Эта книга адресована не только непосредственным участникам переговоров, но и тем, кто отвечает за их подготовку и проведение. Хотя я собираюсь уделить основное внимание ролям покупателя и продавца, ее будет полезно прочесть и всем остальным, кто так или иначе связан с переговорами, — начальникам отделов, руководителям проектов и специалистам разного рода. Во всем многообразии современных организаций ведение переговоров довольно часто занимает важное место в списке наиболее ответственных задач. Зачастую вам приходится вести переговоры не только в тех случаях, когда этого требуют ваши непосредственные обязанности и необходимость достижения стоящих перед вами целей, но и тогда, когда успешное решение задач возможно лишь при участии других людей.

Независимо от того, проходят ли переговоры внутри организации, между ее сотрудниками и внешними клиентами, между организациями или их отдельными представителями, их участники должны всегда исповедовать профессиональный и деловой подход. Обязательным условием является принятие рациональных решений, наиболее уместных в каждой конкретной ситуации с учетом всех задействованных ресурсов и поставленных целей. Итак, чем бы вы ни занимались на своем месте, крайне важно, чтобы вы стали опытным переговорщиком.

В целях упрощения я использовал в тексте книги местоимения «он», «его» и «ему». С тем же успехом это могли быть «она» и «ее», когда речь идет об отдельных людях, равно как «они» и «им», когда имеются в виду организации в целом или группы участников переговоров.

Книга состоит из трех основных частей:

1. Переговоры с позиции покупателя.

2. Переговоры с позиции продавца.

3. Советы по технологии переговоров.

Вы выступаете в качестве покупателя в тех случаях, когда проявляете интерес к предложению, сделанному другими лицами или организациями. Вы можете принять или отклонить это предложение, в то время как те, с кем вы ведете переговоры, пытаются продать вам свои идеи, убедить вас принять их точку зрения или выработанное ими решение какой-то проблемы. Их цель — заставить вас принять это предложение.

Возможна ситуация, когда вы будете нанимать нового сотрудника, который требует слишком высокую зарплату. Ваши коллеги могут представить вам план действий, который, по их мнению, позволит решить давние проблемы вашей организации. Не исключено, что ваш босс однажды поручит вам провести собеседование с тремя претендентами на какую-либо должность и выбрать лучшего из них.

По контрасту с покупателем роль продавца подразумевает искусство заставить других принять вашу точку зрения, ваши идеи или решения, которые вы отстаиваете. В таких случаях вы пытаетесь заручиться поддержкой второй стороны, привлечь ее к сотрудничеству или получить ее согласие. Здесь ваша цель — преодолеть сопротивление потенциального покупателя.

К примеру, чтобы получить добро от босса, вам порой необходимо, чтобы он «купился» на ваши предложения. Если же вы хотите получить новую работу, вам следует завоевать доверие работодателя, убедив его в вашей компетентности. Для того чтобы начальство приняло ваш вариант бюджета, вы должны продемонстрировать, что он отвечает задачам вашей организации и может быть реализован на практике. Если вы хотите получить средства под какой-то проект, вам следует убедить руководство в его целесообразности.

Рассматривая обе эти роли, вы можете заметить, что как участник различных переговоров вы поочередно выступаете то в одной, то в другой. В любой коммерческой сделке есть продавец и покупатель, и, когда покупатель приобретает или получает товар, продавец также приобретает участие в деле или долю рынка. По ходу дела продавец может совершенствовать свои навыки, разрабатывая новую технику продаж. Покупатель, в свою очередь, продает часть рынка, а также доступ к определенному ноу-хау и возможность использовать имя своей компании в качестве ссылки.

Первый из трех основных разделов книги рассматривает переговоры с позиции покупателя, второй — с позиции продавца. Независимо от того, с какой из этих ролей вы будете себя идентифицировать в первую очередь, вам следует прочитать оба раздела. Переговоры представляют собой своеобразное психологическое состязание сторон или их представителей. В таком состязании рациональность и логика зачастую вытесняются чувствами и эмоциями, вследствие чего участники переговоров порой перестают понимать друг друга. Если вы научитесь смотреть на процесс переговоров глазами представителя другой стороны, вам будет легче понять его нелогичное, а иногда даже агрессивное поведение, и его неспособность принять вашу точку зрения.

Чем больше вы знаете о том, что именно руководит участниками переговоров, тем увереннее вы будете чувствовать себя. Такая уверенность сделает ваше участие в переговорах более эффективным без всякой необходимости идти на конфронтацию со второй стороной. Помните, что только невоспитанные и неуверенные в себе люди действуют по закону джунглей.

Я хочу, чтобы вы научились рассматривать переговоры как сотрудничество и партнерство, как процесс, в ходе которого вы и вторая сторона делаете все возможное для конструктивного поиска взаимовыгодных решений. Такое сотрудничество не только позволит вам найти перспективные решения, содержащие минимум рисков, но и уделить больше внимания потребностям второй стороны и окружения в целом. В итоге вы добьетесь гораздо больше в смысле возможностей и прибыли, чем это могло быть в процессе переговоров, в которых стороны пытаются манипулировать друг другом и спорят до тех пор, пока кто-нибудь не сдастся.

Мы ведем переговоры не просто для того, чтобы найти наиболее оптимальные решения с учетом интересов обеих сторон, но и с целью распределить обязанности и ответственность, а также разделить расходы, риски и прибыль. Все это налагает на вас, как участника переговоров, особые требования. Нужен деловой подход, а для этого вы должны найти золотую середину между двумя крайностями в поведении — наивностью и жадностью.

Наивный переговорщик идет на чрезмерные уступки, теряя преимущества и потенциальную прибыль. Он взваливает на себя чересчур много работы и ответственности вместе со всеми сопутствующими рисками. Такой переговорщик обходится своей организации слишком дорого, поскольку его простодушием довольно легко воспользоваться. Порой ему не очень доверяют даже те, на чьей стороне он ведет переговоры.

Жадный переговорщик стремится заполучить все, не желая уступать и делиться. Он и думать не хочет о том, чтобы вторая сторона получила возможность что-то заработать. Он стремится одержать верх любой ценой. Такой переговорщик недешево обходится и своей организации, поскольку клиенты не хотят иметь с ним дела и по возможности избегают его. Те, кто стал его жертвой, скорее всего, попытаются отомстить. Жадный переговорщик, равно как и простодушный, не может рассчитывать на доверие и поддержку.

Моя цель — помочь вам выработать деловой подход, не будучи при этом ни жадным, ни наивным. Представляемые мной модели переговоров не являются патентованными решениями различных проблем и не могут указать вам легкий и прямой путь к успеху. Эти модели подобны гаммам или аккордам, используемым для обучения игре на пианино, — они служат основой для дальнейшего развития ваших навыков. Каждый раунд переговоров уникален. Столь же неповторимы и люди, с которыми вы будете вести переговоры. И чем шире будет ваш репертуар, чем больше навыков будет в вашем арсенале, тем быстрее вы сможете адаптироваться к любой ситуации, возникающей в ходе переговоров.

Игра с нулевой суммой или поиск дополнительной выгоды?

Рассмотрим подробнее два основных подхода к ведению переговоров: игра с нулевой суммой и сотрудничество. Дело не в том, какой из них правильный, а какой нет, — необходимо найти их оптимальное сочетание, которое позволит вам достичь максимально возможных результатов. На начальном этапе сотрудничества вы можете наладить конструктивные и доверительные взаимоотношения со второй стороной и приступить к поиску обоюдовыгодных решений. Подход, основанный на концепции игры с нулевой суммой, может быть использован для того, чтобы поделить между сторонами дополнительно полученную выгоду.

В то же время подход, основанный на сотрудничестве, предъявляет к участникам переговоров строгие требования. Те из них, кто не видит всех преимуществ этого подхода, испытывают затруднения, пытаясь реализовать его на практике, — порой сделать это не позволяет недостаток мотивации. Как следствие, у них не получается открытый и конструктивный диалог, столь необходимый для успешных переговоров. Если в ходе переговоров их чувства будут каким-либо образом задеты, они уже не смогут мыслить и действовать рационально. Сложные обстоятельства, стресс и неуверенность заставляют переговорщиков вступать в конфронтацию с представителями второй стороны или вообще уходить от обсуждения неудобных вопросов. Подобные реакции естественны, поскольку они изначально заложены в глубинах человеческого подсознания.

В отличие от подхода, основанного на сотрудничестве, игра с нулевой суммой характерна для переговоров, в ходе которых стороны распределяют между собой уже имеющиеся преимущества и недостатки, приобретения и потери, задачи и сферы ответственности. В этом случае вы обсуждаете, как поделить то, что имеется в наличии. При этом стороны преследуют диаметрально противоположные цели, и чем больше получает одна сторона, тем меньше достается второй. Если будет использован только этот подход, он, скорее всего, приведет к тому, что одна сторона будет считать себя победившей, а вторая — проигравшей. Не исключено, что в проигрыше окажутся обе стороны.

Слишком многие участники переговоров то и дело выбирают подход, основанный на игре с нулевой суммой. Такие переговоры обычно характеризуются ожесточенными спорами, всевозможными манипуляциями, нежеланием сторон слушать друг друга, односторонними аргументами, неуверенностью, недоверием и желанием отомстить тому, кто берет верх. Хуже всего то, что в этих случаях сторонам не удается найти или создать дополнительные возможности. Зачастую успех в таких переговорах сродни поражению.

Исследования показывают, что в ходе примерно двух третей переговоров, закончившихся подписанием контракта, их участникам так и не удалось воспользоваться всеми дополнительными возможностями и добиться максимальных результатов. Таким образом, существует огромный потенциал, который большинство игнорирует и которым вам следует воспользоваться для получения дополнительного экономического эффекта. При этом совершенно необязательно, чтобы вторая сторона чувствовала себя проигравшей.

Позвольте мне проиллюстрировать сказанное. Клиенту предложили десять компьютеров с соответствующим программным обеспечением за 14 750 долларов. Предложение включает доставку компьютеров с установленным ПО в офис клиента. Клиент рассматривает аналогичные предложения конкурентов в поисках более приемлемой цены, а затем обращается к продавцу с требованием снизить цену до 12 500 долларов. Однако минимум, ниже которого продавец уже не может пойти, равняется 12 875 долларов. Вместо того чтобы просто сбросить цену, продавец может рассмотреть следующие возможности: какие услуги или какое периферийное оборудование мы можем добавить к нашему предложению для того, чтобы клиент посчитал эту сделку более выгодной? Если мы организуем обучение пяти сотрудников клиента работе с текстовым редактором […] (одна из программ, входящих в комплекте поставляемого ПО), во что это нам обойдется? Мы проводим такое обучение еженедельно. Стандартная стоимость курса — 187,5 доллара за одного участника. С другой стороны, у нас на курсах всегда имеется пара свободных мест, и, если мы отдадим их клиенту, нам это ничего не будет стоить.

Продавец предоставляет клиенту возможность отправлять на курсы по одному-два человека в неделю при условии, что есть свободные места. Максимальное количество слушателей, указанное в предложении, — пять человек. Каждый из них получает 50-процентную скидку на обучение. Если клиент, получив такое предложение, решит, что пяти человек мало, он всегда может оговорить с продавцом возможность послать на курсы еще несколько сотрудников. В дополнение к этому продавец может укомплектовать компьютеры мониторами большей диагонали или модернизировать их аппаратную часть по сниженным ценам. Если такое предложение не покажется покупателю более выгодным, он, скорее всего, вообще не заинтересован в подобной комплексной сделке. В этом случае продавцу остается только пересмотреть свое предложение и убрать из него какие-то пункты, соответственно снизив цену. Он может предложить покупателю инсталлировать программное обеспечение самостоятельно, а также взять на себя доставку компьютеров. Предположим, урезанное таким образом предложение позволит продавцу сэкономить 500 долларов. Часть этих денег, скажем, 125 долларов, он может оставить себе, что увеличит его чистую прибыль от сделки, после чего снизит цену на сумму остатка. Если покупатель не соглашается и на этот вариант, продавец может предложить ему скидку и потребовать предоплату вместо стандартной 30-дневной отсрочки платежа.