Я хочу порекомендовать эту книгу всем, кто работает в PR или хочет сделать карьеру именно в этой области. Пожалуй, она станет энциклопедией современных инструментов и кейсов в PR. В книге Михаил дает полезные советы работы с социальными сетями, алгоритмы выстраивания личного бренда, много статистики и аналитики, которую я прежде не встречала. Уверена, что опытным профессионалам будет также интересно ее прочесть, чтобы «сверить часы» и не отставать.

Ольга Дементьева, руководитель агентства hr4pr

Новая книга Михаила Умарова — один из лучших текстов для тех, кто постоянно развивается, совершенствуется и старается быть на шаг впереди. Кстати, пиар в книге получился далеко не чистым, а blended — смешанным. Михаилу удалось рассказать о существующих тенденциях рынка труда, карьеры, мотивации и управления, подтвердив факты статистикой.

Книга актуальна как никогда. Уверена, что читать ее стоит и руководителям, и пиарщикам, и тем, кто думает о развитии собственного бренда.

Анна Измайлова, директор по маркетингу и продажам Стокгольмской школы экономики в России, бизнес-тренер

Михаил заново осмыслил, обобщил и письменно зафиксировал все то, что действительно важно для развития нашей отрасли: актуальные принципы, современные методы и меня­ющуюся социальную роль PR.

Уверен, отрасль еще не раз скажет Михаилу за это спасибо!

Олег Полетаев, директор по связям с общественностью X5 Retail Group

Добрый и ироничный, настоящий PR-профессор Михаил Умаров в очередной раз разложил по полочкам злободневные вопросы, касающиеся разных граней связей с общественностью — от деталей в media relations до стратегий построения HR-бренда. Примечательно, что книга полезна и тем, кто только начинает трудиться в весьма запутанном мире современных коммуникаций, и тем, кто уже имеет опыт, но хочет свои ощущения систематизировать.

Мария Заикина, PR-директор компании «Связной»

Отличный путеводитель по профессии пиарщика. Эта книга особенно интересна тем, что рассказывает о коммуникациях с разных сторон: со стороны клиента и агентства, сотрудника и руководителя. В книге много толковых примеров, масса практических советов о том, как определить цели и задачи PR, как вести себя в кризис, как сделать кампанию вашего бренда в соцмедиа более эффективной, наконец, как создавать и развивать свое агентство. И, главное, много правильных, хотя порой и не очень приятных вопросов к собратьям по профессии.

Светлана Анурова, менеджер по связям с общественностью Google в России

Как бывший генеральный директор агентства, подписываюсь под каждым словом, читала с удовольствием. Я очень надеюсь, что именно такие подходы, такие практики будут развивать профессию и натаскивать (в хорошем смысле этого слова) новое поколение профессионалов-практиков. Браво, Михаил!

Татьяна Никульшина, член Правления WWF в России, независимый PR-консультант, медиатренер

Новая книга Михаила Умарова «PR в реальном времени» — вдохновляющий учебник о деловых коммуникациях в период всеобщей миграции в цифровую среду. И речь в нем в первую очередь не об инструментах PR, рекламы и маркетинга, а о том, как бизнесу осознать свою ценность для общества и научиться делиться этой ценностью с правильной аудиторией, правильными способами, в правильные моменты жизни и в итоге устанавливать правильные длительные отношения. Книга будет полезна как предпринимателям, так и специалистам рекламно-коммуникационного рынка.

Борис Омельницкий, президент IAB Russia, директор по развитию сервиса ADFOX компании «Яндекс»

Как работают коммуникации сегодня, когда появились соцсети и мы уже не помним, когда последний раз читали бумажную газету? Емкие, четкие и доказательные ответы на вопросы, которые сегодня должен задавать себе каждый управленец, а не только пиарщик.

Структурированный и системно изложенный актуальный практический опыт одного из опытнейших практикующих пиарщиков. Что может быть лучше?

Екатерина Тутон, директор по коммуникациям АНО «Оргкомитет Россия-2018» по подготовке и проведению Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России™

 

Предисловие

Стремительно меняющийся медийный ландшафт не дает «расслабиться» тем, для кого коммуникации стали не просто ремеслом, «средой обитания», а частью идентичности, частью их «я». Иначе не избежать профессиональной деградации. Где взять противоядие? Собственно, об этом книга Михаила Умарова «PR в реальном времени». Времени ломки коммуникационного сознания (определяемого «медийным бытием»).

Заметьте: тезис о «грузе» собранного на полях «коммуникационных кампаний» опыта находит у автора неожиданную интерпретацию. Оказывается, чем опытней специалист, тем большим заложником своих знаний он становится. То есть и экспертам учиться не поздно: учеба — всегда «наклон компетенций», постановка своих знаний под сомнение. Меняться, расти приходится, хотим мы того или нет. Изменения следует признать и… учиться осваивать их быстрее других!

По Умарову, PR-рынок — это мир бизнес-идей, идей свежих и нестандартных. Идей эффективного разграничения каналов общения, не игнорирующего «аналоговые» коммуникации, общения с глазу на глаз. Проверяя телефон полтораста раз на дню и не вылезая из социальных сетей, мы вовсе не гарантируем качества нашего общения. А ведь пропустишь что-то важное — вроде как сам виноват…

Эта книга адресована прежде всего «поколению Y», не готовому, не желающему повторять карьерный путь своих родителей. «Чистить манеж» в ожидании своего звездного часа — это не про них. Здесь и сейчас! Всё и без остатка!

Не знаете как? Откройте «PR в реальном времени»!

Пожалуй, один из немногих тезисов автора, с которым лично я не соглашусь: «с вузовской скамьи взять готовых специалистов невозможно — обучение происходит на практике». Во-первых, само понятие «готовый специалист» становится динамичным: его «готовость» — не в статике, а в постоянном развитии, в профессиональном росте. Во-вторых, обучение на практике — это то, чем высшая школа сегодня и занимается, причем с первых курсов.

Испытание боем — лучшее испытание! Во всяком случае, я буду рекомендовать своим студентам эту книгу в качестве настольной!

Если, разумеется, они еще читают, сидя за столом на студенческой скамье…

Ярослав Скворцов, декан факультета международной журналистики МГИМО МИД России, кандидат социологических наук

 

Введение

Как говорится, и снова здравствуйте!

Восемь лет назад вышла моя первая книга «PRописные истины»1, в которой я поделился опытом работы в крупной компании, абсолютно субъективным взглядом на PR-индустрию, кейсами и байками из профессиональной жизни. Спасибо, что читали, что давали обратную связь — это было важно.

Многие спрашивали: «Когда выйдет следующая книга?» Сразу как-то не получилось, видимо, нужен был этап накопления опыта, впечатлений и эмоций.

За это время я ушел из компании в агентство, сильно изменился и сам рынок. В общем, было время обдумать новый материал.

Взгляд со стороны PR-агентства изменил мое восприятие профессии и рынка. Компания — большая вселенная, где все вертится вокруг одного центра. И значимость инструментов, подходов, кейсов, результатов сильно привязана к этой системе координат. Напротив, в агентстве ты как на астероиде: смотришь на звезды со стороны, можешь холодной головой оценить и сравнить их яркость, размер и значимость.

Эта книга, по сути, состоит из ряда заметок. Некоторые из них выходили в СМИ в виде колонок, получали комментарии и лайки. Вы, читатели, стали чем-то вроде фокус-группы. Или, тешу себя мыслью, системы контроля качества.

Мы поговорим о нескольких ключевых темах. Во-первых, о том, как трансформировался сам PR за последние годы. А это произошло — и дело здесь не только в развитии SMM.

Да, социальные сети многое изменили. Мы получаем информацию из френдленты, там же ее и обсуждаем. Смотрим видео на YouTube, а кино в сети «ВКонтакте». За справками лезем не в книги, а в «Википедию».

У СМИ больше нет монополии на новости, у пиарщиков — на информационные поводы. Восемь лет назад работа с социальными сетями была экзотикой. Блогеры представлялись либо айтишниками, либо прыщавыми студентами. Сейчас аудитория социальных сетей составляет десятки миллионов человек2, и уже понятно, что эти загадочные существа — мы сами. Существенная и самая активная часть общества. Умер ли PR? В прежнем виде — да.

Но социальные сети и маркетинг в реальном времени вдохнули в профессию новую жизнь, вернули к изначальным ценностям, которые вкладывались в понятие «связи с общественностью» (public relations) на заре этой индустрии: прямому разговору, диалогу с аудиторией и оперативной обратной связи.

Во-вторых, мы поговорим о том, как меняется медиа­пространство.

Стремительное увеличение количества активных пользователей социальных сетей происходит на фоне системного кризиса СМИ, аудитория которых тает, как весенний лед. Рынок СМИ продолжает дробиться, конкуренция за внимание публики растет. Чтобы его удержать, нужны все более хлесткие и цепляющие темы.

Но читатели и зрители не испарились, они переключились на новые способы потребления информации. Сегодня мы не отдаем себе отчета, где нашли тот или иной контент — прочитали в блоге или газете, посмотрели по теле­визору или на YouTube.

Новые медийные площадки позволили людям создавать контент, учиться, общаться, развлекаться, вступать в сообщества по интересам, решать бизнес-задачи. И все это — не зная в лицо своих собеседников и партнеров.

В-третьих, мы обсудим новые инструменты PR, современные подходы международных и российских компаний к PR и коммуникациям вообще. Мы живем в кризисное время. Уже не помню, когда по радио и телевидению об этом не говорили. Так что кризисные кейсы представляют большой профессиональный интерес. Сейчас это один из главных драйверов развития нашей профессии. Я не смог обойти вниманием работу с первыми лицами компаний, HR-брендом, внутренними коммуникациями.

В-четвертых, немало слов я посвятил поведению потребителей. Изменились не только коммуникационные каналы и профессиональные инструменты. Произошел сдвиг в восприятии мира. Мы перестали следить за брендами так пристально, как раньше, поскольку брендов стало слишком много. Теперь у компаний есть два выхода: адаптироваться под нашу повестку дня, встроиться в нашу картину мира или затеряться в сумраке. Перелом, сравнимый с переходом от системы Птолемея к системе Коперника. И далеко не все осознали новые реалии.

В-пятых, мне интересно поговорить и о профессионалах PR-индустрии. Что означают изменения реалий лично для них? Стоит ли забыть о традиционных форматах работы и полностью переключиться на Интернет? Как строить карьеру в новых условиях, как оценить результат своих действий? Я уверен, что роль специалиста по коммуникациям в новых условиях вырастет. Ведь он выступает проводником в мир клиентов, адвокатом интересов компании в куда большей степени, чем это было раньше. Вопрос в том, воспользуются ли компании этой замечательной возможностью или будут делать вид, что ситуация ни капли не изменилась.

Не могу обойти вопрос и о людях, с которыми я работаю, то есть о нашем агентстве Comunica. За прошедшие семь лет штат вырос с 12 до 80 человек, а само агентство пережило целый ряд трансформаций.

В этих трансформациях я тоже вижу отражение ситуации на рынке в целом. Эволюции нашего агентства посвящена отдельная глава. Я постарался честно и без прикрас рассказать, как мы строили наш маленький дивный мир.

Как видите, тем для разговора предостаточно. Так что берите попкорн, садитесь поудобнее и слушайте.

 

5 признаков профессиональной деградации

Раньше считалось как: ремесло не пропьешь. Научился кузнечному делу, значит, будешь до старости с куском хлеба. Представитель медиасообщества тоже мог рассчитывать на ликвидность таланта: овладел пером — поймал бога за бороду.

Информационное поле и носители информации менялись крайне медленно. Первой коммуникационной технологией — разговорной речью — люди овладели десятки тысяч лет назад. Более 5000 лет назад возникла письменность. В XV веке появился гуттенберговский печатный станок. Начиная с XIX века скорость изменений возросла: газеты, телеграф, кинематограф. В XX веке в обиход вошло радио, а потом и телевидение. В 1969 году появился Интернет, в 1995-м — первая социальная сеть. И сейчас новые каналы коммуникаций появляются все быстрее.

Конечно, ландшафт не менялся разом: привычные средства коммуникации сохраняли свою нишу. Но сейчас критическая масса уже накоплена. Это требует от пиарщиков новых знаний, подходов и ментальности. Что означает, говоря проще, готовность выбросить весь свой опыт на помойку и учиться, невзирая на возраст и статус. Иначе вам не избежать профессиональной деградации. О ее признаках мы сейчас и поговорим.

1. Запросов на специалистов вашего профиля нет

При этом, например, SMM-менеджеры или веб-дизайнеры идут нарасхват.

Я возвращался после пресс-тура одной компании и в самолете разговорился с соседом — фотографом Федором.

— Нужно завести блог, — сказал он мне. — Но вот не знаю, с чего начать.

— А вам нравится писать? Да и просто — общаться с людьми?

— Абсолютно не нравится. Но компании охотнее зовут фотоблогеров: снял и разместил. Им — дополнительная реклама. А я теряю деньги!

Социальные сети для нас больше, чем среда общения. Они все чаще связаны с работой, влияют на доходы и жизнь в целом. Федор — отличный фотограф, но его талант теперь менее востребован, а побеждают в конкурентной борьбе те, кто освоил новые технологии.

В нашей профессии гуру больше нет. Вчерашние мэтры PR сейчас в одном положении со студентами — все начинают с одной и той же стартовой черты. Американский футуролог Элвин Тоффлер как-то заметил, что «главный навык нашего времени — умение разучиваться и пере­учиваться». И лучше делать это быстрее, чем конкуренты.

У мэтров, кстати, дела обстоят даже хуже. Нет гибкости, а часто и желания забыть обо всем, чему учили, и снова стать студентом.

Имеющегося опыта больше недостаточно для профессионального выживания. Кстати, это приводит к довольно интересным аномалиям на рынке труда. Мне часто приходится собеседовать специалистов разного уровня. Можно встретить бывшего «классического» PR-директора с десятилетним опытом, но с такими же ожиданиями по зарплате, как у SMM-специалиста с трехлетним стажем. Просто на SMM-щиков есть спрос, а на «классиков» — нет.

Дело, конечно, не только в возрасте. К нам в агентство Comunica приходит много молодых людей, которые осваивают «классический пиар» или SMM. Но таких профессий больше нет. По отдельности нет.

Допустим, газета опубликовала на своем сайте статью, в форуме разгорелась дискуссия. Дискуссия продолжилась в сообществе газеты в Facebook и в ленте одного из читателей, поместившего ссылку со своим комментарием. Все это — территория одной заметки. Это про PR или про SMM? Кто и как должен с этим работать?

Вот еще аномалия. Любой человек, проработавший на проектах в области цифрового маркетинга год, уже специалист. Три года — эксперт. А пять лет — просто гуру. Есть и такие, кто застал рождение индустрии, — те просто евангелисты.

Это при том, что в «классическом» PR три–пять лет стажа сегодня — просто старт карьеры, да и десятью годами работы никого не удивишь. Что уж говорить про такие профессии, как врач, военный или дипломат, где достигать профессионализма приходится всю жизнь, не прекращая при этом учиться? Выходит, специалистом по социальным сетям стать легко? Чего там: научился вести блог, вставлять видео на YouTube — и готово!

Но в реальности эта профессия не проще медицины. Она требует знаний не только в области Интернета, но и социологии, психологии, маркетинга. Счастливое сочетание умений в новой области SMM и цифрового маркетинга и знаний в старой как мир сфере коммуникаций встречается на рынке редко. Для достижения настоящего профессионализма требуется время и практика. Итог: малоквалифицированный, но уже перегретый рынок труда. И, как следствие, более низкое качество работы.

2. Вы не умеете того, что другие делают на раз-два-три

Суть перемен не только в том, что появились новые каналы коммуникации. Стали в разы доступнее и дешевле средства производства контента, иначе говоря, средства само­выражения. Теперь каждый человек — сам себе режиссер, дизайнер, журналист и фотограф. Свой фильм, подкаст, дневник или сайт — уже не проблема. И у СМИ больше нет монополии на привычную систему коммуникаций и фаб­рику контента.

Конечно, чтобы сделать хороший фильм, сайт или качественную фотосъемку, и сейчас нужно обращаться к профессионалам. Однако многие вещи можно и нужно уметь делать самому: нарезать и смонтировать снятое на телефон видео, выложить фотоальбом, разместить презентацию или совершить другие простые операции. Когда времени в обрез, оперативность часто важнее качества.

Даже если вам не придется создавать видеоролик или сайт самостоятельно, важно понимать, как это делается, сколько тратится времени и усилий на эту работу, чтобы вы могли поставить задачу другим. А также оценить стоимость этой задачи — в часах и деньгах.

3. На отраслевых конференциях вы слышите много незнакомых слов, видите много новых лиц

То, что позавчера выглядело экзотикой, вчера — уже обычная практика, а сегодня — общее место. А вы всегда должны быть в курсе того, что происходит в профессиональной сфере.

Хотя нужно заметить, что западные подходы мы внедряем с некоторым опозданием. Там специалисты чаще используют PR и маркетинг в реальном времени, проводят исследования, больше делают социальных проектов, активнее используют SMM — как в сфере продаж, так в поиске сотрудников.

Да что там Запад! Мы пока даже не выработали единый стандарт качества в своей отрасли. Я был членом жюри конкурса «Пресс-служба года», где необходимо было, в частности, прочитать десятки пресс-релизов от претендентов. Оказалось, люди не понимают элементарных вещей: принципа пирамиды, того, как строится заголовок, зачем и какими должны быть цитаты; или того, что пресс-релиз и статья — разные вещи. Причем от региона и размера компании уровень материалов не зависел. Остается надеяться, что со временем мы сразу прыгнем через ступеньку…

4. Вы делаете все как обычно, но это не приносит желаемого результата

Представьте, что известный блогер атакует не менее известную корпорацию, изрядно портя ей кровь. И могучая бизнес-империя выглядит беспомощно перед лицом одного забияки. Госкомпаниям и банкам частенько достается от борцов за справедливость, представители потребительского сектора получают сполна от недовольных клиентов, тихий мир b2b может взорвать один уволенный сотрудник…

Но ведь почти в каждой из этих компаний есть дорогостоящие и опытные PR-специалисты. Да и первые лица компании обучены навыку публичных выступлений. И тем не менее один-единственный человек способен повредить гигантской корпорации.

Почему? Просто «классики» PR привыкли к обычному формату: выпустить пресс-релиз, снять ролик с директором, вывесить новость на сайте. Но этого недостаточно: если вас атаковали на YouTube, заявление для СМИ — нужный, но не главный инструмент.

Компании не готовы к публичным баталиям в соцсетях, это не их территория. А топ-менеджеры, уверенно выглядящие в своих костюмах на телеэкранах, не способны защитить себя и свою компанию в Twitter.

5. Вы редкий гость на сайтах, посвященных новым инструментам и кейсам

Более того, вы даже не знаете, что это за сайты!

По данным аналитического агентства IDC, знания и навыки специалистов в области информационных технологий устаревают на 50% каждые шесть лет. Необходимо постоянно их актуализировать. Например, за счет профильных интернет-ресурсов и площадок в социальных сетях.

В сфере средств коммуникации, PR, маркетинга темпы устаревания знаний еще выше. В 1998 году я был журналистом в газете «Русский телеграф». В кризис акционеры решили объединить команду этого издания с редакцией «Известий». Так я впервые попал в одну из главных газет советской эпохи. В редакции еще действовала пневмо­почта, стоял телетайп (я уже не помню его назначения) и, кажется, работали машинистки. Чувствуете вкус эпохи? Скорость изменений часто можно понять, только заглянув в прошлое.

На каждом витке спирали ситуация повторяется: новый инструментарий, форматы и жанры появляются как экзотика, но очень быстро становятся частью повседневности. Но нет ничего более устойчивого, чем стереотипы специалистов. Я регулярно встречаюсь с коллегами по цеху. Могу сказать, что нет бóльших консерваторов в использовании новых инструментов, чем «классические» пиарщики.

Они осознают важность развития новых компетенций, но идут по ложному пути: создают резервации для технологий — отделы, ориентированные только на новые медиаканалы. То есть смотрят на SMM, цифровой маркетинг как на нечто уникальное, игнорируя саму суть изменений. Они не учитывают тот факт, что медиапространство теперь шире, да и сам PR стал другим. Для всех заинтересованных сторон. Привычка действовать как обычно побеждает.

Чем опытнее специалист, тем большим заложником своих знаний он является. Экспертный уровень и учеба — вещи плохо совместимые. Ведь учеба всегда «наклон компетенции» — постановка своих знаний под сомнение. Нужно обладать смелостью и гибкостью, чтобы расписаться в собственной некомпетентности.

Нежелание меняться — это не признак слепоты, а обычный страх потери почвы под ногами.

Как выжить в новых условиях? Рецепт один: принять изменения и учиться быстрее других. Ибо все остальное — новейшие технологии, управленческие методики, маркетинговые находки — очень быстро копируется конкурентами, а значит, не может стать основой для долгосрочного преимущества.

 

«Цифровые» люди

Года полтора назад я искал человека на позицию руководителя отдела SMM, отвечающего за продвижение компании и бренда в социальных сетях. Одному из претендентов было 20 лет. Сказал, что успел получить высшее образование в Высшей школе экономики, а также поработать в трех SMM-агентствах (наших конкурентах). Допускаю, что так бывает. Вон, Аркадий Гайдар полком в более юном возрасте командовал…

Позвонил конкуренту — говорит: да, был такой. Работал ассистентом, до менеджера не дорос. А у человека ожидания — должность руководителя службы, зарплата — от 100 000 рублей. Что нас с кадровиком добило — работа только на макбуке.

— Но для начала поработаете на обычном компьютере? — пыталась защищаться HR-директор.

— Вы меня не поняли, я работаю только на макбуке!

Мы его, конечно же, не взяли. Но и без работы человек не остался. Это пример того, что рынок труда в области SMM и цифрового маркетинга сегодня на 100% — рынок кандидатов, а не компаний. Кризис немного охладил пыл соискателей, но меньше их не стало.

Как нанять и удержать специалистов в области SMM и цифрового маркетинга

Согласно исследованию Digital People, проведенному агентством Comunica совместно с рекрутинговой компанией Hays, в 2014 году 95% крупных российских компаний имели позиции, связанные с SMM или цифровым маркетингом. У 46% компаний такие вакансии открывались в течение года как минимум дважды. При этом 60% отметили, что поиск SMM-менеджера для них был актуальной задачей в 2013-м. 44% опрошенных также сообщили об увеличении бюджета на SMM в своих компаниях на 2014 год.

Иными словами, бюджеты растут, вакансии открываются, а специалистов не хватает. Нехватка кадров — главная проблема. Менеджеры перетягиваются из агентств или компаний на бóльшие деньги, или же работодатели идут на компромисс, нанимая людей с меньшей квалификацией. С вузовской скамьи взять готовых специалистов невозможно — обучение происходит на практике.

Получается, что, например, за продвижение бренда или формирование репутации компании в социальных сетях отвечают ребята лет двадцати с минимальным практическим опытом. Мало поводов для радости: вы бы доверили двадцатилетнему доктору свое здоровье? А педагогу — ребенка? А тут — приходится.

SMM-менеджеры востребованы и желанны, поэтому могут и топнуть ножкой: хочу работать только на макбуке или ездить на международные конференции. Работодатели обычно идут навстречу — деваться-то особенно некуда. Но здесь возникает другая проблема: разные понятия о «прекрасном» у компаний и соискателей.

Зоной конфликта становится режим работы. 71% респондентов стремится работать в компании, которая готова предоставить свободный график посещения, но только 30% работодателей в настоящее время готовы удовлетворить этот запрос.

Отсутствие корпоративного стиля (дресс-кода) важно для 40% кандидатов, в то время как лишь 20% компаний могут предоставить такие условия. Вместо этого компании предлагают своим сотрудникам корпоративные гаджеты, заинтересованность в которых невелика (23%) в силу того, что специалисты сферы SMM и цифрового маркетинга уже обладают всей необходимой для работы техникой.

Специалисты ожидают от компаний большего в области своего обучения и развития. 87% сотрудников заинтересованы в том, чтобы компания поддерживала их развитие, в том числе помогала в получении академического образования, но лишь 45% работодателей готовы оплачивать дополнительные курсы или программы.

Почему так происходит, можно понять. Большинство представителей поколений Y и Z, которые приходят работать в сферу цифрового маркетинга, не помнят времен, когда не было компьютеров, Интернета и Wi-Fi. Для них цифровая среда — естественная территория обитания. Для фактического выполнения работы не требуется офис, нужен лишь компьютер и выход в Сеть. Не обязателен и рабочий график — нужны четко поставленные задачи.

Корпорации тяготеют к упорядоченным процессам, совещаниям, четкому рабочему ритму, контролированию времени сотрудника, а не результата его труда. Это создает конфликт, непонимание, заставляет «игреков» искать новых работодателей, уходить на фриланс или открывать свое дело.

Зарплата уже не является серьезным сдерживающим фактором. Давайте вспомним пирамиду Маслоу. Нижние уровни пирамиды — физиологическая и экономическая безопасность и защищенность — а это не про «игреков». Во-первых, обычно есть родители, которые поддержат, если надо. Как правило, еще нет семьи и детей. Во-вторых, есть растущий рынок, где спрос выше предложения. Ребятам не приходится думать о выживании: надоело работать — встал и ушел.

Потребность в принадлежности к группе, уважении и признании также можно удовлетворить вне офиса. Для этого теперь есть социальные сети, профессиональные сообщества, отраслевые конференции, тусовки и нетворкинг. Самовыражение и самоактуализация? Опять же: есть интересные проекты, профессиональные премии и профессиональная среда. Зачем тут офис?

Будем честны: корпоративное пространство сегодня может дать не так уж много для удовлетворения потребностей, особенно если на другой чаше весов лежит восемь-­десять часов работы в день плюс время дороги в офис и домой.

Стиль руководства — теперь тоже зона конфликта. 37% опрошенных специалистов не готовы работать под чьим-либо руководством и сами хотят принимать решения. Нельзя сказать, что начальники больше не нужны. Просто теперь нужны другие начальники — менее директивные и контролирующие, более вдохновляющие и делегирующие. Таких боссов в компаниях не хватает.

Карьера — здесь и сейчас! «Игреки» не хотят повторять карьерные пути своих родителей: долго и тяжело работать, став к пенсии начальниками отделов или руководителями отделений. Восемь из десяти работодателей отмечают завышенные ожидания относительно карьерного роста и уровня доходов. Сотрудники с этим не согласны. 97% (!) из них ожидают повышения уровня своих текущих зарплат в текущем году. Причем более половины — на 20% и выше.

Скорее всего, прибавку многие получат уже в другой компании, ведь средняя по рынку годовая индексация заработных плат куда скромнее. Кстати, 29% SMM-специалистов находились в 2013 году в активном поиске, а еще 47% выборочно откликались на предложения со стороны. Иными словами, три четверти всех сотрудников на этом рынке не лояльны к работодателям и сбегут при первой же возможности.

По поводу карьерных амбиций картина такая же: например, мой двадцатилетний визави уже не готов был «работать ручками», а метил в кресло начальника.

Хорошая новость для компаний заключается в том, что активно растущий рынок неизбежно скоро насытится. Это значит, что востребованными будут все более опытные специалисты, а уровень зарплат стабилизируется. Но работо­дателям стоит задуматься о простых, но важных способах мотивации «цифровых» людей. Всего-то надо — перестать контролировать их график, но помогать учиться, изменить стиль менеджмента, разрешить ходить на встречи в джинсах. Глядишь, и люди потянутся.

 

Молодым тут не место

Как-то в разговоре клиент посетовал на отсутствие свежей крови на рынке — дескать, во всех тендерах, на всех отраслевых конференциях и во всех рейтингах одни и те же лица. А хочется новых! Почему же при видимой открытости и доступности PR-рынка новичков на нем не так много? Особенно сейчас — в кризис, который волшебным пинком подталкивает людей к работе на самих себя?

Действительно, на первый взгляд PR-бизнес выглядит как Эльдорадо для предприимчивых: создать что-то новое вроде бы очень легко. Тут не нужны средства производства — только голова и компьютер, подключенный к Сети. Нет ни станков, ни конвейера, ни складов, ни таможни, ни собственной розницы. По большому счету не нужен даже офис. В этом смысле кризис выступает катализатором роста агентского рынка, выметая в массовом порядке людей из офисов крупных компаний. Начать работать на себя — вполне реальная альтернатива, особенно если у тебя есть нереализованные идеи и проекты.

PR — это вообще бизнес идей. Скажем, ворваться на рынок смартфонов, пылесосов или йогуртов новички могут, но нужны технологии, лицензии, патенты и рецептуры (это плюс к производственной базе). Необходимо соответствовать регуляторной политике и следовать законодательным ограничениям. Ну а в PR нужны по большому счету только идеи и связи.

Наконец, для создания своего агентства требуются минимальные вложения. Для начала не нужны даже люди, в PR — ты один в поле воин, частный консультант, фрилансер, стратег.

Казалось бы, отсутствие барьеров должно влиять на рост конкуренции и приход новых «голодных» игроков со свежими идеями. И ведь на стартовой черте таких молодых и амбициозных ребят на самом-то деле хватает.

При мне за шесть лет из Comunica ушли пытать свое счастье пять человек. Примерно столько же стартапов я видел у коллег по рынку, ушедших из PR-отделов крупных компаний.

Но до финиша, то есть до уровня полноценного агентства, почти никто не доходит. Большинство возвращается в компании, более крупные агентства или застревает на фрилансерском уровне.

Впрочем, исключения из правила есть. Один мой бывший сотрудник все-таки создал небольшое, но успешное агентство. Он нашел довольно узкую, но почти пустую нишу на стыке цифрового маркетинга и издательского бизнеса и сумел там закрепиться.

Почему же не получается у остальных? Давайте разберемся.

Попробую сформулировать основные проблемы на этом пути.

Почему на PR-рынок так трудно пробиться новым игрокам

Первая проблема — задержка оплаты выставленных счетов. Моя знакомая Анна, уйдя с позиции PR-директора крупной компании, решила поработать на себя. Клиенты нашлись, это оказалось не самым сложным делом. Но потом появились проблемы.

Сначала Анне пришлось столкнуться с циклом принятия решения у клиента, а это три–шесть месяцев, а порой и год до начала работы. Затем последовал период подписания договоров и приложений, который сам по себе не добавляет позитивных эмоций. После окончания работы Анна столкнулась с процессом оплаты.

Большинство компаний работают сейчас с поставщиками по принципу «стулья — сейчас, а деньги — когда получится». Часть пытается вставить в договоры особые условия вроде платежей через 60, а то и 90 дней после приемки работ.

У меня был опыт, когда клиент, очень крупная российская компания, расплатился с нами спустя два года после окончания совместной работы. Все было хорошо, клиент остался доволен. Но там сменился президент, потом PR-директор, потом потерялись документы, потом не было подписанта, потом нужно было внести массу исправлений в документы, потом снова потерялись акты и приложения…

Конечно, никто не виноват. Но для компаний это выгодно: сначала работа, потом деньги. Для агентств такой подход очень неудобен. А то и неприемлем — как было с Анной. Проект, скажем, за 100 рублей был рассчитан на полгода. Три месяца шли согласования, шесть — сам проект, и три месяца компания оплачивала счета. А через год это были уже совсем другие деньги.

Но так случается на PR-рынке. Более того, это обычная практика. Сильное агентство с этим справится: есть другие клиенты, акционеры, можно взять кредит в банке. Анна такой роскоши себе позволить не может, поэтому сейчас думает о возвращении в крупную компанию.

Другой пример. Ксения была PR-специалистом в нескольких крупных компаниях, после чего решила поработать на себя. Клиенты нашлись, но, по ее словам, «моя работа во многом свелась к беготне по городу и выбиванию заработанных денег». Теперь Ксения вернулась к офисной жизни. В компании Ксении (при ее-то кипучей энергии) скучно, но работать коллектором она больше не намерена.

Вторая проблема — отделы закупок. Конечно, они нужны и делают много полезной работы. Анализируют рынок, отбирают поставщиков, договариваются о лучших условиях. Но часто с водой выплескивают детей. Например, требуют от поставщиков срок работы на рынке от двух-трех лет, определенный уровень дохода, подтвержденный опыт в той или иной сфере и т.д. Это сразу отсекает новых игроков, которые по определению ничем таким не обладают.

Вот история Александра, который, посмотрев на работу нашего агентства, решил, что создаст свое — и не хуже. Несколько тендеров известных брендов, где требовался солидный стаж работы агентства, охладили его пыл. Спустя полтора года он завершил самостоятельную карьеру и вернулся в более крупное агентство «наемником».

Третья проблема — отсутствие рекомендаций. Наш бизнес — про отношения с людьми: журналистами, экспертами и, конечно же, клиентами. Мы помогаем компаниям создавать репутацию через эти отношения. А попутно создаем собственное реноме. Чтобы получить приглашение поучаствовать в тендере на нашем рынке, необходимы рекомендации от бывших или текущих клиентов. Получается замкнутый круг. Клиента трудно получить без рекомендаций, рекомендации не получишь без клиентов.

То же самое можно сказать о наличии отраслевого опыта. Скажем, фармацевты, автомобильные компании, строители или нефтяники очень трепетно относятся к наличию реализованных проектов именно в своей сфере. Но нельзя получить опыт в фармацевтике, не поработав с профильными клиентами. И участвуя в тендере, вы непременно получите вопрос о наличии такого опыта. Новичку шансов не остается совсем, ведь у него опыта нет в принципе. Есть только идеи, желание и пока еще горящие глаза.

Четвертая проблема — отношение клиентов. «Это был сущий мрак, — вспоминает знакомая Наталья свои полтора года работы в качестве маленькой, но самостоятельной PR-единицы. — Мало того, что на нас стараются сэкономить, платят как попало и очень долго. Иногда могут и просто не отдать деньги. Говорят, что работа не понравилась. И относятся при этом как к официантам». Крупное PR-агентство тоже не застраховано от таких превратностей судьбы, но у него больше ресурсов и возможностей постоять за себя.

В Америке или Великобритании малый бизнес (в частности, в сфере консалтинга) развит гораздо лучше. Там есть история и культура отношений с частными риелторами и врачами, адвокатскими бюро и PR-агентствами. Там PR-специалист воспринимается как консультант и советник, а отношения с ним рассматриваются как партнерские. Среди российских заказчиков к агентству, особенно маленькому, относятся чаще всего как к обслуге, которая разве что за пивом не бегает. Не все способны выдержать подобное в период становления бизнеса. Приходили-то не за этим.

Что остается делать Анне, Ксении, Наталье и остальным? Выбор не так уж велик. Например, выходить на рынок b2b-услуг для других PR-агентств, которые не держат у себя отделы закупок. Другой вариант — фриланс, удаленная работа в качестве специалиста. Но этот вариант — тупик на пути создания своего бизнеса. Пожалуй, самая реальная возможность — поиск сильного партнера из числа имеющихся игроков на рынке с известным брендом, опытом, кейсами, международными связями.

Как правило, это крупные сетевые рекламные агентства, которые хотят выйти на новый для себя рынок. Они берут под свое крыло новичков с идеями, но без опыта и таким образом пытаются укрепить свои позиции.

Хороший вариант для начинающих — готовый и очень лояльный клиент, который изначально обеспечит экономическую безопасность новой компании. Так бывает довольно часто, если сотрудник агентства — выходец из крупной компании, с руководством которой он сохранил добрые отношения. Вообще, связи с руководством, советами директоров и акционерами часто становятся счастливым билетом. Это помогает молодым консультантам обойти отделы закупок и корпоративную бюрократию.

Наконец, есть шанс создать какой-то совершенно уникальный продукт, который будет настолько востребован, что к вам выстроится очередь. И тогда вы будете диктовать свои условия (предоплату, например). Кстати, именно так происходило на начальной стадии формирования рынка агентств в сфере цифрового маркетинга: при отсутствии конкуренции они могли «качать права». Но, согласимся, создать уникальный продукт, а также сохранить его надолго от копирования под силу немногим.

 

«Аналоговые» коммуникации в эпоху цифрового маркетинга

Шведские ученые подсчитали, что средний потребитель хватается за свой смартфон 150 раз в день: проверяет звонки, сообщения и почту. Если взять рабочие часы — это примерно каждые четыре минуты. Как бы чего не пропустить!

Как показало исследование коммуникационного агентства Golin в Швеции, восемь из десяти офисных сотрудников считают, что должны ответить на входящие звонки, сообщения, СМС немедленно. Семь из десяти готовы делать это даже на рабочих совещаниях. При этом 90% тех же респондентов предпочитают встречи без использования мобильных устройств. Согласно исследованию, полное восстановление и возврат к теме после звонка или ответа на сообщение может составлять до 25 минут! Короче говоря, мы всегда на связи, но не хотим, чтобы кто-то отрывал нас от работы.

Когда я ходил в поход к базовому лагерю Эвереста, часто приходилось оставаться без телефонной связи, Интернета и даже электричества. Четыре дня у нас совершенно не было контакта с миром. Сначала я нервничал, хотя и был в отпуске. Потом, что называется, отпустило. Просто забыл о телефоне и наслаждался видами. И на родине за четыре дня ничего не случилось: трава осталась такой же зеленой, небо таким же голубым.

Все более совершенные гаджеты и разнообразные мессенджеры дают нам больше возможностей для коммуникаций и эффективной работы. Больше результата — лучше карьера — выше качество жизни. Но проверять телефон 150 раз в день — разве так мы представляли качественную жизнь?!

Есть ли лекарство? Попробуйте функции, которые есть практически у любого смартфона, — настройку времени прихода уведомлений, «периоды тишины» для писем и сообщений. В конце концов, сделайте над собой усилие и просто уберите телефон на то время, когда вам нужно сконцентрироваться над важной и сложной задачей. Отвлекаясь то на одно, то на другое, вы рискуете не сделать ничего. А от того, что вы не ответите на почту в течение получаса, скорее всего, никто не пострадает.

В офисе одного консервативного и ужасно дорогого автомобильного бренда мы разговорились с его представителями. Бренд истинно мужской. Но около 10% покупателей — самостоятельные и успешные женщины. При этом у данной аудитории часто даже нет электронной почты.

— Мы хотим послать поздравление или новости, а некуда.

— Так неувязка получается: успешные женщины, а электронной почты нет?

— Просто они ориентированы на качество во всем, в том числе в общении…

Мы бесконечно ускоряемся и распыляемся — через Facebook или WhatsApp охватываем все больше людей все более краткими и корявыми фразами, а то и просто смайликами. Но это тот случай, когда количество не переходит в качество. Наоборот, общение становится все менее содержательным…

Повсеместный переход на «цифру» в музыкальной индустрии не убил аналоговое звучание. Наоборот, рынок винила сейчас переживает настоящий бум: все больше людей, в том числе молодежь, покупает старые добрые про­игрыватели и пластинки. Так же и «цифровые» инструменты не должны уничтожить нормальные «аналоговые» коммуникации между людьми. Уверен, спрос на качественное общение будет только расти.

Очень часто, чтобы донести какую-то мысль, убедить, расположить, нужно просто пообщаться лично, встретиться и поговорить. На мой взгляд, PR-специалисты не уделяют этому должного внимания. Мое первое знакомство с агентским бизнесом принесло неприятное открытие. Я выяснил, что сотрудники агентств не любят общаться с журналистами, предпочитая «фоллоу-апы»: жуткий англицизм, который означает веерную рассылку пресс-релиза по базе СМИ, а затем назойливое вымогание заметок у журналистов. Одна моя знакомая — PR-директор крупной IT-компании — резонно заметила: «Если у тебя нет времени на встречи с журналистами, то потом не жди, что они найдут время на тебя. Бывает, нужно, чтобы журналист по-другому расставил акценты, дал больше места для комментария или просто что-то "забыл" упомянуть. Но он этого не сделает — у вас нет отношений». Они не сложатся, если вы сидите в офисе и общаетесь только по телефону и в Facebook.

Журналистам нужно предлагать нечто ценное: многие профессионалы удивленно поднимут бровь в ответ на предложение «как-нибудь посидеть и выпить кофе». Звоните журналистам, когда у вас есть готовая история, интригуйте их, обещайте эксклюзивную информацию, расспрашивайте об интересных им темах, персонажах и форматах.

Американский социальный психолог Роберт Чалдини вывел правило благорасположения: мы больше симпатизируем тем, кто нам знаком, и охотнее уступаем им в просьбах3. Используйте любую возможность для личного знакомства, от пресс-туров и конференций до принципа «никогда не обедайте в одиночестве». О том, как сделать общение полезным, написаны сотни книг. Например, техника активного слушания, которой учат продажников, пригодится и в других областях.

У себя в Comunica мы убиваем двух зайцев: зовем журналистов с мастер-классами. Так мы имеем возможность пообщаться напрямую, узнать больше об издании. И напоминаем о себе. Журналисты говорят о наболевшем — вроде того, как не надо писать пресс-релизы. Полезно обеим сторонам!

А вот еще один пример про количество и качество. Родители учеников класса моей дочери включили меня в чат WhatsApp. Идея отличная! Можно узнать новости или уточнить нужную информацию. На деле же присутствие в чате превращается в сущий ад. Это сотня сообщений в день, в которых мамы (часто, видимо, не работающие) восхищаются, возмущаются, одобряют, осуждают, недоумевают, печалятся и делают много других важных дел. Но вытащить ценную информацию из этого потока почти невозможно.

А ведь пропустишь что-то важное — вроде как сам виноват. Поэтому каналы общения лучше разграничивать: модерировать и обсуждать только конкретные вопросы по теме. В агентстве мы используем для обмена документами и переписки с клиентами почту, для проектной работы — планировщик задач «Мегаплан», для неформального общения — мессенджер Slack.

Как заметил известный блогер Антон Носик, можно спросить в блоге «А не сходить ли мне за хлебушком?», получить тысячу лайков и сто комментариев, но за хлебушком так и не сходить. Рассылка пресс-релиза по тысяче адресов тоже не заменит личного общения с журналистом или блогером. Еще лучше — погрузить нужного человека в мир вашего бренда, проекта или идеи.

В своей книге «Импровизируй» глава агентства Golin Фред Кук вспоминает опыт работы со Стивом Джобсом в период своего руководства компанией Pixar. Джобс присутствовал на каждой встрече с агентством, с карандашом в руках проверял каждый медиалист (список журналистов и предполагаемые темы статей) и останавливался на тех персоналиях из списка, с которыми хотел пообщаться лично. Если ему нужно было донести до кого-то новость, идею или познакомиться с нужным журналистом, он просто брал трубку. Человек, во многом проложивший дорогу в социальные сети, по словам Кука, очень уважал печатные СМИ, а среди них выделял журнал Time. Если у него были важные новости, именно туда он звонил в первую очередь. Журналисты отвечали ему взаимностью. Только на обложке Time Джобс появлялся восемь раз. Может быть, прижизненная канонизация Стива Джобса связана не только с инновационностью и качеством его продуктов?

Сейчас построенная Джобсом империя Apple очень избирательно подходит к PR. Если дело не касается запусков нового продукта, компания практически не проводит пресс-конференций и никогда не рассылает лишних пресс-релизов.

Зато ее пиарщики, чтобы донести важную информацию до публики, активно встречаются с журналистами с глазу на глаз. Самая дорогая компания мира знает, что количество не всегда переходит в качество, особенно в коммуникациях.

 

Уместная реклама

По прогнозу PwC, к 2019 г. выручка от цифровой рекламы составит почти 40% глобального рекламного пирога. Главными факторами роста будет онлайн-видеореклама и реклама на мобильных устройствах. Гигантский и перспективный рынок! Но станет ли эта реклама уместной и релевантной для нас — потребителей?

Старой рекламы больше нет. То есть не так. Нет эффективной старой рекламы. Дело не только в увеличении числа каналов. Потребители постепенно приобретают «рекламный иммунитет» — способность игнорировать любую информацию от брендов. За много лет нас приучили, что реклама в почтовом ящике — обычное дело. В Сети мы к этому привыкать не хотим. Место, тематика, время появления рекламы — все должно измениться, чтобы не вызывать отторжения у новых потребителей.

По данным журнала BusinessWeek, в 1971-м потребитель получал около 500 рекламных сообщений от брендов. Каждый день. В наши дни — 5000. Рекламные сообщения не дают нам проходу: мы получаем их, когда чистим зубы, пьем кофе, готовим еду и выходим на улицу. Но главное, они атакуют нас со всех сторон — мы видим их на всех экранах и страницах.

Что это значит на практике? Что сознание и органы чувств каждого из нас перегружены информационным шумом, вторжением брендов разного калибра, которые пытаются заявить о себе. Но при такой информационной плотности кричать приходится все громче и громче, иначе голос потонет в общем хоре. И получается замкнутый круг: бюджеты на продавливание информационного шума возрастают день ото дня.

Потребители со своей стороны научились фильтровать информацию: во время рекламы мы выходим поставить чайник, переключаем каналы и находим массу других интересных занятий.

Например, по данным исследователей из Nielsen, 43% российских телезрителей предпочитают переключать канал во время рекламных пауз, 12% выходят из комнаты, 18% убавляют громкость.

Мы не можем выключить источник зла, но зато научились выключать свой мозг — не слышать того, что льется из эфира, не концентрироваться на картинке. Иначе нельзя — мозг просто не выдержит этого информационного цунами.

В итоге рекламная индустрия превратилась в огромный генератор шума, создающий колоссальный поток ненужной информации. Дэвид Огилви говорил, что точно знает: 50% его рекламы работает, только не известно, какие именно 50%. Сейчас рекламная индустрия не может похвастаться и этим — аудитория все сильнее дробится, товаров все больше, плотность сообщений все выше, внимания людей — все меньше. Прежняя модель коммуникаций оставляла шанс, что сообщение, даже если не попадет в «десятку», сработает при любом раскладе. Пусть вы сами не купите товар, вы запомните информацию о нем до подходящего момента, посоветуете его друзьям, повлияете на выбор близких. Но теперь, при таком количестве товаров и сообщений, запомнить и правильно отсортировать всю информацию мы уже не в состоянии. Да и зачем: под рукой есть Интернет, где все уже рассортировано без нашего участия. Вся рекламная индустрия занята поисками средства Макропулоса: креативной рекламе посвящены сотни конференций, круглых столов и семинаров. За лучшие образцы дают престижные премии на гламурных фестивалях. Ярких творческих директоров перекупают друг у друга сильнейшие агентства. Но весь этот креатив в итоге сводится к трем вещам: поиску все более новых и неожиданных носителей, использованию нестандартных форматов и созданию яркого, а порой и провокационного контента.

Рекламу уже размещают над писсуарами и на спинках кресел самолетов, проезжей части и зеркалах, бритых затылках и недостроенных домах. Ее вставляют в СМС, RSS-трансляции, мессенджеры, накладывают на видеоролики с YouTube или начинают с нее воспроизведение подкастов. Рекламные затейники заставляют мяукать билборды, делают щиты в виде продвигаемых товаров, создают странички-сюрпризы в Интернете, которые при кликании демонстрируют провокационный контент.

Наконец, сам контент становится все более вирусным — он шокирует и взывает к низменным чувствам, развлекает и удивляет, восхищает и умиляет. Все нацелено на то, чтобы привлечь и удержать внимание потребителей. Но изобретать что-то из ряда вон выходящее становится все сложнее — новые форматы становятся привычными, а шокировать нас все труднее.

Другой проблемой современной рекламы стала ее, давайте скажем так, гиперболизация. Что обещает нам реклама за один телевизионный вечер? Морщины разгладятся вопреки возрасту благодаря чудесным кремам, железное здоровье придет после двух недель употребления йогуртов, счастье в семье наступит с подходящим майонезом и кетчупом. Прекрасные дети, довольные старики, быстрая карьера, успешный бизнес. Все это будет, стоит только купить рекламируемую шоколадку, мазь, одеколон или телефон. В доказательство нам приводят известных личностей, которые мажутся нужными кремами и моются актуальными шампунями, пьют популярные соки, поглощают чипсы и другую, так нужную именно нам, снедь.

Но потребитель не дает водить себя за нос: он нарабатывает опыт и коллективно обучается. И понимает, что похудеть ты можешь, но кроме фитнес-хлопьев тебе потребуется спустить семь потов в спортзале. Что хорошая улыбка и крепкие зубы — плод усилий стоматологов и правильное питание, а жевательная резинка с минералами тут не поможет. Что сотовый оператор не сделает бизнес успешным, если вы не будете работать от зари до зари. Чары проходят, доверие теряется. Не верят больше и знаменитостям: все уже знают, что они моются этим шампунем или мажутся кремом только по контракту, так же как носят одежду или заводят счет в правильном банке. Каждый шаг, каждый выход на публику заранее просчитан, оплачен и внесен в контракт. Мы вам больше не верим, друзья.

Исследования показывают, что доверие ко всем видам рекламы драматически падает. По оценке AC Nielsen, 55% россиян ей не доверяют.

В этом смысле реклама в социальных сетях и блогах не открыла ничего нового. Поначалу некоторые площадки, которые первыми разместили баннеры на своих страницах, наблюдали всплеск интереса к рекламе и аномально высокую статистику кликов и переходов на страницы рекламо­дателей. Но потом все вернулось в обычное русло. Хуже того, через некоторое время показатели CTR (кликабельности) для большинства площадок упали даже ниже, чем для многих обычных сайтов. Причина проста: люди ходят в социальные сети не смотреть рекламу, а разговаривать и развлекаться.

Наконец, еще одна проблема рекламы — она не позволяет получить оперативную обратную связь. Размещать рекламу — все равно что кричать в темную пещеру: никогда не знаешь, что в итоге будет на выходе: то ли электричка, то ли медведи, то ли собственное эхо.

Какими же чертами должна обладать идеальная реклама? Во-первых, она должна быть своевременной. Перегруженность информацией и нелюбовь к рекламе не означают, что потребители в ней больше не нуждаются. Просто они не нуждаются в той рекламе, которая бесполезна им в данный момент. Напротив, если я ищу стиральную машину, то рекламу этой категории товаров я буду смотреть с бóльшим интересом, чем творения Джеймса Кэмерона.

Во-вторых, реклама должна быть уместной. Самая уместная реклама — в буквальном смысле этого слова — в местах продаж. Или рядом с такими местами. Где, как не в магазине, рассказывать человеку о продуктах, показывать нужные полки и информировать о скидках? Очевидно, что покупатель уже пришел в магазин и готов к разговору — обсуждению нужных товаров, цен и сервиса.

В остальных случаях реклама должна соответствовать интересам и ценностям аудитории. Если я женатый мужчина за сорок с доходом выше среднего и двумя детьми, то, скорее всего, я равнодушен к гигиеническим прокладкам, сникерсам и вину «Арбатское». Но меня заинтересуют подгузники, охлажденная курятина и летние семейные туры. Еще лучше, если это будет полный эксклюзив: реклама подходящего спортивного кружка для ребенка, нужной мне книги, концерта, который давно хотел посетить. И все встанет на свои места.

В-третьих, реклама как-то должна научиться разговаривать, то есть включать в себя тот самый механизм быстрой обратной связи. Да, мне интересна ваша стиральная машинка, но я хочу уточнить функции, цену и вопросы сервиса. Причем прямо здесь и сейчас, а не после звонка на горячую линию поддержки, в которой с тобой обычно разговаривают механические голоса.

Подытожим. Мне надо, чтобы кто-то умный и деликатный все время следил за мной. В хорошем смысле, конечно. И знал меру, то есть понимал мои потребительские предпочтения, привычки, запросы. Появлялся тогда, когда эти потребности становятся актуальными. Предвосхищал их. А потом, извините, прикидывался ветошью.

Вы скажете, что такая реклама уже существует — контекстная. Почти так. Действительно, современные алгоритмы поисковых машин контекстной рекламы умеют многое. Они отслеживают наше поведение, посещаемые сайты и введенные запросы. И если мы заходили на сайты автодилеров или производителей телефонов, нам логично предлагают новые модели машин или смартфонов. Но это, если так можно выразиться, посмертный анализ. Попытка предложить нам товар, который мы искали раньше. Возможно, мы уже сделали свой выбор и потеряли интерес к теме. А нам продолжают навязывать потерявшую актуальность информацию.

Очевидно, что более умные алгоритмы не заставят себя ждать. Возможно, они учтут не только посещаемые сайты и поисковые запросы, но и контент сообщений в социальных сетях. А также те подсказки-метки, которые мы сами ставим в Сети. Ведь мы о себе уже очень много рассказали. Это теги записей в постах, которые мы оставляем в своих блогах или тематических сообществах. Это наши профили, фотографии, видео. Это принадлежность к тем или иным группам, а также совокупность наших друзей (скажи, кто твой друг…). Наконец, это сам контекст сообщений, которые мы оставляем в социальных сетях и комментариях к чужим постам. Очевидно, что если мы часто пишем о музыке, телефонах, путешествиях или фильмах, то с высокой вероятностью эти темы относятся к сфере наших интересов.

Самый очевидный вариант — давать рекламу в профильных сообществах. Благо большинство социальных сетей способны отбирать релевантные сообщества через поиск. Скажем, в туристических сообществах наверняка лучше показывать рекламу горящих путевок и билетов. В музыкальных — концертов и инструментов. Автомобилистам предлагать машины, компьютерным фанатам — новые программы, а в группах любителей кошек — корма и аксессуары.

Но все не так просто. Во-первых, не все сообщества имеют такую прямую связь с теми или иными продуктами. Например, что можно продать любителям поговорить о политике? Или членам популярной группы «МДК» во «ВКонтакте»? Или другой интересный момент. Владелец одного компьютерного сайта, на котором имелся форум пользователей, как-то поделился интересной историей. Клиент его сайта — производитель ноутбуков — дал рекламу с расчетом на эту аудиторию — знатоков компьютерной техники, процессоров и приложений. Результаты кампании были провальными — технику этого производителя не покупали, а на форуме ушлые «технофрики» разнесли ее в пух и прах. Мораль такова: иногда прямолинейный подход не годится, и чтобы продать, скажем, дорогой смартфон, не обязательно искать группы любителей мобильных технологий. Ведь их может интересовать не столько покупка, сколько обсуждение предмета и позиционирование себя как эксперта.

Не лучше обстоит дело и с показом рекламы непосредственно на персональных аккаунтах пользователей, будь то блоги или странички в социальных сетях. Представители и самих площадок, и многих брендов уже столкнулись с проблемой верификации пользовательских данных. Довольно большой процент людей в социальных сетях и блогосфере ведут себя не так, как в жизни. Они порой выдают себя не за тех, кем являются на самом деле. Зачастую это превращается в разновидность спорта — написать как можно более смешную и нелепую информацию о своей персоне или представить себя самым нелогичным и неожиданным образом.

Проблемы самореализации и персонального позиционирования никто не отменял, социальные сети только их подчеркивают. Вывод: поисковые алгоритмы должны быть не просто умнее, они должны быть намного умнее существующих, чтобы проанализировать как поведение пользователя, так и его публичные заявления, отсекать ложные мишени и делать правильный прогноз потребностей.

Строго говоря, в идеале эти алгоритмы должны быть умны как мы — это должен быть искусственный интеллект, который обучается, развивается, способен вступать в диалог и гибко менять тактику по ходу дела. Известный футуролог Рэй Хаммонд предсказал, что это случится в 2030 году. Но опять же, мы говорим об идеальной модели. Никто не мешает приближаться к ней сколь угодно близко. И очевидно, что это приближение будет происходить семимильными шагами. К попыткам создать подобный искусственный интеллект можно отнести различных онлайн-консультантов, которые пытаются понять вашу потребность в силу объема заложенного интеллекта и набора слов. Пока это, скорее, игрушка. Но со временем поисковые системы будут все больше знать о нас, мы будем все больше рассказывать о себе. Значит, реклама станет более адресной и менее назойливой.

Есть у рекламы и другой шанс. Мимикрировать или даже просто превратиться в контент. Познавательный, развивающий, а главное — развлекательный. Именно это делает так называемая нативная или естественная реклама, ставшая новым трендом на рынке коммуникаций. Такая реклама часто выглядит как спонсируемый пост в Сети, интернет-страница с видео, инфографикой, опросами и интер­активными возможностями.

Подобную интерактивную статью сделали, например, американская телекомпания Netfix и популярное издание Wired в мае 2014-го, рассказав в ней о том, как современные технологии меняют телевидение и телезрителей (по информации сайта likeni.ru). Здесь нет рекламных баннеров, но экспертное присутствие бренда очевидно и уместно.

Starbucks заключила партнерство с онлайн-ресурсом The Onion для продвижения нового продукта Doubleshot Espresso, результатом которого стал спонсорский пост о продуктивности человека в выходные дни и влиянии на него кофе.

Известный сериал был ненавязчиво отрекламирован на сайте Buzzfeed. Там был размещен спонсируемый материал под названием «Как бы ты умер в "Игре престолов"?». Читателю предлагалось пройти разнообразные вовлекающие тесты, ответить на ряд вопросов и получить пророчество о своей виртуальной кончине. Понятно, что люди с удовольствием принимают участие в таком интерактиве, не задумываясь о том, реклама это или нет.

Бренды научились делать и ненавязчивые рекламные ролики. Например, Levis, Ford, Evian, Volkswagen уже не первый год экономят на телерекламе, размещая свои ролики на YouTube. Например, ролик Evian c танцующими малышами — по-прежнему абсолютный лидер по просмотрам: более 100 млн! Секрет таких роликов прост — они ближе к жизни и к людям, а продукт умело интегрирован в сюжет. Нет никаких шаманских заклинаний на тему того, что нужно срочно бежать и покупать именно этот товар.

При этом важно отметить, что просмотр на видеохостинге по определению можно считать более качественным видом рекламного контакта. Средний CTR (кликабельность) видеорекламы все еще существенно выше, чем у традиционных баннеров. Ведь человек делает сознательный выбор, когда кликает мышкой по той или иной ссылке. И вероятность того, что после просмотра ролика он перей­дет на продающий сайт, куда выше.

Другой вариант «мимикрии» — встройка брендов в популярные сетевые игры. Благо в игре пригодится все — от садового инвентаря и снеков до банковской карты и бытовой техники. Правда, этот вариант все же нельзя назвать стопроцентно эффективным. Миллионы контактов здесь не должны вводить в заблуждение — ведь пользователи приходят прежде всего поиграть.

По данным BI Intelligence, бюджеты на нативную рекламу в 2018 году должны достигнуть $21 млрд. Есть о чем задуматься.

Вариантов включения потребителей в орбиту бренда существует великое множество. По сути для рекламы это возможность трансформироваться и тем самым снова стать если не интересной, то по крайней мере не раздражающей потребителя. А именно этого сейчас рекламе и не хватает.

 

Как найти свою аудиторию в социальных сетях

1. Охват уже не важен

Снижение доверия к рекламе означает, что впечатляющие показатели охвата аудитории рекламными кампаниями — самообман. Прекрасная книга Криса Андерсона «Длинный хвост»4 объясняет логику маркетинга прошлых лет естественными ограничениями системы дистрибуции товаров и созданной благодаря этим ограничениям экономикой хитов. Интернет открыл новые возможности распространения товаров, что привело к увеличению количества сегментов и рыночных ниш. А значит, охват как таковой потерял смысл.

Более того, рыночные ниши сегодня лишь отчасти являются плодом усилий мудрых маркетологов. С одной стороны, подход к сегментации благодаря стараниям таких монстров, как Procter & Gamble, Coca-Cola, Nike или Sony, стал куда более глубоким. Для этих компаний сегментация не просто деление аудитории по половому, географическому или финансовому признаку. Учитывается стиль жизни, психографика и бог знает что еще. Целая наука! Но при всей сложности этих моделей они остаются лишь схемами, гипотезами о том, как выглядит потребитель.

2. Мифы о социальных сетях

Социальные сети дали не только новый подход к сегментации, но и породили ряд мифов.

Миф 1. Социальные сети — это большая свалка. Какая сегментация? Все эти социальные сети в лучшем случае — сборище студентов и системных администраторов.

Возможно, когда-то так и было. Но сегодня социальные сети имеют месячную аудиторию в десятки миллионов уникальных пользователей. А это значит, что теперь здесь есть все — и студенты, и домохозяйки, и спортсмены, и инженеры, и бизнесмены.

Миф 2. Социальные сети — это сборище бездельников. Да, население социальных сетей многочисленно. Но богатая аудитория тут не водится. Она зарабатывает деньги, а тут сидят те, кому нечем заняться.

На практике многие знаменитые блогеры — удачливые бизнесмены и топ-менеджеры, а их паства составляет десятки тысяч человек. Решая различные практические задачи — от поиска талантов и идей до продвижения конкретных продуктов, своих компаний и самих себя, они отнюдь не жалеют на это времени.

Много здесь и бизнесменов средней руки, которые ведут блоги из профессионального или личного интереса. И еще больше тех, кто блоги читает: для развлечения или получения информации. То же самое можно сказать и о группах: полно сообществ, посвященных бизнес-образованию, финансам, премиальным товарам и брендам.

Миф 3. Социальные сети — не для профессионалов! Да, для работы с товарами массового спроса можно найти подходящие площадки. Но компаниям b2b-сектора здесь делать нечего.

Это убеждение разделяют не только неофиты, но и многие специалисты, которые сами активно присутствуют в социальных сетях. Да, профессиональных сообществ в социальных сетях куда меньше, чем потребительских площадок (и они менее заметны). Но все же они есть и при правильной организации живут активной и насыщенной жизнью. На профессиональных площадках люди ищут работу и партнеров, продают и покупают, учатся и учат, да и просто общаются с себе подобными.

3. Сегментация снизу вверх

Сегментация в социальных сетях имеет одно принципиальное свойство — она идет снизу вверх, а не сверху вниз. Люди уже сами разделились по интересам, географии, пристрастиям и увлечениям.

И те миллионы сообществ в социальных сетях, которые фиксирует статистика, далеко не предел. В принципе их может быть столько же, сколько нас (или даже больше). Изучение подобных групп — мастер-класс по прикладной социологии. Человек неисчерпаем как атом: мы отцы и дети, мастера и ученики, любовники и романтики, музыканты и художники, спортсмены и коллекционеры. У нас много интересов, а значит, мы можем объединяться в бесчисленное количество подходящих групп. Простой вывод, который отсюда следует, таков: почти любой организованной совокупности людей можно что-то предложить. Для этого нужно понять мотивы, которые заставили их объединиться. Иногда они лежат на поверхности. Например, когда в сообщества собираются любители музыки, гаджетов, футбола или машин. Люди вместе худеют, путешествуют, готовят, знакомятся, делятся аватарками и подглядывают за другими пользователями. Они учатся, занимаются шопингом и растят детей.

Иногда все не так очевидно. Какому маркетологу придет в голову, что клуб любителей перевернуть подушку перед сном холодной стороной вверх или сообщество энтузиастов хлопанья полиэтиленовых пакетиков (так, чтобы получалось «чик-чик») будет насчитывать в свои лучшие времена по 500 000–600 000 человек — население крупного города? Подобные группы сами по себе — яркое свидетельство краха традиционной сегментационной модели.

4. Психология сегментации

Как разумно объяснить, что люди собираются по 100 000, чтобы какой-то там Леха прошел голым по улице? Или входят в группу из 130 000 тех, кто «во время разговора по телефону рисует каляки-маляки»? Мотивы, которые побуждают людей вступать в подобные сообщества, не кажутся очевидными.

Но они, конечно же, есть и часто не связаны с тематикой сообществ. Более того, мотивы, которые заставляют людей принимать приглашения в группы и регистрировать аккаунты, вообще не связаны с социальными сетями. Сети — просто новый способ удовлетворять свои социальные потребности во влиянии, развитии, позиционировании, обучении и, конечно, в общении и развлечении.

Как ни тривиально, но единственная причина, которая делает нашу жизнь осмысленной, — это смерть. Именно страх смерти и ежесекундное бегство от нее наполняют нашу жизнь смыслом.

По сути, мы постоянно стремимся к контролю: над собой и обстоятельствами, людьми и проектами, временем и ситуациями. Любое наше действие — от низменных физиологических проявлений до интеллектуальных и возвышенных поступков — объясняется борьбой за власть.

Чем больше власти и контроля, тем дальше мы от смерти, но тем больше новых страхов. Нам уже не приходится бороться за жизнь в тривиальном физическом смысле. Речь идет о социальном выживании. Когда-то эти понятия были теснее связаны: поражение в глазах ближайшей общественности часто означало и физическую гибель. Прогресс сделал нашу жизнь безопаснее, но мы все еще боимся потерять лицо. И испытать публичное унижение или осмеяние очень тяжело, ведь это означает нашу публичную кончину.

Вся наша жизнь — это борьба за власть в социуме: бегство от публичной смерти, поиск своего места и защита своей ниши. Мы отвоевываем крохи власти в пробке, на совещании, в магазине и дома. Мы ищем разные способы быть лучше других, а для этого совершенствуемся: принимаем карьерные вызовы и идем в политику, поднимаемся в горы и погружаемся с аквалангом, читаем и пишем, учим и учимся…

Мы постоянно боремся за влияние. Именно это приносит удовлетворение и делает нас по-настоящему счастливыми. Хотите поспорить? Просто вспомните, с чем были связаны моменты счастья или радости в вашей жизни.

Отсутствие контроля порождает страх и неуверенность. Тревожность, как правило, влияет на целеустремленность, а значит, во многом определяет и степень жизненного успеха. Параноики, эксцентрики и пассионарии не только выживают, но и становятся известными спортс­менами, актерами, бизнесменами и политиками. А спокойные и расслабленные остаются обывателями.

Эти, в общем-то очевидные рассуждения важны для понимания мотивов пользователей социальных сетей. Давайте рассмотрим их подробнее.

Итак, что дают нам социальные сети?

Контроль над аудиторией: ее вниманием, эмоциями, образом мыслей, поведением. Эта же мотивация движет политиками, актерами, шоуменами, профессиональными спортсменами, музыкантами, писателями… Все они — властители умов. В социальных сетях мы получаем лайки и репосты, вызываем бурные обсуждения и пишем комментарии, рождаем эмоции (и друзей у нас становится все больше).

Мы позиционируем себя определенным образом и стараемся выделиться из общей массы. Зачем, как вы думаете, мы отмечаемся в ресторанах и спортзалах, салонах красоты и аэропортах, делаем селфи со знаменитостями и на важных мероприятиях? Именно поэтому. Мы публикуем стихи и умные мысли, фотографии котов и детей, отмечаем яркие моменты жизни и места, где бывали, чтобы выделиться, выглядеть успешнее, значительнее, интереснее других.

Контроль над окружающим миром путем получения и усвоения знаний. В социальных сетях мы находим огромное количество информации, кейсов, ссылок на исследования, цитат, статистики и бог знает чего еще. Знания мы противопоставляем хаосу окружающего мира, упорядочиваем наши представления о нем. Это мотивация ученых, экспертов и аналитиков. Для такой формы контроля совсем не обязательно писать самому, достаточно иметь широкий круг виртуальных друзей.

Развлечение. Скука — это ощущение бесцельности происходящего. Хаос возрастает, смерть становится ближе. Скуке можно противопоставить иронию — одну из самых древних форм публичного уничижения соперников. Мы шутим и тем самым торжествуем над обстоятельствами, проблемами и рутиной жизни.

Социальные сети нас развлекают. Мы удивляемся, восхищаемся, пугаемся, сопереживаем.

Утилитарное решение практических задач. Найти мастера для ремонта квартиры или хорошего адвоката, продать машину, узнать мнения о ресторане или кинофильме, завести деловое или романтическое знакомство — все это можно сделать за пять минут в своей ленте друзей.

5. Сегментация на практике

Понимая мотивы, которые приводят людей в социальные сети, вы можете с этим работать. Вопрос в том, как правильно это делать. Давайте разберемся.

Первое. Дайте каждому то, зачем он пришел в сеть. Это банально, но этого не делают 90% компаний, представленных в социальных сетях. Они говорят о себе, тогда как пользователю нужно вовсе не это. Ему нужно решение насущных проблем, больший контроль, снижение уровня стресса, помощь, советы, идеи, новые смыслы, материальные и эмоциональные выгоды…

Второе. Используйте правильные поисковые запросы.

Тематика многих сообществ вполне очевидна. Начнем с прямых соответствий. Такие компании, как Coca-Cola, Disney, Nike, BMW, могут похвастаться тысячами сообществ, созданных своими фанатами. Понятно, что это уже готовая площадка для общения бренда со своей аудиторией.

Интерес к известным и крупным брендам вполне понятен, особенно если эти компании делают популярные гаджеты, модную одежду или культовые напитки. Но и вокруг небольших компаний или неочевидных интересов, как правило, можно обнаружить до нескольких десятков групп. Причем иногда весьма внушительных и активных.

В сети «ВКонтакте» я пытался найти слова, с которыми не связано ни одно сообщество. И не смог. Например, на запрос «арматура» поиск выдал 701 группу, посвященную строительству и ремонту. На запрос «макраме» — 410 сообществ по рукоделию, ремеслам и бисероплетению; 120 групп нашлось по запросу «клаустрофобия».

Таким образом, первый и самый очевидный способ сегментации в социальных сетях — поиск профильных сообществ, созданных вокруг бренда компании, ее продуктов или тех потребностей, которые решает конкретный продукт. Очевидно, что, если бы мы занимались строительством, продавали пряжу или лечили психические расстройства, свою аудиторию мы нашли бы с легкостью.

Некоторое время назад я сам стал причастен к появлению продукта под новую рыночную нишу. На мастер-классе в Высшей школе экономики я рассказал о сообществе любителей хлопать пакетики. Одна слушательница-маркетолог так прониклась идеей, что решила выпускать разноцветные нарезки пленки с пупырышками для «чпокания». Продукт так и назвали — «Чпокер», и под этим названием он и продавался в Сети.

Другой способ сегментации — поиск соответствия не только по названию, но и по тематике контента сообщества (или же блогера, если нам нужны блогеры). То есть анализ того, о чем пишут и дискутируют в своих постах участники. И того, какие метки — теги и хештеги — люди оставляют под своими постами, видеороликами и фотографиями. Способ посложнее — анализ глубинных мотивов пользователей и потребительских инсайтов, а потом — поиск сообществ, соответствующих именно им.

Можно также посмотреть, какая информация указана в профиле группы или пользователя. И, наконец, еще кое-что: отсев нужных сообществ и людей по массовости (числу участников или друзей) и активности (то есть количеству и частоте появления постов и связанных с ними комментариев). Практически во всех социальных сетях такой поиск уже автоматизирован, а значит, не требует много времени и каких-то особенных знаний.

Но при всей очевидности описанных действий сегментация по указанным признакам имеет и свои подвод­ные камни. Во-первых, важно отделить реальную информацию от бесконечного «стеба», «фейка» и прочих несерь­езных вещей. Во-вторых, некоторые люди в социальных сетях примеряют на себя другие социальные роли, иными словами, выдают себя за других.

Не всегда тематика вообще будет верным критерием поиска. Так, скажем, если мы работаем в элитной стоматологии, запрос по слову «стоматология» ничего не даст. Он покажет в первую очередь группы студентов-медиков, поставщиков медицинского оборудования и других клиник — наших конкурентов. А клиентов лучше искать в сообществах, посвященных здоровому образу жизни, карьере и успеху.

Делать такие аналитические выводы машина пока не может, а значит, качественная сегментация в социальных сетях — во многом продукт ручного труда. Возможно, он таким останется еще долгое время, ведь маркетинг будущего — это работа с бесчисленным количеством новых ниш и самых неожиданных потребностей клиентов. Так что продукты типа «Чпокера», по всей вероятности, скоро перестанут быть чем-то удивительным и уникальным.

 

Актуальные PR-тренды

1. Время импровизаций

Мало кто любит перемены. Большинство предпочитает привычное положение дел. Но трудные времена (а сейчас они как раз таковы) подталкивают бренды к инновациям и импровизациям, особенно в сфере коммуникаций. Причин, по которым стоит меняться, хоть отбавляй.

Во-первых, традиционный PR практически умер. Потребитель больше не способен «переваривать» огромное количество сообщений (напомню, это более 5000 в день) от различных брендов, продуктов и компаний. Мы научились их не видеть и пропускать мимо ушей. В первую очередь нас интересует собственная жизнь и все, что с ней связано.

Во-вторых, медиа переживают самую тяжелую в своей истории трансформацию. Дело даже не в сокращении тиражей, полос и редакций. И не в переходе изданий на цифровые форматы. Вопрос куда серьезнее: смерть классической модели потребления информации. Газета The New York Times в исследовании Innovative Report констатировала падение трафика своей главной страницы и рубрик. Чего нельзя сказать об общем трафике сайта: люди теперь находят публикации другим путем — напрямую через поиск и в лентах друзей. На телевидении и радио мы также вместо каналов и станций теперь ищем интересный нам контент. Или того, кто будет формировать его под нас (как делает Apple Music, например).

Короче говоря, у брендов теперь двойная задача: мало понять проблемы, волнующие всех. Нужно попасть на глаза каждому из нас — в ленту друзей, к лидерам, которым мы доверяем, в наш контекстный поиск.

2. Хождение в народ

Прийти напрямую к потребителю решил McDonald's. С помощью агентства Golin компания проанализировала запросы аудитории. После чего объявила, что продляет время продажи завтраков. McDonald's нашел в сети 334 000 твитов людей, которые писали о желании получать завтраки в ресторанах не только утром. И отреагировал, получив большой отклик как в социальных медиа, так и в Сети в целом.

Другой выход к людям состоялся в рамках программы «Наша еда. Ваши вопросы». McDonald's обещал отвечать на любые вопросы об используемых продуктах и не только. Идея возникла после того, как посетители стали ниже оценивать качество еды. В роликах на YouTube парень по имени Грант Имахара посещает различные точки McDonald's, говорит с сотрудниками и даже проверяет мясокомбинат. В то же время в Сети на специальном сайте люди оставляют вопросы (заданы уже десятки тысяч) — начиная от ингредиентов коктейля до того, какая музыка звучала сегодня утром в конкретном ресторане. McDonald's уже отмечает рост как восприятия качества, так и уровня доверия к компании.

3. Социальные проблемы в основе PR-кампаний

Доминирующими темами в обществе всегда будут значимые социальные проблемы. Они же способны лечь в основу успешных PR-кампаний, решил сотовый оператор Vodafone в Турции. Так родилась идея мобильного приложения для женщин Red Light.

По статистике, треть женщин в Турции страдает от домашнего насилия. Приложение, скачанное на смартфон, позволяет быстро вызвать помощь. Для этого нужно просто потрясти телефон, и он отправит СМС на три номера — людей, которым доверяет пострадавшая. Рассказать о приложении в прямой рекламе Vodafone, по понятным причинам, не мог. Оператор сделал ставку на секретные каналы, доступные только женщинам. Например, женщины-блогеры вставляли «тайные послания» в ролики о косметических средствах. Инструкция по использованию приложения прикреплялась в виде ярлычка к женскому белью или скрытого изображения, проступавшего на восковых полосках для эпиляции.

Компании удалось привлечь внимание аудитории. Приложение в течение года было скачано 254 000 раз! Это 24% женского населения Турции, у которого есть смартфоны. Программа активировалась 103 122 раза и, надо полагать, многим помогла сохранить здоровье (не говоря уже о жизни).

Норвежская телекоммуникационная компания Telenor в 2013 году объединилась с педиатрами, чтобы в рамках своей программы Mobilism провести образовательную программу для родителей. Ее цель — убедить семьи ограничить время, которое дети проводят перед экранами телевизоров и компьютеров. Исследование, проведенное в рамках программы, показало, что неограниченный доступ детей к телевизору и компьютеру может иметь печальные последствия. Среди них школьное насилие, киберпреступность, депрессии, бессонница и ожирение. Образовательная программа содержала рекомендации родителям для детей разного возраста и другие практические советы.

Не менее важную социальную проблему решал в Бразилии футбольный клуб «Спорт Ресифи». Его болельщики снискали славу забияк и хулиганов. Не секрет, что футбольные противостояния в Бразилии бывают очень жесткими. Фанаты дерутся, иногда со смертельным исходом. Органы правопорядка пробовали бороться: усиливали охрану, ограничивали вход на стадионы, применяли различные методы успокоения самых буйных. Не помогало. В начале 2015 года руководство команды нашло другой способ: пригласить мам самых активных фанатов на очередной матч в качестве стюардов. Их задачей стало поддержание порядка на трибунах. Идея заключалась в том, что «ультрас» просто не посмеют начать драку на глазах у своих мам. По данным портала «Мир 24», эксперимент удался. Очередной матч чемпионата Бразилии прошел мирно. Женщинам даже предложили подписать с клубом контракты. По соглашению они обязаны ходить на футбол и контролировать своих чад. Как вы понимаете, кроме спокойствия клуб получил отличное паблисити в местных и международных СМИ.

4. В реальном времени

Ответом на текущий медиакризис можно назвать и активное использование брендами инструментов маркетинга в реальном времени. По сути, это связано со встройкой в социальную повестку дня, то есть в новости, события, темы, тренды и даже мемы, которые активно обсуждаются. Только ленивые бренды не отыграли солнечное затмение, первое апреля, День святого Патрика, выход на экраны нового эпизода «Звездных войн», последнего сезона «Игры престолов» и даже прибавление в британском королевском семействе.

Здесь необходимо быстро оседлать информационную волну, которая прокатывается в Сети и социальных медиа. Важно также создать историю, которая будет интересна как журналистам, так и потребителям.

В Америке есть популярный ведущий Эл Рокер. Вот уже почти четыре десятка лет он ведет утренний эфир, рассказывая о погоде. Одним прекрасным утром Эл проспал программу. В стране это событие стало темой номер один в Twitter, опередив политику и другие горячие темы. Команда McDonald's оседлала волну со своим хештегом #McCafe и подписью «Будь с нами Эл, мы поможем тебе не проспать следующие 39 лет!». Такие истории позволяют бренду получить куда более широкую аудиторию, чем он мог бы рассчитывать с собственными новостями.

По этой же причине Pepsi и Coca-Cola трансформировали свои сайты в сторону новостей клиентов. На сайте Pepsi можно узнать о чем угодно: за сколько была продана гитара Джона Леннона, что будет в новых «Секретных материалах» и даже о том, что Бритни Спирс отправляет фанатам рукописные сообщения. Только четверть контента посвящена собственно продукту. У Coca-Cola на сайте http://www.coca-colajourney.com другой материал — истории известных блогеров и трендсеттеров5, которые по духу подходят бренду.

5. Провокации по-прежнему работают

Отличный способ быть услышанным в общем шуме — провокация. В 2013 году эксцентричный бразильский миллионер Чикуиньо Скарпа шокировал мир сообщением в Facebook. Он анонсировал похороны своего Bentley стоимостью полмиллиона долларов для использования в загробной жизни.

Вся страна три дня обсуждала этот экстравагантный поступок. Наступил день похорон. На церемонии Скарпа вдруг прервал погребение и заявил об истинной цели своих действий. «Донорству мешает неосведомленность и страх людей, коррупция и черный рынок органов, — сказал он. — А в итоге гибнут люди, которых можно было бы спасти».

«Меня осудили за желание похоронить Bentley, — сообщил Скарпа. — Но большинство людей хоронит вещи куда более ценные — сердце, почки, печень, легкие… Глупо закапывать тела, которые могут спасти тысячи жизней. Становитесь донорами и расскажите своей семье!» Только в социальных сетях кампания, которая была инициирована миллионером вместе с Бразильской ассоциацией донорских органов, охватила 172 млн человек. PR value6 составило $21,5 млн. Акция достигла уровня самой обсуждаемой в Бразилии и второй — в мире.

Так что в смутные времена, если хотите попасть на передовицы, прикопайте на огороде парочку Bentley — это точно работает.

6. Что будет после пресс-релиза?

В середине прошлого века один молодой и предприимчивый PR-специалист из Чикаго по имени Эл Голин сделал «холодный звонок» с предложением своих услуг другому молодому бизнесмену — владельцу пары закусочных. Контакт состоялся, новоиспеченные партнеры быстро ударили по рукам. С тех пор детище Эла превратилось в одну из крупнейших международных PR-компаний — Golin, а логотип сети закусочных McDonald's (так назывались заведения) стал узнаваемым по всему миру.

Чтобы принести McDonald's паблисити, Голину пришлось потрудиться. Работа со СМИ тогда строилась так. Эл печатал пресс-релиз на своем «Ундервуде», клал в портфель и ехал, например, в редакцию Chicago Tribune. Рассказывал журналисту новость, отдавал релиз и отправлялся в следующую газету. При хорошем раскладе через день-другой он мог выслать клиенту вырезку из газеты…

Хотя, конечно, и сам термин «PR», да и «пресс-релиз» были придуманы задолго до того. Классический пресс-релиз появился на свет более ста лет назад. Разные источники приводят даже точную дату его изобретения: 28 октября 1906 года. В тот день 50 человек стали жертвами крушения поезда в Пенсильвании. Железнодорожники наняли журналиста по имени Айви Ли помочь в освещении этого трагического события. Ли не только убедил железную дорогу опубликовать заявление — пресс-релиз, но и предложил организовать специальный поезд, чтобы доставить репортеров к месту крушения. Редакция газеты The New York Times была под таким впечатлением, что опубликовала пресс-релиз слово в слово и отметила честность и открытость железнодорожников.

С тех пор изменилось многое. Паровозы уступили место электропоездам, газеты перешли жить в смартфоны и планшеты, но пресс-релиз остался тем же. Разница лишь в том, что в 1906 году его печатали на «Ундервуде», а спустя сто с лишним лет набирают на клавиатуре компьютера.

Забавно, что сами компании, заинтересованные в развитии связей с общественностью, используют обычно самые современные технологии: делают лазеры и компьютеры, роботов, спутники и скоростные поезда. А в области PR время как будто остановилось. За сто лет изменился только способ доставки сообщения — уже не телеграф и теле­тайп, а электронная почта, которая пока не собирается сдавать позиций.

Между тем потребность в изменениях есть. Первая причина в том, что пресс-релизов стало очень много. Недавно мы в агентстве Comunica провели опрос журналистов на тему работы с различными брендами. Опрошенные в один голос заявили, что отправляют 90% релизов в корзину. Пресс-релизы из вестника новостей превратились в информационный мусор. Мой хороший приятель журналист Константин использует этот поток себе на пользу: черпает вдохновение и материал для своих тренингов на тему, как не надо работать со СМИ. Остальных журналистов это ужасно нервирует.

PR стал спам-машиной: работа во многом свелась к массовой рассылке пресс-релизов по всем возможным СМИ и последующим follow-up. Это английское слово обозначает звонки журналистам с настойчивым, а то и назойливым предложением написать статью на основе полученного сообщения. Медиаиндустрия ответила на вызов появлением релизоприемников, то есть сайтов — сборщиков пресс-релизов. Короче говоря, ненужные материалы публикуются на ненужных ресурсах, где нет никаких читателей. Странный мир, далекий от истоков PR.

Почему так случилось? Во-первых, количество брендов, которые хотят с нами общаться через СМИ, со времен Айви Ли или даже молодого Эла Голина значительно возросло. По данным журнала BusinessWeek, в 1971 году средний американский потребитель имел 500 визуальных контактов с брендами в течение дня (в СМИ, рекламе, на самих товарах). Сейчас — более 5000. Сколько же сообщений не доходит до нас, застревая на уровне редакционной почтовой сети?

Стало больше самих СМИ, кабельных и спутниковых каналов, сайтов и интернет-радиостанций, блогеров и сообществ в соцсетях. Теперь каждая компания и человек — уже медиа. Казалось бы, больше возможностей для PR, ведь потенциальных получателей пресс-релизов стало больше. На практике произошла специализация и фрагментация СМИ на фоне резкого роста конкуренции за внимание людей. Так что новости теперь требуются «индивидуального пошива». Пресс-релиз с его единой меркой больше не годится.

Вторая причина состоит в том, что пресс-релиз безнадежно устарел. Текстовый файл — это просто анахронизм в эпоху Instagram, YouTube и Viber. Медиа ушли в Интернет, а значит, им требуется гораздо больше картинок, фото, видео, графики. Самих медиа стало намного больше, но у читателей стало меньше времени на размеренное чтение за чашечкой кофе. Люди хотят потреблять информационный фастфуд: максимум картинок и видео, минимум текста. Чтение по верхам — это наше стремление контролировать расширившееся информационное пространство, быть в курсе всех новостей и при этом не загнуться от перегрузки.

Плюс выросла потребность людей в социализации. Например, возможность поделиться со своим кругом информацией стала критически важной — так люди позицио­нируют себя в социуме.

Такую возможность обеспечивает Social Media Release (SMR) — интерактивный формат пресс-релиза. Минимум текста, максимум картинок, фото, видео, инфографики, ссылок на соцсети. Можно поделиться новостью одним кликом и тут же обсудить ее.

SMR удобен для журналистов сетевых изданий и блогеров, которые меньше времени тратят на соединение текста с картинками. Да и получать его удобнее — можно по почте, можно сразу в аккаунт любой из соцсетей или по RSS-подписке. Этот формат адаптирован и для чтения со смартфонов и планшетов.

Самой компании SMR дает детальную статистику рассылок — кто открывал, что читал, когда заходил, куда потом перешел, сколько времени провел и т.д. Можно проанализировать, например, даже процент открытия писем в зависимости от темы или узнать процент конверсии по разным типам СМИ или другим аудиториям.

Полностью от рассылок компании отказаться не могут, и SMR здесь становится хорошей заменой «винтажному» пресс-релизу.

Но дело не только в технической стороне вопроса. Чтобы SMR не превратился в красочную разновидность спама, компании должны не злоупотреблять им, а вернуться к индивидуальному общению и персональному «покрою новостей» под каждое СМИ, а значит, и под каждый сегмент целевой аудитории. Но и это еще не все.

Через 60 лет после звонка Эла Голина в McDonald's в агентстве Golin ввели такую единицу измерения, как релевантность (brand relevance) — уместность и актуальность любого бренда для конкретного человека в конкретный момент времени.

Ведь 5000 контактов означают, что брендов слишком много, чтобы мы о них помнили и думали. Нет, мы не потеряли к ним интерес. Но картина мира потребителей изменилась. Мы ждем, чтобы бренды как по мановению волшебной палочки являлись к нам в подходящий момент времени. Когда они действительно нам нужны.

Это значит, что мы стоим на пороге заката PR, ориентированного на компании. Можно сказать, из системы Птолемея переходим в систему Коперника, где мир теперь будет крутиться вокруг потребителя.

Самые важные новости, на которые мы реагируем, касаются нас самих и составляют социальную повестку дня. Это топ-новостей «Яндекса» и Google, лента Mediametrics, тренды дня Twitter и т.д. Вот в них компаниям и предстоит вписаться.

Иными словами, компании теперь мало сделать свой релиз ярким и мультимедийным, мало «заточить» под каждое СМИ, мало разослать по самому удобному для получателя каналу. Теперь новость еще нужно встроить в повестку дня, то есть привязать к релевантным интересам разных групп людей.

Поэтому задача PR-отдела или агентства, на мой взгляд, сейчас аналогична задачам многих редакций: отследить новостную картину дня и понять, где в ней есть место для своей компании, бренда или продуктов. Это своего рода ситуационный центр по управлению коммуникациями, встройке в информационный поток.

Принять такую роль не просто, это означает признание гораздо менее значимой роли брендов для журналистов и всего социума. Но другого пути нет, иначе PR-индустрия так и останется большой, но бесполезной спам-машиной. С другой стороны, это отличная возможность вернуться к PR в его изначальном виде, связям с общественностью, где на первом месте стоит живое и персонализированное человеческое общение.

 

Миллион друзей

1. Цена виртуальной дружбы

Мечта маркетолога: делаем группу в Facebook или «ВКонтакте», наполняем ее интересным контентом — и тут же миллион друзей (а заодно и покупателей) в кармане. Просто, современно, недорого. Эту внешнюю простоту оценили банки, авиакомпании, крупные и мелкие фирмы. Энтузиазм, с которым вкладываются деньги в комьюнити-менеджмент, вызывает уважение — только ленивые бренды не обзавелись собственной группой. Я каждый день встречаюсь с клиентами и коллекционирую причины, по которым бренды так поступают.

Первая: «Обеспечить присутствие». Может, обеспечим присутствие бренда в наружной рекламе и на радио? Бред, скажете? Это просто инструменты, такой цели нет? А вот с социальными сетями — есть!

Вторая: «Не отстать от конкурентов». О да. У конкурентов уже 100 000 подписчиков. Нужно догонять!

Третья: «Руководство считает важным!» Эта причина мне как раз понятна. Главный KPI для многих отделов PR и маркетинга — довольный босс. А босс в курсе про Facebook и даже Instagram. Нужно действовать!

Четвертая: «Из имиджевых соображений». До конца я с этой туманной фразой не разобрался, но сдается, для имиджа проще запустить воздушный шар — его хоть поддерживать дешевле.

Пятая (мой фаворит): как сказали в одной компании, «стыдно не иметь своей группы в социальных сетях». По-моему отличный повод для инвестиций — избавиться от чувства стыда.

В чем измерить успех начинания? Не в чувстве же стыда, в самом деле! Здесь и приходит в голову миллион друзей, готовых читать, лайкать, покупать. Как минимум дважды я видел задачу с миллионом подписчиков в тендерных брифах.

Но, по данным наших коллег из международного агентства Golin, только 2% подписчиков группы в социальной сети видят размещаемые брендом посты. То есть на миллион подписчиков — всего 20 000 читателей. А на 10 000 — лишь 200. А вот еще пища к размышлению. В ходе тендера одного сотового оператора мы проанализировали с помощью специальной программы активность всех трех конкурентов в «ВКонтакте» и Facebook. Выяснилось, что лишь 10% участников созданных компаниями групп совершали хотя бы одно действие в течение всего времени: ставили лайки, писали посты и комментарии. 90% присутствовали номинально.

2. Немного экономики

Допустим, компания заводит сообщество и доводит его численность до 50 000 участников за год. Допустим, за ведение сообщества агентству заплатят 150 000 рублей в месяц. 1,8 млн рублей в год. Или так. Компания наймет SMM-специалиста, скажем, за 80 000 рублей. Плюс налоги, пенсионные выплаты, рабочее место, страховка, оргтехника, накладные расходы. То есть минимум те же 1,8–2 млн рублей в год.

Итого: один подписчик стоит 40 рублей. Вроде неплохо: заплатил раз и показывай ему весь год рекламные посты. Но вспомним про 2%. А это уже 2000 рублей за одного подписчика. Куда больше, чем стоимость контакта для вирусного видео, контекста, постов у блогеров и в популярных группах. Да, постов может быть много (что увеличивает возможное количество контактов), но, скорее всего, видят их одни и те же люди. Любая социальная сеть анализирует активность пользователей (что они лайкают и комментируют), а затем показывает им то, что с ее точки зрения для них релевантно.

А если подписчиков еще меньше? Так, у большинства банков это от 10 000 до 20 000. Какова же цена друга в этом случае? Чтобы довести его до покупки, нужны еще усилия: специальные предложения, конкурсы и т.д. То есть цена продажи будет выше. Есть, конечно, и другой полюс: например, в группе Coca-Cola — 92 млн подписчиков по всему миру. Но, справедливости ради, такие группы можно сосчитать по пальцам.

Может быть, сообщество бренда подойдет для обслуживания клиентов? Здесь жалобу клиента легко обнаружат, быстро на нее ответят. К тому же в сообществе будут сторонники бренда, которые заступятся или поделятся позитивным опытом. Но, по статистике, только треть клиентов жалуется на страничках брендов. Обычно они ругаются где попало: у себя в ленте, в крупных потребительских сообществах, на сайтах с отзывами, форумах… Комфортнее возмущаться на своей территории и при поддержке друзей. Так что для хорошего клиентского сервиса придется мониторить всю сеть.

Возможно, группа бренда подойдет для HR-брендинга? Пытливые соискатели наверняка посмотрят сайт и страничку компании перед интервью. Но тут проблема аналогична — высокая стоимость контакта и низкий охват. Охват можно увеличить, например, за счет контекстных объявлений. Но вдумайтесь в абсурдность комбинации: сначала создаем площадку, наполняем контентом, потом рекламируем этот контент, чтобы люди пришли в группу. Не проще ли сразу разместить контент там, где есть люди? В популярных пользовательских группах, у блогеров, на форумах, сайтах отзывов и прочих местах с целевой аудиторией?

3. Бренды в системе Птолемея

На одном тендере, выслушав задачи клиента, я предложил ему более простые и действенные решения — связанные с социальными сетями, но не с группами. И получил ответ: «Мы все равно будем развивать наши группы. Не хотите участвовать, это будут делать другие».

Почему при всех явных минусах работа с сообществами так популярна? Почему SMM стал восприниматься только как комьюнити-менеджмент? Ведь есть другие инструменты, дающие лучший охват аудитории при меньших расходах.

Каковы причины такого иррационального упрямства?

Во-первых, видимая простота. Свои сообщества можно «пощупать», посмотреть статистику, предъявить руководству, сравнить с конкурентами.

Во-вторых, «брендоцентричность». Компании исходят из посылки, что мир крутится вокруг их бренда, который всем интересен. Они пытаются заманить людей к себе на площадку. Но люди не желают никуда ходить, они хотят, чтобы бренды появлялись в поле зрения, когда в них есть нужда. Я задаю вопрос бренд-менеджерам: в какие сообщества они ходят сами?» — «Что вы! Мы не целевая аудитория, у нас нет времени, мы очень заняты». Но так ведет себя и потребитель. Его вселенная — это френдлента, где места для бренд-контента процента на два.

В-третьих, контроль. Компании развивают сообщества как часть территории бренда, с тотальным контролем за всем. Но социальные сети — территория клиентов, контроля тут быть не может. Само слово «сообщество» предполагает сосуществование интересов.

Компания TNS проводила опрос о причинах посещения групп брендов в социальных сетях. На первом месте — экономические (получение скидок и бонусов). На втором — демонстрация выбора. Мы ставим лайки, потому что мы — это то, что мы носим и водим, это спортивные залы и рестораны, в которые мы ходим, это гаджеты и салоны красоты, которым мы отдаем предпочтение. Но не стоит обольщаться. Лайки — просто наша декларация. И все.

На последнем месте в списке стоит причина «узнать о компании что-то новое». Многие маркетологи думают, что все ровно наоборот.

4. Сообщества как инструмент лояльности

Сообщества как инструмент вовсе не безнадежны. Для них есть применение! Высокая стоимость лайка оправданна, если:

Компания продает корабли, дома, страховки, дорогое ПО и т.д.;

Компания продает одному человеку свой продукт много раз;

У участника группы есть долгосрочный интерес к компании.

Долгосрочный интерес может быть у экспертов, парт­неров, ключевых сотрудников, приверженных клиентов — то есть у лидеров мнений.

И сообщество в этом случае будет верхушкой айсберга под названием «отношения с лидерами мнений». Компания должна знать их в лицо, встречаться с ними, обсуждать новинки и перспективы бизнеса, возить их на производство, тестировать с ними продукты. Тогда сообщество становится каналом обратной связи и инструментом лояльности для аудитории, которая будет рекомендовать продукты бренда, тем самым защищая бизнес и обеспечивая ему долгосрочные продажи.

По такому принципу устроены, например, сообщества LEGO. Датский бренд работает не только на детскую аудиторию, большой процент покупателей — взрослые. Компания дает своим адептам новые конструкторы для реализации творческих замыслов. А те дают компании обратную связь и рекомендуют продукцию другим покупателям.

По такой же схеме действует группа бренда Fiscars — производителя ножниц с разноцветными пластиковыми ручками. Обыкновенные ножницы обсуждать скучно. Поэтому компания увлекла ядро своей аудитории скрапбукингом — сохранением своей личной истории с помощью альбомов фотографий, вырезок, рисунков, записей и прочих памятных мелочей. Сразу появился интерес, ведь наше творчество — это мы сами. Компания встречается с активистами, обсуждает с ними новые образцы продукции.

Сообщество производителя инструментов Robert Bosch называется Академия DIY (do it yourself — сделай это сам) и также ориентировано на творчество и самореализацию. Скучно говорить о дрелях, но увлекательно — о том, что ты сделал сам!

Как видите, когда бренд говорит с людьми о них самих, появляется интерес. И задача маркетологов — искусно встроить бренд в жизнь людей. Бренд, как вы понимаете, здесь будет «не в фокусе» — это плата за его интеграцию.

Но большинство брендов продолжают использовать сообщества не по назначению, пытаясь забивать микроскопом гвозди. Охота за миллионом друзей — своего рода наркотик, на который подсела индустрия. Зависимость испытывают все. Топ-менеджмент любит большие цифры — кажется, что это обязательно должно работать. Маркетологи любят контроль и довольных боссов. Агентства, по понятным причинам, тоже участвуют в этой игре. Но полагаю, на рынке очень скоро наступит отрезвление: в конце концов экономические соображения должны взять верх.

 

Продавать нельзя дружить

Интернет-эксперты разбились на два непримиримых лагеря: одни считают, что социальные сети прекрасно подходят для коммерческой деятельности, другие настаивают, что это территория потребителей и здесь нужно общаться, а не продавать.

В 2015 году глобальные расходы на рекламу в социальных сетях, по данным компании Strategy Analytics, выросли на 29%, достигнув $19,8 млрд. Но вот работает ли эта реклама?

Согласно опросу Gallup Analytics, 62% респондентов считают, что реклама на страницах брендов в социальных медиа не влияет на их решение о покупке. Только 5% явно опирались в своем выборе на рекламу, остальные не смогли сказать определенно. На рекламу в соцсетях больше реагировали те, кто уже сталкивался с брендом или конкретным товаром.

Когда доходит до дела, считают в Gallup, люди обращаются за советом к близким, хотят увидеть товар в магазине, посмотреть ролики и полистать каталоги, а не консультироваться на оплаченных компаниями страницах Facebook. Прежде всего люди склонны доверять мнению таких же покупателей, как они сами, высказанному лично или на страницах отзывов о товарах в Сети.

И еще один интересный отчет. Исследование американской компании Nielsen (проведено в 2013-м) показало, что страницы брендов в социальных медиа вызывают у пользователей куда больше недоверия, нежели традиционная реклама.

Дровишек в костер в 2013 году подкинула Coca-Cola. Компания, у которой на тот момент был 61 млн друзей в Facebook, шокировала рынок заявлением о том, что коммуникация в соцсетях «не приносит ей сколько-нибудь ощутимого роста продаж», а самым эффективным способом продвижения бренда остается печатная реклама. Речь, впрочем, шла только о результатах анализа постов и комментариев, оставляемых пользователями YouTube, Facebook и Twitter: просмотры роликов, перепосты и другая активность в соцсетях не рассматривалась.

Два дня спустя в компании спохватились. Старший вице-президент по интегрированным маркетинговым коммуникациям Венди Кларк несколько смягчила заявления коллег. Она сказала, что «если рассматривать работу в социальных сетях изолированно», то все так и будет. Но Coca-Cola, мол, использует интегрированный подход. А это, как говорится, две большие разницы.

Пример Coca-Cola не ставит крест на продажах в социальных сетях. Во-первых, сама компания накладывает целый ряд ограничений: рассматривает вариант «изолированного» использования социальных сетей, не учитывает пользовательские действия за пределами своей группы, а главное, не берет в расчет сценарий с отсутствием активности как таковой. Допустим, нет никаких групп, роликов, конкурсов, постов, а у конкурентов — есть.

Во-вторых, социальные сети — это просто технический способ объединить миллионы людей. А у этих миллионов есть личные и групповые потребности как в общении, так и в покупках. А значит, продавать им можно, вопрос только в способе. Многие компании эти способы давно знают.

Согласно глобальному исследованию TNS, среди причин присоединения пользователей к сообществам брендов на первом месте (61%) находится желание получить специальное предложение, скидку, приз в конкурсе. Но этот интерес плохо конвертируется в покупки. Отчет исследовательской компании Forrester разбирает по косточкам 77 000 интернет-заказов: в частности, то, какими путями пришли потребители и какие каналы принесли максимальную выручку. Лучше всего себя показали платный и «органический» поиск (по сути, это контекстная реклама или оптимизация поисковой выдачи), а также старые добрые рассылки на электронную почту. Социальные сети, напротив, обеспечили менее 1% транзакций.

Почему же мы интересуемся, но не покупаем? Исследователи говорят о том, что для покупки в соцсетях мало показать людям платное объявление — их нужно вовлечь в игру, соревнование или любое другое интересное действие. Сам продукт лучше предложить бесплатно или с большой скидкой. Кроме того, важно связать онлайн- и офлайн-активности воедино.

Американский бренд мороженого Ben & Jerry's так и сделал. У компании есть традиция отмечать свой день рождения бесплатной раздачей мороженого. Фургоны колесят по Восточному и Западному побережью США, продвигая, например, новый вкус. Любители сладкого твитят, упоминая бренд и приглашая фургончик посетить их родной город. Когда фургон проезжает конкретное место, фаны получают заслуженный холодный приз, а заодно постят комментарии и выкладывают в сеть фотографии. В итоге эти активности обеспечивают заметный рост продаж Ben & Jerry's в рознице.

Раздачу продуктов в социальных сетях для стимуляции продаж компании используют и в России. В 2011 году корпорация Yum! Brands (владелец бренда KFC) после запуска бренда на российском рынке решила быстро выйти в социальные сети, проведя промоакцию по раздаче 100 000 сандвичей. Чтобы получить промокод на сайте (его можно было поменять на сандвич), нужно было выбрать город и ресторан, а также стать «другом» KFC в одной из социальных сетей. Все коды были розданы за 11 дней. Но главным итогом стал прирост продаж. По данным компании, в ходе акции продажи выросли на 3%. Выяснилось, что люди, приходившие за бесплатным сандвичем, покупали что-то еще.

Можно увеличить продажи, придавая дополнительную ценность стандартной услуге. Причем ценность именно для пользователей социальных сетей. Например, авиакомпания KLM ввела услугу выбора попутчика Meet & Seat на своих рейсах в Амстердам. Сервис дает возможность просмотреть профили других пассажиров в Facebook или LinkedIn и увидеть, где они будут сидеть, — задолго до отправления рейса. Так можно не только найти попутчика по интересам, но и, например, людей, летящих на одно с вами мероприятие.

А вот свежий рецепт продаж от Mercedes: создать эксклюзивную серию продукта, приурочить ее к популярному событию, а также ограничить размер платежа минимальным первоначальным взносом.

В Китае компания продала 666 машин Smart всего за восемь часов (одна машина в минуту) через местный аналог Twitter — микроблог Sina Weibo. Специальная версия авто желто-голубых цветов с маленькой змеей на правой стороне была выпущена на рынок по цене $20 720 в канун китайского Нового года в 2013 году. Компания не жадничала: купить машину можно было, оставив депозит в 1,5% цены ($328). Результат превзошел все ожидания. По данным Financial Times, за восемь часов компания сделала 4% годовых продаж Smart. Вся серия «ушла» еще до старта рекламной компании.

Любопытно, что продавать в соцсетях можно, даже работая с претензиями. Например, McDonald's в США не только отвечает сердитым клиентам, но и прикладывает купоны на скидку к своим извинениям. «Помните, я твитил о том, что мне не доложили бекончик в мой сандвич на завтрак? — пишет в Twitter один американский пользователь. — Так вот, они прислали мне купон! Вот и говорите о клиентском сервисе!» McDonald's поступает очень расчетливо: кроме сатисфакции клиент получает сертификат, с которым наверняка снова придет в ресторан. А там, глядишь, купит что-то еще.

Кому социальные сети точно помогут с продажами, так это малому и среднему бизнесу, считают аналитики Nielsen. У таких компаний часто нет даже сайта, так что страничка в Facebook или аккаунт в Instagram будут в самый раз. Особенно Instagram, который позволяет визуализировать практически любой товар — еду и гаджеты, обувь и одежду, украшения и мебель.

В общем, шум в социальных сетях вокруг бренда очень даже может способствовать продажам. Нужно только немного изобретательности и гибкости.

Кстати, после заявлений Coca-Cola о бесперспективности социальных сетей для продаж в группу компании в Facebook добавился еще миллион фанатов. Похоже, «шума» станет еще больше.

 

10 шагов по созданию SMM-стратегии

Споры о том, помогает ли работа в социальных сетях развивать бизнес, перешли в практическую плоскость. Никто уже не обсуждает: стоит или не стоит? Главный вопрос — как лучше, эффективнее и дешевле.

Проблема в том, что часто происходит подмена понятий. SMM рассматривается прежде всего как работа с группами. Именно этому направлению компании уделяют максимальное внимание. При этом игнорируется большое количество других инструментов, иногда куда более действенных.

Вместо проработки стратегии многие сразу переходят к тактике, используя неправильные инструменты и разговаривая не с той аудиторией.

Наконец, кампании в SMM проводятся изолированно, в отрыве от других видов коммуникаций, без привязки к продажам, программам лояльности и клиентского обслуживания.

В результате средства тратятся неэффективно, компании разочаровываются в социальных медиа, а у потребителей растет раздражение из-за частых контактов с брендами.

Я предлагаю 10 шагов, которые сэкономят ваши средства, а саму кампанию в социальных сетях сделают эффективной.

1. Определение целей бизнеса

Этот шаг самый первый и самый важный. Я часто общаюсь с клиентами, которые хотят работать с социальными сетями. Цели, которые они ставят себе и подрядчикам, причудливы и разнообразны. Тут и обеспечение присутствия в Сети как таковое, и имидж, и миллионы друзей. Но это совсем не про бизнес. Цели бизнеса должны быть связаны с зарабатыванием денег или защитой репутации.

Все остальные цели либо являются следствием, либо лежат на пересечении этих двух. Например, цель «создание сильного HR-бренда» может рассматриваться двояко. С одной стороны, борьба за таланты — верный путь к прибыли, с другой — удержание лучших — это защита интересов бизнеса. Социальные сети могут быть полезны во всех случаях, но эффективность будет напрямую зависеть от четкости формулировки бизнес-задачи.

Мой лучший пример в этой области — разработка стратегии присутствия в социальных сетях для банка «Ренессанс Кредит». Команда банка выступила очень организованно: уже на первую встречу с агентством собралась аудитория примерно из 15 человек. Тут были все, кто в принципе имел отношение к коммуникациям, — маркетологи, PR-специалисты, HR-департамент, служба поддержки клиентов, специалисты отдела продаж. Нам три часа излагали задачи бизнеса и ожидания по решению этих задач с помощью социальных сетей. Это дало очень важное понимание той точки, к которой мы должны прийти.

Почему такие встречи принципиально важны? Сотрудники разного уровня могут по-разному видеть общие цели компании и каждого подразделения. Так что совместное обсуждение — единственный способ достичь консенсуса.

2. Постановка коммуникационных целей

Этот пункт напрямую вытекает из первого. Чтобы продавать больше, мы должны достичь максимального охвата целевой аудитории, вступить с ней в контакт, привлечь ее внимание, сформировать отношение к своим продуктам и бренду в целом, а затем конвертировать это отношение в действия — покупки.

На этом этапе мы должны ответить на вопрос: как коммуникации (в частности, в социальных медиа) могут помочь целям бизнеса или защитить бизнес в точках риска? А также выбрать под приоритетные цели коммуникаций соответствующий инструментарий.

Для этого нам поможет деление социальных сетей на типы. Принято различать:

Платные медиа (paid media). В этом случае компания платит за использование коммуникаций. К платным медиа можно отнести баннеры и контекстную рекламу, коммерческие спецпроекты в крупных сообществах, блогах «тысячников» и на медийных площадках. Это вирусное видео, конкурсы, распространение в Сети PR-материалов, интеграция в игры и приложения и другие виды активности, которые дают максимальный охват целевой аудитории. Но у всего есть своя цена. При большом охвате и маленькой стоимости контакта качество данной аудитории будет минимальным. Это будут во многом люди, случайно узнавшие о вашем проекте или бренде.

Собственные медиа (owned media). Эти каналы коммуникаций контролирует компания. Сайты, собственные группы, каналы на YouTube, экспертные блоги и аккаунты сотрудников (например, многие сотрудники HP, Microsoft, General Electric продвигают бренд на своих страницах). Данные каналы хороши тем, что привлекают более качественную аудиторию, но стоимость контакта здесь будет выше.

Заработанные и распространяемые медиа (earned & shared media). В этом случае канал коммуникации обеспечивают сами потребители. Собственные группы (посвященные интересам целевой аудитории, а не только бренда), послы бренда7 (лидеры и модераторы дружественных сообществ, лояльные к бренду активисты, блогеры). Сюда можно отнести пользовательскую энциклопедию «Википедия», а также работу с отзывами (адресные предложения, бонусы для сердитых клиентов). По статистике, 18% недовольных клиентов, которым компания ответила и решила их проблему, становятся послами данного бренда. Здесь самая высокая цена контакта, но и его качество максимально.

3. Оценка позиции бренда

Очень важно понять, как позиционируется и воспринимается бренд, компания или конкретный продукт. В социальных сетях есть масса инструментов для подобной оценки. Это мониторинг упоминаний, который позволяет выяснить: как часто, в каком контексте, в какой тональности люди говорят о вас и конкурентах. Какие темы являются ключевыми, какие из них инициирует сама компания, а какие приходят с рынка. Наконец, кто будет лидерами мнений по отношению к бренду.

Оценить можно пользовательские действия — просмотры, лайки, репосты, комментарии и т.д. Можно и нужно добавить к кабинетным исследованиям опросы — широкой аудитории или ключевых стейкхолдеров (организаций, людей и структур, влияющих на бизнес компании). На этом же этапе важно оценить предубеждения и стерео­типы, связанные в умах потребителей с компанией, барь­еры по отношению к бренду или продуктам. Очевидно, что, если мы продвигаем китайские автомобили, это будет один стереотип (низкое качество), а, скажем, если китайскую медицину или единоборства — совсем другой (много­вековые традиции).

В репутационном менеджменте исследования не менее важны. Необходимо оценить все негативные комментарии, изучить, по каким причинам, где и кем они оставляются. Сколько людей их читает, какой рейтинг таких постов в выдаче поисковых машин?

Этот этап важен еще и потому, что он влияет на последовательность остальных, а также на используемый инструментарий и каналы коммуникаций. Например, если у компании проблемы в информационном поле, много негатива, связанного с продуктами или обслуживанием, заводить любимые всеми группы ей рано. Получатся скорее коллекторы негатива. Исключение составляет ситуация, когда компания сознательно заводит аккаунты именно для обслуживания клиентов. Но вообще-то на данном этапе лучше сконцентрироваться на работе с претензиями и коррекции информационного поля в целом (наполнении «Википедии» и других контентных площадок, оптимизации поисковой выдачи и т.д.).

4. Определение целевой аудитории

Чтобы определить свою целевую аудиторию, нужно ответить на следующие вопросы: для кого предназначен данный бренд? Кому адресованы его продукты? Какие потребительские инсайты8 у данной аудитории? Чего клиенты хотят на самом деле?

Как найти свою целевую аудиторию в социальных сетях из миллионов пользователей? Самое простое решение, которое приходит в голову, — собрать эту аудиторию у себя в группе. Но на практике такой вариант подходит только немногим всемирно любимым брендам, которые очень привлекательны в глазах потребителей.

Практически в каждой социальной сети есть поисковики, с помощью которых можно найти релевантные группы, сообщества, страницы и пользователей. На многих площадках есть теги, метки, хештеги, что также позволяет выделять релевантных пользователей и темы.

Надо сказать, что пользователи уже провели сегментацию самостоятельно. Люди сами записали себя туда, где им особенно интересно, важно и полезно находиться.

Все это многообразие — Клондайк для хорошего маркетолога. Мы можем найти аудиторию с любой степенью фрагментации, сколь бы малой и специфичной она ни была.

5. Суперидея

Нам уже понятно, куда двигаться, а также где (в восприятии аудитории) мы находимся. Мы понимаем (или думаем, что понимаем), кто наша аудитория и каковы ее инсайты.

Суперидея — это наше решение о том, как с помощью коммуникаций в социальных сетях прийти из точки A (текущего положения) в точку B (к поставленным целям). Речь может идти об использовании уникального эмоционального или рационального посыла, о необычном формате коммуникаций, о специфичных инструментах и площадках, об уровне интенсивности взаимодействий с аудиторией, о ее выборе. Все это может стать ключевой идеей взаимодействия с аудиторией и стержнем коммуникационной стратегии. Например, в свое время посылом глобальной кампании Pepsi стало предложение пользователям социальных сетей изменить мир (Refresh the world), апеллирующее к очень сильным внутренним мотивам. Бренд Knorr ввел в коммуникацию симпатичную солонку Solty. Nike в линейке кроссовок для бега сделал ставку на послов бренда, таких как спортсменка-блогер Александра Боярская-Уэйтт.

6. Концепция

Это творческое осмысление и визуализация нашей суперидеи. Сюда же следует добавить и техническую реализацию — все больше идей требует программирования, интеграции в приложения и прочей кропотливой работы.

7. Ключевые сообщения

На этом этапе мы прорабатываем посылы для каждой целевой аудитории и поддерживающие аргументы (reasons to believe, rtb's). В итоге у нас будет схема, которую мы сможем использовать для общения на любой площадке.

8. Инструменты и тактика

Да-да! Только сейчас мы говорим о способах воплощения основной идеи и концепции в целом. Беда в том, что слишком многие переходят к этому пункту, минуя семь предыдущих. Конечно, цели компании, ее аудитория и прочие вещи могут быть интуитивно понятны, но лучше проверять себя и структурировать все вводные. Под тактикой я понимаю конкретные мероприятия, активность в социальных сетях, а также каналы, которые формирует ключевая идея. Каналы мы отчасти задаем при определении целевой аудитории, но окончательно их выбираем только на этом этапе.

9. Критерии эффективности

Очень важно заранее определить критерии эффективности работы с социальными медиа. В качестве KPI могут выступать показатели бизнеса (продажи, уровень потребления) и коммуникационные показатели (осведомленность аудитории, восприятие бренда, намерение купить или рекомендовать, индекс потребительской лояльности). Применительно к социальным медиа это просмотры контента, лайки, репосты, ретвиты, комментарии, переходы на продающие сайты и т.д.

10. Оценка необходимых ресурсов

Этот этап последний в списке, но не последний по значимости. Мы должны четко понимать, сколько людей, часов и денег понадобится, чтобы решить поставленную задачу. Когда клиенты поручают агентству изменить мир за сумму, чуть превышающую зарплату специалиста со всеми налогами, эта затея обречена на провал. Представление о том, что SMM — самое доступное средство коммуникации с потребителями, слава богу, осталось в прошлом. SMM не доступнее прочих средств. Вопрос скорее в уместности и оптимальном использовании именно этого инструмента.

Давайте подведем итог. С точки зрения стратегии важно, что мы хотим донести, кому и как рассказать, какую степень вовлечения получить. Стратегия, привязанная к каналам, абсурдна. Ее нужно привязывать к задачам бизнеса и коммуникаций с потребителями, к особенностям целевой аудитории и т.д.

Например, продвижение пылесоса, тарифного плана, новой услуги, гаджета — ограниченная по времени задача, которая требует максимального охвата, осведомленности и приведения людей в точки продаж (онлайн и офлайн). Соответственно, эту задачу эффективнее решать через промо­акции и конкурсы в своих группах, иногда делать адресные предложения

Чтобы добиться долгосрочного эффекта — лояльности аудитории, сокращения ее оттока, роста потреб­ления, — необходимо использовать не только собственные группы, но и сообщества, созданные потребителями (в частности, делать адресные предложения), вести работу с отзывами и лидерами мнений.

 

Как защитить репутацию компании в социальных сетях

У любой компании есть всего два вида целей. Первый — все, что связано с ростом доли рынка и стоимости акций, продажами и максимизацией прибыли. Это территория маркетинга и маркетинговых коммуникаций, которые обращены к широкому кругу потребителей. Мы добиваемся максимальной информированности и заинтересованности потребителей, положительного отношения к бренду и продуктам и в конечном итоге действий целевой аудитории: посещений магазинов, переходов на сайт, кликов и онлайн-покупок. PR может быть включен в эту систему коммуникации. Он не продает напрямую, но участвует в этом процессе за счет более детального разъяснения свойств товара. Но, признаем, вес PR-инструментов в продвижении не велик, сила воздействия на потребителя ниже, да и само воздействие гораздо более опосредованное и долгосрочное, как лечение травами.

Теперь давайте посмотрим на второй вид целей — все, что связано с защитой бизнеса. Речь идет о создании той благоприятной среды, в которой компания будет наращивать долю рынка и генерировать прибыль. Представленность в тысяче точек продаж или миллионы показов рекламы не помогут продать товар, если один-единственный чиновник запретит его ввоз, исходя из своей интерпретации интересов потребителей. Или давайте возьмем другой пример. Скажем, мы продаем жевательную резинку или сосиски. Чем тут поможет PR на фоне мощной маркетинговой коммуникации, где красивые улыбчивые люди жуют наш продукт? Ничем. Но стоит только одному потребителю отравиться, одному сотруднику пострадать на производстве, одному чиновнику найти в продукте не ту примесь, как все меняется. Маркетингу с его колоссальной мощью нечего предложить, чтобы защитить бизнес. PR же просто создан для того, чтобы действовать в таких ситуациях: рассказывать положительную историю, объяснять, убеждать, приводить аргументы, апеллировать к сторонникам. В этом его отличие от рекламы. Любая компания могла бы не думать о PR, если бы жила в идеальном мире — без конкурентов, регуляторов, недовольных потребителей и обиженных сотрудников. Но реальность отрезвляет: если историю не расскажешь ты, ее расскажут за тебя.

Оружие PR — это открытость. Открытость для запросов, открытость в предоставлении самой разной (и не всегда приятной) информации. Открытость формирует доверие, а доверие стейкхолдеров и потребителей — основа репутации. Кроме того, PR позволяет получить обратную связь от целевой аудитории, что приводит к необходимым изменениям в компании. Их задача — гармонизация отношений с внешним миром.

Социальные сети не изменили принципы защиты репутации, но расширили инструментарий, а также устранили посредников в лице СМИ.

Репутация в Сети, как и репутация в целом, похожа на иммунитет. Мы все подвержены воздействию микробов и вирусов, вызывающих заболевания (например, простудные). Исключений нет. Но переносим болезни по-разному: кто-то чихнет два раза, а кого-то инфекция валит с ног. Все дело в защитных силах организма. В Сети все устроено так же. Пока негатива нет — все компании в равном положении. Как только он появляется — кто-то теряет репутацию и доходы, а кто-то просто испытывает временный дискомфорт. Онлайн-репутация и есть сетевой иммунитет, защита, способная выручить компанию или человека в трудную минуту.

Онлайн-репутация — не химера и не абстракция. Давайте разберемся, из чего она состоит и как ее зарабатывать.

Репутацию можно измерить. В ходе исследования опрашиваются целевые аудитории — стейкхолдеры компании (органы власти, персонал, акционеры, журналисты, партнеры, крупные клиенты), которые сильнее всего влияют на ее репутацию. Выясняются факторы, важные для целевой аудитории, а также вес этих факторов и их значение для самой компании. Получается некий профиль — «паутинка», которая отражает уровень репутационного здоровья компании на определенный момент времени. Такие исследования нужно проводить в идеале не реже раза в год, чтобы видеть изменения и понимать, как наши действия влияют на репутацию.

Еще лучше измерять релевантность — это своего рода репутация в динамике. Релевантность — это качества предмета, персоны, сообщения, идеи или бренда, которые помогают людям найти то, что они ищут, в тот момент, когда они в этом нуждаются. Мы слепы и глухи к тому, что не будет для нас релевантным. «Релевантная вещь» (или персона) — та, которой мы позволяем занять место в нашем сознании или жизни. Доверие — это мгновенный снимок, релевантность — движущаяся картинка.

Для защиты репутации в Сети используются три группы инструментов. Давайте разберемся, что это за инструменты.

1. Мониторинг и работа с отзывами

В 2015 году компания Nielsen проанализировала уровень доверия потребителей к различным источникам информации о товарах и услугах. На первом месте идут рекомендации знакомых — 77%, затем онлайн-отзывы потребителей — 62%, информация на сайтах брендов — 57%. Все виды рекламы (телевидение, газеты, журналы, радио) имеют меньший уровень доверия — 35–41%. Еще ниже доверие к интернет-рекламе (видеоролики, контекстная реклама в поисковиках, реклама в социальных сетях). Это 30–39%.

Итак, потребители в первую очередь доверяют людям из своего ближайшего круга или из ленты друзей в социальных сетях.

При всей своей простоте и очевидности работа с отзывами (то есть, по сути, с людьми в Сети) — задача очень важная, если не сказать ключевая. Уверен, это понял и глава Сбербанка Герман Греф, который лично позвонил недовольной клиентке, оставившей негативный пост в Facebook.

8 июля 2014 года Марина Корнакова из Санкт-Петербурга пожаловалась в Сети на действия банка. Она попыталась перевести деньги с карты Сбербанка на карту «Альфа-Банка» через терминал. Терминал деньги принял, выдал чек, но перевод не прошел. Корнакова несколько раз обращалась в Сбербанк с просьбой разобраться, но помочь ей не спешили.

«Не буду описывать леденящую душу историю о моих визитах в офисы Сбербанка, уйме потраченного времени, о потере там моего заявления, о маловразумительных девушках в офисах и на телефонной справочной линии… Это все моя личная драма. Усугубленная тем, что человек, не получивший от меня денег […], бесплатно создал сайт для хорошего и полезного дела. И вот что я выяснила […] — внимание, люди!!! Через терминал с карты Сбербанка можно перевести деньги только на карту Сбербанка, к тому же выданную в том же регионе, что и твоя карта».

Гневная публикация в итоге набрала порядка 3000 перепостов и почти 2500 лайков. По данным сервиса Medimetrics, пост неделю был первым по обсуждаемости в Сети.

К чести Сбербанка, реакция поступила с самого верха. Корнаковой на мобильный телефон позвонил Греф и поблагодарил за отзыв. Он рассказал, как банк собирается исправляться. В частности, изложенные злоключения, по словам Грефа, стали основой для преобразований в работе сайта, терминалов оплаты и даже сотрудников. Женщина также получила от Сбербанка огромный букет цветов и письмо с извинениями от зампреда банка Александра Торбахова. В письме отмечалось, что жалоба помогла Сбербанку выявить слабые места в системе сервиса и начать их устранять.

По данным McKinsey, отсутствие ответа клиентам через социальные каналы приводит к оттоку потребителей до 15%. Согласно исследованию компании Convergys, 76% тех, кто прочитал в Сети негативный отзыв о компании, не станут к ней обращаться (или прекратят с ней всякие взаимодействия, если обращались раньше).

Добавим также, что более трети пользователей Рунета полагаются на отзывы в социальных сетях при выборе товара. Как ни крути, а отзывы влияют на деньги.

Наконец, важная цифра. 18% недовольных клиентов, которым компания ответила или решила их проблему, становятся лояльными послами бренда. То есть почти каждый пятый готов компанию продвигать и рекомендовать. Уверен, это отличный ориентир, на который стоит равняться.

Передовые компании уже давно этим не ограничиваются. Они интегрируют работу с отзывами в свою систему управления взаимоотношениями с клиентом (CRM) или даже в систему продаж. Скажем, McDonald's в Америке не просто отвечает сердитым клиентам, но и дает им купон на посещение ресторана. Таким образом компания не только решает проблему лояльности, но и возвращает потребителя к себе в сеть. Это отличное решение для всех розничных компаний из сфер быстрого питания, товаров повседневного потребления, телекоммуникаций.

Мы работаем с отзывами более семи лет. Среди наших клиентов — «Связной», «Рольф», X5 Retail Group, KFC, «Ростелеком», Burger King, несколько банков, промышленные и энергетические компании. Из этого опыта я сделал несколько коротких выводов:

Сам факт присутствия бренда в Сети уже повышает его рейтинг в глазах потребителей.

Вежливый, корректный и адекватный ответ снижает градус недовольства, а иногда снимает и саму проблему.

Если компания доставила потребителю неудобства, извинения обязательны.

Каждый пятый недовольный клиент, проблемы которого компания решила, становится послом бренда.

На первом этапе количество негатива растет: люди видят присутствие бренда. Затем, по мере отработки жалоб, снижается.

2. Работа с лидерами мнений

Репутацию компании формируют от силы сто человек. Количество условное, но сути это не меняет. Не так много лидеров мнений, обладающих доверием публики и весомой позицией. Остальная часть аудитории либо транслирует мнение лидеров, либо является пассивным потребителем информации. Зная эту сотню, легко построить программу коммуникаций.

Кто эти лидеры? У каждой компании они свои. Скажем, для производителя детского питания — это молодые активные мамы, для телекоммуникаций — «технофрики», для мира моды — бьюти-блогеры. Важно, что им есть дело до бренда. Они эксперты в своем деле. Их бизнес связан с данной компанией, или это просто увлечение всей жизни.

Как работать с этой сотней? Сначала лидеров нужно найти. Искать лучше по таким критериям, как влияние и релевантность. Многие блогеры уже превратились в знаменитостей. У них миллионные аудитории, без них не обходится ни одно крупное мероприятие. Но аудитория аудитории рознь. «Комсомольская правда» и «АиФ» тоже имеют огромный охват, но подходят далеко не для всех задач. «Тематические» блогеры имеют меньшую аудиторию, но более высокую релевантность.

Насчет релевантности приведу такой пример. Я часто ищу новых сотрудников через Facebook. Пару лет назад я разместил объявление о вакансии аккаунт-менеджера. То же самое я попросил сделать одного известного блогера. У меня было 500 друзей, у блогера 10 000. Не­удивительно, что после его публикации люди ко мне просто повалили. Была прислана в общей сложности дюжина резюме. Но все это были странные претенденты, никак не подходившие под описание вакансии. Это были чужие люди. На мое собственное объявление откликнулись двое. Одного из них я и взял на работу. Просто среди моих друзей — 90% маркетологов и пиарщиков, то есть аудитория была куда более релевантной.

Никогда не стоит забывать о лидерах мнений. Одного блогера может быть достаточно, чтобы серьезно попортить кровь крупной корпорации. Нередки случаи, когда компании выглядят бессильно перед лицом опытного интернет-активиста. Напротив, лояльный блогер может добавить бренду серьезный социальный капитал. Наша работа с компанией Nestlé — отличное тому подтверждение. На открытие завода по производству детского питания в Вологде было решено пригласить мам-блогеров. Кому, как не им, стоит провести первую инспекцию и своими глазами все увидеть! Задача была не простая. Мамы — очень осторожная и консервативная аудитория, ведь речь идет о здоровье детей. Кроме того, Nestlé, как и других производителей питания, сопровождает большое количество мифов. Про использование ГМО, пальмового масла и других вредных добавок. В инспекцию также были приглашены мамы — модераторы соответствующих популярных сообществ. Итог — десятки объективных публикаций о составе и качестве продукции, чистоте производства и других важных вещах.

Вот какой отзыв оставила блогер Галина Лукас:

Первое, что меня интересовало, полезность продукта. Не знаю, как вы, а я часто слышу скептические высказывания о детских кашах. Мол, и не очень полезны они, одна химия, и вообще неизвестно, что туда кладут.

Так вот, отвечаю всем скептикам сразу. Помимо того, что эти каши обогащены пробиотиками, витаминами и микроэлементами, очень серьезные требования предъявляются к исходным составляющим, тому, из чего эти каши делают, — зерновым. Попросту говоря, та гречка, рис, пшено, которые вы купите в обычном целлофановом пакете, ни в какое сравнение с этими не идут.

Детские каши Nestlé содержат даже бифидобактерии BL, аналогичные тем, которые содержатся в материнском молоке! Полагаю, не надо говорить, что никаких ГМО и прочего в этой продукции нет и быть не может.

Такая информация, исходящая от бренда, мало чего стоит. Не тот уровень доверия. Напротив, у лидера мнений есть своя паства и накопленный социальный капитал, который он может использовать в том числе и на пользу бренду.

3. Контент-менеджмент

Не забывайте, что самые важные каналы коммуникаций для любого человека — не странички бренда в социальных сетях, а его собственная лента друзей и результаты поисковой выдачи. Именно там, скорее всего, он увидит нужную информацию. В ленту к нему мы попадаем, когда работаем с лидерами мнений, которых он читает. Что касается поисковой выдачи, то картина тут следующая. Скорее всего, на первой странице результатов поиска мы увидим ссылки на сайт компании, статью в «Википедии» (если она есть), странички в социальных сетях, а также ресурсы, где бренд упоминался особенно часто. Вот через эти ресурсы, странички, экспертные статьи и другой контент мы и можем воздействовать на потребителей. Причем самым высоким уровнем доверия будет обладать статья в «Википедии», а также экспертные публикации. Ресурсы самой компании в этом явно уступают. Как воздействовать на потребителей самим? Писать подобные тексты, добиваться высокой цитируемости положительных материалов о компании, наконец, инициировать нужный контент через журналистов, блогеров, обычных пользователей.

Известная компания Bork долгое время использовала маркетинговую легенду о немецком происхождении своей бытовой техники. Надпись «сделано в Германии» значилась на всех коробках. Компания, изначально созданная в России и производившая товары преимущественно в Китае, отлично росла, увеличивая долю рынка. Но в 2010 году ее конкуренты решили обратиться в Антимонопольный комитет с требованием изъять данное обозначение из рекламы. В качестве аргумента приводился опрос ВЦИОМ, где говорилось о том, что для большинства потребителей страна производства товара является значимым фактором его выбора. Федеральная антимонопольная служба признала компанию нарушителем закона «О защите конкуренции» и оштрафовала на 100 000 рублей за введение потребителей в заблуждение. В частности, по мнению ФАС, была нарушена статья 14 закона о конкуренции, которая запрещает вводить в заблуждение «в отношении характера, способа и места производства, потребительских свойств, качества и количества товара». Затем в Арбитражном суде стороны пошли на мировое соглашение. По его условиям компания Bork Elektronik GmbH признала, что вводила в заблуждение потребителей относительно места производства своей бытовой техники, и обязалась впредь не допускать подобных нарушений.

Судебные баталии стали причиной появления большого количества негативных публикаций в СМИ и в Сети. И еще долгое время эти публикации появлялись в первой странице выдачи по запросу бренда Bork, отравляя компании жизнь.

От некоторых специалистов я слышал предположение о том, что так и было задумано. Мол, собака лает, караван идет. Успешный бренд, растет себе, несмотря на негатив. Да и мало ли кто и чего в Интернете пишет? Но рациональный взгляд на вещи заставляет вспомнить про 30% потребителей, которые читают отзывы в Сети, и 76%, склонных отказываться от покупки после прочтения негативных откликов. Действие репутационных факторов не такое заметное, но очень долгое, ведь негативная информация в Сети хранится чуть ли не вечно.

У вас всегда есть выбор. Добиваться быстрого результата, смотря сквозь пальцы на возможные репутационные издержки, или думать о долгосрочной перспективе, выстраивая репутацию как опору для роста бизнеса.

 

Темы, которых стоит избегать

У каждого из нас есть больные точки, на которые нельзя давить. Болезни, вера, национальность, личная жизнь, избыточный вес… Мы реагируем на эти темы эмоционально и резко. Общество как совокупность людей также имеет свои мозоли, на которые лучше не наступать. Это религия, политика, национальный вопрос, отношение к меньшинствам и людям с ограниченными возможностями, гражданские свободы.

Болезненными темами могут быть даже исторические события. Как-то я разговаривал с одним французом, менеджером крупной международной компании, об отношении с англичанами. Он вспомнил историю работы в британском филиале своей компании. В первый же день новые коллеги у кулера как бы в шутку сказали ему: «Эй, вспомни Азенкур» (Азенкур — место решающей победы англичан над французами в Cтолетней войне). Шутка шуткой, а осадок остался.

Любая компания заинтересована в паблисити. У пиарщиков даже бытует циничная присказка, что любой PR лучше некролога. Но на поверку получается, что выход в сумеречную зону больных для общества тем чреват потерями. Как минимум — репутационными, как максимум — финансовыми.

1. Свой — чужой

По запросам «Visa» и «MasterCard» можно найти немало интересных новостей. В последнее время львиная доля статей упоминает эти компании в политическом контексте. В публикациях обсуждается, как международные санкции против России в связи с присоединением Крыма повлияют на работу компаний, уйдут ли они с рынка, будут ли блокировать клиентов банков из черного списка, придется ли им платить обеспечительный взнос и т.д. Статей очень много. Но вряд ли пиарщики и руководители компаний мечтали о таком паблисити.

События на Украине коснулись и других компаний. Так, McDonald's закрыл свои рестораны в Крыму по «независящим от сети производственным причинам». В компании также выразили надежду «возобновить работу, как только появится такая возможность». Даже такие нейтральные заявления дали почву для агрессивных нападок. Лидер партии ЛДПР Владимир Жириновский выступил с инициативой закрыть McDonald's в России, «чтобы духу его не было».

Негативные последствия может иметь и личная позиция публичных лиц компаний. Глава украинского филиала «Яндекса» Сергей Петренко в Facebook высказался по поводу трагических событий в Одессе: «Все хорошо. Практически зачистили город от сепаратистов». Российская аудитория отреагировала на это заявление крайне негативно.

«Яндексу» пришлось срочно отмежеваться от главы своего филиала: «Сергей Петренко высказал свое частное мнение… Все сказанное им не является официальной позицией компании. Мы искренне выражаем соболезнования родным и близким всех погибших в Одессе». Пресс-служба «Яндекса» также сообщила о принятом господином Петренко решении об отставке. Уходя, он написал у себя в блоге: «В текущей обстановке моя личная позиция как человека и гражданина переносится на весь "Яндекс", который соблюдает политическую нейтральность… Я не хочу подвергать угрозам компанию и не могу перестать быть гражданином своей страны».

Политика — одна из тех тем, которые редко идут бизнесу на пользу. Независимо от того, хотят ли представители компании обсуждать контекст или же они стыдливо прячут голову в песок. Политическая риторика построена на столкновении интересов разных стран, наций, культур, систем, партий. Она гротескно делит мир на своих и чужих, хороших и плохих. Причем на очень простом (вернее сказать, упрощенном) бытовом уровне, понятном широким массам. Так что случайное или намеренное попадание в эти жернова не сулит компаниям ничего хорошего. Всегда найдутся «чужие», которые станут врагами.

2. Нетрадиционный маркетинг

Политика — не единственная опасная тема, которую компаниям стоит избегать.

Вот для примера еще ряд любопытных историй.

Несколько лет назад компания Ford оказалась в центре грандиозного скандала. В поисках новых рыночных ниш маркетологи решили сделать ставку на сексуальные меньшинства.

Маркетинговые бюджеты были перенаправлены на поддержку различных мероприятий ЛГБТ-движения, а также на рекламу в изданиях, адресованных представителям меньшинств.

Американская семейная ассоциация (American Family Association) вступилась за традиционные ценности и объявила бойкот продукции компании.

Результатом негативной волны, поднятой AFA, стало сокращение продаж, а для Ford — сокращение рекламных бюджетов в поддержку ЛГБТ-движения. Причины были более чем весомые: по данным AFA, бойкот поддержало 780 000 человек.

Но тут уже Ford досталось со стороны Движения в поддержку прав человека (Human Rights Campaign), которое борется за равноправие между натуралами и меньшинствами. По данным BusinessWeek, не понравилось данное решение и представителям самого ЛГБТ-движения, которые тоже призвали своих сторонников к бойкоту производителя автомобилей.

В канун сочинской Олимпиады в сходную ситуацию попал и McDonald's, запустивший в социальных сетях кампанию в поддержку американских спортсменов. Вместо одобрения пользователи вдруг обвинили McDonald's в поддержке «самой гомофобной в истории планеты Олимпиады»: «Эй, McDonald's, пока вы шлете приветы Сочи, громилы в олимпийской униформе нападают на ребят из ЛГБТ». «McDonald's должно быть стыдно за то, что он отправляет "приветы Сочи", в то время как ЛГБТ-активисты подвергаются насилию!»

Как пишет «Большой Город», спустя три дня молчания компания отреагировала: «#CheersToSochi — для того, чтобы отправить олимпийцам пожелания удачи. Мы поддерживаем права человека, равно как и всех атлетов…» Но это не помогло: «McDonald's, бывают времена, когда "приветы" не так важны, как справедливость». Досталось также и Coca-Cola, другому спонсору сочинской Олимпиады, получившему свою порцию упреков за поддержку «гомо­фобной» Олимпиады. Иными словами, даже соседство с «токсичной темой» может быть опасным для репутации компании.

3. Религиозный вопрос…

Тема религии также сулит бизнесу большие неприятности, так как моментально поляризует общественные мнения. Вспоминается, как еще в 2006 году компания «ВымпелКом» («Билайн») спонсировала первый концерт Мадонны в России. Шуму вокруг было много: все концерты поп-иконы, независимо от страны, проходят со скандалами и эпатируют публику. На постерах Мадонна была изображена распятой на большом кресте, который также был частью ее сценических декораций.

Русская православная церковь призвала верующих не ходить на концерт. Сами верующие с хоругвями выходили на улицы. Под огонь критики угодил и «ВымпелКом» как один из организаторов. А Казанская епархия РПЦ не только разорвала контракт с оператором, но и выпустила специальный пресс-релиз, в котором призвала всех верующих последовать ее примеру.

4. …И национальный ответ

Не стоит затрагивать и национальный вопрос. Некоторое время назад компания Starbucks провела в Ирландии конкурс в сети Twitter, где предложила подписчикам рассказать, «почему они гордятся тем, что они британцы». Лучшие истории поощрялись бесплатными напитками в кофейне.

Возмущению аудитории не было предела. 2000 оскорб­ленных ирландских микроблогеров оставили гневные комментарии, а журналисты назвали акцию Starbucks «эпическим провалом». Некоторые пользователи заявляли, что отказываются посещать кафе сети до тех пор, пока компания не принесет официальные извинения. По данным The Telegraph, через три часа после инцидента компания посыпала голову пеплом, уточнив, что пост планировалось разместить только на британской странице и для британской аудитории: «Клиенты из Ирландии: извините нас».

Антисемитские высказывания стоили карьеры арт-директору Christian Dior Джону Гальяно. Известный модный дом не без оснований увидел в них угрозу своей репутации. Гальяно был уволен в 2011-м после ссоры с посетителями популярного парижского кафе La Perle. Модельер в жесткой форме оскорбил еврейскую пару, а также признавался в любви к Гитлеру. После поданного четой иска он отрицал свою вину, обвиняя пару в клевете, но у полиции оказалась видеозапись. В итоге Гальяно заявил, что был пьян и ничего не помнит, но принес-таки свои извинения.

Скандал стал набирать обороты. Поведение модель­ера осудили представители модной индустрии и такие звезды, как Натали Портман (актриса еврейского происхождения и лицо аромата Miss Dior Cherie).

В итоге Dior решил, что самым безопасным будет уволить своего арт-директора. «Я решительно осуждаю действия Джона Гальяно. Его высказывания противоречат ценностям дома Christian Dior», — заявил исполнительный директор Сидни Толедано.

Но Гальяно не стал безработным. По данным газеты «Коммерсантъ», он был назначен креативным директором российской компании «Л'Этуаль». Такие вот повороты карьеры.

5. Бумеранг конкуренции

Рыночная конкуренция, конечно же, не будет такой больной темой, как отношение к меньшинствам или политика. Тем не менее нападать на конкурентов вряд ли стоит — это чревато скорее потерями, чем выгодами.

Война за долю рынка иногда принимает ожесточенный характер. И компании вместо клиентов направляют весь свой маркетинговый запал на конкурентов, пытаясь потопить или хотя бы ослабить соперника.

Несколько лет назад, когда немецкий ретейлер Media Markt только выходил на российский рынок, его российские визави заключили великое «водяное» перемирие, чтобы объединить силы против общего врага. «Эльдорадо», «Евросеть», «М.Видео», «Связной», «Техносила» и «Мир» собрали пресс-конференцию и заявили, что один из поставщиков — бренд Panasonic — установил слишком низкие отпускные цены для Media Markt. В результате союзники, похоже, лишь привлекли внимание потребителей к новому игроку рынка.

На памяти и недавняя PR-война «Евросети» против «Связного» со скандальной перекупкой офисов и публичными обещаниями разрушения чужого царства. Обе компании и ныне здравствуют. Потребителям, в общем-то, оказалось все равно. А вот цены за аренду салонов около метро, как признавали представители противников, в результате конфликта выросли. Как говорится, кому война…

6. Прививка от негатива

Как защитить бизнес от подобных ситуаций?

Во-первых, просто избегать опасных тем. Написать список, повесить на стену в рамочке и тестировать любое корпоративное сообщение на политическую и прочую нейтральность. Не стоит также воевать с конкурентами. Каждая рыночная ниша — как маленькая лодка: ее раскачка идет во вред всем пассажирам.

Во-вторых, стоит проводить обязательные тренинги с первыми лицами компании и теми сотрудниками, которые отвечают за связи с внешним миром, для отработки подобных кейсов. В компании также должна действовать политика, регламентирующая контакты с внешним миром и способы раскрытия корпоративной информации.

В-третьих, очень важно заниматься управлением рисками. То есть анализировать медиаполе, предугадывать потенциально опасные темы, события, ситуации и готовиться к ним.

В-четвертых, если по не зависящим от компании причинам опасная тема вас все-таки «нашла», нужно сделать все, чтобы минимизировать негативный эффект: не мешкая заявить, что компания вне политики и религии, с уважением относится ко всем национальностям, религиозным конфессиям, ценностям и меньшинствам. И, конечно, извиниться перед теми, чьи чувства оказались задеты.

Список потенциально опасных тем

• Политика

• Меньшинства

• Религия

• Национальный вопрос

• Гражданские свободы

• Конкуренты

 

10 правил кризисного менеджмента

У меня есть любимая мантра: лучший кризис — кризис несостоявшийся. Ведь кризис — всегда вопрос про деньги, про влияние на бизнес, курс акций компании, ее перспективы. Так что лучше устранить кризис в зародыше — вый­дет дешевле.

Но для этого нужны две вещи. Во-первых, устойчивая репутация — накопленное доверие клиентов, партнеров, сотрудников. Этакий иммунитет. Во-вторых, система управления рисками. Это скучная и рутинная практика — разбирать по косточкам бизнес, искать скелетов в шкафу, находить и обезвреживать мины замедленного действия. Но это того стоит.

1. Управляйте кризисами еще до их начала

Вряд ли об этом знали в одной известной российской нефтегазовой компании, размещавшей свои долговые обязательства на международном финансовом рынке. Аналитики изучили не только ее инвестиционный меморандум, но и публикации в англоязычной «Википедии». А там со ссылкой на Bloomberg было написано, что компания отмывает деньги «Газпрома» и связана с итальянской коза ностра. Как вы думаете, получила ли компания свой заем? Да, но под более высокий процент, в который инвесторы заложили свои репутационные риски. Такой ситуации могло бы не случиться, веди компания мониторинг информационного поля и анализируй риски. Статью в «Википедии» изменить не так просто, но важно ее хотя бы оперативно найти. Затем можно связаться с журналистом Bloomberg, дать корректную информацию или опровержение, внести правки в сетевую публикацию и т.д.

В этом фундаментальное отличие социальных медиа от традиционных СМИ. Негатив в газете или журнале мог появиться и раньше. Но газета живет день, журнал — неделю или месяц, а потом информация уходит в архив, то есть — для большинства людей — в небытие. В Сети часто нет разницы между вчерашним скандалом и негативом пятилетней давности, вопрос лишь в позиции выдачи поисковой машины.

Любой негатив теперь останется с вами навсегда. Соответственно, акценты в работе должны существенно сместиться с кризисных коммуникаций, то есть «тушения пожаров», в сторону работы с рисками. Многое станет яснее после глубокого анализа социальных сетей. Тогда риски будут понятны. Останется донести их до людей, принимающих решения. Можно выделить три ключевых риска и отработать три сценария действий, подготовить возможные вопросы и ответы, ключевые сообщения, всю аргументацию. Идеальный вариант — устранение источника риска, если это в принципе возможно.

2. Сформулируйте позицию и стойте на ней

Плохо, когда позиция неудачная, еще хуже, когда ее нет. Ужасно, когда позиция меняется по ходу дела.

26 марта 2014 года управление Роспотребнадзора по Омской области инициировало внеплановую проверку торгового дома «Сыры». Причиной стали обращения омичей по поводу появившихся в социальных сетях фотографий и видео с изображением молодых людей, которые плещутся в заполненной молоком технологической ванне.

В Сеть картинки выложил сотрудник ТД «Сыры» Артем Романов. Он написал, что молоко, в котором они купались, предназначено для производства сыра «косичка». На фото были видны обшарпанные стены цеха, грязный пол с пластмассовыми тазами, в которых полощут готовый сыр. Один из купальщиков впоследствии сообщил, что молоко было переработано и даже поступило в продажу. Но руководство завода это отрицало, заявив, что сотрудники купались в технической жидкости, подлежащей утилизации. Директор также пытался объяснить ситуацию происками конкурентов.

Как бы то ни было, участники купания были уволены, а деятельность завода приостановлена решением суда на 40 дней. Затем Роспотребнадзор и вовсе запретил продажу сыров этого предприятия в России. Следственный комитет РФ возбудил уголовное дело. На дальнейшей судьбе торгового дома, по сути, был поставлен жирный крест.

В кризис компания не может себе позволить молчать, давать невразумительные или неправдоподобные ответы. Очень хочется свалить все на конкурентов. Но дело в том, что наблюдателю со стороны все равно, кто организовал купание в ванне. Ему важно, как это коснется его жизни. Так что такие комментарии тоже не помогут.

Положительный пример из той же сферы — уже хрестоматийный кризисный кейс Domino's Pizza. Два сотрудника компании выложили домашнее видео на YouTube, где они добавляют в пиццу всякие гадости, сморкаются и делают другие неприятные вещи. За первые двое суток ролик посмотрело более миллиона пользователей, продажи упали, эксперты оценили потери в $50 млн. Инцидент активно освещали газеты и телевидение. Урон репутации был очевиден, хотя сотрудники были уволены и даже отправлены под суд. Вернуть всех ушедших клиентов в такой ситуации невозможно, речь идет скорее том, как минимизировать ущерб. Основой PR-кампании Domino's стало выступление ее президента на YouTube. Посмотрите, это отличное пособие по кризисным коммуникациям. Ролик называется «Domino's President Responds To Prank Video».

Всего за две минуты президент Domino's сказал самое важное: что компания всерьез восприняла инцидент, что для нее самое важное — доверие потребителей, что она проверила санитарное состояние своих пиццерий, пересмотрела практику найма персонала и т.д. И, конечно, президент извинился перед потребителями, поблагодарив тех, кто известил компанию об инциденте. Важно отметить, что если первый ролик набрал более миллиона просмотров, то ответ президента Domino's собрал 700 000. Люди приходили тем же путем, по запросу в поисковике или просто видели ответный ролик рядом с первым.

3. Если бренд атакован в Интернете, защищайтесь там же

Это подтверждает опыт норвежской телекоммуникационной компании Telenor. В 2010 году несколько клиентов компании, недовольных сервисом, записали песню, в которой высказали все свои претензии к оператору. Песня, выложенная на YouTube, имела такой успех, что попала в хит-парад местной радиостанции. Пресс-службе компании пришлось проявить творческий подход. Они также записали свои извинения в песенной форме. Впрочем, столь оглушительного успеха поющие сотрудники Telenor все же не имели.

4. Осваивайте новые инструменты

Социальные медиа сделали каждого из нас режиссерами и продюсерами собственного шоу. Негатив может поступить в виде текста или видеоролика, фотожабы или инфографики, песни или компьютерной игрушки. Отвечать стандартным пресс-релизом на все это, простите, каменный век.

Отличный тому пример — борьба кантри-музыканта Дэйва Кэрролла против американской авиакомпании United Airlines. В 2008 году Дэйв летел регулярным рейсом и попытался взять гитару в самолет. Но авиакомпания не разрешила — пришлось сдать ее в багаж. Гитара в результате долетела сломанной. Артист стал возмущаться, но сотрудники компании только развели руками: дескать, никто не виноват, правила транспортировки нарушены не были. В общем, проявили формальный подход — дескать, напишите заявление, позвоните туда-то и т.д. Ни компенсации, ни извинений. Певца это не устроило. Свое видение ситуации он изложил в песне под названием «United Breaks Guitars» («United ломает гитары»). Песня неожиданно набрала 9 млн просмотров и стала хитом. У United Airlines акции рухнули на 6%. На этом борьба кантри-певца с авиа­компанией не закончилась. В общей сложности он снял три клипа с песнями, рассказывающими о своей ситуации. Создал сайт по той же теме. В итоге компании пришлось извиняться и выплачивать компенсацию. Но можно было сделать это и раньше, безо всяких проволочек. А так вышло себе дороже.

В общем, PR-службам (да и топ-менеджменту) пора научиться не только писать релизы и снимать видео, но и петь. Может пригодиться.

5. Не просто озвучьте свою позицию, но и скажите четыре важные вещи

Признайте, что кризис случился. Расскажите о его реальных масштабах. Возьмите на себя ответственность за произошедшее.

Объясните, что все под контролем («У нас есть план урегулирования…»).

Эмоционально присоединитесь («Мы сопереживаем тем, кто… / скорбим вместе с теми, кто…»). Если необходимо — извинитесь.

Дайте перспективу («Мы начинаем собственное расследование», «Мы осуществим необходимые действия, чтобы подобного не повторилось»).

Во время памятного кризиса в Мексиканском заливе в апреле 2010 года британская компания BP действовала ровно наоборот. Произошел взрыв нефтяной платформы, но компания медлила с признанием своей вины. Генеральный директор в первые сутки так и не выступил с заявлением. Затем BP попыталась свалить вину на подрядчиков, инженеров и техников. Противоречивые заявления и утаивание правды о масштабах привели к снижению уровня доверия к компании. Когда информацией пытаются манипулировать, последствия будут только хуже.

Компания BP много говорила, но мало действовала. Было предложено несколько решений, но до дела никак не доходило. Доверия к последующим заявлениям о действиях по разрешению кризиса было все меньше и меньше…

Судебные разбирательства в итоге длились целых два года, и в результате BP обязали выплатить компенсацию всем пострадавшим лицам в общей сумме $7,8 млрд.

6. Заручитесь поддержкой лидеров мнений

У каждого кризиса есть свои предводители или по крайней мере лидеры мнений. Их поддержка, лояльность, как минимум понимание и готовность к переговорам — часто залог успеха.

В феврале 2011 года медицинские регулирующие органы в США одобрили единственное средство для предотвращения преждевременных родов под названием Makena производства компании KV Pharmaceutical стоимостью $1500 за одну дозу. Одновременно были запрещены все более дешевые аналоги этого препарата. В марте активистка Кристина Хэсс О'Коннелл создала группу в Facebook под названием «Позор KV Pharmaceutical и генеральному директору Грэгу Дэвису!». Группа, которая насчитывала около 1500 участников, активно обсуждала и осуждала действия фармацевтической компании. За социальными сетями потянулись СМИ. Разгорелся скандал.

В мае 2011 года компания вынуждена была снизить цену за дозу до $690. Но было уже поздно, скандал продолжал развиваться. Стоимость акций рухнула с $12 до $0,86. В ноябре инвесторы подали на компанию в суд. В августе 2012-го KV Pharmaceutical объявила себя банкротом.

7. Каждый кризис — это возможность

Это доказал крупнейший французский ретейлер La Redoute. 4 января 2012 года на его сайте появилась фотография детей, где по недосмотру на заднем плане оказался раздетый мужчина. Фотографию сразу заменили, но было поздно. Менее чем за четыре часа «голый мужчина» стал второй по упоминаемости темой в Twitter, попал в заголовки газет и телевизионные новости. Все говорили об ошибке La Redoute, смеялись и делали пародии.

Репутация La Redoute оказалась под угрозой. Инцидент обсуждала самая широкая аудитория, а далеко не только лояльные клиенты. Компания решила реагировать быстро и перевести плохой шум в хороший. Была выбрана стратегия — реагировать там, где ситуация началась (соцсети), и сделать это с долей юмора. Была запущена игра («Охота за фальшивками») для пользователей. Маркетологи La Redoute предложили (через корпоративное видео, Facebook и Twitter) найти еще 14 «подложных» снимков среди 33 600 фотографий на сайте компании. Менее чем за 48 часов все снимки были обнаружены.

Об этой истории вышло более 1200 публикаций, 220 000 человек посмотрели видео компании, 100 000 присоединились к ее страничке в Facebook. PR value составила $1 069 000. Но самое главное, что компании удалось уйти с линии огня.

8. Неготовность к кризису — не оправдание

Чтобы парировать выпады оппонентов, избегать техногенных угроз и природных катаклизмов, нужно их планировать. А затем отрабатывать. Для одной крупной международной компании мы недавно проводили тренинг-симуляцию, в котором участвовал весь менеджмент, включая генерального директора. Мы придумали сценарий кризиса и его развития, а руководители в течение всего дня готовили стратегии защиты, проводили пресс-конференции и стресс-интервью. И теперь за этого клиента я спокоен — к кризисам его менеджмент подготовлен. Как говорится, профессиональный оркестр от любительского отличается только количеством репетиций.

9. Оперативно реагируйте

Старые добрые правила кризисного менеджмента в доцифровую эпоху говорили про 48 часов на все про все. Теперь такой роскоши больше нет. Любой кризис развивается в прямом эфире — в виде роликов на YouTube, твитов и постов. Если вы не заполняете информационный вакуум, это сделают за вас. В такой ситуации еще важнее становится «домашняя работа» — подготовительные мероприятия по созданию стратегий реагирования, листов вопросов и ответов, тактических планов действий. Скажем, если сейчас падает самолет, случается теракт или крупная авария, это происходит практически в прямом эфире — случайные съемки, комментарии, интерпретации. Нет времени на размышления, согласования, шлифовки формулировок. Всё с колес!

10. Две головы — не всегда хорошо

Одно лицо компании — одна позиция. Индивидуальные решения на основе подготовленной стратегии часто эффективнее, чем групповая работа. Кроме того, наличие большого количества точек зрения может привести к неправильным трактовкам позиции компании. В кризисной ситуации интерес к компании возрастает многократно, каждое слово ее представителей ловится на лету и интерпретируется безо всякого пиетета. Доверие напрямую связано с открытостью, но в кризис не стоит экспериментировать. Канал для связи с внешним миром в такие моменты должен быть один.

Следование этим десяти правилам — не гарантия того, что кризиса удастся избежать. Но таким образом его негативный эффект на бизнес будет минимален.

 

PR и экономический кризис

Кризис — это стресс. Кровь приливает к мышцам и отливает от головы, сердце стучит быстрее, дыхание чаще, зрачки расширены, зрение туннельное… Бей или беги! Все нацелено на выживание, лишние функции организм просто отключает.

Корпоративный стресс проходит по сходному сценарию: компания сбрасывает лишний балласт, сокращает потребление ресурсов, фокусируется на ключевых функциях, лишь бы пережить нелегкие времена. PR часто первым идет под сокращение: ведь эта работа нацелена на долго­срочный репутационный эффект. Значит, может подождать до лучших дней.

Обычно российский бизнес живет по принципу «Лучше жевать, чем говорить». Топ-менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают не создавать лишнего шума. «Деньги любят тишину», «За нас говорят дела», «Кому надо и так знает» — это приходится слышать от заказчиков довольно часто. В непростые периоды желание не высовываться только усиливается. Но в последний кризис многие компании действуют иначе.

По данным АКАР, российский рекламный рынок по итогам девяти месяцев 2015 года потерял 14% доходов. Сокращение коснулось всех сегментов, кроме Интернета. Хуже всего дела были у печатных СМИ, в наружной рекламе и у кабельного ТВ. Сокращение рекламы — отражение падения продаж, например, в автомобильном сегменте или на рынке товаров повседневного спроса. В то же время, по исследованию агентства Proximity, в 2015 году большинство компаний закладывало рост затрат на PR и особенно цифровой маркетинг.

Получается, PR и реклама были в противофазе? На поверку данная ситуация не кажется такой уж нелогичной.

Во-первых, компании экономят на рекламе, но не хотят уменьшать своего присутствия в информационном поле. На фоне падения спроса это губительно. Бизнес ищет более эффективные, а главное, более дешевые каналы связи с потребителями.

Во-вторых, часть заказчиков у PR-агентств, на мой взгляд, появилась исключительно из-за кризиса. Кризис — это не только падение рубля. Это еще и закрытие производства и офисов, сокращения сотрудников, отказ от закупок сырья и материалов, невозврат кредитов, задержки выплат дилерам и поставщикам. Эти неприятные вещи нужно объяснять. Реклама здесь плохой помощник.

У нас был клиент, американский производитель детского питания, закрывший офис в России. Причины — ухудшение показателей бизнеса на фоне слабого рубля и общая нестабильность. Но такие серьезные компании уходят с расчетом на возвращение: принцип «После нас хоть потоп» может дорого обойтись года через три, когда ситуация улучшится. Поэтому все нужно сделать грамотно: объяснить клиентам, какие альтернативы продукту можно использовать, рассказать сотрудникам, что их ждет в плане компенсации и, возможно, трудоустройства в других офисах компании, партнерам — когда будут выполнены все обязательства и т.д. Важно, чтобы тебе не плевали в след, а вспоминали добрым словом.

Для некоторых брендов уход с рынка превращается уже не в репутационную, а в антикризисную задачу. Например, автоконцерн General Motors, заморозивший производство и продажу в России своих массовых марок (Chevrolet и Opel), продолжает быть объектом критики для дилеров. На мой взгляд, это связано не только с деньгами, но и с недостатком информации от компании.

Все дело в самой природе различий между рекламой и PR. Если реклама, как правило, нацелена на рост бизнеса (увеличение доли рынка, прибыли, капитализации), то PR направлен на его защиту, то есть создание благоприятной среды, в которой рост в принципе возможен. Реклама создает потребность в продукте, PR — объясняет его преимущества и формирует доверие потребителей. Когда рынок спокоен, бизнесу ничего не мешает расти и PR мало заметен на фоне маркетинга. Как только сгущаются тучи, все меняется — роль PR вырастает многократно. Другое дело, что его эффективность будет очень сильно зависеть от того, велась ли PR-деятельность в спокойные времена. Тут как с лечением травами — важен накопительный эффект. Если же компания больше «жевала, чем говорила», такого эффекта ждать не приходится.

Таким образом, несмотря на общий спад на рынке, кризис побудил многие компании активнее использовать PR и SMM. Одним это дает возможность занять место конкурентов или захватить новую рыночную нишу. Другим помогает защитить свои рыночные позиции от посягательств.

В то время как европейские и американские автоконцерны снизили свою информационную активность (исключение составляет только немецкая большая тройка — Audi, Mercedes-Benz и BMW), корейские и японские компании поступают ровно наоборот. В рейтинге TNS можно увидеть, что Toyota, Nissan, Kia, Hyundai заметно увеличили количество публикаций с начала года. Те же Opel и Chevrolet попадали в топ только в марте (видимо, в связи с объявлением об уходе с рынка).

Агрессивны в информационном поле и азиатские производители гаджетов. Так, по данным «Медиалогии», в сентябре 2015 года в пятерку самых упоминаемых брендов в этой категории (помимо Apple) вошли два корейских, один китайский и один тайваньский производитель.

Кому стоит активнее заниматься PR в кризис? На мой взгляд, самое время заявить о себе компаниям, работающим в сфере бизнес-образования. Многие уволенные сотрудники тратят освободившееся время на учебу. Те, кого не уволили, думают о спешном повышении квалификации.

Например, так случилось у одного из наших клиентов — медицинской компании, которую приобрел американский фармацевтический концерн. Сотрудники, немолодые в массе своей люди, активно занялись изучением английского. А что делать? Иначе работу не сохранить. Кто-то подтягивает менеджерские компетенции, профессиональные навыки, занимается с психологами и коучами, кто-то отправляется на тренинги или проходит онлайн-курсы. То есть для компаний, занятых в сфере образования, кризис — время урожая. И время рассказов о себе, соответственно.

Есть о чем поговорить и производителям лекарств. Кризис — время стрессов, а значит, повышается риск сердечно-сосудистых и неврологических заболеваний, чаще случаются простуды и т.д. Болеть мы будем только больше и вряд ли откажем себе в лечении. Особенно если нам объяснят, каким именно лечением нужно заняться.

Интересные времена сейчас и в сфере питания. Согласно исследованию компании Nielsen, россияне из-за кризиса в 2015 году стали меньше ходить по барам и ресторанам, зато распробовали фастфуд. Спрос падал во всех ценовых сегментах и форматах. В японские рестораны ходили 27% опрошенных против прошлогодних 36%, в итальянские — 25% против 32%, в кофейни — 53% против 63%. Причина — рост цен на блюда и сокращение доходов. Те, кто рестораны все же посещал, экономили на десертах и винах. Зато популярность фастфуда с его бургерами и куриными крылышками выросла на 7%. При этом выручка трех крупнейших сетей (McDonald's, Burger King, KFC) поднялась на 15%. В общем, фастфуд может продолжать рассказывать о низких ценах, а вот ресторанам и барам нужна иная стратегия. Люди-то от них уходят. Хотя и для фастфуда прямолинейный подход уже не работает. Растет мода на здоровое питание, а, значит, надо объяснять, как бургер вписывается в этот тренд.

Стоит подумать об изменившейся ситуации и ретейлерам. В кризис, понятное дело, в выигрыше дискаунтеры. Но люди сейчас не только экономят, но и тщательнее выбирают продукты, больше думают о качестве за те же деньги, ищут экологически чистые и фермерские продукты. Это отличная возможность как для существующих сетей, так и для молодых игроков типа «ВкусВилла», фермерских лавок и магазинов изменить направление развития в нужную сторону.

Для российских производителей продуктов сейчас хорошая возможность занять нишу иностранных коллег. Причем сделать это можно, не прикладывая существенных усилий, а встроившись в новостную повестку дня, в событийный контекст, связанный с санкциями и импортозамещением. Подходящее время сейчас и для российских курортов — на них работает курс рубля и небезопасная обстановка в странах, бывших привычными местами отдыха.

Резюмируя, можно отметить, что кризис — самое время для активного PR.

Стоит ли сокращать бюджет или вовсе обходиться без активного общения со своими целевыми аудиториями? Может быть, все же лучше переждать в тишине непростые времена? Это отличный вариант, если у вас нет амбициозных планов использовать ситуацию в свою пользу или вы не планируете защищать свои позиции от более агрессивных конкурентов.

 

Катастрофичная публичность

Катастрофы, трагедии и стихийные бедствия немедленно становятся главными новостями в СМИ и социальных сетях, вытесняя менее значимые события на второй план. Поэтому такие периоды для брендов — явно не лучшее время, чтобы говорить о себе. В первую очередь по этическим соображениям. Назойливую рекламу, веселые конкурсы, увлекательные квесты, даже просто обычные соболезнования люди могут воспринять настороженно, если не враждебно. У аудитории в этот период обостряется восприятие действительности, полутонов нет.

На катастрофу рейса «Когалымавиа» из Египта осенью 2015 года откликнулись многие компании. Российские бренды не только выражали соболезнование семьям погибших на своих страницах, но и помогали.

«МегаФон» сообщил, что вернет деньги своим абонентам за звонки в посольство России в Каире, горячую линию МЧС и МИД. Yota обнулила стоимость исходящих звонков и СМС из России в Египет, из Египта в Россию и внутри Египта для клиентов до 4 ноября. Компания также обещала вернуть деньги за звонки 31 октября и 1 ноября. Российское отделение такси-сервиса Uber отменило плату за поездки в аэропорт Пулково 31 октября и 1 ноября. В компании уточнили, что в эти дни поездки были бесплатными для всех, а не только для родственников погибших. Другие компании преимущественно выражали публичные соболезнования.

Но попытки что-то сказать о трагедии даже из самых искренних побуждений могут плохо закончиться для бренда. В 2013 году американский оператор сотовой связи AT & T в годовщину терактов 11 сентября выложил в Twitter фото со смартфоном на фоне центра Нью-Йорка, точнее, места, где раньше стояли башни-близнецы Всемирного торгового центра. На смартфоне башни были целыми и невредимыми. Но читатели посчитали публикацию AT & T глупой и бестактной. Они оставили множество гневных комментариев и сделали массу пародий на фотографию. Компании пришлось через час удалить посты, заменив их на извинения.

А вот другой пример. В 1989 году на английском стадионе «Хиллсборо» произошла давка, которая унесла жизни 96 болельщиков. После этого в 1993 году на гербе клуба «Ливерпуль» (именно он тогда играл) появился вечный огонь.

Сеть кофеен Dunkin' Donuts, будучи спонсором клуба, в феврале 2015 года решила использовать герб «Ливерпуля» как поле для творчества. Компания опубликовала пост в Twitter, где предложила свой вариант: место вечного огня заняли молочные коктейли. Также вместо ворот стадиона в верхней части эмблемы оказалось изображение пончиков и кофе, а вместо девиза «Ты никогда не останешься один» — рекламный слоган.

Недовольство фанатов вынудило представителей компании удалить сообщения и извиниться за бесчувственность: «Мы очень гордимся партнерством с клубом и своей публикацией не хотели никого обидеть или причинить неудобство. Как только мы осознали свою ошибку, мы сразу удалили данные сообщения».

Некоторые события оставляют глубокий след в коллективном сознании, и даже спустя много лет некорректное их упоминание приводит к взрыву негодования.

В апреле 2005 года «Билайн» представил свой обновленный бренд с желто-черными полосками. Новый фирменный стиль был разработан британским рекламным агентством Wolff Olins.

Примерно в то же время начала набирать обороты патриотическая кампания по раздаче георгиевских ленточек в канун Дня Победы. В PR-службу оператора сразу посыпался поток возмущенных запросов от журналистов, активистов, общественных деятелей и просто обеспокоенных граждан на тему сходства символики. «Билайн» стали упрекать в плагиате, скрытой рекламе, поругании символов, отсутствии патриотизма и прочих грехах. Никакие доводы о различии цветов, отсутствии корыстных намерений и прочем не помогали. Я даже не рискну предположить, что было бы, если бы компания попыталась использовать георгиевские ленты намеренно.

Можно вспомнить историю 2014 года с телеканалом «Дождь». Проверки прокуратуры, отключение от кабельных сетей, массовая критика и предложения закрыть канал — все это обрушилось на компанию после опроса в эфире о блокадном Ленинграде («Нужно ли было сдать Ленинград, чтобы сберечь сотни тысяч жизней?»).

В такие острые моменты критику могут вызывать не только неудачные заявления и действия, но и бездействие компаний и людей. Например, в ситуации с египетским рейсом СМИ сразу же стали отмечать, кто из звезд отменил, а кто не отменил концерты и шоу, какие изменения каналы вносили в эфир.

Можно ли быть публичным в такой ситуации и не вызывать раздражения у людей? Для этого нужно, во-первых, быть уместным, а во-вторых, полезным, как, например, «МегаФон», Yota, Uber или некоммерческая организация Save the Children, занимающаяся защитой прав детей по всему миру.

После массового убийства 26 человек (школьников и учителей) в декабре 2012 года в американской начальной школе «Санди-Хук» в Ньютауне местные жители, да и население всей страны пребывали в шоке. Save the Children была приглашена Красным Крестом и активистами из Ньютауна для помощи в адаптации детей и их семей к жизни после трагедии. Но пострадали не только дети в Коннектикуте, потому что все следили за последствиями страшной бойни и ее дальнейшим обсуждением по телевизору. Save the Children разослала родителям письма с советами о том, как лучше объяснить случившееся и что делать для вывода детей из депрессии.

Но, безусловно, самое главное в подобных ситуациях следующее. Если уж публичности не избежать, нужно быть предельно осторожным, тактичным и аккуратным, чтобы не задеть общественность неосторожным заявлением.

 

9 секретов успешных публичных выступлений

В наше непростое время умение общаться с аудиторией дорогого стоит — и сейчас я говорю именно о деньгах. И не важно, какова эта аудитория — большая или маленькая, профессиональная или любительская. Вы ничего не продаете? Ошибаетесь. А идеи, концепции, истории? Себя любимого, наконец?

У вас наверняка прекрасная продукция, лучший сервис, доступные цены, куча инноваций. Только кто об этом знает? Умение говорить — это возможность убедить людей действовать определенным образом: покупать больше, работать лучше, голосовать, рекомендовать и т.д.

Публичные выступления — самый древний вид PR. Они дают возможность напрямую рассказать аудитории обо всех ваших продуктах, услугах и брендах. Короче говоря, выступать, как ни крути, придется и, если вы настроены на рост (в самых разных аспектах), выступать придется много.

Кстати, умение публично выступать — это одна из характеристик, которая обычно отличает иностранных (прежде всего американских) менеджеров от их российских коллег. Захватывающими дух эти выступления, как правило, не назовешь, но по крайней мере всегда есть четко заданный стандарт: приветствие аудитории (с извинениями за незнание русского языка), объяснение темы, следование сценарию, использование визуального ряда, благодарность за внимание в конце и прочие нехитрые, но необходимые детали успешной презентации. Как правило, люди, приезжающие делать карьеру в российских компаниях или зарубежных представительствах, получают в бизнес-школах навыки публичных выступлений в том объеме, который необходим для успешной управленческой карьеры. Российские менеджеры учатся на собственных ошибках. Понятно, что есть самородки, способные зажечь любой зал, прекрасные рассказчики и харизматичные персонажи. Но их единицы.

Итак, давайте посмотрим, что делает спикера успешным оратором.

1. Будьте увлечены

Это самый главный, хотя и очевидный совет. Выступать надо любить и хотеть. Получайте удовольствие, убеждая аудиторию в своей правоте! Иначе смысла в этом нет. Научить выступать можно любого, научиться получать удовольствие от этого человек способен только сам.

2. Держите зрительный контакт

Зрительный контакт чрезвычайно важен, без него аудитория заснет от скуки. Просто удивительно, каким магическим эффектом обладает взгляд глаза в глаза. Если вы смотрите на человека, он чувствует, что вы рассказываете материал именно ему. Но смотреть на всех сразу невозможно. Лучший способ держать зал под контролем — вести взглядом от края до края, чтобы никто не попадал в мертвую зону.

3. Работайте голосом

Достичь актерского уровня владения голосом не просто. Но это и не нужно. Достаточно избегать монотонности и научиться держать паузы. В моей практике это отлично работает, когда надо добиться тишины в зале. Как бы ни шушукались на галерке, пауза (с сохранением зрительного контакта) гарантированно привлекает внимание слушателей. Стоит также поработать с силой голоса. Причем иногда эту силу лучше убавлять: переход на полушепот отлично привлекает внимание.

4. Жестикулируйте

Слова передают только 20–30% смысла, остальное — язык тела, мимика, жесты. Обычно спикеры зажаты, не знают, куда деть руки. Когда-то для меня стало откровением, что спикер, имевший успешный опыт эфиров на радио, совсем терялся перед «живой» аудиторией. Это нормально: мы боимся раскрепоститься на публике. Можно научить спикера механически изображать руками домики, сферы, правильно разводить их в стороны. Но важнее дать рукам волю, они найдут правильное положение для иллюстрации ваших слов. Используйте руки (но не пальцы!), чтобы обратиться к слушателям. Пригласите их ответить на вопрос или высказать свое мнение.

5. Вовлекайте

Иногда монологи уместны. Например, если спикер — известная личность и интересен сам по себе (музыкант, спортсмен, шоумен, политик). Кстати, эти люди, как правило, прекрасные ораторы. То есть владеют упомянутыми выше инструментами. Топ-менеджер компании средней руки обычно мало похож на шоумена. Так что долго занимать аудиторию он не сумеет. Люди потянутся сначала к смартфонам, а затем начнут покидать зал. Единственный способ удержать внимание — передать инициативу слушателям. Для начала — сделайте усилие, не высказывайте очередное суждение. Спросите людей их мнение. Обращайтесь к ним по имени.

В бытность работы журналистом один пиарщик из крупной розничной сети все время забывал мое имя, называя то Владимиром, то Дмитрием.

— Но я Михаил! — возмущался я.

— Да какая разница, — однажды огорошил меня пиарщик.

Но разница есть. Обращение по имени — словно секретный код, который привлекает наше внимание.

6. Поощряйте

Давайте обратную связь. Позитивную. (И обращайтесь по имени!) Ставьте виртуальные пятерки за удачные ответы. На всех хватит! Делайте комплименты. У аудитории — женское начало, ее внимание надо завоевывать.

Ссылайтесь на правильный ответ как на экспертное мнение. Предложите шоколадку самому активному (креа­тивному) слушателю. Не забудьте поблагодарить за возможность выступить (в начале выступления) и за внимание слушателей и вопросы (в конце). Да, это очевидно, но публичное выступление — древнейший ритуал. Здесь важны детали.

Одним словом, проявляйте внимание. Так вы получите благодарных и заинтересованных слушателей. Важно ведь не то, что вы произнесете, а то, что люди услышат.

Вовлечь можно как одного человека, так и группу слушателей. У меня был опыт ведения собраний менеджеров из разных регионов и стран (порядка двухсот человек за раз). Когда людей много, аудиторию легко «потерять». Простейший способ ее взбодрить — разбить на группы (благо часто деление уже присутствует) и устроить соревнование. Я провел перекличку между регионами, что отлично сработало. Команды состязались в громкости голоса, как на футболе. Заодно и встряхнулись. Люди любят соревноваться не вставая с места.

7. Находите неформальных лидеров

В каждой аудитории есть возмутитель спокойствия, который спорит, чтобы привлечь к себе внимание окружающих. Лучший способ нейтрализации — дать еще больше внимания, предложить высказаться и прокомментировать какой-нибудь сложный вопрос вместо вас. По-доброму. Скорее всего, на этом фонтан и иссякнет. Или его закроют другие участники.

Однажды я выступал в МГИМО на студенческой неделе PR. Руку поднял парень, который сразу пошел на конфликт.

— Ваши кейсы к нам не имеют отношения. А вы можете, например, предложить стратегию действий в социальных сетях для нашего вуза? Прямо сейчас!

У меня был выбор: поддаться и уйти от темы или ответить отказом, пойдя на конфронтацию.

Я нашел выход — обратился за решением к аудитории.

— Вы подняли важную тему. Если слушатели хотят, чтобы я прямо сейчас занялся этим кейсом, то, конечно…

Но аудитория, желавшая дослушать презентацию, зашумела на возмутителя спокойствия, так что вопрос решился сам собой.

8. Помните про контент

Можно прекрасно владеть ораторским мастерством, но без знания той важной информации, которую вы, и только вы, способны рассказать людям, вы из спикера превратитесь в конферансье. Важно не только как, но и что мы говорим. Тут у многих спикеров проблемы. Во-первых, с фактическим материалом. Большинство презентаций выстроены по унылой рекламной логике: у нас есть новый проект (продукт), теперь мы станем еще лучше (быстрее, выше, сильнее), поэтому приходите к нам. Малая часть презентаций сосредоточена на том, как продукт повлияет на рынок, какие товарные категории затронет, что это значит для других игроков. И еще меньшая часть — о потребителе, о том, что и как изменится для него.

С оформлением презентаций тоже все не слава богу. Банальное правило: один слайд — одно сообщение. Но спикеры пытаются втиснуть на каждый слайд длинный текст, рассказав все возможные детали и подробности.

Используйте максимум картинок, фото, инфографики, видео. Визуальную информацию люди воспринимают намного лучше, чем голый текст. К фотографии можно добавить ваш посыл. А к посылу — пример, кейс, историю из жизни, которые всегда хорошо запоминаются. Набор историй — это отличная домашняя заготовка. Если истории в меру сдобрены юмором, то успех у любой аудитории вам гарантирован.

9. Выступайте только перед заинтересованной аудиторией

Нет смысла разглагольствовать перед равнодушной публикой. Я провел сотни тренингов и мастер-классов. И сейчас продолжаю это делать в рамках нашей Школы правильных коммуникаций Comunicum.

Самый неудачный опыт — тренинг для членов правления одного банка. Выступать было просто физически тяжело, настолько безразличны оказались слушатели. Тема была серьезная — персональный бренд и поведение банкиров в социальных сетях. Но, похоже, важной ее считал только HR банка, который заказал тренинг. Председатель правления, очевидно, думал иначе, но решил, что называется, отсидеться. Дисциплинированные члены правления взяли пример со своего босса, так что фактически в аудитории присутствовали только их тела, но не мысли. Людей не удалось расшевелить даже практической работой — они ее просто проигнорировали с отсутствующим выражением лиц.

Важно, чтобы аудитория хотела получить знания, которые вы готовы передать. Без этого диалога не получится. Если вы понимаете, что аудитория не заинтересована в вашем выступлении, лучше сразу отказаться.

 

Как измерить результаты PR

Однажды пришел к нам новый клиент — перспективная IT-компания, которая хотела сделать презентацию своего сервиса и осветить это событие в СМИ. Мы обсудили детали мероприятия, бюджет и желаемый результат (количество публикаций). Все детали указали в договоре. Проект состоялся, журналисты присутствовали, публикации вышли. Настал момент расчетов. Но клиент начал не только считать публикации, но и вносить уточнения: эта статья слишком маленькая, другая — не в том издании, третья — хоть и большая, но событие упоминается мимоходом. В итоге нам предложили зачесть и оплатить только 20% «правильных» публикаций. Мы не согласились. Переговоры закончились ничем — мы были вынуждены обратиться в суд. Суд принял нашу сторону, но победа эта была пирровой. Во-первых, суд с клиентом — это его потеря навсегда. Во-вторых, дело это крайне долгое (деньги мы получили только через год). И в-третьих, мы потеряли массу времени и сил. Кроме того, нет никаких гарантий, что и в будущем в подобных ситуациях суд займет нашу сторону.

Или другой пример. Свой трудовой путь в PR много лет назад я начинал в «Билайне» под началом Дмитрия Зимина, основателя этой компании. За первый год многое было сделано. Компания переходила от устаревшего стандарта D-AMPS к современному на тот момент GSM, устраняя не только техническое, но и имиджевое отставание. По итогам своей работы я гордо принес шефу отчет с графиками, диаграммами, таблицами. Везде был рост: публикаций больше, негатива меньше и т.д. Не глядя на отчет, Зимин отрезал: «Но имидж-то у компании плохой!»

И еще случай. Мы готовились к тендеру одной крупной IT-компании. Провели медиааудит — опросили профильных журналистов. Вопросы задавали элементарные: как работает PR в данной компании и у ее конкурентов, какие события и информационные поводы запомнились? Кроме того, просили оценить качество и доступность информации. Ответы получили неутешительные: компания закрытая, комментарии получить трудно, к официальным лицам доступа нет, присылают одни рекламные материалы, да и то с большой задержкой. Короче говоря, «в общении не заинтересованы». В то же время PR-департамент этой компании был на хорошем счету, считался чуть ли не лидирующим в глазах коллег из других стран, где компания ведет свой бизнес.

Ну и, наконец, не могу не вспомнить историю работы с одним крупным ретейлером. Мы организовали полосное интервью с директором компании в газете «Коммерсантъ». Клиент капризничал, просил переписать свое (уже данное) интервью то так, то этак. О чудо, все удалось! «Коммерсантъ», несмотря на обычную жесткость по отношению к данному формату текстов, интервью дал в нашем варианте. Мы написали письмо клиенту с победным донесением. Даже посчитали, сколько бы стоило рекламное размещение материала такого размера. Но герой интервью остался недоволен: оказалось, что в материале дана неудачная, на его взгляд, фотография.

Какие уроки я вынес из этих ситуаций?

Первый урок. Необходимо обговаривать с клиентами желаемые результаты заранее. Нужно прийти к согласию, что такое хорошо и что такое плохо. В сфере коммуникаций мнение о качестве работы, скажем мягко, субъективно. Более того, у каждого оно свое. Клиент и подрядчик зачастую совершенно по-разному оценивают успех мероприятий, имеют разные представления о KPI (ключевых показателях эффективности). Так что чем больше деталей, тем лучше.

В компании у меня был руководитель — вице-президент, который считал работу PR-службы хорошей, если на пресс-конференцию пришло много журналистов. Остальное его не интересовало. Клиенту, с которым мы судились, на самом деле нужны были определенные заметки в конкретных изданиях, а не их общее число. Зимину, наоборот, заметки были не так важны — он общался с широким кругом людей, которые обсуждали и формировали имидж компании, и очень прислушивался к их мнению. Западной штаб-квартире российской IT-компании по большому счету все равно, как воспринимают ее журналисты, ведь в ее глобальной системе отчетности самое главное — число упоминаний тех или иных продуктов.

Второй урок. Надо быть настойчивым. На практике договориться о KPI не так-то просто. Отсутствие четких критериев может быть выгодно обеим сторонам: сотрудникам агентства (или PR-службы компании) — чтобы сделать поменьше, заказчикам — чтобы потом иметь пространство для маневра. Да, публикаций много, но не нравится, мол, процесс или то, как вы улыбаетесь. К тому же данный вопрос заставляет заказчика хорошенько подумать о том, что же он на самом деле хочет от PR. А думать любят не все. Так что для формулирования и согласования показателей успеха придется проявить упорство, но в конечном счете это себя окупит.

Третий урок. Критериев успеха нужно много, и они должны охватывать все этапы коммуникационной кампании. Хороший вариант, на мой взгляд, система ARAR — от действия к поведению.

«А» (action) — активность по организации публикаций. Количество пресс-релизов, пресс-конференций, вышедших интервью и т.д. Здесь мы видим, как интенсивно работали, чтобы добиться результата.

«R» (reach) — охват аудитории вышедшими публикациями. Например, десять публикаций в таких-то СМИ с аудиторией 1 млн человек.

«A» (attention) — внимание. Понятно, что из миллиона статью прочитают в лучшем случае 10%. И здесь же attitude — отношение. Важно не только получить контакт с аудиторией, но и заинтересовать ее. Какое отношение (положительное, негативное или нейтральное) она сформировала к материалу?

Наконец, последнее, «R» (reaction) — реакция целевой аудитории на информационную кампанию: посещения магазинов, переходы на сайт, покупки продукта и т.д. Эти действия пользователей обычно больше всего волнуют директоров и маркетологов (после качества своих фотографий, конечно).

Как оценить успешность каждого этапа? С первым вроде все понятно, на втором мы смотрим суммарную аудиторию всех охваченных СМИ. А вот с третьим этапом сложнее. Мы можем определить знание аудитории о продукте и ее к нему отношение только после опроса. Косвенно мы, правда, можем измерить индекс информационного благоприятствования нашей новости в самих СМИ, но это будет все же допущение. На четвертом этапе мы можем измерить и проанализировать действия: сколько людей дошло до магазина или перешло к нам на сайт.

Четвертый урок. KPI бывают явными и скрытыми. Хорошо, если руководитель сам скажет про плохую фотографию. А если не скажет? Ведь тогда он может поставить под сомнение все остальные результаты только потому, что его личные интересы были задеты. Что важнее для пиарщика компании — количество качественных публикаций, отношение аудитории или аншлаг на мероприятии? Отношение журналистов или одобрение штаб-квартиры? Ведь человеку и дальше тут работать. И не всегда можно спросить напрямую. Но лучше все же уточнить — наводящими вопросами. Кстати, KPI могут быть весьма полезны для собственного позиционирования PR-служб и их руководителей внутри компании. Стоит только понять, какие именно.

Пятый урок. KPI должны быть результатом глубокого и серьезного анализа СМИ, социальных медиа, опросов журналистов и целевой аудитории. На Западе компании тратят на исследования и аналитику в области коммуникаций не менее 10% всех затрат на PR. У нас, увы, картина иная.

Топ-менеджмент часто считает исследования пустой тратой времени и денег, считая, что и сам все знает — хватит исследовать, пора действовать!

Недавно я общался с клиентом — фармацевтической компанией, которая делает препараты для мужчин. Так вот, по ее данным, только 20% мужчин в России обращаются со своими проблемами к врачам. Остальные лечатся сами, получая информацию от друзей или через Интернет.

Половина успеха в медицине — правильно поставленный диагноз, который базируется на необходимом количестве анализов. В PR, как и в медицине, конечно же, все разбираются и могут ставить диагнозы по фотографии. Нет культуры сдачи анализов — нет культуры исследований в PR. Или это только я считаю, что эти проблемы взаимо­связаны?..

Шестой урок. Очень важно, чтобы занимались PR-проектами и оценивали их эффективность разные люди. Когда я работал в компании «ВымпелКом», мы заказывали мониторинговому агентству аналитику информационного поля по всей стране. Аналитика строилась на базах СМИ таких служб, как «Медиалогия» и «Интегрум». По ней оценивалась работа сотрудников PR-службы в столице и регионах.

Но сотрудники в регионах стали возмущаться. Они говорили, что электронные базы не содержат многих изданий, упоминающих компанию, то есть оценка некорректна. Стали мониторить СМИ в регионах, в том числе силами самих сотрудников компании. Картинка вроде бы стала яснее. Но KPI как-то подозрительно улучшились в нашу пользу — стало больше упоминаний по сравнению с конкурентами, больше позитива и меньше негатива. Делалось это вроде не со зла, но оценки публикаций были по понятным причинам довольно субъективными. Нам пришлось доплачивать агентству за труд его сотрудников, нанятых в регионах специально под нашу задачу, — только так мы смогли обработать весь информационный поток и при этом избежать перекосов в оценке.

Седьмой урок. KPI должны быть настолько сложными, насколько это позволяет ваш бюджет. В PR измеряется очень многое (это зависит от задачи). Помимо банального количества публикаций можно изучать тональность медиаполя, делать контент-анализ сообщений, определять их контекст, сравнивать себя с конкурентами. Можно считать индексы информационного благоприятствования, считать PR-value (рекламный эквивалент вышедших изданий), выделять ключевые сообщения из массива статей и т.д. Наконец, можно опрашивать журналистов (медиааудит), стейкхолдеров (репутационный аудит) и, конечно, потребителей. Я уже не говорю о социальных медиа: здесь арсенал исследований (а значит, и KPI на их основе) еще шире.

Кроме упомянутых критериев можно фиксировать пользовательские действия (лайки, перепосты, комментарии), определять стоимость контакта с целевой аудиторией, конверсию переходов на свою страничку и т.д. Наши западные коллеги, например, стали также измерять такой критерий, как релевантность, — это своего рода репутация в динамике.

Чем сложнее критерии, тем точнее понимание отправной точки для последующего планирования.

Для многих компаний тот же репутационный аудит остается мечтой — его стоимость сегодня составляет несколько миллионов рублей. Поэтому позволить себе подобное может лишь пара десятков компаний первого эшелона. Очевидно, что стоимость исследований не должна быть сопоставима с PR-бюджетом (и тем более не должна его превышать). Иначе это становится абсурдом. Но вкладываться в исследования и анализ все-таки нужно, ведь так вы получаете картину происходящего.

 

Продвижение бренда руководителя — стоит ли игра свеч?

Бренд руководителя способен серьезно влиять на восприятие компании потребителями, ее репутацию и даже продажи. Не будем рассматривать крайние варианты, когда лидер, такой как Ричард Брэнсон или Олег Тиньков, популярнее своей компании. Это особая стратегия и подход, когда имя первого лица уже и есть основной бренд. Исключим также случай, когда популярность руководителю нужна сама по себе. Допустим, лидер ставит себе персональные цели: поднять личную капитализацию на рынке, перейти в другую компанию, просто потешить самолюбие и т.д. Но тогда это уже прагматический выбор акционеров — видят ли они синергию в таком (очевидно временном) сосуществовании.

Обычно PR-специалист имеет дело с руководителем, чьи интересы все-таки связаны с компанией и которого в лучшем случае знают в профессиональном кругу. Нужно честно ответить на следующий вопрос: поможет ли популярность гендиректора больше зарабатывать (компании, а не только ему)? Увеличит ли она стоимость акций? Позволит ли открывать двери в коридорах власти, очаровывать партнеров и т.д.?

На самом деле вопрос, продвигать ли лидера, — всегда прозаический. То есть про деньги. И иногда на него можно ответить утвердительно. Скажем, в 2015 году возвращение к руководящей роли в Twitter основателя этой популярной социальной сети Джека Дорси было воспринято рынком на ура. Акции за день подорожали на 6%. А это, между прочим, больше $1 млрд при текущей капитализации Twitter. Но ведь Дорси еще ничего не сделал, он просто был утвержден на должность генерального директора. Значит, рынок просто таким образом оценивает ожидания от действий одного лидера. В один миллиард долларов.

Но не всегда популярность первого лица — эквивалент успеха компании. Так, лидеров Apple, Google, Facebook знает каждый. Лидеров BMW, Sony, Walmart с ходу назовут далеко не все. Но разве эти компании менее успешны? Просто их лидеры предпочитают оставаться в тени, а сами компании для продвижения используют другие инструменты.

В целом публичный лидер — скорее плюс для компании. Есть знаменитые критерии инвестиционной привлекательности, сформулированные Уорреном Баффеттом, где открытость топ-менеджмента прописана отдельным пунктом. Это прямой канал к любой аудитории, быстрая обратная связь, точность донесения ключевых сообщений. Это еще и вопрос позиционирования. Ведь яркий современный лидер будет характеризовать и компанию.

В американской и российской бизнес-культурах публичный руководитель или основатель компании выглядит очень естественно. В Америке это в основном связано с визионерством (особенно это касается технологических компаний). А у нас народ любит харизматичных лидеров, таких крутых мужиков, способных порешать все вопросы, дать по шапке кому надо и ответить за базар. Это часть нашей культуры. Харизматичные персоны всем по душе. Им верят.

Важный момент — с кем лидер будет разговаривать. Будет ли у него широкое признание в узких кругах или всенародная известность а-ля рок-звезда? Это разные задачи, разные аудитории и разные ресурсы. В первом случае мы будем решать, скорее всего, только репутационные задачи, обращаясь к представителям власти, экспертам, лидерам мнений и журналистам. Но это и логично: аудитория понятна и четко определена, качество контактов и вероятность донесения своего сообщения выше. Во втором случае речь идет о влиянии на бренд в целом, добавлении ему весомости в глазах потребителей. Приведу хрестоматийный пример. В свое время, чтобы вытащить Chrysler из кризиса, Ли Якокка отправился на телевидение и выступил в целой серии передач. Он не продавал машины, но внушал потребителям уверенность, что корпорация останется на плаву и обеспечит достойное качество продукта.

Но обращение напрямую к потребителям — тяжелая ноша. Во-первых, отныне публичный лидер — уязвимая мишень. Каждый кризис и проблему ему придется встречать первым. Полетела сеть, нашли токсины в продуктах, отозвали партию машин, сотрудники накуролесили в социальных сетях — он всегда в ответе. Странно выглядит ситуация, когда первое лицо компании при малейших трудностях прячется в тень. Харизматичные персоны так себя не ведут.

Во-вторых, это просто ресурсоемко. Самый дорогой ресурс компании — время ее руководителя. Поэтому нужно очень серьезно оценить, стоит ли это интервью, конференция, встреча или заметка в блоге того, чтобы оторвать руководителя от бизнеса. Необходимо брать в расчет, что такой лидер станет маяком для всех недовольных и обиженных — клиентов, партнеров, фандрайзеров, сумасшедших изобретателей с машинами времени и т.д. Сколько людей будет тратить время по помощь лидеру в публичной коммуникации и т.д.? Например, будут писать его речи, посты для блога, организовывать мероприятия. Я знаю пример, когда у руководителя крупной компании был отдельный PR-менеджер, отвечающий за его участие в приемах, официальных раутах и светских вечеринках.

Лидер может стать публичной персоной при двух условиях:

Он этого хочет, то есть имеет желание постоянно быть на публике;

И он это может, то есть обучен вести диалог с любой аудиторией.

Но и этого мало. Вместе с пиарщиком он должен сформулировать свою историю (а потом — суметь ее рассказать). Историю, которая выделит его среди других. Иначе эту историю рынок придумает сам — скорее всего, вырвет из контекста самый заметный, но не обязательно приятный эпизод жизни.

Мне посчастливилось работать с такими сильными лидерами, как основатель «ВымпелКома» Дмитрий Зимин, экс-генеральный директор этой компании Александр Изосимов, руководитель World Class (а до того топ-менеджер «ВымпелКома» и глава Microsoft в России) Николай Прянишников. У всех этих лидеров есть собственная история (а то и несколько). Где-то они лежали на поверхности, где-то их потребовалось оформить.

В начале моей работы с Дмитрием Зиминым он рассказал про письмо от некой женщины — наследницы рода известных российских предпринимателей (владельцев ткацких мануфактур в Дрезне до революции). Она спрашивала: «А не из тех ли вы Зиминых?» — знаменитого предпринимательского рода, конкурировавшего своим кумачом с Морозовыми и Мамонтовыми.

Архивные раскопки дали положительный ответ, после чего родился проект «Российские бизнес-династии». Мы решили найти других известных деловых людей с глубокими предпринимательскими корнями и рассказать об этом публике. Оказалось, что таких немало — от Коркуновых и Оловянишниковых до потомков Абрикосовых. Это стало отличной историей для целого ряда положительных публикаций о лидере и компании.

Потом, конечно, были и другие темы. Надо отдать должное Дмитрию Борисовичу — это настолько яркий и многогранный человек, что материала для его продвижения и позиционирования хоть отбавляй. Сейчас он известен как меценат, покровитель науки, мыслитель и общественный деятель.

К моменту своего прихода в «ВымпелКом» Александр Изосимов уже был знаком журналистам. Его история — редкий в те годы пример головокружительной международной карьеры парня из Якутии, учеба во французской бизнес-школе INSEAD, успешная работа в Mackenzie и Mars, а после этого — триумфальное возвращение на родину и создание самого ценного потребительского бренда России. Такой себе экспат наоборот. Отличная история, не раз пересказанная СМИ.

Наконец, Николай Прянишников также стал отличным героем публикаций — как один из самых молодых и талантливых топ-менеджеров в отрасли (и, кстати, как и Зимин с купеческими корнями).

Лидер — это прежде всего живой человек, и мы смотрим на его качества, анализируем поступки, оцениваем действия, чтобы решить — доверяем мы ему или нет.

Итак, для создания бренда лидера необходимо следующее:

Определить цель продвижения и предполагаемую выгоду от этого;

Проанализировать риски;

Выделить ключевые аудитории для коммуникации;

Сформулировать уникальную историю;

Соединить историю с корпоративным сообщением;

Определить план мероприятий, интервью, комментариев, постов;

Просчитать необходимые ресурсы;

Определить KPI.

Если такой истории за спиной у лидера нет, а сформировать ее не из чего, я бы рекомендовал оставить его в тени, положившись больше на другие конкурентные преимущества компании.

Повторюсь, популярность лидера — не самоцель, а инструмент, который бессмысленно обсуждать в отрыве от целей компании. И, конечно, это вопрос баланса. Популярность может увеличить капитализацию бизнеса и иметь много других плюсов, но за все придется заплатить.

 

5 способов угробить бренд работодателя в социальных сетях

Хотите острых ощущений? Наберите название своей компании в окошке поиска по группам в любой из социальных сетей. Вы узнаете много нового! Полученный список групп создан или клиентами, или сотрудниками, причем, как правило, без вашего участия и разрешения. Со всеми вытекающими последствиями. Даже беглого взгляда на названия групп хватит, чтобы понять, как бренд воспринимают в Интернете.

Скажем, по запросу «Хоум Кредит» сеть «ВКонтакте» выдает лист из нескольких десятков сообществ. Одно из них называется «Бывшие сотрудники "Хоум Кредита", а теперь просто счастливые люди», еще одно — «Пережившие "Хоум Кредит"». Я не знаю, почему какие-то люди так назвали группы, посвященные своему бывшему работодателю. Но абсолютно уверен, что работодателю нужно с этим что-то делать.

Не важно, что в каждой группе всего десяток-другой участников. По статистике, подавляющее большинство просмотров обеспечивают гости, приходящие в социальные сети и блоги извне. Например, это могут быть соискатели, которые ищут информацию о потенциальном месте работы.

Бренд работодателя — не выдумка пиарщиков. Именно от силы бренда зависит, за сколько ты можешь привлечь с рынка лучших специалистов и удержать их в компании. Хорошие бренды привлекают соискателей престижем, карьерным потенциалом и комфортными условиями работы. Остальные вынуждены платить по рыночной цене, а некоторые — и давать наценку «за вредность».

Не секрет, что тысячи молодых специалистов хотят поработать в McKinsey & Company или других крупных игроках консалтингового рынка (и практически на любых условиях). Это рассматривается не просто как старт карь­еры, а как включение в элитный клуб, дающий пропуск на любую работу в будущем. Логика такая: недополучу денег сейчас — сполна доберу потом.

Достаточно набрать в поиске «работа в McKinsey отзывы», и вы увидите сотни рассказов о том, как готовиться к собеседованию, как вести себя на нем и даже как одеться на первую встречу. Вот один из рассказов:

Я расскажу о моих ошибках и о том, как их не повторить. Во-первых, я смертельно волновался. У меня было ощущение огромной важности события. А также ощущение, что вся моя карьера поставлена на кон. Это НЕ ТАК! Помните: вы не можете потерять то, чего не имеете! Во-вторых, я боялся выглядеть глупо перед теми, кто меня там тестировал… Вы не можете их подвести или разочаровать, им пока все равно.

Так работает HR-бренд: привлекательный образ работо­дателя — магнит для самых талантливых, изобретательных и амбициозных соискателей.

Итак, сильный HR-бренд:

привлекает и удерживает лучших специалистов за меньшие деньги;

подтверждает успех компании на рынке;

формирует образ надежного бизнес-партнера.

Существенным подспорьем в формировании HR-бренда становятся социальные сети. Но пока это подспорье — только для компаний-«передовиков». Для других же социальные сети могут стать барьером, осложняющим поиск нужных специалистов. Давайте поговорим об ошибках, которые делают многие компании.

1. Ошибка первая: недооценка роли социальных медиа

В конце 2013 года консалтинговая компания Aberdeen Group провела исследование, в котором анализировалось использование инструментов социальных медиа для поиска персонала — как обычными компаниями, так и лучшими в своей сфере. Выяснилось, что лучшие компании используют социальные медиа не столько для распространения информации о своих вакансиях, сколько для выстраивания отношений, вовлечения кандидатов, создания сообществ. Так, 68% лучших в своих отраслях компаний считают инструменты социальных медиа критично важными для стратегии рекрутинга. Среди обычных компаний таких 55%. В первых компаниях рекрутеры лучше тренированы в использовании инструментов SMM (40% против 27%). В 45% лучших компаний (против 31% в обычных) используется практика рекомендательного рекрутинга (employee referrals) для поиска персонала. За привод друзей и знакомых из френдлент сотрудники получают премии и бонусы.

Что было в начале, использование SMM или успехи в бизнесе, решайте сами.

2. Ошибка вторая: отсутствие стратегии

Вообще-то, HR-бренд не нужен сам по себе. Есть четкий набор бизнес-целей, которых можно достичь с помощью формирования и укрепления образа компании как работодателя. По сути, эти бизнес-цели можно свести к двум большим группам.

Цель первая: набор персонала. Большинство компаний в сфере розничной торговли задыхаются от нехватки кадров в своих магазинах, кофейнях, ресторанах и сервисных центрах. Как правило, нужны молодые иногородние люди на старте карь­еры. Эти люди не читают прессу, мало смотрят телевизор и точно не посещают HR-конференции и дни карьеры. Зато активно используют сети «ВКонтакте» и «Одноклассники». Там-то и стоит их искать. Стратегия поиска может быть разная — например, формирование «воронки продаж» с последующим приводом кандидатов на свой карьерный сайт и в офисы.

По такому пути пошла Sodexo — одна из крупнейших мировых компаний, занимающихся организацией питания и сервисного обслуживания офисов.

Sodexo сделала свою воронку, которая включает карь­ерный сайт, социальные сети и мобильное приложение для соискателей. Смысл стратегии — охватить максимум целевой аудитории, чтобы привлечь нужное количество соискателей. Результат — 233%-й рост визитов на мобильный сайт, 1,5 млн просмотров страниц сайта за год, 15 000 загрузок приложения, 107 нанятых через социальные сети сотрудников, включая внутренних кандидатов.

Цель вторая: формирование репутации. Microsoft, UPS, The Home Depot и многие другие компании не гонятся за количеством. Их цель — качественное привлечение и удержание лучших. Поэтому Microsoft, например, рассказывает на своем канале на YouTube о том, какую карьеру могут сделать женщины в компании, а UPS делает ставку на продвижение своих корпоративных ценностей устами самих сотрудников. The Home Depot также нацелена на поддержку репутации: в своей группе в Facebook компания отвечает не только сердитым клиентам, но и обиженным сотрудникам, не оставляя без внимания ни одной жалобы.

Кстати, работа с негативными отзывами сотрудников — самая важная часть HR-брендинга. Именно эти отзывы, а не гламурные корпоративные странички, будут первым, на что наткнется соискатель. У компании нет шансов удалить негатив из социальных сетей. Зато есть возможность поместить свой ответ: обещание разобраться в проблеме, извинения, отзывы лояльных сотрудников. На практике многие компании сфокусированы не на целях, а на процессе и тактике, каналах и инструментах.

Особого внимания заслуживают «негативные лидеры» — персонажи, с готовностью рассказывающие окружающим о тяготах работы в компании. Обычно их праведный гнев имеет под собой не слишком глубокие корни: увольнение, карьерные ограничения, маленькая зарплата, дурак-начальник.

Можно исправить несправедливость или по крайней мере постараться убедить человека в том, что никто не желает ему зла. В любом случае нужно общаться. Как мудро отмечал крестный отец из фильмов Фрэнсиса Копполы, «держи друзей близко, а врагов еще ближе».

3. Ошибка третья: непонимание своей целевой аудитории

В известной интернет-компании Zappos.com придерживаются следующего принципа: иногда надо позволить другим работодателям инвестировать в твоего сотрудника. И никогда не считают ушедшего специалиста отрезанным ломтем. Для общения с такими людьми компания создала отдельную закрытую площадку. Это не позволяет обиженным сотрудникам вконец озлобиться и удариться в троллинг. Кто знает, может быть, однажды такой сотрудник еще вернется в компанию.

Большинство же компаний пускают коммуникацию со своими бывшими сотрудниками на самотек, перестают считать их важной аудиторией. Итог: масса сообществ с упоминанием бренда, созданных без его участия. Вы понимаете, что ничего хорошего для бренда там не происходит?

Стоит ли что-то делать с этим интернет-профсоюзом? Может быть, руководствоваться нехитрой максимой про собаку и караван? Можно не обращать внимания на критику, но тогда придется приплатить при наборе нужного персонала. Размер такой «премии» будет зависеть от частоты, охвата и количества просмотров негативных комментариев соискателями и числом антирекомендаций со стороны бывших сотрудников.

Еще одна важнейшая, но недооцененная аудитория — это существующие сотрудники. 90% уже имеют аккаунты в социальных сетях. 10–30% активно их ведут. Это естественные союзники, лидеры мнений и послы бренда, которые могут укрепить HR-имидж компании лучше любой рекламы. Но с ними надо работать: выявлять, обучать, направлять, мотивировать. Как, например, делает тот же Microsoft, обучая и сертифицируя своих экспертов для общения в блогах с внешним миром.

Но как правильно выстроить коммуникацию, чтобы не наломать дров? Действовать активно, но осторожно. Сотрудники часто не пускают в свои группы непрошеных гостей, а без этого темы обсуждений будут недоступны для чтения сторонней публикой. Но даже если вы с информацией ознакомились, что делать дальше? Попытки силового давления на социальные группы и их лидеров не искоренят проблему — как говорится, на всех не надавишь. Можно уволить пару энтузиастов, но это, скорее всего, только подзадорит их к священной войне против компании.

По сути, модераторы и администраторы сообществ, а также активные их авторы — настоящие лидеры общественного мнения. А значит, их нужно привлечь под свои знамена — показать, что с их мнением считаются. Их следует глубже вовлечь в жизнь компании и предложить взять на себя частичку ответственности за эту жизнь. Если же люди не работают в компании, их можно информировать о реальном положении дел. По крайней мере провести встречу, чтобы выяснить, что человек думает о компании.

Заручившись поддержкой модераторов, любое сообщество можно сделать дополнительным каналом внутренней коммуникации. Но не стоит наводнять его излишним корпоративным спамом. И без этого есть масса вопросов, на которые люди наверняка захотят получить ответы.

Специалисты кадровых служб могут рассказать о зарплатах и отпусках, а руководители подразделений — о задачах и планах. Глава компании может просто пообщаться с людьми, послушать, что их волнует, и поделиться своим видением ситуации. Наконец, можно дать слово самим сотрудникам, задав им вопросы и инициировав дискуссии на важные для компании темы. Элементарно? Но почему-то этого никто не делает.

Другая возможность — вовлечение в сообщества сотрудников-энтузиастов. Негатив, который публикуют недовольные, не скроешь — это же Интернет, где сохраняется всё. Но его можно существенно компенсировать, пригласив самых лояльных сотрудников, которые могут дать свой отзыв и вступиться за компанию. Ведь слову любого рядового представителя компании всегда будет больше веры, чем рассказам официальных лиц. Но эти отзывы должны быть искренними — фальшь всегда заметна.

Важно не лишить людей энтузиазма. Им стоит четко объяснить цели и задачи: чем они могут помочь компании. Научить общаться, без этого нужного результата не будет. Мотивировать, объяснив, как их вклад повлияет на общее дело.

4. Ошибка четвертая: не те инструменты

Большинство корпоративных страничек в социальных сетях, особенно посвященных кадровым вопросам, выполняют функцию стенгазет. Много убедительных текстов о компании, картинок, позитива. Одна загвоздка: соискатель вряд ли специально пойдет на страницы компании, самое вероятное действие — запрос отзывов о ней в поисковике. То есть скорее всего он увидит негативные или (что реже) позитивные комментарии в социальных сетях, оставленные экс-сотрудниками, или напрямую пойдет на карьерную страничку компании на сайте.

Важно помнить, что для каждой задачи есть свой инструментарий. Если нужен охват, широкая осведомленность (например, о вакансиях), лучше работать с сайтами отзывов, дать контекстную рекламу, сделать вирусное видео или пригласить популярных блогеров в свой офис.

Сайт с хорошо проработанными кадровыми страничками (как, например, у компании Adidas) — наилучший инструмент для контакта с целевой аудиторией, для формирования позитивного отношения и привлечения потенциальных сотрудников.

Наконец, вовлеченные люди формируют лояльность к компании, а также дают положительные рекомендации целевой аудитории. Их можно получить с помощью тематической группы. Не стоит забывать и о лояльных сотрудниках — они могут играть роль адвокатов компании в социальных медиа. Большинство же компаний идут по проторенному пути с созданием «стенгазет» в социальных сетях, наивно полагая, что это решит все HR-задачи.

5. Ошибка пятая: отсутствие четких правил

Обычно компании либо слишком сильно закручивают гайки в отношении социальных сетей, либо, напротив, пускают это дело на самотек.

Чрезмерная регламентация (закрытие доступа к социальным сетям в офисе) довольно распространена. На мой взгляд, это не только вредно (компания выражает своим сотрудникам недоверие и лишает их инструмента для работы), но и смешно: сегодня у большинства есть смартфоны с доступом в Интернет. Иногда приводится аргумент про экономию рабочего времени. Но по такой же логике можно не пускать людей к кулеру и в курилки, запретить пользоваться мобильными телефонами. И ровно с таким же успехом.

Другой полюс — полное отсутствие регламента и политики (правил поведения сотрудников в социальных медиа). Известен пример с увольнением «Аэрофлотом» стюардессы Екатерины Соловьевой в 2012 году. После крушения российского лайнера в Индонезии стюардесса оскорбительно высказалась в Twitter о трагедии. «Мы уволили сотрудницу по соглашению сторон, потому что кодекс не позволяет напрямую увольнять за такие вещи», — заявил тогда глава «Аэрофлота» Виталий Савельев. По-человечески действия компании понятны, но нет такой статьи закона, которая запрещала бы сотруднику публиковать свои мысли в социальных сетях. Но такие правила можно ввести во внутреннюю политику компании и кодекс поведения персонала, чтобы обязать людей нести ответственность за свои слова.

Политика здесь тоже не панацея, ведь подобные документы имеют меньшую юридическую силу, чем КЗОТ. Одна известная металлургическая компания столкнулась с тем, что ее работники — сталевары — активно делают селфи без касок на фоне доменных печей. То есть публично нарушают правила техники безопасности. Их можно только вежливо пожурить, ведь КЗОТом и трудовым договором запрет на селфи не предусмотрен. И все же наличие политики существенно лучше, чем ничего. Особенно если к ее разработке будет привлечен сам персонал, который разделит таким образом груз ответственности с руководством.

Тема создания привлекательного HR-бренда не нова. Узнать, какой работодатель хороший, а какой не очень, люди, конечно, могли и раньше. Из уст в уста, из СМИ, сайтов с черными списками, рекрутинговых компаний. Теперь возможностей стало больше. Их дали социальные сети.

У компаний больше нет закрытых дверей — благодаря социальным сетям любой желающий легко узнает о порядках, культуре и настроениях внутри. Группы сотрудников в социальных сетях есть практически вокруг любого бренда. Пример «Хоум Кредита» не уникален.

Почему социальные сети становятся коллектором негатива со стороны бывших и нынешних сотрудников?

Во-первых, как ни банально, идеальных работодателей не бывает. Хуже того, львиная доля российских компаний все еще очень от этого далека.

Во-вторых, людям часто не хватает отдушины — канала коммуникаций с руководством, то есть просто возможности выговориться. Развитая система внутренних коммуникаций, где сотрудники общаются на всех уровнях, получают оперативную обратную связь на все вопросы и видят, как они решаются, делает внешний профсоюз ненужным.

И в-третьих, отсутствие заинтересованности. Мало просто отвечать сотрудникам. Крупные компании частенько превращают этот процесс в парад лицемерия. Важно, когда руководство компании слышит и хочет слушать людей со всех этажей корпоративного здания.

Один-единственный лояльный (а чаще нелояльный) сотрудник способен сильнее повлиять на привлекательность бренда, чем любая официальная пропаганда. И последнее: вашей репутацией как работодателя в Интернете уже активно управляют — хотите вы того или нет — через сообщества и блоги сотрудников. И выбор прост: включиться в этот процесс или пустить все на самотек. Но даже включение не исправит проблем, существующих в компании, не сделает черное белым. Но по крайней мере это даст возможность существенно больше влиять на информационное поле, существующее в Интернете вокруг компании.

 

Зачем PR-агентству корпоративная культура?

На Марс без кислорода

Новый, 2009 год агентство Comunica встретило, что называется, в разобранном состоянии. Кризис и чехарда с менедж­ментом сделали свое дело. Акционеры даже думали о закрытии компании или слиянии с другим брендом. Вот в такой ситуации в январе 2009 года, закончив свою карьеру в «ВымпелКоме», я пришел в агентство в качестве генерального директора.

В Comunica тогда было десять сотрудников и два с половиной клиента. Половина, потому что с одним клиентом — известным автомобильным брендом — я буквально столкнулся в дверях. Пиарщик клиента прочитала мне лекцию о том, как работает «нормальное агентство», и пожелала счастья. Сотрудники, оставшиеся внутри, были деморализованы. Они приветствовали меня словами: «И вы после такой компании — к нам?!» Можно подумать, что я высадился на Марс с ограниченным запасом кислорода.

Год был кризисный, телефон молчал. Один раз звонок раздался — на проводе был пиарщик известного фотобренда. «Вот, — думаю, — здорово! Потянулись старые клиенты».

— У вас на сайте висит наш логотип, — сказали из телефонной трубки.

— Да, агентство вроде с вами работало до меня.

— Уберите его, пожалуйста!..

1. 100 дней — 100 встреч

Но у меня была идея — делать бизнес на работе в социальных сетях. Это сейчас такой сервис предлагают даже газетные киоски, а в 2009 году конкурентов было немного. Поскольку не было ни клиентов, ни кейсов, пришлось импровизировать. Первую презентацию заполняли примеры про Starbucks, Nike и других западных пионеров этого рынка. Пришлось также побегать. Моя первая немудреная стратегия называлась «100 дней» и предполагала 100 встреч с потенциальными клиентами за первые три месяца. Не так уж и много, но клиентов надо было еще найти, договориться, отработать запросы. Плюс как-то руководить офисом. Из этой первой сотни только две компании стали нашими заказчиками. Зато теперь я не понаслышке знаю про воронку продаж и конверсию.

Если первый год удалось свести с ничтожным профицитом (проще говоря, выжить в кризис), то два следующих были подобны взрыву. Работа с социальными сетями плюс активная стратегия продаж принесли свои результаты. В 2010 году выручка увеличилась на 130%, в 2011-м — почти на 100%. Удачные менеджерские новации этого периода — внедрение мотивационной системы, привязанной к финансовым результатам, появление системы оценки персонала, делегирование полномочий директорам практик, введение элементарной управленческой структуры — правления и рабочих групп под новые проекты.

2. Болезни роста

В 2012 году рост был «всего» 30%, а потом бизнес вообще забуксовал. Компания подросла до 60–70 человек, и начались болезни роста. До этого управлять можно было, что называется, в ручном режиме. Все было под контролем: люди, клиенты, проекты. С уровня 40–50 человек ручной режим перестал работать. Оказалось, нужны бизнес-процессы, процедуры, корпоративная культура. Да-да. Можно сколько угодно морщиться, считая это пустой абстракцией. Но людей должно что-то объединять помимо общего офиса. В большой компании об этом не задумываешься. Культура ведения дел, разнообразные бизнес-процессы, политики и регламенты окружают тебя со всех сторон. Это ограничивает возможности команды и руководителя, но зато страхует от скатывания в автаркию. Это каркас, скелет, который удерживает как маленькие команды, так и весь коллектив вместе.

У нас же сложилось, как я его называл, феодально-­демократическое государство — несколько самостоятельных отделов-практик со своими микрокультурами, и эти отделы практически друг с другом не общались. Текучка в этот год достигла максимального уровня — каждую неделю кто-то писал заявление на увольнение. Офис напоминал проходной двор. Качество работы, понятное дело, тоже упало.

3. Воюем с британской армией

Разобраться с бизнес-процессами нам помогла «заграница». Comunica 11 лет представляла в России международную сеть Golin. В 2011 году Golin перешла на систему работы под названием G4. Система оказалась настолько революционной для PR-бизнеса, что агентство получило несколько престижных международных наград за ее внедрение. Мы взяли эту систему за основу.

В чем особенность G4? Начнем с того, что обычное PR-агентство устроено по пирамидальному принципу. Есть PR-специалист, он же аккаунт-менеджер, который делает всё: взаимодействует с клиентами, пишет тексты и пресс-релизы, организует события, общается со СМИ. Над ним стоит старший аккаунт — руководитель нескольких проектов, затем аккаунт-директор, отвечающий за целое направление, потом вице-президент… Коллеги из лондонского офиса Golin подсчитали, что управленческих уровней в такой пирамиде столько же, сколько в британской армии от лейтенанта до главнокомандующего.

В новой структуре Golin клиентская служба отделена от «производственной». Те, кто работает с клиентами (в классификации Golin — «каталисты»), занимаются только этим, но могут вести несколько проектов сразу. Медийщики («коннекторы») — общаются со СМИ и блогерами. Стратеги занимаются анализом и стратегиями. Креативный отдел создает идеи, тексты и дизайн. В новой структуре меньше иерархии и больше кросс-функциональных проектов. Под каждый проект создается своя команда под управлением аккаунта, и в этой команде есть все функции в необходимых пропорциях.

4. Творцы и администраторы

Разделение на четыре сообщества (комьюнити) соответствует природной склонности людей. Есть известная система диагностики сотрудников — DISC, которая показывает естественные и реальные профили сотрудников в организации. «D» — это «доминантные» типы: менеджеры, организаторы и администраторы. «I» — звезды, творцы, шоумены. «S» — про них обычно говорят «душа компании», это коммуникабельные и эмпатичные люди, ориентированные на гармонию отношений. Наконец, «C» — аналитики, которые любят цифры, таблицы и логику несколько больше людей.

Соответственно, такое распределение диктует и выбор работы для каждого типа сотрудников. Организатору легче работать с клиентами, продавать услуги, проводить мероприятия. Творцам — творить. Медийщикам — общаться. Аналитикам — работать с информацией. В обычном агентстве сервис очень зависим от человеческого фактора: попался клиенту «хороший» мальчик или девочка, считай, повезло. Ушел «мальчик» — и все рассыпалось прахом. С G4 уровень сервиса меньше зависит от аккаунта, экспертиза распределена по «производственным» отделам, даже потеря человека не будет означать потерю всего.

Вообще-то, маркетинговые и креативные агентства давно живут по такой схеме, но для PR-рынка данная структура не типична. Внедрить ее оказалось не так-то просто. Даже имея на руках американскую кальку, мы потратили около двух лет! Главным тормозом стало нежелание людей работать по-новому. Например, в некоторых агентствах позиция медиаменеджера доверяется самым молодым, начинающим сотрудникам. И считается не самой престижной. Кроме того, медиаменеджер почему-то находится в подчинении аккаунт-менеджера. Сами же аккаунты со СМИ не общаются: не по чину, видимо. Поэтому у нас были ситуации, когда люди, приглашенные в медиаотдел, просто уходили. Они считали, что будут поражены в правах, хотя мы предлагали один должностной уровень и один уровень зарплаты. Сейчас я понимаю, что для любой трансформации это нормальная ситуация. Люди в массе своей довольно консервативны и не хотят перемен. Группы людей, объединенные офисом, консервативны вдвойне.

5. ДНК агентства

С реформой мы закончили. Опросы клиентов показали рост качества выполняемой работы. В самой компании мы увидели сильный рост профессионализма за счет более узкой специализации и многократный рост информационного обмена. Поскольку теперь с каждым клиентом работала проектная команда G4, то и погрузиться в проект должно было больше сотрудников. В этом есть и плюсы и минусы. Минусы в некотором дублировании информации и функций, иногда — испорченный телефон. Плюсы — в гораздо более тесном общении и кооперации, без чего работа с клиентом теперь просто невозможна. Этот переход реально сплотил коллектив, плюс G4 помог расставить оставшихся людей по подходящим для них местам, а значит, повысить мотивацию.

Собственно ведение дел по новой схеме и стало частью нашей корпоративной культуры. Помимо этого мы задумались о ценностях. Система ценностей — ДНК компании. Ценностям, в отличие от профессии, нельзя научить, они уже заложены человеку семьей и ближайшим окружением. Сейчас я искренне считаю, что проще взять новичка с подходящей системой ценностей (и научить работать), чем профессионала с сильно отличающимися ценностями. У нас был пример в 2013 году, когда на позицию начальника одного отдела я взял человека с клиентской стороны. Человек привел еще трех сотрудников, свою маленькую команду. Все эти ребята были с совершенно другой системой ценностей и не прижились в агентстве. В итоге они разругались со всеми коллегами и клиентами и с конфликтом покинули агентство.

6. Наши ценности

Итак, какие же ценности у нас? В том же 2013 году мы собрались на стратегическое заседание. Набросали характеристики, которые нам нравились и были присущи как команде, а также пожелания. Далее объединили их в шесть групп, которые и стали нашими базовыми ценностями. Это свобода, уважение, развитие, профессионализм, порядок и гордость. Чтобы ценности не остались пустыми словами, их нужно было наполнить содержанием. Мы разработали под каждую свои поддерживающие активности.

Например, свобода для нас — это максимальное доверие, которое предполагает делегирование ответственности. То есть оценку работы не по процессу, а по результату. Конечно, если речь идет о молодом специалисте, его нужно контролировать, пока он учится. Если перед вами профессионал, дайте ему работать так, как он считает нужным, но спросите с него результат. Это на самом деле очень сложно. Так и подмывает проверить и порулить. Как говорится, хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Но это не про командную работу, верно? Любой контроль убивает самостоятельность и мотивацию на корню. И еще контроль съедает колоссальное количество энергии у менеджера.

Важное проявление свободы — поиск консенсуса в принятии решений. Это долго и порой утомительно — примирить все стороны и найти решение, которое не ущемляет никого. Зато потом ты получаешь фору: решение, с которым все согласны, реализуется куда быстрее.

Свобода — это и отсутствие рабочего графика. Каждый делает свою работу, когда хочет и как хочет. Оценивают людей в агентстве по результату. Любой сотрудник может уведомить руководителя и остаться дома (конечно, если нет встреч с коллегами или клиентами). У нас есть примеры работы людей из других городов и даже стран. Например, наш иллюстратор Евгения полгода жила в Швеции и прекрасно делала свою работу. Рабочий график во времена Wi-Fi и соцсетей — пережиток прошлого. Нет у нас и дресс-кода (если, опять же, не планируются встречи с клиентами). Сейчас мы внедряем в агентстве проект «Работа на ваших условиях» — внутренний конкурс на замещение свободных вакансий для сотрудников. Это тоже должно дать больше свободы.

Мы много времени тратим на развитие. Во-первых, у каждого руководителя агентства есть персональный план, который включает семинары, индивидуальные занятия и прочее. Во-вторых, мы каждый год отправляем в Golin менеджеров на учебу — перенимать опыт. Часть стажеров — победители внутреннего конкурса «Проект года», которые нацелены на профессиональное развитие. Наконец, приглашаем пару раз в месяц журналистов и профессионалов с рынка — PR-директоров таких компаний, как Microsoft, Disney, «Связной», «РусГидро» и т.д. Эксперты делятся с нами опытом. Для менеджеров проводим тренинги по управленческим компетенциям.

Очень много значит для нас уважение. Начиная от тональности общения и обратной связи до соблюдения дедлайнов и заполнения внутренних брифов. Мы сделали ремонт в офисе, обновили мебель, завели витаминные дни по пятницам и купили кофеварку… Хорошие условия офисной жизни — это тоже про уважение к людям.

Не в наших правилах ругать сотрудников, хотя мы, как и все, делаем ошибки и совершаем промахи. Просто ругать — контрпродуктивно. Адекватные люди прекрасно знают свои промахи и ругают себя сами. Мы любим хвалить, выделяя и поощряя лучших, а не наказывая худших.

Сначала приучить людей к похвалам было очень трудно. Когда я начал писать благодарственные письма на все агентство, сотрудники косились — не завел ли босс любимчиков? Затем привыкли. Чтобы закрепить успех и «вызвать привыкание», я завел рубрику «благодарности по пятницам». В конце тяжелой трудовой недели я сидел и вспоминал — кого же можно отметить в этот раз? Потом ко мне потянулись ходоки — дескать, похвали Машу или Васю, они молодцы. «А сами?» Нет, как можно! Им важно получить признание от самого главного. Но постепенно люди привыкли, что хвалить не страшно. Напротив, это нормально, хорошо и даже приятно. Так теперь и живем.

Также подробно можно сказать о каждой ценности — за ней стоят реальные дела. Кроме того, креативный отдел придумал программу продвижения наших ценностей внутри агентства. Об этом важно напоминать. Мы сделали серию постеров, визуализирующих наши ценности, а также серию интервью с сотрудниками — неформальными лидерами. Люди рассказывали, что означает уважение, развитие и свобода лично для них. И что для них самое важное. Кстати, обкатав такой «сторителлинг» на себе, мы применяем его теперь в работе с клиентами.

7. Первые итоги

Итогом этой программы действий стал рост лояльности персонала. В 2013 году работой в компании были удовлетворены 48% сотрудников. При этом только 44% связывали свое будущее с агентством. Удручающая статистика! Год спустя ситуация существенно улучшилась — 78% были удовлетворены или скорее удовлетворены, 76% планировали остаться и продолжать карьеру в агентстве. Наконец, итоги 2015 года: 89% удовлетворенных и 77% нацеленных на карьеру в компании. Это хороший результат даже для крупных компаний.

Итак, мы создали агентство, в котором людям комфортно и интересно работать. Безусловно, есть проблемы и барьеры, но у кого их нет? Другое дело, что лояльность не означает автоматического роста продаж и развития бизнеса. Есть много примеров компаний, где люди работают десятилетиями, но бизнес не растет (редакции многих СМИ — тому яркий пример). Поэтому сейчас главный вызов, который стоит перед нами, — как монетизировать лояльность и превратить ее в драйвер бизнеса.

Если бы я начинал делать все снова, то, пожалуй, дал бы себе несколько советов:

Сразу же заложить для дома крепкий фундамент — позаботиться о ценностях и бизнес-процессах до того, как будет построен первый этаж.

Найти команду единомышленников и расстаться с теми, кто не разделяет ваших ценностей. Внутренние конфликты будут только крепнуть. Лучше избавиться от мины замедленного действия сразу, каким бы профессионалом ни был сотрудник. Стоит сделать ставку на лидеров перемен, которые будут тянуть компанию за собой.

Изменения надо объяснять. Но нужно смириться с тем, что не все их примут.

Важно сразу вкладываться в развитие людей. Лучше — отправить на стажировку, учебу, конференции за границу. Это мотивирует и развивает одновременно.

Маленькие радости никто не отменял. Фрукты по пятницам или кофеварка на кухню — их цена существенно ниже, чем ценность для людей.

Корпоративные мероприятия очень важны. Совместное отмечание Нового года или Дня агентства стали для нас традицией. Но важно, чтобы такие события также рассматривались через призму системы ценностей, напоминали о ней.

Ругать — контрпродуктивно. Признание и поощрение работают куда лучше. Нужно использовать даже небольшие поводы для похвалы. В агентском бизнесе работать нелегко, поэтому вовремя сказанные добрые слова очень важны.

Доверие. Это мотивирует больше всего. Напротив, мелочный контроль убивает инициативу и свободу.

Коммуникаций должно быть много. Мы используем внутренние социальные сети и запустили электронную газету.

Людей мотивирует вызов и перспективы. Не бойтесь давать им большие задачи и сложные проекты.

 

Вместо послесловия: мои правила PR

Дорогие читатели, вы близки к концу книги. Не знаю, как и благодарить — за терпение, стойкость и потраченное время. Надеюсь, вы провели его с пользой.

Попробую суммировать все вышесказанное в одной последней (и совсем небольшой) главе. Можно назвать это выводами, можно моими заповедями или правилами PR. Это то, во что я верю, что вынес из своего двадцатилетнего опыта в журналистике и коммуникациях и, что, на мой взгляд, работает при правильном применении.

Итак:

1. Меняйтесь

Если за последние полгода вы не прочитали ни одной книги по своей профессии, не посетили ни одной конференции, не освоили новых инструментов для работы, что-то идет не так. Вы не слышали про социальную сеть Periscope? Не пользуетесь сервисом MailChimp? А SurveyMonkey? Не применяете маркетинг в реальном времени на практике? Возможно, пора начать. Вы комфортно стоите на перроне, но поезд уходит. Пора прыгать в последний вагон, учиться, читать, пробовать новое.

2. Не подменяйте «цифрой» человеческое общение

Хорошее знание инструментов SMM и цифрового маркетинга и умение применять их на практике не означает, что нужно забыть обо всем остальном. Качество общения никто не отменял. Мы сотни раз в день проверяем звонки и сообщения, мы распыляемся. Но 10 000 сообщений в мессенджерах не заменят одной хорошей беседы с глазу на глаз. Когда речь идет о коммуникациях с журналистами, блогерами, лидерами мнений, это становится особенно важным.

3. Помните про 5000 контактов!

Именно столько раз обычный потребитель взаимодействует с брендами каждый день. В этом дивном новом мире у подавляющего большинства брендов нет шансов случайно попасться нам на глаза. Ничего не запомнится, не отложится до удобного случая. Даже не надейтесь! Потребителей интересуют они сами и все, что влияет на их жизнь. Поэтому выигрышная стратегия — вписаться в эту повестку дня. Еще лучше — предложить решение разнообразных социальных проблем. И тогда вас точно заметят.

4. Перестаньте мерить потребителя по старым лекалам

Например, сегментировать его по доходам и возрасту. Так делали еще ваши бабушки. Люди в социальных сетях отсегментировали себя сами, создав миллионы групп, форумов, пабликов, чатов по интересам, увлечениям и разнообразным темам. Это самая прямая подсказка думающему специалисту.

5. Больше нет никакого SMM

Пора забыть о пресловутой «классике» в работе с социальными сетями. Есть старые как мир дисциплины — защита репутации и маркетинговые коммуникации. Работа с медиа, блогерами, приложениями, сообществами может быть частью как одного, так и другого направления.

6. Сдайте анализы! И только потом лечитесь

PR — как медицина. Он должен базироваться на грамотной аналитике и диагностике. Это отправная точка любой стратегии. Но у нас в PR, как и в медицине, большинство прибегает к самолечению, считая, что знает свои недуги лучше докторов. Лечиться часто приходят в очень запущенном состоянии. Так что сдавайте анализы вовремя, и репутация будет лучше.

7. Сформируйте стратегию

Да, это довольно скучно и не быстро. Все же и так знают, что нужно делать. Но именно стратегия — самый эффективный путь к цели. Плюс она позволяет экономить кучу денег за счет правильной расстановки приоритетов.

8. Эффективный PR лучше эффектного

В общем, это тоже про стратегию. Лучше скучно, но системно двигаться к цели, чем ярко и феерично урвать всего 15 минут славы.

9. Забудьте про миллионы друзей в Сети

Никто не хочет дружить с брендами, равно как и читать ваши скучные новости. А корпоративные аккаунты греют душу разве что руководству компании. Для вас это новость?

10. Вашей репутацией управляют каких-нибудь сто человек

Особенно в Сети. Количество условное, но сути это не меняет. Не так много лидеров мнений, заслуживших доверие аудитории. Остальная публика либо транслирует мнение лидеров, либо является пассивным потребителем информации. Зная эту сотню, легко построить программу коммуникаций.

11. Научитесь работать с кризисом и в кризис

Важно относиться к кризисам как к проектам, уметь определять их и гасить до того, как пожар разгорелся в полную силу. Идти против рефлексов, не бояться говорить, когда все молчат, но при этом знать подводные камни и места, куда не стоит заплывать.

12. Создавайте персональный бренд

PR-специалист или руководитель компании «торгует лицом»: продает идеи, продукты, концепции, себя любимых. Его оружие — слово и жесты. Владению этим оружием можно научиться — как водить машину или вышивать крестиком.

13. PR c нулевым бюджетом? Нет, не слышал

По-моему, самое бестолковое занятие, особенно в кризис. Не самый дешевый в корпоративной табели о рангах сотрудник лишается бюджета и при этом изображает бурную деятельность. Деньги на это все равно тратятся, но эффект совершенно несерьезный. Лучше вообще тогда от данной функции отказаться.

14. В PR все можно измерить

Все, Карл! Просто кто-то не владеет инструментами оценки эффективности или не хочет тратить на это деньги. Вот, в общем-то, и все. А разговоры о том, что PR не поддается оценке — от лукавого, то есть от непрофессионалов.

15. Сотрудник в Сети — и друг и враг

Зависит от угла зрения. Точнее, от ваших действий. При правильном подходе репутацию работодателя можно укрепить, превратив в весомый бонус для соискателя и ресурс для самой компании.

16. Не забывайте, что главный PR-ресурс — это ваши люди

Вложения в людей, в корпоративную культуру и командный дух окупятся сторицей. Теперь я это точно знаю.

 

1 Умаров М. PRописные истины. Почему не все могут сделать очевидное. — М.: Вершина, 2008. — Здесь и далее прим. ред.

2 По данным TNS на первое полугодие 2015 г., ежемесячная аудитория «ВКонтакте» составляет 53,6 млн человек, «Одноклассников» — 38,8 млн, Facebook — 24,5 млн, «Мой Мир» — 23,7 млн, Instagram — 10,7 млн, Twitter — 7,4 млн (http://br-analytics.ru/blog/socialnye-seti-v-rossii-vesna-2015-cifry-trendy-prognozy).

3 См.: Чалдини Р. Психология влияния. — СПб.: Питер, 2015.

4 Андерсон К. Длинный хвост. Эффективная модель бизнеса в Интернете. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

5 Трендсеттер (от англ. trend — «тенденция», to set — «устанавливать, начинать») — инноватор, воспринимающий новые идеи или тренды раньше других и своим примером внедряющий новшество в массовое использование.

6 PR Value (PRV, или AVE — advertising value equivalency) — цифра, более или менее точно оценивающая, сколько бы стоило размещение всех вышедших материалов с упоминанием объекта исследования (компании, бренда) на рекламной основе.

7 Посол бренда — потребитель или сотрудник компании, который продвигает ее продукцию и/или услуги в рамках общей политики продвижения торговой марки.

8 Потребительский инсайт — некое верование целевой аудитории относительно продукта либо класса продуктов, на который можно опираться при продаже товара. Обычно это какое-то неочевидное мнение, которое очень трудно обнаружить, несмотря на то что оно и является распространенным стереотипом.

 

Редактор А. Черникова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, С. Мозалёва

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Ю. Буга, Е. Иванова

Иллюстрации С. Калашникова

© М. Умаров, 2016

© ООО «Альпина Паблишер», 2016

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2016

Умаров М.

PR в реальном времени: Тренды. Кейсы. Правила / Михаил Умаров. — М.: Альпина Паблишер, 2016.

ISBN 978-5-9614-4266-3