На организационной встрече они снова и снова возвращались к тому, почему теперь это и моя компания тоже. Они хотели заставить нас почувствовать себя собственниками компании. Они заявили, что считают нас внутренними клиентами. Затем я нажил неприятности из-за того, что слишком много говорил на первом совещании нашей команды. Мой наставник заявил: «Вы здесь работаете всего две недели, потрудитесь держать ваше мнение при себе и слушать, что говорят другие!» Не сказать, что я был от этого в восторге.Поколение Y
Приведенную далее историю мне рассказал топ-менеджер крупной компании по производству автозапчастей: «У нас идут сокращения, но мы стараемся делать это разумно. Пожилым сотрудникам определенных категорий при наличии желания и возможности уйти из компании в течение двенадцати месяцев предлагаются льготные пакеты компенсаций. Когда молодые сотрудники это поняли, то нас просто завалили вопросами. Они желали знать, почему это мы не предлагаем льготных пакетов и им тоже. На некоторые из этих вопросов я отвечал лично, поэтому приходилось часто повторять: “Но вы не попадаете в те категории сотрудников, на которых распространяется эта льгота”. Они, естественно, спрашивали: “Почему?” Я отвечал: “Вы отработали у нас меньше года”. Тогда они спрашивали: “И что?” Они действительно не могли понять, чем отличаются от сотрудников, проработавших в компании двадцать, а то и тридцать лет».
Аналогичные случаи встречаются постоянно. Менеджеры часто говорят, что их сотрудники из поколения Y страдают от непонимания рабочей действительности и атмосферы в компании. Отчасти это из-за возраста: у молодых людей меньше опыта и материала для суждений, а следовательно, меньше критериев для сравнения обстоятельств, людей, взаимоотношений, чем у старших товарищей. Среда как раз и формирует эти критерии.
Однако для поколения Y недостаточное понимание контекста – следствие не только молодости и неопытности. «Когда я был молод и неопытен, – говорит менеджер по сбыту фармацевтической компании в возрасте слегка за пятьдесят, – я, наверное, был довольно самонадеянным, но и тогда уже понимал, что возраст и опыт имеют значение и что ни того, ни другого у меня пока нет. Недавно к нам пришел молодой сотрудник, я привел его на место и поручил ему поработать с документами. Через несколько часов я решил посмотреть, как у него дела, но не нашел его на рабочем месте. Оглядев пространство офиса, я увидел, что парень самовольно пересел за другой стол. Я спросил его, почему он это сделал, и он ответил, что это место понравилось ему куда больше. Еще бы, оно, конечно, лучше. Там просторней, рядом с окном, да и стол больше. Именно поэтому оно предназначено для сотрудника, проработавшего в компании не шесть часов, как мой новичок, а немного дольше. Судя по всему, они даже не понимают, что некоторые сотрудники работают в компании еще с тех пор, когда они лежали в пеленках. Они этого не понимают, и, более того, они даже не понимают, почему это имеет значение».
Но наше исследование показало, что сотрудники из поколения Y ценят и уважают возраст и опыт. В конце концов, это именно они видели самое нежное и заботливое отношение со стороны взрослых за всю историю. Но их понимание и уважение не трансформируются в признание старшинства или покорность. Поколение Y росло в эпоху, когда дети были в центре внимания, а их чувства, высказывания и действия пользовались огромным уважением со стороны взрослых. Их отношения со старшими строились не на подчинении, а, скорее, на дружеской основе. Их предпочтениям уделялось много внимания, а их мнение и высказывания становились предметом длительных обсуждений. Неприемлемое поведение чаще старались объяснить какими-то причинами, а не наказывать за него. Зато их достижения всячески подчеркивались.
Как сказал менеджер по сбыту из фармацевтической компании: «Никто никогда не говорил им: “Делайте так, потому что я так сказал”. Впечатление такое, как будто они существовали в вакууме. Никто не отводил их в сторону и не говорил: “Послушайте, мы работаем здесь уже долгое время. И у нас принято делать именно так. Вы только что пришли. Будьте любезны уважать наши традиции”».
Я думаю, что он знает, о чем говорит.
Интеграция поколения Y в корпоративную среду
Интеграция поколения Y в среду означает, что его представителям объясняют: неважно, кем они работают, чего хотят достичь, как собираются себя вести, – их роль во многих случаях предопределена обстоятельствами, никоим образом с ними не связанными. Эти факторы появились задолго до их прихода в компанию и никак от них не зависят. Именно они определяют контекст в любой рабочей ситуации.
Легче понять, что такое среда и контекст, если говорить о каких-то экстремальных ситуациях: заключение в тюрьме, война, землетрясение, голод. В условиях любого из этих потрясений возможности человека ограничены, а значит, ограничен его потенциал. В такой среде многие ожидания, надежды, эмоции и действия неприемлемы. Уловить особенности экстремальных ситуаций нетрудно, но люди, в том числе и поколение Y, зачастую не понимают нюансов менее ярко выраженных условий, особенно если они для них новы. Любая ситуация складывается в определенной среде, ограничивающей возможности и роль человека.
Очень часто руководители и менеджеры совершают серьезную ошибку, оставляя сотрудников из поколения Y наедине с самими собой. Просто рассказать новичкам о компании – это далеко не то же самое, что интегрировать их в корпоративную среду. Рассказ о том, «что я чувствовал, когда был молодым сотрудником», тоже не дает им представления о рабочем контексте. Осознание особенностей среды компании равнозначно приобретению молодым сотрудником своего места в ней.
На семинарах по вопросам карьеры мы учим сотрудников из поколения Y использовать простейший прием мозгового штурма, чтобы погрузиться в новую для себя среду, вы тоже можете это сделать. Мы говорим, что, прежде чем найти свое место в компании, им нужно сложить все кусочки мозаики. Мы предлагаем им подумать и ответить на следующие вопросы:
• Где я нахожусь? Что это за место?
• Что здесь происходит? Какова миссия нашей команды?
• Зачем здесь находятся все остальные? Что стоит на кону в целом для команды и для каждого сотрудника?
• Как давно они здесь работают?
• Кто все эти люди? Какую роль играет каждый из них?
• Как они привыкли к здешней манере вести дела? Какие тут есть стандартные операционные процедуры?
• Зачем я пришел сюда?
• Что стоит на кону для меня?
• Как давно я здесь?
• Какова моя роль во взаимоотношениях с другими участниками группы?
• Какова моя роль в выполнении нашей общей миссии? Что я собой представляю в этой среде?
Научите их работать с коллегами
Конфликты, антипатия, стычки между сотрудниками довольно распространены и зачастую становятся главным источником головной боли менеджеров. Наши исследования постоянно подтверждают это. В частности, типичную проблему могут представлять различные группировки. Это вечная проблема. Будучи новым в рабочей среде, поколение Y зачастую вовлекается в конфликты между группировками или нездоровые отношения с кем-то из неформальных лидеров в коллективе. Вот что рассказал сотрудник из поколения Y: «Мой босс нечасто появлялся на рабочем месте. Большинству необходимых для работы вещей меня научили другие сотрудники. В случае необходимости я сразу же обращался к одной из коллег. Она рассказала мне, кто действительно крут, а кто старается держаться обособленно. Могу со всей определенностью сказать, что мы стали друзьями». Если такое случается, то поколение Y переключает внимание с рабочих проблем на интриги. Как же менеджерам подойти к решению этой проблемы?
Если у сотрудников из поколения Y самые тесные отношения на работе складываются с непосредственным начальником, то у них, как правило, бывает намного меньше конфликтов с коллегами. Мы также выяснили, что чем больше сотрудники из поколения Y загружены рабочими обязанностями, тем в большей степени они склонны строить рабочие отношения с коллегами на основе объединения задач и ответственности (а не на основе личных симпатий или антипатий). В результате их рабочие отношения становятся более профессиональными.
Лучшее, что вы можете сделать в роли менеджера, – это научить сотрудников из поколения Y прогнозировать динамику отношений и потенциальные конфликты, а также помочь им подготовиться к таким ситуациям. Наше исследование выявило четыре основные причины, которые чаще всего вызывают конфликты в рабочей среде. Заранее обучите их справляться с такими ситуациями.
Причина № 1. Проблема нескольких начальников
Во многих организациях сотрудники из поколения Y подотчетны сразу нескольким боссам. Это означает, что они вынуждены распределять свое время и энергию так, чтобы удовлетворить требования всех своих начальников. Если вы даете такому сотруднику поручение, то не всегда знаете, сколько еще поручений он выполняет в настоящий момент. Не мешает ли ваше задание выполнению поручений других боссов? Не даст ли кто-то из них этому же сотруднику дело, которое не позволит ему качественно выполнить ваше? Проблема в том, что сотрудники из поколения Y чувствуют себя попавшими между молотом и наковальней. Иногда они пытаются угодить всем начальникам, но обычно им это не удается. В других случаях они пытаются решить для себя, какое поручение более приоритетно. Возможно, они делают выбор в пользу задания того босса, который кажется им более важным. А возможно, в первую очередь выберут поручение того руководителя, который им более симпатичен. Может быть, они даже попытаются подойти к выбору приоритетного задания с точки зрения деловых интересов компании. Но эта запутанная ситуация чаще всего вовлекает их в неприятности с одним или несколькими боссами.
Каким образом вы можете помочь подчиненным избежать этой проблемы?
Шаг 1. Давая поручение сотруднику из поколения Y, обязательно спросите о том, сколько других задач он выполняет в настоящий момент. Если вы и остальные боссы будете знать о возможном конфликте интересов, то можно его предотвратить.
Шаг 2. Заранее предупредите молодых сотрудников о возможности такого конфликта и предложите стандартную методику его решения. Научите их при получении поручения ставить менеджера в известность обо всех уже данных заданиях и разрешать возможные конфликты еще до их возникновения. Если они все же возникают, то предупредите сотрудников, что не надо пытаться разбираться с ними самостоятельно. Вместо этого они должны связаться со всеми боссами и попросить их помощи в разрешении проблемы.
Причина № 2. Проблема передачи команд по иерархической цепочке
Иногда сотрудники из поколения Y не желают признавать авторитет непосредственного руководителя, не видят от него необходимой помощи или отклика на их запросы. Или они просто не согласны с его распоряжениями. В подобных ситуациях молодые сотрудники иногда пытаются обойти своего непосредственного босса и вступить в контакт с его начальником или даже с еще более высоким руководством. Ведь у того больше полномочий, а, возможно, и опыта, наверняка больше ресурсов, а может быть, он более внимателен к желаниям своих подчиненных. Однако если сотруднику и удается в результате хитроумных маневров обойти непосредственного начальника, он сразу же ощущает возросшее напряжение в отношениях с ним, равно как и в своей группе.
Можно ли помочь избежать этой проблемы?
Шаг 1. Научите сотрудников выходить на контакт с непосредственным руководителем при каждом удобном и неудобном случае. Если они не могут получить того, что требуется для работы, от непосредственного босса, то расскажите, как и когда можно требовать встречи с ним и его руководителем одновременно. Это повысит ответственность за такой шаг, как нарушение организационной иерархии, и приучит прибегать к нему только в случае крайней необходимости.
Шаг 2. Когда молодые сотрудники обходят непосредственное начальство, то любой вышестоящий менеджер, на которого они пытаются выйти, обязан немедленно связаться с их руководством и организовать трехстороннюю встречу. Исключением может быть только встреча, на конфиденциальности которой настаивал сотрудник, но в этом случае необходимо привлечь кого-то из менеджеров по персоналу.
Причина № 3. Проблема взаимоотношений со старшими и более опытными коллегами
Иногда сотрудники из поколения Y немало раздражают более опытных коллег, поскольку они слишком стремятся поскорей взять на себя дополнительную ответственность, проявить себя, организовать работу по-новому. Эти старшие и более опытные коллеги также негодуют, если менеджеры соглашаются на требования молодых сотрудников о быстром продвижении по службе, предоставлении специальных условий труда и поощрений. Но наиболее широко распространены жалобы опытных сотрудников на то, что коллеги из поколения Y не испытывают по отношению к ним должного уважения и не проявляют послушания. В то же время молодые сотрудники зачастую жалуются на неуважение со стороны опытных коллег.
Каким образом вы можете помочь избежать этой проблемы?
Шаг 1. Следует еще раз напомнить молодым сотрудникам, что их старшие и более опытные коллеги действительно старше и опытней. Подумайте о возможности прикрепления к каждому сотруднику из поколения Y более взрослого и опытного сотрудника в качестве консультанта. Хотя он и не будет обладать административной властью, но установление отношений консультант – подопечный поспособствует формированию взаимного доверия и уважения. Очень важно, чтобы отношения между младшими и старшими сотрудниками не были исключительно формальными, а основывались на конкретной рабочей цели.
Шаг 2. Если вы наделяете дополнительными полномочиями, быстро продвигаете по служебной лестнице или предоставляете особые условия работы и премирования сотрудникам из поколения Y, то должны приложить серьезные усилия к тому, чтобы сделать эти же привилегии доступными для более опытных сотрудников. Любые специальные права и возможности должны быть одинаково доступны и молодым, и более взрослым вашим подчиненным, причем предоставляться они могут лишь при условии достижения конкретных и количественно измеримых целей.
Причина № 4. Зависимость от сотрудников из других групп, подразделений или даже от внешних подрядчиков
Такие взаимозависимости вызывают конфликты, если вследствие недобросовестности других людей молодые сотрудники не могут выполнить собственную работу должным образом и в установленные сроки.
Как вы можете помочь им избежать этой проблемы?
Шаг 1. Порекомендуйте своим сотрудникам из поколения Y не терять времени зря и, ожидая необходимого от коллег, сосредоточиваться на тех заданиях, которые они могут выполнить самостоятельно.
Шаг 2. Объясните сотрудникам из поколения Y, как работает система и как эффективней наладить взаимоотношения с коллегами, чтобы их запросы выполнялись в большем объеме и по возможности быстрей. Ознакомьте их с современными операционными процедурами по взаимодействию с коллегами из других подразделений, четкому формулированию своих запросов с указанием точных сроков их выполнения, а также получению готовых материалов и поддержанию регулярных контактов без того, чтобы показаться навязчивым.
Шаг 3. Объясните им, когда и как имеет смысл привлекать вас или другого вышестоящего менеджера для того, чтобы добавить веса их требованиям в случае необходимости.
Обучите молодых сотрудников готовить блестящие презентации и выступать на совещаниях
Эту историю мне рассказал менеджер-инструктор в крупной страховой компании: «Моя ассистентка помогала мне готовить презентацию для первого вице-президента, нашего внутреннего клиента в данном случае. Она хотела пойти на встречу с вице-президентом вместе со мной, и я согласился. Но на протяжении всей презентации она постоянно перебивала мое выступление репликами вроде: “Это слайд-шоу подготовила я”, “Разрешите мне разъяснить методику проведенного мной расчета затрат” или “Я думаю, вы разрешите мне ответить на этот вопрос”». Он продолжил: «После презентации я уже собрался объяснить ей, насколько неприемлемым было ее поведение, но она меня опередила. Не моргнув глазом, она заявила: “Знаете, если и в будущем я буду готовить все материалы для презентаций вроде этой, то я бы предпочла проводить их самостоятельно. В вашем присутствии нет необходимости. Могу ли я в следующий раз пойти на презентацию одна?” Я онемел. Я действительно не представлял, что тут можно сказать».
Что же должен был сказать этот менеджер? Если ваши сотрудники из поколения Y должны – или хотят – присутствовать на совещаниях или проводить презентации, которые представляют собой часть их служебных обязанностей, то вы должны заранее тщательно их подготовить. При этом вы должны максимально доходчиво объяснить подчиненным самое главное: нужно четко понимать, когда совещание (презентация) будет шансом для них показать себя и произвести впечатление на слушателей, а когда нет. Приведем еще четыре базовых правила, касающихся поведения во время презентации или совещания, которые должны усвоить молодые сотрудники.
1. Прежде чем отправляться на совещание или презентацию, удостоверьтесь, что вы знаете, какова тема и обязательно, желательно или хотя бы допустимо ли ваше присутствие. Есть ли у вас необходимость быть там? Должны ли вы присутствовать?
2. Подготовьтесь к совещанию заранее. Какие материалы вам следует прочесть или просмотреть перед этим? Есть ли необходимость переговорить с кем-либо до совещания? Нужно ли что-либо подготовить к нему?
3. Точно уясните, какова ваша роль на совещании. Кого вы собираетесь там представлять? Какую информацию вы обязаны донести до участников? Какую информацию вы должны получить? Если вы не одно из главных действующих лиц на этом совещании, то, возможно, лучшее, что вы можете сделать, – это говорить как можно меньше и вообще демонстрировать хорошие деловые манеры. Придите на минуту пораньше, займите место и тихо ожидайте, пока начнется совещание. После его начала говорите только в том случае, если непосредственно к вам обратились с вопросом. Слушайте внимательно, ведите записи. Если вас подмывает выступить, лучше придержите язык. Но все время слушайте коллег. Делайте краткие записи выступлений. Надо ли высказывать свое мнение? Стоит ли оно того, чтобы все присутствующие немедленно с ним ознакомились? Если у вас есть вопрос, то подумайте, нельзя ли задать его позже, в рабочем порядке? Или это вопрос, ответ на который нужно найти всем вместе прямо сейчас?
4. Если вам поручено сделать презентацию, подготовьтесь как можно лучше. Задайте себе вопрос, какую особо ценную информацию вы можете сообщить присутствующим. Не стоит начинать подготовку с разработки слайдов. Лучше напишите развернутый план своего выступления и отрепетируйте его. Затем отрепетируйте еще раз. Только после этого, если остается время и это будет полезно слушателям, подготовьте раздаточный материал, иллюстрирующий ваши слова.
Наконец, иногда совещания не имеют четко определенной цели и становятся пустой тратой времени. На таких собраниях молодым сотрудникам лучше вообще не открывать рта, чтобы не затягивать их без необходимости.
Научите молодых сотрудников, как вести себя с начальником вашего начальника и прочими важными персонами
Один молодой сотрудник как-то сказал: «Вы хотите, чтобы я производил впечатление на окружающих своей работой? Тогда произведите впечатление на меня! Что я могу сказать? Если вы действительно крутой парень, я, конечно, вас замечу. Но вы всего лишь еще один человек из многих. Знаете, как говорят, “каждый иногда ковыряет в носу”. Так что не стройте из себя великого и всемогущего».
Высокопоставленный чиновник в одном из государственных учреждений сказал мне: «У них нет уважения к авторитетам». И после паузы уточнил: «Ну, хорошо, с одной стороны, оно есть, а с другой – нет. Если они считают, что вы можете помочь в продвижении по служебной лестнице, тогда будут поддерживать с вами знакомство. В этом случае они готовы обивать ваш порог, лишь бы привлечь внимание. Говоря, что у них нет уважения к авторитетам, я имею в виду, что их совершенно не пугают должности и титулы. Я пытаюсь им объяснить, что если начальник производит достаточно сильное впечатление, чтобы привлечь их внимание, то это значит, что он производит достаточно сильное впечатление, чтобы уважать его. Я имею в виду, что вы не можете просто подойти к нему и сказать: “Привет, как дела?”».
Итак, в чем же дело? Молодые сотрудники, возможно, не знают точно, каким образом можно выразить уважение вышестоящим менеджерам, но уверяю вас, они очень хорошо знают, что эти люди могут помочь им. И они знают, что установление отношений с обладающими большими полномочиями топ-менеджерами имеет ключевое значение для ускорения их карьеры. Если уж на то пошло, то именно представители этого поколения в наибольшей степени привыкли ценить связи, поскольку они с детства приучены устанавливать тесные отношения с родителями, преподавателями и наставниками в разных сферах своей жизни.
Эта склонность особенно характерна для большинства амбициозных представителей поколения Y – тех самых, которым удалось добиться наибольших профессиональных успехов. Умные руководители и менеджеры учатся использовать приверженность поколения Y к выстраиванию связей, создавая на этой основе дополнительные стимулы к высокоэффективной работе. Однако при всех преимуществах такого подхода он зачастую имеет непредвиденные последствия.
Сразу несколько топ-менеджеров крупной страховой компании рассказывали мне разные версии одной истории. Оказывается, в их организации, как и во многих других, есть программа быстрого карьерного продвижения многообещающих молодых сотрудников из поколения Y, недавно пришедших на работу. Хотя эта программа включает множество различных компонентов, один из них предполагает налаживание контактов между молодыми сотрудниками и топ-менеджерами. Эта перспективная молодежь работает в небольших группах, а также участвует в серии личных встреч с CEO, финансовым директором, операционным директором и исполнительными вице-президентами.
Такие встречи представляют собой интерактивное обсуждение деловых проблем, проходящее иногда за обедом, иногда на коктейльных приемах. Обычно топ-менеджеры, принимающие участие в таких мероприятиях, ведут себя куда менее сдержанно и формально, чем в привычной офисной обстановке, и, соответственно, более доступны для общения. Они налаживают контакты с молодыми сотрудниками, называют их по имени, отвечают на вопросы, просят поделиться впечатлениями и соображениями. Зачастую топ-менеджеры завершают это общение фразами вроде: «Я бы хотел поддерживать с вами контакты. Будет интересно знать, как у вас пойдут дела. Если вам что-нибудь понадобится, обращайтесь ко мне. Вот мой электронный адрес. А это телефон моего помощника».
Так какие же проблемы возникают при реализации этой программы? Вот что говорит один из ее организаторов: «Проблема состоит в том, что участники программы ловят топ-менеджеров на слове!» Сотрудники из поколения Y, прошедшие эту программу, привыкают решать любые проблемы звонком или электронным письмом топ-менеджеру, причем зачастую проблемы сводятся к тому, что «им не нравится рабочее место, поручения непосредственного начальника или сам начальник» или к просьбе «дать разрешение сделать что-то, что непосредственный руководитель запретил им делать». Но разве одной из целей программы не было установление контактов многообещающих молодых специалистов с руководителями высшего звена? «Да, конечно, – говорит один из топ-менеджеров. – Но они настолько беспардонно этим пользуются! Никто не предполагал внушать им идею о том, что СЕО – их лучший друг. Иногда приходится слышать, как они хвастаются куда более опытным сотрудникам: “Я знаком с генеральным директором!” или даже угрожают непосредственному начальнику: “Я все расскажу генеральному!” Мы уж точно ничего подобного не планировали. Это приводит к появлению негативного отношения к программе. Более того, это плохо отражается и на ее участниках, даже если они этого не осознают».
Можно ли предоставить высокоэффективным и перспективным сотрудникам шанс пообщаться с топ-менеджерами и одновременно избежать возможной щекотливой ситуации? Следует объяснить участникам программы исходные условия, точно обрисовать, с кем и по каким поводам общение возможно, а с кем нет, когда и в какой форме такие контакты допустимы.
На семинарах по вопросам карьеры мы предлагаем слушателям несколько основных методик выстраивания отношений с менеджерами высшего уровня. Вы тоже можете научить ваших молодых сотрудников этим приемам.
1. Не тратьте время занятых людей зря. Не беспокойте их, если на то нет уважительной причины – реального делового повода. Не пытайтесь придумать такую причину. Если выяснится, что она была надуманной, то отношения могут быть разрушены из-за вашей неискренности.
2. Договаривайтесь о встрече с людьми, принимающими решения, только в том случае, если у вас есть что им предложить, а не затем, чтобы попросить что-то или сообщить о своих желаниях. Сформулируйте предложение предельно четко, удостоверьтесь, что оно представляет реальную ценность и что предполагаемый результат не может быть с легкостью получен другим путем. Если у вас нет реального, ценного и оригинального предложения, то, вероятно, вы не готовы к встрече с высшим руководством.
3. Прежде чем отправляться на встречу, проведите подготовительную работу. Убедитесь, что вы планируете встречу именно с тем руководителем, который нужен. Готов ли этот человек рассмотреть ваше предложение? Если вы встречаетесь с менеджером по техническому обслуживанию в представительстве автодилера, то неважно, что вы скажете, – он все равно не сможет продать машину, но будет очень рад получить заказ на ремонт. Если вы хотите купить машину, то разговаривать надо с менеджером по сбыту. Не стоит отправлять электронное письмо СЕО, если вам всего лишь нужен степлер.
4. Заручитесь поддержкой помощников топ-менеджеров. Многих людей, с которыми вы хотите встретиться, надежно охраняют от внешнего мира ассистенты, ревностно берегущие их время и внимание. Помощники первыми просматривают их почту, принимают факсы, посылки. Эти «стражи ворот» весьма могущественны. Не имеет значения, сколько раз вы будете писать, звонить, посылать письма или бандероли, – если ассистент не захочет допустить вас к топ-менеджеру, то, скорее всего, вы к нему не попадете. Но «стражи ворот» тоже люди. Если вы хотите заручиться их поддержкой, то надо отнестись к ним с уважением и не жалеть времени на выстраивание отношений с ними. Во-первых, надо выяснить, действительно ли этот помощник – «страж ворот». Для этого подойдут такие вопросы: «Скажите, это вы проверяете голосовую почту мистера Джонса или он делает это самостоятельно?» или «Это вы следите за рабочим графиком мистера Смита или он планирует его самостоятельно?». Определив реального «стража ворот», следует отнестись к нему с тем же уважением и почтением, как и к топ-менеджеру, к которому вы пытаетесь попасть на прием. Постарайтесь заставить этого помощника запомнить ваше имя, обращаясь к нему персонально по различным каналам коммуникации. Посылайте письма, голосовые и электронные сообщения, в то же время не забывайте поблагодарить его за уделенное вам время. На этом этапе знакомства лучше даже не упоминать имя самого топ-менеджера, внимание которого вам так необходимо. Затем перезвоните еще раз и попытайтесь понять, помнит ли «страж ворот» ваше имя. Если да, то наступил момент попросить его «открыть ворота» и позволить вам войти. «Как лучше всего направить электронное сообщение непосредственно мистеру Джонсу?», «Как мне удостовериться в том, что мистер Смит получил мою докладную записку?» Если вы привлечете «стража ворот» на свою сторону, то легко проникнете внутрь.
5. Если вы уже попали в поле зрения топ-менеджера, постарайтесь доказать, что это не случайно. Продемонстрируйте свою полезность сразу же, позаботившись о том, чтобы ваши слова и любые представленные вами материалы оказались интересными и нужными. Это означает, что необходимо записать примерный ход беседы и прорепетировать ее.
6. Наконец, если вам удастся переговорить с лицом, принимающим решения, то в конце беседы следует спросить, будет ли ваше предложение иметь какие-то последствия. Если удалось добиться контакта, то вы не захотите потерять эти отношения. Но с другой стороны, вы ведь не хотите проявлять навязчивость. Если разговор состоялся недавно (вы только что представили свое предложение), то проверять, как идут дела, следует достаточно часто (раз в неделю). Если разговор не закончился ничем конкретным (возможно, топ-менеджер сказал вам: «Я свяжусь с вами, если ваше предложение меня заинтересует»), то повторные звонки следует делать реже (например, раз в месяц). Если вы не до конца поняли итоги разговора, то следует спросить о дальнейших действиях, внимательно выслушать ответ и действовать соответственно.
Обычно у представителей поколения Y возникает особенно много проблем с интеграцией в новую рабочую среду и с пониманием того, каким образом ее контекст определяет варианты приемлемого поведения. Если вы помогаете сотрудникам из поколения Y добиться контакта с топ-менеджером или лицом, принимающим решения, готовите их к разговору или инструктируете, как избежать наиболее распространенных причин конфликтов на рабочем месте, то самое главное – научить их постоянно задавать себе один и тот же вопрос: «Какова моя роль в этой ситуации?»