не увеличит ваши расходы. А еще вы перестанете бояться, что удаленный сотрудник замкнет на себе принципиально важную часть вашего бизнеса.
Поэтому:
Первое, что должен сделать предприниматель, это разложить все бизнес-процессы на ролевые сценарии, чтобы понять, какую часть работы можно смело отдать на удаленку.
Еще пример: в продажах принято прослушивать звонки сотрудников, чтобы исправлять их ошибки и тем самым увеличивать показатели продаж. Я всегда умиляюсь, когда при очередном аудите процессов в компании наблюдаю такую картину: руководитель отдела продаж сам слушает периодически эти звонки. Почему этот функционал не передается удаленному личному помощнику? Неужели время руководителя нельзя распределить более рационально? В таких случаях я советую составлять для удаленного личного помощника чек-лист, в котором он будет помечать отклонения в разговорах сотрудников и давать обратную связь руководителю отдела. А руководитель отдела пусть лучше в освободившееся время займется наставничеством и проведет для менеджеров мини-тренинг по работе над ошибками.
Принцип разделения ролей позволяет упростить управление за счет четкого понимания, за какой именно процесс отвечает конкретный сотрудник.
Если мы разделяем процесс на роли, мы тем самым упрощаем процесс выполнения задачи в рамках этой роли.
Нам остается просто найти исполнителя, которого можно научить за короткий срок выполнять задачу, и он будет сильным винтиком общей машины.
Если перед человеком стоит четкая задача, прозрачная и понятная, понятен и норматив, по которому можно оценить его работу. Приоритет позволяет сконцентрироваться, а это, в свою очередь, ведет к эффективности и сокращению сроков исполнения проекта.
Глава 37
Как управлять без визуального контроля?
«– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
– Мне все равно, – сказала Алиса.
– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.
– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».
Помните этот милый диалог? Детская сказка, которую необходимо прочитать каждому взрослому.
Именно так большинство бизнесменов обычно ставит задачи. И, что парадоксально, ждет быстрого и качественного результата.
Есть над чем задуматься, согласны?
При найме нового удаленного сотрудника руководитель задает вопросы:
1. Как не перезагрузить его задачами?
2. Как определить точное количество работы, чтобы он не воспринимал работу как вариант отдыха?
Если говорить простым языком, то руководитель не понимает, как сделать так, чтобы сотрудник работал эффективно, в полную силу и при этом демонстрировал хорошее качество исполнения своих функций.
Что я рекомендую?
Во-первых, список регулярных задач для сотрудника нужно определить еще до того, как вы будете искать кандидата. Почему? Потому, что от этого зависит само описание вакансии. «Как вы лодку назовете, так он и поплывет». Вы должны четко понимать, кто и для каких задач вам нужен.
Во-вторых, это не значит, что в ходе работы вам больше не доведется менять этот список задач. Любой функционал и должностные инструкции – это буфер между работодателем и сотрудником. По моим наблюдениям, реальное взаимодействие формируется около 2–3 месяцев.
Если ваш новый сотрудник перегружен, нужно уметь договариваться и оптимизировать список его задач. Что-то удалить, что-то прибавить или что-то поменять. Но за каждое «что-то» нужно будет платить… А вот как понять, что реально происходит у вашего удаленного кандидата на его рабочем месте (дома), загружен ли он или просто имитирует бурную деятельность (как многие офисные сотрудники в реале) – это отдельная тема.
Для чего опытному управленцу нужен удаленный контроль?
Для того, чтобы решать возникающие проблемы по ходу выполнения.
Контроль бывает разный, и очень важно выбрать его правильную разновидность.
Для выбора оптимального вида контроля руководитель должен учитывать степень сложности задачи и особенности личности сотрудника, ее выполняющего.
Под особенностью задачи подразумевается ответ на вопрос, что в приоритете – процесс выполнения или результат?
Под особенностями личности сотрудника – его компетентность, ответственность, мотивированность и т. д.
Итак, после постановки задачи я решаю, как именно я буду контролировать эту задачу.
Я выбираю из 5 видов контроля:
• итоговый;
• предварительный;
• поэтапный;
• периодичный;
• выборочный.
1 . Итоговый контроль – это одна точка контроля в момент достижения цели. Сотрудник справляется самостоятельно со всем процессом работы. Здесь есть некоторые риски. Если задача неправильно поставлена или сотрудник не так ее понял, результат может быть не тот, которого вы ожидали. Этот вид контроля характерен для небольших, простых задач.
2 . Предварительный контроль значит, что, поставив предварительную точку контроля, можно уменьшить риски итогового контроля. Предварительный контроль лучше производить, когда до конца дедлайна осталось не менее одной трети отпущенного срока. Это вид контроля лучше использовать, когда задача не является новой для сотрудника.
3 . Поэтапный вид контроля стоить использовать при более габаритных задачах, которые можно разбить на этапы. Если сотрудник самостоятельный и ориентированный на результат, а задача – сложная, новая и важная. С помощью этого вида контроля можно минимизировать риски невыполнения и вовремя редактировать ход ее выполнения. Для этого я использую шаблон отчета «Экшн-план». Как с ним работать, я рассказываю на своих семинарах или в онлайн-курсе.
4 . При выборе периодичного контроля ставятся точки через определенные промежутки, например, каждые 2 часа или каждый понедельник. Риски сводятся к нулю, но увеличиваются трудозатраты, тратится больше времени и мотивация сотрудника может снизиться. Такой вид контроля я применяю к новичкам, когда нужно выявить слабые стороны сотрудника.
5 . При выборочном контроле исполнитель не в курсе момента проверки его работы. Это очень удобно. Я использую этот вид контроля, когда есть ряд стандартов и технологий по отношению к задаче, когда у сотрудника хромает самодисциплина или на этапе обучения (ввод в должность) одного или нескольких сотрудников. При удаленном контроле у всех моих сотрудников есть отдельные «рабочие столы» в облаке, которые я им сама формирую, и меня есть доступ к процессу их работы в режиме реального времени.
Проанализируйте свое поведение: вы всегда одинаково контролируете, по привычке, или в каждом отдельном случае отталкиваетесь от ситуации?
Чтобы эффективно перевести часть своего бизнеса на удаленный стиль управления, нужно понять готовность компании к удаленному контролю. Именно контроль за удаленными сотрудниками при формировании удаленной команды становится очевидной проблемой. Большинство компаний в лице руководителей привыкли контролировать работу своих сотрудников через непосредственный контакт. Эта проблема обостряется из-за отсутствия визуального контроля при удаленном управлении персоналом.
Спросите меня, как я научилась управлять удаленными сотрудниками, и я отвечу, что это было легко.
Почему я так в этом уверена?
Все просто, моя банковская карьера сделала из меня качественного управленца. На самом деле, когда становишься руководителем, у которого в подчинении большое количество сотрудников, ты не можешь позволить себе контролировать сотрудников через постоянное общение с ними. В таких масштабах учишься управлять через показатели, цифры, отклонения от цифр, отклонения от сроков выполнения задачи, отклонения от качества и т. д. Смысл управления сводится к контрольным точкам. А для анализа этих контрольных точек требуется визуализация процессов. Поэтому возникает множество отчетов, которые показывают цифровые значения, а также отчетов, которые показывают процессы и действия. Возникает такое понятие, как «норма» или «норматив». Чисто гуманитарные понятия о том, «что такое хорошо и что такое плохо», уходят на второй план. Появляется некая отправная точка, которая называется «Работа по правилам».
Выстраивание успешного контроля за удаленным персоналом ничем не отличается от правильно организованного офисного контроля. Я говорю не об иллюзии контроля за тем, присутствует ли сотрудник на рабочем месте. При удаленной работе контроль возможен только при наличии правил и системы управления по результатам работы.
Надеяться на самодисциплину сотрудников – значит обрекать себя на зависимость от персонала.
Я пришла к такому выводу уже через пару месяцев управления своей компанией. Теперь уверенно могу сказать:
Сначала – правила работы и оценка людей по показателям, а уже потом – успешная команда.
Глава 38
Создаем правила работы
Для начала нужно подумать над вопросами:
«Что для вас значит «хорошая работа сотрудника?»
«Какие правила он должен всегда выполнять?»
После того, как ответы не только определены, но и записаны, под эти действия нужно создать инструкцию, которую мы назовем «Стандарты удаленной работы».
Приведу пример одной из методологий, которая была внедрена в call-центре интернет-магазина.
Это не должна быть «простыня на сто листов». Здесь мы размещаем лишь самые основные правила, которые будем предъявлять сотруднику.
Для формулировки задач предлагаю использовать отчет, в котором прописаны действия для достижения результата, а для каждого действия намечен срок исполнения. Такой инструмент называется «Экшн-план».
По привычке, оставшейся от банковского прошлого, я использую постановку задач в формате обычного файла Excel, но есть множество программ, которые решают такие вопросы не хуже. Главное, чтобы, поставив задачу, вы назначили для себя предварительный срок проверки ее выполнения. Иначе может случиться срыв дедлайна, что, как вы понимаете, не очень хорошо. Советую проверять статус исполнения задачи заранее.
Новичка целесообразно оценивать не только по тому, насколько качественно он выполнил задачу, но и по тому, насколько технологично он это делал.
Например, удаленному сотруднику нужно подготовить презентацию на заданную тему за две недели. Ставим задачу, озвучиваем дату отчета и в середине контрольного периода просим показать предварительную презентацию. Заранее об этом не предупреждаем. Здесь важен эффект неожиданности.
Случается, что сотрудник еще даже не приступал к выполнению задачи, откладывая все на последний момент. В следующий раз учтите это и установите для выполнения подобного задания в два раза меньший срок.
Другой вариант: сотрудник неделю мучается с презентацией и уже не уверен, что мыслит в правильном направлении. В этом случае вы минимизируете риски плохого результата, если дадите сотруднику возможность задать нужные вопросы и дадите несколько ценных советов.
Чтобы работодателю не оказаться в момент дедлайна у разбитого корыта, задача должна быть разбита на промежуточные этапы, в течение которых проверяются предварительные результаты работы – черновики, эскизы, проекты документов.
В компании, где прописаны правила и есть меньше поводов сделать ошибку, любой сотрудник через два месяца уже не нуждается в ежедневном контроле. Если по прошествии этого срока мне все еще приходится контролировать сотрудника с помощью промежуточных итогов, я принимаю решение о его замене.
Помните, что каждое действие сотрудника должно оставлять за собой след. Если в вашей CRM предусмотрено отражение только цифровых показателей, необходимо продумать формы других отчетов, так как важно вести фиксацию действий сотрудников.
Для более продвинутых удаленных команд я рекомендую внедрить программу Trello. Она максимально подходит для постановки и контроля задач команды.
Внедрение новых программ упрощает процесс управления, но самое главное – не только научиться самому работать с ними, но и научить этому своих сотрудников. Поэтому хорошо бы создать серию видеоуроков, предназначенных для новых удаленных кандидатов.
Сотрудник должен прийти в вашу компанию с желанием учиться, а вы как руководитель должны обеспечить своего сотрудника необходимым учебным материалом.
Глава 39
Наставничество как способ управления эффективностью
Наставничество – это метод обучения сотрудников, который внедряется на этапе ввода в должность (так называемая стажировка) и продолжается в течение всего процесса работы с персоналом (корректировка и исправление отклонений в работе). Особенно важно внедрять данную методику в тех случаях, когда в компании работают сотрудники с минимальным опытом.
Важный момент, который я хотела бы озвучить: не нужно делать ставки на обучение, которое вы провели в первые дни стажировки сотрудника. Не нужно думать, что если ты его стажировал, то все, у тебя человек мегагуру, уже все знает и больше не будет к тебе никогда обращаться. Нормальная адаптация сотрудника длится не меньше месяца. Поэтому наставничество с первых дней – очень хороший инструмент поддержки сотрудника.
Как организовать наставничество на этапе ввода в должность?
Наставниками могут быть сотрудники с такими же должностными обязанностями, но более длительным сроком работы в компании. Создайте группу наставников, в которую будут входить разные по уровню компетенций и должности люди. Чтобы сотрудник понимал, что он в коллективе, что ему есть куда обратиться по любому вопросу, что он не один. Главное, чтобы эта стажировка не замыкалась на одном руководителе, потому что новички, испытывая дискомфорт, постоянно обращаются с вопросами к руководству.
Ваша задача – создать такую атмосферу в коллективе, чтобы новенькие имели возможность учиться не на своих ошибках.
Сразу скажу о том, что если вы руководитель, который рассуждает: «Я возьму готового специалиста и не собираюсь его нянькать», – вы во власти утопии. Никто не просит «нянькать». Но если ты что-то требуешь от человека, ты ему должен дать что-то взамен. Если ты ничего не даешь ему взамен, то тогда нельзя и требовать.
Если ты считаешь, что твой сотрудник – это крутой сотрудник, придется ему соответствовать. Будь достойным работодателем, который имеет собственную методологию обучения специалистов, который уделяет время и внимание своему коллективу, поддерживает его и оказывает помощь.
Проще всего сказать: «Вот тебе доступ в CRM-систему, вот тебе IP-телефония, вот тебе скрипт – садись и работай, я тебе за это деньги буду платить». Но с таким подходом удаленный сотрудник будет чувствовать себя окончательно удаленным. По сути наставничество на этапе ввода в должность – это активная поддержка и помощь.
Если говорить про наставничество действующего персонала с целью корректировки процессов, это немного другая история. Здесь наставником должен быть руководитель или специально нанятый тренер.
Главная задача наставника – осознанно обучать, зная алгоритм «как надо» и умея передать эти знания. Бывает, что руководитель делает что-то хорошо, потому что его навыки за годы работы переросли в привычку, но он уже не может четко сформулировать последовательность действий, а значит, не может обучать процессу.
Для того чтобы быть наставником, нужен прописанный и подробный план действий. Например, внедряя методологию наставничества в call-центры и в отделы продаж, я прописывала четкую программу мини-тренингов для руководителей. А их задача была – один раз в неделю собрать отстающих сотрудников на вебинаре и обучить процессам, которые у них плохо получались. Наставник должен вести обучение не как инструктаж, а как разъяснение.
Глава 40
Сплочение удаленной команды
Мы постоянно говорим про вовлеченность. Сотрудники должны чувствовать, что они находятся в команде. Удаленная корпоративная культура – это не миф и не оксюморон, а основа лояльности всякой удаленной команды. Цель – объединить удаленных сотрудников, чтобы они чувствовали себя единым коллективом, даже если они ни разу не встречались лицом к лицу.
Способы объединения удаленной команды
1. Календарные праздники
У нас есть масса поводов к тому, чтобы сотрудник почувствовал внимание к себе. 8 Марта, 23 Февраля, день рождения этого сотрудника. Можно по почте высылать подарки сотрудникам, а можно начислять дополнительно к зарплате какую-то сумму в честь праздника. Кто-то из руководителей должен отвечать за поздравления – вести отдельный файл с учетом дат рождения. Когда мы принимаем сотрудника, мы должны обязательно учитывать информацию о нем. У нас есть электронная таблица, куда мы записываем имя сотрудника, логин его скайпа, адрес электронной почты, контактный телефон, возраст, место жительства, день рождения, дату, когда он начал работать в компании, и свободные ячейки – дата увольнения, причина увольнения. Рекомендую, кроме прочего, в день рождения сотрудника делать запись поздравления на видео и размещать в общем чате. Всем приятно будет увидеть, как руководитель компании поздравляет персонал.
2. Видеопрезентация
Для сотрудников, которые только-только устраиваются на работу, мы должны презентовать компанию, чтобы сотрудник понимал, что он не один, что он устраивается в реальный коллектив, несмотря на то, что все работают удаленно, иной раз в самых отдаленных уголках мира.
Сделайте клип о вашей компании и в тот момент, когда вы решили принять на работу кандидата, пришлите его с приветствием и добрым пожеланием. В этом клипе, помимо руководителя, могут присутствовать и другие сотрудники. Задача клипа – познакомить с ними.
Например, у одного из руководителей call-центра 3 собаки, частный дом, двое детей. Есть фотография: «Я такая-то, у меня такие-то увлечения, помимо прочего я являюсь кинологом, который разводит такую-то породу собак». Не нужно гнаться за высоким профессионализмом и кинорежиссерскими изысками. Даже снимая на телефон, можно решить задачу легко. Главное – желание.
Даже если вы – начинающий предприниматель и у вас есть только один партнер, стоит сделать видео о себе: «Вот они мы, эге-ей!». Каждому новому сотруднику высылайте это видео, пусть они познакомятся с вами поближе, узнают, что вы за люди, какие у вас увлечения и прочее.
3. Профессиональные рейтинги
Внедрите рейтинг лучшего сотрудника. Внутри компании придумайте номинации «Лучший сотрудник месяца», «Самый эффективный менеджер» и проч. Я придерживаюсь правила: хвалим при всех, ругаем наедине.
4. Материальная мотивация
Конкурсы с призами и система премий за понятные видимые достижения.
5. Выход в офлайн
Очень полезно, чтобы сотрудники знакомились друг с другом, собирались и общались. Если несколько сотрудников живут в одном городе, мы информируем их об этом. И они действительно друг друга находят, общаются, иногда даже начинают дружить семьями.
Если бюджет позволяет, то соберите корпоратив где-нибудь на нейтральной территории. Это тоже один из способов объединять людей, и я думаю, что рано или поздно ваша компания достигнет этого уровня.
Того, что я перечислила, достаточно, чтобы люди понимали, что они работают в коллективе, и причисляли себя к нему. Важно, чтобы они ощущали себя единым целым, одной структурой.
Грамотный руководитель всегда может адаптировать свои лучшие практики вовлечения персонала в работу, если он понимает, что это – очень важная составляющая взаимодействий внутри коллектива.
Управление по ценностям
Что такое управление по ценностям? Это тот самый идеальный вариант, когда интересы компании и интересы человека совпадают.
Какой эффект дает компании управление по ценностям? Эффект в том, что сотрудники становятся более лояльны и преданы компании. Работа становится их стилем жизни. Люди посредством работы в данной компании закрывают свои личные потребности. Помимо материальной компенсации, они получают еще и моральное удовлетворение.
Управление по ценностям – достаточно гибкая система. Например, если мы понимаем, что тот или иной сотрудник является профессионалом в своем деле и компания нуждается именно в нем, мы должны стремиться удовлетворить его потребности. К примеру, в 2013 году в России появилась компания Enter, которая занималась продажами товаров через интернет. У них был огромнейший прайс. С самого начала компания основывалась на управлении по ценностям. Например, их программисты могли выбирать время, когда приходить на работу: одни работали ночью, другие – днем. Каждую пятницу в офисе компании организовывались конкурсы и прочие развлечения для персонала. Это называется «играющий подход к сотрудникам».
Как управление по ценностям можно адаптировать для удаленной структуры?
1. Свобода выбора и передвижения
Управление по ценностям при удаленном управлении помогает сотрудникам обрести ощущение свободы внутри компании. Даже если внутри компании будут жесткие требования, сам факт предоставления возможности работать из дома – это уже удобство и комфорт. Человек сам выбирает место, где ему сегодня хочется работать, сам создает декорации своего офиса. Сотрудник получает осознанное удовольствие от того, что сегодня он может поработать дома, завтра выйти в огород и поработать в лежаке, послезавтра пойти в кафе и поработать там, а через неделю запланировать поездку с семьей, например, в Париж. Главное, что в любом из перечисленных мест человек сможет совмещать отдых и работу. Это очевидные ценности, которые совпадают у компании и у сотрудника.
2. Профессиональная реализация и освоение новых профессий
Например, сотрудник имеет филологическое образование и живет в области, где люди с его дипломом работают учителями, воспитателями, продавцами в ларьках или разнорабочими. Компания, пользуясь собственными наработками, может обучить этого человека профессии контент-менеджера, дать ему функции копирайтинга – и человек приобретет современную профессию. Давая возможность сотруднику работать по своему профилю, компания закрывает его базовую потребность, повышая одновременно и его уровень жизни.
3. Помощь в реализации мечты
Для реализации этой задачи в компании должен быть удаленный коуч – человек, который взаимодействует с сотрудниками, чтобы у них был здоровый настрой и ресурсное состояние. Задача коуча – связывать личные цели человека с тем, что он должен делать в компании. Понятно, что сотрудник без желания достичь определенных целей – это не ценность. Никакого взаимодействия в этом случае не получится.
Например, в одной из компаний, с которыми мне довелось работать, внедрили коуча с целью распознать ценности сотрудников и понять, как они влияют на работу внутри компании. Выяснилось, что некоторые сотрудники не смогли дать ответа на вопрос: «Зачем тебе эта работа?» Жизненная позиция этих людей была не ясна даже им самим: «Я как бы работаю, ну и ладно». При этом другие, которые были реально вовлечены в рабочий процесс, отвечали, что работа им нравится.
Например, на вопрос коуча: «Есть ли у тебя сейчас какие-нибудь проекты, которые ты бы хотел реализовать как можно скорее?», человек отвечал: «Да, я недавно отучился на права, теперь хочу купить машину. Работая в этой компании, через полгода я смогу себе это позволить». У человека есть потребность в том, чтобы не стоять на месте, развиваться и приобретать какие-то материальные блага, а компания их удовлетворяет и вписывается в его запросы.
4. Осознание собственной значимости сотрудников
В наше время диктатура как способ руководства – это неправильно. С одной стороны должен быть порядок и соблюдение инструкций, но с другой – не должно быть бюрократии. Нужно всегда прислушаться к людям и удерживать хорошие кадры. Нужен баланс. Это касается и гибкости составления мотиваций.
Каждому руководителю нужно быть примером для своих сотрудников. Это – основа создания и поддержания доброжелательной атмосферы внутри коллектива. Важен правильно построенный диалог. Компания должна дать своему сотруднику больше того, что он умеет. Если в компании отсутствует эти ценности, то у сотрудника не возникнет основы для доверия. Соответственно, руководитель быстро потеряет свое влияние.
Люди к компании должны знать, что инициатива не наказуема. Работодатель должен предоставить сотруднику возможность проявить свою инициативу, высказать конструктивное предложение относительно изменения процессов внутри компании. Как показывает практика, зачастую сотрудники дают толковые советы, к которым стоит прислушаться.
Конечно, есть определенная грань, которая не позволяет сотрудникам опровергать принятое руководством решение. Но в то же время компания должна сделать так, чтобы люди хотели высказывать свои пожелания, поощрять их в этом, поддерживать обратную связь.
Отсутствие управления по ценностям приводит к нерациональному использованию человеческого потенциала. Если мы даем больше инициативы людям, выстраивается благоприятная атмосфера внутри коллектива, а в приятной обстановке люди работают эффективнее.
Выводы:
1. Не нужно крайностей. Нельзя скатываться до уровня того, что слово руководителя и слово исполнителя одинаково весомо.
2. Нельзя использовать сотрудника компании как ресурс, который по максимуму выжимается, а затем ликвидируется.
Глава 41
Как вести себя с недисциплинированным удаленным сотрудником?
Конечно, очень хочется уволить тех сотрудников, которые не идеально выполняют поставленные задачи.
Они могут быть не сильны в управлении временем, стараются успеть сделать максимально много, иногда переоценивают свои возможности и не успевают со сроками.
Им бывает сложно сфокусироваться на ТОП-способностях и не поддаться искушению освоить новую сферу.
Они начинают хвататься за все подряд и ничего не доделывают.
Время от времени их одолевает чувство вины за свою нестабильность» и переменчивость, и они начинают предлагать себя в качестве ответственного за какой-то ключевой процесс. В итоге заваливают вам этот процесс.
Многие руководители, видя такие негативные проявления, решают проблему увольнением, считая таких сотрудников не эффективными.
Однако я считаю, что потерять такого человека будет ошибкой. Но еще более серьезной ошибкой будет смириться с его минусами и оставить в команде.
Что я рекомендую делать?
Обязательно дать второй шанс!
Нужно придать смысл работе такого человека, сфокусировать его на выгодах и перспективах.
• Раскройте ему карты: расскажите, что вы понимаете и принимаете особенности его личности. Ему важна поддержка, иначе он может посматривать не только в другие сферы, но и компании.
• Обсудите с ним варианты карьерного роста на ближайшие три года. Какие сценарии ему больше нравятся? К чему он готов прямо сейчас? Какие компетенции нужно нарастить? Важно выслушать его и проговорить варианты.
• Присмотрите для него проект или направление из категории «непаханная целина», до которой пока просто не «дошли руки», но где есть шанс на прорыв.
• Доверьте ему этот проект, скажите, что если он с ним справится, то получит обещанные перспективы.
• Предупредите его, что он обязан научиться концентрации на одном этом проекте, научиться управлять своим временем и эффективностью.
Почему я не увольняю сразу таких людей, а даю им шанс? Потому, что я вижу в них скрытый потенциал, которого нет у идеальных исполнителей, а именно:
• У них есть важное неоспоримое качество – разносторонность и стремление к переменам.
• Они находят точки пересечения со смежными областями и легко работают в режиме постоянных изменений.
• В них заложено умение привлекать знания из нескольких областей и синтезировать их в одну идею.
• Они умеют подойти к решению проблемы с нестандартной стороны.
• Они способны не только применять знания в новых областях, но и передавать их.
Эти люди – скрытый ресурс вашей компании. Нужно просто мотивировать их и развить недостающие качества дисциплины и концентрации.
Если же после всех ваших усилий сотрудник остается в плену вредных привычек – увольняйте его смело. Сначала найдите замену, а потом увольняйте.
Глава 42
Типичные ошибки удаленного управления
Первая ошибка удаленного управления – это создать иллюзию идеального сотрудника и поверить в то, что такой сотрудник реально существует в природе.
Часто бывает, что еще до того, как работодатель нанял удаленного сотрудника, он в своем воображении нарисовал этого кандидата. Образ будущего сотрудника выглядит так: самостоятельный, самодисциплинированный, самозамотивированный, самоисполнительный, самогенерирующий идеи, самосоставляющий скрипты, самоотчитывающийся, самопридумывающий себе работу и т. д.
Вторая ошибка естественным образом вытекает из первой: руководитель не считает нужным провести стажировку удаленного сотрудника. Он придерживается мнения: «Раз человек претендует на эту работу, значит, уже знаком со всеми нюансами».
Создав иллюзию идеального сотрудника, работодатель принимает его в свою команду, загружает его задачами, но при этом ничего не объясняет и не погружает его в детали работы.
Третья ошибка – работодатель не мониторит зарплату той местности, где реально находится его сотрудник. Он ставит среднюю московскую зарплату удаленному сотруднику, который живет, например, в селе Воронежской области. И эта зарплата выше той, что установлена на рынке труда в данной местности. Вместо того чтобы произвести мониторинг заработной платы в регионах, руководители оставляют мотивацию московских сотрудников, не ориентируясь на местный рынок труда. Когда я спрашиваю, почему вы решили так сделать, то руководители рассуждают следующим образом: «Это же круто, когда я плачу большие деньги. Это заставит лучше работать. Вакансия станет более привлекательной, и сотрудники будут держаться за эту работу». Однако это не лучшим образом сказывается на зарплатной политике компании. Если работодатель установит зарплату, которая представлена на рынке в той местности, откуда работник, и прибавит к этому 5 тысяч рублей, это уже станет достойным вознаграждением.
Четвертая ошибка близка к предыдущей. Руководитель назначает высокую зарплату, желая нанять квалифицированного сотрудника, и не хочет вникать в то, как именно работник будет решать поставленные задачи.
Можно сказать, что руководитель откупается, рассуждая так: «Я тебе плачу деньги за то, чтобы ты все делал сам». Ошибка удаленного руководителя на данном этапе заключается в нежелании адаптации нового сотрудника.
Любому человеку на начальном этапе работы нужно сопровождение. Если вы нанимаете исполнителя, который вам подчиняется, нельзя считать, что зарплата выше рыночной сделает сотрудника эффективным с первых дней. Следует помнить, что никто нам ничего не должен. Если бы этот сотрудник был идеальным, он бы сам давно занялся собственным бизнесом. Мы нанимаем человека, который может быть крутым специалистом, но при всем этом следует помнить, что он лишь исполнитель.
Пятая ошибка – это путаница с терминологией.
Фрилансер и удаленный сотрудник – это разные формы занятости и разный подход к работе.
Фрилансер – это полноценный исполнитель, который работает на себя от заказа до заказа. Человек, работающий фрилансером, считает нанявшую его компанию заказчиком, а не работодателем. А когда мы нанимаем удаленного сотрудника, следует понимать, что мы планируем работу с ним на постоянной основе. Соответственно, работать с такими людьми нужно так же, как с сотрудниками реального офиса. Вникать в процессы.
Есть две крайности. Первая – когда нанимают сотрудника, покупая его компетенции за хорошую зарплату и не вникая в процесс его работы.
Вторая крайность – бояться, что удаленный сотрудник что-то сделает по-своему, и держать его в состоянии ежедневного контроля.
Когда компании обращаются к нам в кадровое агентство, мы проводим анкетирование. Это делается затем, чтобы понять, кто конкретно им нужен, какой функционал этот человек будет выполнять и т. д. Мы должны быть уверенны, не ищет ли компания иголку в стоге сена.
Однажды ко мне в кадровое агентство по подбору удаленного персонала обратилась компания, которая не имела ни скриптов, ни внятных должностных инструкций – ничего, предназначенного для облегчения адаптации сотрудников. Они считали, что если у них самый качественный продукт на рынке, продать его не составит труда. Речь шла об услугах по оптимизации сайтов. Что они делали? Они искали в интернете недостаточно эффективные сайты, звонили руководителям компаний и, проделав аудит, рассказывали о том, что можно было бы изменить, тем самым повышая конверсию сайта, и это было 100-процентное попадание, поскольку клиент в любом случае ничего не терял.
Собственник заявил, что его компания не занимается обучением кандидатов, что они не озабочены тем, как отрабатывать возражения клиентов, что у них нет инструментов контроля в виде IP-телефонии и записи аудиозвонков. У них в штате нет даже руководителя отдела продаж, потому что все эти сотрудники напрямую подчиняются собственнику бизнеса.
Для нас такой подход показался как минимум странным. Мы первый раз столкнулись с таким работодателем. Учитывая, что мы как агентство даем гарантию 1 месяц на подбор персонала и, если в течение месяца сотрудник уволится, мы должны будем найти другого работника бесплатно, для нас было важно выяснить все спорные моменты.
Позиция руководителя компании разочаровала нас, и мы решили отказаться от сотрудничества с ними. Почему? Потому что мы услышали: «Зачем нам обучать, как продавать? У нас есть продукт. Пусть претендент самостоятельно изучает наши преимущества. Нам нужны такие, которые смогут сами продавать наш продукт».
О чем это нам сказало? О том, что они абсолютно не систематизируют процесс, не управляют продажами, перекладывая ответственность на работников. Такой подход – абсолютно неправильный.
Допустим, новый сотрудник на самом деле является специалистом своего дела, который хорошо продает, сам может написать скрипты, собрать базу из организаций, контролировать свои рабочие часы, за счет которых он достигает высоких результатов. С такими компетенциями скорее всего этот человек работал раньше начальником отдела продаж. Он придет в организацию, увидит, какой там бардак, и просто не захочет работать в таких условиях.
Годы работы позволили мне понять такую закономерность:
Компания растет тогда, когда она исправляет отклонения, а также выявляет лучшие практики, сохраняя и приумножая их.
То же самое касается управления персоналом. Нельзя думать, что, купив компетенции сотрудника, не нужно ничего делать дальше. Персонал – это не расходный материал: выполнил – хорошо, не выполнил – иди дальше. Для собственника, о котором я рассказала выше, отдел продаж являлся экспериментом, в который он не был готов инвестировать свое время.
Шестая ошибка удаленного управления – неправильно выстроенные удаленные коммуникации.
В чем ошибка? Если руководство не заботится о правильном построение коммуникации между сотрудниками, они начинают общаться между собой посредством личной переписки. В этом случае многое, что делается сотрудниками, остается вне поля зрения руководителя. Если ты взялся за удаленное управление, то создай правильную удаленную инфраструктуру, единое информационное поле.
Необходимо создать для сотрудников общий чат, в котором они будут общаться для решения задач. Этот инструмент позволяет руководителю видеть, как проходит процесс решения тех или иных задач. Таким образом, удаленное общение становится более эффективным.
Седьмая ошибка – экономия на всем подряд.
На чем точно не стоит экономить?
Во-первых, на повышении квалификации сотрудников. Необходимо регулярно покупать онлайн-курсы для своих сотрудников, нанимать тренеров, отправлять сотрудников на тренинги и обучающие семинары.
Во-вторых, не надо экономить на руководителе. Как показывает практика, даже если у тебя в компании 5 человек, нужно назначать руководителя оперативного управления, а самому заниматься стратегией бизнеса.
В-третьих, не стоит экономить на личном помощнике для себя, человеке, который поможет освободить для вас колоссальное количество времени. Он будет договариваться о встречах, оплачивать счета, готовить презентации, посты в соцсети и пр. Я бы рекомендовала посчитать, сколько стоит ваш личный час. Тогда станет понятно, что ваши расходы на компанию – это экономия личного времени.
Можно не подключать CRM-систему, экономить на IP-телефонии. Можно сэкономить на автоматизации процесса. Вместо этого некоторые компании оплачивают своим сотрудникам мобильную связь. Это выгодно, но неудобно с точки зрения контроля звонков.
Восьмая ошибка – не задумываться о корпоративной культуре.
Мы можем создать такую атмосферу внутри своей компании, чтобы наши сотрудники, несмотря на то, что работают удаленно, знали: они – части единого целого. Собственники бизнеса внутри своего территориально разрозненного персонала должны внедрять идею сплоченности, и делать это сразу, на этапе приема на работу. Причем миссия и ценности компании должны быть четко и понятно описаны в документах.
Человек должен осознавать, что работает в компании, которая дает ему то, что не каждая компания дать в состоянии. При этом работник будет ощущать себя не только свободным и защищенным, но и чувствовать определенную стабильность.
Самый лучший способ создания впечатления у сотрудника о том, что он работает в достойной компании, – это снять приветственное видео о компании от собственника бизнеса и его команды. Даже если ваша компания находится на начальном этапе развития, не надо ждать, когда она станет крупной компанией, захватившей весь мир. Уже на этапе становления нужно прописать принципы корпоративной культуры.
Девятая ошибка при удаленном управлении касается выплаты зарплат. Некоторые руководители начинают придумывать просто безумные схемы начисления: «Я плачу им каждую неделю. Им так удобно. Когда новый сотрудник приходит, он боится, что пройдет стажировку, а я ему за это время не заплачу. Поэтому я решил, что буду платить каждую неделю».
Я рекомендую выплачивать зарплату сотрудникам по правилам офиса, то есть в определенные числа месяца. Например, 5-го выплачивать оклад за предыдущий месяц и премию, а 20 числа – аванс за текущий месяц.
В первый месяц можно сделать исключение, чтобы доказать свое серьезное отношение к наемному труду. Можно сказать новому сотруднику: «О’кей, хорошо, в первый месяц работы я заплачу аванс через неделю, но потом ты будешь получать как все остальные – по графику 2 раза в месяц». Но не стоит придумывать лишнее. То, что уже давно придумано для условий офиса, нужно просто адаптировать к своей компании. В глобальном смысле удаленное управление ничем не отличается от традиционного.
Вместо того чтобы искажать традиционный менеджмент, нужно просто в совершенстве освоить новые способы управления.
А затем уже адаптировать правила в управлении своими удаленными сотрудниками.
Вот пример. У меня есть обучающий курс «Системное управление удаленными сотрудниками». Одна из моих учениц Лилия Руднева – владелица юридической компании, которая практикует системный подход к сотрудникам. Но при приеме на работу удаленных сотрудников она не до конца понимала, как организовать удаленную работу с ними. Я рекомендовала купить мой онлайн-курс и начать систематизировать удаленную инфраструктуру.
В этом онлайн-курсе 4 блока обучающей программы: «Найм», «Управление», «Контроль» и «Продажа». В блоке «Контроль» было следующее домашнее задание: создать шаблоны отчетов для каждой из ролей сотрудников. Лилия была удивлена тому, что ей самой нужно это делать. Она думала, что такое возможно только в офисе, где все находятся в одинаковых условиях, а на удаленке человек ведет свою работу сам, самостоятельно распоряжается своим временем и шаблоны создает так, как ему удобно.
Я спросила у Лилии, одинаковы ли отчеты для офисных сотрудников? Услышав положительный ответ, я была удивлена: почему бы не использовать эти шаблоны и для удаленных сотрудников? Ведь разница только в том, что эти сотрудники не сидят в кабинете. Отсюда вывод: ошибки допускаются там, где руководитель пытается что-то изобретать вместо того, чтобы вспомнить, как это успешно решается в офисе.
ИТОГ: Чего не следует делать в удаленном управлении?
1. Ждать от удаленного сотрудника 100-процентной самостоятельности и дисциплинированности.
2. Платить удаленному сотруднику без учета среднего уровня зарплаты региона, в котором он проживает.
3. Не вникать в процессы работы удаленного сотрудника.
4. Экономить на руководителях и личных помощниках.
5. Не заботиться о правильной удаленной коммуникации между сотрудниками.
6. Экономить на повышении квалификации сотрудников.
7. Не брать во внимание корпоративную культуру компании.
8. Игнорировать традиционные правила менеджмента.
Главное в удаленном управлении – изначально правильно структурированный и продуманный план действий собственника бизнеса.
Недопущение перечисленных ошибок увеличит ваши шансы на эффективную работу удаленных сотрудников и сократит ваш путь к успеху.
Глава 43
Личная эффективность собственника бизнеса
Первое, о чем необходимо помнить: личная эффективность приходит не сразу. Для этого в первую очередь нужно научить себя соблюдать правила, которые помогут сохранять ресурсное состояние.
Когда я только начинала работать удаленно, у нас была небольшая однокомнатная квартира, перестроенная в двухкомнатную, но при этом в квартире не было перегородок для отдельного кабинета. Мы специально выделили зону для стола и компьютера на застекленной лоджии, чтобы можно было хоть немного абстрагироваться от мысли, что ты находишься дома. То есть первым делом я организовала рабочее пространство, отделив его от жилого.
Второе – это внутренний настрой на работу. Каждый вечер нужно намечать себе план на завтрашний день и обязательно его придерживаться. Можно почитать книги, посвященные тайм-менеджменту. Мне, например, нравится подход Глеба Архангельского. Когда-то в свое время я купила «Ежедневник Глеба Архангельского». На каждой странице были рекомендации о том, что и как нужно делать.
Если мы говорим про задачи, то условно их можно разделить на «слонов» и «лягушек».
Слоны – это глобальные задачи, которые мы не можем выполнить в течение дня или другого короткого отрезка времени. В таком случае слона надо «есть» по кусочкам. То есть не нужно ставить перед собой одну глобальную задачу на неделю. Если, например, я должна написать книгу и всю неделю занимаюсь только тем, что пишу по 50–80 листов в день, я не напишу ничего путного. Даже если тебе больше нечего делать, обязательно найдутся те, кто вас озадачит своим вопросом. Поэтому на крупные задачи надо выделять определенное количество часов в день и расписывать микродействия в этих рамках.
Лягушки – это те задачи, которые занимают 10–15 минут. Некоторые руководители занимаются только лягушками, а глобальные задачи оставляют на последний момент пока сроки совсем не подопрут.
Сидит человек и целыми днями этих лягушек «убивает»: 5, 10, 15, 20 минут тратит на то, чтобы разобрать почту, ответить на письма, сделать ряд звонков, наметить задачи подчиненным… В итоге в расписании дня не находится места ни для одного «куска слона». В конце дня неминуемо приходит чувство разочарования: вроде и сделал много чего, а с места не сдвинулся. Поэтому обязательно нужно, чтобы хотя бы одна микрозадача в день выполнялась в рамках глобальных процессов.
В чем кайф удаленной эффективности?
Самодисциплина является важной особенностью при удаленной работе. Когда я сижу целыми днями за компьютером и не отвлекаюсь ни на что, происходит быстрое выгорание. Поэтому я завожу будильник и каждый час отвлекаюсь на какое-то иное действие: встать, посмотреть в окно, выпить воды, перекусить. Причем действия, которые не относятся к работе, ни в коем случае нельзя делать за рабочим столом.
Все наши дела можно условно разделить следующим образом:
1. Дела, которые нам нравится делать.
2. Дела, которые нам приносят деньги.
3. Дела, которые нам надо делать, чтобы жить (например, есть или посещать врача).
4. Дела, которые впустую тратят наше время (разговоры по телефону ни о чем, просмотр ленты соцсетей и т. п.).
У меня есть секрет. Я беру один будний день на неделе (как правило, это среда или четверг) и полностью посвящаю его бестолковым делам, не работая вообще. Как результат – в остальные будни я не трачу время на мелочи, а концентрируюсь на своей результативности.
Есть такие дела, которые надо делать, чтобы жить. Я их разделяю на две категории:
1. Те, которые ты можешь делегировать
2. Те, которые ты не можешь делегировать.
Например, надо есть каждый день. Готовку еды ты можешь делегировать, а процесс ее поглощения – нет. Я рассуждаю так:
Если дело мне нравится, я получаю от этого кайф, значит, оставляю его себе. Но если дело не приносит мне удовольствия, я поручу его кому-нибудь.
Если мы говорим о выполнении каких-то задач, то, соответственно, мы должны пребывать в ресурсном состоянии. А чтобы достичь ресурсного состояния, нужно уметь переключать внимание от рабочих дел к делам нерабочим. Поэтому первое, что нужно сделать на удаленке, – создать себе рабочий формат. Образно говоря, если ты не можешь работать среди пальм, садись там, где их нет.
Но в чем же состоит кайф удаленной эффективности? В том, что рано или поздно ты научишься приводить себя в ресурсное состояние независимо от обстановки вокруг тебя.
Ключ для этого у каждого человека свой, он называется «триггер». Это обстановка или предмет, соприкасаясь с которым ты включаешься в рабочий процесс. Для меня это были рабочий стол, стул и компьютер в моей квартире. А сейчас моя личная эффективность включается тогда, когда я беру в руки ноутбук – и не важно, где я нахожусь в этот момент.
«Копилка желаний»
На личную эффективность могут влиять наши цели. Например, у меня есть коллаж моей мечты, где я размещаю фотографии тех вещей, которые я хочу. У нас с мужем есть ритуал, когда в канун Нового года мы смотрим, какие желания с этого коллажа у нас получилось реализовать, а какие нет, и начинаем вместе мечтать, прописывая конкретные цели и идеи на будущий год. Например, я не просто пишу «хочу красивую фигуру», я уточняю, сколько килограммов хочу весить и что именно подразумеваю под красивой фигурой.
После того, как прописаны все цели, мы сворачиваем листы и кладем в конверты, которые подписываем: «Открыть такого-то числа в таком-то году». В один из годов у нас случилось так, что те цели, которые прописывала я, сбылись на 90 %, а у мужа из запланированного сбылось только 20 %. Когда мы стали разбираться, почему так произошло, стало понятно, что вещи, прописанные мужем, были ему навязаны извне. То есть нужно было больше прислушиваться к себе, писать то, что важно именно для тебя, а не для других.
Перед тем, как объединить в коллаже цели на будущий год, я записываю свои желания в черновиках или заметках в телефоне. Например, увидела ролик, как девочка танцует сальсу, и записала: «Хочу научиться танцевать сальсу». Таким образом формируется копилка желаний. И когда приходит время планировать, я просматриваю свои заметки и то, что до сих пор актуально для меня, переписываю в качестве реальных целей.
Когда-то я придумала себе глобальную цель – создать кадровое агентство. Чтобы эта цель реализовалась, нужно было составить бизнес-план, конкретный ход действий, обозначить сроки, поставить тактические задачи. То есть в любом случае ты планируешь исполнение большой задачи через микродействия и установление конкретных сроков.
Еще один прием личной эффективности – это целиком и полностью находиться в процессе одного дела, не отвлекаясь на мелочи. Например, у меня отключены звуки об уведомлениях в чатах, в почте, а телефон всегда в беззвучном режиме. Этому я научилась еще во время работы в банке. У меня есть отдельное время на то, чтобы проверить чаты, почту и прочее. Это необходимо потому, что если человек находится в процессе работы и начинает реагировать на сообщения, он отвлекается, и в итоге получается, что он толком ничего не выполнил в установленные сроки.