Этап 1

В поисках потенциального покупателя

Ваши основные усилия должны быть направлены на реализацию возможностей, которые выглядят наиболее перспективно. Предположим, вы получили запрос от потенциального покупателя или самостоятельно нашли кого-то, кто может стать вашим клиентом. Однако, чтобы решить, стоит ли делать ему торговое предложение, вам придется предварительно собрать довольно много информации.

Рассмотрите ситуацию в комплексе

Многие продавцы повторяют одну и ту же ошибку: вместо того чтобы подумать, стоит ли вообще делать предложение потенциальному покупателю, они сразу же погружаются в мелкие подробности, содержащиеся в его письме-заявке. Заканчивается это обычно тем, что продавец, так и не сумев оценить ситуацию в широкой перспективе, делает неподготовленное предложение, которое либо не соответствует потребностям покупателя, либо вообще оказывается ненужным.

Что происходит в настоящий момент? Нуждается ли покупатель в том-же продукте, который он приобретал у вас раньше, или он ищет что-то другое? Удовлетворит ли его тот-же продукт или услуга, или он потребует внести какие-то изменения? С какими поставщиками он работал в прошлом? Нет ли оснований полагать, что он обратился к вам лишь для того, чтобы сравнить ваше предложение с каким-то другим, которое он сейчас рассматривает? Может ли он попросить вас модифицировать продукт, который вы ему поставляли ранее? Позволяет ли его заявка получить достаточно полное представление о его потребностях, проблемах или целях? Знает ли покупатель точно, что он хочет, или он просто собирает информацию?

Тот факт, что покупатель проявил инициативу и сам обратился к вам, может сыграть вам на руку. Это означает, что у него есть проблема и он нуждается в вашей помощи. Такую возможность нельзя упускать, однако, прежде чем делать покупателю конкретное предложение, следует получить от него как можно больше информации.

Ситуация выглядит более сложной, если именно вы должны сделать первый шаг навстречу потенциальному клиенту. В этом случае вам придется прилагать определенные усилия для того, чтобы заинтересовать покупателя. Даже если он вполне доволен тем, как развиваются события в данный момент, может пройти немало времени, прежде чем ваши усилия принесут плоды. Задачи, стоящие перед вами, таковы:

• Собрать нужную информацию о вашем продукте. Она понадобится, чтобы убедить покупателя в том, что вы действительно предлагаете ему что-то нужное и выгодное.

• Привлечь его внимание и заставить выслушать вас. Заинтересовать его настолько, чтобы он захотел продолжить переговоры с вами.

• Досконально изучить его потребности. Завоевать его доверие.

Установите личный контакт с покупателем

Какой бы подробной и хорошо составленной ни была заявка покупателя, всегда есть вероятность, что вы можете трактовать ее неверно. Бывает так, что разные люди усматривают в одном и том же совершенно иной смысл. К примеру, в письме-заявке может быть написано следующее:

• Необходимо, чтобы поставка была осуществлена не позднее 15 октября. Означает ли это самое «необходимо», что дата поставки не подлежит обсуждению, или же клиент просто «высказывает пожелание»? Если названная дата действительно не подлежит обсуждению, то почему? Если все-таки поставку можно перенести, устроит ли клиента 30 октября вместо 15-го? В каких пределах можно изменять сроки поставки? Какие последствия будет иметь для покупателя изменение сроков поставки в ту или иную сторону?

• Мы хотим, чтобы поставка была осуществлена к 15 октября.

И здесь тот же вопрос: можно ли еще вести переговоры по дате поставки, или это было окончательное условие?

Эти примеры показывают, насколько просто ошибиться в формулировке торгового предложения, которое не дает четкого представления о потенциальных выгодах — как ваших, так и клиента. Вы можете избежать подобных проблем, получив всю необходимую информацию во время личной встречи с клиентом. Сделки совершаются людьми, и ваше предложение должно нести в себе оттенок гуманности. Решения в равной степени принимаются как на основе персональных контактов с покупателем, так и с учетом ваших способностей представить ему наиболее оптимальные варианты по минимально возможной цене.

Пример

В 1994 году были опубликованы материалы исследований, в которых рассматривались факторы, учитываемые руководителями банков при выдаче кредитов. Участники опросов должны были выбрать наиболее важный критерий из следующего перечня:

1. Финансовое состояние заемщика и его способность обеспечить залог. 2 Наличие у заемщика реального плана использования кредита. 3. Другие критерии.

Большинство опрошенных банкиров назвали третий пункт наиболее значимым, объяснив свой выбор примерно так: «Для меня важнее всего, чтобы я мог доверять человеку, который обращается за кредитом, а также степень взаимопонимания. Вопросы обеспечения кредита и его целевого использования также должны обсуждаться, но они не являются вопросами первостепенной важности».

Если вы до сих пор не встречались с клиентом, посетите его и познакомьтесь. Целью такого визита должно быть установление личных контактов, которые помогут вам наладить тесные и доверительные отношения и лучше узнать как его самого, так и его потребности. Кроме того, необходимо рассмотреть следующие вопросы:

• Готов ли он к обсуждению альтернативных вариантов, и какими они могут быть?

• Какова процедура принятия решения? Кто отвечает за закупки? Кто пользователи? Действительно ли вы ведете переговоры с тем, кем нужно?

• Почему он обратился к вам с заявкой? Видит ли он вас в роли потенциального поставщика, или вы для него просто источник информации? Возможно ли, что он хочет использовать ваше предложение в качестве аргумента в ходе переговоров с другим поставщиком?

• Какие вопросы в его заявке будут иметь наибольший вес? Что его интересует больше — максимально низкая цена или что именно он может получить за свои деньги? Сколько он готов заплатить?

Оцените положение конкурентов и наличие вариантов у покупателя

Прежде чем сделать торговое предложение и приступить к переговорам с покупателем, вам следует оценить ваши собственные сильные и слабые стороны. Очень важно быть в курсе того, что предлагают конкуренты, — вы должны быть готовы ответить на следующие вопросы:

• Кто из конкурентов может предложить продукт аналогичного качества?

• Кто из конкурентов может предложить другие решения тех же проблем?

• Имеются ли у клиента другие потребности, которые могут так или иначе повлиять на то, сколько денег он готов выделить на сделку с вами?

• Есть ли у клиента возможность отложить принятие решения о покупке? Может ли он вообще обойтись без этой покупки?

Оцените собственное положение

Какую роль предстоящая сделка играет в вашей общей стратегии? Насколько важен для вас ее успех? Сколько усилий вам предстоит в нее вложить? Для того чтобы ответить на эти вопросы, вам придется рассмотреть следующие аспекты:

• Ваши потребности

Какую цель вы преследуете в первую очередь? Хотите ли вы обеспечить работой ваших сотрудников, максимально расширить ваше присутствие на рынке, завоевать новые рынки или продвинуть новые продукты и услуги? Какие средства будут вовлечены? Придется ли вам действовать в рамках определенного бюджета?

• Ваши цели

Удостоверьтесь в ясности поставленных целей еще до начала переговоров. К чему вы стремитесь в итоге? Избегайте ставить противоречивые и взаимоисключающие цели. Установите четкие приоритеты.

• Ваши ресурсы

Располагаете ли вы достаточными экономическими, техническими и кадровыми ресурсами для участия в предстоящей сделке? Вписывается ли она в ваши графики? Если нет, откажитесь от нее.

• Возможные варианты

Какими запасными вариантами вы располагаете, и насколько они хороши? Есть ли у вас другие клиенты, которым следует отдать предпочтение? Если альтернативы нет, ваши позиции недостаточно сильны, — в таком случае вы рискуете уступить клиенту, даже не попытавшись выторговать себе более выгодные условия.

• Риски и расходы

Существует ли явная зависимость между тем количеством времени, которое вам потребуется на подготовку предложения, и размером прибыли, на которую вы можете рассчитывать? Есть ли у вас в работе другие проекты, которые могут пострадать, если вы уделите основное внимание предстоящей сделке? Не случится ли так, что в процессе переговоров вы передадите клиенту свое ноу-хау, после чего он либо решит свои задачи самостоятельно, либо уйдет к вашему конкуренту?

Юридические аспекты

Действие каких законов распространяется на покупателя? Если, к примеру, его предприятие относится к государственному сектору или подпадает под законодательство ЕС, он обязан рассматривать все имеющиеся конкурентные предложения. Очень важно, чтобы вы знали заранее о том, распространяются ли на вашего покупателя подобные законы и правила.

Этап 1: подведение итогов

1. Рассмотрите ситуацию в комплексе.

• Уделите внимание всем мельчайшим деталям.

• Что делает ваш клиент в настоящее время?

• Насколько хорошо вы разобрались в потребностях и целях клиента?

• Как повлияло на развитие событий то, кто из вас стал инициатором первого контакта?

2. Установите личный контакт с клиентом.

• Что именно необходимо клиенту, и что он просто хотел бы иметь?

• Придайте вашему предложению оттенок гуманности.

• Готов ли ваш клиент рассматривать возможные варианты? Как принимаются решения в его организации?

• Почему он направил вам письмо-заявку?

3. Оцените положение конкурентов.

• Кто из конкурентов может сделать такое же привлекательное предложение?

• Кто из конкурентов способен предложить альтернативные решения?

• Какие потребности или интересы клиента требуют привлечения дополнительных ресурсов для выполнения его заказа?

• Может ли клиент отложить принятие решения по этой сделке? Может ли клиент вообще отказаться от этой покупки?

4. Оцените собственное положение.

• Каковы ваши собственные цели и потребности?

• Располагаете ли вы достаточными ресурсами для этой сделки?

• Оцените ваши расходы, риски и прибыль.

5. Рассмотрите юридические аспекты сделки.

 

Этап 2

Выберите стратегию, затем делайте предложение

Прежде чем делать предложение, подумайте, какая стратегия лучше всего подойдет в данной ситуации. От вашего выбора будет зависеть эффективность предстоящих переговоров. Помните, что один вариант стратегии может успешно сочетаться с другим, а та стратегия, что когда-то принесла вам успех, далеко не всегда будет единственной или наилучшей в нынешней ситуации.

Предложение минимальной цены

Предложение минимальной цены выглядит наиболее простым и приемлемым решением, даже если вы понимаете, что оно не отвечает всем требованиям клиента при наличии более привлекательных вариантов. Так почему бы не предложить сразу все лучшее, что у вас имеется? На то есть несколько причин:

• Некоторые клиенты настолько «зациклены» на цене, что, выбирая поставщика, ни о чем другом не думают. Возможно, позднее, когда вы начнете сотрудничество и приступите непосредственно к переговорам, вам удастся заставить клиента рассмотреть финансовые аспекты сделки в более широкой перспективе.

• Некоторым клиентам бывает нелегко понять, какие именно преимущества сулит предлагаемый вами поиск дополнительных выгод. В таких случаях предложение минимальной цены поможет вам как минимум привлечь клиента на свою сторону. После этого у вас будет больше возможностей объяснить ему суть предложения и заставить его увидеть предстоящую сделку в более широкой перспективе. Таким образом, если вы испытываете недостаток времени, вы можете для начала сделать ему предложение минимальной цены с тем, чтобы впоследствии иметь возможность продолжить переговоры. Кроме того, есть вероятность, что клиент просто не в состоянии оценить преимущества более качественного или технически совершенного продукта.

• В случае, если вам больше нечего предложить в плане более высокого качества или более совершенной технологии, невысокая цена может стать лучшим или единственно приемлемым вариантом.

• Если ваша потенциальная прибыль зависит от возможности дополнить первоначальное предложение какими-либо опциями, низкая цена может стать оптимальной стратегией, которая позволит вам удержать клиента. К тому времени, когда вы будете обсуждать изменения или дополнения, многие из ваших конкурентов просто сойдут с дистанции. Таким образом, ваша главная цель — «зацепиться» за сделку и заинтересовать клиента настолько, чтобы он захотел продолжить переговоры.

Необходимость защитить свое ноу-хау может помешать вам представить клиенту ваши лучшие решения и разработки в самом начале сотрудничества. В противном случае вы рискуете тем, что информация, относящаяся к вашему предложению, может попасть к конкурентам.

Пример

Ваше внимание привлекло следующее рекламное объявление: «Высокопроизводительный компьютер на базе Pentium III 450 MHz всего за 1 250 долларов!».

Вы заходите в магазин и начинаете обсуждать детали с продавцом. Он спрашивает, какими дополнительными функциями и периферийными устройствами вы хотели бы оснастить компьютер, после чего составляет комплексное предложение. С учетом всех ваших пожеланий общая цена компьютера составляет 3 950 долларов — и она не кажется вам слишком высокой, поскольку вы получаете все, что хотели. По ходу беседы продавец сумел заинтересовать вас, и в итоге вы купили компьютер, который по функциональности превосходит тот, что вы хотели изначально.

А как бы вы отреагировали на такое вот объявление: «Высокопроизводительный компьютер на базе Pentium III 450 MHz всего за 3 950 долларов!»? Наверное, вы обратились бы к другому продавцу.

Не спешите делать предложение

Убедите клиента рассмотреть альтернативный вариант, отличающийся от его первоначальных планов.

Если вам удалось заинтересовать клиента и у вас достаточно времени, чтобы заставить его рассмотреть другие варианты, не спешите делать окончательное предложение.

Эта стратегия может сработать в следующих случаях:

• Запрос, направленный в ваш адрес клиентом, может быть скорее удовлетворен вашими конкурентами, поскольку вы не в состоянии предложить именно то, что в нем содержится.

• То, что ищет клиент, не может в полной мере удовлетворить его потребности. В данном случае очевидно, что вы оба только выиграете, если вам удастся убедить его принять ваше предложение.

Предварительные исследования как основа предстоящих продаж

Случается, что ни вы, ни клиент не можете определить, каким образом лучше всего удовлетворить его потребности. Возможно, клиент не уверен в том, что именно ему нужно, или же он не в состоянии расставить приоритеты. В таких случаях лучше всего рассматривать сделку в широком контексте деятельности его предприятия. Кроме того, не исключено, что доступные клиенту технологии не позволяют принять оптимальное решение.

В таких условиях целесообразно провести соответствующие предварительные исследования. Это позволит вам сделать первый шаг навстречу клиенту и заставить его уделить внимание всем вариантам решений, которыми вы располагаете, — не исключено, что эти варианты сможете предложить только вы. По ходу этих исследований вы получите возможность установить доверительные отношения с клиентом и познакомиться с ключевыми фигурами его компании. Более того, подобные исследования помогут вам лучше понять, как оценивает клиент различные аспекты предлагаемых вами вариантов. И наконец, вам будет легче найти дополнительные возможности получения обоюдной выгоды и собрать необходимую информацию относительно вариантов, имеющихся в распоряжении клиента.

Согласившись финансировать исследования вместе с вами, клиент едва ли станет вкладывать дополнительные средства в подобную совместную деятельность с кем-то еще. Если вам удастся убедить его в целесообразности такого сотрудничества, вы оставите всех своих конкурентов далеко позади.

Пример

Клиент планирует заказать разработку индивидуального программного обеспечения для решения своих специфических задач. Новая программа должна быть интегрирована в используемую им операционную систему и совместима с существующим программным и аппаратным обеспечением. Клиент рассказывает, какие функции будет выполнять программа и в какой среде ей предстоит работать.

Консультант, получивший заявку, объясняет клиенту, что его проблему можно решить несколькими способами. Он задает следующие вопросы:

• Планирует ли клиент когда-либо в будущем модернизировать систему?

• Рассматривались ли вопросы безопасности? В настоящее время в системе отсутствуют коды доступа, что позволяет входить в нее неавторизованному персоналу.

Консультант отмечает, что оснащение системы некоторыми функциями обойдется довольно дорого, поскольку оно потребует установки дополнительного аппаратного оборудования. Кроме того, он говорит, что в заявке отсутствует определенная информация и это не позволяет ему подготовить смету расходов и график выполнения работ. Консультант просит клиента сделать детальный анализ своих потребностей. С учетом этого клиент получит более надежную и гибкую систему по цене, лишь немного превышающей первоначальную. Консультант рекомендует провести предварительные исследования, необходимые для разработки требуемой системы. Эти исследования обойдутся в 7 500 долларов. Он подчеркивает, что по сравнению с суммой в 375 000 — именно столько будет стоить разработка новой системы — эта совсем недорого.

Клиент говорит о своей готовности взять на себя половину расходов на проведение исследований. Консультант соглашается, но требует включить в договор пункт, который обязывает клиента заплатить 5 000 долларов за выполненную работу в том случае, если клиент откажется от сделки после проведения предварительных исследований. Клиент принимает это предложение. Теперь консультант чувствует себя гораздо увереннее, чем это могло быть в случае, если бы клиент с самого начала вел переговоры не только с ним, но и с его конкурентами, которые также откликнулись на запрос.

Торговое предложение, полностью соответствующее запросу клиента

Во многих случаях лучше всего составлять предложение, которое будет полностью соответствовать всем пунктам заявки клиента. Особенно это относится к следующим ситуациям:

• В условиях конкурентной подачи предложений на выполнение государственного заказа или подряда местных властей. Поскольку заказчик не обязан рассматривать все без исключения предложения, существует опасение, что ваше может быть проигнорировано в случае его неполного соответствия требованиям конкурса. Возможно, заказчик будет только оценивать различные предложения на предмет их соответствия положениям заказа. Не исключено, что он просто не имеет права делать выбор в пользу предложения, содержащего альтернативные решения.

• В условиях, когда покупатель однозначно формулирует свои требования. В таких случаях имеются весьма существенные основания опасаться того, что любое предложение, хоть сколько-нибудь отклоняющееся от его требований, будет отвергнуто. Позже вы найдете возможность предложить ему другие, более эффективные, решения, однако вначале вам нужно приступить к переговорам.

Предоставьте клиенту несколько вариантов на выбор

Даже если ваше предложение точно соответствует спецификациям заявки клиента, вы всегда можете предоставить ему несколько вариантов на выбор. Если этого не сделать, вы рискуете тем, что в вашем распоряжении останется единственное конкурентное преимущество — цена. Вы можете представить список альтернативных решений, который будет включать различные варианты в плане качества или производительности предлагаемой вами продукции. Наличие таких вариантов позволит быстрее приступить к переговорам и повысит вашу конкурентоспособность.

Задайте себе еще такой вопрос: «На какой стадии переговоров лучше всего объявить клиенту о наличии альтернативных решений?». Возможно, вам стоит некоторое время подождать на случай, если клиент попытается оспорить вашу цену или предполагаемые сроки поставки либо выскажет пожелание получить больше за те же деньги. Возможно, вы станете единственным поставщиком, который предложит ему выбор. Если же вы расскажете о всех имеющихся возможностях слишком рано, вы рискуете тем, что клиент продолжит переговоры с конкурентами, давая им шанс дополнить свои предложения решениями, аналогичными тем, которые представили или разработали вы.

Предложение, содержащее приблизительные оценки

Возможны ситуации, когда у вас просто не будет времени на подготовку детального предложения. Кроме того, тщательная подготовка может потребовать больших затрат, если придется рассматривать множество различных вариантов решения проблем клиента. Не исключено, что и клиенту придется сделать более детальный и точный анализ своих потребностей. В подобных случаях вы можете представить скорее проект предложения, чем его окончательный вариант. Оцените в общих чертах предстоящие расходы и необходимые ресурсы, а также составьте ориентировочный график поставок. Позднее вы сможете использовать этот проект в качестве основы для переговоров, в ходе которых вы выработаете взаимовыгодные решения. При этом привлеченные вами ресурсы будут соразмеримы с ценностью, которую ваше предложение имеет для клиента.

Получение платы за подготовку предложения

Предварительные исследования представляют собой определенный этап подготовки предложения, который может быть оплачен заказчиком. Однако, даже если такие исследования не нужны, вы все равно можете попытаться получить деньги за время, затраченное вами на подготовку предложения. Особенно это справедливо в случаях, когда клиент имеет возможность воспользоваться преимуществами ноу-хау, представленными в вашем предложении. Кроме того, ваше предложение может содержать выводы о нецелесообразности запланированных клиентом инвестиций. Это означает, что затраченные вами усилия принесут немало выгоды клиенту, позволив ему избежать непродуктивных расходов. Он также может воспользоваться информацией, содержащейся в вашем предложении, для получения гранта, планирования будущих инвестиций, найма нового персонала или принятия решений по каким-либо важным вопросам. Все эти соображения могут заставить его согласиться на оплату вашей работы по подготовке предложения.

Если предварительная подготовка влечет за собой существенные затраты — на проведение испытаний, изготовление прототипов, командировки, консультации инженеров — то вам следует требовать соответствующую компенсацию. Такое требование может стать своеобразным тестом, который позволит вам разобраться, действительно ли клиент собирается делать покупку или предпочтет подождать до тех пор, пока вы не сделаете окончательное предложение. Испытайте клиента — попросите его заплатить вам за подготовку предложения. Условия оплаты можно оговорить практически так же, как и в случае с оплатой предварительных исследований.

Если вы так и не решитесь попросить клиента об оплате на этом этапе, с тем чтобы увидеть его реакцию, вы можете упустить некоторые возможности.

Отказ от подачи коммерческого предложения

Существует множество факторов, которые могут служить сигналами, предупреждающими о нецелесообразности подачи коммерческого предложения. Решение об отказе от дальнейшего сотрудничества будет уместным в следующих ситуациях:

• Вам не удалось убедить клиента принять предложенные изменения. Если клиент не хочет или не может принять альтернативное решение его проблемы, — а такая позиция неприемлема для вас, — вам нет смысла готовить и подавать предложение, поскольку это все равно не приведет к подписанию контракта.

• Это не та сделка, в которой вы можете конкурировать с другими претендентами.

Вам следует примириться с действительностью. Если вы понимаете, что ваше предложение не может сравниться с предложениями конкурентов, то лучше вообще его не делать.

• Клиент хочет получить ваше предложение только для того, чтобы сравнить его с другими.

В этом случае клиент не собирается покупать вашу продукцию — он просто хочет получить от вас предложение для того, чтобы сравнить его с аналогичными предложениями конкурентов и тем самым получить возможность сбить цену, которую просит его постоянный поставщик. Возможно также, что ваше предложение нужно ему для того, чтобы соблюсти какие-то формальности, например, необходимость рассмотреть предложения нескольких других поставщиков.

• Вы рискуете рассекретить свое ноу-хау.

• Подавая предложение, вы лишаетесь возможности защитить свои технологические секреты от конкурентов.

• Сделка не может быть совершена — по юридическим или практическим соображениям.

• Возможны ситуации, когда вам могут не заплатить или вы не получите разрешение на продажу продукции или проведение работ в стране клиента. Не исключено, что вам будут недоступны необходимые ресурсы (электроэнергия, квалифицированный персонал или какие-то эксклюзивные материалы), а вашему иностранному клиенту разрешат делать закупки только у местных поставщиков.

Этап 2: подведение итогов

1. Предложение минимальной цены.

• Уместно в случае, когда цена — главное, что заботит клиента.

• Клиент не видит или не понимает возможности получения дополнительных выгод.

• Низкая цена — основное конкурентное преимущество вашего предложения.

• Предложение минимальной цены как возможность начать переговоры.

• Необходимость защитить свое ноу-хау.

2. Подача предложения откладывается.

• В заявке клиента содержатся требования и условия, которые больше подходят вашим конкурентам.

• Вы понимаете, что клиент ищет совсем не то, что на самом деле может удовлетворить его потребности.

3. Проведение предварительных исследований как основа предстоящей продажи.

• У вас недостаточно информации о предмете сделки. Вам необходимо заинтересовать и удержать клиента.

4. Подача предложения, полностью отвечающего требованиям клиента.

• Предложение подается на конкурс, объявленный по государственному заказу.

• Клиент предельно точно указал свои требования и условия.

5. Клиенту предлагается несколько вариантов на выбор.

• У вас нет возможности заранее обсудить с клиентом детали предстоящей сделки.

• Вы не хотите, чтобы цена оставалась вашим единственным конкурентным преимуществом.

6. Подача предложения, основанного на приблизительных оценках и расчетах.

• Вы испытываете недостаток времени или считаете, что подготовка окончательного предложения обойдется вам слишком дорого.

7. Требование платы за подготовку предложения.

• Подготовка предложения слишком дорогостояща.

• Вы считаете, что необходимо проверить серьезность намерений клиента.

8. Решение отказаться от подачи предложения.

• Вы хотите дать клиенту возможность пересмотреть свои требования. Вы подозреваете, что клиент хочет получить ваше предложение только для того, чтобы сравнить его с другими.

• Вы считаете, что сделка не принесет вам выгоды.

• Вы рискуете рассекретить свое ноу-хау.

• Сделка не может быть завершена по независящим от вас причинам.

 

Этап 3

Составление предложения и подготовка к переговорам

Оценка собственных потребностей, целей и ресурсов

Что вы хотите получить, и что вам необходимо получить в итоге переговоров? Кого в вашей организации коснется подписание этого контракта? Сотрудники производственного отдела, эксперты различных направлений, обслуживающий персонал — все они могут внести свой вклад в подготовку к предстоящим переговорам, поделившись знаниями и опытом.

Какова будет реакция покупателя, когда вы расскажете ему о своих целях и потребностях? Что вы можете ему предложить? Для того чтобы ваше предложение было принято, оно должно учитывать требования покупателя и ситуацию, в которой он находится. Качество предлагаемых вами решений и их потенциальные выгоды должны быть представлены таким образом, чтобы покупатель смог оценить полезность предстоящей сделки.

Ваша конечная цель и ваше стартовое предложение могут разниться весьма существенно. Какую цену следует назвать в самом начале, если вы хотите получить 1 000 долларов? Конечно, не 1 000! Вам необходимо иметь определенную маржу и запросить цену, несколько выше той, которую вы в итоге планируете получить. Насколько выше — зависит от различных факторов, включая отрасль, в которой вы работаете, культурные нормы, принятые в вашем бизнесе и уровень конкуренции.

Что лежит в основе ваших потребностей и целей? Рациональность вашего поведения в какой-то мере зависит от ваших подсознательных желаний. Если вы стремитесь продемонстрировать покупателю, что разбираетесь в предмете сделки больше его, вы рискуете вовлечь себя и его в битву за престиж, в которой аргументы, представленные вами, могут завести вас далеко в сторону от поставленной цели — заключения контракта.

Помимо этого необходимо соблюдать определенную осторожность, чтобы не позволить возможным противоречиям внутренней политики вашей организации помешать заключению выгодного контракта. Это может показаться странным, однако представьте ситуацию, в которой ваш финансовый директор отказывает клиенту в отсрочке платежа, а начальник производства упорно не желает вносить незначительные изменения в стандартную продукцию. Защитить себя от групп или отдельных лиц, которые, преследуя свои интересы, попытаются манипулировать вами или друг другом, — часть вашей работы.

Даже в тех случаях, когда переговоры идут гладко, вы не всегда продвигаетесь к конечной цели по прямой. Какое-то время уходит на то, чтобы просто встретиться с клиентом, оценить перспективы сотрудничества и извлечь максимум пользы из ситуации. В определенный момент клиент может взять инициативу в свои руки, в то время как вы будете слушать его и комментировать услышанное, не стремясь к немедленному заключению сделки. На этом этапе клиент, скорее всего, будет уделять основное внимание ряду второстепенных моментов — например, сбору информации или организации встреч с нужными специалистами.

Вам часто придется сталкиваться с конфликтными ситуациями, возникающими при наличии противоречащих друг другу целей. Особенно трудным выбор может стать в случаях, когда вы, что называется, оказываетесь «между молотом и наковальней». Независимо от того, как вы оцениваете ситуацию и расставляете приоритеты, принять решение о том, какую именно цель следует считать первоочередной в данный момент, будет совсем непросто.

Пример

Вы работаете консультантом. Ситуация складывается таким образом, что примерно через месяц вы можете остаться без заказов. Если только не подвернется что-то неожиданное, то в течение нескольких недель вам будет нечего делать. В этом году вообще было плохо с заказами. Внезапно — как дар Божий — появляется клиент. Он интересуется, можете ли вы заняться его проблемой прямо сейчас. Его вполне устраивает, что вы можете уделить ему все то время, в течение которого у вас больше ничего не запланировано. Вы готовите предложение и встречаетесь, чтобы обсудить детали. Перед этим вы запросили за работу 18 750 долларов — ваш стандартный тариф.

Клиент начинает со следующего: «Я только что встречался с вашим конкурентом X, и он попросил 12 500 долларов. У меня ограниченный бюджет, и именно столько я в состоянии заплатить. Вы хотите получить этот заказ или нет?»

Вы хорошо знаете, что этот ваш конкурент обычно берет на 25 % больше, чем вы. Это означает, что он вряд ли мог назвать такую низкую цену.

С другой стороны, если вы не получите этот заказ, вам больше неоткуда ждать поступления денег. Вы, конечно, можете пока заняться маркетингом для собственных нужд и нужд своей фирмы, однако в течение этого времени вы останетесь без средств.

• Каким образом вам следует расставить приоритеты среди краткосрочных и долгосрочных целей?

• Какую из целей вы можете держать в качестве запасного варианта — иными словами, в какой момент вам можно будет отказаться от сделки, если вы посчитаете ее абсолютно бесперспективной?

• Какие цели вступают в противоречие друг с другом и каким образом?

Следите за временем

Переговорщик, которому не хватает времени, скорее всего, вряд ли добьется поставленных целей. Чувствуя, что время уходит, такой переговорщик начинает опускать планку своих целей. Если и вы когда-либо попадете в цейтнот, сделайте все возможное, чтобы вторая сторона не догадалась об этом.

Тем не менее не забывайте и о том, что вопрос времени может быть предметом обсуждения наравне со всеми остальными вопросами. Подумайте вот о чем:

• Как лучше всего использовать оставшееся время — сколько бы его ни было? Если вы видите, что времени мало, старайтесь поддерживать высокий темп и избегайте ненужных задержек, которые традиционно сопутствуют принятию непростого решения. Вместо этого попытайтесь согласовать цели, которые будут приемлемы для вас обоих: «Давайте сегодня договоримся о графике, обсудим требования к нашей продукции и выясним, кто еще должен участвовать в принятии решений вместе с нами».

• Изучите графики и планы второй стороны. Если они хотят начать работу над проектом в октябре, вы можете запустить пробный шар — заявить, что этот срок вам едва ли подходит. Посмотрите, как отреагирует ваш собеседник, — скажет: «Хорошо, тогда давайте начнем в ноябре» или «Это создаст нам серьезные проблемы».

• Пытайтесь «выторговать» для себя достаточный запас времени.

Пример

Вам звонит рассерженный представитель второй стороны: «По вашей вине у нас в цеху возникли серьезные проблемы! Ваши монтажники должны были приехать к 8.00, а сейчас уже 10.30. Мы вынуждены начать монтаж оборудования своими силами, так как цех должен заработать уже завтра. В противном случае мы понесем слишком большие убытки. Само собой, вам придется оплатить работу наших специалистов. Вы согласны?»

Вас застали врасплох. Вторая сторона требует вашего согласия на немедленную оплату монтажных работ, которые они выполняют своими силами. Вам нужна пауза — оценить ситуацию, узнать, что происходит и где сейчас находятся ваши люди.

Вы можете ответить примерно так: «Я сейчас не у себя. Могу я перезвонить вам минут через пять?»

Таким образом вы выгадали несколько минут на то, чтобы разобраться с проблемой. Вам удается дозвониться своим монтажникам, и они объясняют, что задержались в пути из-за какого-то дорожного происшествия. Они уверяют вас, что через 15 минут будут на месте и при необходимости поработают сверхурочно, чтобы оборудование было готово к завтрашнему пуску.

Итак, вы не уступили силовому давлению второй стороны, которая выдвинула неожиданные требования, тем самым избавив свою компанию от непредвиденных расходов.

Ваши собственные риски, потери и приобретения

Насколько важны для вас предстоящие переговоры? Должны ли они обязательно завершиться подписанием контракта именно с этим клиентом, или у вас есть на примете другие варианты? Чтобы установить предел, ниже которого вы не можете опустить цену, оцените возможности сотрудничества с остальными клиентами. Определить минимальную цену будет гораздо труднее, если у вас имеется единственный потенциальный заказчик. Допустим, вы предлагаете свои услуги строительной компании из расчета 75 долларов в час. При этом вы наверняка знаете, что у вас есть альтернативный вариант — подряд от городских властей, которые гарантируют вам оплату из расчета 62,5 доллара в час. Таким образом, приступая к переговорам со строительной компанией, вы можете считать 62,5 доллара в час вашим минимальным тарифом.

Наличие выгодных вариантов усиливает ваши позиции на переговорах. Это означает, что вы не будете чувствовать себя зависимым от прихотей единственного покупателя и он уже не сможет навязать вам условия, которые в итоге окажутся губительными для вашей компании. Только отсутствие надежной альтернативы может вынудить вас согласиться с чем-то, что явно пойдет вам не на пользу.

Поскольку переговоры сами по себе требуют расходов и отвлекают ресурсы, вам следует оценить стоимость подготовки предложения и затраты на проведение переговоров. Узнайте, сможет ли вторая сторона взять на себя часть предстоящих расходов. Поскольку ноу-хау — ваша главная ценность, примите меры к тому, чтобы оно не стало достоянием тех, кто не имеет на это никаких оснований.

Не забывайте о том, что сделка, которую вы готовите, может сорваться в любой момент. Какие убытки вы понесете в этом случае? От каких рисков вы можете защититься, и как уменьшить вероятность того, что вам придется компенсировать потери, понесенные клиентом? Ваши расходы и риски должны разумно соотноситься с вашими потенциальными приобретениями и преимуществами. И насколько велики эти приобретения и преимущества?

Требования, предъявляемые клиентом

Является ли список требований, предоставленный клиентом, полным и окончательным? Действительно ли в нем перечислены жесткие требования, или это просто пожелания? Располагаете ли вы всеми необходимыми техническими, экономическими и кадровыми ресурсами? Понадобится ли вам получить какое-либо разрешение местных властей? Если да, то нужно ли вам в этой связи иметь статус сертифицированного поставщика и как его получить?

Пример

Фирма, работающая в сфере телекоммуникаций, инвестировала около миллиона долларов в подготовку предложения. Затраты на исследовательские работы и подготовку технической документации в полном соответствии с требованиями заказчика были весьма высокими. Однако по несчастливому стечению обстоятельств в ходе подготовительных работ был упущен очень важный момент. Как выяснилось позже, в стране заказчика действовал правительственный указ, согласно которому местные фирмы могли работать только с теми поставщиками телекоммуникационного оборудования, чьи производственные предприятия размещались на территории этой страны. Никакие исключения из этого правила не допускались.

Таким образом, фирма-поставщик не просто потеряла огромные деньги, потратив их на проект, обреченный с самого начала, — она, кроме того, бросила на этот проект все свои ресурсы и силы, отказавшись ради него от других возможностей. С технической стороны все было выполнено безупречно, и некоторые решения, выработанные в ходе работы над проектом, были в дальнейшем использованы другой компанией, получившей этот заказ.

Юридические аспекты

Экономическая деятельность регулируется законодательством. Действие каких законов распространяется на предстоящую сделку? Что вы должны сделать, чтобы соблюсти все необходимые нормы и правила? Не забывайте о технике безопасности и защите окружающей среды. Какие законы будут применяться в случае возникновения разногласий по уже подписанному контракту? Если вы сами не можете ответить на подобные вопросы, лучше проконсультироваться с юристами и только после этого подписывать контракт. Для того чтобы выиграть дело в суде, вам придется представить документальные доказательства того, что вы действовали в полном соответствии с законом. Заведите привычку фиксировать на бумаге все договоренности вместе с принятыми к ним поправками и исключениями, а также соблюдать любые формальности, относящиеся к делу. Даже если ваше сотрудничество с клиентом выглядит вполне конструктивным сегодня, трудно предвидеть, что может произойти в будущем. Если что-то пойдет не так, и покупатель, и продавец будут вынуждены искать причины, а в таких случаях они могут оценивать ситуацию по-разному.

Пример

В течение последних пяти лет фирма поставляла свою продукцию государственному предприятию. Все это время у заказчика не было никаких претензий к поставщику. В начале года представители фирмы-поставщика уведомили покупателя, что они готовы продолжить поставки, однако тот ответил, что заявка еще не готова. Поставщик возвращается к этому вопросу снова и снова и каждый раз получает один и тот же ответ. Эти контакты никак не документируются — возможно, поставщик выглядел бы бюрократом, если бы он все время посылал покупателю сообщение примерно такого содержания: «Подводя итоги нашей сегодняшней встречи, напоминаю, что в ответ на мою просьбу о предоставлении гарантийного письма-заявки для оформления поставок, аналогичных прошлогодним, вы сообщили, что документы еще не готовы. Я свяжусь с вами по этому вопросу через две недели».

Через некоторое время, созваниваясь с покупателем едва ли не в сотый раз, поставщик узнает, что заказ на поставку направлен его конкуренту. Таким образом, ему даже не дали возможности представить покупателю собственное предложение на условиях, общих для всех прочих поставщиков.

Разумеется, в таких условиях поставщик вправе требовать возмещения убытков, поскольку речь идет о потере потенциальной прибыли. Однако все, чем он может оперировать в этом конфликте, — это его слово против слова покупателя. Покупатель, в свою очередь, заявляет, что продавец не обращался к нему с просьбой обсудить возможность дальнейших поставок. Кроме того, он не считает себя обязанным запрашивать бывшего поставщика о том, желает ли он участвовать в конкурсе на получение следующих заказов.

Поставщик вынужден принять факты такими, как есть. Если он все же захочет получить компенсацию, ему придется обратиться в суд.

Аспекты культуры

Ваш подход к клиенту должен учитывать особенности его культуры так же, как ваше предложение и ваша продукция должны быть адаптированы к его требованиям. Это в равной степени относится и к вашим контактам с соотечественниками, и к работе с иностранными клиентами.

Существуют духовные и психологические различия, например, между мужчинами и женщинами, между городскими и сельскими жителями, между работниками частного и государственного сектора. Кроме того, во многих компаниях имеется собственная корпоративная культура. В этой связи очень важно, чтобы вы всегда с пониманием относились к культурным аспектам деловых взаимоотношений и умели адаптироваться к их различным проявлениям.

Пример

В восьмидесятых я работал с IKEA (международная сеть мебельных магазинов с головной конторой в Алмхулте, Швеция), помогая им проводить тренинги для торговых представителей. Я согласился на эту работу, пообщавшись в Стокгольме с одним из их директоров по обучению. Накануне отъезда в Алмхулт, где должна была состояться первая встреча с участниками тренингов, я позвонил ему и сообщил, что вылетаю из Стокгольма рейсом в 8 утра. Он ответил: «Замечательно! Теперь я знаю, во сколько вы будете у нас». Когда я появился в его офисе, он с некоторым удивлением заметил:

— Что-то вы рано приехали. Я ждал вас примерно через полчаса.

— Я же говорил, что вылетаю из Стокгольма в восемь.

— Да, но вы все равно не могли добраться сюда так быстро.

— Но я уже здесь.

— Как вы могли приехать, если вылетели в восемь?

— Какая разница — я уже здесь.

— Автобус из аэропорта приезжает только через час.

— Автобус? Я взял такси.

— А кто будет оплачивать поездку на такси?

— Вы.

Итак, налицо коллизия культурного плана. Хотя я неоднократно слышал, что корпоративная политика IKEA предписывает пользоваться общественным транспортом, я забыл о том, что и мне следовало бы подчиниться этому правилу. То, что на мне был пиджак спортивного покроя с галстуком, тоже не пошло мне на пользу — подобный стиль считается табу в этой организации. Несмотря на то что встреча с торговыми представителями прошла успешно, ситуация с самого начала развивалась не так, как хотелось бы.

Учитесь использовать опыт предыдущих переговоров

Даже если вы приобрели солидный опыт работы с разными покупателями, насколько упорядочены ваши наблюдения, и можете ли вы воспользоваться ими в дальнейшем? Любому продавцу следует взять за правило вести записи о ходе всех переговоров, в которых он принимает участие. Такие записи помогут лучше понять поведение и реакции ваших клиентов, а также составить более полное представление об их персональных качествах и характеристиках. Образец записей такого рода представлен в разделе, посвященном переговорам с позиции покупателя.

Следите за всеми происходящими изменениями. Само собой разумеется, это относится к развитию технологий, колебаниям цен, состоянию рынков и уровню конкуренции. Однако и приход новых людей на ключевые посты организаций, с которыми вы имеете дело, также может представлять определенный риск. Их взгляды и предпочтения могут существенно отличаться от взглядов и предпочтений их предшественников. Некоторые из них, желая продемонстрировать свою значимость, могут попытаться перевернуть все с ног на голову, — именно поэтому вам следует установить с ними хорошие отношения с самого начала.

Что должно содержаться в вашем предложении?

Обычно в процессе переговоров обсуждается не один-единственный пункт (как, например, цена, объем поставок или срок действия контракта), а целый пакет взаимосвязанных вопросов. Изменение любой составляющей такого пакета может повлиять на остальные его пункты и условия.

Тщательно продумайте, как вы будете составлять предложение и как представите его клиенту. Следует ли включить в него все с самого начала или из тактических соображений какие-то пункты можно оставить «на потом»? Когда лучше всего подать предложение, чтобы ваши конкуренты не смогли вас опередить?

Насколько велика ваша свобода действий в ходе переговоров?

Для правильной оценки различных вариантов, рассматриваемых в ходе переговоров, вам следует подвергнуть тщательному анализу все факторы, в той или иной степени влияющие на расходы, прибыль и риски. Такие факторы достаточно подробно рассматривались в разделе, посвященном переговорам с позиции покупателя, поэтому ниже представлена версия, отображающая точку зрения продавца.

Многие из этих факторов взаимосвязаны. Высококачественное оборудование, к примеру, обойдется дороже, однако дальнейшая эксплуатация такого оборудования позволит сэкономить на его техническом обслуживании, обеспечит более надежную работу и износоустойчивость, а также нанесет меньше вреда окружающей среде.

Чтобы сделать процесс принятия решений более управляемым, вам следует упростить его, сосредоточив основное внимание на факторах, которые оказывают прямое и измеряемое влияние на результат. Каким образом эти факторы повлияют на ваши конечные расходы и итоговую прибыль? Определить это можно, лишь переведя эффект их влияния в понятные единицы, в идеальном варианте — в денежные.

Предоплата позволит вам либо обойтись без банковского кредита, либо быстрее рассчитаться с процентами по кредиту. В свою очередь, это даст вам возможность немного снизить цену. Покупатель может попросить вас сократить сроки поставки, что позволит ему быстрее запустить оборудование и начать зарабатывать деньги.

Даже если сокращение сроков поставки не повлечет дополнительных расходов с вашей стороны, вам все равно следует потребовать, чтобы ваши усилия были оплачены. В этом случае вы разделите с покупателем дополнительную выгоду, которую он получит благодаря вашим уступкам. Здесь всегда нужно учитывать два момента — какие расходы вы понесете, если пойдете навстречу покупателю, и какую выгоду это принесет ему?

Выделите факторы, которые влияют на конечный результат, и сравните общие затраты и итоговые доходы по всем имеющимся вариантам. Определите пункты, которые вы можете оговаривать, и факторы, которые вы готовы скорректировать. Когда вы определитесь, какие именно условия соглашения могут быть подвергнуты изменениям, спросите себя, изменения какого масштаба будут приемлемыми для вас или какими пределами они должны ограничиваться. Рассмотрите представленный ниже пример, в котором оговариваются условия платежа, сроки поставки и возможность заключения договора на обслуживание:

Условия оплаты: Вы можете снизить цену, если покупатель предложит 50 % предоплаты.

Сроки поставки: Вы можете сократить сроки поставки на три месяца.

Договор на обслуживание: Вы можете предложить покупателю подписать договор на обслуживание сроком до пяти лет.

После того как вы определите, какие условия сделки могут быть изменены и каковы могут быть масштабы — или, по крайней мере, пределы — этих изменений, вам предстоит оценить их возможные последствия. Увеличатся или уменьшатся ваши расходы и риски? Как эти изменения повлияют на прибыль? Попытайтесь, насколько это возможно, оценить их в денежном выражении, как показано на примере ниже:

Условия оплаты: Предоплата позволит вам сэкономить на кредите или процентах по кредиту. Если вы получите предоплату в размере 50 %, вы сэкономите 19 000 долларов.

Сроки поставки: Сокращение сроков поставки обойдется вам в 12 500 долларов за каждый месяц.

Договор на обслуживание: Вам необходимо будет запросить за обслуживание в течение года не менее 25 000 долларов. Если вы подпишете договор на три года и более, 18 500 долларов в год будет достаточно.

Наличие плана переговоров дает определенные преимущества

Поскольку в процессе переговоров обсуждается множество различных вопросов, готовиться к ним нужно со всей серьезностью. Попытайтесь составить как можно более полную картину предстоящих переговоров — так, чтобы вы точно знали, какие условия сделки вы вправе изменять, насколько масштабными могут быть изменения различных пунктов и что именно вы приобретете, если достигнете тех или иных поставленных целей. Важно постоянно держать все под контролем, поскольку это поможет вам быстрее найти возможности получения дополнительных дивидендов и оптимальные способы разделить их между участниками сделки. Кроме того, это позволит вам сыграть роль ведущего и завладеть инициативой в ходе переговоров. Наличие у вас продуманного плана переговоров станет существенным преимуществом.

Этапы подготовки плана переговоров

Этапы подготовки плана переговоров могут быть такими:

1. Составьте список всех вопросов, какие только могут возникнуть, — сроки, цена, параметры, графики платежей, программное и аппаратное обеспечение, объем поставки или количество единиц. Включите в список не только все то, что непосредственно относится к вашему предложению, но и сопутствующие вопросы — такие, как, например, возможность аренды вместо покупки. Рассмотрите все аспекты, включая остаточную стоимость продукта, его стоимость при замене на новый продукт аналогичного типа, обслуживание, которое вы можете обеспечить, монтаж, эксплуатацию и обучение персонала фирмы клиента.

2. Определите, в каких пределах вы можете варьировать условия и параметры вашего предложения в процессе переговоров. Как вам скорректировать предложение в сторону увеличения или уменьшения тех или иных его параметров? Это позволит вам оценить степень гибкости вашего подхода к переговорам и поможет найти альтернативные решения.

3. Оцените последствия, возможные в случае изменения условий сделки. Это заставит вас обратить внимание на вопросы, которые могут оказаться решающими или повлияют на финансовую сторону сделки, а также на те аспекты, которые не играют существенной роли в денежных вопросах.

4. Попытайтесь определить, насколько большим пространством для маневра будет располагать покупатель при обсуждении тех или иных вопросов. И есть ли у него альтернативные варианты, о которых ни он, ни вы до сих пор не вспоминали?

5. Попытайтесь также оценить, какие последствия будет иметь для покупателя корректировка различных условий и параметров сделки. Хотя получить полное представление об этом достаточно сложно, наличие как можно более подробной информации по этому вопросу поможет вам открыть новые возможности, перспективные для обеих сторон.

Большинство людей не могут похвастать идеальной памятью. А поскольку в ходе переговоров приходится оперировать множеством цифр и фактов, вам придется прибегнуть к помощи четко составленного плана переговоров.

План переговоров может выглядеть примерно так:

Данные такого анализа пригодятся вам в ходе дальнейших переговоров, поскольку они помогут выявить возможности получения дополнительной выгоды и способы, с помощью которых эти приобретения можно разделить между двумя сторонами. Если вы сами не видите подобных возможностей, то рискуете отдать инициативу в руки покупателю. Сторона, которая будет владеть инициативой, получит преимущество и сможет первой воспользоваться дополнительными выгодами. Однако помните, что, принимая решение воспользоваться тем или иным преимуществом в ходе переговоров, вы должны учитывать и интересы второй стороны.

Далее, по ходу обсуждения четвертого этапа с позиции продавца, мы еще раз рассмотрим, как можно использовать информацию, подобную той, что представлена в таблице.

Какими возможностями будет располагать клиент в ходе переговоров?

Внимательно изучите план переговоров в поисках позиций, по отношению к которым ваш клиент может варьировать свой подход. Попытайтесь определить, какого масштаба изменения в условиях сделки приемлемы для него, а также последствия этих изменений. Это поможет вам в поиске возможностей получения дополнительной выгоды. Помните, что получение дополнительной выгоды возможно только в том числе, если изменения в условиях договора приемлемы для обеих сторон, а также:

• если ваши затраты, связанные с решением той или иной задачи, ниже тех, которые понес бы клиент;

• если выгода, получаемая клиентом, стоит тех затрат, которые вы понесете;

• если в итоге выиграют обе стороны.

Рассмотрим следующий пример:

Условия оплаты: Вы платите за пользование кредитными средствами 13 %, а клиент — 14 %. Если бы вы получили от него предоплату, вы ничего бы не выиграли, поскольку его затраты превысили бы сумму, которую вы бы сэкономили.

Сроки поставки: Сокращение сроков поставки на один месяц в сравнении с первоначальными планами позволит клиенту заработать дополнительные 18 500 долларов. Ваши расходы в данном случае составят 12 500 долларов. Вы можете сократить сроки поставки на три месяца, что позволит получить дополнительные 18 000 долларов ($18 500 — $12 500 = $6 000 х 3).

Договор на обслуживание: Клиент хочет заключить с вами договор на обслуживание на срок до двух лет и предлагает вам 30 250 долларов за каждый год. Если минимальная сумма, которая вас устроит, составляет 25 000 долларов в год, такой договор позволит вам заработать дополнительные 10 500 долларов ($30 250 — $25 000 = $5 250 х 2).

Однако здесь вы можете столкнуться с проблемой — как добыть важную информацию подобного рода? Один из способов — поговорить с работниками организации клиента. Мы уже обсуждали этот вариант, называя его «продажами с черного хода».

Задавая вопросы этим людям, вы можете оказаться в ситуации, которая заставит вас напрямую торговаться с ними. Предположим, вы спрашиваете: «Если мы сможем сократить сроки поставки, что это вам даст?» Далее разговор может развиваться таким образом:

— На сколько вы можете ускорить поставку? Я должен подумать, будет ли нам это выгодно.

— Мы могли бы ускорить поставку на три месяца, если только получим соответствующую компенсацию.

— Во сколько это вам обойдется?

Итак, кто из вас первый откроет карты? Что делать, если клиент не желает говорить, насколько выгодно ему сокращение сроков поставки? Если вы ответите на его вопрос, то есть скажете, что ваши расходы, связанные с ускорением поставки, составят 12 500 долларов за один месяц, — вы рискуете остаться без перспектив получить что-то дополнительно. Он вполне может сказать: «Это довольно дорого для нас. Мы еще могли бы заплатить вам от 8 750 до 10 000 долларов, но никак не больше. Вам нужно пересмотреть свои расчеты».

Если вы начнете блефовать и скажете, что сокращение сроков поставки на один месяц обойдется вам в 18 000, клиент, скорее всего, не согласится, поскольку в этом уже не будет никакого смысла. В этом случае ни вы, ни он, не только не сможете воспользоваться возможностью получить или сэкономить дополнительные 18 000, но и не узнаете о том, что такая возможность существовала. Как же решить подобную проблему?

• Вы можете умерить свои аппетиты и запросить у клиента всего 13 750 долларов за каждый месяц сокращения сроков — так вы меньше рискуете превысить лимит, допустимый стратегией клиента.

• Вы можете не связывать себя конкретными цифрами и сказать, что ваши расходы могут быть в пределах 13 750 — 15 000 долларов за каждый месяц.

• Вы можете сказать, что вам нужно подумать.

• Вы можете связать этот вопрос с другими пунктами, подлежащими обсуждению, например, скажете: «Если вы согласитесь с нашей ценой и подпишете договор на трехлетнее обслуживание из расчета 28 125 долларов за год, мы сможем сократить сроки поставки на два месяца и взять с вас за это 22 500 долларов». Так вы сможете еще и выторговать себе один лишний месяц.

Проанализируйте положение клиента

Вам следует получить как можно больше информации о тех, с кем вы будете вести переговоры. Помните, что переговоры ведутся людьми, а не организациями, и поэтому очень важно знать, с кем вы имеете дело. Какая роль отводится этому человеку в фирме? Какими полномочиями он наделен? Как принимаются решения в этой организации? Кто еще будет принимать участие в переговорах?

Учитывайте все особенности корпоративной культуры второй стороны и попытайтесь поставить себя на их место. Какие цели они преследуют? Каковы их потребности? Их сильные и слабые стороны? Все эти вопросы необходимо прояснить заранее для того, чтобы вы могли избрать правильную линию поведения и представить убедительные аргументы. Это не менее важно и в тех случаях, когда силовое давление и угрозы покажутся вам лучшим способом достижения поставленных целей.

Пример

Многие продавцы довольно эгоцентричны и всячески пытаются демонстрировать доскональное знание предмета. Представим, во что могла бы вылиться моя попытка купить автомобиль, отвечающий определенным требованиям. Допустим, у меня две собаки — сенбернары. Я собираюсь купить новую машину, и мне очень важно, чтобы в ней было достаточно места для таких больших собак. Я захожу к местному дилеру Volvo, чтобы посмотреть, есть ли у них модель с вместительным салоном. Только я открываю заднюю дверь одного из автомобилей и заглядываю внутрь, появляется продавец. На его лице — готовность помочь.

— Я вижу, вам нравится наша новая 850-я. Могу я вам чем-то помочь?

— Я вот думаю, достаточно ли здесь места. У меня две…

Продавец перебивает.

— Смотрите, какой просторный салон. Здесь хватит места для чего угодно. Вы сейчас ездите на Volvo?

— Нет, у меня старый SAAB.

— Тогда я смогу вам продемонстрировать все преимущества 850-й, и вы поймете, почему эта модель стала самой популярной в своем классе. Вы, наверное, слышали, что в США она считается самой безопасной.

Почему он спросил, езжу ли я сейчас на Volvo? Не потому ли, что к людям, у которых уже есть машина этой марки, нужен один подход, а к тем, у кого ее никогда не было, — совершенно другой? Последних, по его мнению, нужно буквально засыпать аргументами. Продавец трещит как попугай, вываливая на меня всю информацию, которую он заучил. Пока он сыплет цифрами и фактами, я повторяю свой вопрос о вместимости салона. Он отвечает:

«Вы вряд ли найдете более вместительный автомобиль. Вы даже не представляете, сколько багажа можно сюда уложить. Если вы этой зимой планируете отправиться на лыжный курорт, то можете воспользоваться прекрасной возможностью, чтобы купить дополнительный багажник на крышу. На этой неделе мы продаем их со скидкой 50 %. А если вы сложите задние сиденья, то объем багажного отделения, как вы сами видите в этой спецификации, составит 1 118 литров».

Когда я слышу «литры» и «спецификации», — что бы это ни означало, — я сдаюсь. По мне литр — это бутылка молока. Переводить сенбернаров в литры — непосильная задача для меня. Наша беседа с продавцом заканчивается тем, что я беру кипу брошюр и покидаю салон, напутствуемый его последними словами:

«Звоните нам в любое время. Мы договоримся о встрече и оценим ваш SAAB. Я позабочусь, чтобы вы получили за него максимум возможного — это очень важно, когда вы меняете старый автомобиль на новый».

Как бы там ни было, а я уже решил, что Volvo покупать не буду. Не сомневаясь в том, что это замечательный автомобиль, я так и не узнал, поместятся ли в нем мои собаки. Продавец меня просто утомил. Обрушив на меня кучу доводов, он совсем забыл меня выслушать, и не понял, что же я хотел. Он не поинтересовался, для чего именно мне нужен просторный салон. В итоге в нашем с ним общении мы так и не смогли сдвинуться с места.

Я продолжаю ездить от дилера к дилеру, пока не оказываюсь в салоне, где продают {Peugeot}. Здесь моя встреча с продавцом начинается так же, как и в салоне Volvo. Он подходит, когда я осматриваю багажное отделение одного из автомобилей.

— Чем я могу помочь вам?

— Я смотрю, достаточно ли вместительный салон.

— Да, салон здесь довольно большой. А для чего вам нужен вместительный салон?

— У меня два больших сенбернара, и я думаю, просторно ли им будет сзади.

— Трудно сказать. Где вы живете?

— В шести милях отсюда.

— Мы можем поехать к вам домой и проверить, поместятся ли собаки. А по пути вы сами опробуете машину.

Пока мы едем ко мне, у меня достаточно времени, чтобы узнать, как ведет себя машина на дороге. Вместо того чтобы нагружать меня избыточной информацией, продавец ведет себя сдержанно и лишь изредка задает вопросы. Наша беседа идет только вокруг тех вещей, которые меня действительно интересуют. Когда мы приезжаем, собаки сразу запрыгивают в автомобиль. Места вполне достаточно, и им, похоже, нравится внутри. Понятия не имею, сколько литров помещается в салоне этой машины, но собакам вполне хватает, и это самое главное для меня.

Попытайтесь представить, сколько разных неожиданностей может произойти в ходе переговоров. Как бы тщательно вы ни готовились, предусмотреть все, что только может случиться, просто немыслимо. Действительность будет раз за разом преподносить вам сюрпризы. Ваш план может не сработать. Клиент поступит совершенно не так, как вы ожидаете. Как быть в таких случаях? Остается признать, что вы участвуете в переговорах, к которым не готовы. Допустим, ваша ситуация изменилась, и об этом свидетельствуют сигналы, которые вы получаете, и информация, которая вам открылась. Возьмите паузу. Тщательно проанализируйте все происходящее, прежде чем вернуться к переговорам. Такой анализ предполагает не только пересмотр вашего собственного плана, но и попытку еще раз рассмотреть планы и действия клиента. Это поможет вам взглянуть на ход переговоров под другим углом.

Переговоры строятся частично на фактах и частично — на ожиданиях

В ходе переговоров вы можете великое множество раз испытывать чувство неуверенности. Будьте всегда готовы к неожиданностям и помните, что ваше видение действительности и переговоров, участником которых вы являетесь, характеризуется двумя серьезными недостатками. Во-первых, и это естественно — оно будет односторонним. Во-вторых, оно будет неполным. Такое положение дел потребует от вас открытости, постоянного внимания и способности адаптироваться к ситуации. Вам многое предстоит обдумывать снова и снова, прежде чем переговоры будут успешно завершены. При этом возможны такие неожиданные повороты, что вы и не успеете заметить, как окажетесь совершенно в другой ситуации.

Опасно даже думать о том, что вы с начала и до конца переговоров можете с одинаковым успехом использовать однажды избранный подход. Вы никогда не можете быть уверены в том, что вторая сторона поступит так, а не иначе. Что делать, если люди, с которыми вы ведете переговоры, неожиданно изменят свою линию поведения? Существуют сотни путей, которыми вы можете добраться к намеченной цели, однако абсолютно невозможно подготовиться ко всем без исключения неожиданностям. Помните, что вы всегда можете сделать паузу для того, чтобы переосмыслить ситуацию и приспособиться к новым фактам или трудностям.

Как бы там ни было, вы должны как можно лучше подготовиться к наиболее вероятным вариантам развития событий.

Подход, который я в данном случае рекомендую, называется «радиальным мышлением». Представьте себя в роли домовладельца, который хочет сдать помещение под офисы. По вашим расчетам, годовая арендная плата должна составлять 160 долларов за квадратный метр. Поместите себя в центр схемы и попытайтесь представить, насколько разнообразными могли бы быть ваши реакции, если бы вам самому предложили арендовать помещение по такой цене.

Первая схема

Как показано ниже на первой схеме, существует по меньшей мере семь вариантов возможной реакции или ответных действий арендатора, рассматривающего подобное предложение. Как бы поступили вы на месте арендодателя, если бы арендатор заявил, что средний уровень арендной платы в этом районе не превышает 100 долларов? На второй схеме представлены пять вариантов ответной реакции арендодателя. Как, в свою очередь, теперь поведет себя арендатор?

Вторая схема

Подготовьте убедительные аргументы

Вам следует серьезно отнестись к анализу вашей позиции, ее слабых и сильных мест. Попытайтесь определить, в чем вы наиболее сильны, и подумайте, как использовать ваши сильные стороны с максимальной выгодой. Сосредоточьте внимание всего на нескольких, но наиболее убедительных аргументах. Старайтесь повторять их чаще, акцентируя внимание клиента на пользе, которую они ему принесут.

Пример

Заявляя, что «наша компания — крупнейший и наиболее известный в стране поставщик услуг в этой сфере», вы рискуете остаться не услышанным. Вполне возможно, клиент просто скажет: «Ну и какая нам от этого польза?» Однако если вы скажете: «Наша работа построена таким образом, что мы в состоянии приступить к разрешению любой вашей проблемы в течение четырех часов с момента вашего обращения к нам», то клиент быстрее поймет, в чем именно заключаются преимущества сотрудничества с «крупнейшей и наиболее известной компанией».

Не оставляйте без внимания и ваши слабые стороны. Если клиент будет знать о них, он может обратить их в свою пользу.

Пример

Во время посещения вашего завода клиент обратил внимание на то, что ваши производственные линии загружены не на полную мощность. Он совершенно правильно заключил, что в данный момент вы испытываете недостаток в новых заказах. Клиент может воспользоваться этим, чтобы сбить цену. Какую линию поведения вам следует избрать на предстоящих переговорах с ним?

1. Согласиться с ним:

«Вы поступите правильно, если сделаете большой заказ, пока у нас низкие цены. Если вы решите купить больше обычного, мы сможем предложить вам специальную цену — ниже той, по которой вы всегда платили».

2. Не согласиться с ним:

«Мы сейчас как раз ожидаем поступления новых заказов. Спрос на нашу продукцию растет, и мы собираемся увеличить количество смен на производстве».

Не существует единственно правильного решения подобной проблемы — любой из этих способов ведения переговоров может оказаться успешным. Выбор наиболее оптимального варианта частично зависит от второй стороны — чем лучше вы знаете того, с кем ведете переговоры, тем больше у вас пространства для маневра.

Некоторые клиенты вполне нормально реагируют на первый подход, понимая, что таким образом вы можете выручить друг друга. Будучи заинтересованными в вас как поставщике, они удовольствуются и незначительным снижением цены. Клиенты, негативно реагирующие на первый вариант, воспринимают его как жест отчаяния с вашей стороны. Они могут решиться на угрозы и силовое давление в попытке сбить цену до минимума.

Второй подход чем-то сродни игре в покер. Он может сработать с клиентами, которые не используют силовую тактику в отношениях с вами, а также с теми, кто готов поверить вам на слово. Некоторые могут разгадать ваш блеф и почувствуют себя обманутыми. Такие клиенты, руководствуясь соображениями престижа, приложат все усилия, чтобы сбить цену до минимума, или, хуже того, обратятся к другому продавцу.

Подбор команды участников переговоров и распределение ролей

Кого еще следует включить в команду, ведущую переговоры? Подберите подходящих людей и распределите между ними роли.

Если предмет переговоров достаточно серьезен для того, чтобы участие ваших коллег было экономически оправданным и целесообразным, следует сформировать команду переговорщиков, которые помогут вам представлять интересы вашей компании. Отбирая участников, необходимо назначить каждому определенную роль — мы уже обсуждали этот вопрос в предыдущем разделе, посвященном переговорам с позиции покупателя.

Традиционное распределение ролей — ведущий переговорщик, технический эксперт, экономический советник, юрист и т. д. — далеко не всегда отвечает требованиям ситуации. Роль лидера команды переговорщиков отчасти напоминает роль, которую играет дирижер оркестра. Он берет на себя инициативу в обсуждениях, говорит от лица группы, принимает решения и определяет, когда остальные участники вступают в дискуссию. Лидер должен отвести остальным участникам команды примерно такие второстепенные роли:

• Наблюдатель, главная задача которого — слушать, что говорят остальные участники переговоров, следить за происходящим и делать подробные заметки. Он должен использовать перерывы, возникающие в ходе переговоров, чтобы подвести итоги очередной стадии, сообщить остальным об открывающихся перспективах, поделиться своими впечатлениями об ответных действиях покупателя и сигналах, которые исходят от него, а также о том, насколько соответствует ход переговоров ранее принятому плану.

• Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана.

• Заместитель лидера группы, который при необходимости может взять на себя обязанности главного переговорщика, предоставив лидеру возможность осмыслить поступившую информацию или просто сосредоточить свое внимание на том, что говорит и как ведет себя покупатель.

Каждый из членов команды может играть две или более ролей, например, выступать в качестве эксперта сразу в нескольких областях. Тем не менее только лидер имеет право определять, кто из его коллег должен выйти на передний план в тот или иной момент переговоров.

Члены команды должны заранее согласовать систему сигналов, с помощью которых они смогут общаться друг с другом в ходе переговоров. Каждый из них должен знать, как предупредить остальных, если лидер начнет испытывать трудности, перестанет замечать подаваемые ему знаки или попадет в ловушку, подготовленную покупателем.

Всегда ставьте перед собой цель до начала переговоров

Как мы уже неоднократно говорили, к переговорам нужно подходить, имея четкие цели. Недопустимо садиться за стол переговоров только с неопределенным намерением выжать максимум из ситуации. Если переговоры инициировал представитель второй стороны, выясните, какие у него потребности и цели. Тщательно все обдумайте, определите вашу главную цель, а заодно и те цели, которые могут служить альтернативными или второстепенными.

Эти цели станут основой вашего предложения клиенту. Помните, что для достижения конкретной цели зачастую приходится запрашивать больше, чем вы надеетесь получить.

Пример

Вы надеетесь получить работу в одной компании. Товар, который вы предлагаете, — это вы сами. Сейчас вам платят 3 750 долларов в месяц. На какую же сумму вам следует нацеливаться с самого начала?

Если вы не начнете торг с более высокой зарплаты, чем та, на которую рассчитываете, то никогда не получите желаемого. Если вы цените себя слишком низко, никто вами и не заинтересуется. Таким образом, вы решаете начать с 4 000 долларов.

Что, если вам не удастся договориться о зарплате в 3 750 долларов? Какой минимум вас устроит? Согласитесь ли вы вообще поменять работу, если на новом месте вам не будут платить больше? Предположим, вы соглашаетесь, решив, что приемлемый минимум — 3 100 долларов.

На этом этапе в ход могут пойти второстепенные цели. Если вам так и не дадут 3 750 долларов, вы можете договориться, чтобы ваша зарплата была пересмотрена через полгода, когда вы проявите себя. Кроме того, поинтересуйтесь, сможет ли работодатель послать вас на двухнедельные курсы повышения квалификации, чтобы вы лучше подготовились к выполнению ваших новых обязанностей.

Наличие повестки дня переговоров поможет вам взять инициативу в свои руки

Подумайте о том, чтобы составить повестку дня предстоящих переговоров. Вы можете подготовить ее, отправить клиенту и предложить, чтобы вы оба следовали ей. Это поможет ему подготовиться к обсуждению наиболее важных вопросов и принятию решений, а также позволит подобрать нужных людей в свою команду участников переговоров. Как мы уже говорили, если ваша ближайшая цель — лишить вторую сторону равновесия, а не вести с ее представителями непринужденные дискуссии, вы можете представить повестку дня переговоров, которая окажется для них полной неожиданностью. При этом, чтобы самому не попасть в подобное положение, получить возможность изучить планы клиента и как можно лучше подготовиться к переговорам, вам следует попросить его подготовить свою повестку и представить ее вам заранее.

Ваша повестка может быть предназначена только для внутреннего пользования и не доводиться до сведения клиента. Такая повестка поможет вам самому лучше подготовиться к переговорам и систематизировать ваши цели.

Этап 3: подведение итогов

1. Оценка собственных потребностей, целей и ресурсов.

• Подготовьте начальное предложение, основное предложение и запасные варианты.

• Избегайте столкновения интересов.

2. Следите за временем.

• Нехватка времени ослабляет ваши позиции и увеличивает вероятность того, что вам придется пойти на чрезмерные уступки. Можете ли вы выторговать себе достаточный запас времени?

3. Ваши собственные риски, потери и приобретения.

• Насколько важны для вас предстоящие переговоры? Что вы можете приобрести в итоге?

• Есть ли у вас в запасе другие клиенты?

• Каковы расходы и риски, связанные с предстоящими переговорами?

4. Требования, предъявляемые клиентом.

• Предоставил ли вам клиент полный список своих требований?

• Нужно ли вам получать какое-либо разрешение государственных органов?

5. Юридические аспекты.

• Каким образом будут разрешаться возможные споры и разногласия?

6. Аспекты культуры.

7. Учитесь использовать опыт предыдущих переговоров.

• Ведите записи.

8. Что должно содержаться в вашем предложении?

9. Насколько велика ваша свобода действий в ходе переговоров?

• Подготовьте план переговоров.

10. Какими возможностями будет располагать клиент в ходе переговоров?

• Можете ли вы пойти на какие-либо уступки, и что вы получите взамен?

11. Проанализируйте положение клиента.

• Кто будет участвовать в переговорах, какими полномочиями они располагают, и как принимаются решения в их организации?

• Особенности корпоративной культуры.

12. Этапы подготовки плана переговоров.

• Вопросы, подлежащие обсуждению.

• Есть ли у вас пространство для маневра?

• Каковы будут последствия изменения различных условий сделки?

13. Переговоры, строятся частично на фактах и частично — на ожиданиях.

• «Радиальное» мышление.

14. Подготовьте убедительные аргументы.

• Сделайте акцент на нескольких сильных аргументах и используйте их почаще.

• Приводя свои аргументы в пользу чего-либо, разъясните клиенту преимущества вашего предложения.

• Есть ли у вас слабые стороны, которыми может воспользоваться клиент?

15. Тщательно продумайте все до начала переговоров.

• Кто войдет в вашу команду переговорщиков? Какие роли должны быть отведены членам команды? Кто возглавит команду?

• Как будут обмениваться информацией члены команды в процессе переговоров?

• Ваша главная цель?

• Повестка дня?

 

Этап 4

Стратегия

Определите отправную точку для проведения переговоров и достижения соглашения.

Приняв решение об участии в переговорах, вам следует определить, с чего вы начнете подготовку к ним. Вы можете, к примеру, спросить клиента, каким образом он пытается решить проблему, о которой идет речь; как это может повлиять на его затраты, прибыль, риски и ситуацию в целом. Кроме того, поинтересуйтесь, почему он решает проблему так, как он это делает, а не иным способом. Подобный подход к началу переговоров необходим в случаях, когда вы проявляете инициативу и пытаетесь заинтересовать клиента так, чтобы он попросил вас представить торговое предложение. Вам необходимо убедить его, что вы в состоянии предложить ему нечто лучшее взамен того, чем он располагает в данный момент. Таким образом, нужно, чтобы он обратился к вам с заявкой, давая возможность представить свое предложение.

Если же клиент уже определился с тем, что ему нужно, и сам связался с вами, вы можете считать отправной точкой для последующих переговоров либо его заявку, либо предложение, которое вы ему представили.

Прежде чем дело зайдет слишком далеко, следует убедиться, что вы оба одинаково трактуете суть его заявки и вашего предложения. Помните, что отсутствие единства взглядов и несогласованность могут быстро стать причиной непонимания между сторонами.

Изучите потребности и желания клиента

Попытайтесь как можно больше узнать о том, как отреагировал клиент на ваше предложение. Не довольствуйтесь простыми ответами вроде «слишком дорого», «не то, что мы ищем», «у нас есть более привлекательное предложение», «мы пока откладываем это дело» и т. п.

Вам нужна подробная информация следующего плана:

• Что именно требует или ожидает получить от вас клиент? Если он не готов принять ваше предложение, узнайте, что ему нужно. Заставьте его сказать, что потребуется для подписания контракта.

• Какие аспекты вашего предложения его не устраивают? Почему? Что он ищет? Какие нужды или проблемы клиента лежат в основе требований, которые он выдвигает?

• Что ему понравилось в вашем предложении?

• Какими еще вариантами он располагает?

Пример

Предположим, ваше предложение включает следующее:

Доставка, установка и пуск оборудования: 375 000 долларов. Оплата: в течение 30 рабочих дней. Дата поставки: 15 марта.

— Что вы думаете о нашем предложении?

— Слишком высокая цена.

— Слишком высокая? Поясните, пожалуйста.

— Выше, чем в предложении ваших конкурентов.

— В таком случае, какая цена вас бы устроила?

— Если бы она была на 10 % ниже, то ваше предложение выглядело бы намного привлекательнее.

— Все остальное вас устраивает?

— Нет, не все.

— Что бы вы хотели еще?

— Чтобы вы ускорили поставку.

— Когда вы хотите получить оборудование?

— К 1 февраля.

— А что наши конкуренты говорят на этот счет? Когда они смогут поставить оборудование?

— Раньше, чем вы.

— К 1 февраля?

— Нет, но раньше срока, указанного в вашем предложении.

— Ладно. Что-то еще?

— Это, пожалуй, все.

— Хорошо, теперь я знаю, что вас устроит. А вы могли бы сказать, что считаете нашими преимуществами?

— Мы отметили высокий уровень качества вашей продукции.

Заставьте клиента взять на себя некоторые обязательства

Если вам удалось получить достаточно полное представление о том, как оценивает клиент ваше предложение, а также узнать все требования, которые необходимо выполнить для подписания контракта, самое время заставить его взять на себя некоторые обязательства. Вы можете сказать:

«Если мы представим новое предложение, учитывающее все ваши требования — снижение цены на 10 % и поставку к 1 февраля, — можем ли мы сразу подписать контракт?»

Заметьте, что снижение цены до уровня, требуемого клиентом, не обязательно гарантирует вам его окончательное согласие на подписание контракта. Главное на этом этапе — заставить клиента заявить о своей готовности к сотрудничеству с вами и лишить его возможности вести какие-то игры в дальнейшем, возобновляя переговоры по уже решенным вопросам.

Если ни о чем конкретном договориться не удалось и клиент тоже ничего не пообещал, переговоры могут продолжаться раунд за раундом до тех пор, пока вы не почувствуете себя загнанной лошадью. Что бы вы ни предлагали в таком случае клиенту, он будет придираться снова и снова к любым мелочам, сталкивая вас с конкурентами, словно на аукционе, где поставщики пытаются во что бы то ни стало превзойти друг друга.

Единственный его ответ, который вас устроит, — «да»

Если же клиент говорит «нет», узнайте, в чем состоит проблема и как ее решить. Опасайтесь неопределенных ответов — таких, как «Нам нужно подумать. Если окончательный вариант вашего предложения нам понравится, тогда мы, наверное, подпишем контракт».

Будьте внимательны ко всем мелочам, если вы видите, что клиент не расположен к заключению сделки. Попытайтесь определить, что именно останавливает его. Если он скажет, что ждет предложения от кого-то из ваших конкурентов, не спешите начинать серьезные переговоры. Перенесите встречу на то время, когда ему уже ничто не будет мешать. Если же вы начнете переговоры раньше, он может втянуть вас в своеобразные торги с конкурентом, говоря каждому из вас по очереди: «Ваш конкурент сделал нам более привлекательное предложение. Сможете ли вы пересмотреть свое?» Кроме того, не забывайте, что вашим предложением может воспользоваться и конкурент.

Изложите требование клиента снизить цену в другой формулировке

Клиент, требующий снизить цену, стремится извлечь из сделки как можно больше выгоды. Тем не менее, кроме простого снижения цены, существует множество других способов, с помощью которых вы можете сделать ваше предложение более привлекательным.

Избегайте любых односторонних уступок. Такие уступки не только лишают вас части прибыли, но и смещают баланс сил в пользу покупателя. Опыт показывает, что человек, идущий на одностороннюю уступку, может действовать в том же духе до тех пор, пока не потеряет все. Ваши уступки такого рода могут восприниматься клиентом как свидетельство того, что вам действительно есть чем поступиться и этим можно воспользоваться. Еще это показывает, что вы недостаточно уверены в прочности вашей позиции и ваших возможностях получить желаемое.

Как вам предоставить клиенту преимущества экономического плана и при этом не прибегать к односторонним уступкам в виде снижения цены? Один из способов — снизить цену и потребовать что-нибудь взамен: «Если вы сделаете предоплату в размере 30 %, мы предоставим вам 5 %-ную скидку. Если вы купите стандартное оборудование вместо усовершенствованной версии, мы снизим цену на 15 %. Если вы будете устанавливать оборудование собственными силами, мы сбросим еще 31 250 долларов». Так вы сможете сохранить или даже несколько увеличить вашу долю прибыли, не уступая своих позиций на переговорах. Этим вы также дадите понять клиенту, что любая уступка с вашей стороны возможна только в том случае, если вы что-то получаете взамен.

Вы можете даже поднять цену, однако при этом вам придется предоставить клиенту нечто более ценное или необходимое: «У меня есть другое предложение, которое может вас заинтересовать. Если вы готовы заплатить на 18 750 долларов больше, то получите более производительное оборудование, выпускающее 125 единиц в час вместо 100».

Итак, вам удалось сохранить и даже увеличить прибыль, не сдав при этом своих позиций. Кроме того, вы дали клиенту понять, что готовы ему помочь, однако сделаете это по-своему, а не так, как он предполагал, — вы несколько изменяете формулировку его требования и одновременно заставляете его рассмотреть все преимущества, которые он может получить. Если это вообще возможно, помогите ему понять, что цена не должна быть главной составляющей сделки.

Итак, вы предложили клиенту оборудование за 375 000 долларов. Он заявил, что это слишком дорого и потребовал снизить цену как минимум на 10 %.

Пример

— Вы говорили, что контракт может быть подписан, если мы сбросим 10 % с 375 000 долларов.

— Совершенно верно.

— В таком случае мы предлагаем вам вариант, приняв который вы получите дополнительный экономический эффект, равный 37 500 долларам.

— Что вы имеете в виду?

— Дело в том, что мы не можем просто взять и снизить цену. Тем не менее мы попытаемся найти решение, которое позволит вам выиграть 37 500 долларов в сравнении с нашим первоначальным предложением.

— Если оно действительно настолько выгодно, мы, пожалуй, согласимся.

— В таком случае мы договорились?

— Да, при условии, что все будет так, как вы сказали.

Поиск решений, обеспечивающих дополнительный экономический эффект

Дополнительный экономический эффект может быть получен в следующих случаях:

Если перераспределение работ и обязанностей между вами и второй стороной позволит сократить расходы по проекту. В примере, приведенном выше, клиент должен был заплатить 375 000 долларов за само оборудование и его монтаж. Предположим, вы подсчитали, что монтаж оборудования обойдется вам в 37 500 долларов, в то время как клиент может выполнить те же работы, скажем, всего за 21 000. Таким образом, если монтаж будет выполнен силами фирмы клиента, общие расходы по проекту снизятся на 16 500 долларов ($37 500 — $21 000). (Однако, чтобы подобный экономический эффект мог быть достигнут, клиент, разумеется, должен располагать всеми необходимыми техническими возможностями, персоналом и ноу-хау).

Если изменение условий и сроков оплаты позволит снизить расходы по проекту. Предположим, вы продлили сроки оплаты свыше первоначальных 30 дней на условиях предоплаты в размере 40 %. Это позволит вам сэкономить на процентах по кредиту, однако клиенту придется взять на себя эти расходы. Если вы таким образом сэкономите 25 000 долларов, а расходы клиента не превысят 17 500 долларов, полученный экономический эффект составит 7 500 долларов ($25 000 — $17 500).

Если клиент выиграет от сокращения сроков поставки. Предположим, в своей заявке клиент указал, что оборудование должно быть поставлено к 15 марта. После того, как вы учли эту дату в своем предложении, клиент обнаружил, что ему будет намного выгоднее, если вы сможете поставить оборудование к 1 февраля. Теперь предположим, что эта шестинедельная разница в сроках поставки позволит клиенту получить дополнительные 37 500 долларов, учитывая, что он сможет начать производство раньше, чем он планировал. В свою очередь, ваши расходы увеличатся всего на 6 250 долларов. Таким образом, дополнительный экономический эффект составит 31 250 долларов ($37 500 — $6 250).

Внимательно рассмотрите все пункты вашего предложения в поисках вариантов решений, которые могут принести дополнительную выгоду. Возможно, клиент захочет обменять с доплатой старое оборудование на новое, организовать обучение своего персонала работе на новом оборудовании или заключить с вами договор на его техническое обслуживание.

Если клиент не проявляет интереса к подобным вариантам, не останавливайтесь на этом — попытайтесь выяснить, в чем причина, и что еще можно сделать.

Пример

Вы узнали, что клиент не хочет устанавливать оборудование своими силами. Попытайтесь узнать, в чем причина.

— Мы не хотим брать на себя ответственность за доставку или установку, — заявляет он, — если потом будут какие-либо проблемы, у нас с вами могут возникнуть разногласия относительно их причин — неисправности оборудования или ошибки в процессе монтажа.

— Я понимаю. В таком случае мы можем прислать специалиста, который будет руководить установкой оборудования. Если мы с вами договоримся о том, что этот человек будет наделен всеми необходимыми полномочиями и в его распоряжении будет трое ваших электриков, тогда мы возьмем на себя ответственность за бесперебойную работу оборудования.

— Мы готовы рассмотреть такой вариант.

Как разобраться в расчетах покупателя

Понимание того, что лежит в основе калькуляции расходов покупателя, — одна из самых сложных и наиболее важных задач, от успешного решения которой во многом зависит ваш успех в переговорах. Предположим, покупатель выражает готовность сделать предоплату в размере 40 %. Какие дополнительные расходы он понесет в таком случае? Проявите инициативу и спросите напрямую: «Во сколько вам обойдется такая предоплата?» Если вы не спросите первым, это может сделать покупатель: «Если мы сейчас перечислим вам 40 % от суммы контракта, на сколько вы сможете снизить цену?».

Какая разница, кто первым задаст подобный вопрос? Если первым будет покупатель, а вы ответите, что предоплата позволит вам сэкономить 25 000 долларов, он, скорее всего, потребует именно такую скидку, даже если собственные расходы намного ниже этой суммы. Если вы спросите первым и покупатель ответит, что предоплата обойдется ему в дополнительные 17 500 долларов, тогда разница в 7 500 долларов может остаться вашей полностью или частично.

Что вы можете попросить взамен, если клиент захочет, чтобы вы сократили сроки поставки?

Пример

— Мы всегда готовы оказать вам дополнительную помощь или поработать сверхурочно, чтобы вы смогли получить оборудование раньше срока, — говорите вы, — однако мы должны знать, на какие дополнительные расходы мы можем пойти так, чтобы это еще было выгодно для вас?

— Хорошо, а вы подсчитали собственные расходы, связанные с ускорением поставки?

— Нам еще нужно кое-что прикинуть. А что вам дает сокращение сроков?

— Трудно сказать так сразу, но если вы представите нам свои расчеты, мы сможем выяснить, будет ли нам это выгодно.

В данном случае ни вы, ни вторая сторона не хотите открывать карты. Похоже, вы оба согласны с тем, что сокращение сроков поставки связано с некоторыми расходами, однако будет ли оно выгодно, и если да, то как вам поделить эту выгоду, — вопрос, который еще предстоит обсудить.

— Я сделал предварительные подсчеты. Получается, что дополнительные расходы, связанные с сокращением сроков поставки, составят примерно 12 500 долларов.

— Довольно много. Если бы они были где-то в районе 6 250 долларов, нас бы это могло устроить.

— Это невозможно. Однако мы могли бы попробовать снизить их до 10 000 — 11 250 долларов.

— Может, до 9 250 долларов?

— Нам нужно еще раз все просчитать. Значит, если мы сокращаем сроки поставки на шесть недель, вы выиграете как минимум 9 250 долларов.

Не нужно давать окончательное согласие на что-либо до тех пор, пока вы не обсудите все имеющиеся варианты и не выжмете максимум информации из второй стороны. Заканчивая обсуждение каждого пункта, подведите итоги и сформулируйте то, к чему вы пришли: «Отметим, что сокращение сроков поставки на шесть недель позволит вам получить дополнительно не менее 9 250 долларов».

Прежде чем представить новое предложение, подведите итоги обсуждений, сделайте перерыв и проанализируйте ситуацию.

Обсудив все пункты предстоящей сделки, подведите итоги и проанализируйте сложившуюся ситуацию. Возьмите паузу и подумайте, каким должно быть ваше новое предложение и как вам представить его клиенту.

Пример

— Мы договорились о том, что для заключения контракта нам необходимо представить предложение, которое будет на 37 500 долларов выгоднее нашего первоначального предложения.

— Совершенно верно.

— Будем считать, что на этом этапе у нас нет разногласий.

— Согласен.

— Мы берем на себя всю ответственность за монтажные работы и присылаем вам специалиста, который возглавит их. Вы, в свою очередь, предоставляете трех электриков и получаете компенсацию за их работу в размере 15 000 долларов. Я правильно все излагаю?

— Да, именно так мы договаривались.

— Что касается условий оплаты, то вы делаете предоплату в размере 40 % и получаете взамен скидку в сумме 17 500 долларов.

— Правильно.

— Далее, по срокам поставки. Мы сказали, что сделаем все возможное, чтобы сократить сроки поставки. Если я правильно вас понял, поставка к 1 февраля вместо 15 марта позволит вам получить дополнительно как минимум 9 250 долларов.

— Да, это так.

Теперь вы можете подсчитать, сколько должен заплатить клиент с учетом всех вышеперечисленных условий:

Базовая цена в долларах (начальная 375 000 долларов, скидка 37 500 долларов, или 10 %) 337 500.

За вычетом расходов клиента на установку (три электрика) — 15 000.

За вычетом расходов клиента, связанных с предоплатой — 17 500.

С учетом дополнительных доходов, получаемых клиентом при условии поставки оборудования к 1 февраля + 9 250.

Окончательная цена (новая) 314 250.

Называя клиенту новую цену, вы можете продемонстрировать ему, что все ваши договоренности были учтены. Вы подсчитали расходы и доходы клиента в соответствии с отдельными частями сделки. Кроме того, вы получили согласие клиента на подписание контракта при условии, что ваше новое предложение позволяет ему выиграть дополнительные 37 500 долларов.

После этого вы можете подсчитать, как достигнутые договоренности повлияют на ваше собственное положение.

Снижение цены в долларах ($375 000 — $314 250: см. перечень выше) — 60750.

Экономия за счет выполнения монтажных работ клиентом + 37 500.

Экономия за счет полученной предоплаты + 25000.

Расходы, связанные с сокращением сроков поставки до 1 февраля — 6 250.

Ваши расходы (себестоимость) — 4 500.

Итак, для того чтобы вы могли продать клиенту оборудование за оговоренные 314 250 долларов, вам придется выложить 4 500 долларов из собственного кармана. Учитывая, что вы могли потерять все 37 500 долларов, на которые должны были улучшить свое первоначальное предложение по обоюдной договоренности, получилось совсем неплохо.

Новое предложение

Прежде чем представить клиенту ваше новое предложение, продумайте следующее:

• Как избежать ситуации, в которой клиент начинает новый раунд переговоров с другими поставщиками?

Этого можно избежать, если заставить его взять на себя некоторые обязательства — подтвердить, что он подпишет контракт, когда будут выполнены его требования.

• Нужно ли вам пытаться удовлетворить все без исключения требования клиента?

Возможно, вам придется выполнить только некоторые из них. Например, вы можете не снижать цену на всю сумму в 37 500 долларов. С другой стороны, сокращение сроков поставки может принести ему больше 9 250 долларов. Таким образом, если вы считаете, что какой-то пункт еще можно оговаривать, сделайте встречное предложение, которое позволит вам проверить, как далеко может пойти клиент в своих требованиях или уступках. Например, вы можете предложить ему новую цену — 343 750 долларов. Если он соглашается, вы получаете дополнительные 25 000 долларов ($314 250 + $4 500 = $318 750 + $25 000 = $343 750).

• Нужно ли вам демонстрировать свою готовность к компромиссу, когда вы делаете встречное предложение?

В этом случае вы можете сказать «343 750 долларов — это цена, при которой вы вернете все, что инвестировали». Вы должны осознавать опасность, заключающуюся в заявлениях типа «Или берите, или нам больше не о чем разговаривать!».

• Что делать, если клиент не принимает ваше предложение даже несмотря на то, что вы выполнили все его требования? Попытайтесь сделать встречное предложение. Еще раз проверьте гибкость его позиции. Помните, что всякий раз, когда вы идете ему навстречу, вы должны требовать что-нибудь взамен. Рассмотрите вариант, при котором вы можете дать ему больше обещанного вместо того, чтобы снижать цену.

Что делать, если клиент не принимает вашей стратегии переговоров?

Рассматривая стратегию переговоров, выбранную клиентом, вы можете обнаружить, что она идет вразрез с вашими взглядами на желаемое развитие событий. Это обычно приводит к тому, что стороны будут то и дело пытаться перехватить друг у друга инициативу в ходе переговоров.

Если клиент не в состоянии конкретизировать свои цели и намерения, ставя тем самым вас в трудное положение, вам, вполне возможно, придется скорректировать собственную стратегию. Не забывайте о следующем:

• Никогда не идите на односторонние уступки.

• Предлагайте клиенту альтернативные варианты.

• Не сдавайтесь. Попытайтесь в ходе дальнейших переговоров сделать встречное предложение, которое заставит клиента взять на себя обязательства так, что вам не придется снижать свою цену ниже приемлемого минимума.

Лучше вообще отказаться от дальнейших переговоров, чем заключить сделку, которая в итоге принесет вам убытки.

Ведите записи в ходе переговоров

Хотя устные соглашения и налагают некоторые обязательства на договаривающиеся стороны, не забывайте документировать ход переговоров. Письменные документы — лучший способ обеспечить соблюдение любой договоренности. И помните, если формулировка контракта принадлежит вам, то в случае какого-либо недопонимания в дальнейшем клиент будет обращаться к вам за разъяснениями.

Документируйте, суммируйте и анализируйте весь ход переговоров. Это позволит вам с большей эффективностью использовать приобретенный опыт. Следите за развитием событий и немедленно контактируйте с клиентом всякий раз, когда обнаружите или заподозрите, что какие-то вопросы нуждаются в пересмотре и дальнейшем обсуждении, или когда что-то пойдет не так, как запланировано.

Этап 4: подведение итогов

1. Определите отправную точку для ведения переговоров.

• Такой точкой могут служить текущие потребности клиента, его заявка или ваше предложение.

2. Изучите потребности и желания клиента.

3. Заставьте клиента взять на себя некоторые обязательства.

4. Изложите требование клиента снизить цену в другой формулировке.

5. Ищите решения, обеспечивающие дополнительный экономический эффект.

6. Разберитесь в расчетах покупателя.

7. Поведите итоги переговоров.

• Сделайте перерыв.

• Ищите возможности получения дополнительной выгоды и способы, с помощью которых ее можно поделить между сторонами.

8. Подайте новое предложение.

9. Подумайте, что делать, если клиент не соглашается следовать вашей стратегии переговоров.

10. Ведите записи в ходе переговоров.