На рынке труда наиболее высококвалифицированных сотрудников спрос на подготовленных специалистов стабильно превышает предложение. Это касается, например, здравоохранения, высокотехнологичных отраслей, бухгалтерских услуг. Одна старшая медсестра, постоянно жаловавшаяся на нехватку персонала, говорила мне: «Мы ведь не можем пойти, скажем, в ближайший супермаркет и набрать из его продавцов персонал для отделения, правильно? Нам приходится конкурировать за ограниченный контингент специалистов, проявивших достаточное упорство и настойчивость, чтобы получить профессиональную подготовку медицинской сестры». В подобной ситуации работодатели точно знают, где они могут найти молодых претендентов на рабочие места: среди тех, кто получил образование в вузах или прошел соответствующие обучающие программы. Тем не менее среди работодателей, охотящихся на лучших, наиболее способных кандидатов, существует жесткая конкуренция. В сегменте высокотехнологичных отраслей работодатели изо всех сил стараются побудить лучших молодых специалистов устраиваться на работу к ним, а не к конкурентам. Недавний выпускник университета очень ярко изложил эту точку зрения: «Я лидирую в рейтинге своего курса и уже подобрал несколько компаний, в которых желал бы работать. Поэтому с чего бы мне хотеть работать у вас? Вам придется убедить меня в этом. Не хотелось бы хвастаться, но у меня и так множество предложений от работодателей».

В сегменте низкотехнологичных отраслей, например в розничной торговле, гостиничном хозяйстве, клининговых услугах, работодатели имеют возможность выбирать из более широкого круга претендентов. Если вы не ограничены требованиями нанимать специалистов, получивших специальное образование, тогда можно пойти в ближайший супермаркет и набрать из его продавцов сотрудников для своей компании. По словам менеджеров по персоналу, проблема в этом сегменте рынка труда состоит в том, что качество работы и навыки доступного персонала не соответствуют тому уровню, который требуется. Менеджер одной розничной компании сказал мне: «Я не нуждаюсь в специалистах, умеющих проектировать ракеты, но хотел бы нанять сотрудников, приученных приходить на работу вовремя, а также умеющих читать и писать. Учитывая наше географическое расположение, характер работы и конкуренцию с другими работодателями, способными предложить больше, я не могу нанять даже специалистов среднего уровня. Мне приходится лезть из шкуры вон, чтобы лишь завлечь претендентов на собеседование».

В каком бы сегменте рынка труда – высококвалифицированной или низкоквалифицированной рабочей силы – вы ни пытались нанять представителей поколения Y, думаю, вам хотелось бы увеличить количество резюме, присылаемых потенциальными кандидатами. Но как это сделать?

Большинство менеджеров и организаций начинают поиск потенциальных кандидатов в тех же местах, где находили успешных претендентов раньше. Идея проста: что сработало в прошлом, должно сработать и сейчас. Такой подход мы называем профилированием. В целом это неплохой способ для начала поиска талантливых кандидатов. Поэтому если вы не пытались раньше проанализировать, по каким каналам удалось нанять наиболее толковых сотрудников, не поздно это сделать сейчас.

Однако такой подход имеет не только преимущества, но и потенциальный недостаток, который кроется в том, что постоянный набор персонала из одних и тех же источников с течением времени приведет к появлению однородного состава сотрудников и тем самым подорвет ваши усилия по созданию разнообразия на рабочем месте. Еще один возможный недостаток этого способа более очевиден: если вы конкурируете за ограниченное количество талантливых сотрудников, то имеет смысл всячески расширять каналы поиска потенциальных кандидатов, привлекая все больше претендентов.

Если первый шаг определения оптимальных каналов поиска трудовых ресурсов состоит в том, чтобы обратиться к тем же источникам, которые обеспечивали успешный набор персонала в прошлом, то второй шаг должен заключаться в выявлении полезных каналов поиска, которые в прошлом по каким-то причинам оказались неэффективными. Если раньше вы искали сотрудников только среди выпускников лучших университетов, а сейчас этот источник не дает достаточного количества претендентов, то, наверное, имеет смысл обратить внимание на лучших выпускников второстепенных вузов. Если в прошлом вы искали таланты только среди персонала одного супермаркета, то стоит попытаться переманить лучших сотрудников из ресторанов и других магазинов. И так далее.

Существуют ли какие-то другие способы расширить пул возможных кандидатов?

Рекомендации знакомых

Многие работодатели рассматривают своих лучших сотрудников как своего рода добровольных рекрутеров. Иногда такая стратегия превращается в общекорпоративную программу найма персонала по рекомендациям действующих сотрудников, которых всячески побуждают и даже поощряют рекомендовать многообещающих кандидатов на рабочие места. Иногда менеджеры просто спрашивают у своих лучших сотрудников, знают ли они подходящих людей, которые захотели бы присоединиться к их команде. Эта политика формальных или неформальных рекомендаций основана на той логике, что победители общаются с победителями. Если это и правда так, то может ли быть источник кадров лучше, чем верные друзья ваших самых надежных сотрудников?

Рекомендации сотрудников особенно полезны при найме на работу людей из поколения Y. Благодаря тому, что личные отношения имеют для них высокую ценность, представители этого поколения особенно заинтересованы в том, чтобы привнести в деловую среду эти взаимоотношения. Отделы по работе с персоналом должны поощрять молодых сотрудников приводить друзей в коллектив, это удовлетворит стремление поколения Y к оптимальному сочетанию работы и личной жизни. Но, пожалуй, еще важнее то, что помощь лучшему другу в устройстве на хорошую работу позволяет молодым сотрудникам почувствовать свою значимость, а они этого страстно желают.

Однако уже доказано практикой, что люди этого поколения не будут рекомендовать лучшим друзьям устраиваться на работу в вашу организацию, если сами чувствуют себя здесь некомфортно. Иногда наиболее успешные представители поколения Y могут показывать отличные результаты по каким-то личным причинам, даже если им не нравится работать в вашей компании. Один молодой сотрудник так выразил свое отношение к этому: «Они хотят, чтобы я приглашал своих школьных друзей приходить к нам на собеседования. Но здесь очень тяжело работать. Почему я должен звать сюда друзей? Каким другом я им буду после этого? Я просто стремлюсь получить от этой компании как можно больше: пройти их обучающие программы, заработать денег, завязать контакты, получить профессиональный опыт, – а потом сразу же уволюсь».

Если вы хотите, чтобы молодые представители поколения Y вербовали новых успешных сотрудников из числа их многообещающих друзей и знакомых, вы должны удостовериться в том, что им самим нравится у вас работать, их устраивает босс и перспективы профессионального роста. В последующих главах мы рассмотрим конкретные стратегии решения этой задачи. Если сотрудники из поколения Y не откликаются на ваши предложения пригласить на работу друзей, то это очень тревожный сигнал, на который следует обратить самое пристальное внимание. Уверяю вас, это более важная информация, чем результаты любого интервьюирования персонала.

Если вам удалось побудить молодых сотрудников привлекать на работу своих друзей, то следует убедиться, что в результате их рекомендаций организация получает новых эффективных сотрудников. Это можно сделать несколькими способами.

• Удостоверьтесь, что рекомендатели сами хорошо знают деловую среду компании, ваши менеджерские ожидания и позитивно все это воспринимают. Если вы хотите сделать рекомендации сотрудников эффективным каналом привлечения рабочей силы, нужно быть уверенными, что рекомендующие сотрудники предельно ясно понимают критерии найма. Для этого следует получить ответ на простой контрольный вопрос: «Учитывая все, что вы знаете о компании, вакантной должности, потенциальном боссе и наших ожиданиях, могли бы вы с уверенностью утверждать, что приглашенные вами кандидаты нам подойдут?»

• Поддерживайте постоянный обмен информацией с тем, кто рекомендует вам кандидата, на всех этапах. Держите его в курсе ваших контактов с рекомендованными соискателями. Если вы предлагаете друзьям сотрудников представить резюме, позаботьтесь об организации собеседования, назначьте повторное интервью, сделайте предложение о работе или дайте отказ, и обо всех этих этапах сообщайте рекомендовавшему сотруднику, чтобы результат не оказался для него неожиданным.

• Примите во внимание, что с наймом персонала по рекомендациям сотрудников связаны определенные риски. Когда поколение Y переходит от совместной работы с людьми, которых они считают просто коллегами, к совместной работе с друзьями, это зачастую приводит и к пересмотру смысла трудовой деятельности для всех участников процесса. К несчастью, тесные дружеские связи приводят к созданию группировок на рабочем месте и возникновению последующих конфликтов между ними. Кроме того, даже если на первых порах с сотрудниками, приглашенными по рекомендациям, все складывается удачно, организация становится более уязвимой из-за риска одновременного увольнения связанных дружескими отношениями сотрудников, если вдруг что-то пойдет не так.

Хотя мне многократно приходилось сталкиваться со случаями успешного использования рекрутинга сотрудников по рекомендациям, но на семинарах для HR-менеджеров я всегда описывал и связанные с подобным каналом найма риски. После этого присутствующие зачастую решали, что риски перевешивают потенциальные выгоды. Если вас тоже пугает перспектива набирать персонал по рекомендациям сотрудников из поколения Y, то какими еще возможностями расширения источников найма вы располагаете?

Онлайн-поиск сотрудников из поколения Y

Конечно, поколение Y технически весьма подковано, что и делает интернет очевидным каналом рекрутинга сотрудников с самым разным уровнем квалификации на должности в любой отрасли. Большинство компаний уже используют глобальную сеть для поиска новых талантов в базах данных, размещая вакансии на самых разных ресурсах, посвященных трудоустройству, и отраслевых сайтах, в социальных сетях, привлекая перспективных молодых специалистов на сайты компаний. Но некоторые работодатели предпочитают еще более инновационные технологии поиска молодых кадров. Они распространяют информацию о компании в блогосфере и социальных сетях или пытаются привлечь поколение Y с помощью онлайновых интерактивных игр на сайты компаний.

Если поиск кандидатов через интернет стал основной стратегией набора персонала в вашей организации, то в первую очередь вам следует позаботиться о том, чтобы присутствие компании во всемирной паутине – это в особенности касается официального сайта – было качественным. Это означает, что ваш сайт должен быть инновационным, но ни в коем случае не тяжеловесным или экзотичным в угоду моде. Он должен быть удобным в эксплуатации благодаря продуманной системе навигации. Если получится завлечь представителей поколения Y на корпоративный сайт вакансий, то важно внедрить эффективную систему отсеивания неподходящих кандидатов, чтобы сократить количество резюме, подлежащих рассмотрению. Для этого обычно используется простой тест. Смысл в том, что, если вашу компанию не видно в интернете или ее присутствие там малозаметно, вы не существуете для поколения Y.

Поиск сотрудников с помощью родителей, преподавателей и наставников

Итак, что может стать безотказным способом разнообразить каналы поиска и найма многообещающих кандидатов из поколения Y? Как ни смешно, наше исследование показало, что это низкотехнологичная стратегия поиска сотрудников с помощью родителей, преподавателей и консультантов. Что менеджер по подбору персонала может сделать, чтобы поставить эту технологию на службу своей компании?

Иногда наиболее эффективная кампания по привлечению сотрудников по рекомендации состоит в том, чтобы предложить старшим, более опытным сотрудникам пригласить их детей. Кто знает организацию лучше, чем самые опытные сотрудники? А кто знает детей лучше, чем их родители? Как и в случае с рекомендациями друзей, для найма по рекомендациям представителей старшего поколения существует несколько полезных правил: рекомендовать кандидатов надо предлагать только тем, кто доволен своим положением, демонстрирует высокую эффективность труда и лояльное отношение к компании; следует установить четкие и прозрачные критерии оценки кандидатов; необходимо поддерживать постоянную связь с давшими рекомендации сотрудниками, равно как и с рекомендованными кандидатами.

Еще один полезный совет состоит в том, чтобы удостовериться, не нарушает ли стратегия найма по рекомендациям старших товарищей правила, принятые в компании.

Преподаватели и наставники, имевшие дело с поколением Y, представляют собой даже более предпочтительный канал найма сотрудников, чем родители, поскольку они более объективны. Независимо от того, нанимаете ли вы вчерашних выпускников школы, колледжа или людей уже с университетским образованием, важно сформировать и наладить отношения с широким кругом преподавателей и наставников, уважаемых в своих сферах и искренне стремящихся помочь своим воспитанникам. Это ключевая стратегия привлечения наиболее успешных кандидатов на рабочие места. Конечно, вам придется продемонстрировать преподавателям и наставникам, что предлагаемые позиции действительно привлекательны. Вам придется убедить их, что, помогая найти вам восходящих «звезд» среди студентов или выпускников, они и сами выиграют, упрочив свою репутацию в среде молодежи, их родителей, а также коллег по работе в образовательных учреждениях. Другие работодатели будут уважать их за помощь воспитанникам в получении хорошего места по окончании учебы.

Цель любой рекрутинговой компании проста: довести наиболее убедительный посыл до возможно большего количества потенциальных кандидатов на вакансии и в результате получить достаточное количество резюме для жесткого отбора. Вы можете организовать наиболее затратную и масштабную рекрутинговую кампанию всех времен и народов, но если ваш посыл недостаточно убедителен или не вызывает доверия, то вы понапрасну тратите деньги, время и силы.

Почему силы бренда может оказаться недостаточно для привлечения лучших из лучших

«Мы считаемся обладателями наиболее популярного бренда в мире, если говорить о потребительских рынках, – заявила топ-менеджер одной из международных компаний – производителей прохладительных напитков. – Этот первоклассный мировой бренд всегда помогал нам поддерживать наш имидж как одного из лучших работодателей. Разве это не представляет собой важную часть рекрутинговой кампании? Разве первоклассный бренд не имеет значения в глазах представителей нового поколения, когда они ищут рабочее место? Неужели этого недостаточно, чтобы привлечь их в нашу команду?»

Ответы таковы: да, да, может быть. Конечно, бренд – важная составляющая рекрутинговой кампании. Популярен и узнаваем ли в глобальном масштабе ваш бренд или известен только на местном уровне, но если представители поколения Y знают о вашей организации, доверяют ее репутации и верят, что у нее большой потенциал, то зачастую им этого достаточно, чтобы стать частью вашей команды. Но все же не стоит слишком надеяться на то, что один только бренд обеспечит вам постоянный приток новых перспективных сотрудников. Наше исследование показало, что некоторые работодатели настолько знамениты и «сексуальны» для молодежи (вспомните об индустрии развлечений, спорте, средствах массовой информации), что очень многие из поколения Y стремятся попасть к ним на работу. Другое дело, что в основе этого стремления лежат ложные причины. Их привлекает внешний лоск, яркие эмоции, полет фантазии, связываемые с этими брендами. Но эти нереалистичные ожидания рассыпаются в прах, когда оказывается, что по другую сторону двери их ожидает обычное рабочее место, на котором от них ждут упорного труда. Это столкновение с жестокой реальностью часто приводит к разочарованию и неудачному рабочему опыту.

Именно поэтому критически важно создать отдельный бренд компании как работодателя, точно так же, как вы строили ее рыночный бренд. Аналогично тому, как торговая марка предлагает какую-то ценность потребителям, бренд работодателя должен предлагать ценность сотрудникам.

Сформулируйте конкурентное предложение и сделайте рекрутинговое сообщение на понятном поколению Y языке

Слишком многие работодатели в наше время по-прежнему предлагают долгосрочные карьерные возможности вместе с традиционными, даже старомодными схемами материального поощрения, которые они предоставляли десятилетиями. Сотрудников ждет медленное продвижение по корпоративной карьерной лестнице, собеседования с боссом раз в полгода, ежегодная прибавка к зарплате и прочие традиционные компенсации и привилегии. Один менеджер из крупной консалтинговой компании говорил мне: «Посыл потенциальным сотрудникам в нашей фирме разрабатывается в штаб-квартире с привлечением крупного рекламного агентства. При этом рекламные материалы и по сей день остались почти такими же, какими были во времена моего трудоустройства в компанию двадцать лет назад, разве что оформление стало красочнее. Думаю, что кое-кто из топ-менеджеров просто не в состоянии отвлечься от старого доброго девиза “Выполняй свой долг, делай карьеру”. Это всегда была гонка на выживание. Многие ее проигрывали и уходили из компании. Сильнейшие выживут и продолжат двигаться вперед. И когда-нибудь потом компания позаботится и о них». Если у вашей компании примерно такой же посыл, то самое время задуматься, почему представители поколения Y вообще устраиваются к вам на работу. Ведь ничего привлекательного в нем нет. Если одна и та же система поощрений и продвижений для всех рангов сотрудников и обещания когда-нибудь в будущем достойно вознаградить их – это все, что вы можете предложить, то ваше конкурентное предложение и посыл потенциальным работникам не привлекут внимания поколения Y. Для этой новой формации традиционные поощрения и компенсации – пустой звук.

Многих работодателей особенно смущает тот факт, что поколение Y кажется высоко ценящим предоставляемые работодателем долгосрочные карьерные возможности. Топ-менеджер компании – производителя напитков рассказывала, что зачастую именно сотрудники из поколения Y стремятся узнать как можно больше о традиционных карьерных возможностях и преимуществах. Она говорила об этом так: «У нас новым сотрудникам сразу рассказывают, из каких этапов будет состоять их карьера. Конечно, некоторым удается делать ее гораздо быстрее или успешней, чем остальным, но в целом этапы обрисованы достаточно четко. О них мы рассказываем представителям поколения Y уже во время собеседований, а затем еще раз повторяем то же самое, когда делаем предложение о работе. Обычно они задают множество вопросов, например: чего им ожидать в карьерном плане через пять, десять, пятнадцать лет? И, кажется, они понимают важность ответов на эти вопросы. Однако через полтора года после прихода в компанию они увольняются. В откровенном разговоре после принятия такого решения они обычно жалуются, что не получили желаемого достаточно быстро. Но зачем же тогда во время интервью они так подробно расспрашивают о своих перспективах через пять, десять, пятнадцать лет?»

Итак, что все это означает? Можно ли считать это проявлением простого любопытства со стороны поколения Y? Отчасти да. Им интересно узнать, чего они могут достичь в компании через пять, десять, пятнадцать лет, если вдруг решат остаться здесь так надолго. Но это не более чем информация к размышлению. Если вдруг им случайно удастся вписаться в вашу систему, они хотят знать, как она работает. Другой менеджер спросил меня по этому же поводу: «Может, они просто потешаются над нами?» И снова ответ будет: отчасти да. Поколение Y прекрасно понимает, что менеджеры по персоналу особенно заинтересованы в тех сотрудниках, которые надолго задержатся в компании, поэтому они стараются продемонстрировать свое намерение проработать в компании по крайней мере в течение какого-то приемлемого срока. Возникает вопрос, что считать приемлемым сроком? Поколение Y обычно исходит из того, что если вы говорите о пяти, десяти, пятнадцати годах во время собеседования, то, видимо, для вас это и есть приемлемый срок, а им остается только подстроиться под вашу систему координат.

Обычно поколение Y рассуждает примерно так: «Ни одна компания не пишет на своем сайте: “Приходите к нам, поработайте немного, а там посмотрим, как пойдет”. Ни один менеджер по персоналу не заявит во время интервью: “Ну ладно, если вы проработаете у нас шесть месяцев или год, это уже будет неплохо”. Тогда и с моей стороны будет большой глупостью заявить что-то в этом роде. Не буду же я говорить: “Я, наверное, задержусь у вас не больше чем на год, пока моя подруга не окончит университет, так что возьмите меня на работу”. Я считаю, что ничего нельзя загадывать наперед. Если у меня все пойдет хорошо на работе и она впишется в мой образ жизни, тогда, конечно, я останусь. А раз так, почему бы и не спросить об отдаленных перспективах?»

Если говорить о возможностях, то наше исследование показывает, что поколение Y обращает внимание и на краткосрочные, и на долгосрочные перспективы. Они хотят знать, какую роль сыграет ваша компания в их жизни, в том числе и в отдаленном будущем. Поскольку большинство работодателей рассуждают о долгосрочных перспективах, то вопросы на эту тему позволяют поколению Y сравнивать условия, предлагаемые разными компаниями. Зачастую работодателям сложно отвечать именно на вопросы, касающиеся краткосрочных перспектив. Иногда представители поколения Y обнаруживают, что спрашивать о своем ближайшем будущем рискованно, поскольку это отталкивает потенциальных работодателей, и те, кто этим интересуется, остаются без предложения. Обычно они не повторяют эту ошибку дважды.

Но именно ближайшие перспективы и зарплата интересуют поколение Y в первую очередь. Если вы хотите, чтобы ваше предложение запомнилось им больше, чем другие, обсудите их ближайшие перспективы в вашей компании. Вы должны говорить о том, что можете предложить им прямо сейчас, завтра, на следующей неделе, в этом месяце, в течение следующих шести месяцев и первого года работы. Если вы хотите донести свой посыл до их сознания, он должен касаться того, что их действительно интересует.

Конечно, каждый претендент на рабочее место уникален так же, как и его интересы и потребности. Людям нужно разное от разных рабочих мест в разное время. Проведя исследование, мы убедились в том, что значение работы для представителей поколения Y зависит от того, что в этот момент происходит в их жизни. Иногда они хотят спрятаться и просто получать деньги за свой труд. Я называю такую работу тихой гаванью. Для компании такая ситуация невыгодна. Поэтому не берите на работу всех, кто решил временно пересидеть плохие времена в спокойном месте. Иногда представители поколения Y чувствуют потребность переоценки своих желаний, они хотят переждать и решить, чем хотели бы заниматься дальше. Такую работу я называю перевалочной станцией. Эта ситуация таит в себе по крайней мере одно преимущество для работодателя: вполне возможно, такие сотрудники постараются улучшить свое резюме, добившись хороших результатов и рассматривая это как хорошую предпосылку к переходу на то место, которое их действительно привлекает. Иногда поколение Y воспринимает работу как место, где можно пообщаться с друзьями. Такую работу я называю клубом по интересам. Потенциальным преимуществом для работодателя становится то, что сотрудники из поколения Y с удовольствием идут утром в офис. Но есть и недостатки: главную ценность такой работы они видят в возможности общения с друзьями. Иногда представители поколения Y находят работу, хорошо согласующуюся с их базовыми интересами и приоритетами. Это можно назвать работой-увлечением. Преимущество для компании в том, что такие сотрудники привносят в свою деятельность энтузиазм и энергию. Потенциальный недостаток проявляется тогда, когда увлеченность перехлестывает за разумные пределы.

Иногда поколение Y ищет работу, на которой можно какое-то время вкалывать как сумасшедшему, зато получать за это щедрую оплату. Такую работу можно назвать большой ставкой. Преимущество состоит в том, что сотрудники работают с невероятной производительностью без понуканий. Негатив проявляется тогда, когда они теряют уверенность в возможности получения крупной суммы: они могут разорить компанию, истощив все ресурсы, до которых могут получить доступ, – возможности обучения, деловые контакты, даже канцтовары. С их точки зрения, таким образом они обеспечивают доходность на инвестиции, которые перестали казаться выгодными.

Иногда представители поколения Y рассматривают работу как нестандартный способ удовлетворить экзотическое желание или потребность. Таким может стать стремление получить нестандартный график, работу в связке с конкретным специалистом или в конкретном месте, освоение конкретных профессиональных навыков, решение определенных задач, занятие в рабочее время запрещенными в других местах делами (например, сон, чтение или просмотр телепрограмм). Такую работу можно назвать иголкой в стоге сена. Ее преимущество для компании состоит в том, что, пока сотрудник ценит возможность удовлетворить редкую личную потребность или пока работодатель способен ему это дать, он не уйдет.

Но лучшим вариантом будет тот, когда представители поколения Y рассматривают работу как возможность изменить мир к лучшему и одновременно усовершенствоваться самим, используя ресурсы организации. Они надеются чему-то научиться, развить свои способности и доказать, что способны создавать ценность. Такую работу можно назвать созиданием личности. До тех пор пока вы помогаете совершенствоваться таким сотрудникам, они будут делать все возможное для организации в течение долгого времени.

Перед менеджерами по персоналу и организациями в целом стоит проблема разработки посыла для потенциальных сотрудников, способного привлечь кандидатов, которые ищут работу, созидающую личность. В поисках такого места поколение Y обращает внимание на восемь основных факторов.

1. Оплата труда по результату. Финансовая компенсация должна быть конкурентной для данного сегмента рынка труда. Но для поколения Y самое главное даже не размер заработной платы, а уверенность в том, что ее величина не ограничена ничем, кроме результатов их труда. Им важно знать, что более упорный и напряженный труд обеспечит рост их вознаграждения пропорционально росту созданной их усилиями ценности.

2. Гибкий график работы. Поколение Y хочет иметь уверенность в том, что при условии выполнения производственных целей и соблюдения сроков они смогут в определенной степени корректировать график работы. Чем в большей степени, тем лучше.

3. Гибкие требования к присутствию на рабочем месте. При условии выполнения производственных заданий и соблюдения сроков поколение Y хочет хотя бы отчасти выбирать между работой в офисе, дома или в каком-то третьем месте. Если все же требуется присутствие в офисе, то они ценят возможность по своему усмотрению менять оформление рабочего места – выбирать мебель, технику, предметы искусства, освещение и тому подобное.

4. Получение навыков, востребованных на рынке труда. Поколение Y стремится использовать все формальные и неформальные возможности обучения. Им необходима уверенность, что они будут приобретать новые профессиональные навыки и знания скорее, чем те будут устаревать.

5. Доступ к лицам, принимающим решения. Поколение Y не желает медленно карабкаться вверх по карьерной лестнице, чтобы на определенном ее уровне получить возможность установить отношения с лидерами организации, менеджерами, клиентами, покупателями, поставщиками или коллегами из других отделов. Они хотят получить к ним доступ немедленно.

6. Мониторинг личных результатов труда. Поколение Y не желает тяжело работать ради того, чтобы результатами их труда воспользовался кто-то другой. Они хотят писать на покоренных вершинах собственные имена.

7. Четкое распределение ответственности. Поколение Y требует уверенности в получении ста процентов полномочий в определенной сфере деятельности, чтобы результаты, достигнутые в этой сфере, демонстрировали его способности.

8. Возможность творческого самовыражения. Поколение Y хочет иметь четкое представление о том, какими пределами будут ограничиваться их творческие устремления, чтобы получить ясное представление о территории, на которой можно действовать по собственному усмотрению.

Итак, мы вкратце обрисовали, чего хотят представители поколения Y. Причем они рассчитывают на то, что их ожидания сбудутся максимально быстро. Если вы сможете предложить им шанс проявить себя (за счет ваших ресурсов и в относительно короткие сроки), то можно считать, что у вас появился привлекательный посыл для них.

Но даже не пытайтесь «продать» поколению Y пустые обещания. Не давайте гарантий того, чего не можете в действительности предложить. Чрезмерное расхваливание предлагаемой работы – это большая ошибка. Если вы «продадите» им рабочее место, якобы позволяющее самосовершенствоваться, то они очень быстро превратят его в «тихую гавань», «перевалочный пункт» или «клуб по интересам» – в зависимости от ситуации.

Вместо этого лучше с самого начала внушать максимально реалистичные ожидания, отвечая на наиболее интересующие их, хотя, может быть, и невысказанные вопросы: «Чего конкретно вы ожидаете от меня сегодня, завтра, на следующей неделе, в этом или следующем месяце, через два месяца?»

Старайтесь ответить на эти вопросы так, чтобы сразу же развеять наиболее серьезные опасения поколения Y. Отвечайте правдиво.

Будьте максимально избирательны

Главная задача разработки привлекательного рекрутингового посыла заключается в том, чтобы залучить достаточно большое количество претендентов на рабочие места, из которых можно будет выбрать лучших. Самая большая ошибка менеджеров по персоналу в том, что они продолжают «продавать» рабочее место до тех пор, пока успешный претендент не примет предложение о работе, а иногда и до тех пор, пока он не приступит к ней. Мы называем это продажей уже проданного. Почему это неправильно? Потому что, стараясь «продать», «продать» и еще раз «продать» рабочее место претенденту, представители компании иногда увлекаются и дают обещания, которые они не в состоянии выполнить, – или рекламируют рабочее место не тому человеку, который нужен.

Очень часто такие чрезмерные усилия по «продаже» вакансии приводят к тому, что многие новые сотрудники очень быстро начинают испытывать чувство сожаления, которое сродни чувству неудачливого покупателя: «Это совсем не то, что мне “продавали”!» Они чувствуют разочарование и неудовлетворенность, но все же иногда остаются на этом рабочем месте месяцами. Однако такая ситуация становится причиной номер один для быстрого увольнения сотрудников из числа поколения Y. Один из его представителей так описал свои злоключения: «Весь процесс собеседования представлял собой попытку во что бы то ни стало “продать” мне рабочее место. Интервьюер без конца спрашивал, нет ли у меня к нему вопросов. Я, конечно, задавал множество, но только сейчас понял, что в большинстве случаев мне говорили то, что, по их представлениям, я хотел слышать. А я всему верил. В итоге оказалось, что эта работа нисколько не похожа на то, что мне обещали».

В жестких условиях конкуренции на рынке труда необходимость нанять сотрудников приводит к большим трудностям в «продаже» рабочего места, даже если потенциальные кандидаты далеко не идеально подходят компании. Очень многие работодатели испытывают огромную потребность в привлечении молодых сотрудников, поэтому они просто не в состоянии отказать претенденту, даже если у них перед глазами просто светятся красные стоп-сигналы с надписью «НЕ НАНИМАЙ ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА!». Топ-менеджер из крупной компании в области электронной коммерции и высоких технологий рассказывал мне: «У нас бывали и такие претенденты на рабочие места, которые позволяли себе опаздывать на собеседования или вообще пропускать их, но в итоге мы их все равно нанимали, поскольку их резюме выглядели отлично. Иногда претенденты плохо проходят собеседование и производят негативное впечатление на своего интервьюера, но тогда другие менеджеры по персоналу наверняка уговорят их продолжить процедуру собеседований, поскольку компания просто задыхается от нехватки персонала».

Первое правило отбора сотрудников гласит: «Лучше оставить вакансию незанятой, чем нанять неподходящего сотрудника». Если претенденты на должность в процессе трудоустройства проявляют качества, которые помешают им стать хорошими работниками, то это уже своего рода стоп-сигнал. Обращайте внимание на такие «маячки»! Их наличие не обязательно заставит вас отказать претенденту, но, возможно, при выборе склонит чашу весов в сторону другого соискателя, у которого их нет. Вам потребуются очень серьезные положительные аргументы, чтобы все-таки взять на работу сомнительного претендента.

Второе правило найма гласит: «Помните, что не только вы выбираете претендентов. Они тоже выбирают вас». Даже если вам удалось убедить соискателя согласиться на место в вашей компании, правильная организация процедуры приема на работу имеет ключевое значение для его вхождения в состав вашей команды. Неважно, насколько ценным вы считаете этого претендента и как сильно хотите его заполучить, – если вы не можете взять его на работу максимально быстро, то неминуемо потеряете множество отличных потенциальных сотрудников из поколения Y. Проблема в том, что процедура найма должна быть не только быстрой, но и тщательной. Существует несколько способов этого добиться.

Отпугните их

Отпугните претендентов из поколения Y, которые лишь думают, что серьезно относятся к трудоустройству в вашей компании. Как это сделать? После того как вам удалось убедить их в привлекательности вашего предложения, хорошенько напугайте их. Расскажите обо всех недостатках предлагаемого рабочего места предельно честно и ясно. Как это может выглядеть? Заявите людям: «Приходите к нам на работу – и увидите, что от вас потребуют выполнения намного большего объема обязанностей, чем когда-либо раньше. Мы будем и дальше заставлять вас работать больше, изобретательнее и быстрее весь день и каждый день». После этого посмотрите, кто из претендентов останется. Вот вам пример: вербовщики Военно-морских сил США, которые предупреждают будущих морских пехотинцев до того, как те поставят свою подпись под контрактом: «Понимаете ли вы, что тринадцатинедельный учебный лагерь для новобранцев – это серьезное испытание? Вас каждый день будут поднимать с постели еще до рассвета, в четыре утра. Потом вас, скорее всего, пошлют в горячую точку. И кстати, мы не собираемся платить вам слишком много». Вы можете действовать примерно так же, неважно, на какую работу требуются кандидаты. Если у вас розничная торговая компания, предупредите соискателей, что им придется таскать множество тяжелых коробок. Если вы ищете сотрудников в аудиторскую фирму, уведомьте претендентов, что им придется заниматься рутинной обработкой бухгалтерских документов и задерживаться на работе дольше положенного. И тому подобное.

Испытание

Если после предыдущего этапа кто-то из кандидатов все-таки собирается у вас работать, то такие люди заслуживают того, чтобы их испытать. На наших семинарах для менеджеров по персоналу мы предлагаем ряд тестов для серьезно настроенных претендентов на рабочие места, чтобы убедиться в твердости их намерений. Кроме того, тестирование помогает быстро получить представление о том, насколько люди пригодны для работы на тех должностях, на которые вы их приглашаете. Некоторые работодатели уверены в полезности личностных тестов и тестов на общую профессиональную пригодность. Лично я считаю, что, даже если вы используете научно обоснованные тесты, их результаты зачастую способны сбить с толку как претендента, так и работодателя. Если вы все-таки решили их проводить, предварительно убедитесь, что кто-то из ваших сотрудников умеет правильно интерпретировать их результаты. Иногда лучше всего поручить оценку стороннему специалисту.

Какую бы методику вы ни использовали, постарайтесь разработать удобный для проведения и углубленный тест, который быстро прояснит будущие профессиональные задачи и обязанности, ждущие претендента в случае приема на работу. Если вам нужен сотрудник для введения массивов данных в компьютер, попросите соискателей проделать это с некоторым их объемом. Если вам нужен грузчик на склад, предложите претендентам разгрузить прибывший грузовик. Это не значит, что соискатели обязаны обладать исчерпывающими (или не исчерпывающими) знаниями о работе, которую им придется выполнять, еще до принятия компанией решения. Просьба ко всем претендентам выполнить действия, аналогичные тем, которые делают на этом месте, позволит вам составить обоснованное мнение об их деловых качествах. Опытный столяр, руководивший большой бригадой, рассказывал мне: «Если мне приходится нанимать на работу помощника столяра, то я прошу претендентов перенести несколько коробок с одного места на другое. Мне просто нужно посмотреть, как они с этим справятся. Умеет ли человек ходить по прямой так, чтобы не задеть разложенные вокруг коробки и не споткнуться о разбросанные вещи? Насколько быстро он справится с этим несложным заданием? Некоторые люди интуитивно понимают, как надо вести себя в таких условиях, а некоторые – нет. Если у вас такого понимания нет, то вряд вы сможете успешно работать помощником столяра. Но если вы с этим заданием успешно справились, то я готов сесть и побеседовать с вами более обстоятельно».

Еще один подход к тестированию: предложить претендентам написать небольшое эссе о том, как они собираются создавать дополнительную ценность для компании. Никакой помощи и подсказок! Вам ведь надо оценить их креативность и способность действовать в ситуациях «пан или пропал». Но если вы хотите проверить, насколько потенциальные сотрудники способны следовать точным и тщательно разработанным инструкциям, можно дать им то же самое задание, но сопроводив его подробными рекомендациями.

Какие бы тесты вы ни выбрали, сначала убедитесь, что их можно провести и оценить результаты относительно быстро. Заранее удостоверьтесь, что вы знаете, что именно хотите выяснить с помощью этих испытаний. Какие качества вы проверяете? Навыки? Способности? Силу характера? Модель поведения на рабочем месте? Прилежание и отношение к делу?

Поведенческое собеседование

Следующий этап – собеседование. Его проводит каждый менеджер по персоналу, но лишь немногим удается сделать это хорошо. Некоторые организации внедряют жесткий контроль проведения собеседований. И именно в таких компаниях обычно все проходит наиболее удачно, ведь там прилагают немало усилий к разработке подробных рекомендаций на этот случай. Как правило, этим организациям хватает предусмотрительности обязать каждого задействованного в проведении собеседований менеджера пройти специальное обучение. К несчастью, такие компании скорее исключение из правила. В большинстве организаций менеджерам по персоналу предоставлена полная свобода в вопросах организации и проведения собеседований с претендентами.

Представители поколения Y каждый день рассказывают нам жуткие истории об этом этапе. Иногда интервьюеры задают неподобающие вопросы вроде «И как вам жилось в вашей семье в детстве?» или «Собираетесь ли вы иметь детей?». Иногда они спрашивают о чем-то несущественном или попросту говорят какие-то глупости, не имеющие отношения к теме собеседования, например: «А теперь у вас есть шестьдесят секунд, чтобы удивить меня». Однако поразительное количество менеджеров по персоналу во время собеседования всего лишь просматривают резюме претендента, зачитывая отдельные пункты вслух и требуя уточнений или дополнений то по одному, то по другому. И похоже, что резюме они видят на собеседовании в первый раз. Зачастую менеджеры сводят разговор к неформальной беседе о спорте, или моде, или спецкурсах, прослушанных соискателем в университете, объясняя это тем, что хотят «просто познакомиться». Есть и такие самовлюбленные менеджеры, которые полностью проваливают собеседование, занимая все отведенное на него время собственной болтовней вместо того, чтобы выслушать претендента. Все это приводит к тому, что после такого интервью у менеджера по персоналу оказывается очень мало материала для анализа, если не считать впечатления, которое на них произвел претендент. Такие провалы случаются главным образом потому, что у менеджера, которому поручено собеседовать соискателя, нет методики проведения интервью.

Если речь идет о собеседовании при приеме на работу, то лучшая методика – это поведенческое интервью. Хотя по ней разработаны целые учебные курсы, я, как правило, объясняю ее слушателям на наших семинарах за три минуты. Поведенческое интервью означает, что собеседующий предлагает претендентам рассказать какую-нибудь историю из своей практики, а затем внимательно слушает. Например: «Расскажите о том, как вы решили какую-либо проблему на предыдущем месте работы». Или: «Расскажите о каком-нибудь конфликте с коллегой. Как вы его уладили?»

Если вы хотите внедрить более продвинутую методику поведенческого интервью, то ознакомьтесь с рядом вопросов на две основные темы – навыки и эффективность деятельности. Мы разработали это поведенческое интервью специально в помощь менеджерам.

Эффективность деятельности

• Пожалуйста, расскажите о каком-нибудь случае, когда вы:

• обнаружили проблему определенного рода;

• решили проблему определенного рода;

• решили определенную задачу;

• несли ответственность определенного рода;

• работали в определенного рода ситуации;

• работали в определенных условиях.

• Каковы преимущества вашего подхода?

• Каковы недостатки вашего подхода?

• Какие уроки вы из этого извлекли?

• Что бы вы сделали иначе?

• Если вы будете работать в нашей организации, вам придется решать вот такую задачу. Каким образом вы станете это делать?

Навыки

• Пожалуйста, расскажите о конкретном случае, когда вы продемонстрировали следующие навыки.

• Каковы преимущества вашего подхода?

• Каковы недостатки вашего подхода?

• Какие уроки вы из этого извлекли?

• Что бы вы сделали иначе?

• Какие дополнительные навыки вам бы пригодились?

• В чем вы усовершенствовали свои навыки за последнее время?

• В конкретном случае, о котором шла речь выше, какие еще навыки, кроме упомянутого в моем вопросе, вы использовали?

• Если вы будете работать в нашей организации, вам необходимо будет использовать вот такой навык. Каким образом вы будете это делать?

Реалистичное описание должностных обязанностей

Когда представитель поколения Y, которого вы в итоге наняли, впервые появляется на рабочем месте, то можете не сомневаться – у него уже есть некоторое представление о том, чем ему придется заниматься. Возможно, это представление сформировалось в результате поиска в интернете. А возможно, он запомнил то, что ему рассказывал менеджер по персоналу при приеме на работу. Может быть, у нового сотрудника есть собственные представления о том, какой должна быть его работа. Вопрос в том, насколько они согласуются с реальностью, с которой ему предстоит столкнуться.

Большинство организаций совершают ошибку, когда описывают потенциальным сотрудникам ту или иную вакансию, не слишком заботясь о реалистичности. Это касается и литературы по вопросам управления персоналом. Зачастую работодатели разрабатывают продвинутые программы обучения, чтобы сформировать кадровый резерв из перспективных сотрудников. Это особенно распространено в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, но характерно и для организаций, расходующих значительные средства на рекрутинг молодых талантов при помощи их преподавателей, профессоров или наставников в учебных заведениях. Проблема состоит в том, что обучающие программы часто рассматриваются как часть кадровой политики, а не как составляющая процесса отбора кандидатов на должности. Многие программы такого рода предназначены для ознакомления молодых сотрудников с особенно привлекательными возможностями карьерного роста, общения с лицами, принимающими решения, обучения и просто увлекательных выездных мероприятий. Многие стажеры в юридических фирмах, которых старшие коллеги называют летними партнерами, сразу попадают в такие программы. Ведущий юрист одной из крупных юридических фирм в Нью-Йорке рассказывал: «Неудивительно, что они бывают слегка ошарашены, когда, сдав наконец экзамен на право заниматься адвокатской практикой, появляются на работе. Мы сразу же нагружаем их заданиями и сообщаем, что ожидаем отработки как минимум двух тысяч рабочих часов в год. Они изумленно интересуются: “А когда мы пойдем играть в бейсбол, как прошлым летом, когда мы здесь были?”».

Если описание вакансии или объявления о ней в вашей компании выглядят как реклама, если ваши обучающие программы призваны «продать» место, тогда вам необходимо использовать для отбора сотрудников реалистичные описания позиций. Иначе новички имеют шанс узнать, чем же в действительности им придется заниматься, только в первый рабочий день на новом месте. И это будет слишком поздно. Существует не так уж много вещей, к которым поколение Y более чувствительно, чем к не оправдывающей ожиданий рекламе. Если они чувствуют себя обманутыми, то немедленно распространят информацию об этом. Если вы заранее не позаботитесь о подготовке реалистичного описания предлагаемой вакансии, они могут распространить либо излишне реалистичное, либо совершенно нереалистичное, но крайне негативное описание вашей компании среди широкой публики.

Существует несколько способов описать вакансию более или менее реалистично. Рассмотрим некоторые из них.

• Прием на работу с испытательным сроком. Можно отвести несколько недель на то, чтобы вы могли испытать сотрудника, а он – вашу организацию.

• Реалистичная программа стажировок новых сотрудников. Убедитесь, что их обучают на примере реальных ситуаций, проектов и обязанностей, подобных тем, с которыми они столкнутся на своем месте, если согласятся принять предложение. Позаботьтесь о том, чтобы в программу обучения входила черновая, рутинная работа.

• «Работа тенью» или «хвостиком» – это программа наставничества под руководством другого сотрудника, выполняющего в организации ту же работу, которую будет делать новичок, если устроится сюда. Этот подход часто применяется в медицинских учреждениях. Убедитесь, что будущие работники в сфере здравоохранения будут иметь дело с пациентами, выносить за ними судна и выполнять другие малоприятные обязанности. Потрудившись несколько дней, неделю или даже больше под присмотром наставника, претендент на место получит более или менее адекватное представление о своей будущей работе. А вы получите от этого двойную выгоду, поскольку и наставник проведет со своей «тенью» некоторое время в рабочей обстановке и лучше его узнает. Очень часто после этого сотрудники, которым была поручена роль наставника, приходят и спрашивают: «Надеюсь, мы не собираемся нанимать этого парня, не правда ли?» Их реакция расскажет вам о многом. Если невозможно приставить потенциального сотрудника к более опытному, то можно дать ему возможность понаблюдать за коллегами в реальной рабочей обстановке. Иногда на заводе или на кухне ресторана лучший способ познакомить соискателя с потенциальной деятельностью состоит в том, чтобы позволить ему некоторое время понаблюдать за работой сборочной линии или поваров. Если и это невозможно, тогда подготовьте видео, на котором сотрудники выполняют ключевые функции или трудовые обязанности на своем месте, и покажите его претендентам.

Составьте и распечатайте документ, по содержанию противоположный рекламным брошюрам для менеджеров по персоналу. Вместо того чтобы пытаться «продать» вакансию, объясните, чем будет занят день сотрудника на этой должности – минута за минутой.

Иногда лучший способ составить реалистичное описание вакантной должности – это всячески побуждать менеджеров проводить максимально честные и откровенные беседы с претендентами, в которых они не будут пытаться «продать» место, а постараются четко описать, в чем будет заключаться работа занявшего его сотрудника.

Говоря «заботьтесь о сотрудниках», я не утверждаю, что вы должны их любить, как если бы они действительно были вашими детьми, или отвести им комнату в вашем доме. Но, возможно, вам придется провести их через первые этапы карьеры и помочь перейти на следующий уровень. Облегчите им этот переход.

Не следует слишком сильно тревожиться по этому поводу. Вам не обязательно проникать глубоко в мысли, чувства подопечного сотрудника, лезть ему в душу или пытаться выяснить причины его поступков. С моей точки зрения, не стоит и пытаться делать нечто подобное, если только у вас нет квалификации и опыта работы психотерапевтом или священником. Просто проявите достаточно заботы, чтобы помочь подопечному добиться успеха на рабочем месте, если этот человек трудится на вас. Сотрудник из поколения Y недавно сказал мне: «Мне необходимо работать для людей, которые знают, кто я такой, что я делаю, и заботятся обо мне. У меня был босс, который даже не знал моего имени. Сейчас моя начальница, хоть она и занятой человек, стремится поддерживать со мной контакт, задает вопросы и действительно слушает, что я говорю. Она уже многому меня научила».

Как установить контакт со своими сотрудниками из поколения Y? В первую очередь следует понять, что они за люди.

Познакомьтесь с ними поближе

Я не говорю, что вам надо разбираться, что происходит в личной жизни каждого сотрудника. Я считаю, что это вас не касается. Достаточно понять, какие особенности личности сотрудника влияют на выполнение им трудовых обязанностей. Особенно позаботьтесь о том, чтобы запомнить их имена. Стоит называть их по имени как можно чаще. (Обычно люди из поколения Y любят свои имена.) Но этого недостаточно. Вам следует знать, что они собой представляют на работе и чем заняты в каждый момент времени.

• Как долго сотрудник работает в компании?

• Каков его график работы?

• Каковы его основные каждодневные задачи?

• Над какими еще проектами он работает?

• Где находится рабочее место сотрудника? Приходится ли ему ездить в командировки? Куда?

• Можно ли назвать его отличным или слабым работником или чем-то средним между этими двумя характеристиками?

• Можно ли сказать, что он работает быстро, медленно или со средней скоростью?

• Понимает ли он все или, по крайней мере, основные детали полученного задания?

• Можно ли сказать, что он в целом положительно влияет на атмосферу в коллективе и на коллег? Нейтрально? Отрицательно?

• Какова его репутация среди коллег?

• С вашей точки зрения, на какое время этот сотрудник задержится в компании? Есть ли шансы, что он останется у вас надолго?

Единственный способ получить всю эту информацию – регулярно общаться с сотрудником, помогая ему добиться успеха в работе. Конечно, некоторые люди требуют больше внимания, чем другие. Но все они нуждаются в вашем внимании. Лучший способ показать, что вы действительно заботитесь о своих сотрудниках, – это инвестировать свое время в помощь их продвижению по службе.

Инвестируйте необходимое количество времени в каждого сотрудника из поколения Y

Очень часто менеджеры задают мне вопрос: «А как можно на практике уделять внимание каждому сотруднику, знать его близко, да еще и контролировать, чем он занят в каждый момент времени?» Ответ зависит от того, сколько людей находится у вас в подчинении. Я считаю, что вы сможете ближе познакомиться, разобраться в особенностях личности и поддерживать постоянный контакт с пятнадцатью-двадцатью подчиненными, двадцать человек – это предел. (Причем уже даже в этом случае вам придется вести записи о сотрудниках, чтобы справляться с количеством информации.) Если у вас более двадцати подчиненных, вам придется выбирать. Но если вы потратите львиную долю своего времени на нескольких проблемных сотрудников, то это будет большой ошибкой. Подходите к вопросу стратегически. В первую очередь сосредоточьтесь на менеджерах. Любой ваш сотрудник, у которого тоже есть люди в подчинении, должен иметь приоритетное право на ваше время. Во вторую очередь следует уделить внимание сотрудникам, чья работа связана с большими издержками или чревата травмами для самих сотрудников или окружающих, – всем, чья работа особенно важна для компании, очень трудна или опасна. В-третьих, каждый день выбирайте одного-двух новых подчиненных и все оставшееся от первых двух категорий сотрудников время уделяйте им. Если вы успеваете ежедневно общаться с двумя подчиненными из третьей категории, то я рекомендовал бы выбирать одного из числа лучших сотрудников (одна «звезда»), а второго – из числа слабых (одна «проблема»). Далее двигайтесь постепенно к «золотой середине», пока не пообщаетесь с каждым сотрудником. А потом начинайте процедуру сначала.

Не допускайте затягивания встреч один на один с каждым подчиненным и возникновения запутанных ситуаций. Не пускайтесь в пустую болтовню. У вас нет времени на глубокие, задушевные разговоры с каждым по отдельности. Индивидуальные беседы должны быть по возможности краткими и ориентированными на подготовку сотрудника к выполнению задач на день, неделю или месяц. Помогите каждому подчиненному из поколения Y справиться с неотложной работой. Помните, что нет никакой необходимости показывать каждому сотруднику из поколения Y, что вы глубоко переживаете за него, достаточно продемонстрировать, что вы заботитесь о нем, тратя необходимое время на то, чтобы помочь ему добиться успеха в работе.

После того как вы познакомились со всеми сотрудниками, вам будет легче выбрать правильный тон для встреч с глазу на глаз. И каждый такой разговор полезно начинать со следующих вопросов: «Как поживаете? Каковы ваши первоочередные задачи на сегодня? Какие действия вы собираетесь предпринять? С чего хотите начать прямо сейчас? Могу ли я чем-то помочь вам?» Внимательно выслушайте ответы. Затем постарайтесь завершить встречу конкретным и практически реализуемым советом.

«Я стараюсь перед каждым сотрудником ставить четкую цель и помогать ему реализовать ее, – рассказывает менеджер из крупной инженерной компании. – У каждого сотрудника свои обстоятельства. Разговаривая с одной из моих подчиненных, я стараюсь побудить ее двигаться вперед, завершая очередной шаг и тут же переходя к следующему. Другого сотрудника, наоборот, требуется слегка притормозить и заставить уделить больше внимания деталям. Кому-то надо подсказать заправить рубашку в брюки, приходить на работу вовремя и прекратить без конца болтать по телефону. Но я всегда стараюсь определить индивидуальную цель для каждого, и они знают, что я искренне хочу помочь им добиться успеха».

Будьте искренни

Я помню, что эта глава называется «Практика “родительского” менеджмента», но не поймите меня превратно. Я вовсе не считаю, что вы должны изображать из себя родного отца для своих сотрудников на работе. На самом деле не стоит изображать вообще ничего. Поколение Y отличается особой восприимчивостью к неискренности, особенно когда речь идет о начальстве. Чтобы преуспеть вместе с ними, следует вести себя естественно. Поэтому логично будет сконцентрироваться на общих интересах (наиболее очевидный из них – работа), а также на том, чтобы как можно лучше выполнить основную роль, которую вы играете в их жизни, – роль их менеджера.

Вы руководите подчиненными. Рабочие отношения – это деловые отношения. Поверьте, никто из ваших сотрудников не ходил бы каждый день на работу, если бы вы им не платили. Поэтому относитесь ко всем сослуживцам с уважением. При этом решительно принимайте на себя ответственность и распределяйте работу между сотрудниками. Вы платите им за то, чтобы они трудились быстро, качественно и на протяжении всего дня. Подчеркните это обстоятельство, постоянно напоминайте о нем и никогда не пытайтесь каким-то образом его замаскировать.

К сожалению, некоторые менеджеры пытаются изображать дружеские отношения со своими сотрудниками. Я понимаю, что иногда на работе можно найти лучшего друга. Но посмотрим на вещи реально: если вы дружите с коллегой по работе, особенно с вашим непосредственным подчиненным, которому должны каждый день отдавать распоряжения, то наверняка стремитесь отделить личные отношения от рабочих. Настоящая дружба – это то чувство, которое вы стараетесь защитить от всех служебных проблем, и, возможно, время от времени вам даже приходится после рабочего дня извиняться за вынужденно холодное обращение в офисе. Но если о настоящей дружбе речь не идет, то лучше не пытаться на работе изображать из себя этакого Мистера Друга. Это очень часто смущает подчиненных, а иногда и разрушает атмосферу в коллективе. Один сотрудник из поколения Y изложил это очень ясно: «Окружающие могут быть настолько неискренними здесь. И знаете что? Не пытайтесь меня дурачить. Я все прекрасно понимаю. Вы здесь босс. Меня это вполне устраивает. Не тратьте понапрасну мое время, прикидываясь моим лучшим другом. Просто скажите, что я должен делать. Давайте, просто скажите это».

Зачастую менеджеры говорят мне: «Думаю, что молодые сотрудники относятся ко мне с симпатией. Они считают, что я крутой. И мне не хотелось бы разрушить это впечатление». Но это желание зачастую заставляет менеджеров вести себя неправильно. Иногда они поддерживают сплетни о других подразделениях компании, допускающих вольности менеджерах, принимающем непопулярные решения руководстве, а иногда ищут способы выкрутиться, когда их сотрудники сделают что-то неправильно. Такие менеджеры поддаются искушению давать обещания, которые они не в состоянии сдержать, наделять сотрудников дополнительной ответственностью, к которой те еще не готовы, рассыпаться в незаслуженных похвалах. Иногда менеджеры позволяют сотрудникам из поколения Y думать, что их вклад в решение какой-то проблемы оказался очень ценным, хотя на самом деле это не так. Они не устанавливают четко границы ответственности подчиненных, а в результате молодые сотрудники на свой страх и риск выбирают себе занятие, будучи при этом совершенно уверены в том, что именно этого от них ждут. Избегайте подобных ошибок.

Я не считаю, что менеджеры не должны проявлять теплоту и сердечность в отношениях с подчиненными. Я думаю, что они обязаны вести себя вежливо и корректно. Я уверен, что отношения с сотрудниками следует строить на прочном фундаменте – совместно решаемых задачах и работе. Чем больше ваши отношения фиксируются на общей деятельности, тем лучше будут ее результаты. Это поможет избежать ненужных проблем и решать возникающие до того, как они выйдут из-под контроля.

Иногда менеджеры пытаются примерить на себя роль заводилы, имитируя манеру поведения тех довольно редко встречающихся людей, которые обладают уникальной способностью вдохновлять окружающих благодаря своей харизме, заразительной энергии и неподражаемому энтузиазму. Есть ли у вас такие качества? Если да, то вам крупно повезло. Но если это не так, то научиться этому не удастся – не стоит понапрасну тратить время на бесполезные попытки. Ведите коллектив за собой, но не стремитесь играть роль неформального лидера. Симпатизируйте коллегам, но не пытайтесь играть роль их психотерапевта. Будьте властными, но не изображайте тирана. Вы можете быть требовательным и стремящимся помочь руководителем и при этом вести себя естественно.

«После нескольких лет, потраченных на попытки применять то один, то другой набор личностных характеристик, я наконец понял, что единственный подходящий стиль руководства – это мой собственный, – рассказывал мне умудренный опытом менеджер из розничной торговой компании. – Я увлеченный и энергичный человек и в таком же тоне общаюсь со своими подчиненными. Я воспитываю в себе терпение и дисциплину, чтобы уделить необходимое время на постановку сотрудникам задач и удостовериться, что они все поняли. Теперь я гораздо больше времени трачу на размышления о том, что я должен говорить людям, чтобы они точно понимали, чего я от них жду. Так я пытаюсь стать терпеливым и дисциплинированным. Но я все равно остаюсь энергичным и увлеченным. Таков уж я от природы».

Тщательно подбирайте слова. В любых обстоятельствах старайтесь демонстрировать лучшие качества характера. Но при этом оставайтесь самим собой.

Возможно, вы считаете, что поколение, выросшее на мантрах типа «мы все победители» и «каждый получит приз», вряд ли окажется слишком конкурентоспособным. Однако это не так. Хотя высокая самооценка немало вредит конкурентоспособности представителей поколения Y, зато привычка к постоянным тестированиям компенсирует ущерб. Но тестирование формирует совершенно другой вид конкурентоспособности: конкуренция с установленными стандартами и критериями, средними значениями, собственными результатами в прошлом.

Вспомните о видеоиграх, в которые поколение Y может играть снова и снова, превосходя собственный результат, установленный ранее. Они каждый раз выигрывают, и это им приносит большую радость. Это особый вид конкуренции, созданный поколением Y: они хотят соперничать сами с собой, находясь в безопасности, причем неудавшийся раунд всегда можно повторить еще и еще раз, пока результат не удовлетворит. Если речь заходит о конкуренции на рабочем месте, то ее ярко характеризует высказывание одного из представителей поколения Y: «Я делаю все, что мне говорят делать. Скажите, пожалуйста, мне это зачтется? Я без устали набираю очки для своей будущей карьеры. Но хотелось бы знать, ведет ли кто-то счет?»

Если сотрудники из поколения Y знают, что вы следите за эффективностью их работы изо дня в день, в них пробуждается стремление набирать очки, а соревновательный дух укрепляется. Постоянное внимание к их деятельности подтверждает их важность и значимость их работы для компании. Это стимулирует их к более эффективному труду, поскольку они хотят завоевать доверие, улучшить резюме и заработать больше очков как в материальном, так и в моральном плане.

«Я руководил командой молодых программистов, – рассказывал мне топ-менеджер одной из разведывательных служб США. – В первые несколько месяцев еженедельные рабочие совещания группы проходили отлично, но после каждого программисты поодиночке подходили ко мне, желая услышать персональные отзывы об их работе. Я старался говорить об этом на общем собрании, требовал сдавать рапорты о проделанной работе. Но все равно они один за другим подходили после совещания, чтобы получить оценку своей работы в частном порядке. В конце концов на одном из таких собраний я предложил обсудить проблему и выработать какое-то решение. Все они сказали одно и то же: “Мы хотим знать, как оценивается наша работа в индивидуальном порядке”. Тогда я шутливо поинтересовался: “Не хотите ли вы, чтобы я выдавал вам золотые звезды за хорошо выполненную работу?” Все они одобрительно закивали. Им эта идея очень понравилась, зато мне пришлось решать непростую задачу. Тем не менее я начал выдавать им персональные золотые звезды на наших рабочих совещаниях, и им это очень понравилось. Они все время спрашивали: “А я получу золотую звезду за эту работу?”»

Истории вроде этой мне приходилось слышать неоднократно от менеджеров компаний в целом ряде отраслей, у которых в подчинении находились сотрудники поколения Y. Им действительно очень нравится получать золотые звезды. Однако следует помнить: если вы решили выдавать золотые звезды, начислять баллы или что-то еще в этом роде, то необходимо совершенно ясно и недвусмысленно объяснить, каким образом их можно заработать – или потерять. Вам нужна система.

Система поощрительных баллов

Одну весьма эффективную систему такого рода я видел в действии на складе крупной оптовой компании по торговле напитками. Каждый день сотни (или даже тысячи) ящиков ставились в одном углу, а сотни грузились для отправки получателям в другом. На протяжении всего дня эти ящики перетаскивались из одного угла склада в другой, причем это требовало тщательной проверки кодов, нанесенных на ящиках, специальным считывателем. Все сотрудники склада премируются в зависимости от количества набранных баллов. Один из менеджеров на складе рассказывал мне: «Единственный способ заработать баллы на нашем складе – это перемещать ящики, как можно больше ящиков. Если вы водите грузовик, то получаете очки за транспортировку. Если при этом часть бутылок бьется, то баллы снимаются. Если вы работаете на погрузочном терминале, то получаете баллы за количество погруженных ящиков. Именно начисляемые очки становятся главным мотивом повышения эффективности труда. Повысить свой доход можно, зарабатывая дополнительные баллы. Они же необходимы для того, чтобы заслужить сокращенный рабочий день или дополнительные дни отпуска». Как работает эта система? Менеджер со склада засмеялся: «Все стараются заработать дополнительные баллы, особенно совсем юные сотрудники. К нам устроилась целая группа молодых людей. Эти парни буквально отталкивают друг друга, когда очередной грузовик становится на разгрузку. Они очень хотят заработать дополнительные баллы. Некоторые из них выражают желание работать целый день и получить больше денег. Другие стремятся заработать больше баллов и иметь возможность раньше уйти с работы. Но все стремятся получать как можно больше очков. А я могу сидеть и наблюдать, как система поощрительных баллов делает большую часть моей менеджерской работы».

Аналогичную историю рассказывала мне партнер-учредитель небольшой рекламной компании, которая решила начислять дополнительные баллы своим сотрудникам за эффективность труда выше среднего и участие в особо сложных проектах. Она поделилась, что сначала и сама плохо понимала, что могут давать эти дополнительные баллы. Но потом ей пришло в голову сочетать дополнительные баллы с премиальными выплатами, так что они обрели вполне конкретное наполнение. Эта система премирования приобрела столь широкую популярность, что она начала присваивать баллы каждому проекту заранее. «Через некоторое время за выполнение каждого, даже самого маленького задания можно было получить премиальные баллы. Если вы сделали работу очень быстро, то за это полагаются дополнительные очки. Если вы проделали что-то незаурядное, то вам тоже начисляются баллы. Если вы показали более высокую производительность труда, чем в среднем, то тоже получаете очки. И каждый балл имеет денежное выражение», – рассказала она.

Значит ли это, что я призываю вас раздавать золотые звезды или разработать премиальную систему на основе рейтинговых баллов? Если вы ищете относительно простой способ оценить требуемую от ваших молодых сотрудников производительность труда, то следует подумать о разработке балльной системы. Могу поручиться, что, будучи внедренной, такая система заставит ваших сотрудников из поколения Y сфокусироваться на нужном результате, как лазерный луч. Если вы хотите, чтобы они приходили на работу пораньше, установите премиальные баллы за каждую минуту, проведенную на рабочем месте до начала рабочего дня, и аналогично снимайте очки за каждую минуту опоздания. Если вы хотите, чтобы сотрудники педантично соблюдали стандарты качества, дайте им список требуемых параметров на каждую деталь или спецификацию вместе с количеством баллов, начисляемых за следование каждому из них. Не забудьте указать количество штрафных баллов за несоблюдение этих же параметров. Если вы хотите, чтобы они работали быстрее, установите разумное количество заданий, выполняемых в час, и начисляйте премиальные баллы за каждое выполняемое сверх этого уровня, одновременно снимая баллы за недовыполнение установленной нормы. И так далее.

Неформальный контроль эффективности труда

Не всегда имеет смысл устанавливать формальную оценку деятельности сотрудников с помощью золотых звезд или премиальных баллов. Тот же результат можно получить, если довести до сведения подчиненных, что вы пристально следите за их работой и контролируете ее результаты. Проводите регулярные индивидуальные встречи, требуя отчета о результатах, достигнутых со времени прошлого разговора: «Что конкретно вы предприняли? Как вы думаете, соответствует ли ваша работа тем ожиданиям компании, которые мы с вами обсуждали? Все ли задания, указанные в вашем списке, выполнены?» Затем похвалите за законченную работу и подчеркните необходимость выполнения тех заданий, которые еще не завершены. Вы можете сказать: «Вы провели грандиозную работу по пунктам А, Б и Г. Но с пунктом В еще есть проблемы. Таким образом, на сегодняшний день вы выполнили три из четырех заданий. Давайте обсудим, каким образом закончить работу над заданием В».

Еще один способ организации контроля эффективности работы сотрудников из поколения Y состоит в том, чтобы использовать инструменты самоконтроля, например планы выполнения проектов, контрольные списки, журналы учета рабочего времени. Сами подчиненные должны вести постоянный мониторинг выполнения поставленных целей и соблюдения сроков, указанных в планах выполнения проектов, вносить соответствующие записи и регулярно докладывать вам о положении дел. Журнал учета рабочего времени – это ежедневник, который ведут молодые сотрудники. Они постоянно делают записи о том, чем занимаются на протяжении рабочего дня, включая перерывы и различные помехи. Каждый раз, переходя к новому виду деятельности, новичок должен указать время и характер следующей работы. Используя такие инструменты, сотрудники из поколения Y документируют свою упорную работу на каждом отдельном этапе и тем самым самостоятельно пишут свою историю успеха.

Сегодня мы живем в мире, где взаимоотношения строятся на основе деловых и все чаще краткосрочных интересов. Это справедливо по отношению к людям всех возрастов. Но сотрудники из поколения Y никогда и не знали ничего другого. Обособленные чуть ли не с самого рождения и вооруженные кредитными картами, они привыкли мыслить как потребители практически в любой сфере деятельности. Даже будучи студентами, большинство представителей поколения Y считают себя покупателями и потребителями образовательных услуг, продаваемых университетами. Между тем их родители начинали с ними обсуждать возможные варианты «выбора» еще с тех пор, когда они первый раз смогли сказать «я хочу», пытаясь выторговать небольшое немедленное вознаграждение за требуемое недолгое поведение.

Ко времени, когда поколение Y приходит на рабочее место, деловое мышление на краткосрочную перспективу становится их второй натурой. Они продолжают мыслить как покупатели и на рабочем месте. Иногда, когда я обращаю внимание менеджеров на это обстоятельство, они отвечают: «Ну, хорошо, но ведь не они нам платят. Это мы платим им. Тогда какой “валютой” они собираются расплачиваться с нами? Только способностью держать свое слово». Я согласен с этим на все сто процентов.

Конечно, вы всегда хотите получить больше работы лучшего качества от каждого из ваших сотрудников из поколения Y. Со своей стороны, поколение Y хочет получать все больше желанных и нужных вещей. Каково же оптимальное решение? Постараться понять деловое мировоззрение поколения Y. Прекратите просто платить им зарплату и начинайте покупать результаты их труда. Чем чаще вы будете вознаграждать их, тем более устойчиво они будут демонстрировать отличные результаты. Чем мельче задания, за которые полагаются выплаты, тем более эффективна эта система.

Если речь идет о вознаграждениях для поколения Y, то ключевым условием будет умение показать им связь между определенными зависящими от них результатами труда и вознаграждением. Возможно, это напоминает вам давно известную форму расчета под названием «сдельная оплата», при которой люди получают определенное количество денег за конкретный объем выполненной работы. Например, швеям платят за количество простроченных швов или единиц готовых изделий. Бухгалтеру платят в зависимости от количества заполненных налоговых деклараций. Программист получает оплату по числу написанных строк нового кода. Успех применения сдельной формы оплаты труда зависит от того, насколько точно определены единицы продукции и размер вознаграждения за каждую.

Традиционные формы оплаты труда против быстрого вознаграждения

«Неужели? – один из присутствующих менеджеров перебил меня в середине нашего семинара. – Тогда почему поколение Y так упорно требует большего? Непохоже, чтобы они заявляли: “Мне не нужна медицинская страховка, пенсионное обеспечение и даже зарплата. Я согласен на немедленное вознаграждение за конкретный результат”. Или вы утверждаете, что они просто хотят получить все сразу и побольше?»

Несомненно, это справедливый вопрос, причем он наверняка приходил в голову многим менеджерам. Вероятно, имея возможность выбора, многие сотрудники из поколения Y выбрали бы долговременные трудовые отношения с гарантированными регулярными выплатами. Проблема в том, что вряд ли вам удастся найти хоть одного молодого сотрудника, который бы верил в то, что в нашем мире такое возможно. Для них это звучит абсурдно – отчасти потому, что так и есть. Поэтому большинство представителей поколения Y беспокоятся обо всех выплатах, которые можно выжать из нынешнего работодателя здесь и сейчас. Однако они, как правило, отлично знают, что оплата труда у их работодателей почти всегда представляет собой некую модификацию традиционной модели компенсаций: это шкала заработной платы или окладов, медицинская страховка, пенсионное страхование и так далее. Они часто требуют такой традиционной оплаты труда, поскольку знают, что вы способны обсуждать только ее – по крайней мере, только такой разговор будет иметь для вас смысл. Они также хотят, чтобы вы считали, что их тоже интересуют традиционные модели оплаты труда, которые так важны для вас. Кроме того, они считают, что способны выжать все возможное из этой системы, даже если впоследствии перейдут к обсуждению индивидуальных моделей оплаты труда.

Конечно, утверждение, что поколение Y хочет всего и побольше, вполне справедливо. Но реальные стимулы эффективной работы для этих людей – быстрые вознаграждения – премии, выплачиваемые за выполнение каждого небольшого задания с лучшими, чем в среднем, результатами. Ведущий инженер рассказал мне следующую историю: «Один из инженеров в моей команде – молодая женщина, способная рассуждать только о гибком рабочем графике и оптимальном балансе работы и частной жизни, – на два месяца отложила все личные дела и буквально жила на работе, лишь бы не допустить срыва сроков очень важного для меня проекта. Как мне это удалось? Я договорился о шести неделях отпуска для нее, в том числе двух за свой счет, но только после завершения работы над проектом. Больше ничего и не потребовалось. Она просто жила на работе в течение двух месяцев, затем исчезла на шесть недель и вернулась назад невероятно счастливой. Остальные два парня в этой команде? Нет, они хотели просто получить премию». В итоге ведущий инженер сделал вывод: «У них у всех разные желания. Но все они чего-то хотят, и большинство готово потрудиться ради исполнения своих желаний».

Обсуждение премий за отдельные задания

Итак, если сотрудник из поколения Y постучит в дверь вашего кабинета и спросит, не найдется ли у вас минутки, чтобы обсудить его специфические нужды и пожелания, у вас есть два выхода. Вы можете закатить глаза, с трудом удерживаясь от желания биться головой об стену, а можете осознать, что его потребности или пожелания имеют шанс стать побудительным мотивом к выходу на совершенно новый уровень эффективности труда или, по крайней мере, позволят заставить его работать лучше и больше в краткосрочной перспективе.

Лучший вариант реакции на подобную просьбу – это обсудить возможности его премирования небольшими суммами. У вас должна быть возможность сказать ему: «Хорошо, я сделаю это для вас завтра, если сегодня вы сделаете для меня Х». Под «Х» можно понимать все что угодно. Работать по неудобному графику? Или дольше? Или с непростой командой? Выполнить особо трудное задание? Согласиться на работу в удаленном подразделении? Разобраться с неприятной задачей? Если сотрудник согласен, оговоренную награду следует вручить как можно быстрей. Немедленно выплачиваемые премии намного более эффективны в случае с поколением Y, поскольку в большей мере позволяют контролировать деятельность сотрудника, и становятся действенным стимулом. Сотрудники из поколения Y склонны помнить мельчайшие детали и обстоятельства собственных трудовых достижений и с гораздо большей готовностью реагируют на соответствующие стимулы в следующий раз, когда требуется показать такие же результаты.

Большинство менеджеров располагают гораздо большими ресурсами, чем им кажется. Зачастую эти средства можно использовать на поощрение сотрудников за промежуточные результаты. Какие же дополнительные ресурсы для внедрения системы специальных бонусов находятся в вашем распоряжении? Что вы можете сделать для улучшения условий работы ваших сотрудников в краткосрочной перспективе? Есть ли у вас возможность откорректировать график работы или отпусков ваших подчиненных на ближайший период? Какими полномочиями по организации дополнительного обучения сотрудников вы располагаете? Что вы можете предложить лицам, принимающим решения? Так ли уж трудно приложить к личному делу сотрудника письменную характеристику? В распоряжении менеджеров имеется множество видов поощрений, и вам следует использовать весь арсенал доступных вам ресурсов.

Это не означает, что обсуждению подлежат любые аспекты трудовых отношений. Вы должны жестко придерживаться базовых корпоративных стандартов и требований. Что не подлежит обсуждению? Каковы базовые положения в вашей организации? Что неприемлемо? Ответив на эти вопросы, вы получаете отправную точку для дальнейших действий. Все переговоры находятся в вашем ведении, вы можете помочь сотрудникам из поколения Y получить те специальные поощрения, к которым они столь сильно стремятся, не посягая на основы основ. Пойдя по такому пути, в один прекрасный день вы увидите, что ваши сотрудники работают больше, эффективнее и быстрее.

Конфликты, антипатия, стычки между сотрудниками довольно распространены и зачастую становятся главным источником головной боли менеджеров. Наши исследования постоянно подтверждают это. В частности, типичную проблему могут представлять различные группировки. Это вечная проблема. Будучи новым в рабочей среде, поколение Y зачастую вовлекается в конфликты между группировками или нездоровые отношения с кем-то из неформальных лидеров в коллективе. Вот что рассказал сотрудник из поколения Y: «Мой босс нечасто появлялся на рабочем месте. Большинству необходимых для работы вещей меня научили другие сотрудники. В случае необходимости я сразу же обращался к одной из коллег. Она рассказала мне, кто действительно крут, а кто старается держаться обособленно. Могу со всей определенностью сказать, что мы стали друзьями». Если такое случается, то поколение Y переключает внимание с рабочих проблем на интриги. Как же менеджерам подойти к решению этой проблемы?

Если у сотрудников из поколения Y самые тесные отношения на работе складываются с непосредственным начальником, то у них, как правило, бывает намного меньше конфликтов с коллегами. Мы также выяснили, что чем больше сотрудники из поколения Y загружены рабочими обязанностями, тем в большей степени они склонны строить рабочие отношения с коллегами на основе объединения задач и ответственности (а не на основе личных симпатий или антипатий). В результате их рабочие отношения становятся более профессиональными.

Лучшее, что вы можете сделать в роли менеджера, – это научить сотрудников из поколения Y прогнозировать динамику отношений и потенциальные конфликты, а также помочь им подготовиться к таким ситуациям. Наше исследование выявило четыре основные причины, которые чаще всего вызывают конфликты в рабочей среде. Заранее обучите их справляться с такими ситуациями.

Причина № 1. Проблема нескольких начальников

Во многих организациях сотрудники из поколения Y подотчетны сразу нескольким боссам. Это означает, что они вынуждены распределять свое время и энергию так, чтобы удовлетворить требования всех своих начальников. Если вы даете такому сотруднику поручение, то не всегда знаете, сколько еще поручений он выполняет в настоящий момент. Не мешает ли ваше задание выполнению поручений других боссов? Не даст ли кто-то из них этому же сотруднику дело, которое не позволит ему качественно выполнить ваше? Проблема в том, что сотрудники из поколения Y чувствуют себя попавшими между молотом и наковальней. Иногда они пытаются угодить всем начальникам, но обычно им это не удается. В других случаях они пытаются решить для себя, какое поручение более приоритетно. Возможно, они делают выбор в пользу задания того босса, который кажется им более важным. А возможно, в первую очередь выберут поручение того руководителя, который им более симпатичен. Может быть, они даже попытаются подойти к выбору приоритетного задания с точки зрения деловых интересов компании. Но эта запутанная ситуация чаще всего вовлекает их в неприятности с одним или несколькими боссами.

Каким образом вы можете помочь подчиненным избежать этой проблемы?

Шаг 1. Давая поручение сотруднику из поколения Y, обязательно спросите о том, сколько других задач он выполняет в настоящий момент. Если вы и остальные боссы будете знать о возможном конфликте интересов, то можно его предотвратить.

Шаг 2. Заранее предупредите молодых сотрудников о возможности такого конфликта и предложите стандартную методику его решения. Научите их при получении поручения ставить менеджера в известность обо всех уже данных заданиях и разрешать возможные конфликты еще до их возникновения. Если они все же возникают, то предупредите сотрудников, что не надо пытаться разбираться с ними самостоятельно. Вместо этого они должны связаться со всеми боссами и попросить их помощи в разрешении проблемы.

Причина № 2. Проблема передачи команд по иерархической цепочке

Иногда сотрудники из поколения Y не желают признавать авторитет непосредственного руководителя, не видят от него необходимой помощи или отклика на их запросы. Или они просто не согласны с его распоряжениями. В подобных ситуациях молодые сотрудники иногда пытаются обойти своего непосредственного босса и вступить в контакт с его начальником или даже с еще более высоким руководством. Ведь у того больше полномочий, а, возможно, и опыта, наверняка больше ресурсов, а может быть, он более внимателен к желаниям своих подчиненных. Однако если сотруднику и удается в результате хитроумных маневров обойти непосредственного начальника, он сразу же ощущает возросшее напряжение в отношениях с ним, равно как и в своей группе.

Можно ли помочь избежать этой проблемы?

Шаг 1. Научите сотрудников выходить на контакт с непосредственным руководителем при каждом удобном и неудобном случае. Если они не могут получить того, что требуется для работы, от непосредственного босса, то расскажите, как и когда можно требовать встречи с ним и его руководителем одновременно. Это повысит ответственность за такой шаг, как нарушение организационной иерархии, и приучит прибегать к нему только в случае крайней необходимости.

Шаг 2. Когда молодые сотрудники обходят непосредственное начальство, то любой вышестоящий менеджер, на которого они пытаются выйти, обязан немедленно связаться с их руководством и организовать трехстороннюю встречу. Исключением может быть только встреча, на конфиденциальности которой настаивал сотрудник, но в этом случае необходимо привлечь кого-то из менеджеров по персоналу.

Причина № 3. Проблема взаимоотношений со старшими и более опытными коллегами

Иногда сотрудники из поколения Y немало раздражают более опытных коллег, поскольку они слишком стремятся поскорей взять на себя дополнительную ответственность, проявить себя, организовать работу по-новому. Эти старшие и более опытные коллеги также негодуют, если менеджеры соглашаются на требования молодых сотрудников о быстром продвижении по службе, предоставлении специальных условий труда и поощрений. Но наиболее широко распространены жалобы опытных сотрудников на то, что коллеги из поколения Y не испытывают по отношению к ним должного уважения и не проявляют послушания. В то же время молодые сотрудники зачастую жалуются на неуважение со стороны опытных коллег.

Каким образом вы можете помочь избежать этой проблемы?

Шаг 1. Следует еще раз напомнить молодым сотрудникам, что их старшие и более опытные коллеги действительно старше и опытней. Подумайте о возможности прикрепления к каждому сотруднику из поколения Y более взрослого и опытного сотрудника в качестве консультанта. Хотя он и не будет обладать административной властью, но установление отношений консультант – подопечный поспособствует формированию взаимного доверия и уважения. Очень важно, чтобы отношения между младшими и старшими сотрудниками не были исключительно формальными, а основывались на конкретной рабочей цели.

Шаг 2. Если вы наделяете дополнительными полномочиями, быстро продвигаете по служебной лестнице или предоставляете особые условия работы и премирования сотрудникам из поколения Y, то должны приложить серьезные усилия к тому, чтобы сделать эти же привилегии доступными для более опытных сотрудников. Любые специальные права и возможности должны быть одинаково доступны и молодым, и более взрослым вашим подчиненным, причем предоставляться они могут лишь при условии достижения конкретных и количественно измеримых целей.

Причина № 4. Зависимость от сотрудников из других групп, подразделений или даже от внешних подрядчиков

Такие взаимозависимости вызывают конфликты, если вследствие недобросовестности других людей молодые сотрудники не могут выполнить собственную работу должным образом и в установленные сроки.

Как вы можете помочь им избежать этой проблемы?

Шаг 1. Порекомендуйте своим сотрудникам из поколения Y не терять времени зря и, ожидая необходимого от коллег, сосредоточиваться на тех заданиях, которые они могут выполнить самостоятельно.

Шаг 2. Объясните сотрудникам из поколения Y, как работает система и как эффективней наладить взаимоотношения с коллегами, чтобы их запросы выполнялись в большем объеме и по возможности быстрей. Ознакомьте их с современными операционными процедурами по взаимодействию с коллегами из других подразделений, четкому формулированию своих запросов с указанием точных сроков их выполнения, а также получению готовых материалов и поддержанию регулярных контактов без того, чтобы показаться навязчивым.

Шаг 3. Объясните им, когда и как имеет смысл привлекать вас или другого вышестоящего менеджера для того, чтобы добавить веса их требованиям в случае необходимости.

Эту историю мне рассказал менеджер-инструктор в крупной страховой компании: «Моя ассистентка помогала мне готовить презентацию для первого вице-президента, нашего внутреннего клиента в данном случае. Она хотела пойти на встречу с вице-президентом вместе со мной, и я согласился. Но на протяжении всей презентации она постоянно перебивала мое выступление репликами вроде: “Это слайд-шоу подготовила я”, “Разрешите мне разъяснить методику проведенного мной расчета затрат” или “Я думаю, вы разрешите мне ответить на этот вопрос”». Он продолжил: «После презентации я уже собрался объяснить ей, насколько неприемлемым было ее поведение, но она меня опередила. Не моргнув глазом, она заявила: “Знаете, если и в будущем я буду готовить все материалы для презентаций вроде этой, то я бы предпочла проводить их самостоятельно. В вашем присутствии нет необходимости. Могу ли я в следующий раз пойти на презентацию одна?” Я онемел. Я действительно не представлял, что тут можно сказать».

Что же должен был сказать этот менеджер? Если ваши сотрудники из поколения Y должны – или хотят – присутствовать на совещаниях или проводить презентации, которые представляют собой часть их служебных обязанностей, то вы должны заранее тщательно их подготовить. При этом вы должны максимально доходчиво объяснить подчиненным самое главное: нужно четко понимать, когда совещание (презентация) будет шансом для них показать себя и произвести впечатление на слушателей, а когда нет. Приведем еще четыре базовых правила, касающихся поведения во время презентации или совещания, которые должны усвоить молодые сотрудники.

1. Прежде чем отправляться на совещание или презентацию, удостоверьтесь, что вы знаете, какова тема и обязательно, желательно или хотя бы допустимо ли ваше присутствие. Есть ли у вас необходимость быть там? Должны ли вы присутствовать?

2. Подготовьтесь к совещанию заранее. Какие материалы вам следует прочесть или просмотреть перед этим? Есть ли необходимость переговорить с кем-либо до совещания? Нужно ли что-либо подготовить к нему?

3. Точно уясните, какова ваша роль на совещании. Кого вы собираетесь там представлять? Какую информацию вы обязаны донести до участников? Какую информацию вы должны получить? Если вы не одно из главных действующих лиц на этом совещании, то, возможно, лучшее, что вы можете сделать, – это говорить как можно меньше и вообще демонстрировать хорошие деловые манеры. Придите на минуту пораньше, займите место и тихо ожидайте, пока начнется совещание. После его начала говорите только в том случае, если непосредственно к вам обратились с вопросом. Слушайте внимательно, ведите записи. Если вас подмывает выступить, лучше придержите язык. Но все время слушайте коллег. Делайте краткие записи выступлений. Надо ли высказывать свое мнение? Стоит ли оно того, чтобы все присутствующие немедленно с ним ознакомились? Если у вас есть вопрос, то подумайте, нельзя ли задать его позже, в рабочем порядке? Или это вопрос, ответ на который нужно найти всем вместе прямо сейчас?

4. Если вам поручено сделать презентацию, подготовьтесь как можно лучше. Задайте себе вопрос, какую особо ценную информацию вы можете сообщить присутствующим. Не стоит начинать подготовку с разработки слайдов. Лучше напишите развернутый план своего выступления и отрепетируйте его. Затем отрепетируйте еще раз. Только после этого, если остается время и это будет полезно слушателям, подготовьте раздаточный материал, иллюстрирующий ваши слова.

Наконец, иногда совещания не имеют четко определенной цели и становятся пустой тратой времени. На таких собраниях молодым сотрудникам лучше вообще не открывать рта, чтобы не затягивать их без необходимости.

Научите молодых сотрудников, как вести себя с начальником вашего начальника и прочими важными персонами

Один молодой сотрудник как-то сказал: «Вы хотите, чтобы я производил впечатление на окружающих своей работой? Тогда произведите впечатление на меня! Что я могу сказать? Если вы действительно крутой парень, я, конечно, вас замечу. Но вы всего лишь еще один человек из многих. Знаете, как говорят, “каждый иногда ковыряет в носу”. Так что не стройте из себя великого и всемогущего».

Высокопоставленный чиновник в одном из государственных учреждений сказал мне: «У них нет уважения к авторитетам». И после паузы уточнил: «Ну, хорошо, с одной стороны, оно есть, а с другой – нет. Если они считают, что вы можете помочь в продвижении по служебной лестнице, тогда будут поддерживать с вами знакомство. В этом случае они готовы обивать ваш порог, лишь бы привлечь внимание. Говоря, что у них нет уважения к авторитетам, я имею в виду, что их совершенно не пугают должности и титулы. Я пытаюсь им объяснить, что если начальник производит достаточно сильное впечатление, чтобы привлечь их внимание, то это значит, что он производит достаточно сильное впечатление, чтобы уважать его. Я имею в виду, что вы не можете просто подойти к нему и сказать: “Привет, как дела?”».

Итак, в чем же дело? Молодые сотрудники, возможно, не знают точно, каким образом можно выразить уважение вышестоящим менеджерам, но уверяю вас, они очень хорошо знают, что эти люди могут помочь им. И они знают, что установление отношений с обладающими большими полномочиями топ-менеджерами имеет ключевое значение для ускорения их карьеры. Если уж на то пошло, то именно представители этого поколения в наибольшей степени привыкли ценить связи, поскольку они с детства приучены устанавливать тесные отношения с родителями, преподавателями и наставниками в разных сферах своей жизни.

Эта склонность особенно характерна для большинства амбициозных представителей поколения Y – тех самых, которым удалось добиться наибольших профессиональных успехов. Умные руководители и менеджеры учатся использовать приверженность поколения Y к выстраиванию связей, создавая на этой основе дополнительные стимулы к высокоэффективной работе. Однако при всех преимуществах такого подхода он зачастую имеет непредвиденные последствия.

Сразу несколько топ-менеджеров крупной страховой компании рассказывали мне разные версии одной истории. Оказывается, в их организации, как и во многих других, есть программа быстрого карьерного продвижения многообещающих молодых сотрудников из поколения Y, недавно пришедших на работу. Хотя эта программа включает множество различных компонентов, один из них предполагает налаживание контактов между молодыми сотрудниками и топ-менеджерами. Эта перспективная молодежь работает в небольших группах, а также участвует в серии личных встреч с CEO, финансовым директором, операционным директором и исполнительными вице-президентами.

Такие встречи представляют собой интерактивное обсуждение деловых проблем, проходящее иногда за обедом, иногда на коктейльных приемах. Обычно топ-менеджеры, принимающие участие в таких мероприятиях, ведут себя куда менее сдержанно и формально, чем в привычной офисной обстановке, и, соответственно, более доступны для общения. Они налаживают контакты с молодыми сотрудниками, называют их по имени, отвечают на вопросы, просят поделиться впечатлениями и соображениями. Зачастую топ-менеджеры завершают это общение фразами вроде: «Я бы хотел поддерживать с вами контакты. Будет интересно знать, как у вас пойдут дела. Если вам что-нибудь понадобится, обращайтесь ко мне. Вот мой электронный адрес. А это телефон моего помощника».

Так какие же проблемы возникают при реализации этой программы? Вот что говорит один из ее организаторов: «Проблема состоит в том, что участники программы ловят топ-менеджеров на слове!» Сотрудники из поколения Y, прошедшие эту программу, привыкают решать любые проблемы звонком или электронным письмом топ-менеджеру, причем зачастую проблемы сводятся к тому, что «им не нравится рабочее место, поручения непосредственного начальника или сам начальник» или к просьбе «дать разрешение сделать что-то, что непосредственный руководитель запретил им делать». Но разве одной из целей программы не было установление контактов многообещающих молодых специалистов с руководителями высшего звена? «Да, конечно, – говорит один из топ-менеджеров. – Но они настолько беспардонно этим пользуются! Никто не предполагал внушать им идею о том, что СЕО – их лучший друг. Иногда приходится слышать, как они хвастаются куда более опытным сотрудникам: “Я знаком с генеральным директором!” или даже угрожают непосредственному начальнику: “Я все расскажу генеральному!” Мы уж точно ничего подобного не планировали. Это приводит к появлению негативного отношения к программе. Более того, это плохо отражается и на ее участниках, даже если они этого не осознают».

Можно ли предоставить высокоэффективным и перспективным сотрудникам шанс пообщаться с топ-менеджерами и одновременно избежать возможной щекотливой ситуации? Следует объяснить участникам программы исходные условия, точно обрисовать, с кем и по каким поводам общение возможно, а с кем нет, когда и в какой форме такие контакты допустимы.

На семинарах по вопросам карьеры мы предлагаем слушателям несколько основных методик выстраивания отношений с менеджерами высшего уровня. Вы тоже можете научить ваших молодых сотрудников этим приемам.

1. Не тратьте время занятых людей зря. Не беспокойте их, если на то нет уважительной причины – реального делового повода. Не пытайтесь придумать такую причину. Если выяснится, что она была надуманной, то отношения могут быть разрушены из-за вашей неискренности.

2. Договаривайтесь о встрече с людьми, принимающими решения, только в том случае, если у вас есть что им предложить, а не затем, чтобы попросить что-то или сообщить о своих желаниях. Сформулируйте предложение предельно четко, удостоверьтесь, что оно представляет реальную ценность и что предполагаемый результат не может быть с легкостью получен другим путем. Если у вас нет реального, ценного и оригинального предложения, то, вероятно, вы не готовы к встрече с высшим руководством.

3. Прежде чем отправляться на встречу, проведите подготовительную работу. Убедитесь, что вы планируете встречу именно с тем руководителем, который нужен. Готов ли этот человек рассмотреть ваше предложение? Если вы встречаетесь с менеджером по техническому обслуживанию в представительстве автодилера, то неважно, что вы скажете, – он все равно не сможет продать машину, но будет очень рад получить заказ на ремонт. Если вы хотите купить машину, то разговаривать надо с менеджером по сбыту. Не стоит отправлять электронное письмо СЕО, если вам всего лишь нужен степлер.

4. Заручитесь поддержкой помощников топ-менеджеров. Многих людей, с которыми вы хотите встретиться, надежно охраняют от внешнего мира ассистенты, ревностно берегущие их время и внимание. Помощники первыми просматривают их почту, принимают факсы, посылки. Эти «стражи ворот» весьма могущественны. Не имеет значения, сколько раз вы будете писать, звонить, посылать письма или бандероли, – если ассистент не захочет допустить вас к топ-менеджеру, то, скорее всего, вы к нему не попадете. Но «стражи ворот» тоже люди. Если вы хотите заручиться их поддержкой, то надо отнестись к ним с уважением и не жалеть времени на выстраивание отношений с ними. Во-первых, надо выяснить, действительно ли этот помощник – «страж ворот». Для этого подойдут такие вопросы: «Скажите, это вы проверяете голосовую почту мистера Джонса или он делает это самостоятельно?» или «Это вы следите за рабочим графиком мистера Смита или он планирует его самостоятельно?». Определив реального «стража ворот», следует отнестись к нему с тем же уважением и почтением, как и к топ-менеджеру, к которому вы пытаетесь попасть на прием. Постарайтесь заставить этого помощника запомнить ваше имя, обращаясь к нему персонально по различным каналам коммуникации. Посылайте письма, голосовые и электронные сообщения, в то же время не забывайте поблагодарить его за уделенное вам время. На этом этапе знакомства лучше даже не упоминать имя самого топ-менеджера, внимание которого вам так необходимо. Затем перезвоните еще раз и попытайтесь понять, помнит ли «страж ворот» ваше имя. Если да, то наступил момент попросить его «открыть ворота» и позволить вам войти. «Как лучше всего направить электронное сообщение непосредственно мистеру Джонсу?», «Как мне удостовериться в том, что мистер Смит получил мою докладную записку?» Если вы привлечете «стража ворот» на свою сторону, то легко проникнете внутрь.

5. Если вы уже попали в поле зрения топ-менеджера, постарайтесь доказать, что это не случайно. Продемонстрируйте свою полезность сразу же, позаботившись о том, чтобы ваши слова и любые представленные вами материалы оказались интересными и нужными. Это означает, что необходимо записать примерный ход беседы и прорепетировать ее.

6. Наконец, если вам удастся переговорить с лицом, принимающим решения, то в конце беседы следует спросить, будет ли ваше предложение иметь какие-то последствия. Если удалось добиться контакта, то вы не захотите потерять эти отношения. Но с другой стороны, вы ведь не хотите проявлять навязчивость. Если разговор состоялся недавно (вы только что представили свое предложение), то проверять, как идут дела, следует достаточно часто (раз в неделю). Если разговор не закончился ничем конкретным (возможно, топ-менеджер сказал вам: «Я свяжусь с вами, если ваше предложение меня заинтересует»), то повторные звонки следует делать реже (например, раз в месяц). Если вы не до конца поняли итоги разговора, то следует спросить о дальнейших действиях, внимательно выслушать ответ и действовать соответственно.

Обычно у представителей поколения Y возникает особенно много проблем с интеграцией в новую рабочую среду и с пониманием того, каким образом ее контекст определяет варианты приемлемого поведения. Если вы помогаете сотрудникам из поколения Y добиться контакта с топ-менеджером или лицом, принимающим решения, готовите их к разговору или инструктируете, как избежать наиболее распространенных причин конфликтов на рабочем месте, то самое главное – научить их постоянно задавать себе один и тот же вопрос: «Какова моя роль в этой ситуации?»

На наших семинарах по обслуживанию клиентов мы рассказываем про шесть лучших приемов.

1. Будьте доступны для клиентов

Быть доступным для клиентов не означает подходить к ним, заглядывать в глаза, улыбаться и здороваться, хотя именно такой прием приветствуется во многих компаниях. «Любой, кому приходилось обедать в ресторане, наверняка сталкивался с ситуацией, когда, пытаясь привлечь внимание официанта, он терпел неудачу. Официант не желал даже смотреть в его сторону, – говорит топ-менеджер крупной сети ресторанов. – Именно на таком поведении официантов мы фокусируем внимание. Мне не нужно, чтобы мои официанты заглядывали посетителям в глаза, улыбались, представлялись и пытались убедить заказать какие-то блюда. Именно так поступает большинство наших конкурентов. Думаю, что многие посетители находят это обременительным. Но если клиент пытается поймать ваш взгляд, вам лучше отреагировать на это. Если посетитель жестикулирует или еще каким-то способом пытается привлечь ваше внимание, лучше к нему подойти. Быть доступным – это, скорее, быть заметным, но не навязчивым, следить внимательно за вашими столиками, даже если вы к ним не подходите».

2. Говорите как можно меньше

Чем меньше вы говорите, тем меньше шансов, что скажете что-то неприятное, раздражающее, ошибочное или даже обидное. Чем меньше вы говорите, тем больше сэкономите времени и предоставите клиенту больше возможностей высказать свое мнение. Имеет смысл напомнить сотрудникам из поколения Y, что большинство людей предпочитают говорить, а не слушать. Поэтому дайте возможность клиенту высказаться. Вот что говорит по этому поводу топ-менеджер ресторанной сети: «Если вы привыкли внимательно слушать, значит, не позволяете себе отвлекаться и размышлять о посторонних вещах. Вы сконцентрированы. Вы не перебиваете собеседника». Существует прием, позволяющий показать покупателю, что вы внимательно слушаете, и при этом самому говорить немного: делать заметки, пока ваш клиент говорит. Но будьте готовы показать ему эти заметки.

3. Когда говорите, тщательно подбирайте слова

Самое безопасное – это обращаться к клиенту с вопросами. Несколько открытых вопросов – хороший способ начать разговор, например: «Не могли бы вы рассказать мне об этом поподробней?» Только после того, как вы решите, что действительно понимаете, о чем говорит собеседник, можно переходить к конкретным уточняющим вопросам, например: «Вы имеете в виду Х?», «Я правильно понимаю, что вы говорите о Х?» Иногда самые важные слова – самые простые: всегда говорите «пожалуйста» и «спасибо». Никогда не говорите «ничем не могу вам помочь» или «нет». Наверное, лучший способ помочь молодым сотрудникам тщательно подбирать слова – научить их делать это заранее. Раздайте им специально подготовленные материалы и побуждайте заучивать необходимые фразы, а также репетировать разговор с клиентом. «Наши покупатели постоянно оценивают сотрудников, занимающихся их обслуживанием, выше всяких похвал. Это наше рыночное преимущество», – рассказывал мне CEO очень успешной розничной торговой сети. Как удалось этого добиться? «Сценарии. Мы относимся к обслуживанию клиентов как к театральному представлению», – раскрыл он секрет. Прелесть заранее подготовленных материалов в том, что они почти всегда предлагают более глубокий, точный и привлекательный вариант разговора с покупателями, чем большинство сотрудников, непосредственно занимающихся обслуживанием клиентов, способны придумать самостоятельно. Такие материалы используются еще и как инструмент подготовки персонала, поскольку поколение Y с их помощью может изучить базовые тактики коммуникации, которые пригодятся им, где бы они ни работали.

4. Никогда не обманывайте

Когда дело доходит до общения с клиентом, никогда не предполагайте, не полагайтесь на авось и не преувеличивайте. Это означает, что если работа будет выполнена через десять минут, никогда не говорите: «Надо подождать всего пару минут». Лучше скажите: «Придется подождать не менее десяти минут». А иногда лучше всего сказать: «Не могу сказать. Позвольте мне выяснить это».

5. Просите об обратной связи

Всегда старайтесь получить от клиента подтверждение, что он доволен и не имеет неудовлетворенных нужд или ожиданий на данный момент. Для этого спросите: «Такие условия приемлемы?», или «Вы всем довольны?», или «Не хотите ли вы еще чего-нибудь?»

6. Решайте проблемы

Выявив проблему, задайте себе вопрос: «Достаточно ли у меня знаний, полномочий и ресурсов, чтобы решить это здесь и сейчас? Или следует обратиться к кому-либо, у кого все это есть?» Когда вы научитесь определять проблемы, которые лучше не пытаться решать самостоятельно, то шансы на непредвиденные осложнения или возникновение серьезных трудностей значительно уменьшатся. Если вы установили, что проблема выходит за рамки ваших возможностей, то оперативно соберите информацию и как можно быстрей передайте ее решение компетентному человеку. Затем держите эту проблему в поле зрения, чтобы знать, каким образом разрешилась ситуация? Какие процедуры пришлось задействовать? Какая информация потребовалась, чтобы решить проблему? Насколько трудно достать эту информацию на случай, если в будущем понадобится? Именно таким образом можно достичь того, чтобы в следующий раз вы смогли решить эту проблему самостоятельно.

Один из парадоксов, связанных с поколением Y, заключается в том, что они всегда спешат выполнить краткосрочную работу, но когда дело доходит до долговременных задач, у них пропадает чувство срочности. «Они не понимают, как быстро летит время», – говорит топ-менеджер крупной фирмы в области информационных технологий. Но разве эти люди не приспособлены к сегодняшнему темпу жизни даже больше, чем старшие поколения? Я задал менеджеру этот вопрос. «Да, это так. Они считают, что все должно происходить мгновенно. Они мыслят не месяцами или неделями, а минутами и часами. Но они не понимают, как мало времени нам отпущено. Каждую потраченную на что-то минуту уже нельзя потратить на что-то другое. На некоторые задачи требуется очень много времени, и если решение выбрано неправильно, то срок их выполнения может еще больше удлиниться. Молодые сотрудники тратят слишком много времени не на то. Им следует научиться использовать этот ресурс более эффективно. А для этого надо правильно расставлять приоритеты».

Помогите им правильно расставить приоритеты

Определение приоритетов – это первый этап в большинстве программ обучения и семинаров по тайм-менеджменту. Если у вас слишком мало времени и слишком много дел, то необходимо расставить приоритеты так, чтобы контролировать, какое задание будет реализовано первым, вторым, третьим и так далее. Это на тот случай, если на все задания времени не хватит и какие-то из них останутся несделанными. Определение приоритетов – ключевой этап тайм-менеджмента, что очевидно для большинства профессионалов. Гораздо трудней научить сотрудников поколения Y, как расставлять приоритеты. Вот что говорит топ-менеджер фирмы, занимающейся информационными технологиями: «Очень трудно научить их определять, что может быть первостепенным приоритетом в глобальном масштабе, поскольку у них нет представления об этом масштабе». Он привел следующий пример: «Большинство моих сотрудников работают одновременно над несколькими проектами под руководством разных управленцев. Когда старший менеджер привлекает программиста к какому-либо проекту, он, вполне возможно, отвлекает его от другого. Может ли этот программист – чаще всего парень лет двадцати пяти, не проработавший в компании и двух лет, – решить, какой из этих проектов приоритетней? И вообще, стоит ли ставить его в такое сложное положение? Конечно, нет. Откуда ему знать, что проект, над которым он работает под руководством младшего менеджера, более важен для реализации стратегических целей компании, чем задание, над которым он трудится под руководством топ-менеджера?»

Когда речь заходит о стратегических приоритетах, их четкая расстановка и непрестанное разъяснение сотрудникам из поколения Y особенно важны. Удостоверьтесь, что ваши молодые сотрудники львиную долю своего времени уделяют приоритетам первого и второго порядка. Если речь идет о расстановке приоритетов текущей деятельности, то имеет смысл лично показать молодым сотрудникам, как это делается. Продемонстрируйте им ход ваших рассуждений поэтапно: «Это наш приоритет первого порядка, потому что …. Этот – второго порядка, потому что …. А это задание имеет невысокий приоритет, потому что …». Можно надеяться, что с течением времени они научатся. Но пока этого не произошло, вам придется продолжать принимать решения за них или, по крайней мере, вместе с ними. Научите сотрудников из поколения Y откладывать задания с низким приоритетом до тех пор, пока первоочередные дела не будут выполняться с опережением графика. После этого в процессе их выполнения будут периодически появляться свободные «окна», в которые можно вписать выполнение задания низкого уровня приоритетности. С другой стороны, последние следует проанализировать на предмет того, стоит вообще их выполнять, или это напрасная трата времени.

Помогите им избавиться от «пожирателей времени»

У каждого человека бывают дела – «пожиратели времени». Все мы пытаемся с ними бороться, но особенно актуальна эта задача для молодых сотрудников, только начинающих карьеру. Они очень хотят преуспеть, но при этом относительно легко отвлекаются от этой цели. Лучший подарок, который вы можете сделать своим сотрудникам из поколения Y, заключается в том, чтобы помочь им выявить их персональных «пожирателей времени» и избавиться от них. Вероятно, лучшим способом сделать это остается старый добрый рабочий дневник или журнал, куда сотрудник почти минута за минутой записывает все, чем он занимался на протяжении дня. Идея состоит в том, что каждый раз, когда человек переключается с одного дела на другое, в журнале делается запись с указанием времени и нового вида деятельности. Приведем пример.

8.00 Села за рабочий стол. Включила компьютер.

8.10 Встала, чтобы помыть руки и сделать кофе.

9.15 Села за стол, открыла электронную почту.

9.30 Начала готовить ответ по электронной почте клиенту Джонсу.

9.40 Позвонил мой друг Смит.

10.15 Продолжила работу над электронным письмом мистеру Джонсу.

10.25 Встала, чтобы помыть руки и сделать кофе.

Рабочий журнал принесет пользу только в том случае, если сотрудник честно и точно записывает все, что делает. Если заполнять его правильно, то трех-четырех дней достаточно, чтобы получить достоверное представление о распределении рабочего времени. Сколько его он тратит на выполнение заданий первого, второго и третьего уровня приоритетности? Каковы основные «пожиратели времени», которые можно устранить?

Вспомним, что поколение Y ценит свободное время выше любых других нефинансовых стимулов. Если вы поможете им избавиться от «пожирателей» и ограничите время на выполнение менее важных заданий, то поможете сфокусироваться на приоритетных. И у них высвободится время для себя, которое в противном случае они бы потеряли понапрасну. Такое вознаграждение они могут получать постоянно. Поколение Y отнесется с радостью к такому поощрению.

Помогая поколению Y выявить «пожирателей времени» в целях их устранения, не перепутайте их с отвлекающими факторами. Помните, что эти молодые люди привыкли работать в условиях многозадачности: они годами делали школьные домашние задания, нацепив на одно ухо плеер и переписываясь в чате по мобильнику, лежащему на столе. Если какое-то обстоятельство отвлекает вас, это еще не значит, что оно в такой же мере отвлекает и их. Если работа выполнена в срок и качественно, то, по всей видимости, сотрудник не так уж и отвлекался.

Обратите внимание на то, какие отвлекающие факторы помогают сотрудникам сосредоточиваться на выполнении существующей задачи, а какие – наоборот, отвлекают.

Эту историю мне недавно рассказал молодой сотрудник: «На работе приходится контролировать множество вещей. Было бы намного проще, если бы они выдали мне пошаговые инструкции. Я хочу сказать, что кто-то же должен следить за тем, чтобы мы выполняли свою работу правильно. Я стараюсь как могу, но вряд ли мог бы рассчитывать на отличную оценку своих усилий. Иногда я прошу: “Дайте мне, пожалуйста, подробные указания. Чтобы не приходилось тратить кучу времени”. Казалось бы, это должно им понравиться, но на самом деле они отвечают: “Послушайте, не могу же я делать вашу работу вместо вас. Я не обязан вам объяснять, как делать вашу работу”. Это не имеет никакого смысла. Спрашивается, как я должен делать свою работу, если мой босс не желает мне этого объяснить?»

Этот сотрудник из поколения Y прав. Недостаточно просто научить новичков использовать графики и составлять планы. Вы должны их научить делать заметки и заполнять контрольные списки, чтобы выполнять свою работу добросовестно. Менеджеры часто жалуются, что сотрудники из поколения Y сначала полны инициативы и энергии, но им сложно сфокусировать свою энергию на выполнении работы, которую обязательно надо сделать. Менеджеры сообщают, что даже если молодые сотрудники выполняют работу качественно и в срок, они могут пропустить важные детали или оставить незаконченными отдельные этапы в остальном готового проекта. Наше исследование показало, что если менеджеры требуют от молодых подчиненных делать заметки и вести контрольные списки в процессе выполнения задания, то процент ошибок существенно снижается, качество растет и повышается вероятность того, что работа будет выполнена полностью.

Научите их делать заметки

«В одно ухо влетает, а из другого вылетает, – говорит прораб ведущей строительной и девелоперской компании. – Я вынужден снова и снова повторять этому молодому парню: “Детали имеют огромное значение”. Он, естественно, кивает, но трудно сказать, что это значит: то ли он кивает мне, то ли в ритм музыке, звучащей в его наушниках. В конце концов я начал заставлять его кратко записывать мои поручения и рекомендации во время каждого нашего разговора. У него не было при себе блокнота и карандаша, но я заметил, что он постоянно обменивается с кем-то эсэмэсками. Тогда я посоветовал ему посылать самому себе сообщение с краткой записью результатов нашего разговора. Еще никогда он не прислушивался к моим словам столь внимательно, стараясь изложить суть нашей беседы в краткой эсэмэске. Наконец я сказал: “Сбросьте мне копию этого сообщения, пожалуйста”, и с этого все и началось. Теперь он кратко записывал поручения на мобильном телефоне и сбрасывал копию текста себе и мне. Я их распечатывал и на следующий день подходил к нему с распечатанными копиями сообщений в руках, – оказалось, что это отличная памятка. Он обычно выхватывал у меня эту распечатку, быстро просматривал и засовывал в задний карман брюк. Мне не раз приходилось видеть, как он просматривал сообщения впоследствии, не отрываясь от текущих дел. Мне кажется, это помогало ему сосредоточиться. Иногда, получив от него копию очередной эсэмэски, я использовал ее как контрольный список для проверки действий и других моих подчиненных. И они также помогали им сосредоточиться».

Контрольные списки очень часто используются там, где практически недопустимы ошибки: у банковских операционистов, пилотов самолетов, дежурных на пунктах управления ядерными вооружениями, бухгалтеров и аудиторов и так далее. Конечно, контрольные списки полезны только в том случае, если ими действительно пользуются.

Помогите им научиться пользоваться контрольными списками

Старшая бортпроводница крупной авиакомпании привела мне следующий пример: «Молодые члены нашей команды вовсе не ленивы. Я поручила провести предполетный инструктаж по технике безопасности одной из наших бортпроводниц, поскольку она репетировала его бесчисленное множество раз и очень хотела сделать это в реальной обстановке. Думаю, что к этому моменту она проработала у нас в компании всего несколько недель. Она не просто рассказала о технике безопасности, она почти пропела этот инструктаж. Пассажиры оторвались от своих дел и внимательно слушали, что бывает нечасто. Но она забыла предупредить о необходимости выключить электронные устройства. Поэтому во время взлета я поняла, что кое-кто из пассажиров продолжал разговаривать по мобильному телефону и работать на компьютере, а дети играли в видеоигры. Это очень серьезное нарушение правил. Конечно, у нас есть задокументированные процедуры и контрольные списки, но если руководство не проверяет, как они используются на практике, то они становятся бесполезными».

Можно привести еще один пример, рассказанный топ-менеджером крупной аудиторской фирмы: «Наша фирма занимается предоставлением аудиторских и бухгалтерских услуг, поэтому контрольные списки для нас – привычный инструмент. Но, несмотря на это, все равно случаются ситуации, когда младший персонал не доделывает работу. Иногда они это прекрасно понимают. Они могут даже прикрепить к отчету записку примерно следующего содержания: “В разделе 4b пропущена ключевая информация, а раздел 5с не заполнен. Пожалуйста, сделайте его”. – Можно подумать, само собой разумеется, что я должен доделать их задание за них. А иногда они просто не понимают, что не закончили работу. Даже не могу сказать, какой из этих вариантов хуже. Так или иначе, но выходит, что примерно половину своего времени я трачу на доделывание их заданий прежде, чем представить начальству. Я называю это “делегировать работу боссу”».

Наше исследование выявило, что сдача незаконченной работы становится одной из наиболее часто встречающихся причин жалоб менеджеров на молодых сотрудников. Существует ли какое-то решение этой проблемы? Менеджерам следует воспринимать сдачу незаконченной работы как промежуточный этап ее выполнения, не более чем еще один удобный случай для обучения персонала и еще один шанс преподать им основы самоменеджмента. Иногда вам придется учить их, как доделать работу.

Например, так: «Теперь, если мне пытаются делегировать право доделать чужую работу, я просто прохожусь по контрольному списку вместе с подчиненными. Раздел 4b будет считаться незаконченным, пока вы не соберете всю необходимую информацию. Часть 5 также считается невыполненной, если раздел 5с не заполнен. Иногда вам приходится готовить контрольный список для контрольного списка. А иногда и вовсе контрольный список для контрольного списка для контрольного списка».

Научите сотрудников из поколения Y делать записи. Затем трансформировать их в контрольный список. Если у вас уже разработаны контрольные списки, требуйте от молодых сотрудников фиксировать готовность каждого включенного туда пункта, чтобы удостовериться в качественном и добросовестном выполнении всей работы. Если необходимо, помогите им разработать контрольный список для контрольного списка. Но не забывайте о том, что самая главная трудность состоит в том, чтобы заставить их не просто составлять, но и пользоваться этим инструментом. Иногда придется напомнить, что контрольный список потому и называется так, что, выполнив каждый пункт задания, они должны взять ручку и поставить галочку в соответствующей строке.

Что такое здравый смысл? Это не то же самое, что умственные способности, данные нам природой. Это не синоним объема накопленных знаний или заученных данных. Это нечто большее, чем умение пользоваться приемами и методами логического мышления. Это способность видеть взаимосвязь между причиной и следствием. Здравый смысл позволяет индивидууму прогнозировать возможные варианты развития событий: точно предсказывать последствия определенных решений и действий. И, наоборот, по наступившим последствиям делать выводы относительно их причин, в частности оценивать, какие именно решения и действия привели к сложившейся ситуации.

Топ-менеджер крупного медиахолдинга говорил так: «Здравый смысл. Это главное, что имеет значение. Я не хочу заставлять своих молодых сотрудников импровизировать. Я хочу, чтобы они просто выполняли установленные процедуры. Но у нас нет инструкций на все случаи жизни. Я могу прилагать усилия к прогнозированию событий, с которыми молодые сотрудники могут столкнуться, и могу помочь им подготовиться к этим событиям. Но я не могу предвидеть все, что может произойти. Иногда случается так, что они просто должны уметь рассуждать в соответствии со здравым смыслом. Но они слишком молоды и не имеют достаточного опыта для этого».

Если не принимать во внимание тех редких людей, которые мудры независимо от возраста, то можно ли утверждать, что возраст и опыт – необходимые условия для умения мыслить здраво? Отчасти ответ на этот вопрос положительный. Опыт предполагает участие – через чувства: вкус, слух, зрение, обоняние – в жизненных событиях. Для этого требуется время. По определению, чем больше времени проходит, тем больше опыта накапливает человек. Именно поэтому здравомыслие часто появляется с возрастом и опытом. Конечно, вы не можете ускорить время или ждать, пока ваши сотрудники из поколения Y повзрослеют и научатся действовать в соответствии со здравым смыслом. Тогда как же можно этого добиться?

Помогайте им получать новый опыт

Важным фактором здравомыслия становятся качество и характер жизненного опыта человека. Был ли он разнообразным или однородным? Поверхностным или глубоким? Имел ли сотрудник возможность наблюдать разнообразные события и их не менее разнообразные последствия? Своя логика есть в программах ротации, когда сотрудника на короткий срок (обычно на несколько месяцев) назначают в различные подразделения компании, иногда находящиеся в разных частях света. Простая и очевидная идея таких назначений состоит в приобретении опыта.

Если у вас есть такая возможность, позвольте сотруднику из поколения Y быстро приобрести разноплановый опыт, включив его в программу ротации. Даже при ограниченных полномочиях можно дать подчиненным более обширный опыт работы, чаще переводя их с места на место. Например, периодически отправляйте их то в один отдел, то в другой, пусть это будет даже просто в соседней комнате. Дайте им возможность выполнять разнообразные задания, проекты и отвечать за различные сферы деятельности. Поощряйте их контакты с другими сотрудниками, поставщиками и клиентами.

Учите их мыслить стратегически

Но самое необходимое для выработки здравого смысла – это оценка самим сотрудником собственного жизненного опыта. Задумывается ли он над причинно-следственными связями? Умеет ли остановиться и подумать, прежде чем принимать решения? Пытается ли предвидеть последствия? Рассматривает ли каждый случай принятия решения и действия как набор нескольких альтернатив, у каждой из которых свои прогнозируемые последствия?

Если вы умеете играть в шахматы или любую другую стратегическую игру, то поймете, что я имею в виду. Умение мыслить на будущее – это ключ к успеху. Прежде чем сделать ход, следует проиграть в голове возможные последствия, представив при этом длинную цепочку своих ходов и ответных действий соперника. Если я пойду на А, то противник ответит ходом на B. Потом я пойду на C, а он, скорее всего, ответит на D. Затем я передвину фигуру на E, а он наверняка ответит ходом на F. И так далее. Это то, что люди, умеющие мыслить стратегически, называют деревом решений/действий, поскольку каждое решение или действие становится основанием целой ветви ответных реакций.

Научите сотрудников из поколения Y мыслить стратегически и последовательно с использованием дерева решений/действий. Учите их предвидеть развитие ситуации и прогнозировать возможную последовательность ходов и контрходов прежде, чем что-то предпринять: «Если вы примете такое-то решение или сделаете такой-то шаг, то кто, как, когда, где и почему на него ответит? Какие возможности при этом откроются? Какие исчезнут? Какими последствиями это обернется, если вместо решения А вы примете решение Б?»

Научите их принимать во внимание прошлый жизненный опыт – свой или чужой

Топ-менеджер медиахолдинга, о котором мы уже говорили, спросил меня: «Из чего человек может извлечь практические уроки, если не из собственного жизненного опыта? Есть ли какой-то способ ускорить этот процесс?» Один из возможных способов – учиться на жизненном опыте других или на примерах из истории. Именно поэтому метод разбора конкретных ситуаций так популярен в большинстве бизнес-школ. Студенты во всех деталях рассматривают кейсы из практики реально существующих компаний. Кто сыграл главную роль в ситуации? Каковы их цели и интересы? Каков сюжет? Где и когда разворачивались события? Каковы результаты? Студентов учат применять метод критического мышления на основе материалов реальной ситуации. Им объясняют, что не стоит торопиться с выводами, а следует сначала обсудить различные гипотезы, выявить все факты, а затем тщательно проанализировать решения и действия, предпринятые ключевыми действующими лицами. Итог урока простой: посмотрите на результаты, проведите линию к причинам, их обусловившим, и выявите причинно-следственные связи.

Вы можете ускорить обучение, организовав для сотрудников из поколения Y аналог бизнес-школы в реальной жизни. Дайте им реальные деловые ситуации и научите использовать этот метод. Научите их критически осмысливать жизненный опыт других людей. Разработайте для них простую (на одну страницу) методику анализа реальных деловых ситуаций.

Возможно, самое важное, что вы можете сделать для ускорения выработки обоснованных суждений молодыми сотрудниками, – это научить их анализировать собственный жизненный опыт непосредственно во время или сразу после совершения тех или иных событий. Научите их обдумывать и анализировать уже принятые решения и предпринятые действия. Это и есть суть процесса подготовки выводов, который не имеет альтернатив в разведывательных и военных учреждениях. Любая миссия становится предметом интенсивного и глубокого изучения сразу после ее реализации. Считается, что принимавшие участие в ее реализации руководители всех уровней должны рассмотреть все принимавшиеся решения и проводившиеся действия одно за другим, чтобы точно представить, что происходило и почему. Затем они встречаются для того, чтобы обсудить эти решения и действия. Вот что сказал мне офицер Вооруженных сил США: «Это наш долг – во второй, третий и пятый раз обдумывать каждый шаг, который мы предпринимаем». Считается, что уроки, извлеченные из реального жизненного опыта, полезны для управления планированием и реализацией последующих миссий. По словам армейского офицера, «мы на войне, поэтому извлеченные уроки используются уже на следующий, а иногда и в тот же день, так действует обучение в режиме реального времени».

Научите сотрудников из поколения Y использовать процесс подготовки выводов в любой миссии, в которой им приходится участвовать, и для любого предпринимаемого действия. Попросите их анализировать любые решения и действия с удвоенной энергией. Каковы специфические причины каждого результата или следствия? Подумайте о том, чтобы составить для них контрольный список на одну страничку, чтобы помочь в этом.

Что конкретно произошло, шаг за шагом?

КОГДА? КТО? ЧТО? ГДЕ? КАК? ПОЧЕМУ?

Какие решения были приняты? Кто их принял? Почему? Какой результат получен?

РЕШЕНИЯ. КТО? ПОЧЕМУ? РЕЗУЛЬТАТ.

Какие действия предприняты? Кто их предпринял? Зачем? Каковы результаты?

Каковы альтернативные варианты решений, от которых отказались? В чем отличие их возможных последствий от последствий реализованного варианта?

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ ____________________________

ВОЗМОЖНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ, ОТЛИЧНЫЕ ОТ ИМЕЮЩИХСЯ ____________________________

Каковы основные альтернативные варианты действий, от которых отказались? Каковы были бы их результаты?

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ____________________________

ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ____________________________

Каждый день менеджеры рассказывают мне истории о том, что сотрудники из поколения Y не в состоянии оправдать множество невысказанных ожиданий относительно поведения на рабочем месте. У меня есть идея, как этого избежать: просто скажите им, что от них требуется!

Один кредитный менеджер рассказывал мне о молодом сотруднике, который постоянно опаздывал на работу, а затем на протяжении рабочего дня постоянно звонил кому-то по мобильному телефону: «Неужели я действительно должен был говорить ему: “Во-первых, приходите на работу вовремя, а во-вторых, не следует так много звонить по мобильному телефону в рабочее время”?» Конечно, должен! Причем стоит повторять это постоянно.

«Я делал ему множество ироничных замечаний вроде следующего: “Эй, не утруждай себя соблюдением правил, если не хочется. Совсем не обязательно приходить на работу вовремя. И звони ради бога всем, кому захочешь, в рабочее время!” Но он не желал понимать сарказма, – продолжал менеджер. – Придя в отчаяние, я отвел парня в сторонку. Я очень волновался, приступая к этому разговору, поскольку опасался, что не смогу сдержаться и взорвусь. Когда я сказал: “Это совершенно недопустимо постоянно опаздывать на работу”, он с легким удивлением ответил: “Правда? Ну, почему же вы мне раньше об этом не сказали?” Когда я сказал: “У нас принято звонить по личным делам в обеденный перерыв или после работы за исключением срочных случаев”, он опять изумился: “Да? Вы могли бы предупредить меня раньше!” После этого он перешел в наступление: “Чего вы еще мне не сказали, Спарки? Давайте-ка, расскажите все, что мне нужно знать, прямо сейчас!” Тогда я сказал, что осталась еще только одна важная вещь: “Прекратите звать меня Спарки. Называйте меня Робом или, еще лучше, мистером Саркингтоном!”»

Сотрудники из поколения Y могут говорить с вами прямо и откровенно, если вы дадите им хоть малейшую возможность. Недавно один молодой человек сказал мне: «Мой босс никогда не переходит прямо к сути дела. Но мне совсем не нужно прослушивать курс лекций по бизнесу еще раз. И не надо подслащать пилюлю. Я вполне способен вынести правду. Не врите. Просто скажите как есть на самом деле». Действительно, прямой разговор с сотрудниками из поколения Y поможет вам контролировать их отношение к работе, поведение, динамику лояльности и приверженности интересам компании как на работе, так и вне ее. Но проблема состоит в том, что, стараясь наладить откровенный диалог с сотрудниками, некоторые менеджеры незаметно втягиваются в обсуждение их личных дел, что приводит к напрасной трате времени и появлению чувства неловкости. Этого следует избегать. Еще одна проблема заключается в том, что, стараясь не наступить на больные мозоли в личной жизни, менеджер заканчивает тем, что смягчает требования к сотруднику и держит при себе мнение о его работе, хотя оно должно быть честным и откровенным.

Установите базовые правила поведения

«В нашем офисе работала молодая женщина, вечно появлявшаяся на работе с кислым выражением лица, – так начал свой рассказ менеджер компании по торговле медицинским оборудованием. – Для этого у нее всегда были какие-то причины. Ее личная жизнь постоянно не ладилась. Ее плохие дни становились плохими днями для всех окружающих. Если вы пытались поговорить с ней о том, что она раньше ушла с работы или бесцельно слонялась по офису, она немедленно превращалась в ледышку. Если я пытался сказать: “Я понимаю, что вы заперли ключи в машине, вам надо поехать в Кливленд, а ваш дядя серьезно болен, но все равно вы не можете уходить до окончания своей смены”, она немедленно разворачивалась и ледяным, колким тоном заявляла: “Мои личные дела вас не касаются”. Наконец, я предложил ей присесть за мой стол и сказал: “Послушайте, это ваше дело, хотите вы делиться подробностями своей личной жизни с коллегами или нет, но вы должны оставить свои проблемы за стенами офиса. Ваша личная жизнь – это ваше дело, но вы не должны позволять личным проблемам мешать работе. На вас распространяются те же правила, что и на всех остальных сотрудников”».

Затем он продолжил: «Когда она попыталась изобразить холодность, я сказал: “Не стоит сейчас напускать на себя холодность. Мы должны поговорить о ваших результатах. Не о вашей личной жизни, а о работе. И вы не можете использовать личные обстоятельства как оправдание для ранних уходов с работы, а на следующий день заявлять мне, что это не мое дело. Вы должны оставлять свои личные проблемы за порогом офиса. Здесь вы должны сосредоточиться на работе. Вам не следует думать о своих личных проблемах здесь. Вам нужно позитивно думать о вашей работе. И вы должны улыбаться. Постарайтесь разговаривать приветливо. Притворяйтесь, если по-другому не получается. Приходя на рабочее место, вы должны вести себя профессионально”. К моему восторгу и удивлению, она восприняла это нормально, хотя и совершала ошибки время от времени. В таких случаях я произносил свою кодовую фразу: “Притворяйтесь, если по-другому не получается”. Так я напоминал ей о необходимости профессионального поведения. Кроме того, я частенько повторял: “Я должен иметь возможность говорить о результатах вашей работы и не натыкаться на вашу холодность. Я должен иметь возможность сообщить, где вы недорабатываете и как исправить дело. У нас должна быть возможность обсудить эти проблемы”».

Такие истории я слышу почти каждый день от сообразительных менеджеров. Следует сначала выяснить, в чем заключаются ваши ожидания, и сформулировать их вслух. Установите базовые правила. Возможно, для этого случая в компании уже существует корпоративная политика. Однако чаще ее нет, ведь речь идет о регулировании очень тонких сфер: отношения к коллегам, тона голоса и прочих едва уловимых признаков профессионализма. Возможно, сначала вам придется сформулировать эти правила для себя. Возможно, вы вынуждены будете заявить: «Поскольку вы работаете на меня, то в любой момент времени и для решения любой задачи правила устанавливаю я». Затем недвусмысленно изложите эти правила и доведите до всеобщего сведения, что их соблюдение невероятно важно для вас. Объясните, что не сможете работать с тем, кто не соблюдает эти правила.

Устанавливайте только важные правила

В предостережение хотелось бы подчеркнуть: не устанавливайте слишком много правил, иначе они потеряют смысл. Не устанавливайте их только потому, что какие-то вопросы лично для вас особенно чувствительны, – в этом случае их не будут признавать. Будьте справедливы и честны перед самим собой. Какова деловая логика, стоящая за каждым правилом? Что вы теряете или рискуете потерять после его внедрения? Что вы приобретаете? Стоит ли оно того?

Базовые правила представляют собой ваши основные требования к эффективности труда подчиненных, поэтому найдите время для того, чтобы провести небольшой мозговой штурм на тему ключевых факторов. Какие из них имеют первостепенное значение? Внешний вид? Отношение к коллегам? Поведение? Сквернословие? Личные проблемы? Личные звонки в рабочее время? Личные дела в рабочее время? Нарушение графика? Стоит ли продолжать обсуждение рабочих проблем с сотрудниками? Если я поставлю перед вами задание в общих чертах, могу ли рассчитывать на уточняющие вопросы с вашей стороны? Пожалуйста, расскажите, какие конкретно шаги вы собираетесь предпринять для выполнения моих поручений? Могу ли я рассчитывать на то, что вы будете вести записи по мере их выполнения?

Чем чаще вы будете повторять установленные правила, тем лучше пойдут дела. Объясняйте суть ваших правил. Используйте кодовые фразы, если они соответствуют смыслу происходящего. Потом повторите их. Запишите их на бумаге. И повторите еще раз. Это послужит специальным приемом, когда вы захотите напомнить сотруднику: «Мы оба знаем, что это одно из установленных мной базовых правил».

Помните, что сотрудники из поколения Y в детстве находились под гиперопекой. Они просто расцветают, оказываясь в условиях жесткой регламентации, и очень ценят персональное внимание. Один из наиболее эффективных способов помочь молодым сотрудникам адаптироваться к вашему стилю руководства заключается в проведении регулярных обсуждений их работы с каждым из них.

Поначалу имеет смысл проводить такие встречи более часто: каждый день, через день, раз в неделю. Начните с определения того, какая периодичность подходит вам наилучшим образом, оптимально вписывается в рабочий график и одновременно обеспечивает получение необходимой информации. Учтите также и то, насколько удобна та или иная периодичность бесед в формате один на один для каждого молодого сотрудника. Затем доведите до каждого из них информацию о периодичности и времени ваших регулярных встреч.

Старайтесь проводить эти беседы в одно и то же время, если есть хоть малейшая возможность. Если потребуется перенести очередную встречу, попытайтесь определить новое постоянное время и придерживайтесь его так долго, как только возможно. Регулярность значит для сотрудников из поколения Y очень много. Личные встречи всегда более предпочтительны, чем разговоры по телефону, но если иначе никак нельзя, то старайтесь проводить телефонные беседы в одно и то же время. Соблюдайте расписание встреч так же тщательно, как и поздравление ваших детей с их днями рождения. Удостоверьтесь, что основные вопросы и итоги очередной беседы изложены в электронных сообщениях, отправляемых сотруднику до и после нее. Электронные сообщения по итогам особенно важны, если вы разговариваете по телефону.

Если у вас есть возможность встретиться лично, попытайтесь проводить такие беседы в одном и том же месте. Постарайтесь подобрать подходящее помещение, будь то офис, переговорная комната или даже лестничная площадка. Ваши встречи должны проходить в привычной и удобной обстановке. Постоянство времени и места – очень важная особенность.

Разработка графика проведения встреч в одно и то же время и в одном и том же месте – очень серьезное мероприятие и для вас, и для сотрудника из поколения Y. Это убедительное подтверждение того, что вы готовы тратить время на то, чтобы помочь подчиненному добиться успеха. После нескольких таких встреч вы получаете постоянную обратную связь, необходимую для установки целей, оценки эффективности работы, решения проблем и корректировки курса.

Такие встречи создают определенное психологическое напряжение. Но оно оказывает благотворное влияние.

Для сотрудника это напряжение вызвано необходимостью постоянно отчитываться. Вполне естественно, что на каждой встрече сотрудник докладывает о результатах работы. Удалось ли ему реализовать свои краткосрочные цели? Все ли задачи, включенные в список очередных дел, выполнены? Соблюдались ли при этом все указания и требования? Можно ли назвать работу эффективной и выполняемой с соблюдением сроков? Можно ли считать, что результаты отличаются высоким качеством? Его можно назвать энергичным и жизнерадостным? Сотрудник надеется зарабатывать дополнительные очки – в прямом или переносном смысле – по итогам каждого собеседования. В то же время он наверняка будет ожидать от вас соответствующей реакции, в том числе постоянных указаний, анализа проведенной работы, предложений по ее совершенствованию.

Для вас как для менеджера психологическое напряжение вызвано постоянным чувством ответственности, которую невозможно переложить на кого-то другого. В конце концов, именно вы здесь босс. Именно от вас зависит регулярное проведение индивидуальных собеседований в соответствии с установленным расписанием, в удобное время и в удобном месте. Если раньше вам не приходилось выполнять такую работу, то поначалу она может показаться обременительной и некомфортной. Потребуется время, чтобы к ней привыкнуть. В особенно загруженный рабочий день при взгляде на график встреч у вас может появиться искушение отменить их. Не делайте этого.

Если вы отмените одну-другую встречу, то тем самым пошлете сотрудникам из поколения Y сигнал о том, что график ваших встреч один на один необязателен, а отношения с руководством ненадежны. Они могут воспринять это как разрешение и со своей стороны по желанию отменять такие встречи. Потом восстановить режим будет достаточно сложно, а психологическое напряжение от усилий по его возвращению в прежнее русло окажется очень высоким. Но если отменить встречу все же пришлось, у вас нет другого выхода, кроме как откровенно признать вину и попросить прощения. Скажите: «Я не смог прийти на встречу. Мне очень жаль, и надеюсь, вы меня простите». Объясните, что именно в период наибольшей неразберихи и хаоса на работе соблюдение графика регулярных встреч особенно важно. Затем скажите: «Поверьте, я непременно восстановлю график наших регулярных бесед». Единственное, что необходимо сделать, – это немедленно вернуться к регулярным встречам, возобновить работу и делать ее еще лучше.

Превратите регулярные встречи один на один в рутинную процедуру

Один из представителей поколения Y сказал мне: «Лучшая работа в моей жизни – работа на этого парня. Он всегда был очень занят, однако каждый день находил время для встречи со мной. Он заходил ко мне или звонил и говорил: “Ну что, поговорим? Вы готовы?” Для него это была возможность рассказать, что происходит в организации и что мне следует сделать в первую очередь. Звучит так себе, но на самом деле это было здорово. Я знал, что предстоит делать каждый день, он давал мне понять, что в настоящий момент самое важное. Я всегда знал, что моя работа очень ценна, по крайней мере, для него». Аналогичные рассуждения мне приходилось слышать неоднократно и от сотрудников из поколения Y, и от менеджеров. Поколение Y стремится упорядочить и систематизировать повседневную рабочую рутину и особенно контакты с руководством. Она не обязательно должна нравиться, поскольку это все-таки рутина, – но именно она позволяет работать лучше и быстрее.

Но регулярные беседы с молодыми сотрудниками – это еще не все. Вы должны научить их, как они должны встречаться с вами. Оговорите, сколько времени отводится на каждый разговор (я советую уделять 15–20 минут). Не позволяйте затягивать встречи или запутывать обсуждение. Доведите до их сведения, что каждая беседа имеет короткую и определенную повестку дня, желательно одного и того же формата. Начинайте каждый разговор с уточнения перечня вопросов, которые предполагается обсудить. Если возможно, распечатайте повестку заранее, чтобы вы оба могли контролировать ход обсуждения. Желательно проводить встречу в теплой, но при этом деловой атмосфере. Это не время для пустой болтовни.

Зачастую менеджерам бывает трудно разговаривать со своими молодыми сотрудниками. «Я всегда чувствую, что сначала обязан установить личный контакт, а уж потом переходить к деловым вопросам. Думаю, что это кажется им неискренним, – говорит менеджер небольшой консалтинговой фирмы. – Я сначала должен спросить: “Как вы провели вчерашний вечер?”, или “Вы смотрели это шоу вчера вечером?”, или “Хорошо ли вы добрались на работу сегодня утром? Как насчет пробок?” Но в действительности я просто стараюсь смягчить переход к деловым вопросам». Не следует тратить время встречи понапрасну, болтая ни о чем, притворяясь лучшим другом или, что самое плохое, погружаясь в обсуждение глубоко личных проблем. Это не сеанс у психоаналитика. Вам не стоит играть роль старшего товарища, доверенного лица, умудренного жизнью советчика или закадычного приятеля. Имейте в виду, что не следует переводить обсуждение на дискуссии об общих перспективах карьеры сотрудника или глобальных планах развития компании. Для обсуждения любых вопросов можно найти подходящее время и место, но регулярные индивидуальные встречи посвящены лишь тому, как помочь собеседнику сфокусироваться на приоритетных рабочих задачах. Все упоминания о глобальных проблемах и долгосрочных планах следует отклонить, сосредоточившись на тех делах, которые сотрудник сможет записать в перечень задач, подлежащих немедленному решению.

Учитывайте особенности личности сотрудника

Как и все остальное, эта динамичная процедура со временем претерпевает изменения, поэтому следует корректировать ваш подход к проведению встреч с каждым отдельным сотрудником. Такие параметры, как их частота, продолжительность, формат проведения, подлежащие обсуждению темы, следует корректировать с учетом особенности личности собеседника. Помните, что любые изменения следует вносить на основании опыта проведенных встреч. Если эта процедура не дает результатов применительно к конкретному молодому сотруднику, то, возможно, вам следует встречаться чаще или отвести на беседы больше времени, вплоть до тщательной проверки его списка неотложных дел дважды в день. Если же у этого вашего подчиненного из поколения Y все идет хорошо, то вполне достаточно встречаться раз в две недели – причем ограничить разговор временем, необходимым для того, чтобы отметить прогресс в его работе и рассмотреть возникающие проблемы с существующими задачами, сферой ответственности и проектами. Неважно, насколько успешной кажется деятельность того или иного сотрудника, все равно следует периодически контролировать, действительно ли дела у него идут так хорошо, как вам кажется. Если это так, то убедитесь, что сотрудник знает о том, какое количество рейтинговых баллов он набрал.

Никогда не забывайте, что индивидуальные встречи – это ваш основной метод поддержания связи с сотрудниками. Сообщайте о своих ожиданиях, а также показывайте, каким образом можно их оправдать и даже превзойти. И всегда спрашивайте: «Чем я могу вам помочь?»

«Мне кажется, эти сотрудники из поколения Y очень жадны до власти, – прошептал мне как-то менеджер из мира больших финансов. – Они всегда хотят знать свое место в служебной иерархии, когда заходит речь о том, кто в действительности главный. Они хотят знать, кто контролирует распределение ресурсов и кто способен помочь им преуспеть. Один из наших новых сотрудников спросил меня: “Кому я должен подчиняться, а на кого можно не обращать внимания?” Мне это показалось очень умным подходом, но вряд ли стоило об этом сообщать, поэтому я в итоге ему сказал: “Слушайте меня”, а также назвал еще несколько имен сотрудников и порекомендовал не разочаровывать этих людей. Впоследствии оказалось, что парень действительно очень сообразителен и наверняка добьется успеха, если задержится в нашей компании».

Я постоянно выслушиваю подобные истории, и не только от людей из сферы больших финансов или других таких же высококонкурентных отраслей. Недавно директор крупной некоммерческой организации заявил мне: «Каждый первый сотрудник из поколения Y имеет крайне завышенные представления о пределах полномочий, которые им следует предоставить. Они считают, что могут принимать решения, которые на самом деле принимаются на гораздо более высоком уровне иерархии людьми с гораздо большим опытом». Затем он продолжил: «Возникает такое чувство, что их всегда учили подвергать авторитеты сомнению, поэтому, приходя на работу, они задают вопросы о существующей в фирме иерархии и процедуре принятия решений». Я постарался объяснить этому директору, что дети, которых родители в детстве учили подвергать авторитеты сомнению, обычно считают это само собой разумеющимся.

Задумайтесь над следующим вопросом: что случилось бы, если бы к вашему мнению с самого детства прислушивались? Имели бы вы основания ожидать, что вас всегда будут воспринимать всерьез? Как бы вы себя чувствовали, будучи воспитанным в среде, где можно мгновенно ответить на любой вопрос, лишь слегка прикоснувшись пальцами к клавиатуре? Не считали бы вы себя всезнайкой, хотя бы отчасти? Как на вас повлияла бы возможность каждый день наблюдать появление и исчезновение новых институций, титанов мысли, знаменитостей? Неужели вы действительно считали бы своих боссов непререкаемыми авторитетами?

Поколение Y в высшей степени чувствительно к вопросам власти. Один из его представителей недавно сообщил мне: «Я просто хочу знать свое место в системе. От кого я должен получать приказы? Кого я должен носить на руках? Кто должен носить на руках меня? Понимаете, о чем я говорю? Где границы моей территории? Где пределы моих полномочий? Насколько свободно я могу действовать и добиваться результатов?» И они определенно хотят взять столько власти, сколько сумеют удержать. Это справедливо не только в рабочей обстановке. Это справедливо для любой среды, в которой они проводят достаточно долгое время и должны контактировать с людьми или принимать решения. Если они проводят в среде достаточно времени и заинтересованы в ней, то хотят знать: кто здесь главный, кто контролирует ресурсы и где их место в организационной иерархии?

Дайте им реальную власть

Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, состоит в том, чтобы приспособить под себя сотрудников из поколения Y. Такие руководители хотят направить всю энергию и время этих подчиненных на реализацию конкретных задач и выполнение определенных функций. Но при этом они не дают им реальных полномочий, вводя в заблуждение фальшивыми, например, им говорят: «Вы будете моей правой рукой!» или «Делайте это так, как считаете нужным». Но реальная власть в рабочем коллективе для молодых сотрудников – это совсем не игра. Как мудро заметил один из них: «Не говорите мне, что я ваша правая рука, заставляя после этого целый день бегать туда-сюда по поручениям личного характера. Если моя работа состоит в том, чтобы каждый день забирать ваших детей после школы и отвозить к вам домой, то просто скажите, что я ваш личный мальчик на побегушках. Расскажите, как долго еще я буду бегать по вашим поручениям, прежде чем смогу получить какую-то реальную работу. Что я должен сделать, чтобы проявить себя и доказать готовность взять на себя реальную ответственность?»

Для поколения Y реальная власть неразрывно связана с контролем ресурсов, высоким статусом, полномочиями принимать решения и достаточной степенью автономности, чтобы предпринимать реальные действия. А на деле они не имеют права отказаться от выполнения заданий, которые им не нравятся или не входят в сферу их ответственности. Они не настолько свободны, чтобы выполнять работу, как считают нужным, или разрешать другим действовать по своему усмотрению. Они не занимают должностей, которые их коллеги могли бы счесть престижными. Они не имеют доступа и права расходования финансов или любых стоящих денег ресурсов. Прекратите их обманывать.

Поколение Y хочет получить полномочия, все правильно. Но его представители не заинтересованы в их видимости. Они хотят реальной власти. Сфокусируйте их стремление к власти на реальной работе.

Если вы хотите предоставить сотрудникам из поколения Y право независимо принимать решения, то следует подготовить их к этому. Если вы собираетесь предоставить им право действовать по собственному усмотрению, следует дать им руководящие указания и очертить общие рамки полномочий заранее. Вы должны сказать им: «Если вы окажетесь в ситуации А, то выполните процедуры 1, 2 и 3. Если вы оказались в ситуации Б, то выполните процедуры 4, 5 и 6. Если вы в ситуации В, то выполняйте процедуры 7, 8 и 9». Если вы хотите, чтобы они действовали по собственному усмотрению, то должны установить очень четко, где их полномочия начинаются и заканчиваются. Сформулируйте предельно конкретно и ясно, что они имеют право делать, а что – нет.

Главное условие предоставления молодым сотрудникам реальных полномочий состоит в определении реальных целей, разработке четких рекомендаций, установлении жестких поэтапных сроков выполнения и системы показателей для контроля успешности выполнения отдельных этапов проекта. В интервалах между установленными значениями контрольных показателей позвольте сотрудникам действовать самостоятельно по собственному графику. Чем более конкретные ожидания от их работы вы сформулируете, тем большее чувство ответственности за проект они ощутят. В целом чем более жесткие границы их работы вы установите, тем более свободно они будут себя чувствовать внутри них.

Делегируйте им ваши полномочия для успешной деятельности

Независимо от того, насколько четко вы установите границы полномочий молодых сотрудников, всегда случаются неожиданные препятствия, проблемы, становящиеся помехой люди. Менеджер крупного производственного предприятия в аэрокосмической отрасли говорил мне: «Я вам расскажу, что сбивает с толку моих парней и заставляет их чувствовать свое бессилие. Это когда они не могут получить нечто, необходимое для работы, от сотрудника другой группы, подразделения или предприятия, а иногда и стороннего поставщика. Я захожу к ним, спрашиваю, как идут дела, а они полностью деморализованы, поскольку только и могут, что ждать, пока кто-то даст им необходимое. К тому же их игнорируют, поскольку они новички». Менеджер продолжил: «Я просто говорю им: “Вы шестеренки в механизме. Никто вас не боится. Я ненамного выше вас в организационной иерархии, зато мой босс мистер Грин – большая шишка, поэтому я иногда использую его имя, чтобы получить все, что нам нужно для работы. Если кто-то мешает вам, немедленно поставьте меня в известность. Я созвонюсь с нужными менеджерами и не позволю тормозить выполнение проекта”. Самое смешное во всем этом то, что это внушает им некоторую самонадеянность, что-то вроде: “А обязательно ли вовлекать мистера Грина в эту историю?” Но это действительно дает им дополнительные полномочия и позволяет реализовать проект».

Я не могу советовать называть ваших молодых сотрудников шестеренками в механизме, но настоятельно рекомендую не приукрашивать ситуацию. Приведу некоторые истины, которые я усвоил из уроков многих мудрых руководителей, работающих с поколением Y:

• Научите их, как в вашей организации довести дело до конца.

• Сообщите им, где их место в организационной иерархии и по сравнению с другими.

• Объясните, что именно вы – источник власти в их рабочей жизни, и делегируйте им некоторые полномочия, чтобы обеспечить выполнение работ.

Старший партнер в консалтинговой фирме помог мне сформулировать правильный вывод из всех этих рекомендаций, поделившись примером из собственной практики: «Наша проблема состоит в том, что вы можете наладить отличное взаимодействие со своим помощником и организовать работу. А потом вмешается другой партнер и завалит его своими поручениями, сорвав ваш проект. Все это происходит внезапно, и я не могу заставить помощника закончить работу, даже при том, что вижу, как он каждый день задерживается допоздна. Я спрашиваю его: “Вы говорили мистеру Джонсу, что работаете вместе со мной над этим проектом?” Он выглядит ошеломленным и отвечает: “Я ему говорил, но он сказал, что его поручение очень важно, и ему действительно необходимо, чтобы я это сделал для него”. И что я могу после этого сказать?» Затем старший партнер продолжает: «В конце концов я понял, что младшие партнеры почему-то уверены, что не могут сказать “нет” – да, по сути, и не хотят этого. Чем с большим количеством старших партнеров они работают, тем больше лиц, принимающих решения, привлекают на свою сторону, тем большим влиянием пользуются. Но это означает, что они постоянно оказываются между молотом и наковальней, когда дело доходит до расстановки приоритетов: у них нет никаких способов определить, что же стало наивысшим приоритетом в каждый отдельный момент. Теперь, давая своим помощникам поручение, я каждый раз обязательно говорю: “Если кто-то из партнеров попытается дать вам поручение, то я хочу, чтобы вы сделали следующее. Во-первых, вы должны предупредить его, что работаете со мной над этим проектом и должны придерживаться жестких сроков. Во-вторых, вы должны сообщить ему о моем категорическом запрете выполнять чьи бы то ни было поручения в ущерб работе над проектом. Посоветуйте ему перезвонить мне и согласовать порядок работы над задачами, из-за которых возник конфликт интересов. В-третьих, вы должны немедленно отправить мне сообщение о возникшей ситуации. Я для вас нечто вроде тревожной кнопки”. С моей стороны было бы просто нечестно ожидать, что новоиспеченные сотрудники самостоятельно смогут расставить приоритеты в работе над различными проектами. Мы должны помочь им сделать это».

Краткие выводы: подготовьте сотрудников из поколения Y к ожидаемым трудностям. Затем сообщите, что они должны быть готовы и к появлению неожиданных проблем. Порекомендуйте им стандартную последовательность действий в случае возникновения нештатной ситуации. В срочных случаях именно вы должны стать их тревожной кнопкой.

Менеджеры часто говорят мне, что очень трудно обсуждать с сотрудниками из поколения Y их крупные и мелкие неудачи в работе. «Когда они совершают ошибку, бывает трудно сказать им об этом – ведь они принимают это так близко к сердцу, – рассказывает партнер престижной юридической фирмы. – Почему-то они воспринимают это как нечто очень личное, будто вы разбиваете им сердце. Мне хочется сказать: “Не переживайте так сильно. Просто вернитесь к работе, исправьте то-то и то-то, а в следующий раз постарайтесь сделать все правильно с первого раза”. Казалось бы, это просто». Это и есть просто.

Обсуждая вопросы эффективности работы сотрудников из поколения Y, менеджеры делают весьма распространенную ошибку, смягчая свои отзывы или вообще воздерживаясь от высказывания негативного мнения. Иногда они соглашаются принимать незаконченную работу, после чего приходится доделывать ее самим или перепоручать другому сотруднику. Иногда существующие проблемы замалчиваются, вследствие чего результат труда не радует качеством. Сотрудники из поколения Y остаются в неведении относительно недостатков в своей работе, а значит, не могут их исправить самостоятельно и по собственной инициативе. Как сказал один молодой сотрудник: «Что я, по-вашему, должен делать? Кричать и плакать? Умолять? Помогите мне! Помогите сделать все правильно. Помогите мне сделать работу быстрее. Помогите сделать ее лучше. Помогите мне усовершенствоваться».

Еще одна распространенная ошибка менеджеров в оценке эффективности работы молодых сотрудников состоит в резком критиканстве. В отличие от руководителей, которые предпочитают смягчать свои отзывы, такие менеджеры не стесняются прямо высказывать все, что думают о работе молодых подчиненных. Но зачастую эти управленцы высказывают свое негативное мнение от случая к случаю – когда замечают ошибку и могут немедленно сообщить об этом совершившему ее сотруднику. Однако это не заменяет регулярного контроля качества работы. Они унижают молодых подчиненных, выявив ошибки или недочеты, даже если не потрудились заранее внятно сформулировать, чего именно от них ожидают. В таких случаях сотрудники из поколения Y чувствуют себя оглушенными. Один из них рассказал мне следующую историю: «Там был один парень, который периодически накидывался на меня ни с того ни с сего. Он даже не был моим боссом, хотя работал над тем же проектом, что и я. Если я вдруг сталкивался с ним в кафетерии, он мог схватить меня за предплечье и заявить, что все, что я делаю, – ужасно: “Твоя презентация сегодня утром – ужасна” или “Это электронное сообщение, которое ты рассылал целое утро, – просто ужас”. Я ненавидел этого парня».

Если говорить об управлении эффективностью деятельности молодых сотрудников, то лучшее, что можно порекомендовать, – быть честным и позитивным. Только таким образом можно создать постоянно действующие стимулы к самосовершенствованию.

Акцент на решении, а не на проблеме

«Я довольно быстро понял, что главная фишка управления сотрудниками из поколения Y состоит в том, чтобы не игнорировать проблемы эффективности деятельности, и в том числе не уверять их в том, что они работают лучше, чем это есть на самом деле. Но и набрасываться на них внезапно тоже нельзя. Это должен быть процесс постоянного совершенствования, – примерно это говорил мне один из наиболее успешных предпринимателей в отрасли ресторанного бизнеса, человек с репутацией специалиста по выращиванию настоящих суперзвезд ресторанного бизнеса из молодых и многообещающих сотрудников. – Когда я работаю с юным дарованием, то уделяю большое внимание разбору ошибок в его работе: по одной небольшой проблеме за другой. Я не стараюсь скрыть их, но и не раздуваю из мухи слона. Неважно, чем они заняты сейчас, они знают, что я фокусируюсь на их следующих шагах».

Я уже могу понять, почему этот парень добивается таких успехов в выращивании молодых талантов. Он продолжил: «Они хотят совершенствоваться, даже менее талантливые и менее перспективные ребята и девушки. Если вы говорите о постоянном совершенствовании, то они превращаются в слух. Вы не можете игнорировать проблемы, поскольку постоянное совершенствование в том и состоит, чтобы устранять один недочет за другим. Но я никогда не считал это большой проблемой. С моей точки зрения, это преддверие следующих шагов. У меня есть районный менеджер, которого я пытаюсь быстро продвинуть на позицию регионального. Директора ресторанов на его участке постоянно жаловались на перерасход фонда оплаты труда, а значит, это он не проконтролировал происходящее. Мы с моим протеже быстро просмотрели цифры, но я не сказал ему, что считаю это серьезной проблемой. Я просто предложил: “Давайте поговорим о наших следующих действиях. Я хочу, чтобы в ближайшие две недели вы ежедневно звонили всем менеджерам в вашем районе и напоминали о необходимости постоянно контролировать расход фонда оплаты труда в подведомственном ресторане. Выделите на это все утро, если потребуется, но я хочу, чтобы вы звонили каждому из них ежедневно в течение двух недель”».

Бизнесмен объяснил: «Я не концентрируюсь на проблеме. Я стараюсь заставить сотрудника сфокусироваться на поиске решения. Это и есть перманентное усовершенствование в действии. Чтобы добиться этого, следует в каждый момент времени концентрироваться на улучшении одной детали. Оказалось, что при наличии целого перечня вариантов решения проблемы она не только быстро решается, но и не повторяется, по крайней мере у этого сотрудника. Это не просто отличный метод усовершенствовать что-то прямо сейчас. Это прекрасный способ ликвидировать пробелы в своей деятельности. Сотрудники быстро усваивают урок, и он работает».

Этот акцент на «дальнейших действиях» глубже, чем акцент «на результатах». Дальнейшие действия помогут сосредоточить усилия по управлению эффективностью работы персонала на конкретных шагах в сфере ответственности каждого молодого сотрудника. Фиксация фокуса на дальнейших действиях требует постоянного мониторинга. Регулярно спрашивайте молодых сотрудников: какие конкретно шаги вы собираетесь предпринять дальше? Что вы можете сделать для улучшения своей работы? Что вам необходимо пересмотреть и откорректировать?

Контролируйте эффективность работы сотрудников

На этом глубинном уровне управления эффективностью деятельности возникает проблема организации достаточно жесткого мониторинга, необходимого для справедливой и точной оценки происходящего и формулировки рекомендаций, стимулирующих постоянное совершенствование работы сотрудников. И тут нет другого способа, кроме непосредственного наблюдения за действиями сотрудников из поколения Y.

«Это напоминает посещение бейсбольных матчей моих детей, – сказал менеджер розничной торговой компании. – Я больше узна́ю о своих сотрудниках, понаблюдав несколько минут за их общением с покупателями, чем из любого другого источника». Я называю это «стать тенью». Понаблюдайте за сотрудником и оцените, каков он в деле, когда он борется с постоянно возникающей проблемой в работе. Станьте его тенью. Девять раз из десяти вы наверняка поможете подчиненному разрешить проблему относительно просто, сфокусировав его внимание на дальнейших действиях. Но очень немногим менеджерам удается регулярно следить за работой каждого сотрудника.

Менеджер обязан найти возможность мониторить и оценивать эффективность деятельности сотрудников на регулярной основе. Это означает, что вам придется организовать выборочный контроль их работы. Попросите клиентов дать оценку работе обслуживавших их сотрудников. Задайте вопрос о том же другим менеджерам. Наконец, попросите оценить свою работу самих сотрудников из поколения Y. Вот что сказал по этому поводу один из них: «Я, скорее, хотел бы работать под руководством менеджера, который постоянно контролирует мою работу, чем такого, который вообще не знает, кто я такой и чем занят, да и не слишком старается это узнать. Мой босс доверяет мне самому контролировать то, что я делаю, и меня это вполне устраивает. Я постоянно докладываю ему обо всем происходящем. Я сообщаю обо всем, что сделал, в еженедельном отчете. Я веду постоянно обновляемый список текущих задач, поэтому составить такой отчет нетрудно. Я сообщаю ему по электронной почте, какие задания уже выполнены, а над какими я работаю в настоящее время. Затем мы обсуждаем это по телефону. Он доверяет мне и считает настоящей “звездой” в коллективе».

Один из лучших подходов, с которыми я когда-либо сталкивался в качестве альтернативы мониторингу, состоит в том, чтобы обязать сотрудников самостоятельно контролировать собственную работу. Дайте им все необходимые инструменты для этого: планы работы над проектами, журналы учета рабочего времени, контрольные списки и им подобные. Попросите их подводить итоги в письменном виде и регулярно докладывать. «Я требую, чтобы они записывали абсолютно все, – рассказал мне инструктор группы новичков, принятых на работу в крупную страховую компанию. – Я требую, чтобы они записывали все, что делают, в журнал. Большинство считают, что это очень полезно. Что до меня, то без журналов учета рабочего времени я просто не смог бы справиться, поскольку у меня двадцать шесть подчиненных. Я могу в любой момент помочь им проследить возникновение и развитие любой проблемной ситуации, просто сказав: “Давайте просмотрим ваш рабочий журнал и выясним, что случилось”. Моя группа – это наименее опытные сотрудники во всей компании, а процент ошибок у нас самый низкий. Я считаю, что этим мы обязаны исключительно журналам учета рабочего времени. Моим подопечным очень нравится быть самой эффективной группой, а также получать всевозможные вознаграждения за это». Я спросил: «Как вы думаете, как конкретно ведение журналов повлияло на эффективность труда?» «Мы используем их, чтобы заглянуть в прошлое и найти ошибки, затем устранить их, а впоследствии предотвратить их повторное возникновение. Но их основное значение в том, как они влияют на деятельность моих сотрудников. Необходимость ведения журнала замедляет работу и заставляет дважды и трижды перепроверять сделанное. Сама по себе необходимость ведения журналов заставляет их быть более аккуратными», – ответил он.

Лучшие менеджеры из тех, кого я знаю, создают постоянную обратную связь со своими молодыми подчиненными; один очень опытный руководитель из отрасли информационных технологий называет это «пройти полный круг». Он сказал: «Это моя мантра для них: “Давайте пройдем полный круг”. Но на самом деле это означает: “Это задание начиналось с беседы между мной и вами и, скорее всего, ею же и закончится. Я хочу знать, что происходило. Сделали ли вы то, что я говорил? Выполнили ли вы это именно так, как я просил? Если нет, то почему? Случалось ли что-то непредвиденное в процессе выполнения задания? Задумывались ли вы над тем, как сделать его лучше? Итак, пройдите полный круг, и мы поговорим о том, что случилось”. Именно так я это понимаю».

Когда я проводил интервью с молодыми сотрудниками этого менеджера, все они говорили одно и то же: «Ну да, конечно, “пройдите полный круг” – это его мантра». Меня нисколько не удивило, что все они, видимо, одобряли идею про полный круг. Один из молодых программистов сказал мне: «На самом деле именно так он помогает нам научиться помогать себе самим. Вы можете подумать, что всеобъемлющий контроль – это его пунктик, ведь он задает сотни вопросов и тщательнейшим образом записывает все, что мы делаем. Но я начинаю думать, что его записи не такие уж детальные, как он хочет показать. Думаю, он просто держит нас в тонусе таким способом». Другой программист из этой же команды сказал: «Он действительно знает, что каждый из нас делает в тот или иной момент. Это его секретное оружие. Он хочет, чтобы, уходя, никто из нас не оставлял недоделанной работы. Поэтому вы постоянно перепроверяете себя, стараясь убедиться, что ничего не забыли и не оставили незавершенным, ведь он наверняка спросит вас об этом». Еще один программист из этой же команды отметил: «Он называет это “пройти полный круг”, но это движение никогда не заканчивается. Этот круг всегда с тобой. И больше он напоминает восходящую спираль».

Поколение Y обычно задумывается над тем, чтобы уволиться, как только начинает понимать, что его нужды и желания нельзя удовлетворить в вашей компании.

Если представители этого поколения подозревают, что их начальник не знает их потребностей и желаний или не интересуется ими, то начинают беспокоиться. В тот момент, когда они приходят к выводу, что босс не станет помогать им достичь желаемого, они оказываются на полпути к выходу. Это справедливо для всех – лучших, худших и посредственных работников. Если уж до этого дошло, то вы заинтересованы в том, чтобы они уволились как можно скорее, вместо того чтобы месяцами находиться на пороге увольнения.

Иногда менеджеры чувствуют себя оскорбленными тем, что у сотрудников, оказывается, есть собственные нужды и желания, и, более того, они рассчитывают на помощь менеджеров в их реализации. Я часто говорю менеджерам, что это и есть деловые отношения. Они не должны подавлять. «Мой босс просто не желает поддерживать со мной никаких отношений. Он смотрит на меня так, будто я не имею права чего-то ждать от него, – рассказывает молодой сотрудник. – Его точка зрения проста: ты получишь то, что я сочту нужным, и тогда, когда я сочту нужным. Хорошо, но если он не желает поддерживать никаких отношений со мной, то и я тоже не желаю поддерживать отношения с ним». Сотрудники из поколения Y приходят к вам в компанию, чтобы зарабатывать деньги. Часть обязанностей менеджера состоит в том, чтобы помочь подчиненным в этом. А это ключ к удержанию сотрудников в компании. Вам необходимо превратить причины для увольнения в причины для того, чтобы остаться и работать еще упорнее.

Выясните, что можно сделать, чтобы удержать их

Не стоит дожидаться, пока сотрудники из поколения Y решат уволиться, чтобы задать им простой вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы вы остались?» Спросите новичка об этом в первый рабочий день и повторяйте вопрос ежедневно. Значит ли это, что вы должны выполнять любые пожелания любого сотрудника? Нет, конечно. Должны ли вы бросаться выполнять любой их каприз? Нет. Но сотрудникам из поколения Y очень важно знать, что кто-то знает, чего они хотят, что им нужно, и этому человеку не все равно. Он готов потратить время на то, чтобы вместе с ними работать и помогать добиться того, что им необходимо. Задача состоит не в том, чтобы раздавать фальшивые обещания или внушать ложные надежды. Если молодые сотрудники высказывают совершенно нереалистичные желания и потребности, то следует немедленно сообщить им об этом, чтобы не создавать напрасных ожиданий. Однако это не все. Затем следует помочь им понять, какие желания и потребности вполне осуществимы.

«Половина из того, что они хотят, нереализуемо, и тут ничего не поделать, – говорит менеджер агротехнической компании. – Зато вторую половину их пожеланий не так трудно осуществить. Вы хотите уйти сегодня после обеда, чтобы навестить бабушку в больнице? Какой руководитель способен отказать в такой просьбе? Я встречал менеджера, который отказал своему подчиненному в подобной мелкой и не часто повторявшейся просьбе, и знаете, что случалось потом? В один прекрасный день этот сотрудник уволился». Небольшие единовременные просьбы нетрудно выполнить, и по большей части это лишь вопрос благожелательного отношения. Обычно отказ в такой мелочи приносит гораздо больше вреда, чем ее удовлетворение. Но, конечно, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять своими просьбами.

Вышеупомянутый менеджер продолжил: «Если вы хотите уходить с работы после обеда каждый день, чтобы регулярно навещать бабушку в больнице, то это уже не единовременная просьба. Это специальный график работы. Поймите меня правильно. Мне приходилось работать с инженерами-химиками – действительно высококвалифицированными специалистами, которых очень трудно заменить. Поэтому я по собственному опыту знаю, что при желании они способны работать всю ночь напролет. Естественно, я готов сделать все от меня зависящее, чтобы они чувствовали себя счастливыми, поскольку они слишком ценны для меня. Когда они приходили к нам на работу, я сразу же говорил им: “Скажите, в чем вы нуждаетесь? Моя работа состоит в том, чтобы создать для вас все условия. Если вы чем-то недовольны, то должны немедленно сообщить мне об этом. Если вам что-то необходимо, то вы тоже должны немедленно сказать мне”. Конечно, кто-то приходит и говорит, а кто-то нет. И в большей мере я беспокоюсь именно о тех, кто не пришел и не сообщил о своих проблемах. Время от времени мне приходится самому подходить к ним и расспрашивать».

Делайте все, что только возможно, чтобы удержать лучших и талантливых

На практике вряд ли вам удастся сделать все и для всех. В противном случае возникает вопрос, как далеко можно зайти на этом пути? Менеджер из агротехнической компании говорил мне: «Я потерял несколько очень хороших инженеров в последнее время, поскольку они были морально опустошены и выжжены изнутри. Они просто не хотели и дальше так напряженно работать. Они молоды. Они хотят развлекаться. После того как набралось несколько таких случаев, я понял, что так или иначе придется найти способ дать этим парням отдохнуть. У них давно уже не было нормального отпуска, а в ближайшем будущем рабочая нагрузка не собиралась снижаться. В одном случае я даже пошел к директору по персоналу и попытался договориться о переводе одного моего парня на неполный рабочий день сроком на несколько месяцев по его требованию, но ничего не вышло. В конце концов я предложил моему сотруднику просто уволиться, а потом заново трудоустроиться к нам, когда он будет готов. Это было довольно рискованно и для него, и для меня. Но через четыре месяца он опять появился в моем офисе. Прекрасный повод порассуждать о лояльности. Этот парень пошел бы за меня в огонь и воду».

Не зашел ли этот менеджер слишком далеко? Если компания инвестировала средства в набор и обучение персонала, то менеджеры должны быть заинтересованы в закреплении этих сотрудников – пусть даже не на полную ставку. Если нельзя удержать человека на стандартных условиях, то почему бы не попытаться найти какой-то компромиссный вариант? Вместо того чтобы потерять его, предложите отпуск за свой счет, работу на полставки или гибкий график, удаленную работу или переход на должность консультанта. Если ценные сотрудники все же увольняются, продолжайте поддерживать с ними контакты и старайтесь сохранить хорошие отношения. Попытайтесь привлечь их на работу в компанию после того, как они отдохнут или уладят личные дела, а может быть, и убедятся в том, что в другой компании ситуация не более радужная.

«Я делаю все что могу, чтобы удержать ключевых специалистов. Если кто-то из моих лучших химиков увольняется из компании, то для меня это становится потрясением, – объясняет тот же менеджер, о котором шла речь выше. – Вообще говоря, у нас есть все возможные материальные и моральные стимулы, чтобы наверняка удержать талантливых людей в команде, а кроме того, убедиться в том, что наши лучшие сотрудники имеют возможность попробовать себя на различных местах в других подразделениях компании. У нас есть очень серьезная мотивация предоставлять лучшим сотрудникам возможность испытать себя на любой должности в организации – неважно, потребуется ли для этого переехать в другой город, сменить специализацию или перейти в дочернее предприятие, работающее в другой отрасли бизнеса». «В результате, – продолжает менеджер, – люди имеют возможность изменить себя и свою карьеру, не увольняясь при этом из компании. Если ваш лучший специалист действительно хочет испытать себя, решив амбициозную задачу, освоив новые рабочие обязанности, научившись чему-то новому, сменив команду или даже просто оказавшись в другой обстановке, то, возможно, вам удастся помочь этому человеку найти желаемое, не покидая компанию». Хотя для вас как для менеджера будет очень тяжело лишиться ценного сотрудника, но зато вы окажете огромную услугу и компании, и ему. Он наверняка запомнит, что вы помогли ему в критический момент карьеры».

Важный урок: начинайте говорить с сотрудником о его закреплении в компании в его первый рабочий день и поднимайте эту тему постоянно. Если вы постоянно обсуждаете вопрос, как компания может пойти ему навстречу в решении его проблем и удовлетворении нужд, то он с гораздо большей вероятностью захочет поделиться с вами своими сомнениями относительно того, увольняться или остаться, если такие появятся. Если вы намерены удержать сотрудника на рабочем месте, то придется проявить гибкость и доброжелательность. Именно так можно побудить его остаться и работать еще более упорно или хотя бы отложить свой уход на некоторое время. Через многие годы нынешние сотрудники поколения Y, проработавшие у вас в компании полжизни, признаются, что много раз решали отложить свое увольнение еще на чуть-чуть.

«Я испытываю шок каждый раз, когда вижу, кто из молодых консультантов уволился в течение последних лет, а кто остался, – говорит один из топ-менеджеров ведущей консалтинговой компании. – Я присутствую на корпоративных собраниях и обсуждении результатов опросов наших клиентов. Я читаю результаты ежегодной оценки сотрудников. Я беседую с топ-менеджерами. Я приглашаю небольшие группы коллег на ланчи. Я всегда могу назвать несколько фамилий наиболее многообещающих молодых сотрудников. Я уже научился с достаточной степенью надежности предсказывать, кто из них останется в компании, а кто уволится. Но в последнее время все чаще приходится сталкиваться с неприятными сюрпризами. Создается впечатление, что слишком много перспективных сотрудников увольняются в первые несколько лет после трудоустройства. И мы не можем с этим мириться».

Но что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию? Топ-менеджер продолжил: «Наша корпоративная культура предполагает, что сотрудник, действительно отлично работающий, имеет куда меньше шансов пообщаться с топ-менеджером. Последний тратит слишком много времени на нескольких относительно слабых сотрудников и очень мало на тех, кто быстро обучается, мгновенно понимает суть очередного проекта, планирует свое рабочее время и самостоятельно решает проблемы по мере их возникновения. Если вы – топ-менеджер и у вас есть один или два консультанта, которые сами знают, что им надо делать, и умеют быть полезными, то вы будете просто счастливы, что о них не надо беспокоиться. Проблема состоит в том, что вы решаете не тратить время на наиболее многообещающих сотрудников, поскольку они не нуждаются в вашем внимании и руководстве. А в один не самый прекрасный день вы вдруг выясняете, что они увольняются. Еще вчера казалось, что лучшие сотрудники прекрасно себя чувствуют в вашей компании. А сегодня они вдруг уходят».

Это весьма распространенная ситуация. Многие менеджеры и лидеры бизнеса сформировались как руководители в прошлые времена и, глядя на своих лучших сотрудников, думают то же, что привыкли думать всегда: самостоятельные и быстро обучающиеся сотрудники имеют все шансы остаться в компании и преуспеть. Конечно же, они прекрасно знают, что хорошо работают и компания довольна. Они должны понимать, что в их случае отсутствие новостей – это хорошая новость. Они должны осознавать, что, пока они работают больше и лучше, чем кто-либо еще, они могут рассчитывать на вознаграждение в долгосрочной перспективе.

Можно ли считать эти рассуждения обоснованными? Нет. Больше нет.

Не совершайте ошибку, считая, что некоторые сотрудники из поколения Y настолько талантливы, мотивированы и профессионально подготовлены, что практически не нуждаются во внимании их руководителей. Как сказал один из молодых сотрудников: «Если вы хотите убедить меня в том, что я – один из лучших среди своих коллег, тогда почему вы меня полностью игнорируете? Вы говорите, что я – будущее компании, но не желаете уделить мне ни минуты в течение рабочего дня. И как я должен это понимать, по-вашему?» Чем более ценен сотрудник, тем больше внимания он требует: сотрудник-суперзвезда из поколения Y хочет работать под руководством менеджера, знающего, кто он такой, помогающего ему преуспеть и постоянно следящего за его успехами.

«Мы понимаем, что многообещающие сотрудники требуют гораздо больше времени и внимания, чем им обычно достается. Но далеко не всегда удается понять, кто именно должен уделять время и внимание молодым и перспективным? Должен ли это быть их непосредственный начальник или старший менеджер проекта? Следует ли назначить им наставников, которые общались бы с ними регулярно и независимо от того, над чем они сейчас работают?» – менеджеры и лидеры бизнеса часто ставят перед нами такую проблему. Но в чем состоит ее решение? Мы рекомендуем сосредоточиться на четырех типах развивающих отношений, чтобы окружить суперзвезд из поколения Y повышенным вниманием и уделить им как можно больше времени.

Менеджеры-преподаватели (или инструкторы)

Любой руководитель, менеджер или наставник, на которого возложена обязанность управлять подчиненными либо вести краткосрочный или долгосрочный проект, должен играть эту роль. Но она вдвойне важна, когда речь идет о сотрудниках из поколения Y, и втройне, если речь идет о лучших из них. Любой слабый, незаинтересованный или незнакомый с ситуацией менеджер совершенно бесполезен для многообещающего, талантливого сотрудника из поколения Y. Назначение в команду такого менеджера очень быстро заставит молодого сотрудника утратить веру в компанию и в эффективность управления. Талантливый сотрудник из поколения Y хочет работать под руководством менеджеров, которые достаточно компетентны и заинтересованы в них, чтобы обучать секретам профессии, предупреждать о возможных рисках и помогать разрешать возникающие проблемы. Они хотят работать под началом руководителей, достаточно сильных для того, чтобы поддержать их в тяжелые времена и помочь разобраться в противоречивых мнениях и суждениях. И даже в большей степени по сравнению со средним представителем поколения Y суперзвезды из этого поколения хотят быть уверенными в том, что кто-то пристально следит за их успехами и ищет способы особенным образом вознаградить за достигнутые результаты.

Менторы

Многие организации пытаются внедрить различные программы наставничества. Их основная идея состоит в том, чтобы прикрепить многообещающих молодых сотрудников к старшим, более опытным коллегам. Но наставничество воспринимается людьми по-разному. Многие считают, что оно предполагает установление личных отношений, а для этого требуется естественная взаимная симпатия между наставником и учеником, возникающая лишь спустя достаточно продолжительное время. С этой точки зрения вы вряд ли осозна́ете сейчас, кто именно стал для вас ментором, и поймете это лишь спустя время. Кто делился с вами своим богатым жизненным опытом в течение многих лет? Какие человеческие связи стали самыми важными и оказали на вас наибольшее влияние? Многие считают, что такого рода отношения не возникают по указке начальства. В таком случае может ли ваша компания каким-то образом стимулировать развитие наставничества? Побуждайте старших, более опытных сотрудников подбирать подходящих протеже, а также помогите им освоить некоторые навыки и правила поведения, полезные для будущих наставников. Побуждайте молодых, менее опытных, но перспективных сотрудников искать себе наставников и помогите им освоить навыки и правила поведения полезные для того, чтобы стать эффективным подопечным. Возможно, имеет смысл организовать серию встреч с участием потенциальных наставников и учеников, чтобы помочь им наладить контакт друг с другом. Однако здесь следует сделать предостережение: проанализировав десятки попыток компаний внедрить различные формы программ наставничества, я пришел к выводу, что термин наставничество в большинстве случаев не подходит. Думаю, что чаще всего встречается ситуация, когда, запуская очередную «программу наставничества», топ-менеджеры в действительности имеют в виду то, что я называю программой консультирования по вопросам развития карьеры или организационным вопросам.

Консультанты по вопросам развития карьеры

На роль консультантов по вопросам карьеры подходят лишь самые опытные (и, как правило, старшие по возрасту) руководители и менеджеры компании, которые готовы уделить какое-то время общению с одним или несколькими молодыми перспективными сотрудниками, давая им советы по продвижению карьеры. Такой консультант регулярно встречается с подопечным, чтобы обсудить стратегические вопросы планирования карьеры молодого сотрудника в компании. Они могут поговорить о том, как идет реализация рабочих проектов подопечного и на какие задания ему стоит обратить внимание в будущем. Можно также обсудить, какие усилия стоит приложить, чтобы записаться на различные обучающие программы, перевестись в команды, работающие над перспективными проектами, или перебраться в другое подразделение компании. Консультант по вопросам развития карьеры может порекомендовать тот или иной план действий по получению повышения по службе или лучших условий труда. Возможно, он посоветует подопечному пока отложить попытки продвинуться на следующую позицию до более удобного момента. Основная цель консультанта по вопросам карьеры состоит в том, чтобы регулярно демонстрировать подопечному возможности развития карьеры внутри компании, чтобы ему не приходилось обращаться за такими советами к посторонним лицам (например, хедхантерам).

Консультанты по организационным вопросам

Эти люди выполняют примерно те же функции, что и консультанты по вопросам развития карьеры, но с одним существенным отличием. Они не просто обсуждают различные карьерные возможности и стратегии. Они используют свой авторитет и влияние внутри компании, чтобы добиться выделения львиной доли ее ресурсов для содействия карьерным амбициям и продвижению по служебной лестнице наиболее способных и толковых молодых сотрудников. Обычно консультанты по организационным вопросам регулярно встречаются со своими подопечными, чтобы удостовериться в том, что их карьера развивается в правильном направлении, и они получают рабочие задания, соответствующие их компетенции и способностям. Они содействуют самым ценным сотрудникам из поколения Y в получении доступа к лучшим программам обучения и переподготовки, назначении на наиболее перспективные проекты, а также налаживают их контакты с наиболее влиятельными топ-менеджерами в компании. Они помогают своим подопечным продвигаться по служебной лестнице, получая премии, повышение и желаемые условия труда. Основная идея состоит в том, чтобы убедиться: самые ценные молодые сотрудники не останутся незамеченными и не попытаются найти лучшие условия труда в другой компании.

* * *

Если вы действительно стремитесь удержать лучших молодых сотрудников в компании достаточно долго, чтобы они созрели в профессиональном отношении и проявили все свои способности, то должны приложить усилия к тому, чтобы окружить их менеджерами-инструкторами, консультантами по вопросам развития карьеры и организационным вопросам, а возможно, даже и наставниками. Любой менеджер и руководитель должен задать себе несколько вопросов. Какова моя роль в этом процессе? Кто из сотрудников поколения Y, которых я знаю, достоин считаться суперзвездой? Смогу ли я выступить в роли менеджера-инструктора? А консультанта по вопросам развития карьеры? Или по организационным вопросам? Возможно, наставника? Что я должен сделать, чтобы довести до сведения молодого сотрудника, что он лучший среди своих коллег?

Если этот человек воплощает в себе будущее компании, то потратьте на него больше, чем несколько минут в день.