Новаторство ради новаторства — бесполезное расходование ресурсов

Один из клиентов frog design, крупный производитель товаров для красоты и здоровья, обратился к нам в надежде расширить рынок одного из своих самых успешных продуктов — скраба для омоложения кожи; целевой рынок продукта составляли женщины среднего и старшего возраста. В компании возникла идея дополнить технологию пилинга дополнительными способами очистки кожи и создать новый продукт, рассчитанный на более молодую целевую аудиторию. Компания обратилась к frog design с просьбой разработать дизайн нового продукта.

Поначалу клиент рассчитывал, что новое средство заинтересует женщин 25–45 лет, но, проверив идею на потенциальных потребителях, мы пришли к выводу: самые широкие возможности открываются в нише подростков и молодежи чуть старше двадцати. Поскольку большинство покупателей компании принадлежали к старшей возрастной категории, то нам, чтобы проанализировать возможность расширения рынка, нужно было изучить молодежный сегмент.

Начали мы с того, что погрузились в наблюдение за типичными потребителями средств по уходу за кожей и товаров для здоровья. Проводя опросы и наблюдая за людьми в домашней обстановке, мы определили, какое место занимает ритуал заботы о коже в жизни молодых женщин. Кроме того, выяснилось, что практически у всех женщин — богатых и бедных, живущих в маленькой квартирке или в огромном загородном особняке — дома завалялся где-нибудь набор средств по уходу за кожей, которым они или вовсе не пользовались, или пользовались очень мало.

Благодаря этим наблюдениям были сделаны глубокомысленные выводы, и, основываясь на них, наши дизайнеры предложили несколько великолепных идей относительно цвета, формы и материалов. Во всяком случае идеи эти казались великолепными нашей команде, состоявшей из нескольких талантливых сотрудников обоего пола в возрасте чуть старше тридцати лет. К сожалению, среди нас не было ни одной девочки-подростка.

Прорывная идея — это великолепно, но это только полдела. Если идею невозможно внедрить, прибыли она не принесет. Но как узнать, сработает ли идея? А никак, если ее не проверить на целевом рынке. Если не апробировать ее на потенциальных пользователях и потребителях, весьма возможно, что грандиозная идея лопнет как мыльный пузырь, едва окажется на полке в магазине.

Позвольте привести еще несколько примеров. Припоминаете бездымные электронные сигареты? После всех этих разговоров о раке и пассивном курении бездымные сигареты казались попаданием в яблочко. Только вот, к несчастью, единственные люди, которым нравятся бездымные сигареты, — это «пассивные курильщики». А самим курильщикам такие сигареты не очень приглянулись. Поскольку сигареты — обычные или электронные — покупают именно курильщики, такая, казалось бы, отличная идея (скорее всего, предложенная не курильщиками) умерла еще в зародыше. Конец этой истории мог бы быть совсем не таким, если бы кто-то догадался апробировать новый продукт на курильщиках.

Наверное, в маркетинге история автомобиля Edsel от Ford останется образцом одной из самых крупных корпоративных ошибок за последние столетия. Ее до сих пор мусолят во всех изданиях и изучают в бизнес-школах. Но есть в этой истории один аспект, который не привлек должного внимания, а именно Teletouch, кнопочный интерфейс автоматической коробки передач, расположенный в центре руля. Без сомнения, это было чудесное и новаторское дизайнерское решение. Однако инженеры Ford работали в условиях строгой секретности и никому не показывали свое детище. В итоге, когда машина наконец-то сошла с конвейера и люди смогли на ней прокатиться, самое большое раздражение вызывало в ней то, что каждый раз при попытке нажать на клаксон водитель случайно переключал передачу. Мы еще вернемся к истории Edsel, а сейчас достаточно сказать, что такое происходит повсеместно, когда разработчики и пользователи не общаются.

В этой главе мы переключаем внимание с поиска идей на их превращение в практические решения. Разница между идеей и решением состоит в том, что решение — осуществимо. Иначе это не решение. В конце третьей главы речь шла о трех прорывных идеях, которые могут оказаться практичными. В процессе чтения этой главы вы сможете отшлифовать по крайней мере одну из этих идей — и тогда ее можно будет претворить в жизнь.

Лучше всего для превращения прорывной идеи в практичное решение воспользоваться помощью и отзывами конечных потребителей. Знаю, на первый взгляд может показаться, что я предлагаю традиционные фокус-группы, но это не так. В нашем случае потребители становятся настоящими участниками совместного творческого процесса. Конечно же, вы значительно лучше понимаете цель проекта, чем они, но они — ваш тест на реалистичность идеи. Они выступают в роли экспертов, а вы при этом не наблюдаете за ними сквозь стекло из другой комнаты. Цель совместной работы — не просто оценить и утвердить идею, но и улучшить ее. Можно смело говорить, что вы ищете совместное решение.

Почему это так важно? Как показывают примеры бездымных сигарет и переключателя скоростей Teletouch, недостаточно предложить прорывную идею — потребители должны поверить, что это принесет им выгоду. Новизна ради новизны — просто отсрочка, пожирающая ресурсы.

Для превращения прорывной идеи в практичное решение воспользуйтесь помощью и отзывами конечных потребителей

Во второй части этой главы мы поговорим о том, как синтезировать информацию и отзывы, полученные от потребителей, в материальный прототип будущего решения. (Кстати, в услугах тоже есть материальная составляющая, и на этом мы остановимся подробнее.)

 

Что же на самом деле думают люди?

А вовсе не то, что они говорят

Получение отзывов от перспективных конечных потребителей — важнейшая составляющая процесса, поскольку она позволяет выявить разницу между тем, что вы заявляете конечной целью внедрения вашей идеи, и тем, чего вы реально хотите (или способны) достичь. Кроме того, возможно, идея, казавшаяся вам такой прорывной, в итоге не такая уж и необыкновенная. Лучше узнать об этом на данном этапе, чем после того так, как вы вложите в ее внедрение кучу денег.

Существует три пути привлечения потребителей к исследованию. Во-первых, можно нанять профессионалов в этой области (а таких немало) и снабдить их списком интересующих вас характеристик (об этом поговорим подробнее позже). Специалисты проанализируют свои базы данных и подберут большое количество потенциальных участников, из которых, после нескольких этапов отсеивания, останется небольшая, но солидная группа.

Во-вторых, если вы не располагаете значительным бюджетом (а услуги профессионалов, поверьте, стоят недешево), вы можете самостоятельно поискать участников, размещая объявления на сайтах, таких как Craig’s List.

В-третьих, можно обратиться к друзьям и родственникам. И хотя это, без сомнения, самый дешевый способ, я редко его рекомендую, частично из-за вероятности так называемого «эффекта мамочки»: ваши друзья (совсем как ваша мать), скорее всего, просто согласятся, что все ваши идеи просто гениальны. И сами вы великолепны. Но такие отзывы совершенно бесполезны.

Поскольку многим компаниям не по карману нанимать профессионалов, поговорим о втором способе — о самостоятельном поиске кандидатов.

Первым делом вы должны точно описать потенциальных потребителей. (Кстати, и работая с профессионалами, и обращаясь к друзьям и родственникам, сделать это тоже необходимо.) Например, упомянутая выше компания, которая хотела соединить пилинг с дополнительной очисткой кожи, своей целевой аудиторией считала девушек 12–24 лет, которые:

— уже пользовались скрабами (независимо от производителя) или проходили процедуру пилинга у косметолога;

— имели дома по крайне мере один косметический набор для ухода за кожей.

После этого вы размещаете на сайте объявление. Вам нужно вызвать интерес, но не раскрывать карты. Объявление может быть следующего содержания: «Девушек 12–25 лег приглашаем принять участие в разработке нового средства по уходу за кожей».

Вполне вероятно, что откликнется много желающих. Отсеивайте всех, кто точно не соответствует вашим требованиям (например, прочитавших ваше объявление невнимательно и считающих, что вы ищете рекламных агентов; людей, желающих продать вам средства для увеличения определенных частей тела, — словом, всех, кто точно не подходит). Останется человек 30–40.

На следующем этапе свяжитесь с ними по электронной почте. Задав несколько дополнительных вопросов, вы сократите число потенциальных участников до полутора десятка. Теперь пора «сесть на телефон» и произвести окончательный отбор. Помните: не следует делать большую статистическую выборку. Ваша цель — посмотреть на свою идею глазами потребителя и изучить все ее нюансы. В идеале нужно набрать девять участников — три команды по три человека. Если девять не наберется, хватит и шести. А если и шесть не получится, ограничьтесь тремя. Но ни в коем случае не меньше.

Для проекта, связанного с разработкой нового средства по уходу за кожей, требовались опытные и весьма заинтересованные участницы. Были отобраны девять девушек по такому принципу:

— Быстро ответили на электронные письма (все).

— Быстро ответили на вопросы по поводу продукта (все).

— Работали на полную ставку (три).

— Работали на полставки (три).

— Посещали дерматолога по поводу проблем, связанных с кожей лица (две).

— Уже пользовались скрабами (все; постоянно — две).

— Имели дома набор средств по уходу за кожей производства данной компании (три).

— Имели дома набор средств по уходу за кожей производства конкурентов (все).

— Пользовались по меньшей мере двумя средствами для пилинга (четыре).

— Положительно оценивали результат использования средств для пилинга (четыре).

— Отрицательно оценивали результат (две).

Окончательно определив состав участников, пригласите их к себе в офис (или туда, где собираетесь проводить исследование).

Следующие несколько часов они будут заняты пятью видами деятельности (все пять мы рассмотрим подробно).

1. Рисунок по памяти.

2. Индивидуальная оценка.

3. Групповая оценка.

4. Внесение улучшений.

5. Открытое обсуждение.

Рисунок по памяти

После краткого вступления (вы в нескольких словах рассказываете участникам о своем проекте) попросите их по памяти нарисовать продукт, которым они пользуются в настоящее время. Такой набросок — не слишком надежный источник информации о том, что именно предпочитают потребители или с какой целью покупают продукт. Но он вам не для этого нужен.

Если вы собираетесь совершить прорыв на рынке, необходимо знать, как представляют себе продукт потребители, чтобы определить, сможет ли ваша новая разработка нарушить «правила» его использования. Если вы попросите участников устно описать продукт, ничего не получится. Важно заставить их именно нарисовать (хотя бы в самых общих чертах). Вам нужно знать, как люди представляют себе внешний вид продукта, его функции и работу. В таком случае если кто-нибудь из участников скажет, что идея ему не нравится, вы будете более четко представлять почему.

Проблемы возникают тогда, когда образ продукта в голове клиентов отличается от образа, созданного вами. Дизайнеры прекрасно представляют, как их идеи должны работать, но они мало знают о том, как с ними будут обращаться потребители. Конечные потребители представляют себе, как будут чем-то пользоваться, но понятия не имеют о вашем представлении об этом.

Хочу уточнить: я не говорю, что не следует идти вразрез с представлением потребителей о продуктах и правилах пользования ими. Нет, и еще раз нет! Наоборот, нарушение правил — дело положительное, особенно если на то имеется веская причина. Представьте, что ваша прорывная идея — пульт дистанционного управления с кнопкой питания в левом нижнем углу. Если все участники эксперимента нарисуют дистанционки с кнопкой питания в правом верхнем углу, а вы все-таки хотите, чтобы она была в нижнем левом, вам понадобится более веский довод, чем «да здесь круче!». А если у вас такого довода нет, вы не сможете сломать потребительский стереотип.

Чтобы найти осуществимое решение, необходимо сбалансировать магию, тайну и творческую интуицию, благодаря которым родились ваши прорывные идеи, с ограничениями запутанного и непредсказуемого реального рынка.

Другими словами, необходимо совместить ваше представление о продукте со стереотипами конечных потребителей. Если бы инженеры, разрабатывавшие Edsel, попросили обычных людей нарисовать автоматическую коробку передач, то на рисунках увидели бы рычаг переключения скоростей, расположенный либо на рулевой колонке, либо между креслами. Тогда бы они поняли, что хотят нарушить давно устоявшееся правило, и, возможно, пересмотрели свое решение поместить кнопку селектора в центр руля, где обычно расположен клаксон. (Даже если идея идет вразрез со стереотипами, это еще не означает, что ее следует сразу же зарубить на корню. Но об этом поговорим позже.)

Индивидуальная оценка

Прежде чем приступить к этому этапу, следует уяснить, чем ваше прорывное решение должно характеризоваться. Например, разрабатываемый нами для клиента новый продукт должен был, по нашему мнению, вызывать такие ассоциации:

— элегантный,

— понятный,

— доступный,

— особенный,

— веселый.

Как видите, эти определения довольно широки. Составьте список ожидаемых характеристик вашего продукта в столбик и напротив каждой нарисуйте шкалу от 1 до 5. Раздайте листы со списком характеристик участникам исследования.

После этого по очереди представьте аудитории свои идеи. Попросите удерживаться от комментариев, пока люди слушают, а после этого предложите оценить по шкале от 1 до 5, насколько заявленные характеристики ассоциируются с предлагаемым продуктом. Попросите участников на том же листе описать свое первое впечатление от предложенной идеи. Проделайте это со всеми прорывными идеями. (Для каждой идеи выдавайте новый лист, но характеристики должны быть такими же.)

Важно помнить, что на этом этапе нужно получить стопроцентное собственное мнение участников. Они не должны обсуждать свои оценки и показывать друг другу, что пишут. При таком индивидуальном подходе нет соблазна поддаться общему мнению или мнению авторитета. Чем больше вы получаете ответов типа «Я согласен с Бобом», тем ниже ценность исследования.

Когда все участники заполнят листы, можно провести обсуждение — пусть присутствующие расскажут, как отреагировали на ваши идеи. А потом попросите на тех же листах дописать, изменилось ли их отношение к идее после обсуждения.

Групповая оценка

После короткого общего обсуждения раздайте каждой команде, состоящей из трех человек, новые рабочие листы. Слева будут уже известные участникам характеристики, например:

— элегантный,

— понятный,

— доступный,

— особенный,

— веселый.

Справа же будут представлены противоположные характеристики:

— экстравагантный,

— сложный,

— дорогой,

— обычный,

— серьезный.

Между двумя колонками оставьте место, куда можно будет вписать все предложенные идеи. Рабочий лист будет выглядеть приблизительно так:

Элегантный ___ ___ ___ Прикольный

Понятный ___ ___ ___ Сложный

Доступный ___ ___ ___ Дорогой

Особенный ___ ___ ___ Обычный

Веселый ___ ___ ___ Серьезный

После этого раздайте командам наборы цветных кружочков (каждой идее соответствует свой цвет) и попросите еще раз обсудить идеи и расставить кружочки на листе между полярными характеристиками в зависимости от степени соответствия.

Ваша задача на этом этапе — помочь участникам договориться о том, как будут расставлены кружочки. Очень важно услышать аргументы и доводы. Но еще важнее — чтобы присутствующие попытались переубедить друг друга и приняли общее решение. Поскольку каждый из участников уже обдумал идеи, он не будет идти на поводу у большинства. Представьте, что вы семьей пришли в супермаркет и просто подсказываете друг другу, что еще нужно купить.

На последнем этапе все участники должны прийти к общему мнению.

Внесение улучшений

После того как вы получили индивидуальные и групповые отзывы о своих идеях, нужно привлечь участников к внесению конструктивных улучшений. Задача — на основе нескольких прорывных идей наметить практичное, осуществимое решение.

Рассмотрев групповые рабочие листы, вы сможете убедиться, что среди предложенных идей есть лидирующая — идея, наиболее соответствующая намеченным вами параметрам. Но если ее нет (так иногда бывает), не волнуйтесь. Ваша задача — создать гибрид: совместить все идеи, взяв из каждой самое лучшее, по мнению команд.

Всякий раз, проводя такой эксперимент (во время практических занятий, со студентами MBA, для своих клиентов), я убеждаюсь, что люди по-настоящему увлекаются процессом, особенно если верят, что это совместное творчество, а не просто фокус-группа или опрос.

Открытое обсуждение

После того как участники обдумали ваши прорывные идеи, поработали над ними, то есть у них появилось довольно ясное представление о том, чего можно ожидать от реализации идеи, самое время выделить 15 минут, чтобы поговорить о ценности будущего продукта. Лучше всего начать с прямого вопроса: сколько бы вы заплатили за такой продукт? Лучший способ узнать это — просто спросить. Хоть вы и просите назвать конкретные цифры, при установлении цены на свое «детище» вы ими не воспользуетесь. Задавая такой вопрос, вы оцениваете, насколько продукт понравился потенциальным потребителям.

Прежде чем отпустить участников домой с подарками, потратьте еще минутку на подведение итогов: что понравилось в ваших идеях, а что нет.

Анализируя информацию, которую вы только что получили от участников исследования, очень важно не терять головы. Конечно, прислушаться к мнению потенциальных конечных потребителей нужно, но это не значит принять все безоговорочно. Иногда потребители нуждаются в подсказках, и слепо следовать их желаниям и представлениям неразумно.

Хорошей иллюстрацией этому утверждению может послужить одна из моих любимых серий мультфильма «Симпсоны» под названием «Брат мой, где же ты?». Дед признается Гомеру, что у того есть сводный брат, и Гомер тут же предпринимает попытку его найти. Вскоре он узнает, что его брат — не кто иной, как Герберт Пауэлл, владелец автомобильной компании. Поскольку Гомер — среднестатистический американец, Герб решает поручить ему разработку новой машины. Получив полную свободу, Гомер, естественно, собирается использовать ее по полной: в его машине будут хвостовые плавники, верх-пузырь и несколько клаксонов, играющих «Кукарачу». На презентации новой машины Герб с ужасом узнает, что она не только уродливая, но и стоит 82 тысячи долларов. Компания Герба объявляет о банкротстве.

В связи с этим возникает важный вопрос: когда стоит прислушиваться к потребителям, а когда нет? К сожалению, простого ответа здесь не может быть.

В своей знаменитой книге «Озарение. Сила мгновенных решений» Малкольм Гладуэлл рассказывает о том, как компания Herman Miller, занимающаяся производством стульев, разрабатывала Aeron и перед какой дилеммой она оказалась, решив оценить реакцию потребителей на новые идеи: «Трудно объяснить, что мы чувствуем, видя что-то непривычное», — пишет Гладуэлл. Стул Aeron — вполне сознательная попытка Herman Miller создать совершенно необычный стул — самый эргономичный стул всех времен и народов. Гладуэлл отмечает: «За много лет работы с потребителями Herman Miller пришла к выводу, что, когда речь идет о выборе стула для работы, большинство людей автоматически тянутся к статусным креслам — величественным и больше похожим на трон, с мягким сиденьем и очень высокой спинкой». (Чем вам не стереотип из разряда тех, что мы обсуждали в первой главе?) «А что такое Aeron? — пишет далее Гладуэлл. — Все с точностью до наоборот: изящная, полупрозрачная смесь черного пластика, углов и сетки, больше смахивающая на ископаемый скелет гигантского доисторического насекомого».

Очень похоже на прорывную гипотезу, вам не кажется? Апробируя новый стул, Herman Miller получила среди прочих такие отзывы.

— Такое впечатление, что этот стул — из фантастического боевика «Робокоп».

— Металлическая конструкция не выдержит человека.

— Похоже на садовую мебель [62] .

У потребителей было четкое представление о том, как должен выглядеть офисный стул — похожий на трон, с мягким сиденьем и высокой величественной спинкой, — поэтому они не знали, что думать об этом «ископаемом скелете гигантского доисторического насекомого». Стул был удобный, но уродливый. «А Herman Miller хорошо уяснила за много лет работы, что никто не покупает уродливые стулья». Мы нередко негативно реагируем на все непривычное или непонятное. Но, как я уже говорил выше, это еще не значит, что идея не заслуживает внимания.

Думаю, конец этой истории вы знаете и без меня. Возможно, вы сами сейчас сидите на таком стуле. Herman Miller не отказалась от проекта и не сделала сиденья мягкими. Люди, принимающие в компании решения, доверились своей интуиции — и в результате Aeron стал одним из самых успешных продуктов прошлого десятилетия. То, что раньше казалось уродливым, стало казаться красивым, и Гладуэлл, подводя итог, выдвигает такое предположение: «Проблема рыночных исследований в том, что зачастую этот инструмент слишком тупой, чтобы отделить плохое от просто “не такого”».

Очень важно понять, что все новое (как эволюционное, так и революционное) требует некоторого времени, чтобы потребители поняли его преимущества и привыкли. Поэтому стоит слушать людей и наблюдать за реакцией, но слушать и наблюдать правильно. Если вы получите отзыв потребителей описанным выше способом, вам значительно легче будет разграничить «плохое» и просто «не такое».

 

На какой идее остановиться? Познакомьтесь с мистером Картофелем

На предыдущем этапе реальные потребители помогли вам отшлифовать идеи. Они их сравнивали и противопоставляли, делились своими впечатлениями о том, что им нравится, а что нет. И вот настал момент истины… На какой идее вы решите остановиться? Как я уже намекал, вам не обязательно выбирать победителя потребительского тестирования. Скорее всего, в конечном итоге вы соедините все три идеи — приходит очередь мистера Картофеля. Берете «картофелину», добавляете детали, крутите их и так и эдак — пока вас не удовлетворит результат. Не понравились глаза? Отклейте их и нацепите вместо них солнечные очки. Не нравится лысая голова? Наденьте шляпу. Вам кажется, что нос на лбу будет выглядеть лучше, чем на привычном месте? Можете попробовать.

Гак же и с прорывными идеями. Начинаете с «картофелины», то есть с базовой идеи, отказываетесь от того, что не сработало, а из других идей добавляете то, что подходит больше, пока идея не обретет четкость. Поможет в этом создание нескольких прототипов — грубых моделей, сконструированных в соответствии с выбранной идеей. Конечно, прототип — далеко не полное и не идеальное воплощение вашего будущего продукта или услуги. Но создание прототипов позволяет визуализировать идею, понять и — наконец-то! — превратить в прорывное решение.

С результатами прототипирования (и его близкого родственника — моделирования) мы сталкиваемся повсюду: это фильмы, самолеты, автомобили, микропроцессоры, персональные компьютеры, программное обеспечение, секвенирование, биотехнологии и даже Интернет. Но, как пишет Майкл Шраге в книге «Игра по-крупному», «ценность прототипов не столько в самих моделях, сколько в тех действиях (разговорах, спорах, сотрудничестве), которые они порождают».

Прототипы создают «общее пространство», где происходит процесс обмена информацией между двумя сторонами. Шраге отмечает: «Наладить диалог между людьми и прототипами намного важнее, чем наладить диалог только между людьми». Почему же? Да потому, что людям легче выразить свои желания, реагируя на прототип, чем сформулировать их словами. (А это необыкновенно важно. Мне не сосчитать клиентов (и дизайнеров тоже), доказывавших, что такая-то кнопка должна быть в таком-то месте, и готовых бороться до победы за какую-то жизненно важную деталь. Но как только они брали в руки прототип, тут же кардинально меняли свое мнение.)

Прототип делает идею осязаемой. Благодаря ему идеи обретают форму. В буквальном смысле

Прототип делает идею осязаемой. Благодаря ему идеи обретают форму. В буквальном смысле слова. Они позволяют четко представить среду, в которой будет использоваться ваш будущий продукт, помогают понять, в чем ваши предположения были неверны, и показывают, что вы упустили из виду (чего не хватает). Но, пожалуй, самая главная их функция — заставить вас взглянуть в лицо правде: на практике неизбежно в чем-то придется идти на компромисс, чтобы идея имела рыночную ценность. Иначе говоря, может оказаться, что вашу чудесную задумку на практике невозможно реализовать.

Быстро и небрежно

Прототипы, которые я создаю для клиентов (такие предлагаю создать и вам), — это черновой вариант. Знаю, как велико искушение создать идеал. Но, поверьте мне, чем приблизительнее прототип, тем охотнее люди согласятся с ним поработать, а ведь именно это вам и нужно. Чем совершеннее выглядит модель, тем меньше желания она вызывает что-нибудь в ней исправить.

Для определения разницы между «прикосновенным» и «неприкосновенным» в дизайне существует понятие «точности воспроизведения». Прототипы с низкой точностью воспроизведения дешевые, в них легко что-то изменить, их не жалко выбросить. Именно прототипы с низкой точностью воспроизведения вызывают желание поучаствовать в их доработке. Прототипы с высокой точностью воспроизведения дорогие, отлично сработанные, они очень близки к тому, как потом будет выглядеть готовый продукт (или услуга). Но вы, как и многие до вас, вскоре убедитесь, что чем лучше материал прототипа, внешний вид и ощущение, тем меньше он вызывает желания подумать, как его можно доработать.

Вы наверняка заметили, что я все время употребляю слово «прототипы» — во множественном числе. В этом и состоит разница между компаниями, для которых дизайн важен, и теми, для кого дизайн не важен. У дизайнеров принято создавать несколько вариантов одной и той же идеи. Это позволяет шлифовать идеи и вносить изменения, пока все не будет стоять на своих местах. Кто с дизайном не связан, обычно делает одну модель и ее дорабатывает.

Важно не забывать, что существуют ограничения по времени. А это означает, что прототипы должны быть удовлетворительными, а не оптимальными. И в этом большая разница. Вот пример.

11 апреля 1970 года «Аполлон-13» отправился к Луне. Пятьдесят шесть часов полета — и в командном модуле происходит сбой электричества, после чего трем членам экипажа приходится перейти на лунный корабль. На нем установлены поглотители углекислого газа, способные обеспечить воздухом двух человек в течение двух дней — именно столько, сколько планировалось пребывать на Луне. Но чтобы все космонавты живыми и здоровыми вернулись на Землю, нужно было обеспечивать воздухом трех человек в течение четырех дней. Квадратные поглотители углекислого газа с покинутого командного модуля могли справиться с этой задачей, вот только они не подходили к круглым отверстиям на лунном корабле.

На Земле инженеры NASA быстро придумали, как смастерить переходник для квадратных поглотителей (другими словами, как вставить квадратную втулку в круглую дырку). Поскольку время поджимало, центр управления полетом проинструктировал космонавтов, как подогнать поглотители, используя имеющиеся на борту материалы, такие как изолента, обложки бортовых журналов, полиэтиленовые пакеты. Переходник был не ахти, но позволил предотвратить опасность отравления углекислым газом. А если бы инженеры взялись искать безукоризненное решение, ни за что не успели бы вовремя. [67]

А вывод такой: на данном этапе прототипы, если их качество будет выше среднего, не принесут ожидаемого результата.

Повторение

Любую идею можно выразить по-разному. Например, если идея связана с чашкой, вас будет интересовать размер, материал, цвет, вес, расположение ручки, наличие или отсутствие крышки… Прототип разрабатывается в три этапа, трекратным повторением идеи — начиная с низкой точности воспроизведения и постепенно ее повышая по мере того, как шлифуется идея, исходя из полученной информации о ее будущем использовании.

В дизайне термин «повторение» означает процесс исследования разных вариаций прототипа в ходе уточнения и шлифования идеи. На каждом этапе прототип обсуждается коллективно и на основании отзывов «повторяется» на новом этапе. На каждом этапе повторения идея сужается, пока не обретает форму осуществимого решения.

Создаем экспертную команду

Никогда не оценивайте прототип на этапах повторения в одиночку. Вам должен помогать хотя бы один человек. Чем больше будет людей, тем лучше. У каждого свое мнение, и это поможет вам обратить внимание на то, чего сами вы в прототипе не замечали. Помощники укажут на детали, которые вы упустили из виду или посчитали ненужными.

Кто должен войти в экспертную команду? Самые лучшие результаты вы получите, если включите в группу людей с различными взглядами. В идеале неплохо было бы привлечь к повторению хотя бы на одном из этапов кого-то из вашей целевой аудитории, чтобы уточнить их требования к будущему продукту. Кроме того, пригласите тех, кто в будущем станет производить и продавать то, что вы придумали. Узнать их мнение весьма полезно.

Вам может показаться, что мои предложения неконкретны. Вы правы. Обычно я стараюсь говорить четко и прямо, но на данном этапе это невозможно: в разных компаниях прорывные идеи, обстоятельства, финансы, философия настолько разные, что невозможно составить точный список экспертной команды, который подошел бы всем и каждому.

Рекомендую проводить небольшие заседания в группах из 3–5 человек. Если ваша команда больше, вы сможете параллельно провести несколько заседаний, при этом участники будут работать в группах по 2–3 человека. Такие действия обычно занимают полтора-два часа. В таком случае можно потратить несколько минут на то, чтобы рассказать о прототипе, и еще остается достаточно времени на обсуждение.

Записи

Во время обсуждения прототипа со своей командой собирайте как можно больше информации со всех сторон. На бумаге для записей отмечайте интересные наблюдения, отрывки из обсуждений, замечания, проблемы, препятствия, возможности, преимущества, недостатки, культурные факторы, вопросы, проницательные мысли — все, что может помочь на следующем этапе повторения.

 

К какому прорывному решению вы пришли?

Три этапа прототипирования

Для прототипов с низкой точностью воспроизведения можно использовать следующее: бумага, веб-моделирование, пенопласт, глина, трехмерная печать, застежки-липучки, а также компьютерное моделирование. Поскольку ваша цель — получить как можно больше полезных отзывов, потратив при этом как можно меньше времени и денег, материалы вы будете выбирать по ситуации.

А теперь позвольте ознакомить вас с трехшаговым процессом прототипирования, в котором используется три разных метода: первый — для информационных и сервисных составляющих прорывной идеи, второй — для материальной составляющей, и третий — для объединения всех трех составляющих.

Шаг 1: раскадровка. Запаситесь бумагой

В большинстве своем люди, услышав слово «прототип», считают, что речь идет о физическом объекте. Но, как пишет Майкл Шраге, «прототип — не просто реквизит на организационной сцене; прототип — это персонаж в маркетинговом рассказе». Таким образом, на первом этапе я прошу вас представить свой прототип как персонаж в крупнобюджетном фильме.

Если вам это удастся, вы поймете: главный вопрос не в том, какой прототип следует создавать. Главное — это история отношений конечных пользователей с вашими прорывными идеями. Или, как говаривали мы во frog design, «вы создаете не продукт и не сервис — вы создаете впечатления». Таким образом, нужно задать себе вопрос: какие отношения я хочу построить?

На этом этапе вам может прийти в голову другой вполне логичный вопрос: как же создать физическую модель впечатлений? Ответ прост: вы сделаете раскадровку — точно так же, как при создании фильма. Но, вместо того чтобы рисовать важные сцены, набросаете пошаговую раскладку того, как конкретно люди будут пользоваться тем, что вы им предлагаете. Раскадровка обеспечит главное: вы не пропустите важных моментов, которые могут оказаться решающими, когда у пользователей будет складываться общее впечатление о продукте.

Однажды на одном из семинаров в Нью-Йоркском университете я предложил студентам описать свои впечатления от нового вида такси. Для такой цели нельзя придумать ничего лучшего, чем раскадровка. Так появились рисунки того, как клиент первый раз садится в такси, что происходит в такси во время езды, каковы впечатления клиента к концу поездки.

Считайте, что прототип — это комикс, состоящий из картинок и подписей к ним. Не переживайте, если у вас нет способностей к рисованию. Примитивные человечки, облака с мыслями, стрелки — вот и все, что вам понадобится, чтобы донести свою идею. Просто рисуйте отдельную картинку для каждого ключевого этапа взаимодействия пользователей с новым продуктом. Если нужно, сделайте подписи или выноски важных деталей.

Шаг 2: модель. Приготовьте картон и застежки-липучки

На данном этапе вам нужно создать трехмерные модели своего продукта во всех его проявлениях, включая то, как он будет функционировать и использоваться, а также как в него будут интегрированы такие составляющие, как услуги и информация. Это быстрый и недорогой способ получить дополнительные отзывы экспертной команды и увидеть на практике, как соотносятся различные элементы продукта.

Вам может показаться, что этот метод больше подходит для продуктов («Где лучше разместить кнопки на дистанционном управлении?»). Однако даже если вы разрабатываете новую услугу, скорее всего вам понадобится реквизит. Если хорошенько подумать, практически любая услуга включает вполне материальные элементы. А во многих случаях, чтобы услуга заработала, эти элементы понадобятся обязательно. Приведу пример с такси: одна компания решила ввести систему рейтингов, чтобы у клиентов появилась возможность выбирать лучших водителей (например, знающих и осторожных на дороге). В компании разработали дополнительную лампочку на крыше машины, на которой указывался рейтинг водителя в звездочках (как это делается на сайтах Amazon или C-Net), и сделали модель такой машины. Другая компания решила предоставлять услуги такси родителям с детьми. Поэтому нужно было создать модель вращающегося переднего кресла, чтобы родители, садясь спереди, в любой момент могли развернуться к детям. Таким образом, созданная трехмерная модель позволяла наглядно показать, в чем суть новой услуги.

Для начала вам — ради вдохновения — нужно сходить в магазин принадлежностей для творчества или в строительный супермаркет, но можно использовать и подручные материалы. Что вам понадобится, будет зависеть от конкретного проекта, но вот список базовых материалов, необходимых при создании любого прототипа:

— пена и пластиковые формочки — конусы, шары, цилиндры различных размеров;

— застежки-липучки, клей, войлок, липкая лента;

— стикеры: большие и маленькие, круглые и квадратные, разноцветные;

— пуговицы, кнопки, переключатели, крышки, крючки.

В общем, чем больше выбор материалов, тем меньше ограничений вы будете чувствовать при создании и модифицировании прототипа. Как только вы определите основные параметры прототипа, подготовьте материалы, подходящие для имитации деталей. Вовсе не обязательно приобретать настоящие кнопки или переключатели в магазине электротоваров. Можете использовать стикеры, картон, липкую ленту, даже простые рисунки.

Сконструировать модель можно где угодно, был бы только большой стол, где удобно разложить все необходимое. Возможно, удобнее всего хранить материалы в пластиковых коробках или в корзинках, чтобы в случае необходимости можно было перенести их туда, куда понадобится.

Шаг 3: видео и фото. Понадобится камера

Больше всего я люблю делать прототипы на бумаге, однако тут существуют некоторые ограничения. Наверное, самое сложное — показать на бумаге способ использования прототипа. Конечно, можно все описать словами, но если ваша идея по-настоящему прорывная, возможно, придется объяснять людям, как пользоваться тем, что вы предлагаете.

На данном этапе нужно сделать серию фотографий (или снять видео), показав в реальных условиях, как человек пользуется новым продуктом. Например, вы уже сконструировали модель поворотного кресла для родителей в такси, используя бумагу, пенопласт и проволоку, но вам следует продемонстрировать реального родителя, который поворачивается в такси к ребенку, чтобы вытереть ему рот. Если вы разработали систему управления всеми электронными приборами в доме, то нужно показать человека, который приходит домой, берет в руки пульт и начинает включать свет, разогревать духовку, загружать электронную почту. Можно также снять на видео этого же человека, но уже на работе: удаленно, через мобильный телефон, он выполняет те же самые действия; или, к примеру, ему приходит сообщение о том, что в доме сработала сигнализация. Если же вы открываете интернет-бизнес, вы покажете, как люди переходят со страницы на страницу в поисках нужной им информации, размещают заказ или выполняют другие действия.

Главное, что видео (и фотографии тоже, хоть и в меньшей степени) помогает людям лучше представить и нарисовать в воображении, как именно будет использоваться новый продукт, демонстрируя методы использования в конкретной среде.

И последнее, свое видео вы не собираетесь презентовать на международном кинофестивале. Ваши актеры не претендуют на «Оскар», никто не ждет от вас остроумных диалогов и новаторских операторских решений. Это любительский ролик, снятый любой камерой в любом формате — вам нужны минимальные режиссерские навыки.

 

Прорывное решение

Прежде чем заняться продажей своей идеи, Джона с партнерами решили получить отзывы от своей целевой аудитории, а также от розничной торговли, которой и будет предлагаться новый продукт. Во-первых, нужно было апробировать название новой торговой марки. Вооружившись листком бумаги с разнообразнейшими названиями, которые пришли им в голову (Miss Matched, Mismatched, Little Miss Matched и т.п.), они вышли на улицы Сан-Франциско и стали опрашивать случайно проходящих мимо подростков, какие названия им нравятся больше. Бесспорным победителем стало название Little Miss Matched, в котором, собственно, было сразу три подтекста: юная мисс, во всем соответствующая идеалу (miss matched); мисс, у которой не все идеально (mismatched); а главное, скрытая идея, что все мы иногда чувствуем желание не соответствовать идеалу (а little mismatched). Что же подсказало Джоне, что, выбирая название Little Miss Matched, он на верном пути? А то, что, услышав название, все улыбались. Отклик на него был эмоциональным, неосознанным.

Акварели узоров для носков были великолепны и даже обеспечили небольшой приток финансирования. Но чтобы окончательно отшлифовать идею и превратить ее в рыночное решение, необходимо было создать прототипы. То есть связать настоящие носки, чтобы потенциальные потребители смогли посмотреть на них, пощупать и понять идею. Троица партнеров смогла добиться встречи с закупщиком трикотажных изделий для сети Nordstrom. На этой встрече они и представили свои прототипы — но буквально через несколько минут представитель закупщика заявил, что идея «ужасная», откровенно не понимая, как могло прийти в голову, что кто-то ею сможет заинтересоваться.

К счастью, создатели Little Miss Matched не слишком расстроились и попросили закупщика, у которого была восьмилетняя дочь, взять носки домой и поинтересоваться мнением девочки. Через два дня закупщик позвонил сам и предложил заказ на 250 тысяч долларов, а также выгодное размещение новых продуктов в сети Nordstrom.

Хотя я использую историю Little Miss Matched как живой пример того, как внедряются в жизнь пять этапов разработки прорывной идеи, описанные в этой книге, компании не удалось избежать нескольких ловушек, упомянутых мной. Например, поскольку основатели Little Miss Matched были дизайнерами, для первой партии продукта они решили разработать уникальную упаковку. И разработали — необыкновенную, новаторскую, вызывающую… и совершенно непрактичную. Дизайнеры понятия не имели, насколько неаккуратно покупатели обходятся с товаром в супермаркетах. Сами коробочки выглядели чудесно, однако их постоянно раскрывали, и в скором времени носки Little Miss Matched уже валялись по полу.

Действуем (А что на самом деле думают люди?)

Для того чтобы облегчить общение участников обсуждения, а также направить разговор в нужное русло и помочь участникам в улучшении идеи, придерживайтесь такого графика.

• Вступление (15 минут).

• Расскажите, кто вы.

• Сообщите порядок дня.

• Объясните, какие у вас цели.

• Далее переходите к пяти этапам.

1.  Рисунок по памяти (15 минут). Попросите участников по памяти нарисовать тот продукт, которым они пользуются в настоящее время. Каковы их впечатления и ощущения?

2.  Индивидуальная оценка (15 минут). Продемонстрируйте участникам каждую идею, и пусть они, рассматривая визуальный образ, задают уточняющие вопросы. Попросите их оценить характеристики по шкале от 1 до 5.

3.  Групповая оценка (15 минут). На этом этапе участники воспользуются рабочими листами с полярными характеристиками и шкалой от 1 до 5. Раздайте им кружочки разного цвета на каждую идею и попросите разложить так, как им кажется наиболее правильным.

4.  Внесение улучшений (15 минут). Участники совместно обсуждают и тасуют разные детали ваших идей, чтобы из нескольких слепить одну, которую вся группа посчитает идеальной.

5.  Открытое обсуждение (15 минут). Пусть участники расскажут, что им понравилось, а что нет.

Действуем (к какому прорывному решению вы пришли?)

Используя три этапа прототипирования , объедините все ваши идеи в одном прорывном решении.

Шаг 1. Раскадровка

Определите, с какой сцены вы начнете раскадровку.

Наметьте последовательность сцен, из которых станет ясно, как именно потребитель будет пользоваться предлагаемым вами продуктом.

Выделите в вашем исследовании всю необходимую информацию (наблюдения, результаты проникновения в суть и т.д.), которая поможет вам написать связную историю.

Приступайте к прорисовке отдельных сцен с подписями к ним. В каждом кадре должно быть показано одно действие.

Обсудите раскадровку со своей командой и запишите все отзывы.

Шаг 2. Модель

Подготовка. Определите базовую форму будущего продукта и вырежьте ее из картона или из пенопласта. Приклейте к ней половинку застежки-липучки, чтобы удобно было крепить все необходимые приспособления (кнопки, ручки, диски), приклеенные на вторую половинку застежки. Теперь вы сможете видоизменять конфигурацию своего будущего продукта. Можно также использовать детали из пластика или пенопласта, стикеры, маркеры, картинки.

Создание и повторение. На последовательных этапах повторения, когда вы будете вносить в модель изменения, записывайте, что и почему делаете. Это важно, поскольку в какой-то момент вам может понадобиться вернуться к предыдущей версии.

Шаг 3. Видео

Используя раскадровку и модели, снимите видео, из которого будет понятно для окружающих, как именно потребитель пользуется предлагаемым продуктом.

Можно использовать видеокамеру, а можно и обычный фотоаппарат с функцией съемки видео.

Для монтажа ролика воспользуйтесь iMovie или Windows Movie Maker.

Ролик должен быть простым.

К настоящему времени вы уже апробировали свои идеи на потенциальных конечных потребителях, выбрали единое направление, в котором собираетесь двигаться, и создали единый прототип прорывного решения. Чтобы перейти на следующий этап, необходимо продать свое решение, убедив инвесторов или акционеров вложить деньги в разработку и принять ее на вооружение. Этим мы займемся в пятой главе.

 

Очевидное упоминайте вскользь, на необычном заостряйте внимание

Что ж, вы почти закончили. Начав с нескольких гипотез, вы рассмотрели их в контексте, чтобы определить рыночную возможность, предложили несколько чудесных идей, из которых слепили единое решение. А теперь вам предстоит побыть агентом по продаже. Нет, продавать вы будете не потребителям. До этого еще далеко — а пока нужно продать свое прорывное решения акционерам вашей компании или внешним инвесторам — они, собственно, и будут вкладывать в проект деньги.

Таким образом, на следующем этапе ваша целевая аудитория — финансисты, которых нужно убедить, что ваше решение готово к следующему этапу. Или акционеры, оценивающие вашу идею, прежде чем начать составлять сложный бизнес-план. А может, отделы НИОКР и маркетинга, которым нужно дополнительно апробировать и проанализировать идею. Словом, необходимо разработать единый план продажи идеи всем возможным заинтересованным сторонам — людям, которые обеспечат финансирование, мощности, технологии и персонал, для того чтобы прорывное решение покинуло стены комнаты, где вы играли с прототипами, и вышло на рынок.

В большинстве своем люди не готовы воспринять прорывное решение только потому, что оно прорывное. Такое решение им понравится, если они поверят, что оно принесет выгоду. А для этого вам понадобится больше чем просто базовая презентация. Нужно заставить людей проникнуться вашей идеей, показать прорывные изменения шаг за шагом. Кроме того, изменения должны быть мотивированны и легко осуществимы, а выгода от них вполне ясна.

Сразу скажу вам, что продать прорывное решение — задача не из легких. Можно принять самое лучшее в мире решение, но не придумать достаточно убедительного обоснования — и тогда у вас ничего не получится. Да, и еще одно: помните, что у вас не более 10 секунд, чтобы увлечь аудиторию, и еще 8 минут и 50 секунд на то, чтобы ее удержать, потому что после этого все вернутся к своим телефонам и страницам в Facebook.

Знаю, на первый взгляд, 9 минут — это очень мало, но если вам нужно больше, значит, вы не продумали свое выступление и не сможете удержать интерес аудитории. Я сам провел сотни подобных презентаций, а побывал на тысячах, и могу гарантировать, что растягивание презентации ее не улучшает. Как раз наоборот. (Не стоит делать презентацию и меньше чем на 9 минут: в таком случае существует опасность быстренько слепить «презентацию для лифта», а вам это вряд ли нужно. Подробнее об этом поговорим позже.)

У вас не более 10 секунд, чтобы увлечь аудиторию, и еще 8 минут и 50 секунд на то, чтобы ее удержать

Представьте себе трейлер к фильму. Если режиссер хочет убедить зрителя посмотреть фильм, он знает: нужно увлечь его названием и прелюдией, которую обычно зачитывает актер с великолепным голосом («В далекой-далекой галактике, где все желают что-нибудь продать, вам, чтобы выделиться из общей массы, потребуется по-настоящему прорывная идея. И только один человек способен предложить ее…»). После прелюдии остается всего 5 минут на то, чтобы убедить зрителя сходить на фильм. Трейлеры редко бывают длиннее.

Писатель Сомерсет Моэм сказал: «Чтобы написать роман, нужно знать всего три правила. К сожалению, никто не знает, что это за правила». Перефразируя Моэма, можно сказать: нужно знать три правила, как презентовать плоды прорывного мышления. К счастью, мы эти правила знаем: хорошая 9-минутная презентация, способная увлечь («Что мне до этого?»), усиление напряжения («Любопытно, в чем тут фокус?»), превращение зрителей в адептов («Да это же замечательно! Как нам это внедрить?»).

 

Девять минут на презентацию

Почему я считаю, что презентация не должна длиться дольше 9 минут? Потому что так она будет очень четкой. В фильме «Без границ» (Without Limits), повествующем о дружбе известного бегуна Стива Префонтейна и его тренера Билла Боуэрмана, основателя компании Nike, приведен отличный пример такой четкости. В сцене на открытой трибуне школьного стадиона собралась вся команда бегунов, кроме тренера. Префонтейн нетерпеливо спрашивает коллег: «Почему Боуэрман назначил собрание на 7:58? Почему не на 8:00?» В этот момент появляется сам Боуэрман. «Погодите, джентльмены. Я объясню ему почему, — говорит он. — 7:58 вызывает недоумение: почему именно 7:58? И тогда все приходят ровно на 7:58, чтобы узнать, в чем же дело».

Если вы ограничитесь девятью минутами, придется все продумать и четко организовать. А это заставит вас вложить в 9 минут как можно больше смысла. А поскольку вы высказываетесь так четко, ваши слушатели отнесутся к сказанному с большим вниманием. А чем внимательнее они слушают, тем лучше запишется им на подкорку информация, которую вы преподносите.

Есть еще одна причина, по которой презентация не должна быть длинной: случай провести ее может представиться совсем неожиданно. А если ваша презентация не дольше 9 минут, вы точно не упустите важных деталей.

Как бы там ни было, не стоит путать 9-минутную презентацию с «презентацией для лифта». Это не одно и то же. Даже близко. За столько лет работы я возненавидел термин «презентация для лифта», и я не одинок. В книге «Пришел, увидел, убедил» Стефани Палмер, в прошлом один из креативных директоров в Голливуде, пишет: «Проблема в том, что термин “презентация для лифта” вводит в заблуждение. Хотя он и подчеркивает, что презентация должна быть ясной, быстрой, четкой, но не защищает нас от трех классических ошибок: проведения презентации не в том месте (например, в том самом лифте); в присутствии не тех людей (пассажиров лифта); презентации не того, что нужно (скажем, точной копии чужого продукта).

Стефани лучше знать. Поскольку она шесть лет проработала во главе MGM, ее преследовали любители «презентаций для лифта», практически куда бы они ни пошла: ассистент в кабинете дантиста, когда Стефани от боли прижимала руку к щеке, водитель такси во время пятиминутной поездки в гостиницу, агент по недвижимости в школе в день открытых дверей и даже преподаватель йоги перед началом занятий. Но ничего из этих презентаций не вышло…

 

Небольшое замечание по поводу структуры

Хотя я много говорил о том, как важно избавляться от стереотипов, сам я пребываю во власти самого большого стереотипа: я верю в презентации в PowerPoint. Честно говоря, я не большой фанат PowerPoint, но поскольку практически все знают, что это такое, советую вам свою 9-минутную презентацию разделить на 9 слайдов — по одной минуте на каждый. Готовя слайды, постарайтесь их сделать как можно более привлекательными визуально. Фотографии, графики, видео, несколько маркированных списков. Только ни в коем случае не делайте текстовые слайды и не читайте с них. Бр-р-р!

Поделите презентацию на три трехминутных раздела — в первой части вам нужно увлечь слушателей, во второй — усилить напряжение, в третьей — превратить слушателей в адептов; добавьте к этому некоторое время в начале и в конце на знакомство и обсуждение. «Некоторое время» не значит «сколько угодно», но тут действительно не все будет зависеть от вас. Поэтому пока сосредоточимся на самых важных девяти минутах.

 

Все вопросы потом

В идеале необходимо погрузить слушателей в состояние, которое на языке психологии называется «потоковым состоянием», на все время презентации, чтобы они полностью отдались происходящему в данный момент и забыли от тревогах и разочарованиях, которые не оставляют их даже на заседаниях (может, это вовсе и не тревоги, а размышления от том, что съесть на обед и где находится туалет). Если вам это удастся, слушатели утратят чувство времени. Девять минут по часам покажутся им тремя минутами; если идея вызовет у них любопытство, им захочется больше узнать о решении, которое вы предлагаете.

Поэтому все 9 минут вам необходимо удерживать внимание аудитории и не позволять отвлекаться. Для этого перед презентацией предупредите: никаких телефонных звонков и SMS, никто не заходит и не выходит, все вопросы и замечания — после. Если этого не сделать, весьма вероятно, что вы потеряете контроль над аудиторией (что уж тут говорить о введении ее в потоковое состояние!) еще до того, как начнете презентацию. Я такое наблюдал миллион раз.

Знаю, правила могут показаться несколько суровыми. Но будем надеяться, что вы имеете дело с взрослыми людьми, способными сосредоточиться хотя бы в течение девяти минут.

 

А что, если у вас на презентацию не 9 минут, а больше?

Как я уже говорил, от растягивания это мероприятие не становится лучше. Поэтому дополнительное время потратьте на обсуждение после презентации, а если нужно, сделайте чуть длиннее вступление. Вы с умом потратите дополнительное время, если у вас будет несколько дополнительных минут, чтобы увлечь слушателей затравкой и развязкой.

Иметь время в запасе также неплохо, если нужно представить более одного прорывного решения, а в бизнесе это случается часто. Но даже если так, все равно для каждого решения придерживайтесь трехшаговой схемы. Почему? Потому что нельзя рассчитывать на то, что в самом начале вам удастся увлечь слушателей и удержать их внимание 30, 45, 60 минут. Через 9 минут их внимание все равно отключится, и вам придется снова увлекать их, усиливая напряжение.

 

Увлекаем: вступление и три первых слайда

Вернемся к нашей 9-минутной презентации, точнее к первым ее секундам. Как показывает практика, происходящее в первые секунды будет иметь решающее значение для того, что вынесут из презентации слушатели, а главное, что они запомнят. Как пишет автор «Правил мозга» Джон Медина, «если вы пытаетесь кому-то передать важную информацию, возможно, интересное вступление — самый важный фактор, влияющий на успех вашей попытки».

Как показывает мой опыт, чтобы увлечь своей работой аудиторию с самого начала, необходимо вызвать у нее эмоциональный отклик: слушатели должны вам сочувствовать. Но как же вызвать такие эмоции за три минуты?

Лучше всего — сразу же изменить статус-кво, а потом, используя одно из наблюдений, сделанных вами во время исследований, указать присутствующим на выявленные «моменты напряжения», связанные с использованием определенных продуктов. Ваша задача — заставить слушателей самих почувствовать раздражение и понять, что статус-кво сохранять и далее просто нельзя.

Большинство людей первые три минуты презентации тратят совершенно бездарно: раздувают презентацию, вместо того чтобы углублять. В общих чертах описывают ситуацию, не вдаваясь в подробности: «Сначала мы поступили так-то, потом рассмотрели то-то, потом спроецировали собранную информацию на такую-то систему, и тут мы заметили то-то и то-то, и тогда нам пришлось еще раз пересмотреть…» Бывает еще хуже: первые три минуты они тратят на то, чтобы ознакомить слушателей с содержанием будущей презентации. (Это традиционный подход, от которого уже много десятилетий засыпают слушатели на презентациях: расскажем, что мы собираемся рассказать. Потом расскажем, что собирались. А потом еще раз расскажем, что уже рассказали.) Может быть, такой метод и сойдет при написании реферата в школе, но для презентации прорывной идеи он не подходит совершенно. Такие речи не вызывают сопереживания. Эмоции, которых вы ожидаете от слушателей, угасают — никто уже ничего не чувствует.

Лучшей иллюстрацией, как избежать подобной ловушки, может послужить история презентации, которую провело лондонское рекламное агентство Allen Brady & Marsh для Британской железной дороги в 1977 году. Подробности истории могут немного отличаться в зависимости от того, кто ее рассказывает и что именно он хочет подчеркнуть, однако в целом дело было вот как.

Представители железной дороги прибыли в агентство в назначенное время, и их встретила безразличная секретарь — она на секунду оторвалась от подпиливания ногтей и указала на крохотную комнатку с грязными креслами, полными пепельниц, с залитыми кофе столиками. Она даже не снизошла до того, чтобы предложить гостям напитки. Представители железной дороги ждали, ждали, ждали… Когда прошло назначенное время презентации, они поинтересовались у секретаря, что происходит, и та сквозь зубы ответила: «Подождите минутку». Раздражение пришедших росло, и, когда они уже готовы были собрать вещи и уйти, появился Питер Марш, директор агентства. «Джентльмены, — обратился он к присутствующим, — только что вы на собственной шкуре почувствовали то, что ежедневно чувствуют сотни тысяч людей, пользующихся услугами железной дороги. А мы хотим показать вам, как можно исправить ситуацию». [77]

Конечно, в три минуты 9-минутной презентации все это вы не вложите, однако идею вы поняли. Питер Марш наглядно показал и заставил почувствовать, как плохо обстоят дела в настоящий момент. Большинство людей стойко держатся за статус-кво, поэтому вам придется хорошенько их встряхнуть и вывести из равновесия.

Лучше всего у вас получится встряхнуть их, если вы правильно подберете эмоциональные детали: чем сильнее чувства, тем лучше. Как видно из примера с Британской железной дорогой, присутствующих вполне сознательно игнорировали и секретарь, и директор агентства; внешний вид помещения (да и, по всей видимости, запах) и переполненные пепельницы вызывали отвращение; неуважение проявилось еще и в том, что гостей неприлично долго заставили ждать.

Будет чудесно, если вам удастся вызвать у слушателей эмоциональный отклик. А если еще и получится надавить на два чувства — осязание и зрение, велики шансы, что вы сможете установить с аудиторией длительную эмоциональную связь. Три минуты — слишком мало, чтобы успеть рассказать обо всех наблюдениях, которые вы сделали во время исследования. Да это и не нужно — достаточно одной-двух эмоциональных деталей, а все остальное дорисует воображение слушателей. Как сказал однажды легендарный режиссер Орсон Уэллс, «…зрителям достаточно намека на сцену. Не больше. Если дать больше, они сами ничего не захотят вкладывать в фильм. А намек подтолкнет их к совместному творчеству».

Составьте список сделанных вами наблюдений и их характеристик. Вычеркните все, что покажется слишком общим, а из оставшегося выберите три-четыре ключевые детали, лучше всего характеризующие сложившуюся ситуацию. Если удастся одну-две из этих деталей показать наглядно, будет даже лучше. Первые три слайда нужно структурировать следующим образом.

Слайд 1. Статус-кво

Чтобы обрисовать ситуацию, необходимо кратко и эффективно продемонстрировать проблемный паритет в интересующей вас отрасли, сегменте или категории. Для этого проштудируйте собственный анализ конкуренции и стереотипы, которые вам удалось выявить. С помощью этих стереотипов продемонстрируйте, что на рынке все поступают одинаково: конкурентная борьба ведется одинаковыми методами и долгое время ничего не меняется.

Например, если интересующая вас компания — Starbucks, то проблемный паритет состоит в том, что бармены сейчас подают капучино во всех кафе, даже в McDonald’s и 7-Eleven. (Конечно же, на этом слайде вы обрисуете проблему на интересующем вас рынке.)

Слайд 2. Наблюдения

В центре вашего внимания — потребители. Просмотрите свои наблюдения в поисках «моментов напряжения» и выберите три-четыре, чтобы проиллюстрировать свою презентацию. Помните: чем нагляднее вы преподнесете свои наблюдения, чем больший эмоциональный отклик они вызовут, тем лучше их запомнят слушатели. Сделать это можно с помощью фотографий или видео, а дополнить нужно удачной цитатой из тех, что вы услышали от потребителей. Но будьте осторожны: если визуальный ряд не соответствует словам, слушатели ничего не запомнят.

Слайд 3. История

Чтобы присутствующим после презентации захотелось воплотить ваше решение в жизнь, в самом начале нужно вызвать сопереживание. А для этого необходимо подробно рассказать одну ключевую историю, которую вам довелось выслушать во время проводимых исследований. Вспомните, что вы увидели или услышали, что могло бы не только продемонстрировать слушателям «моменты напряжения», но и запомнилось.

В примере с Британской железной дорогой история была такая: пассажиры чувствуют себя никому не нужными, их оскорбляет внешний вид станций, а главное — им приходится подолгу ждать отложенных рейсов.

 

Усиливаем напряжение: слайды 4-6

На этом этапе презентации необходимо пояснить, какую рыночную возможность вы увидели и какие выводы сделали, причем желательно сделать это таким образом, чтобы вызвать удивление, интерес и любопытство.

В книге This Means This, This Means That Шон Холл просит читателей решить, какое из двух предложений лучше: «Кот сидел на коврике» или «Кот сидел на собачьем коврике». Конечно, этот пример может показаться слишком простым и очевидным, однако он наилучшим образом иллюстрирует то, что я хочу сказать. Сидит себе кот на коврике, и кого это волнует? Коты все время сидят на ковриках. Но если коту взбредет в голову свернуться на собачьем коврике, это уже совсем другое дело. Если собака об этом узнает, у кота возникнут серьезные проблемы с владельцем коврика. А может, кот нарочно дразнил собаку? И как она отреагировала? Кот хоть в живых остался?.. Повторю, пример простой, но он помогает понять, как усилить напряжение.

Напряжение — это сердцевина любой вызывающей отклик истории, и поэтому для меня очень удивительно, почему же в большинстве презентаций это напряжение отсутствует. Многочисленные презентации, которые я проспал… то есть, я хотел сказать, высидел, строились по принципу «Парень встречает девушку, и они живут долго и счастливо» (продукт находит потребителя и продается долго и счастливо). Это не вызывает ни эмоций, ни доверия. Если вы хотите зацепить аудиторию, нужно усилить напряжение и расшатать статус-кво. Другими словами, построить презентацию по принципу «Парень встречает девушку. Теряет ее. Потом снова ее обретает». В прорывной презентации та часть, где «парень встречает девушку», должна вызывать сопереживание. Та часть, где «он ее теряет», усиливать напряжение. И тогда той части, где «он снова ее обретает», слушатели действительно поверят.

Напряжение — вот та высокая нота, благодаря которой презентация обретает смысл и запоминается. А чтобы рассказ вызвал отклик, необходимо сначала продемонстрировать слушателям неожиданные результаты проникновения в суть и новую возможность.

Слайд 4. Расскажите слушателям то, чего они не знают (проникновение в суть)

Презентация без напряжения — это обычная презентация, построенная на здравом смысле и на информации, которую аудитория и так уже интуитивно знает. (Наверное, именно из-за засилья таких неэмоциональных информационных презентаций о консультантах иронически говорят: это люди, которые, взяв у вас часы, сообщают вам время.)

Почему нельзя взывать к тому, что аудитория и так знает? По многим причинам. Слушая что-то уже им известное, люди обычно отвлекаются и думают о своем. А чего вам уж точно не надо, так это чтобы ваши слушатели мысленно покинули зал. Ваша презентация должна надолго запомниться присутствующим. А чтобы этого добиться, необходимо создать напряжение между тем, что знают они, и тем, что хотите сказать им вы.

Как ни странно, но выражение «здравый смысл» все воспринимают по-разному. Не раз мне доводилось наблюдать, что для потребителей «здравый смысл» — это одно, а для производителей — совсем другое. Работая над проектом, связанным с офисными принтерами, мы заметили, что производители и потребители по-разному загружают в принтер бумагу. Производители обычно рассчитывают лотки на пачку бумаги — на 500 листов. Ведь так же, казалось бы, проще: разорвал упаковку, вложил в принтер пачку бумаги, задвинул лоток на место. Это же подсказывает старый добрый здравый смысл.

Но мы, проводя наблюдения в офисах, увидели совсем другое. Как выяснилось, никто никогда не загружает в лоток всю пачку бумаги. Потребителям здравый смысл подсказывает, что если заткнуть в принтер всю пачку, он начнет жевать бумагу (а то, что это выдумки, никого не останавливает). Поэтому они, разорвав пачку, вкладывают в лоток около 350 страниц. Думаю, если вы бывали в офисах, то видели возле принтеров сразу по нескольку вскрытых пачек бумаги.

По сути, очевидное для одних может для других оказаться не столь очевидным. Для определенной аудитории даже самые тривиальные подробности могут стать откровением. Все дело в том, что ваша цель — разрыв между тем, что, по мнению аудитории, вы говорите, и тем, что на самом деле пытаетесь им сказать. А ненапряженные презентации, основанные на здравом смысле, построены с точностью до наоборот: они сообщают аудитории именно то, что та хочет услышать. А это, образно говоря, смерти подобно.

Чтобы подготовить четвертый слайд, нужно сделать следующее.

— Еще раз проанализируйте результаты проникновения в суть, которые позволили вам открыть рыночную возможность.

— Опишите результаты проникновения в суть таким образом, чтобы обмануть ожидания аудитории. Имеется в виду необходимость выделить то, что противоречит здравому смыслу: то, чего слушатели не знают или не ожидают. Например, не говорите, что автомобили, по мнению потребителей, — важное средство передвижения (это здравый смысл). Заострите внимание на наблюдении, что потребители редко считают свои авто средством передвижения. Значительно чаще владельцы видят в машинах защиту, спасение и мобильный офис (это противоречит здравому смыслу).

Слайд 5. Пришла пора переломного момента (возможность)

Если использовать голливудскую лексику, результатом упомянутого неожиданного напряжения должен стать переломный момент. Это поворот сюжета, после которого история вдруг сворачивает совсем в другую сторону, а зрители размышляют, чем же это все закончится. Искусный сценарист Роберт Макки считает, что переломный момент должен удивить, вызвать любопытство и указать совершенно новое направление. Если переломный момент по-настоящему приковывает внимание, то он удержит зрителей в креслах до титров. Смотря фильм «Челюсти», например, зрители думают о том, кто кого убьет — акула шерифа или шериф акулу?

Каким же образом ввести переломный момент в презентацию? Вам повезло: вы уже почти все подготовили. Помните прорывную рыночную возможность, которую мы рассмотрели во второй главе (проникновение в суть и основанную на нем возможность) и на которой вы строили свои прорывные идеи и прорывное решение? Именно ее вы используете в качестве переломного момента в своей презентации. Прорывная возможность для презентации — то же самое, что переломный момент для фильма.

Во второй главе как пример рыночной возможности я привел оптимизацию дизайна автомобиля с целью обеспечить пока не обеспеченные потребности водителей, возникающие в перерывах между собственно вождением. Автомобильная промышленность делает такой большой упор на удобстве водителя и пассажиров во время езды, что предложение создать для них удобства в перерывах между ездой стало сюрпризом, вызвало любопытство и указало совсем новое направление. Вот это и был переломный момент.

Презентуя результаты проникновения в суть и открывающуюся рыночную возможность, необходимо вызвать у аудитории интерес: а какое же решение вы предлагаете? Поэтому, чтобы определить переломный момент, нужно еще раз просмотреть данные вашего исследования, касающиеся результатов проникновения в суть и возможностей, на которых основано ваше решение. После этого ваше задание — преподнести все слушателям в неожиданной форме, которая полностью идет вразрез с ожиданиями. Все ваши слова должны быть логичными и обоснованными.

Если говорить об упомянутом ранее проекте офисных принтеров, то там переломный момент был связан с проникновением в суть относительно цены. Как оказалось, для потребителей серьезным показателем качества была цена. Если принтер стоит 300–600 долларов, покупатели ставят под сомнение его надежность. Если же цена ниже 300 долларов, то люди сразу отметают такой принтер как «непригодный для офиса». Но, к сожалению, струйные принтеры, которые мы исследовали, как раз были предназначены для офисов.

Однако на фоне больших и дорогих лазерных струйные казались потребителям дешевыми игрушками, годными только для домашнего использования. В таком контексте «домашнее использование» вызывало плохие ассоциации.

Обычная стратегия при продаже струйных принтеров — модель «наживка-крючок»: сами принтеры стоят очень дешево, а основные деньги зарабатываются на заправке картриджей. В нашей презентации переломным моментом был полный отказ от такой стратегии. Другими словами, мы собирались недешево продавать и «наживку» тоже — в нашем случае принтер. Это открывало возможность добавить в принтер дополнительные функции, чтобы по цене сравнять его с похожим по характеристикам лазерным. Это предложение мы подкрепили доказательствами, что покупатели редко анализируют, насколько лазерные картриджи долговечнее струйных. Итак, потребители больше обращают внимание на цену принтера, а не на расходы, связанные с его использованием. Поэтому план был такой: цена картриджей остается на том же уровне, зато стоимость принтера удваивается, чтобы потребители видели в нем реального конкурента дорогому лазерному принтеру. А теперь представьте, что вам говорят: воспринимать всерьез вас станут только в том случае, если вы удвоите цену на продукт. В этот переломный момент вы точно улыбнетесь.

Подведем итог. Вам нужно показать аудитории рыночную возможность, на которой основано ваше прорывное решение (см. вторую главу). Описав рыночную возможность, логически подкрепите свои слова вызывающими доверие наблюдениями и фактами, собранными во время исследований. Например, наблюдение, что «люди редко определяют автомобиль как средство передвижения», может быть использовано для подтверждения рыночной возможности добавления дополнительных функций, которыми можно пользоваться в перерывах между вождением (переломный момент презентации о дополнительных возможностях использования машины). Иногда, чтобы проиллюстрировать свою позицию, вам лучше всего взять фотографии или удачные цитаты из вашего исследования. Презентуя проект, связанный с принтерами, мы показывали и множество фотографий потребителей в момент покупки и приводили их высказывания, чтобы подкрепить открывшуюся рыночную возможность.

Слайд 6. Используйте знакомое (аналогия)

Минуту назад вам удалось привлечь внимание слушателей и вызвать у них интерес, показав неожиданную рыночную возможность как переломный момент. Удивив присутствующих, вы кардинально изменили ситуацию. Вам уже не нужно вызывать любопытство аудитории. Наоборот, нужно добиться понимания. Чем раньше ваши слушатели поймут, в чем состоит рыночная возможность, тем лучше. Поэтому потенциально эта возможность должна быть близка вашей аудитории на подсознательном уровне.

Знаю, знаю: только что я настаивал на переломном моменте, на обмане ожиданий, на неожиданности — и вдруг возвращаюсь к такому приземленному подходу, как давление на подсознание. Но дело в том, что слушатели, сталкивающиеся с новой возможностью, подсознательно ищут аналогию с подобными ситуациями, в которых они оказывались и сталкивались с похожими проблемами. Они не могут ничего с собой поделать — это естественный процесс. Это намного легче, чем все время пытаться понять что-то новое. Да и у вас нет времени читать курс лекций о нестандартном мышлении.

Таким образом, необходимо склонить слушателей на свою сторону, вызвав у них необходимые вам ассоциации. Так у вас будет значительно больше шансов дождаться той реакции, на которую вы рассчитывали, а не пускать все на самотек. Другими словами, чтобы прорывное решение вызвало отклик, нужно подсказать аудитории, что оно хоть и прорывное, но знакомое. А легче всего это сделать, проведя параллель с чем-то, что им хорошо известно.

— Такое сопоставление еще называют «поверхностной концепцией», и наиболее широко оно используется в киноиндустрии.

— «Скорость» — это «Крепкий орешек» в автобусе.

— «Из 13 в 30» — это комедия «Большой» для девочек.

— «Чужой» — это «Челюсти» на космическом корабле. [80]

«Компактная фраза “Крепкий орешек” в автобусе”, состоящая из четырех слов, придает новый смысл ранее никому не известному фильму “Скорость”, — пишут Дэн и Чип Хит в книге Made to Stick. — Подумайте, сколько важных решений можно принять исходя из этих слов! Берем режиссера боевых сцен или просто режиссера? Режиссера боевых сцен. Бюджет будет 10 миллионов долларов или 100 миллионов? 100. Звездный состав актеров или простой? Звездный. Премьера летом или зимой? Летом».

Если говорить о проекте офисных принтеров, наше решение было направлено на то, чтобы преодолеть предубеждение потребителей против струйных принтеров на уровне ассоциаций, сравняв струйные принтеры с лазерными. Иначе говоря, необходимо было добавить в струйный принтер характеристики, которые так нравились потребителям в лазерных принтерах. Для этого мы использовали поверхностную ассоциацию с автомобильной промышленностью. Volvo вдохнула новую жизнь в многоместные легковые автомобили, когда в модель XC70 добавила характеристики внедорожника. Так успешно вернула себе владельцев многоместных легковых автомобилей, которые уже склонялись к внедорожникам.

Как видно из этого примера, используя «поверхностную концепцию», важно проводить аналогию с товаром из совсем другой отрасли. Если же вы проводите аналогию с товаром из вашей же отрасли, это не совсем аналогия — это больше похоже на копирование, что идет вразрез с самой идеей прорывного мышления.

Чтобы аналогия была запоминающейся, вдохновитесь примером киноиндустрии и составьте короткие компактные фразы — собственный эквивалент фразы «“Крепкий орешек” в автобусе». Little Miss Matched эффективно изложила свою идею такими словами: «С носками мы хотим сделать то, что Starbucks сделала с кофе».

Готовы попробовать? Заполните пробелы в следующей фразе, сопоставляя свое прорывное решение с аналогом (брендом, продуктом, услугой, знакомым вашей аудитории) из другой отрасли. Для каждого прорывного решения напишите несколько вариантов, а потом выберите один, который, по вашему мнению, лучше всего проводит параллель между вашим прорывным решением и тем, что уже существует на рынке.

Это __________ (аналог) для __________ (отрасль).

Например: Это Volvo XC70 для струйных принтеров.

Или:

Мы для __________  (ваша отрасль) делаем то, что __________  (аналог) сделала для __________ (другая отрасль).

Например, «Мы для носков делаем то, что Nike сделала для кроссовок».

 

Заставьте слушателей поверить: три последних слайда

Наградой слушателям за то, что они целых шесть минут (которые, будем надеяться, пролетели как одна) внимательно слушали, станет прорывное решение, которое вы представите им на данном этапе. Необходимо быстро заставить их поверить в ваше решение, вкратце рассказав, в чем оно состоит и как будет реализовано, описав преимущества вашего предложения для потребителей и акционеров и, наконец, объяснив, в чем значимость вашего решения в широком контексте.

Слайд 7. Решение

Для начала представьте название вашего проекта, краткое его описание, визуальное решение, а также его ключевые отличия от других предложений на рынке. Все это мы рассматривали в третьей главе, когда вы предлагали собственную прорывную идею, поэтому кое-какие наброски у вас уже должны быть. Однако ваше прорывное решение могло и видоизмениться, пока вы отшлифовывали прорывную идею, поэтому сейчас самое время вернуться и еще раз его пересмотреть.

Говоря в предисловии о трех отличиях, я настаивал на том, что вы должны быть единственными в своем роде. Но если в этот момент у вас в голове пролетела мысль «У нас нет конкурентов», очень важно, чтобы эта же фраза не проскользнула где-нибудь в презентации. Нет лучшего способа похоронить прорывную презентацию, чем заявить, что вы единственные на Эвересте и никому за вами не угнаться. Для будущих инвесторов конкуренция зачастую положительный сигнал. Она добавляет веса вашему предложению, демонстрируя, что кроме вас этим вопросом интересуются и другие.

Просмотрите анализ конкуренции, который вы провели, выстраивая прорывную гипотезу (в первой главе), и составьте список потенциальных конкурентов в вашей отрасли, а также в других, которые могут иметь к вам отношение. Надеюсь, разрабатывая прорывную идею (в третьей главе), вы уже предварительно продумали, чем ваша идея отличается о того, что уже предлагается на рынке. Пришло время продемонстрировать эти отличия вашим слушателям. Если говорить о струйных принтерах, то мы поступили так: заявили, что «сыграем по правилам лазерных принтеров лучше, чем они сами», и перечислили свои ключевые предложения.

Каждое решение имеет четыре основные составляющие: название, краткое (одним предложением) описание, зрительный образ и ключевые отличия. Все эти четыре составляющие должны быть представлены на одном слайде.

Из названия должно быть понятно, какое решение вы предлагаете, и оно должно выделяться. Название должно быть коротким, запоминающимся и вызывающим доверие. Возможно, у вас уже есть название — то, которое вы придумали на этапе разработки идеи (в третьей главе). Если это так, еще раз оцените его и при необходимости отшлифуйте.

Вам нужно определить главную ценность своего решения и его ключевые преимущества, а после этого сформулировать краткое описание, чтобы в одном предложении передавать суть решения. Кстати, у вас уже может быть такое описание, сделанное на этапе разработки идеи (в третьей главе). В этом случае внесите изменения или отшлифуйте его по необходимости. Если нет, придумайте такое описание, пользуясь подсказками, приведенными в третьей главе.

Чтобы в полной мере представить все особенности, все составляющие и схему действия вашего решения, необходимо его визуализировать. Обратитесь к визуальному ряду, который вы создали на этапе разработки идеи, и внесите изменения и улучшения для повышения точности передачи. Если с тех пор ключевые составляющие изменились, создайте новый визуальный ряд.

У вас не будет времени перечислять все наименьшие отличия того, что вы предлагаете. Но в третьей главе вы наверняка определили несколько ключевых отличий. Если нет, выделите одно-два самых значительных и подчеркните их.

Слайд 8. Перемены должны быть привлекательными (преимущества)

Как только станет ясно, что именно вы хотите изменить (вызываем сопереживание) и почему (усиливаем напряжение), следует убедить аудиторию, что изменения дадут ощутимые преимущества и пользователям, и тем, кто будет ваше решение внедрять. Вам нужно сместить акцент с необходимости прорывных изменений на их мотивацию.

Сместите акцент с необходимости прорывных изменений на их мотивацию

Чтобы наилучшим образом преподнести преимущества вашего решения, подумайте, кто изначально с удовольствием бы им пользовался. Ваш ответ — трендсеттеры.

В целом все коммерческие предложения проходят последовательно четыре этапа: внедрение, развитие, старение, закат. Сейчас ваше внимание сосредоточено на внедрении, то есть на официальном рождении вашего прорывного решения. А поскольку вы сосредоточены на внедрении, необходимо сотрудничество с трендсеттерами, чтобы ваше решение, прежде чем оно окажется на массовом рынке, было отточено и отшлифовано.

Зачем? А затем, что прорывное решение сможет ярко ворваться на рынок только в том случае, если сначала оно будет представлено потенциальным клиентам, готовым оценить нарушение статус-кво. Такие люди любят оказываться в центре прорывных изменений, и если у вас все получится, трендсеттеры станут примером для более широкой группы потребителей, а та уже выведет ваш продукт на массовый рынок. Объясняя, почему изначально файлообменник Napster был ориентирован на студентов, Сет Годин пишет: «У них есть три черты, необходимые для того, чтобы подхватить и распространить вирус: много связей, свободное время и одержимость новой музыкой».

Не забывайте о том, что сегмент трендсеттеров маленький, поэтому в презентации не стоит делать акцент на том, какой огромный потенциальный рынок открывается. Только массовые рынки огромны, а прорывные решения никогда не оказываются сразу же на массовом рынке. Обещать такое — верный путь потерять доверие аудитории. Поэтому ограничьтесь пока трендсеттерами — и тут вы сможете многого достичь с помощью «революционных целей, но эволюционных шагов», как говорит Гэри Хэмел.

Показав преимущества для трендсеттеров, переключитесь на заинтересованных лиц. Особое внимание нужно уделить тем, чья помощь вам необходима для внедрения предлагаемого решения.

Список заинтересованных лиц должен быть как можно шире. Включите в него поставщиков, партнеров, союзников, а не только присутствующих в комнате инвесторов, принимающих решение. Если хотите, чтобы кто-то отказался от существующего проекта в пользу вашего прорывного решения, необходимо доказать ему преимущества такого отказа и убедить, что перемены того стоят.

— Поставщики. Чем можно заинтересовать ключевых поставщиков? Какую выгоду ваше решение может принести потенциальным поставщикам? Важны ли они для успеха решения? Принесет ли это выгоду, если ваши и их бизнес-цели будут приближены?

— Партнеры. Подумайте, что в вашем решении может заинтересовать основных партнеров. Какие именно партнеры вам понадобятся, чтобы претворить решение в жизнь? Какой творческий подход можно использовать, чтобы мотивировать партнеров?

— Союзники. Может быть, понадобится совместное предприятие или союз с другой компанией? Существует ли какая-то компания, которую можно заинтересовать настолько, что она согласится разделить риск и вознаграждение, связанные с предлагаемым решением? Есть ли другие ресурсы, которыми можно воспользоваться для внедрения вашего решения?

Слайд 9. Высокие мотивы (этос) [85]

Этос — это более высокие цели, стоящие за предлагаемым решением, цели, выходящие за рамки только функциональной или эмоциональной ценности. Это преобладающая черта, которая запомнится людям. Когда я объясняю клиентам термин «этос», первой в голову приходит Nike. Что и не удивительно, весь девиз Nike — «Просто сделай это!» — пожалуй, самый известный в мире. А запомнился он потому, что в нем заложено больше, чем описание продукта. «Если вкратце, “Просто сделай это!” — это вовсе не о кроссовках, — говорил Скотт Брэдбери, один из вице-президентов Nike, ответственный за рекламу. — В этом весь этос бренда». В этом лозунге был заложен призыв к обычным людям наконец подняться с дивана и выйти на пробежку — активно заняться тем, что им нравится.

Этос — это еще и возможность охватить сразу несколько категорий, в отличие от традиционных стратегий презентовать ценность единичного продукта. Таким образом вы даете людям понять, насколько широко может простираться ваше решение, как далеко с ним можно зайти. Little Miss Matched чудесно воспользовалась этой возможностью в рекламном буклете бренда: «Я — первый в истории голос, говорящий: “Путай!” Сегодня это касается носков, а завтра — купальников и вьетнамок летом. Рейтуз, перчаток и шарфов зимой. Пижам и тапочек ночью. И это еще не все».

Сейчас я не прошу вас написать идеальный слоган, с которым вы выйдете на рынок. Сейчас требуется сжатая и глубокая фраза, которая выразит суть вашего послания миру. Что вы хотите сказать? Чему бросаете вызов? Что провоцируете? Заявив, что «Поездка — это больше чем пребывание за рулем», автомобильная компания — клиент frog design — сформулировала идею, что в машине люди не только ездят.

 

Прорывная презентация

Как вы убедились в этой главе, если вы хотите стимулировать интерес к предлагаемым услугам или продуктам, необходимо с помощью прорывной презентации преподнести прорывное решение. В случае с Little Miss Matched нужно было выйти за рамки обычной презентации в PowerPoint. И сегодня Джона, рассказывая историю компании, полагается не на технические новшества, а на вручную сделанный рекламный буклет бренда. Этот буклет — вполне осязаемый бизнес-план, позволяющий представить, что же такого уникального и прорывного в Little Miss Matched.

На первой странице буклета — портрет самой маленькой мисс, с характерной ухмылкой и все такое. «Привет, — говорит мисс. — Я — Little Miss Matched». На второй странице она смело заявляет: «Я первый в истории голос, говорящий, что ничего не сочетается, но все подходит». На третьей странице она объявляет: «Я делаю с носками то, что Starbucks делает с кофе, a Nike — с кроссовками». На следующих страницах мисс рассказывает о носках и о других товарах, которые планирует выпускать компания, включая постельное белье, купальники, перчатки и даже телесериалы и полнометражные фильмы.

Рекламный буклет бренда — это была только часть презентации. Еще маленькая мисс рассылала «веселую коробку», полную образцов носков, с запиской от руки, приглашающей получателя (такие коробки рассылались только CEO) обсудить прорывное решение. Эта формула оказалась на удивление успешной и позволила компании заявить о себе директорам таких магазинов, как FAO Schwartz, Linens 'n Things, JC Penny, Foot Locker, Toys R Us и многим другим, сделавшим заказы на несочетающиеся носки на миллионы долларов. В конце 2008 года компания заключила большую сделку с Macy’s и договорилась о финансировании в размере 17 миллионов долларов с тем же инвестиционным партнером, который принял участие в проекте Build a Bear. И сегодня можно сказать, что Джона с партнерами, у которых теперь шесть магазинов розничной торговли и более 150 сотрудников, сделали огромный прорыв по сравнению с тем, что было пять лет назад.

Действуем (9 слайдов за 9 минут)

Чтобы создать 9-минутную презентацию вашего прорывного решения, воспользуйтесь следующей схемой, и ваша аудитория от скептического отношения: «Что мне до этого?» [сопереживание]; перейдет к заинтересованности: «Любопытно, в чем тут фокус» [напряжение]; а в конце воскликнет: «Да это же замечательно! Как нам это внедрить?» [вера].

Вызываем сопереживание (3 слайда, 3 минуты)

Слайд 1. Статус-кво.

Слайд 2. Наблюдения.

Слайд 3. История.

Это вступление, и ваша цель — вызвать у слушателей сопереживание, доказать неадекватность существующих стереотипов [статус-кво], объяснить, почему этот вопрос вообще возник [наблюдения] и что именно раздражает целевой сегмент потребителей [история].

Усиливаем напряжение (3 слайда, 3 минуты)

Слайд 4. Проникновение в суть.

Слайд 5. Возможность.

Слайд 6. Аналогия.

На этом этапе вы подготовили сюрприз, чтобы заинтриговать аудиторию. Ваша цель — усилить напряжение, сообщив слушателям то, что им неизвестно [проникновение в суть]. Затем необходимо пояснить, как полученную информацию можно использовать [возможность], а после привести в качестве примера что-то знакомое, чтобы показать потенциал идеи [аналогия].

Вызываем доверие (3 слайда, 3 минуты)

Слайд 7. Решение.

Слайд 8. Преимущества.

Слайд 9. Этос.

Наградой слушателям за то, что они уделили внимание, станет предложенное вами прорывное решение. Ваша цель — вызвать у людей доверие, показав, как можно воспользоваться возможностью [решение], заинтересовать потребителей и инвесторов предлагаемыми вами переменами [преимущества], показать высшие цели и возможности вашего решения [этос].