Виртуальная организация — новейшая и потенциально наиболее важная форма бизнес-организаций из тех, что появились в течение последних десятилетий. Новая модель стала возможной в результате развития наисовременнейших технологий, самой значимой из которых является Интернет, и зависит от них. Она предлагает бизнес-сообществу возможность снизить издержки, повысить гибкость и предложить свой товар всему миру сразу. Активы теперь можно распределять, а не концентрировать; важность физического расположения сейчас влияет на эффективность гораздо меньше. Высокая скорость обмена информацией позволяет людям работать в команде, даже если их разделяют тысячи миль. Потребитель становится доступным: товары и услуги продавать без торговых фирм, не видя покупателя и не тратя время на операции погрузки — разгрузки товара. Все это открывает множество возможностей. Современные технологии создают новые экономические формы. Их выгоды превозносились до небес и широко рекламировались, особенно в конце 1990-х гг., в них было вложено немало инвестиций и от них многое ожидалось. ОВ этих новых организациях говорили только в превосходных степенях. Но все это были скорее мечты, чем реальность.

Кроме того, риски тоже оказались весьма значительными. Виртуальные организации, в силу их характера, трудно «потрогать руками», и людям — особенно тем, кто вырос и получил образование на Западе, — не очень хорошо удавалось управление теми вещами, которые они не могли видеть, слышать или ощущать. Управление виртуальной организацией представляет собой комплексную задачу, Оно отличается от менеджмента традиционных компаний, но не полностью, действительно, важны все те же давно известные задачи — маркетинг, бухгалтерия, управление финансами, эксплуатацией иди персоналом. Однако природа этих задач в виртуальной организации меняется, требуя дополнительного набора функций; что наиболее важно — здесь необходимо управление знаниями. Трудно сказать, что более опасно: неудача в освоении новых технологий, необходимых для виртуальных организаций, или непонимание того, что наработанные ранее навыки остаются жизненно важными для успеха бизнеса.

Виртуальными организациями следует руководить на «пять с плюсом». Менеджмент должен строго соответствовать основам бизнеса и быстро схватывать особенности новой среды, уметь не только использовать современнейшие технологии, но и «думать виртуально», работать в мире, где воображение и творческие способности очень важны, но где никто не отменял непреложные факты и данные. Баланс следует соблюдать, и неудача в его достижении нередко означает неудачу в бизнесе.

Крах компаний, занимающихся электронной коммерцией в 2000 и 2001 гг., обострил многие из этих вопросов. На время даже финансовые и другие периодические издания разочаровались в идее виртуальной организации. «Кирпичи класть, а не мышкой щелкать» — стало заклинанием тех, кто сомневался в возможностях электронной коммерции и виртуальных организаций других видов. Но5 как сегодня стало общепризнанным, отчасти благодаря публикации биографий основателей таких компаний, как Burn Rale и Boo Hoo [Вульф (Wolff, 1999); Портенджер (Portanger, 2002)], и истории самих компаний, они потерпели неудачу не в силу своей электронной природы, а из-за плохого менеджмента с момента основания. Кроме того, они плохо финансировались. Это не означает, что финансирования не хватало, просто оно было весьма противоречиво. Но игроки на электронном рынке, включая банкиров и тех, кто привык рисковать капиталом, исходили из ложного представления, что в новом мире, который они осваивали, старые правила не действуют. Они были готовы оплачивать риски, о которых в иных обстоятельствах не стали бы и говорить.

Однако не все электронные предприятия терпели неудачу. Т. е. компании, управление которых было налажено хорошо (особенно это касалось предприятий, осуществляющих поддержку отношений между компаниями business-to-business, В2В), выстояли и даже «пошли в гору» (см. The Economist, 18 ноября 2000 года). Был отмечен и другой феномен: традиционные компании, которые также занялись электронной коммерцией, продемонстрировали, что можно делать деньги сразу в двух направлениях. У нью-йоркской книготорговой фирмы Barney & Noble, которая параллельно начала работать в Интернете, рыночная капитализация иногда оказывалась ниже, чем у Amazon.com, но это также было более выгодным. Совершенно неожиданно заговорили о новой модели — «и кирпичи класть, и мышкой щелкать». На самом ли деле это новый мир, или все тот же старый, но с новыми правилами, или фактически новый мир, где старые правила или некоторые из них по-прежнему действуют? На самом ли деле действующая экономика устарела?

Сравнение виртуальных и «реальных» организаций не проводится в плоскости «белое — черное». Мы видим здесь различные оттенки серого. Виртуальные компании имеют много тех же особенностей, что и их традиционные двойники: им необходимы финансы, их штат состоит из людей: они продают товары и услуги клиентам. Повторим: искусство доброго старого менеджмента по-прежнему необходимо, и бизнес игнорирует его на спой страх и риск. Однако виртуальные организации представляют собой нечто иное, и другие навыки, такие, как навыки коммуникации, обучения, оценки и определения ценности знаний, выходят с периферии на передний план. Виртуальные организации несут в себе огромный потенциал, но чтобы заставить их работать и реализовать свою ценность, от виртуальных менеджеров требуется более высокие мастерство, больше профессионализма и просто больше трудолюбия, чем от менеджеров традиционных компаний.

Следует различать инвестиции в новую технологию (совокупность ресурсов, вложенных в любое данное время) и сохранение потребительской стоимости инновации впоследствии. Это напоминает подъем и спад деловой активности на заре строительства железных дорог: реальные выгоды от этого предприятия, а также сопутствующие ему управленческие и организационные новшества обнаружились после прохождения самой низкой точки цикла — они и обеспечили инфраструктуру для следующей стадии экономического развития, То же самое абсолютно верно и в отношении преимуществ, которые дают средства коммуникации, такие, как телеграф, телефон и др. Необходимо всегда различать короткий цикл и длинную «волну». Следовательно, хотя первая «волна» развития виртуальных организаций завершилась огромным разочарованием, технологии и техники развиваются своим чередом, они остаются с нами, и их ценность сохраняется.

Виртуальные организации нельзя рассматривать как формулу легкого успеха: просто принял новую модель, нам не удастся автоматически снизить издержки и увеличить прибыль. Скорее виртуальные организации представляют собой сложную идею, приступать к реализации которой следует очень внимательно: подобно всем сложным концепциям, эта также не лишена риска. Цель нашей книги — рассмотреть основные особенности виртуальных организаций, показать отдельные риски и «подводные камни» и то, как их можно избежать; кроме того, мы хотим рассказать о том, что эффективный менеджмент виртуальных компаний немыслим без приобретения новых навыков, хотя не стоит пренебрегать и приемами, наработанными в традиционных организациях.

Определение виртуальной организации

Как уже говорилось ранее, концепция виртуальных организаций получила распространение более десяти лет назад, поэтому сейчас появилось множество публикаций на эту тему. Например, Бэрнетт (Barnatt, 1995) и Бликер (Sleeker, 1998) рассмотрели технологическую подоплеку роста виртуальных организаций, уделив особое внимание тому, как она зависит от технологий в области связи. Работы таких авторов, как Грениер (Grenier) и Мете (Metes, 1995), Голдмен (Goldman, 1995) и др., а также Данбара (Dunbar, 2001), посвящены работе виртуальных организаций, их структуре и функционированию. Недавно умершая Эдит Пенроуз (Edith Penrose, 2001) считала виртуальные организации одним из новых типов компаний, возникших на основе сетевых технологий; впоследствии ее идеи были подхвачены такими авторами, как Франк (Franke, 1999, 2002), которые рассматривали виртуальные организации с позиций веб-организаций. Между тем, по мнению Осборна (Osborne, 2001) и Пеннингса (Pennings, 2001), виртуальные организации представляют собой не что иное, как логическое завершение существующих тенденций в стратегии и новациях. Франк, проанализировав последние достижения, заявил, что «возможны выгоды для всех сторон».

Очевидно, что определения виртуальных организаций, как правило, слишком туманны. Это не удивительно, так как сама концепция совершенно намеренно не структурируется, и остается подвижной, чтобы, по крайней мере — отчасти, избежать жесткой иерархии и бюрократизации, которые нередко присущи традиционным организациям. Вместо того чтобы предлагать единственное определение виртуальных организаций, мы попробуем выделить черты, которые характерны для большинства из них.

Незначительная физическая структура: у виртуальных организаций она гораздо менее развита, чем у традиционных организаций. Материальные активы виртуальных организаций, например, офисные здания, склады и др., не так велики, и те, что имеются в наличии, как правило, распределены географически. Если рассматривать ситуацию с точки зрения эксплуатации, то небольшие, децентрализованные объекты предпочтительнее огромных и сконцентрированных в одном месте. Бликер (Bleeker, 1998:44) считает, что виртуальные компании «определяются не конкретными стенами или физическим местоположением, а объединенными сетями». Бэрнетта (Bamatt, 1995) его логические умозаключения завели еще дальше: он предположил, что в будущем организации могут быть полностью структурированы в виртуальном формате: связь между компьютерами заменит физическую инфраструктуру, и компании будут существовать исключительно в киберпространстве, Экономический эффект от повышения масштаба и данном случае почти неминуем.

Доверие коммуникационным технологиям: Голдмени др. определяют виртуальные организации как «новую модель организации, в которой технологии используются для динамической связи людей, активов и идей». Однако они допускают оговорку, что, «хотя технологии, в конце концов, в значительной степени облегчат работу виртуальных организаций, они не станут существенным условием». Современные информационные и коммуникативные технологии играют центральную роль, и многие считают их ядром концепции виртуальных организаций. На некотором уровне это верно, Интернет и другие технологии, которые создаются и развиваются в наши дни, становятся критически важными. Каждой организации требуется структура, которая определяет ее и придает ей форму. Традиционные компании используют физическую структуру, например офисное здание; в виртуальных организациях для тех же целей служит сеть коммуникаций. Технологии представляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу. Они облегчают работу организаций, но не являются самими организациями — точно так же, как мы не можем сказать, что офисное здание является традиционной компанией или представляет собой компанию.

Мобильность работы: использование сетей коммуникаций, а не зданий и физических активов означает, что в наше время физическое местоположение работы менее важно. В результате отпадает необходимость в том, чтобы отделы и команды работали в тесном физическом контакте друг с другом. Проектные команды могут быть собраны — и во многих отраслях, например в издательском деле, так и происходит — из отдельных сотрудников, проживающих в различных странах: они будут работать вместе, но никогда не увидят друг друга. Нет необходимости выполнять работу в офисе. Бликер (Bleeker, 1998) считает, что все более верным становится правило: офис там, где работают, а не наоборот.

Это позволяет значительно снизить издержки. Аренда офиса в центре Лондона в 2002 году стоила около £10000 (или около $16500) в расчете на одного служащего, тогда как обеспечение оборудованием сотрудниц работающего дома, обходилось дешевле более чем на треть.

Смешанные формы: Гренье и Метес (Grenier и Metes, 1995) относятся к виртуальным организациям как к гибридам, а Голдмен и др. (Goldman, 1995:202) — по большей части как агентствам для совместной работы, которые объединяют «основные компетенции, ресурсы и возможности работы с клиентами». По определению Франка (Franke, 1999, 2002), виртуальной веВ — организацией называется сосуществование компаний и бизнес-элементов, не связанных какими-либо структурными ограничениями и работающих совместно для достижения взаимовыгодных целей. Такие объединения могут образовываться на короткий период, например, для реализации дорогостоящих и рискованных проектов, связанных с исследованиями и развитием, или на долгий срок, как, например, виртуальные цепочки поставок [Скэри и Скьётт-Ларсен (Senary и Skjott-Larsen, 2001)]. В этом случае как результат возможно снижение затрат в расчете на одного сотрудника и на проект.

Отсутствие границ и вовлечение: как уже говорилось ранее, по своему характеру виртуальные организации сознательно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспринимали их как отдельные, законом определенные организации или компании (и здесь, конечно же, кроется иной уровень сложности). Они способны — и нередко это происходит на самом деле — объединять поставщиков и дистрибьюторов в такие тесные цепочки поставок, что бывает трудно заметить, где кончается одна компания и начинается другая. Виртуальные организации также могут объединять клиентов, используя концепцию предоставления услуг на рынке, согласно которой клиент является частью производственного процесса [Бэтсон (Bateson, 1995)], они строят системы, в которых потребитель и поставщик тесно связаны друг с другом и для реализации услуги требуется участие каждого из них. Интерактивные финансовые услуги — возможно, наиболее развитая форма такого явления. Как и в иных случаях, себестоимость обслуживания каждого клиента при этом снижается, поэтому многие банки предлагают, например, лучшие процентные ставки для онлайновых счетов.

Гибкость и ответная реакция: виртуальные организации можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из различных несопоставимых элементов для реализации определенной бизнес-цели и демонтировать после ее достижения. Кроме того, удается быстро реструктурировать и заново развертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия. Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются затраты и риски при реализации радикальных вменений курса. Из всех требований, предъявляемых к виртуальным организациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно здесь, очевидно, кроется потенциальная возможность гибкости виртуальных организаций; однако, чтобы ее реализовать, требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для внедрения инноваций нужны новые подходы к стратегии управления персоналом.

Цели и структура виртуальных организаций

Подобно традиционным организациям, виртуальные также имеют две основные характеристики: цель и структуру.

Еще сорок лет назад известный гарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер высказал идею, что для успешной работы компании необходимо, чтобы ее структура зависела от стратегии (Chandler, 1962). Хотя с тех пор это утверждение уточнялось и оттачивалось критиками бизнес-школ, например Генри Минтцбергом (Henry Mintzberg, 1989), основная идея не изменилась. Чтобы выявить «правильную» структуру, компании следует вначале определить свои цели и то, чего необходимо достичь, а затем постараться понять, какая структура позволит решить эти задачи. Этой логике мы будем следовать и в нашей монографии.

Настройка каждого элемента важна для виртуальных организаций так же, как и для традиционных. Виртуальные организации — не самоцель: переход к виртуальным формам не означает «отказ от менеджмента» или достижение конечных целей. С точки зрения стратегии виртуальные организации следует рассматривать как стратегическую альтернативу. Более того, эту альтернативу следует реализовывать тогда и только тогда, когда руководство проанализировало потребности бизнеса и клиентов и пришло к выводу, что возможности виртуальных организаций позволят гораздо лучше удовлетворить их, чем в случае применения традиционных форм.

На протяжении всей книги мы будем повторять менеджерам, что вопрос: «Следует ли переходить к виртуальным формам?» будет возникать вновь и вновь. Анализировать необходимо не только компанию целиком, но и отдельные элементы бизнеса, процессы, отделы и функции. Очень немногие организации стоит полностью переводить на виртуальные «рельсы» — это те компании, где виртуальные формы можно применить ко всем аспектам бизнеса: к финансам, поставкам, продукции, маркетингу и др. В остальных же случаях всегда требуется некоторое физическое присутствие, некое географическое положение. Компания General Motors создала передовую виртуальную сеть поставок, тем не менее, ей приходится концентрировать и собирать продукцию в конечной точке процесса, так как машины нельзя построить в виртуальном мире. То же происходит и с издательствами, которые заказывают и все чаще распространяют книги посредством виртуальных сетей, однако им требуется печатать продукцию и где-то хранить ее. Тот факт, что многие издательства все больше и больше развивают такие направления, как электронные версии книг и журналов, лишь усиливает ранее сделанное утверждение, что ни один крупный издатель не уповает только на успех электронных публикаций — важно следовать стратегии параллельных курсов. С другой стороны, банки, обслуживающие мелких клиентов и управляющие основной частью их операционных задач виртуально, еще считают необходимым поддерживать «витрину» для клиентов.

Таким образом, менеджеры должны развивать организации, в которых реализуются и виртуальные, и материальные элементы, причем их точная пропорция зависит от потребностей клиентов и поставщиков, характера продукции или производимых услуг, а также добавляемой ценности. Эти компоненты следует собрать воедино, в такую организационную форму, которая позволит реализовать намеченные цели. Вопрос «виртуальный или реальный?» следует задавать применительно к двум элементам: к активам организации и к структуре управления. В таблице 1.1 показано, как эти элементы соотносятся друг с другом.

Таблица 1.1. Активы организации и структура управления

Ячейка 1 таблицы соответствует случаю, когда и активы, и управление реализованы виртуально. Это могут быть распределенные команды, занимающиеся торговлей и управляемые удаленно по телефону или через Интернет, В эту категорию попадают и многие финансовые организации, которые, имея офисы в разных странах, продают посредством сетей виртуальный товар — финансовые инструменты.

Ячейка 2 таблицы соответствует случаю, когда материальные активы могут управляться виртуально. «Чистый» пример организации такого рода встречается весьма редко — в будущем, возможно, появятся технологии удаленного контроля или контроля при помощи роботов; наиболее известный пример сегодняшнего дня — программа Mars Rover, когда механизм, пилотируемый удаленно с базы на одной планете, собирает данные на другой. Однако глобальные виртуальные цепочки поставок, которые, как правило, характерны для автомобильной и компьютерной отраслей промышленности, лишь до некоторой степени соответствуют этому варианту. Микропроцессоры и полупроводники проходят четыре-пять этапов производства, как правило, реализуемых в разных странах, по мере продвижения по цепочке стоимости через различные технологические процессы вплоть до готовности продукта, Заводы, которые физически производят продукцию, контролируются «виртуально» из корпорации или из штаб-квартиры организации» отвечающей за цепочку поставки.

Ячейка 3 таблицы соответствует случаю, когда виртуальные активы управляются материальным способом. Простейший пример — работа с компьютерными базами данных: информация вводится оператором вручную с клавиатуры или посредством любого другого устройства ввода, но введенные сведения хранятся виртуально в памяти компьютера. Работающие традиционным способом издательства и другие компании, создающие и продающие интеллектуальную собственность, часто можно отнести именно к этой ячейке: они создают и продают нематериальную продукцию, однако для ее производства им требуется сконцентрировать физические средства. В конце концов, и центры, специализирующиеся на тренингах, и образовательные организации, как правило, работают именно таким образом, концентрируя обучающие мощности на одной площадке, хотя все более популярным становится применение виртуальных способов управления и систем доставки (ячейка 1).

Ячейка 4 таблицы соответствует случаю, когда работа с материальными активами и управление ими выполняется традиционным способом. Здесь речь идет об организациях, которые сконцентрированы и физически, и иерархически. Например, это традиционные производственные линии сталелитейных или кораблестроительных компаний.

Описанная модель показывает, как различные формы активов и различные процессы управления могут влиять друг на друга и как их удается комбинировать в различные организационные структуры. Выбрать реальный или виртуальный способ не означает просто определить верную ячейку в представленной таблице. Большинство сложных организаций — а таковыми и являются почти все большие организации — в зависимости от исследованных бизнес-функций соответствуют более чем одной ячейке. Как в случае с издательским проектом, речь о котором пойдет в конце этой главы, соотношение физических и виртуальных активов может корректироваться с развитием проекта или в зависимости от изменения потребностей, диктуемых рынком, и возникновения новых возможностей. Совершенно ясно, что одна и та же компания в одно и то же время может управлять проектом, связанным с исследованиями и развитием, рассматривая его как часть консорциума (ячейка 1), реализовать виртуальную цепочку поставок и систему распределения (ячейка 2), осуществлять программу тренингов для сотрудников в корпоративном обучающем центре (ячейка 3) и производить продукцию на сборочном конвейере старого образца (ячейка 4).

Повторим еще раз, что очень трудно выбрать нужный вариант — «реальный», «материальный», «традиционный» либо «виртуальный» — применительно к целому предприятию или ко всем операциям. В каждой организации существуют как виртуальные элементы (объем знаний, накопленный организацией и сотрудниками, существующий в машинах и записях), так и материальные (составные элементы продукции, механизмы и технологии, которые требуются для поддержки сетей и персонала). Стратегические и организационные решения для удовлетворения потребностей компании должны сочетаться корректно. Некоторые из них, если таковые имеются, разрабатываются специально для конкретной фирмы. Каждая организация — уникальна, и для каждой необходимо подобрать оптимальное сочетание решений, которое будет отвечать ее целям и, что особенно важно, соответствовать возможностям работающих в ней менеджеров.

Говоря о виртуальных организациях, мы подразумеваем организации с виртуальными элементами (или, если это вам больше по душе, виртуальные организации с материальными элементами). Отличие может показаться несущественным, однако, это не так. В виртуальных организациях по-прежнему используются материальные элементы: во-первых, когда приходится иметь дело с новым окружением, требуется обучение новым навыкам, и, во-вторых, менеджерам также необходимо обучение и практика в области базовых навыков управления. Виртуальные компании тяготеют к эволюции, а не к революциям: постепенное развитие организационных форм, а не слом того, что существовало ранее. Нигде это не проявляется настолько явно, как когда мы рассматриваем использование виртуальных организаций для создания технологий.

Технологии, связанные с аппаратным оснащением и с людьми, в виртуальных организациях

Как уже говорилась ранее, виртуальные организации в значительной степени открыты для информационных и коммуникационных технологий. В наши дни это Интернет и — чем дальше, тем все больше — технологии широкополосной связи. Однако успешные виртуальные организации использовали и другие технологии. Попробуем пояснить это утверждение двумя историческими примерами. В 1850-х годах было основано агентство новостей Reuters, которое производило нематериальный продукт (новости) посредством использования несвязанных сетей (телеграф). Это дает нам основания считать, что эта организация соответствует ячейке 1 описанной ранее таблицы. В 1940 году Королевские воздушные силы выиграли сражение у численно превосходящих сил Люфтваффе, применив виртуальную сеть контроля, которая стала возможной благодаря двум технологиям — радио и радару: они позволили скоординировать материальные ресурсы — людей и технику (а именно истребители) в нужном месте. Не правда ли, этот вариант подходит под определение ячейки 2? Это доказывает, что совершенно не обязательно рассматривать концепцию виртуальных систем как модель, основанную на компьютерных технологиях.

Однако именно Интернет делает виртуальные организации более простыми и подходящими для различных видов бизнеса. Теперь удается извлечь информацию, проанализировать ее и обменяться ею гораздо быстрее: кроме того, и объемы информации возросли в значительной степени. Из этого проистекает несколько важных последствий. С точки зрения экономики новые технологии позволяют компаниям снизить затраты на ведение дел с внешними партнерами как прямо, за счет сокращения издержек (электронная почта гораздо дешевле, чем услуги международной почтовой системы, хотя многие компании пользуются обоими средствами), так и косвенно, в результате ускорения обмена информацией и экономии времени. С точки зрения организационных задач новые технологии позволили увеличить предельный объем ответственности менеджеров: теперь менеджеры могут контактировать с коллегами и подчиненными, работающими на отдаленных площадках, и контролировать их. До некоторых пределов эти функции стали возможны уже благодаря телеграфу и телефону, однако Интернет и внутренние сети значительно расширили их: например, теперь гораздо легче управлять множеством пользователей, что раньше было большой проблемой.

Это в свою очередь привело к тенденциям, обратным тем, что господствовали целое столетие, — концентрации и иерархии производства для реализации экономии, обусловленной масштабами организации. В начале прошлого столетия считалось, что компаниям необходимо развиваться и реализовывать выгоды, обусловленные масштабами производства, отчасти для того, чтобы «усвоить» (в терминах Альфреда Чандлера) функции, которые прежде выполнялись далеко от основного производства; это позволяло снизить издержки на ведение дел и усилить конкурентоспособность. Но, что парадоксально, снижение издержек на ведение дел зачастую выливалось в потерю гибкости и эффективности, так как большие организации становились неповоротливыми и бюрократичными. Новые технологии предлагают бизнесменам шанс: и получить пирожок, и съесть его. Второстепенные виды деятельности могут быть переданы другим подразделениям, что позволит уменьшить размер организации и сконцентрироваться на основных видах бизнеса, сохраняя при этом низкий уровень затрат на ведение дел (по крайней мере ниже, чем соответствующая добавленная стоимость, которую способна обеспечить организация).

Все перечисленное выше и склонность людей с восхищением воспринимать потенциальные возможности, предоставляемые новыми идеями, ведет к тому, что многие виртуальные организации отождествляются с применяемыми технологиями, то есть компьютерами, программным обеспечением, кабельной проводкой и другими устройствами, которые необходимы для работы сетей. Как уже говорилось, Бэрнетт (Barnatt, 1995) даже приводил аргументы в пользу того, что возможны «абсолютно» виртуальные организации, то есть полностью свободные от действия людей и существующие исключительно в киберпространстве. Майкл Делл (Michael Dell, 1999) размышлял над вопросами «полностью» виртуального управления.

Такая идея прекрасно воспринимается в научной фантастике, но вряд ли ее можно реализовать на практике, Действительно, существуют отдельные системы, такие, как система обратной связи или механизм контроля, которые абсолютно виртуальны. Кроме того, если эксперименты с искусственным разумом окажутся успешными, то, возможно, участие человека в некоторых сферах деятельности со временем еще более сократится. Но, что важно, технологические системы не могут и не реализуют функции сами для себя. Технологии производит человек. Сами по себе они не активны и не имеют ценности. Пустой офис — это нагрузка на счета организации вне зависимости от того, сколько технологических средств приходится на квадратный метр площади, пока люди не придут и не используют их. Технологии необходимо задействовать, и в том мире, в котором мы живем в настоящее время, на это способны только люди.

Следовательно, технология значительно расширяет и увеличивает наши возможности для реализации виртуального бизнеса, а также революционным образом изменяет способ и место нашей работы. Однако в то же самое время наше доверие к традиционным способам управления — к некоторым, но не ко всем — не ниспровергается: наоборот, мы получаем мощные инструменты для более эффективного менеджмента, Управление всегда имело отношение к людям, и это верно до сих пор. Именно по этой причине Голдмен (Goldman, 1995) и др. считают: наряду с тем, что технология очень важна для виртуальных организаций, она не является их сутью.

Именно люди составляют суть «гибкой» технологии — их разум, руки, необходимые для управления, направления и комплектации любой бизнес-организации, и именно люди остаются постоянными клиентами и потребителями продукции. Совершенно невероятно, что когда-либо удастся лишить их любой из этих ролей. Поэтому столько, сколько того будут требовать обстоятельства, менеджерам придется отыскивать еще один баланс — в дополнение к тому, о котором уже говорилось: между необходимостью и/или пользой от работы людей и машинных технологий.

Люди тоже работают в виртуальном пространстве. Машины создают это пространство или получают его уже готовым посредством сетевых коммуникаций. Люди же строят виртуальное пространство, используя собственную память и воображение. Все мы храним, отыскиваем и используем виртуальные данные, информацию и знания в нашей работе, и делаем это не только индивидуально, но и в группе или команде. Макс Бойсот (Max Boisot, 1995) ввел понятие «информационное пространство», разновидность области видения, которая существует в каждой организации и является основной составляющей корпоративной культуры, определяя, какие виды информации и знаний передаются, кому и как. Как мы покажем далее, теория Бойсота весьма важна: ИТ-технологии, которые значительно увеличивают скорость и объем передаваемой информации, усиливают и воздействие информационного пространства. В компаниях, бюрократизированных в значительной степени, ИТ-технологии могут использоваться в качестве некоей разновидности контролирующего или дозирующего механизма, который позволяет реально сокращать информационные потоки. Не все виртуальные пространства способны осчастливить вас. В зависимости оттого, как они сконструированы и для каких цепей, они могут сделать работу свободной, творческой и инициативной или же, по красноречивому выражению Гарета Моргана (Gareth Morgan, 1986), стать «психической тюрьмой», где воображение и гибкость ограничиваются и подавляются. Остается только процитировать слова такого авторитетного автора, как Жан-Поль Сартр: «Ад — это другие люди». Таким ужасным местом, по мнению Сартра, является то, что мы создаем в своем мозгу, а не какие-либо физические наказания.

Самая серьезная проблема, с которой приходится иметь дело менеджерам виртуальных организаций, — управление взаимодействием между «гибкими технологиями», то есть людьми, и другими физическими системами. Люди и технологические функции действуют на основе правил, которые различаются фундаментальным образом; компьютеры и программное обеспечение, а также электронные системы могут быть размещены в организации и функционировать одинаково, тогда как каждый человек, будучи биологическим организмом, уникален. Мы все больше и больше полагаемся на надежность работы электронных и механических систем, поэтому создаем такие системы, к которым человеку приходится приспосабливаться (простой пример — автоматическая телефонная система, предлагающая абоненту возможности, зависящие от выбранной услуги). Далее мы покажем, что такой подход загоняет подобные системы в такую же ловушку, что и приверженцев научного управления, которые столетие назад попытались регулировать поведение людей правилами, пригодными для машин. Лучшими системами, по мнению кибернетика А. Колмогорова (Kolmogorov, 1965), являются наиболее сложные из них, так как они предоставляют максимальное число возможностей для взаимодействия человека и машины, а поэтому способны обрабатывать максимальный объем информации и знаний.

Знания и ценность

Идея виртуальной организации пересекается с несколькими другими современными концепциями менеджмента, особенно с теорией управления знаниями и с теорией «обучающихся организаций». Последнюю ввели в обиход гуру менеджмента Северной Америки Петере и Батерман (Peters и Waterman, 1982); выражением «обучающиеся организации» они обозначили компании, которые инвестировали средства в исследования и развитие и рассматривают знания как активы организации. (Выражение «думающие организации», известное с 1920-х годов, имеет тот же смысл.) О том, что знания можно рассматривать как нечто ценное само по себе, заявили в своей работе в конце 1980-х годов Ари де Гёз и Питер Сенге (Arie de Geus и Peter M. Senge) из компании Royal Dutch/Shell и Массачусетского технологического института, а де Гёз (de Geus, 1988) сделал известное ныне утверждение, что в будущем способность учиться быстрее конкурентов может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом компании. Это, в свою очередь, приводит к идее «капитала знаний»: знания рассматриваются как вводный фактор того же уровня, что и традиционные факторы, такие, как капиталы, определяемые производством, земельными фондами, трудовыми ресурсами и денежными средствами. Дэвисом и Мейером (Davis и Meyer, 1998) капитал знаний рассматривался согласованно с другими видами капитала, например с организационным или с человеческим капиталом, — об их взаимосвязях детально рассказано далее. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998) предположили, что одна из ключевых задач генерального менеджера компании — приобретение, использование, создание и распространение знаний в организации, а также развитие модели их производства и распространения. Альберт Бредли (Albert Bradley, 1997) более масштабно прокомментировал расширение отраслей, зависящих от накопленных знаний, показывая на примере различных экономических параметров, как знания использовались для создания и приращения ценности.

Отношение этих концепций к виртуальным организациям крайне просто: технологические сети, на основе которых и построены эти организации, существуют для передачи знаний. Последние могут принимать различные формы — от устоявшихся, принятых для финансовой или рыночной статистики, до любых других. Согласно утверждениям классиков японской школы менеджмента Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), сети можно использовать не только для циркуляции знаний, но и непосредственно для их создания. Однако основатель компьютерной фирмы, которая носит его имя, Майкл Делл (Michael Dell, 1999), проницательно указал, что функция сетей — передача знаний.

Знания — основа жизненной силы виртуальных организаций. Термин «капитал знаний» почти в полной мере передает их важность. Знания — это не только фактор, который вносит свой вклад: создание, передача и использование знаний оказывают влияние почти на все, чем занимается виртуальная организация. Отключение потока знаний подобно отключению основных мощностей или физическому отключению сети. Если знаний для передачи нет — сеть пуста и бесполезна, а подключенные к ней менеджеры и сотрудники в значительной степени изолированы и лишены силы. Наглядным примером может служить трагедия 11 сентября 2001 года, когда в результате атаки террористов был разрушен Международный центр торговли, и пришлось эвакуировать людей из многих других офисных зданий, расположенных в этом финансовом районе Нью-Йорка. Во всех зданиях, кроме тех, что непосредственно подверглись атаке, инфраструктура осталась нетронутой. Но так как никто из людей не работал, сеть бездействовала, и финансовое сообщество не функционировало несколько дней.

Как это отличается от работы традиционных организаций? Они тоже зависят от знаний: от профессионализма сотрудников, от того, насколько менеджеры разбираются в тенденциях рынка, от проведения исследований с целью ввода новой продукции и улучшения уже существующей и т. д. Различие не фатально в том, что касается важности знаний самих, по себе, — она признавалась еще в XIX веке такими экономистами, как Нассау Сеньор или Карл Маркс; гораздо сильнее различаются виды требуемых знаний и способы их использования. И как технологические сети бездействуют без знаний, которые передаются по ним, так и в виртуальных организациях знания совершенно бесполезны, если нет сетей, по которым их можно передать. В традиционных организациях существуют различные способы для передачи знаний, в том числе посредством бесед и совещаний. В виртуальных организациях, где люди работают удаленно или совершают покупки через удаленные сайты, все зависит от способности сети обрабатывать знания и передавать их во вразумительной форме. Таким образом, критически важной становится роль технологии, причем не только потому, что она делает возможным само существование подобной компании, но и потому, что при некорректной работе поток знаний может быть прерван, в результате чего сотрудники и клиенты окажутся вне системы, и будут пребывать в полном неведении.

Технология и знания — вот два важнейших компонента при построении виртуальной организации. Однако такая организация никогда не станет активной без добавления третьего, не менее важного элемента — людей. Не случайно в новых теориях, таких, как теории «обучающихся» организаций или капитала знаний/управления знаниями, акцент делается на человеческий фактор. То же самое справедливо и для виртуальных организаций. Мы утверждаем, что в виртуальных организациях главенствует не технология, а концепция центральной роли человека: управлять людьми гораздо важнее, чем технологиями, однако нельзя полностью отделить одно от другого. В виртуальных организациях необходимо и то, и другое — это менеджмент людей, управляющих технологиями.

Структура книги

Виртуальные организации отчасти существуют внутри виртуального пространства. Они представляют собой, как мы уже указывали в главе 1, относительно новое явление, однако это не означает, что они появились на пустом месте. Если рассматривать это явление с технической точки зрения, то в виртуальных организациях для представления их определенных аспектов используются интеллектуальные и технологические конструкции, которые в организациях более традиционной формы существуют на физическом уровне (и если смотреть на вещи реально, то последние продолжают применять еще очень многие компании). Другими словами, в виртуальных организациях проблемы, связанные с грубыми физическими реалиями кирпича и раствора, офисных зданий и производственных баз, клиентов и сотрудников, которые все равно приходится решать, в некоторой степени — иногда в значительной — существуют в виртуальной форме. Грубые реалии становятся изящными сетями. Теперь мы имеем дело не с организациями, которые ограничивали и стесняли нас, а с гибкими, изменчивыми и по большей степени невидимыми компаниями, которые к тому же могут быть вызваны к реальности только нашим активным мыслительным усилием. В виртуальном мире мы меньше полагаемся на наши пять чувств и больше — на наши знания и воображение. Это «прекрасный новый мир» организаций — из тех, для которых еще трудно подобрать определения.

Цель этой главы — рассмотреть виртуальное пространство и описать его в терминах управления. Мы начнем с обсуждения черт мира людей и перейдем к виртуальному миру, который покоится на трех «китах»: один из них можно определить как технологию, а остальные два — человеческий фактор и культура. Вы узнаете не только о том, как развивается виртуальное пространство, но и о том, как различные технологические и человеческие факторы способны ограничивать его. В конце главы мы рассмотрим некоторые основные вопросы и ограничения управления, которые делают менеджмент виртуального пространства таким же трудным, если не труднее, как и управление, традиционными организациями. Менеджмент виртуального пространства в особенности требует соблюдения компромиссов между свободой и гибкостью, предлагаемыми самой формой, и основными, выработанными годами принципами управления — ответственностью, планированием и структурой.

Существует мнение, что виртуальное пространство создается коммуникационными технологиями. Это не совсем верно. Технологии, как вы узнаете из главы 3, лишь позволяют строить виртуальное пространство, однако не создают его непосредственно. Творцами виртуального пространства являются люли: именно они придумали его, а затем построили или установили технологии, позволяющие его поддерживать. Конечно, вряд ли такой масштабный рост виртуального мира оказался бы возможным без преимуществ, которые предоставляют ИТ-технологии последние два десятилетия. Однако базы данных не создаются сами по себе, это делают люди-операторы, используя инструменты построения баз данных. А для этого им сначала необходимо поишь, как структурировать базу данных; какие поля требуются, для чего и др.

Следовательно, чтобы создать виртуальную организацию, прежде всего, следует построить виртуальное пространство, в котором она будет существовать, и лишь после этого можно приступать к разработке и реализации самой технологии. Для виртуального пространства требуются не только ИТ-технологии, но и человеческое воображение. Необходимо не «просто новое», а «радикально новое», если говорить в терминах, введенных Грэхемом (Graham, 1999) в небольшой, но весьма проницательной работе «The Internet». Виртуальное пространство способно к трансформации и революционно. Оно представляет собой «мощь, предназначенную для людей» (Graham, 1999:38). Оно бросает вызов государственным границам, разделяющим «физическое пространство», и становится предвестником глобализации. Важнее всего, по-видимому, то, что виртуальное пространство предлагает новые возможности для бизнеса и менеджмента, которые (если, конечно, удастся наладить успешное управление виртуальным пространством) позволяют справиться с некоторыми ограничениями, характерными для современных рынка и среды.

Эта глава посвящена виртуальному пространству, его созданию и проблемам управления им, В следующих главах мы подробно рассмотрим все эти вопросы по очереди и расскажем о некоторых возможных решениях. Сейчас же давайте сконцентрируемся на том, что такое виртуальное пространство и как оно создается.

Традиционное или виртуальное пространство?

Каждой организации требуется пространство. Ее жизнь фиксирована не только во времени, когда, собственно говоря, она и функционирует, но и в пространстве, Это измерение может принимать множество форм и нередко несколько форм одновременно. Так, например, существует физическое пространство, заданное стенами и границами, в которых ведется бизнес: это могут быть офисные здания, заводы, склады и др. Однако верхний уровень этой конструкции составляет иное пространство, в основе которого лежат представления и мысли членов организации и то, как они действуют в этом пространстве. Бойсот (Boisot, 1995) назвал его «информационным пространством» организации и связал по внутренним параметрам с корпоративной культурой. Гарет Морган (Gareth Morgan, 1986) в работе Images of Organization перечислил множество метафор, которые связаны с тем, как члены организации воспринимают ее и реагируют на нее. Метафоры помогают нам осознать реальное положение дел в компании.

Виртуальное пространство стало частью обеих этих концепций. Оно частично заменяет физическое пространство (или является его точной копией) — технологии, такие, как коммуникационные системы, вместо кирпича и раствора. В то же самое время оно в огромной степени представляет собой пространство, созданное воображением или интеллектом, что требует значительных ментальных усилий. Те, кто трудится на конвейере, никоим образом не «воображают» свою работу от них требуется лишь выполнение рутинных задач, которые поручило им руководство. Сотрудники же виртуальной организации при выполнении возложенных на них задач должны «вообразить» компанию, в которой они работают, должны представлять себе сеть и знать, какая ее часть необходима для выполнения их задач. Чтобы достичь конкретных целей, необходимо рассмотреть организацию с точки зрения различных характеристик.

Как это работает на практике? Для примера возьмем одну из наиболее обычных виртуальных организаций — компанию, которая занимается розничной торговлей через Интернет. Менеджеры такой компании никогда не видят своих покупателей, они даже не представляют себе, как те выглядят. Конечно, они кое-что знают о своих клиентах, но, как правило, немного: адрес электронной почты говорит о владельце гораздо меньше, чем обычный почтовый индекс. Поэтому анализ географического положения здесь недоступен, кроме тех случаев, когда сотрудники фирмы запрашивают у клиентов их почтовые индексы и/или адреса. Анкета покупателя содержит поля для некоторой ключевой информации, но ее ввод требует некоторого времени. Менеджеры такой Интернет-компании не контактируют ежедневно с покупателями, как продавцы из магазинчика на углу или официанты из ресторана.

Это означает, что Интернет-менеджерам требуется гораздо больше воображения, чтобы представить себе своих клиентов. Конечно, существует некоторое различие между «представить» и «вообразить». Клиенты Интернет-менеджеров не мнимые (хотя, прочитав о снижении расходов Интернет-компаний, о чем шла речь в предыдущей главе, читатель может подумать иначе). Клиенты абсолютно реальны, однако личный контакт с ними не установлен, поэтому Интернет-менеджерам придется напрячь свое воображение» чтобы представить отсутствующих клиентов, их желания и потребности. По этой причине многие Интернет-компании стараются обойти эти проблемы и создают виртуальные сообщества потребителей или применяют другие уловки для поддержания контакта с клиентами и налаживания обратной связи. Но для поддержания таких виртуальных сообществ также необходимо воображение. Если все, кто вовлечен в это предприятие (имеются в виду компания и клиенты), не чувствуют себя частью сообщества и не готовы к активному участию, организация зачахнет и ее существование прекратится.

Организации, существующие в физическом пространстве, обладают значительными физическими средствами. Зачастую они расположены в одном месте и их коммуникации сведены к минимуму. Они располагают большим офисным помещением или владеют фабрикой, где люди работают в непосредственной близости друг от друга. Они склонны к созданию огромной пирамидальной иерархии — она описана в начале прошлого века германским социологом Максом Вебером (Max Weber) в классическом труде, посвященном бюрократии. Большая часть крупных корпораций до сих пор структурирована именно таким образом, и преимущества таких форм хорошо известны, К ним относятся производительность и эффективность, которые обеспечивает масштабность производства благодаря интернационализации операций, а также легкость координации и контроля. Отданные приказы выполняются довольно быстро. И хотя такие организации нередко сильно бюрократизированы, многие их сотрудники и менеджеры чувствуют себя защищенными, хотя в наши дни незащищенность все более характерна для индустриального мира Запада, чем прежде. Такие организации внушают — что часто не соответствует действительности — ощущение стабильности. Сотрудники знают, где они работают, кто командует ими и кем командуют они. Однако слабость таких организаций заключается не только в бюрократической природе, о которой говорилось только что, но в высоких накладных расходах и в непробиваемом доверии к функциональности и разделению, которые душат гибкость и способность к творчеству [аргументацию вы найдете у Петерса и Ватермана (Peters и Waterman, 1982), Кантера (Kanter, 1983), Пеннинтса (Pennings, 2001)]. «Пространство» таких организаций реально и материально, и не надо больших усилий, чтобы вообразить и понять его, — это может считаться очевидным.

Организации, которые существуют в виртуальном пространстве, наоборот, характеризуются небольшими физическими средствами и зачастую рассредоточены. Это типичные продукты своего времени — конца XX века, когда инновации значительно поднялись в цене. Это, как правило, «молодые» компании, работающие в бушующем мире, где широкомасштабные изменения в технологии и среде влияют на компании и рынки. Их сила заключается в возрастающей способности к творчеству к гибкости, которые следуют из сетевого стиля организации. Менеджмент более тяготеет к горизонтальной манере руководства (центр — периферия), а не к вертикальной (верх — низ), Все меньше ценятся данные, и все больше — знания, которые дают толчок творчеству. Отсутствие внутренних или даже внешних границ означает, что компания может получить известность достаточно быстро, тогда как вынесение вовне многих функций позволяет сосредоточиться на бизнесе. Однако отсутствие физической структуры и географическое рассредоточение порождает проблемы. Одна из них — мотивация: гибкость виртуальных организаций многими воспринимается как нестабильность, и это может создавать препятствия. Не любящие рисковать инвесторы не всегда ощущают, что вкладывают средства во что-то материальное, не любящие риска сотрудники чувствуют себя менее защищенными. Тогда как многие люди счастливы, ощущая себя мобильными работниками или менеджерами, прыгая из одной компании в другую, когда предоставляется такая возможность, у других такой стиль вызывает беспокойство и кажется угрожающим [Хэнди (Handy, 1996)]. То, что Бриджис (Bridges, 1995) назвал «гибелью работы», — перспектива, пугающая многих.

Кроме того, существуют проблемы контроля и подотчетности, так как гораздо труднее следить за людьми работающими удаленно. Эти проблемы до некоторой степени удается решать, применяя для контроля технологические системы, но в данном случае это опасно: слишком жесткий контроль может лишить виртуальные организации той гибкости, ради которой они и создавалась, а также помешать инициативе сотрудников, указывая им, что делать следует, а что — нет, Обо всем этом мы поговорим далее. Кроме того, наблюдается тенденция построения виртуальных систем, предназначенных для «упрощения» и облегчения работы сотрудников. Это направление может оказаться неверным. Лучшими виртуальными системами кибернетик А. Колмогоров (Kolmogorov, 1965) считал те, которые способны производить максимум знаний и, следовательно, очень гибкие, то есть наиболее сложные системы. Колмогоров полагал, что степень сложности и степень гибкости тесно взаимосвязаны; например, животные с большим количеством позвонков обладают большей гибкостью.

Пространства, где существуют виртуальные организации, невидимы невооруженным глазом. Более того, их нельзя даже пощупать или почувствовать, иногда видимы только артефакты, из которых они состоят, такие, как компьютеры и люди. Взаимосвязь между узлами сети можно продемонстрировать посредством диаграмм и моделей, но это — лишь статичные презентации; чтобы заставить их функционировать, необходимы знания и воображение. Но, как указывает Грэхем (Graham, 1999:151–152), «то, что можно вообразить, не всегда возможно». Значит, виртуальное пространство имеет свои ограничения. Представление существенно важно, однако оно не способно с легкостью перенести нас на следующий этап. Представление об организации — это не обычная концепция из учебника по организационному поведению.

Для создания виртуальной компании недостаточно просто установить компьютерную сеть и выстроить вокруг нее организацию. Это требует прежде всего творческого акта, конструирования виртуального пространства, в котором будет функционировать компания. А для этого необходимы специальные люди, обладающие специальными навыками. Итак, здесь мы вступаем в новое измерение человеческого капитала.

Формирование виртуального пространства

Ограничения и протяженность виртуального пространства

Вопросы управления

Заключение

Технология, как мы уже говорили в предыдущих главах, не виртуальное пространство, но предоставляет возможности для его создания Вопрос оВ элементах, составляющих технологию, остается открытым, особенно учитывая быстрое развитие и изменения в коммуникациях и технологиях хранения данных. Вместо того чтобы дискутировать о природе, типах технологий или о том, какую роль они оказывают на поведение сотрудников в организации [мы полагаем, что эти темы уже хорошо освещены в литературе (см. Loveridge, 2001, где дан анализ всех публикаций по этому вопросу)], мы вначале предлагаем вашему вниманию схему для классификации технологий согласно их функции и назначению, а затем покажем, как эти различные классы можно скомбинировать для формирования организаций различного типа.

Важно отметить, что (это разъяснялось в предыдущей главе) принятые классы технологий должны согласовываться с обширными стратегическими, организационными и культурными потребностями и настоятельными нуждами компаний.

В этой главе обсуждается применение технологий в виртуальных организациях, и в том числе:

— различные типы и классы доступных технологий;

— возможность скомбинировать их в технологическую систему;

— виды организационных вариантов, которые возникают при соединении различных технологий.

Очевидно, что многие, если не все, типы и соединения технологий, о которых здесь пойдет речь, годятся для применения в традиционных организациях. Мы докажем это далее. Это не должно вызывать удивления: технология предоставляет набор инструментов, которые при комбинации в различных вариантах дают возможность для создания организаций различных типов. Поставленные вопросы не относятся к вопросам технологий самих по себе, но к способам комбинирования их и применения вместе с человеческим капиталом организации для построения виртуального пространства. ОВ этом мы поговорим в третьей части книги.

Когда технологии рассматривают в контексте виртуальной организации, обычно в первую очередь вспоминают о коммуникативных технологиях. Однако не стоит упускать из виду и ряд других технологий, в том числе (но не ограничиваясь только ими); технологии хранения информации и мониторинга, технологии, применяемые для анализа и моделирования, а также более старые стандартные формы, подобные технологиям дизайна и доставки продукции и услуг. О том, какие типы используются и как они, будучи реализованными, позволят бизнесу функционировать в виртуальном пространстве, уже известно. Но то, какие типы следует отобрать для реализации и почему это существенно важно, — вопрос новый в отношении влияния этих технологий на компании и бизнес, поэтому мы должны быть осторожны при выборе концепций, которые можем использовать, чтобы лучше понять эти сложные процессы [Данбар (Dunbar, 2001)].

Дизайн технологических систем и применяемые их типы — жизненно важны. Без надлежащих технологических ресурсов и инвестиций, организация будет не способна реализовать и/или в полную меру эксплуатировать разработанное виртуальное пространство. Предположим, компания собирается учредить виртуальное сообщество для своих основных клиентов, чтобы иметь возможность регулярно поставлять им новую продукцию, сообщать оВ изменениях ее цены и наличии и др. Организация может приобрести отличные коммуникативные технологии, чтобы заладить контакт с клиентами; однако, если это же не будет сделано в отношении ресурсов хранения информации, в том числе клиентских баз данных, средств связи по электронной почте и других коммуникативных систем, то реализовать поставленную цель будет трудно или даже невозможно. Такие системы сейчас можно приобрести в стандартной комплектации или заказать, разработаны системы даже для малых предприятий или предприятий среднего размера, выбор вам помогут сделать техники и/или консультанты.

Технология представляет собой необходимый компонент виртуальной организации, но ее одной не достаточно. Технология (или ее отдельные элементы) важна всегда, когда организация уже не сконцентрирована в одном месте. Как мы уже говорили в главе 1, в простейших организациях реализованы технологии минимального уровня. Каждой организации присущи свои технологические особенности дополнительно к затратам, трудовым ресурсам, капиталам и даже землям. Это верно еще со времен промышленной революции, если не раньше, С течением времени технологии становятся все более сложными. Альфред Чандлер (Alfred Chandler, 1962) отмечал, что управлять американскими железными дорогами, протяженность которых составляла тысячи миль, было бы фактически невозможно без такой технологии, как телеграф. Телеграф оказался критически важным компонентом и для становления Reuters — первого новостного агентства в мире и разновидности первой виртуальной организации (см. «Кейс» в конце этой главы).

Однако уже сейчас, и тем более в будущем, одной технологии явно не достаточно. Технология в основном представляет собой набор артефактов, которые не активны, пока их не приведет в действие человек — пользователь или оператор. О взаимосвязи технологии и ее пользователей, что более детально будет обсуждаться в следующей главе, не стоит ни на минуту забывать при разработке технологических систем.

Классы технологий

Комбинации различных типов технологических систем

Новые возможности для организаций

Заключение

Еще со времен промышленной революции проблема корректного баланса между людьми и технологиями остается проблемой менеджмента, а в более широком смысле — проблемой общества Некогда группы луддитов (названные по имени их предводителя — Ludd), вошедшие и историю Англии как разрушители машин, убоявшись, что технологии оставят их без работы, принялись ломать механизмы и агитировать за возврат к ручному труду, особенно в таких ремеслах, как ткачество. Впоследствии взрывной рост технологий — сначала в области механики, затем в электричестве и электронике — изменил природу работы почти в каждой отрасли.

Что бы мы ни наблюдали сегодня — вторую или третью промышленную революцию, мы, несомненно, можем считать этот процесс дальнейшим развитием, происходящим на рубеже двух тысячелетий, Возможно, постоянные изменения в технологиях, которые предлагают значительные изменения в организации работы, в наши дни приведут к масштабному скачку в сфере бизнес-коммуникаций.

Аналитики видят и положительные, и отрицательные стороны такого роста и изменений. С одной с троны, успехи технологий делают работу отдельных сотрудников более производительной, что в подавляющем большинстве случаев ведет к личному благополучию. С другой стороны, технологии привели к широкомасштабной экспансии топ-менеджеров, в руках которых сосредоточены средства мощного контроля. Все технологии открыты для злоупотреблений; злоупотребления и области коммуникационных технологий проявляемся особенно в организациях, где коммуникации директивны и направлены только сверху вниз, коммуникации сотрудников контролируются и строгие процедуры усиливаются весьма незначительной свободой действий сотрудников.

Два писателя XX века, оба уроженцы североамериканского континента, высказывали совершенно разные точки прения по этому поводу. Канадский «медиа-гуру» и ученый Маршалл Маклюэн (Marshall McLuhan, 1962) доказывал, что преимущества технологий, особенно коммуникационных, позволят в большей или меньшей степени вернуться к золотому веку, когда коммуникации были свободными и не были ограничены печатными изданиями. Он предвидел такие новые веяния, как всеобщее социальное равенство, сглаживание различий между людьми и зарождение новых принципов понимания и согласия С другой стороны, американский эрудит Льюис Мамфорд (Lewis Mumford, 1967) подчеркивает опасность технологий, которые становятся в руках высших слоев общества доминирующим инструментом, используемым для контроля и манипулирования всех действий рабочих, — он назвал это «метатехническим пустырем». Взгляды Мамфорда напоминают о британском мыслителе-практике XIX века Джереми Бентаме (Jeremy Benlham), чьи идеи о «паноптикуме», модели ограничения свободы, делавшей возможным тотальное наблюдение, в XX веке были взяты на вооружение французскими авторами, например Мишелем Фуко (Michel Foucault, 1975).

Технологии менялись множество раз, но все-таки не постоянно. Несмотря на новшества, привнесенные технологиями, и изменение природы работы, организациям все еще требуются сотрудники, которые приводят их в движение. Идея оВ организациях «без людей», возможно, и выглядит интригующе, но в действительности вряд ли получит распространение, по крайней мере до тех пор, пока системы искусственного интеллекта не станут на несколько порядков «умнее», чем сейчас, Основным препятствием для реализации идеи организации «без людей» является тот факт, что именно люди остаются основными генераторами и потребителями знаний, а значит, обойтись без них невозможно. Например, люди являются носителями знаний, «не выраженных словами». Без людей организации бездействуют; следует задаться вопросом: возможно ли вообще существование организаций без людей?

Перед любыми компаниями стоит проблема: как выбрать правильное соотношение между технологическими системами и людьми, между условиями, в которых люди могли бы работать в полную силу, и контролем и координацией их действий на благо корпорации? Эксперименты с организациями проводятся издавна, развитие методом проб и ошибок привело к приспособлению и разделению [Уорнер (Warner, 1984)].

В 1980-х и начале 1990-х годов — особенно в Северной Америке — стали появляться книги [например, труды Тома Питерса (Tom Peters) Thriving on Chaos (1987) и Liberation Management (1992)], призывающие к разрушению всех систем, что дало бы сотрудникам возможность для творчества. Однако большинство британских и американских компаний остались верны традициям в том, что касалось характера их организаций и корпораций. Конечно, всегда существовали фирмы с «некоторыми отклонениями от нормы», которые управлялись иными, отличными от общепринятых способами, но это скорее было исключением. Эксцентричные примеры в области самоуправлении и в Северной Америке, и в Европе часто именовали «иными»; действительно, в то время даже национальные системы, например, та, что прежде называлась Югославией, увлекались политиками самоуправления такого рода.

Бразильскому предпринимателю Риккардо Семлеру (1993) удалось на базе принадлежащей ему компании Semco реализовать почти совершенную «организацию хаоса», где не существовало никаких описаний должностных обязанностей, никакой формальной дисциплины или рабочих часов и никаких внешних границ. До сих пор редко кто следует примеру Semco, обычно сотрудникам организации не предоставляют абсолютную свободу, позволяя делать все, что им захочется. Без некоторого руководства и координации многие усилия штатных работников рассеиваются в направлениях, не служащих достижению целей организации, и, следовательно, с позиций компании, расходуются впустую. Более того, некоторые из этих усилий приносят вред, причем не важно, намеренно или нет. Таким образом, управление — исходящее от самого сотрудника, как в случае с Semco, или от менеджеров или лидеров — необходимо всегда. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998) предполагают, что направление и координация — одна из основных задач генерального менеджера, и это подробно будет обсуждаться в части III этой книги.

Век руководящего контроля сверху вниз, подобного тому, что реализован в армии или существовал в феодальных поместьях, проходит (хотя и не так скоро, как некоторые полагают, по это не означает, что можно вообще обойтись без контроля). Необходимость в руководстве выражена в самой формулировке. То, каким образом будут осуществляться руководство и координация, зависит от природы организации и ее культуры. Нигде это не является столь важным, как в виртуальных организациях, для которых, как мы отмечали в главе 2, неизбежны компромиссы между свободой и координацией и асимметрия сил, которую следует уменьшать любым путем. Особенности управления этими компромиссами отчасти зависят от культуры организации и от ее технологических ресурсов. Совершенно ясно, что поиск нового баланса этих двух величин — задача управления, которую ставит наступившее тысячелетие.

За основное можно принять следующее правило: виртуальные организации способны предложить больше свободы и возможности творчества, не поступаясь такими функциями, как управление и координация, что в результате позволит уменьшить асимметрию сил. Но чтобы реализовать такие выгоды, требуется очень бережный менеджмент. Отклонение в одну сторону — и организация становится неуправляемой и некоординированной, действия сотрудников выпадают из зоны видимости менеджеров и перестают быть подотчетными. Отклонение в другую сторону — и компания, «связанная по рукам и ногам» инструкциями и положениями, становится такой же негибкой, как и традиционная организация, которую она, как предполагалось, заменит. Виртуальные организации могут предоставлять своим сотрудникам больше «полномочий» в некоторых ситуациях (как, например, в индустрии разработки программного обеспечения), но ограничивают их в других ситуациях (например, при работе в центрах обработки заказов клиентов).

Между потребностями организации в том, что касается гибкости и творчества, а также подотчетности и сосредоточенности, необходимо устанавливать баланс, это же верно и в отношении потребностей привычек и культуры сотрудников организации. Чтобы достичь такого баланса, необходимо четко понять, как именно виртуальные организации изменяют стиль работы. Что вообще представляет собой работа в виртуальных организациях? Где и как она должна выполняться? Что важнее: процесс или конечный результат? Последний вопрос не так прост, как кажется; в некоторых областях, например в финансовой деятельности или юриспруденции, процессы на самом деле имеют значение, хотя бы для регулирования и правового обоснования. В других же областях все возрастающее давление социального и этического характера означает, что менеджеры должны достигать корректных результатов приемлемыми, открытыми для окружающих способами. После историй с Enron — и Global Crossing, и Tyco, и World Com, и др. — менеджерам придется не только применять корректные способы работы, но и «открывать» свой стиль управления. Таким образом, прозрачность — важнейший компонент виртуальных организаций.

Не менее важна и мотивация сотрудников. Зачем люди работают и, если они это делают, почему им следует выбрать виртуальную организацию, а не традиционную? Ричард Донкин (Richard Donkin, 2001:328) отмечает, как новые технологии меняют стиль работы:

«Наши особенности не будут больше определяться единственным источником дохода или единственным сотрудником. Они могут быть заданы до некоторой степени навыком, или набором навыков, или изменением навыков, которые мы приобретаем в жизни; они могут быть определены нашими ценностями или обстоятельствами, в которые мы попали. Однако в будущем над нашим миром не будет больше висеть дамоклов меч добродетельного труда. Сейчас мы считаем, что живем для того, чтобы работать. Но изменения рабочего пространства, постепенно трансформирующегося в результате увеличения гибкости, возможности работы на дому или удаленной работы, а также в результате изменений баланса между работой и просто жизнью, ставшие возможными из-за постоянно совершенствуемых коммуникаций удаленной связи, меняют и позиции. В наши дни возможностей выполнять свою работу гораздо больше, чем когда-либо еще».

Кроме того, Донкин отмечает: несмотря на то, что технологии предлагают людям возможность перестроить их работу так, как им удобно, на практике это реализуется редко. Даже когда старая этика «добродетельного труда» исчезает, люди, работающие виртуально, считают необходимым тратить на работу больше времени и повышать собственную загрузку, оставляя меньше времени на то, чтобы просто полениться. Новые методы не приносят выгоды всем трудящимся. Более десяти лет назад британский специалист в области менеджмента Чарльз Хэнди (Charles Handy, 1989) в своей теории «трехлепестковых организаций» предупреждал об опасности возникновения некоего подобия «деклассированного» класса временных и мигрирующих рабочих, труд которых плохо оплачивается и от услуг которых штатные сотрудники с легкостью отказываются, когда им более ничего не требуется. На сегодняшний день мало сомнений относительно того, действительно ли увеличение гибкости на рынке труда и в деятельности сотрудников уменьшает гарантии занятости. Чем дальше, тем появляется все больше признаков того, что многих сотрудников виртуальных организаций можно отнести к этому классу; наглядно демонстрируют это положение оплата и условия труда тех, кто принимает заказы от клиентов.

Итак, виртуальная работа имеет свои достоинства и недостатки. Улучшат или ухудшат условия работы виртуальные организации? Перевесят ли выгоды возникающие неудобства или наоборот? Многое зависит от личного восприятия, личных потребностей и их удовлетворения, что обсуждается в уже упоминавшейся работе Донкина (Donkin, 2001). Некоторые сотрудники увидят преимущества и схватятся за них. Другие, беспокоясь за свою личную безопасность или просто по причине свойственного им консерватизма, решат не рисковать, изменяя стиль работы, и предпочтут «дьявола, которого они хорошо знают». Может показаться нелогичным, что люди сражаются за работу, которая им неприятна или не устраивает их, как, например, когда в 1980-х годах бастовали британские подрывники, работающие в угольных шахтах. Они требовали гарантий занятости, хотя их работа — очень грязная, подрывающая здоровье и зачастую просто опасная. Однако, как отмечает Донкин, многие люди живут для работы и любое изменение в привычной рабочей рутине воспринимают как угрозу. Один из громаднейших рисков при реализации виртуальной организации заключается в том, что нынешние сотрудники, обладающие наиболее ценными навыками и знаниями, могут отказаться участвовать в новой модели, и будут тормозить ее становление. Там, где есть неопределенность, сотрудники будут вести себя осторожно, даже подозрительно и устанавливать «правила защиты», о которых упоминал Аргирис (Argyris, 1971), чтобы предотвратить изменения и защитить организацию, которую они хорошо знают.

Люди и знания в виртуальном пространстве

Всем хорошо известно высказывание, что «организации настолько хороши, насколько хороши работающие в них люди» (вариантов может быть множество); действительно, это особенно верно для виртуальных организаций. Один из парадоксов виртуальных организаций заключается в том, что чем выше уровень технологий, тем важнее роль человеческого фактора. Виртуальные организации зависят исключительно от людей, без которых их системы и технологии остаются безжизненными артефактами. Недостаточное количество ключевых сотрудников приводит к тому, что все больше поощряются некоторые из них и все меньше — остальные.

Важность людей в виртуальных организациях связана с тем, что они выполняют роли производителей, передатчиков и пользователей информации. Более подробно о взаимосвязях между капиталом знаний и человеческим капиталом рассказано в главе 5. Сейчас же следует признать, что знания неотделимы от деятельности. Чтобы познать некий предмет, необходим тот, кто это сделает — «знаток». Лишь знаток обладает всей полнотой знаний, только он может осознавать, и только он способен соединить обе эти возможности, чтобы постигнуть и усвоить информацию [Витцель (Witzel, 2000)]. Конечно, неизбежны споры относительно того, является ли бытие возможностью получать знания. Отличается ли механизм «познания» лошадей от нашего? Может ли одноклеточная форма существования — амебы, например — «познавать» новое? Вопросы интересные, однако, в менеджменте так мало лошадей (и еще меньше амеб), что их стоит оставить за рамками нашей книги. Основное, в чем сходятся почти все философы, пытавшиеся разрешить вопросы знания, заключается в том, что если, как в индийской концепции праманы (выдвижения гипотез на основании знаний, полученных в результате непосредственного восприятия), определенные источники знаний существуют отдельно от нас, то, чтобы постичь и использовать знания, требуются некие разновидности активных действий, которые могут быть индивидуальными или групповыми.

Очень важно также отметить взаимосвязь сознания и действия. Во-первых, постигать способен только действующий субъект: компьютеры, например, на это не способны. Во-вторых, так как знания зависят от сознания и действий, значит, лишь сознательно действующие субъекты могут использовать знания для последующего получения знаний. И, наконец, так как знания и факты — разные вещи, следовательно, только сознательно действующие субъекты на основе неких знаний способны постичь факты и воспринять информацию, что является необходимыми предварительными условиями для создания или усвоения знаний.

Что все это означает на практике? Прежде всего, что знания — исключительно функция головного мозга человека. Ученые, которые занимаются нейропроцессами, открыли, что память — функция мозга, отвечающая за хранение знаний (мы называем это памятью), имеет два составных элемента: один отвечает за хранение знаний, а другой — за их использование и управление ими, когда это требуется. Современные компьютеры, как правило, тоже предназначены для хранения и даже использования знаний — когда нам это требуется. Однако они не способны осознавать и действовать — значит, они не могут быть независимыми и формировать самостоятельные суждения (ограниченные заключения, основанные на вероятностных предположениях, им «по плечу», но и те всегда зависят от параметров, предварительно заданных программистами). Кроме того, компьютерам не свойственен познавательный плюрализм, он проявляется, когда два человека воспринимают один и тот же набор данных и делают на его основании совершенно различные выводы (об этом говорилось в главе 2). Если пару компьютеров заставить проанализировать набор одинаковых данных, то результат всегда окажется одним и тем же. В конце концов, как считает Гринфилд (Greenfield, 1997), компьютеры способны лишь к эмпирическому восприятию данных, которые им предоставляются посредством устройства ввода; у них нет интуиции. Именно по этой причине Страссмен (Strassman, 1990) указывает, что ценность компьютера как такового заключается в том, что он может предоставить. Только в руках менеджеров компьютер становится тем инструментом, с помощью которого удается добавить ценность предприятию, которым управляет менеджер. Именно информация, хранимая в памяти компьютера, а не сама «машина», делает его полезным.

Знания могут храниться пассивно — в памяти людей или в артефактах. Последние бывают простыми [например, символы или знаки; в качестве примера можно привести светофор Бойсота (Boisot, 1995)] или сложными — книги, фильмы или память компьютера. Они представляют весь диапазон символов и знаков — от минимальных до максимальных форм в переводе на объем содержащейся в них информации. Знания же представляют собой функцию активных действий; они становятся «полезными», когда востребованы активной деятельностью. Мы считаем здесь «полезными» те знания, которые способны добавить ценность, непосредственно совершенствуя продукт или услугу, предлагаемые потребителям, помогая создавать новый продукт или услугу, а также отлаживая или делая более эффективным/производительным процесс работы организации или процесс разработки или доставки продукции или услуги. Все это те функции знания, которые оказывают главное влияние на производительность менеджмента, и, в конце концов, именно на основе этих критериев знания оцениваются и измеряются (см. главу 6).

Как же определить различия между знаниями и деятельностью? Желени (Zeleny, 2000:4–5) описал то, что можно назвать «развитием теории знаний», и доказал, что знания нельзя отделять от действий. Однако, хотя то, что деятельность может быть вооружена знаниями, предполагает их внутреннюю связь, следует поговорить оВ их различиях. Во-первых, возможно представить себе действия без знаний под влиянием веры или предположений мы осуществляем некие действия, даже когда понятия не имеем об их последствиях, так же мы действуем, и когда нами движет горячее желание. Во-вторых, возможны знания без действий. Это те знания, которые находятся в хранилищах, скрыты в памяти или закодированы в артефактах, символах или языке и дожидаются того момента, когда их раскодируют. Такое представление о знаниях не подразумевает работы с ними, мы можем вообразить Британскую библиотеку, но не способны представить себе все знания, которые она хранит.

Все эти рассуждения могут показаться мелкими и пустыми, однако они важны для выяснения взаимосвязей между знаниями и деятельностью, что и является нашей конечной целью. «Гуру менеджмента», родившийся в Австралии и живущий в США, Питер Друкер (Peter Drucker, 1989:242), признает: он считает знания тем, что «изменяет что-то или кого-то — или будучи основой для действий, или давая возможность отдельным людям или сообществам для иных и более эффективных действий». Мы предлагаем здесь гораздо более простое определение: знания — это хранилище предпосылок для действий. Наш мозг постоянно вовлечен в то, что мы можем назвать «циклом управления знаниями» — постижение информации, извлечение хранимых данных с тем, чтобы понять их с нашей позиции, осознать требования ситуации и предпринять соответствующие действия. Без знаний действия невозможны. В мире виртуальных организаций виртуальные знания становятся общепринятой валютой [Витцель (Witzel, 2000)].

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что виртуальные организации зависят от людей даже в большей степени, чем традиционные формы. Доля знаний в виртуальных организациях выше — им требуется больше знаний, и они используют их чаще. Следовательно, в виртуальных организациях необходима больше активность сотрудников для создания и циркуляции знаний и управления артефактами (системы хранения информации и др.), где знания хранятся, когда не используются. Деятельность людей представляет собой соответствующий вклад, а именно человеческий капитал (см. главу 5) Говоря проще, в виртуальных организациях ничто не способно заменить людей.

Природа виртуальной деятельности

Знания, конечно же, используются и в традиционных организациях. Однако, говоря, что виртуальные организации в большей степени зависят от знаний, мы имеем в виду, что для виртуальной работы сотрудникам требуется больше знаний, причем относящихся к различным типам. Одно из значительных преимуществ традиционных организаций заключается в их приспособленности к строгой специализации: сотрудника можно натренировать исключительно на выполнение конкретной задачи или нескольких задач, и быть уверенным, что он каждый раз будет выполнять их безупречно. Виртуальная деятельность — более размытая и «неясная», менее специализированная. Таким образом, виртуальная организация позволяет компаниям избавиться от тейлоризма и функционального разделения труда.

Тейлоризмом называют систему организации труда, предложенную американским инженером Ф.У. Тейлором (F.W. Taylor, 1856–1915), включающую в себя ряд мероприятий, направленных на рационализацию производства и повышение производительности труда путем расчленения производственного процесса на простые операции, разработку предельно высоких норм с помощью хронометража, а также широкое применение сдельных и премиальных форм заработной платы.

Сотрудникам в этом контексте приходится выполнять различные задачи и нередко — структурировать окружение и системы, которые они используют, для реализации этих задач. Ниже перечислено несколько основных черт виртуальной работы.

— Виртуальная работа менее специализирована и функциональна. В виртуальных организациях гораздо меньше функционального разделения труда, и сотрудники, как правило, выполняют больше разнообразных задач, которые связаны с реализацией конкретного проекта. Кроме того, большее количество задач распределено между сотрудниками. Некоторые функции автоматизированы, другие связаны с иными задачами для укрупнения проекта. Сотрудники виртуальных организаций работают не над одной задачей, связанной с проектом, а над серией задач, и даже над проектом целиком, как описано в модели специальной группы, предложенной Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995),

— Виртуальная деятельность — в большей степени работа менеджеров, чем исполнителей. Сотрудники виртуальных организаций тратят больше времени на задачи, которые прежде считались прерогативой «белых воротничков», то есть менеджеров; в результате различия между «белыми воротничками» и «синими воротничками» становятся не очень четкими. Отчасти это происходит в результате меньшего разделения труда и специализации, о чем говорилось ранее; в реальности сотрудникам приходится все в большей степени становиться менеджерами самим себе и координировать собственные усилия для выполнения разнообразных задач. Кроме того, удаленным сотрудникам необходимо структурировать свое время и создавать собственную рабочую среду; они должны уметь самостоятельно решать, как и когда делать свою работу, а часто и устанавливать собственные цели в отношении производительности.

— Виртуальная работа требует больше навыков, в том числе и навыков работы с людьми. Это следует из двух предшествующих пунктов: сотрудникам виртуальных организаций необходимо больше основных навыков, чтобы выполнять несколько задач. Разнообразие умений становится таким же важным, если не важнее, чем глубина конкретного навыка. Кроме того, большое значение приобретают навыки работы с людьми, такие, как коммуникация и работа в сети. Это — скорее изменение степени, чем типа деятельности по сравнению с традиционными организациями, где эти навыки также важны: при удаленной работе, например, под коммуникацией подразумевается не столько личное общение (интерпретация «языка жестов» и др.), сколько интерпретация сигналов, полученных через средства связи, такие, как телефон и электронная почта. Усиление роли электронной почты возвращает нас к необходимости владения навыками письменной коммуникации, которые были практически утеряны в предыдущую технологическую эру, когда основным средством общения был телефон.

— Виртуальная работа более персонализирована. Сотрудники получают возможность применять собственные рабочие методики, соответствующие требованиям выполняемой работы, и наоборот. Рабочее пространство может также быть персонализировано и оформлено в более «домашнем» стиле, даже когда сотрудник на самом деле работает вне дома. Во многих случаях управление распространяется и на рабочие часы — сотрудник выбирает их в соответствии со своими пристрастиями и потребностями, чтобы удавалось больше времени уделять семье или отдыху. Так как сотрудники виртуальных организаций — специалисты широкого профиля, они склонны в большей степени «присваивать» каждый проект, над которым работают, и сильнее отождествляют себя со своей работой. Парадоксально, но такое отождествление ведет к увеличению рабочего времени и росту стрессов при неправильном управлении. Согласно своей природе, виртуальный менеджмент может оперировать временем: время, как пространство, не является больше константой.

— Виртуальная работа требует большей персональной ответственности. Как правило, она подразумевает снижение непосредственного надзора. Из этого следует, что сотрудники виртуальных организаций должны сами обеспечивать достижение целей работы, выполнять ее быстро и ответственно, с учетом положений отрасли, местного законодательства и принятых в компании этических норм. С другой стороны, сотрудники должны управлять своей жизнью и карьерой так, чтобы удавалось достигать поставленных целей, не перерабатывая и избегая стрессов. Это также отличает менеджмент виртуальных организаций от управления в стиле тейлоризма и создает предпосылки для возникновения новых принципов работы.

— Виртуальная работа требует более высокого уровня мотивации. Традиционные организации могут полагаться на некие этические принципы работы в группе или в команде, которые обеспечивают необходимую мотивацию. Потребность людей в социализации, подробно описанная Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow, 1954), авторитетным исследователем, который, рассматривая мотивацию как часть пирамиды потребностей, обеспечивает мотивации дополнительные силы, существующие в дополнение к потребности в заработке, который позволяет реализовать потребности в еде, крове и безопасности. В большинстве виртуальных организаций социализацию обеспечить гораздо труднее. Групповые ценности весьма сложно передать виртуальным образом: сотрудникам, которые хотят самоустраниться от потребностей группы, достаточно просто отключить свой компьютер. Способы социализации виртуальных организаций существуют, однако менеджерам стоит взглянуть на высший уровень пирамиды потребностей — самовыражение — и отыскать способы мотивации персонала через самореализацию (об этом речь пойдет далее).

— Виртуальная работа меньше ориентирована на задачи и больше — на результат. Это неизбежный аспект удаленной работы. Некоторые авторы сравнивают виртуальные организации со стадией ремесленничества в эпоху, предшествующую промышленной революции, когда производитель заключал соглашение на выполнение работы и оплачивал ее сдельно до самого завершения. Такая форма труда имела преимущества, когда управление было менее интенсивным. Однако в результате может увеличиться стоимость транзакций. Как писал Ланглуа (Langlois, 1999), при контрактной форме ответственность за качество передается каждому сотруднику; заказчик может проверить качество только в конце процесса, в начале же у него для этого мало возможностей или их вообще нет. Все это не обязательно присутствует в виртуальных организациях, где обучают и мотивируют сотрудников на соблюдение высокого качества, и, как уже говорилось, качество становится персональной управленческой задачей сотрудника. Сейчас мы можем вывести концепцию «виртуального управления качеством», которое становится частью задачи виртуального менеджмента; менеджеры верхнего или среднего звена берут на себя ответственность за выработку стандартов качества и обеспечение инструментов, которые позволят сотрудникам соблюдать эти стандарты, однако ответственность за само соблюдение стандартов возлагается на сотрудников.

Мотивация, координация и подотчетность

CESTA: взаимосвязи между людьми и технологиями

Основное требование баланса между людьми и технологиями в виртуальных организациях таково: технологии должны предоставлять людям возможность выполнять работу творчески (Creatively — С), легко (Easily — Е), с соблюдением высоких стандартов (Standard — S), своевременно (Timely — Т) и подотчетно (Accountably — A).

— Творческое выполнение работы: технология должна помогать людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к новшествам, так как расширяет возможности работы и параметры продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как правило, случаются две вещи; во-первых, ограничивается возможность добавления ценности организации и ее капитал более не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в основе которого лежит осознание того, что «можно сделать больше», но «система не позволяет». С некоторыми уточнениями мысль о необходимости обеспечения сотрудникам возможности творческой работы, высказанную Петерсом и Вагерманом (Peters и Waterman, 1982), поддерживают все ведущие авторы, пишущие о вопросах управления.

— Легкость выполнения работы: технологии должны облегчать коммуникации, управление знаниями и другие формы работы, а не затруднять их. Здесь наблюдается некоторый парадокс: мы уже упоминали работы кибернетика Колмогорова (Kolmogorov, 1965), который предположил, что техническая система становится более содержательной при ее усложнении. Следовательно, система, которая облегчает работу, зачастую сама должна быть весьма сложной в том, что касается разработки и поддержки. Это, в свою очередь, наводит на мысль, что технологическая система не всегда уменьшает объем используемого капитала. Скорее она требует изменения способа его развертывания, когда больше усилий уделяется разработке и поддержке систем, в результате чего облегчается их использование. Тем не менее, если техническая система делает работу сотрудников более трудной или сложной, они вырабатывают комплекс защитных мер, направленных против такой технологии.

— Соблюдение высоких стандартов выполнения работы: качество остается важным вопросом для виртуальных организаций, и многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, ощутили это по собственным издержкам. Отличие состоит в том, что в действительности измерение и контроль качества в наше время обеспечиваются конкретным сотрудником. Технологические системы необходимы не только для того, чтобы отладить качество с самого начала процесса, но и для того, чтобы помочь сотрудникам контролировать качество их собственной работы. В идеале при реализации такой разновидности «виртуального управления качеством» задачи поддержки качества должны рассматриваться как часть рабочего процесса каждого сотрудника, а не как дополнительный набор задач, отвлекающий от основной работы. Многие преподаватели разных рангов не любят проверять задания и принимать экзамены, так как считают, что это отвлекает их от основной функции — от обучения. Если оценка работы студентов станет частью основной деятельности преподавателей, а не будет отделена от нее, то, возможно, сопротивление преподавателей и их нелюбовь к проверке знаний уменьшится.

— Своевременное выполнение работы: наравне с облегчением работы технология должна и ускорять ее. Технологическую систему, которая ту же самую задачу выполняет дольше, чем прежняя, можно считать просто тратой ресурсов, если, конечно, добавленная ценность не компенсируется каким-либо другим образом. Обнаружив это, сотрудники начинают раздражаться.

— Подотчетное выполнение работы: и, наконец, как уже говорилось ранее, технические системы должны позволять сотрудникам выполнять их работу «прозрачно», особенно если возникают вопросы доверия в отношениях со сторонними заинтересованными лицами (клиентами, инвесторами и др.). Необходимо настраивать системы на прозрачность в течение операций, а не на подотчетность и наблюдение постфактум.

Если удастся создать системы, реализующие в работе эти пять факторов, вероятно, все больше сотрудников будут рассматривать виртуальные организации как естественную альтернативу и захотят работать в них. С другой стороны, если система не реализует или реализует не полностью любой из пяти факторов, возможно сопротивление в отношении виртуальной формы работы.

Заключение

Сейчас мы можем суммировать все ранее сказанное о менеджменте виртуальных организаций и определить направление дальнейшего движения. Три предыдущие главы были посвящены тому, как разрабатывать и создавать виртуальные организации, как следует использовать технологические системы, чтобы они могли функционировать, и эти сведения весьма важны для работы и управления персоналом, До сих пор мы рассматривали виртуальные организации преимущественно в контексте теории и практики организаций.

Однако существует и экономический аспект существования виртуальных организаций, который также следует рассматривать при управлении ими. Так как по природе своей виртуальные Организации нематериальны, то можно заключить, что и их активы также нематериальны.

Цель этой главы — дать определение нематериального капитала и показать, в чем состоит его экономическая важность. В следующей главе речь пойдет о том, как нематериальный капитал создается, используется и реализуется в бизнесе, а из главы 7 вы узнаете об основных элементах управления нематериальным капиталом — процессе преобразования знаний. Таким образом, мы надеемся показать значимость подобной методики рассмотрения капитала.

Повторим еще раз: многое из сказанного в этом разделе книги успешно применимо к традиционным организациям, Они также до некоторой степени зависит от нематериального капитала — без него не обходится ни один бизнес. Однако виртуальные организации, делая основной упор не на физические факторы производства, должны в большей степени опираться на нематериальные факторы. В результате на первое место выходят такие параметры, как баланс, оценка активов, расчет рентабельности и прибыли на инвестиции и др. Идея нематериального капитала заставляет нас заново задуматься о подходах к экономике бизнеса и применить понятие «деньги» — и не только понятие, но и сами деньги — к таким нематериальным факторам, как знания, человеческий потенциал и возможности организации.

Сейчас мы проследим происхождение концепции нематериального капитала, а далее рассмотрим возможность ее применения в современных условиях. Сделав это, мы обнаружим, что идея эта не нова, она шла впереди новых технологий и развивалась вместе с процессами их модернизации.

Традиционные концепции капитала

В представлении классических экономистов XIX века, которое формировалось на основании представлений того времени, «капитал» был первой чисто физической концепцией; для его исчисления обычно (хотя и не исключительно) использовали финансовые затраты на производство. Другие активы, например заводы и машины, также рассматривались с этой точки зрения. С некоторыми исключениями классический подход объясняет взаимосвязи между тремя факторами производства — землей, трудовыми ресурсами и капиталом — с чисто механических позиций. Такое исключение заметил один из первых классических экономистов Джози Такер (Josiah Tucker, 1775), он описал проблему человеческих взаимоотношений в фабричной системе, которая возникла в Британии в то время. Такер рассматривал волнения и споры, возникавшие между собственниками капитала и поставщиками рабочей силы, где каждая сторона пыталась извлечь больше выгоды, а затем сделал вывод: каждая из сторон вкладывает в производство больше, чем только физические или трудовые активы. Таким образом, начиная с Такера, можно проследить концепцию, которую мы называем «нематериальным капиталом» — это активы, которые не существуют физически и не всегда ценятся традиционными компаниями, но которые, тем не менее, вносят вклад и добавляют ценности компаниями операциям.

К XIX веку, во времена Адама Смита (Adam Smith), на воззрения которого Джози Такер оказал огромное влияние, эта идея распространилась не только в Британии, но и в континентальной Европе, и в Северной Америке, особенно по мере роста популярности идей самого Смита (см. Schumpeter, 1954). Как писал Смит в своем труде The Wealth of Nations (впервые опубликован в 1776 году), разделение труда отчасти зиждется на идее о том, что знания и навыки, необходимые для производственного процесса, могут быть распределены среди рабочих, вовлеченных в процесс, а не сконцентрированы в руках одного рабочего, который единолично выполняет весь процесс целиком. Хотя из разделения труда следует предположение, что каждому рабочему при этом требуется меньше знаний для работы (потеря квалификации), организации в целом необходим тот же объем знаний, что и прежде. В первой главе The Wealth of Nations Смит также неявно признает связь между знаниями и технологией:

«Множество усовершенствований в мире было изобретено теми, кто создавал машины, когда это стало особым видом деятельности и некоторыми из тех, кто именуется философами или мыслителями, чье занятие заключается не в том, чтобы производить какую-нибудь вещь, но в том, чтобы наблюдать все вокруг, и кто зачастую способен соединить вместе силы отдаленных и несхожих объектов» [Смит (Smith, 1976:21)].

Здесь Смит весьма проницательно указывает, что машины могут функционировать благодаря знаниям или «изобретательности» людей, которые их придумали; в действительности машины представляют собой продукт знаний людей, а не их заменитель. Смит также признает важность того, что мы сейчас называем «приобретением знаний» или «созданием знаний», и указывает их роль в развитии технологии. Представление Смита о знаниях как об основном капитале опережало его время и являло собой совершенно новую концепцию. И более того: идея оказалась весьма плодотворной, мы можем наблюдать, в каких направлениях последователи развивали ее далее.

В XIX веке классический экономист из Британии Нассау Сеньор (Nassau Senior) более точно описал роль знаний. В труде Political Economy (1850) Сеньор придерживается стандартных взглядов, характерных для Смита: знания — это функция труда. Он описывает труд как «добровольное усилие телесных или умственных способностей с целью производства» (1850:57). Позднее он заявляет, что производительность труда «частично зависит от материальных, интеллектуальных и моральных качеств труженика и его стараний, мастерства и силы тела и ума» (1850:175). Здесь ясно видно, что интеллектуальные качества работника считаются такими же важными, как и его физические возможности. Эти взгляды почти дословно повторяет в своей работе немецкий мыслитель-социалист и промышленник Фридрих Энгельс (Friedrich Engels), сосланный в Манчестер. При обсуждении того, как процесс труда добавляет ценность объекту труда, он установил, что задача процесса труда может быть либо физической, либо ментальной. Представление о том, что знания добавляют ценность продукции, к этому времени уже совершенно сложилось [Энгельс (Engels, 1938:65–66)]. В сотрудничестве с Карлом Марксом (см. Harcourt, 2001) Энгельс определил направления развития этой теории, которые мы рассмотрим немного позже.

Сеньор также предложил одну из первых дискуссий, касающихся комбинирования знаний. Он считал, что разделение знаний помогает людям фокусироваться на особых задачах и повышать свои специальные навыки; однако людям, работающим над реализацией специализированных задач, для достижения конечного результата требуется координация. Это мнение [Сеньор (Senior 1850:232-33)] наводит на мысль о роли общего управления. Кроме того, оно освещает интересную точку зрения, которую подхватят авторы, следующие за ним. Разделение и перераспределение труда — не противостоят друг другу: это две стороны одной монеты. Для работы предприятий эпохи промышленной революции требовалось два вида знаний: с одной стороны — специальные знания рабочих, с другой — общие знания владельцев предприятий и управляющих, которые обеспечивали развитие процесса в нужном направлении. Это две части взаимовыгодного процесса.

Немного раньше Сеньора его соотечественник Чарльз Бэббидж (Charles Babbage) — нередко именно его считают изобретателем компьютера — прояснил взаимосвязи между знаниями и технологиями. В своем труде Economy of Machinery and Manufactures — весьма передовой для того времени работе — Бэббидж сначала рассмотрел вопрос о разделении труда в совершенно традиционных терминах, предложенных Смитом, а затем доказал (1835:191), что те же самые принципы применимы к умственному труду. Разделение труда касается не только управляемых заводов, это методика «подготовки пути к некоторым величайшим исследованиям человеческого разума». Бэббидж понял, подобно нескольким исследователям до и после него, что машины и технологии — это инструменты, порожденные человеческой мыслью, которые обладают исследовательской функцией, только когда в роли их движущей силы выступает человек. Машины представляют собой инструменты, которые значительно увеличивают физические или умственные силы людей, однако требуют участия человека на различных стадиях — при разработке, при выполнении операций или в обоих случаях. Признание вклада труда не только в качестве предварительного условия для операций, но и как элемента, добавляющего ценность, — пример великолепной проницательности.

Достойный продолжатель всех этих теорий Карл Маркс (Karl Marx) в своей книге «Капитал» предложил версию, что труд в еще большей степени фокусируется непосредственно на собственных способностях работника: «Труд — это процесс, происходящий между человеком и природой, в котором человек посредством собственной деятельности начинает, упорядочивает и контролирует материальные реакции между ним и природой» (1933:169). Продолжая теории Сеньора и Бэббиджа, Маркс доказал, что важен именно трудовой процесс. Средства производства — только средства; инструменты не имеют функций, если находятся вне рук трудящегося. Активирующие силы процесса труда — физическая и особенно (Маркс не был столь категоричен, но далее мы это докажем) ментальная энергия, которую трудящийся вкладывает в работу. Современные авторы, занимающиеся трудовыми процессами, расширили это замечание (см. Braverman, 1974; Smith, 2001). Эти теории стали весьма модными к концу XX века в критических работах, посвященных организации труда, однако позднее внимание к ним несколько ослабло.

В 1879 году Альфред Маршалл (Alfred Marshall), основатель Кембриджский школы теоретических основ экономики, суммировал все, что било известно прежде, и отметил. «По мере развития цивилизации относительная важность умственного и физического труда менялась. С каждым годом умственный труд становится все более важным, а физический — все менее важным» (1879:9). Другими словами, механизация усиливает зависимость от умственного труда. Разделение труда может сужать навыки и вызывать большую специализацию, однако в то же самое время требуется больше уровней мастерства и знаний внутри каждой специализации. Позже Маршалл высказал следующее предложение:

«Уже замечено, что важность мастерства и интеллекта, необходимых для управления и использования слепых сил природы, возрастает… Действительно, всеобщее полное образование вместе с тренингами становятся с каждым годом все более необходимыми для работающей части населения. Едва ли найдется такая работа, дня которой не потребуется некоторое умственное усилие» [Маршалл и Маршал, (Marshall и Marshall, 1879:10–11)].

Теория предпринимательства, работу над которой Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter, 1934) начал в Вене и позднее продолжил в Гарварде, придала этим воззрениям дополнительные опенки. Шумпетер указал на важность абстрактных знаний, но считал их прерогативой изобретателей или новаторов. Предпринимательство, которое он ассоциировал с лидерством, во многом зависит от психологических качеств и набора знаний в абстрактном смысле. Другими словами, способ использования знаний и их развертывания является таким же важным, как и знание само по себе. Талкотт Парсонс (Talcott Parsons, 1959) пришел к похожим выводам в вопросах социологии знаний, которые он детально разработал, читая лекции в Гарварде. Он предложил рассматривать представление знаний как социальный актив. Тот факт, что знания представляют собой и социальный, и экономический актив, остается критически важным для понимания того, каким образом функционируют организации.

Подобные взгляды и ранее высказывались основателями движения научных методов управления. Пионера этого течения начала XX века американца Фредерика Уинслоу Тейлора (Frederick Winslow Taylor) сегодня зачастую поминают недобрым словом как основателя системы, которая ведет к снижению квалификации и диффамации знаний. В действительности Тейлор хорошо осознавал важность знаний. С самого начала (1895 г.) он доказывал, что система научного управления способна работать, только если работники имеют высокую квалификацию и хорошо образованны. Тейлор полагал, что требуются и общеобразовательные знания, и специальные, необходимые для решения конкретной задачи, и оба эти вида знаний влияют на то, как хорошо работник будет справляться с выполнением возложенных на него функций. Он развил эту мысль и дальше; компании, которые принимают научные методы управления, смогут взаимодействовать с более квалифицированными и знающими работниками, так как эти работники будут считать, что компании такого рода способны лучше вознаграждать за использование их навыков и знаний. Друкер (Drucker, 1999:81) позднее заметил: «Тейлор был первым, кто применил знания к работе». Он показал, что это были знания, которые делали более производительными людей, а не только физический труд сам по себе, возможно, в неявной форме критикуя взгляды Маркса, считавшего, что труд сам по себе является источником ценности. Работа должна планироваться, организовываться и исполняться; здесь это знания, которые формируют процесс управления, использующий труд для создания ценностей.

Взгляды Тейлора нашли отражение в работах других авторов, занимающихся научными методами управления, особенно в трудах соотечественника Тейлора Харрингтона Эмерсона (Harrington Emerson, 1913). Позднее другие авторы подразделили функции управления на «линейные» и «штатные». Одним из таких авторов был работавший консультантом по управлению Линдалл Урвик (Lyndall Urwick, 1933), который ясно признавал роль организационных знаний и распределил их по категориям: специальными он назвал линейные функции, и основными (полными), — штатные (см. Brech, 2002). Управление штатом, согласно этой концепции, в значительной степени представляет собой функцию управления знаниями. Все более поздние исследователи XIX века, и более всего Друкер (Drucker, 1999), продолжали подчеркивать важность знаний, особенно в отношении топ-менеджмента [Уорнер и Битцель (Warner и Witzel, 1998)].

В конце XIX века эти идеи составили концепцию «нематериального капитала». Было выделено три элемента нематериального капитала: человеческий капитал, организационный капитал и капитал знаний.

Нематериальный капитал: типы и источники

Роль нематериального капитала в виртуальной организации

О том, как взаимосвязаны три элемента нематериального капитала, написали японские теоретики по вопросам организации Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995:59).

«В ограниченном смысле знания создаются лишь отдельными людьми. Организация не может создавать знания без людей, поэтому она поддерживают творческих сотрудников или обеспечивают среду для того, чтобы они могли создавать знания. Генерирование организационных знаний, следовательно, надо понимать как процесс, который «организационно» расширяет знания, создаваемые отдельными лицами, и кристаллизует их как часть сети знаний организации».

Эти авторы также прояснили связь между знаниями и приверженностью организации. Итак, если мы осознаем, что организационный капитал действует как некий вид поддерживающей структуры, то человеческий капитал представляет собой Силу, которая создает и использует знания. Это представление аналогично концепции виртуальной организации, о которой рассказывалось в главах 2–4.

Как и физические факторы производства, нематериальный капитал позволяет компаниям добавлять стоимость. Это происходит пятью способами, которые следует рассматривать как взаимосвязанную группу сил, аналогично модели «пяти сил» Майкла Портера (Michael Porter, 1980) из Гарвардской бизнес-школы. Модель Портера определяет силы, которые влияют на рынок; наша модель на рис. 5.2 показывает силы, которые влияют на природу и степень распространения виртуального капитала организации и на его способность добавлять стоимость. Четыре из пяти сил — навыки, инновации, знание рынка и знание среды — представляют собой независимые переменные, То, как они управляются, а также их характер и размер и определяются пятой силой — внутренней координацией.

— Инновации добавляют стоимость посредством новой продукции и услуг, а также улучшением существующих, например, добавляя наборы дополнительных преимуществ, таких, как улучшение услуги доставки и др. Инновации также способны совершенствовать продукцию и процессы доставки, повышая качество и снижая себестоимость.

— Навыки добавляют ценность посредством повышения качества разработки и производства, что означает получение лучших, более надежных и дешевых продуктов пли услуг.

— Знание рынка позволяет компаниям настраивать свои предложения на потребности рынка, отыскивать еще не занятые ниши потребностей и др.

— Знание среды позволяет компаниям отмечать движения конкурентов, изменения в экономике и в окружении и др., а также своевременно приспосабливаться к ним»

— Внутренняя координация делает работу компании более эффективной и производительной, снижая себестоимость и выполняя другие добавляющие стоимость действия, что далее может отразиться на клиентах. Кроме того, внутренняя координация определяет, насколько эффективно используются другие пять факторов.

Все это означает, что нематериальный капитал — это не только сбор и хранение знаний. Знания добавляют стоимость, только когда реализуются в действиях посредством движущей силы — людей — одним из пяти способов, о которых только что говорилось. Многие теории нематериального капитала считают обладание этим капиталом виртуальным по сути; организационный нематериальный капитал измеряется тем, сколько знаний приобретено; другими словами, как много организация «знает». Мы считаем, что ценность нематериального капитала определяется стоимостью, которую могут добавить работники организации одним из пяти способов. Нематериальный капитал — это стоимость, которую он может добавить — даже не напрямую — к основному итогу.

Нематериальный капитал и виртуальное пространство

Итак, эти пять аспектов виртуального капитала реализуются для всех бизнес-организаций, причем не только для виртуальных. Однако они особенно важны именно для них. Так как последние менее зависят от физических факторов производства, особенно от земельной собственности, и большинство операций реализуют в зависящем от знаний виртуальном пространстве, виртуальные организации достаточно жестко зависят от пяти сил нематериального капитала. Рассмотрим примеры.

— Инновации в виртуальном пространстве. Здесь они особенно важны по двум дополнительным причинам, Конечно, первая причина для продвижения в виртуальное пространство — желание удовлетворить потребности клиентов более эффективно, посредством комбинации новой, виртуально доставляемой продукции, более производительных бизнес-систем или посредством обоих вариантов. Во всех этих случаях необходимы предварительные инновации в продукцию или процессы. Так как большинство технологий для создания виртуальною пространства легко доступны, времени на то, чтобы опередить конкурентов при внедрении новой технологии, немного, поэтому держаться впереди можно, только постоянно используя инновации. Вторая причина заключается в следующем: ни реализация виртуальных технологий, ни внедрение инновационных процессов не обходятся без затрат, поэтому менеджер должен быть уверен, что инновации реально добавят стоимости.

— Навыки в виртуальном пространстве. Так как люди в виртуальном пространстве работают удаленно сами по себе или в маленьких группах» степень разделения труда значительно ниже, чем в традиционных организациях. Поэтому от сотрудников и менеджеров виртуальных организаций требуются более глубокие и разноплановые навыки, чем от сотрудников и менеджеров, работающих в больших, сконцентрированных в одном месте организациях. Для работы в виртуальном пространстве необходимы как все прежние навыки управления, так и новые. Как виртуально управлять качеством? Как нам подсчитать работу и наши активы? Как мы обучаемся и создаем знания и виртуальном пространстве? Эти и другие вопросы должны быть адресованы менеджерам виртуальных организаций.

— Знание рынка в виртуальном пространстве. В главе 2 мы уже высказывали предположение, что компании, торгующие с клиентами через виртуальное пространство, оказываются в невыгодном положении по сравнению с традиционными магазинами, персонал которых общается с клиентами непосредственно лицом к лицу. Виртуальным продавцам приходится «составлять образ» своих клиентов на основе полученных сведений и доступных данных обратной связи. Следовательно, очень важен первоначальный контакт с клиентами; если виртуальный продавец хочет что-либо узнать о своих клиентах или о группах клиентов, вероятно, он должен идти к ним и опрашивать их, а не ждать, пока клиенты соблаговолят явиться к нему. Управление такого рода двусторонними превентивными контактами с клиентами требует новых навыков и новых способов обработки знаний.

— Знание среды в виртуальном пространстве. Здесь отличие от традиционных организаций в значительной степени качественное, а не видовое. Менеджмент в виртуальном пространстве отличается большей пластичностью, а скорость и степень изменений — значительно выше. Равномерное введение новых форм технологий частично отвечает этой потребности (свидетельство этому — сегодняшнее развитие технологии широкополосных сетей, угрожающее классическим интернет-технологиям, устаревшим уже через десять лет после разработки). Правительства еще думают, как регулировать виртуальное пространство; при этом могут возникать новые и неожиданные инициативы. По этим и иным причинам знание среды и способность быстро реагировать на ее изменения, жизненно важны в виртуальном пространстве.

— Внутренняя координация в виртуальном пространстве. Это все та же старая проблема координации деятельности организаций, но освещенная по-новому. «Ясное признание знаний как нового корпоративного актива дает понимание того, что следует точно так же заботливо управлять им и инвестировать в него, чтобы получить прибыль от других, более материальных активов» [Девенпорт (Davenport, 1988)]. Проблема координации является значительной и в связи со временем, и с расстояниями. Поэтому необходима тщательная разработка технологических систем (см. главу 3), чтобы гарантировать, что все эти барьеры будут снижены, насколько это возможно, тогда как сотрудники организации должны быть мотивированы и сосредоточены на целях организации (см. главу 4). Координация при работе в виртуальном пространстве может отнимать у менеджеров даже больше времени, чем в традиционной организации, не только из-за необходимости постоянно поддерживать контакт с подчиненными, но и удостоверяться, что они поддерживают контакты друг с другом.

Заключение

В предыдущей главе мы показали, что концепция нематериального капитала, изложенная в экономических терминах, была популярна в течение долгого времени. Однако лишь очень недавно эта идея проникла в теорию менеджмента, и только в последние пятнадцать лет люди начали работать над практическими методами развертывания и применения нематериального капитала.

Так как нематериальный капитал — невещественный по сути, управление им вызывает ряд отдельных проблем. Первый вопрос, требующий решения откуда берется нематериальный капитал? Второй вопрос: в большинстве случаев нематериальный капитал не является манной небесной, значит, обязательно возникают затраты, связанные с его приобретением и поддержкой. Каковы они и как их измерить? Третий, и, возможно, наиболее проблематичный вопрос: что составляет ценность нематериального капитала? Как можно ее определить и как измерить отдачу от вложенных средств? Этой проблемой занималось множество авторов [последним был Лев (Lev, 2002)], ясно, что традиционные бухгалтерские методы не позволяют рассчитать нематериальный капитал; если нужно оценить и подсчитать реальную стоимость нематериального капитала, необходимы новые методы.

Этот вопрос нельзя решать приблизительно: на основании полученных данных будут делаться серьезные выводы относительно того, как растут фонды организаций, зависящих от нематериального капитала. Менендез-Олонсо (Menendez-Olonso, 2002) отметил связь между структурой финансового капитала и нематериальными активами у компаний, где нематериальный капитал достигает значительного объема, как правило, снижается объем долга. И это не специально созданная схема: просто таким компаниям труднее привлекать капитал через рынок долговых обязательств После краха компаний электронной коммерции им стало труднее привлекать капиталы и через фондовые рынки Эти вопросы быстро приобрели критическое значение для многих компаний, причем не только тех, которые структурированы как виртуальные организации.

Виртуальные организации по своему характеру в значительной степени зависят от нематериального капитала, и, следовательно, эти вопросы чрезвычайно важны для их менеджеров. В предыдущей главе мы цитировали слова Девенпорта (Davenport, 1998) о том, что необходимо обучать организации использованию нематериального капитала и инвестированию в него, точно так же, как это делается в отношении традиционных, материальных форм капитала. Другие затратные факторы — земля и, в меньшей степени, труд (хотя в главах 4 и 5 говорилось, что важность человеческого элемента значительно возрастает, когда дело касается нематериального капитала) — могут быть заменены или их значение уменьшено. Нематериальный и материальный капиталы взаимозависимы. Пять добавляющих стоимость действий, связанных с нематериальным капиталом и обсуждавшихся в предыдущей главе, требуют инвестиций и финансовых, и в виде других активов.

Как мы отмечали в начале книги, компании электронной коммерции, потерпевшие неудачу не были недостаточно капитализированы. У них было столько денег, сколько им требовалось, но согласованность между материальным и нематериальным капиталами отсутствовала. Инвестированные средства не возвращались в виде знаний и организационных активов, которыми эти компании владели, они расходовались на бизнес-деятельность, которая никогда не имела большого влияния. Пример сети магазинов модной одежды Boo.com ясно демонстрирует, как материальный капитал вкладывался в стиль, а не в нечто осязаемое, а нематериальному капиталу, задыхающемуся без поддержки, не удалось работать аффективно и добавлять стоимость.

Этот вопрос является важным и сложным, однако здесь нет времени и места на его обсуждение. Более подробно он изложен у таких авторов, как Девенпорт (Davenport, 1998), Свелбай (Svelby, 1997), Эдвинссон (Edvinsson, 1997), Стюарт (Stewart, 1997), Менендез-Олонсо (Menendez-Olonso, 2002), Лев (Lev, 2002). В этой книге мы сосредоточимся на взаимосвязи между нематериальным капиталом и виртуальными организациями, а также кратко рассмотрим с этой точки зрения основные проблему приобретения и оценки нематериального капитала.

Источники нематериального капитала

Затраты на нематериальный капитал

Стоимость, производимая нематериальным капиталом

Взамен описанных затрат нематериальный капитал предоставляет компании ценность, которая, в свою очередь, развивает ее и владеет ей. Это происходит двумя путями: добавлением стоимости к существующей продукции и услугам, а также созданием потенциальной будущей ценности для клиентов (следовательно, и для всех заинтересованных лиц).

Добавление ценности возможно посредством применения нематериального капитала в любой точке цепочки создания ценностей. Далее перечислены некоторые способы добавления ценности.

— Сорсинг: капитал знаний, позволяет эффективнее выбирать источники сырых материалов и компонентов — более качественные и/или более дешевые. Человеческий капитал позволяет выполнять сорсинг самих процессов — более эффективных и производительных, которые способны снижать другие факторы издержек. Организационный капитал может связывать сорсинг процессов с функциями разработки и производства, что уменьшает затраты на внутренние транзакции.

— Научные исследования и развитие/разработка: капитал знаний играет основную роль в творчестве и инновациях, и особенно в гарантии того, что характеристики продукта будут соответствовать запросам потребителей. Человеческий капитал помогает сводить вместе потребности команды, которая занимается исследованиями и разработкой, чтобы продвигать внутренние новации и далее развивать их Организационный капитал преобразует концепции исследований и разработки в пригодный для рынка продукт.

— Производство: капитал знаний помогает разрабатывать системы производства для наиболее эффективной и производительной работы. Человеческий капитал обеспечивает применение значимых навыков и эффективный состав производственной команды. Организационный капитал связывает производство с другими отделами и гарантирует обратную связь, что необходимо для улучшения качества продукции.

— Управление качеством: капитал знаний определяет, каким должно быть качество и какие стандарты качества должны действовать. Человеческий капитал предоставляет понимание того, как реализовать нужное качество и установленные стандарты. Организационный капитал делает несомненным тот факт, что качество — это дело каждого, и поддерживает культуру, ориентированную на постоянное совершенствование и управление качеством.

— Распространение: капитал знаний понимает потребности клиентов и развивает лучшие и наиболее эффективные системы распределения. Человеческий капитал гарантирует, что система функционирует стабильно и производительно с минимальным уровнем потерь и недочетов при хранении. Организационный капитал связывает систему распределения с производством и рынком и обеспечивает стабильный поток продукции и услуг в направлении к потребителям.

— Маркетинг: капитал знаний исследует потребности клиентов и развивает решения для их удовлетворения. Человеческий капитал продолжает обеспечивать связи между клиентами и организацией, понимание и чуткое отношение к потребностям клиентов — важное качество людей. Организационный капитал далее инвестируется в маркетинговые усилия посредством распределения людских ресурсов и ресурсов знаний с целью создания брендов и их ценности.

— Последующий маркетинг: капитал знаний продолжает исследовать потребности клиентов и определяет, действительно ли товары и услуги удовлетворяют их. Человеческий капитал снова обеспечивает необходимое понимание и чуткое отношение к клиентам. Организационный капитал гарантирует, что любое снижение удовлетворенности клиентов считается серьезной проблемой, на которую немедленно реагируют другие отделы организации.

— Организация: за сценой, в бэк-офисе, на уровне топ-менеджмента капитал знаний создает стратегии, задачи и цели для организации в целом. Человеческий капитал предоставляет навыки, видение и лидерство для достижения целей. Организационный капитал обеспечивает структуру и каркас, в которых организация целиком функционирует на лучшем из возможных уровне. Как уже говорилось ранее, организационный капитал представляет собой часть самовоспроизводимой формы капитала; хорошие организации, как природные организмы, становятся лучше.

Будущая ценность — наиболее проблематичная форма стоимости, создаваемая нематериальным капиталом, так как она состоит из потенциальной, а не из существующей ныне ценности. Ранее мы определяли знания как «потенциально хранящиеся для действий» Из этого можно сделать вывод, что не весь капитал знаний организации будет использоваться в любой момент времени, некоторые его виды будут сохраняться, готовые для дальнейшего применения, но не будут применяться немедленно.

Знания, использующиеся постоянно, вносят вклад в итоговый результат. Знания, сохраняемые для применения в будущем, очевидно, имеют возможность влиять на будущий итоговый результат, но в данном случае нельзя знать точно, каким образом он будет применяться и до какой степени окажется востребован. Понимание того, сколько знаний следует приобретать и хранить, представляет собой интересную проблему для компаний. Если доступен небольшой капитал знаний, то создаются препятствия для инноваций и творчества, другая крайность может означать трату избыточных усилий на деятельность по управлению знаниями и, в свою очередь, снижение активности в других жизненно важных сферах. (В результате покупается лишняя земля или нанимается слишком много сотрудников, чтобы обеспечить рост и расширение, дополнительные активы должны быть соизмеримы с ожидаемым ростом.) Эти вопросы, касающиеся ценности, необходимо рассматривать вкупе с управлением капиталом знаний.

Человеческий капитал также обладает будущей ценностью наряду с существующей в настоящее время. Каждый сотрудник вносит свой вклад в производительность и рентабельность. Помимо того времени, которое тратит на работу в компании. Но как долго он будет работать в компании? К тому же, чем дольше сотрудник работает в компании, тем большим должен стать вклад его человеческого капитала: сотрудник будет лучше обучен, приобретет больше полезных навыков и опыта, создаст больше знаний и, вероятно, будет выдвинут на должность, сопряженную с большей ответственностью. Но в каком случае, и до какого уровня может расти его вклад? Все эти вопросы очень важны для оценки человеческого капитала, и их должен задавать, по меньшей мере, отдел управления персоналом.

И, наконец, возможен и будущий организационный капитал Мы уже говорили, что хорошие организации становятся, как природный организм, еще лучше. Постоянное совершенствование означает, что улучшается качество структур, систем, лидерства и др. Стратегии уточняются и становятся более реалистичными. Но как вы оцените стратегию или систему управления? Какую цену можно назначить лидерству? Эти решения принимаются специально для каждого конкретного случая Со времен краха организаций, занимающихся электронной коммерцией, предприниматели, работающие с рискованными видами бизнеса, и кредиторы обращают все большее внимание на потенциал команды менеджеров компании, в которую собираются вкладывать средства, и четко рассматривают менеджмент как деятельность, создающую ценность и сейчас, и в будущем. Однако оценка таких возможностей в значительной степени субъективна.

Измерение ценности нематериального капитала

Как уже говорилось, многие авторы писали о слабости традиционной бухгалтерской системы применительно к нематериальному капиталу. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 2000) полагают, что этот вопрос требует немедленного рассмотрения, а Лев (Lev, 2002:1) ставит и другие срочные вопросы.

«.. запасы аккумулированных знаний, касающихся нематериальных активов, и особо — экономические законы, управляющие нематериальным капиталом; уроки, которые следует извлекать из широких исследований нематериального капитала: урон, наносимый отдельным людям и обществу в целом в результате недостатка информации, касающейся нематериального капиталу и способы преодоления этих недостатков».

Камминс (Cummins, 2002) отмечает, что до сих пор нет прямых показателей для измерения ценности нематериального капитала, вместо них для измерения используются непрямые показатели, и в качестве примера приводит два метода.

— Метод фондового рынка: берется стоимость акций корпорации, и из нее вычитается стоимость материальных активов. Разность и есть стоимость нематериальных активов. По мнению Камминса, этот метод подвержен влиянию множества различных параметров, поэтому нет гарантии, что оценка, выполненная с его помощью, точно отразит реальную стоимость корпорации, что можно увидеть на примере компании Enrone.

— Метод аналитического прогнозирования: очень напоминает метод фондового рынка, однако в этом случае в качестве точки отсчета используется прогнозируемая аналитиками стоимость компании, из нее вычитается стоимость материальных активов, а разность считается стоимостью нематериальных активов. Этот метод более реалистичен, чем предыдущий (хотя и аналитики ошибаются), кроме того, он позволяет оценить не только нынешнюю добавленную стоимость, но и будущую.

Камминс принимает на вооружение второй метод и заключает, что пока у традиционных видов нематериального капитала, таких, как интеллектуальная собственность, о которой говорилось ранее, приростной продукт меньше, чем их предельная стоимость. С другой стороны, вклад организационного капитала очень ценен, его приростной продукт составляет около 70 % ежегодно [Камминс (Cummins, 2002:27)]. Необходимо добавить, что такой способ подсчета нематериального капитала требует проверки. В логике методов, предлагаемых Камминсом, заложены ошибки, Камминс доказывает, что, так как материальный капитал не может быть тиражирован для различных компаний (ценность сотрудников или компьютерных систем заключается в том, как они используются, а не в них самих); вспомним аргумент Страсемена (Strassman. 1990), что компьютер сам по себе стоит не больше, чем сумма денег, которую за него дадут при продаже, то он не является вкладом по существу, но способом комбинации традиционных видов вклада — земли, труда и капитала. Этот подход игнорирует такой вид вклада, как знания, что ставит под вопрос сам предлагаемый метод расчета.

Камминс показывает, что пришло время задуматься о самой идее оценки нематериальных активов. Однако в его подходе есть упущение: он говорит об оценке нематериального капитала компании в целом, но не принимает в расчет активы отдельных сотрудников. Любая попытка выполнить оценку таким способом зависит от крайне субъективной оценки всей компании как неразделимого целого.

При оценке нематериальных активов некая степень субъективизма неизбежна. Почему же в таком случае не минимизировать его и не собрать субъективные суждения о стоимости каждого нематериального актива и класса активов? Общая оценка, основанная на ряде субъективных суждений, вряд ли будет менее точной, чем та, что основана на единственном субъективном суждении, и в процессе оценки активов и вынесении этих суждений компании, вероятно, больше узнают о собственном нематериальном капитале и о том, как его использовать. Эти знания не удастся получить, глядя в балансовый отчет.

Как говорилось ранее, нематериальный капитал обладает двумя видами стоимости: добавленной и будущей. Подсчет текущей добавленной стоимости следует выполнять таким же способом, каким в компании принято измерять добавленную стоимость вообще. Разница стоимости вкладываемых факторов и общей стоимости продукции и есть стоимость, добавленная компанией: менеджерам следует поинтересоваться, какая ее доля производится нематериальным капиталом. Скорее всего, она окажется весьма существенной, и именно размер этой добавленной стоимости к отличает одну компанию одну от другой, определяя природу каждой организации, характер ее продукции и услуг, структуру и др.

В наше время часто измеряются отдельные формы нематериального капитала. Одна из них — ценность бренда, понятие, о котором мало кто слышал еще десять лет назад. Келлер (Keller, 1997) посвятил три главы книги по управлению стратегически важным брендом тому, как следует измерять его ценность. Шринивасан (Srinivasan, 2002) разработал подход, который назвал «карта долевых вкладов»: измеряются вклады в ценность бренда различных факторов, и контролируется их влияние на его общую ценность. Возможно, технологии, применяемые в этом случае, могут служить моделями для совершенствования измерений других форм нематериального капитала.

Определение будущей стоимости проблематичнее. Основная сложность здесь заключается в проверке и предсказуемости. Компания может заявить, что ее капитал знаний стоит столько-то, но кто может проверить это, особенно учитывая субъективный характер знаний самих по себе? Как можно предсказать будущую стоимость? Возможны два подхода. Один заключается в том, чтобы взять общий показатель интеллектуального капитала, описанный Камминсом, спроектировать его на будущее и распределить по различным показателям, назначив каждому предполагаемую стоимость. Другой способ труднее, но, возможно, объективнее; он предполагает определение отдельных параметров, из которых складывается стоимость, а именно уровня навыков или образованности сотрудников, эффективности управления, культуры организации и др., и далее — оценку потенциала их будущей стоимости.

Часть проблем измерения стоимости нематериального капитала связана с тем, что доходность, ожидавшаяся в 1990-х годах, не всегда становилась реальностью. Естественно, появился некоторый скептицизм в отношении концепции в целом, что, учитывая недавние события, совершенно понятно. В 1999 и 2000 гг. стоимость акций интернет-компаний напоминала аттракцион «американские горки», то взлетая вверх, то падая вниз, так как рынок пытался вычислить, какова же реальная стоимость этих компаний, если они вообще чего-то стоят. В конце концов, сложилось мнение, что большинство из них не стоит ничего, и рынок рухнул.

Компании, занимающиеся электронной коммерцией, превратились в «мыльный пузырь», однако насколько же реалистичным было мнение, что большинство этих организаций ничего не стоят? За неимением материальных измеряемых показателей — таких, как прибыль, — рынок решил не присуждать никакой стоимости нематериальным активам; а так как большинство компаний подобного рода имело совсем немного материальных активов, то их цена упала почти до нуля. Можно доказать, что цена акций виртуальных компаний (не все интернет-компании были виртуальными, но и те, и другие имели достаточно общих черт, чтобы их можно было здесь сравнивать) является отражением стоимости знаний, которыми обладает организация, — другими словами, это капитал знаний. Но как инвестору получить доход, если эти знания нельзя обратить в прибыль? Многие интернет-компании никогда не получали прибыли» и даже сейчас некоторые из тех, кто пережил все неудачи, никогда ее не получат. Знания статичны, — инвестиции только в знания напоминают инвестиции в груду камней. Необходим человеческий капитал, чтобы активизировать эти знания и сделать их хотя бы потенциально прибыльными.

Интернет-компании не являются исключением в этом отношении, можно найти множество других примеров, в том числе консультативные компании и организации, занимающиеся биотехнологиями. Так как виртуальные компании и отрасли экономики, построенные на основе знаний, множатся, эти проблемы становятся все более значимыми. Назрела насущная потребность в точных и эффективных средствах оценки трех разновидностей нематериальных активов: капитала знаний, человеческого капитала и организационного капитала. Чего стоят знания сами по себе? Какова стоимость квалифицированного и творческого сотрудника? Как чистая прибыль влияет на накопление организационного капитала? Что означает потеря нематериальных активов для исчисления прибыльности?

Нет таких видов ценностей, которые удавалось бы легко учитывать в балансовых и ежегодных финансовых отчетах. Они субъективны и колеблются с течением времени. Однако они в действительности отражают реальную и потенциальную стоимость. Чтобы обезопасить инвестиции, для них требуются определенные виды количественных оценок. Как указывает Менендез-Олонсо (Menendez-Olonso, 2002), в компаниях, которые рассчитывают только на нематериальный капитал, возникают проблемы с инвестициями, поскольку инвесторы не знают, как оценивать их активы. Мы не претендуем на то, что сможем решить эти проблемы здесь и сейчас, но полагаем, что решение должно быть найдено в ближайшем будущем. Если нам действительно нужен прогресс в сфере экономики знаний, этот барьер придется преодолевать. Эту ответственность несут все — компании, аудиторы, аналитики и сотрудники регулятивных органов: необходимо работать совместно, чтобы развивать надежные и удовлетворяющие критерии для оценки нематериального капитала.

Заключение

В двух предыдущих главах обсуждалось, что такое нематериальный капитал, а также некоторые способы его оценки и использования. К настоящему моменту должно быть ясно, что нематериальный капитал базируется на знаниях. Капитал знаний сам по себе представляет хранилище знаний, из которого черпают знания организация и ее сотрудники. Человеческий капитал состоит из навыков, творчества и основной способности сотрудников организации трансформировать эти знания в активы, создающие или добавляющие ценность. И, наконец, организационный капитал составляют системы, культуры, процессы и т. д., которые облегчают управление знаниями и их использование.

Но в конечном итоге все сводится к самим знаниям. Смогут ли менеджеры использовать знания, чтобы создавать и добавлять ценность — и особенно в тех сферах, где могут проявляться и настоящие, и будущие ценности (об этом речь шла а главе 6), — зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять знаниями.

В наши дни управление знаниями становится признанное поддисциплиной менеджмента. По этой теме выходит все больше литературы; в ИТ-журналах все чаще обсуждаются технологические системы для управления знаниями, тогда как другие журналы, такие, как Knowledge Management Review, уделяют внимание допросам персонала и поведения в свете управления знаниями. В этой книге мы не будем детально разбираться в управлении знаниями. Вместо этого мы собираемся рассказать о единственном процессе, который лежит в основе всего управления знаниями и который преобразует сырые знания — приобретенные данные, анализ и воздействие на людей — в конечные ценности.

Большинство неспециальных работ по управлению знаниями рассматривает эту тему с точки зрения поведения и в контексте знаний как действия. Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), например, говорят о знании «с некоторой целью» и описывают процесс создания знаний как «отражение действий». Желени (Zeleny, 2000) полагает, что знания нельзя отделить от деятельности. Такая позиция является и практической, и прагматической.

Однако, как мы уже говорили, знания — не то же самое, что действия, знания должны быть востребованы. Но прежде чем они будут использованы таким образом, знания должны быть приобретены или созданы и далее должны где-то храниться до того момента, когда в них возникнет необходимость. Такая цепочка действий и составляет процесс трансформации знаний. В наших ранних работах [см. Уорнер и Витцепь (Warner и Witzel, 1998)]. Мы доказали, что этот процесс представляет собой одну из главных задач менеджера общего профиля любой организации. Процесс трансформации знаний начинается на уровне мета-компании, где знания приобретаются или создаются, и именно менеджер общего профиля должен рассматривать эту часть процесса со стратегической точки зрения. На операционном уровне менеджер общего профиля непосредственно отвечает за то, что управление осуществляется и формируется для достижения максимальной пользы компании. И, наконец, менеджеру общею профиля необходимо уметь работать на уровне отдельных функций организации, чтобы гарантировать, что знания распределяются для применения как внутри компании, так и вне ее. О каждом из этих уровней мы сейчас поговорим детально.

Попробуем отыскать некие следствия из этого для управления в виртуальной организации. Здесь нас интересуют два аспекта. Один уже несколько раз упоминался ранее: виртуальные организации более зависят от нематериальною капитала, а следовательно, и от знаний, чем традиционные. Это правильно для продукции и услуг, которые они производят и поставляют, но особенно — для операционных систем и процессов, полностью зависящих от циркуляции знаний в технологических сетях. Второй аспект: характер управления в виртуальных организациях по своей природе гораздо менее специализирован и является более общим. В главе 1 мы уже говорили, что виртуальные организации имеют неясную и не вполне развитую структуру, и в них наблюдаются слабые различия между должностными функциями, а в главах 1 и 4 обсуждали, что сотрудникам и менеджерам виртуальных организаций необходимо брать на себя большую ответственность за управление собственной работой. Эти черты мы подробнее исследуем в части III книги, особенно в главе 8, где покажем, что многое для менеджмента виртуальных организаций взято из менеджмента традиционных компаний, перенесенного на почву организации другого типа. Сейчас же важно отметить, что менеджмент виртуальных организаций требует от руководителя больших и более обширных знаний.

Управление знаниями становится задачей каждого менеджера и каждого сотрудника. Возможно даже, что все сотрудники виртуальных организаций в действительности превращаются в «менеджеров» — в том, что касается управления знаниями и работы с ним. Сотрудники, профессии которых базируются на знаниях, в наше время обладают большей информацией, чем когда-либо, благодаря новым технологиям, которые они получают в свое распоряжение. Однако термин «менеджер» в данном случае может употребляться лишь в относительном смысле; вышестоящий руководитель может обладать метаинформацией (информацией об информации), которая соответствует более высокому уровню стратегического управления, чем уровень самого сотрудника. Но, поскольку в последние годы имеет место делегирование полномочий, не стоит переоценивать эту разницу в уровне информированности.

Вводимая информация (знания)

→ →

Процесс преобразования знаний

→ →

Продукция (ценность)

Рис 7.1 Роль процесса преобразования знаний

Невзирая на все это, абсолютно определенно можно сказать, что в виртуальных организациях процесс преобразования знаний является общим для всех сотрудников.

Три стадии преобразования знаний

Процесс преобразования знаний: некоторые особенности

Процесс преобразования знаний происходит ежедневно в каждой организации, но это не всегда очевидно. Одна из проблем, которая возникает со времен начала промышленной революции, — смешение знаний с технологиями, необходимыми для поддержки задач, связанных со знаниями. Это, например, приводит к тому, что распределением знаний в основном занимаются ИТ-отделы, которые не всегда хорошо оснащены для реализации этой задачи. Кроме того, как говорилось ранее, технологии не создают виртуальное пространство, а лишь расширяют и обогащают его. Приобретение знаний также страдает от излишней специализации. Создание знаний зачастую скрыто в отделах, которые занимаются исследованиями и развитием, тогда как приобретение более широких знаний считается сферой менеджеров, отвечающих за тренинги и управление персоналом. Лишь недавно менеджерам, а иногда и штатным сотрудникам, стали до некоторой степени предоставлять ответственность за приобретение знаний и поощрять их к развитию собственных планов тренингов.

Управление знаниями редко рассматривается иначе, чем по частям, и с точки зрения аналитики это может считаться главным препятствием. Классические экономисты наряду с определением разделения труда давали и определение разделения знаний, и за прошедшие два века это разделение только усилилось. Действительно, они старались «представить» реальность аналитически, как они ее видели, но то, что они нашли, также воспринималось как «нормативное», и это едва ли помогло. Развитие научного менеджмента в прошлом веке, когда особое внимание уделялось функциональности, еще более продвинуло подразделение ментальных сфер и отделение знаний; знания, которые решали конкретные задачи, стали тесно связанными и сфокусированными на специфичных аспектах процесса, продукта или услуги. Но с началом так называемой ИТ-революции мы можем наблюдать качественные системные и организационные изменения.

Одна из целей реинжиниринга бизнес-процесса — снять эти барьеры [Хаммер и Чампи (Hammer и Champy, 1993), Девенпорт (Davenport, 1993)]. Несмотря на всю свою чрезмерность, реинжиниринг бизнес-процесса оказался успешным, по крайней мере, в том, что заставил менеджеров больше думать о процессах и меньше о задачах. Такой акцент, в свою очередь, расширил область задач по использованию знаний для менеджеров и сотрудников. Аналогичные тенденции, касающиеся командной работы, имели такой же эффект. Менеджеры и сотрудники, которым пришлось размышлять над особенностями производства, должны увеличивать персональные библиотеки навыков, которые смогут извлечь и использовать, когда потребуется. Библиотеку каждого сотрудника можно рассматривать как в качестве его собственного нематериального актива, так и актива организации, в которой он работает. Для того чтобы собрать такую библиотеку аккумулируемого с большим трудом социального капитала, могут потребоваться годы. Так как эта библиотека — переносная, компании могут постараться минимизировать мобильность сотрудников.

Входные данные

↓

«Библиотека навыков»

↓

Процесс усвоения/экстернализации

↓

Готовые продукты

Рис 7.3. Библиотека навыков

Часть страницы 184 утрачена.

Менеджеры могут знать технологии X и Y, но у них также есть возможность обратиться к экстернализованным навыкам управления (например, к пакету инструментов управления персоналом для отбора сотрудников и их оценки). Многие из этих наборов уже готовы к применению, другие требуют настройки. Это и есть та экстернализация, которая, по нашему мнению, все в большей степени будет характеризовать виртуальные организации и управление ими. Однако баланс между процессами интернализации и экстернализации может стать одной из значительных дилемм управления персоналом при организации новой формы.

Из всего сказанного ранее мы можем заключить, что обучающиеся организации в последние годы становятся все более реальной формой, и что происходит переключение со специальных функций на функции целой организации, так как они становятся все более виртуальными. Сотрудники имеют персональную библиотеку навыков, к которой при необходимости могут обращаться, и эта библиотека может быть как экстернализованной, так и интернализованной.

Трансформация знаний в виртуальных организациях

Мы описали этот процесс в значительной степени детально, так как процесс трансформации знаний лежит в основе управления виртуальными организациями. Приобретение, распределение и использование знаний в этих организациях не носит случайного характера. Оно происходит постоянно и представляет собой сердце всех коммуникаций, всех сетей и всех бизнес-процессов. В тоже время недостаток физической близости и нечеткий характер виртуальных организаций делают все эти процессы еще более сложными. Такие процессы как, например, социализация и экстернализация, как правило, происходят, когда люди собираются вместе. Ими можно управлять виртуально, однако для этого требуются три вещи: высокий уровень технических и обучающих навыков сотрудников; готовность отдельных сотрудников брать на себя большую ответственность за собственное обучение, а также готовность учиться с упреждением, а не ждать инициативы от фасилитатора; усилия, направленные на формирование воображения, которое позволило бы осознать виртуальное обучающее сообщество, такое, как виртуальный лагерь или виртуальный класс, и работать в нем.

Одна из наиболее важных задач управления виртуальными организациями — поддерживать непрекращающийся процесс трансформации знаний на постоянной и непрерывной основе. Неэффективность процесса трансформации знаний в организациях такого рода грозит серьезными последствиями, Прежде всего, если нет знаний, которые можно передавать, сети коммуникаций «умирают». Когда это случается, сотрудники, работающие удаленно, начинают терять контакты. Происходит их демотивация, — они могут продолжать работать с готовностью, однако их усилия не будут оценены из-за недостатка координации работы и фокусирования, — они могут даже пренебречь моральными и этическими нормами, существующими в компании, и их деятельность станет опасной для организации или даже приобретет криминальный оттенок. Карьера Ника Лисона из банка Baring могла и не закончиться таким образом, если бы был правильно налажен поток информации, которая отправлялась с его рабочего места в головной офис в Лондоне. Когда центральный офис организации теряет контакт со своими удаленными сотрудниками, возникает дефицит информации, который требуется для координации, контроля, планирования и структурирования, и ценность, добавляемая для клиентов, начинает снижаться.

Заключение

В последние несколько лет наблюдается рост интереса к менеджменту. Отчасти он вызван возникновением расплывчатых и децентрализованных организационных форм, таких, как виртуальные организации. Организации такого типа характеризуются небольшими штаб-квартирами и распределенными организационными элементами, им не требуются громадные управленческие структуры. Чем меньше менеджеров, тем меньше потребность в функциональной специализации и меньше возможностей для ее применения. Менеджеры должны стать универсалами — и во взглядах, и в практической деятельности. Им необходимо уметь переключаться с одной задачи на другую и даже управлять множеством разнообразных задач одновременно. Кроме прочего, от них требуются способности к концептуализации и к «видению» большой сети и их собственного места в ней. Это позволит им охватывать картину целиком и использовать глобальные к многофункциональные модели для организации в целом и для их собственной работы.

Мы предполагаем, что, прежде чем инвестировать в полностью «новую» форму модели менеджмента, называемую виртуальным менеджментом, следует приспособиться к существующей модели управления, к общему управлению для реализации операций в виртуальном мире. Это предоставляет два преимущества. Во-первых, переконфигурируя существующую модель общего управления, удается создать тип менеджмента, который годится для управления и традиционными, и виртуальными организациями одновременно. В предыдущих главах мы уже отмечали, что всем виртуальным организациям требуется, по крайней мере, несколько традиционных элементов, в том числе технологии, артефакты, которые делают возможным само существование виртуальных организации и люди, чье воображение определяет направление развития. Это предполагает, что всегда будет требоваться набор виртуальных и традиционных активов, а не «чисто» виртуальная организация, хотя состав этого набора будет зависеть от ситуации, организации, а также ее целей и стратегии. Подробно о таком наборе рассказано в главе 9. Во-вторых, существующая модель общего управления имеет ряд сильных сторон, на которые может ориентироваться виртуальный менеджмент. Далее мы расскажем, что для управления виртуальными организациями необходимы новые навыки менеджмента в дополнение к существующим, а не замещение новыми навыками старых. Эта глава посвящена концепции общего управления — описана общая идея, а затем ее отдельные аспекты в свете серии практических задач. В главе 10 мы вернемся к этой модели и покажем, как ее можно приспособить к управлению виртуальными организациями, когда уже приняты решения относительно набора виртуальных/реальных черт.

Что такое общее управление

Ранние теории менеджмента, такие, как школа научного управления Фредерика Винслоу Тейлора и его коллег (Frederick Winslow Taylor, 1911; Warner, 2001), в основном концентрируются на управлении ходом процесса и, следовательно, склонны подразделять управление на функции. Менеджмент «предприятия», который мы будем называть менеджментом операций, рассматривался как совершенно отдельный от управления другими бизнес-функциями, такими, как маркетинг, продажи, отчетность, финансы и др. Вопреки критике, исходившей от тех, кто полагал, что менеджмент должен касаться более широких перспектив организации в целом [Эмерсон (Emerson, 1913), Файоль (Fayol, 1917), Фоллетт (Fallen, 1937)], эта идея управления продолжала существовать даже после Второй мировой войны.

Ряд важных идей был привнесен в 1950-х годах; так, например, Питер Друкер (Peter Drucker, 1954, 1967) доказал, что менеджеры должны уметь панорамно видеть свои организации. Его философия «управления по целям» начала уходить в сторону от научного управления, и это отклонение в некоторых случаях даже привело к негативным последствиям. Фокус управления все в большей степени нацелен на людские ресурсы, Хотя в научном менеджменте основной управленческой задачей считался контроль, под влиянием Питера Друкера акцент смещается на лидерство. Менеджеры перестают играть роль надзирателей, а вдохновляют людей на «творчество» и являются «катализаторами» осуществления действий в компаниях. Эти идеи оказались весьма трудными для реализации; в течение длительного времени компании, что неудивительно, неохотно реализовывали контроль определенного вида, а также привносили творчество и скоординированность, которые воображали люди, подобные Друкеру. В настоящее время, однако, некоторые менеджеры начинают выходить за свои функциональные рамки и превращаются в настоящих универсалов. Отделы управления персоналом начинают заботиться о том, чтобы менеджеры получали широкий опыт и образование, обращают больше внимания на лидерство, стратегию и видение, чем на технические навыки. Бизнес-школы отреагировали на эти изменения, усилив МВА и другие программы в конце 1980-х годов. Модель общего менеджмента сейчас применяется крупными компаниями, которые все еще уповают на функциональных специалистов (и в большей степени — на «экспертные системы») для реализации контроля, однако они применяют также опытных и талантливых универсалов, чтобы обеспечить сильное лидерство и видение [Коттер (Kotter, 1990)].

Общий менеджмент, будучи универсальным подходом, может фокусироваться на основных задачах управления, невзирая на контекст. Друкера, например, обвиняли в продвижении идеи «заменяемых менеджеров» — они способны делать одинаковую работу в любых компаниях, не считаясь с их профилем, благодаря высокому качеству базовых навыков управления. Однако модели общего управления, реализованные в разных странах мира, в значительной степени отличаются своими культурами. В США общий менеджмент рассматривается прежде всего в качестве задачи выполнения процесса, когда основная ответственность заключается в управлении процессом, посредством которого продукция создается и доставляется клиентам. Цель топ-менеджеров общего профиля — гарантировать, что процесс осуществлен. Следовательно, навыки коммуникации и лидерства являются очень важной квалификацией для менеджеров любого уровня [Хеллер (Heller, 2001)].

В Европе общий менеджмент в значительной степени ориентирован на технические вопросы (возможно, исключением является Великобритания, которая находится под сильным влиянием США). Например, менеджерами общего профиля в немецких компаниях нередко становятся сотрудники, имеющие опыт научной или инженерной работы. Они с большей вероятностью имеют докторскую степень в технических, дисциплинах, чем сотрудники в аналогичной должности в США, и гораздо менее вероятно, что они получили второе высшее менеджерское образование, в отличие от их коллег за океаном [Уорнер (Warner, 1987)]. Действительно, вся Германия, а также Центральная и Северная Европа в вопросах менеджмента и систем профессионального обучения следуют модели, отличной от англо-американской в том, что касается относительного акцента на технических, связанных с решением задач, целях. В расположенных южнее странах Европы еще сохраняются сильные социальные связи. Здесь, как раньше, топ-менеджеров многих крупных компаний выбирают из членов семьи или из социальных групп, близких к основателю или лидеру компании. Европейский менеджмент также тяготеет к большей иерархичности, чем менеджмент в других регионах, хотя, что парадоксально, европейские топ-менеджеры могут вести себя наступательно и менее поддерживать предпринимательские настроения среди подчиненных.

Многие из этих явлений наблюдались и в Японии, тренинговые системы которой находились под влиянием германских моделей. Японские топ-менеджеры также как правило, связаны с определенной социальной группой; компании набирают управленцев из одних и тех же университетов, руководство организации имеет очень схожий опыт и образование. Реализация структуры «верх — низ» во многих японских компаниях, как уже говорилось, означает, что менеджеры общего профиля в Японии тратят больше времени на долговременные видение и стратегию, чем на непосредственное управление процессом; хотя некоторые считают, что японские компании имеют сильную иерархию, но долго принимают решения по горизонтали [Фруин (Fruin, 1992)].

В середине 1970-х годов Друкер (Drucker, 1974) доказал, что менеджеры фактически играют центральную роль как в работе компании, так и на рынке. Это было очень ясное видение менеджмента, примем не только в том, что касалось специфики, но и в том, что касалось основных перспектив, смелых и далеко идущих, редких для автором, пишущих об организациях. Основная цель менеджеров, как считал Друкер, — стимулировать и удовлетворять требования рынка. Чтобы этого достичь, менеджеры должны уметь управлять целыми компаниями и использовать все ресурсы более эффективно и производительно. Для этого им придется стать специалистами во всех дисциплинах — начиная с финансов и реализации операций и заканчивая маркетингом и управлением персоналом. Им необходимо знать бухгалтерию и контроль себестоимости, психологию поведения клиентов, информационные технологии, структуру корпораций, анализ эффективности работы и управление средой. В дополнение ко всем этим функциональным знаниям топ-менеджер должен обладать двумя свойствами: умением развивать видение компании и ее перспектив, а также умением передавать это видение подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Способность преобразовывать видение в действие — иногда ее называют предпринимательством — стала одним из наиболее желанных для корпораций качеством [Друкер (Drucker, 1974)].

Восьмидесятые годы прошлого столетия иногда называют эрой «одиноких волков»: корпоративные рейдеры и талантливые предприниматели могли в значительной степени влиять на бизнес-мир. По контрасту, 1990-е годы считаются эрой сетей: менеджеры и даже компании начали объединяться в борьбе за выживание. Причиной такого крутого поворота стало отчасти более быстрое развитие технологий, отчасти же это произошло и ответ на усложнение среды. Двойное влияние ИТ и глобализации потребовало новых форм менеджмента. К необходимым навыкам менеджера в то время относили работу в команде, построение сетей и альянсов и, возможно, наиболее важное — хорошее знание информационных технологий. Эти навыки, вероятно, должны стать еще более важными в будущем, так как все более становится ясно, что немногие и очень талантливые личности способны справиться со всеми задачами общего менеджмента. В качестве способа, позволяющего преодолеть эти проблемы, рассматривается командный метод, когда члены команды отбираются по особым дополнительным способностям. Решения, выработанные командой, вероятно, построены на более широкой информации, а значит, относятся к менее рискованным. Они также дали больший простор для творчества и помогают избежать проблем «машинной бюрократии» [Ден Хертог и Толнер (Den Hertog и Tolner 2001)].

К середине 1990-х годов было широко распространено мнение, что бизнес должен быть более чутким, чтобы быстрее реагировать на изменения среды. Росло понимание того, что, когда речь идет об организациях, гораздо большее внимание уделяется словам «контроль» и «структура», чем словам «автономия» и «гибкость». Этот анализ представлял собой возврат к «общему управлению» и «стратегическим» перспективам. В воздухе витали идеи «глобального» взгляда на вещи.

Кроме того, на менеджеров все чаще возлагалась задача изучения других культур, и применения новых подходов для решения задач. Глобальные рынки больше не были заповедником единой бизнес-культуры. Североамериканская модель вышла из моды. Все большее внимание привлекал сравнительный подход к управлению. Рост экономик «азиатского тигра» показал возникновение новых моделей менеджмента; их временный крах и середине 1990-х годов произошел скорее вследствие структурных факторов, чем вследствие дефектов в моделях управления; сейчас азиатские модели процветают. Современная экономическая революция в Китае, в результате которой, по прогнозам, Китайская Народная республика в наступившем веке станет супермощной экономической державой, сопровождается противоречиями в управлении: китайские менеджеры, получившие образование в условиях плановой экономики, с трудом усваивают уроки научного менеджмента для перевода бизнеса к моделям, принятым в западных странах [Чен (Chen, 1995), Уорнер (Warner, 1999)]. Пока слишком рано рассматривать «Большой Бизнес» Китая в качестве серьезного «глобального» игрока [Нолан (Nolan, 2001)], скорее он привлекает внимание исследователей менеджмента.

Парих (Parikh, 1991) высказал предположение, что менеджеры западных стран могут многому научиться у своих коллег с Востока в отношении психологии и методик. Восточные ценности и атрибуты, например, восприятие себя как части окружающего мира и конфуцианское понимание долга, могут оказаться полезными «зарегламентированным» топ-менеджерам западных стран. Возможности роста в этой сфере столь велики, что, согласно недавно проведенным подсчетам, число книг и статей, посвященных менеджменту, основанному на различных культурах, сейчас исчисляется десятками тысяч [Уорнер и Джойнт (Warner и Joynt, 2002)]. Ясно, что топ-менеджер будущего будет понимать рынки и методы управления не только с «интернациональных» позиций, но и воспринимать реплики, символы и знаки, относящиеся к различным культурам в пространстве глобального рынка. Для того чтобы усвоить все это, перемещения по функциональным отделам корпорации уже не достаточно; опыт, взятый из различных культур, должен дополнить опыт, взятый из различных функциональных сфер.

Возможно, более важным становится поиск новых направлений. Друкер (Drucker, 1995), глядя через призму современных тенденций — бенчмаркинг, общее управление качеством и реинжиниринг, — отмечает, что центральной задачей является не развитие инструментов для того «как делать», а определение того, «что делать». Во многих случаях неудач в бизнесе, заключает Друкер, проблема заключается не в том, что делались неправильные вещи, а в том, что правильные вещи делались напрасно. По его мнению, это происходит вследствие того, что «предположения, на основе которых организации были построены и функционировали, не годятся в современном мире» [Друкер (Drucker), 1995:95)]. Это означает, что многие компании и менеджеры сегодня заняты поиском того, что «реально подходит»; топ-менеджеры, вероятно, единственные люди, которым удастся решить эту задачу. Признание этого факта ведет нас к новой оценке органичных связей между организациями и топ-менеджерами. Из-за постоянно ускоряющихся технологических изменений, все возрастающей сложности окружения и изменчивости существующих критически важных задач современных менеджеров поиск новых «систем взглядов» становится все более и более важным.

Зачем нужен функциональный менеджмент?

Почему менеджмент в эру научного управления стал излишне специализированным и почему путь назад, к более общему стилю управления, каким менеджмент должен быть, требует так много времени?

Организации начинались в форме диады. С точки зрения классических экономистов, компании, по сути, представляли собой двустороннее партнерство капиталиста и наемного работника. С самого начала, однако, признавая разделение труда, Адам Смит (Adam Smith) и все те, кто шел за ним, указывали управленческую роль, которую должен был играть капитал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий менеджмент стал основным постоянно присутствующим элементом в развитии западных компаний. Диада превратилась в триаду, как только число наемных рабочих превысило число капиталистов. Когда велика динамика роста численности сотрудников или сама их численность, как это случилось во многих компаниях в процессе промышленной революции, триады превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1. Рост иерархии организаций

Часть страницы 199 утрачена.

Задача руководства и контроля компании остается актуальной вне зависимости от того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует и множество других переменных — внутренняя организация, культура, вид продукции, размер компании и ее место в жизненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер и Вилперт (Heiler и Wilipert, 1979)]. По существу, профессионального менеджера приглашают на работу по двум причинам: либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля, либо организация достигает такого размера, что собственник более не способен контролировать ее без посторонней помощи (возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае возникает третья причина, по которой компания нанимает профессионального менеджера не из круга собственников или ближайших родственников:

— когда компания проводит операции на значительном удалении от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный ежедневный контроль;

— когда компании требуются дополнительный технический опыт и знания;

— когда финансовые дела компании становятся такими большими и сложными, что требуется специальный человек для управления ими.

Следовательно, сложно однозначно определить ситуацию, в которой необходимо отделить функции собственника от функций наемного руководителя. Это разделение должно корректно рассматриваться как часть стадии роста жизненного цикла компании, и его форма зависит от вышеописанных переменных. Различные культуры, например, оказывают влияние на этот процесс различными способами. В англо-американских культурах бизнес, принимающий «М-форму» [Чандлер (Chandler, 1962)], характеризуется значительным дистанцированием собственности и контролирующих функций, хотя не трудно найти и исключения из этого правила. Интересно отметить, что в одном из ранних трудов по научному менеджменту Парсонс (Parsons, 1909) действительно предлагал объединить собственность и менеджмент. Считая администрацию движущей силой организации, он писал: «Ее источник — контроль собственности, основа организации, и топ-менеджер — проводник этой силы» [Парсонс (Parsons, 1909:30)]. В компаниях Германии и Северной Европы владелец также нередко отдален от контролирующих функций. Однако на юге Европы контроль семьи и отдельной личности остается важным во многих крупных организациях. Французской компанией по производству шин Michelin — одной из трех, крупнейших в мире в этом секторе — до сих пор руководят члены семьи из поколения пятидесятилетних, и таких примеров — множество. В Восточной Азии существует также много крупных компаний, подверженных влиянию китайской бизнес-культуры, где собственность и функции контроля очень тесно связаны [Чен (Chen; 1995)].

Почему классические экономисты, признавая важность общего менеджмента, не занимались его теорией? Ответ, вероятно, совсем прост: их это не интересовало. Они сосредоточили свои усилия на макросилах, и роли отдельных компаний оказались за рамками их научных интересов. Альфред Маршалл (Alfred Marshall, 1890), сравнивая взаимоотношения отдельной компании с индустрией в целом, уподобил их взаимосвязям дерева с лесом, подразумевая, что компании по своей природе эфемерны и временны. Управление компаний по большей части предполагалось внутри их экономической структуры. Однако современные теории «функционального» менеджмента происходят не из этой структурной среды. Они берут начало из различных условий, которые сложились в конце XIX века в Северной Америке. Главных отличий было два: во-первых, промышленная революция в Северной Америке произошла гораздо быстрее и захватила большую территорию, чем в Великобритании, и, во-вторых, она происходила в век науки, научные ценности стали достоянием всех слоев общества, конец викторианской эпохи стал временем страстного увлечения измерениями, системами и др. Фредерик Винслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) сделал огромный шаг вперед: он применил принципы науки к управлению компаниями, которые в то время росли с громадной скоростью и требовали все большего числа профессиональных управляющих (причины этого описаны ранее). Без научного управления новые американские компании развивались бы во многом так же, как их европейские прототипы, в условиях смешения различных стилей управления. Очевидно, что в этом случае они не стали бы настолько успешными, как сейчас.

Следовательно, реальной причиной управленческой революции в конце XIX века стало то, что она формализовала и выдвинула вперед функциональное управление и управление процессами. Модели, построенные на основе военных и церковных схем, которые действовали в Европе до этого времени, были заменены моделями, бравшими начало непосредственно из новой науки (действительно, незадолго до этого начал появляться термин «наука управления»). Однако сейчас эра функционального менеджмента клонится к закату. В наши дни признается необходимость в универсалах и менеджерах общего профиля. Сегодня менеджеры общего профиля, должным образом обученные и оснащенные системами информации и выработки решений, способны действовать лучше и быстрее, чем их коллеги-функционалы. Это стало возможно благодаря более широким и глобальным взглядам организаций, сосредоточению на процессах, ведущих к целям, а не на самих процессах, а также концепции эффективности и производительности, которая касается всего бизнеса, а не отдельных его задач.

Конечно, чтобы менеджеры общего профиля стали эффективными, необходимо осуществить два главных изменения в способе мышления. Прежде всего, требуется иной подход к обучению и образованию. Минтцберг (Mintzberg, 1989) четко указал на недостатки современного обучения менеджменту, доказав, что многие бизнес-школы все еще готовят администраторов, а не лидеров и что образование в сфере управления зачастую поверхностно и весьма далеко от реалий бизнеса. Решением может стать «взращивание» топ-менеджеров в течение длительного периода времени, возможно, в контексте конкретной компании или группы компаний. Практический опыт стоит рассматривать как важный аспект такого тренинга. Кроме того, в современных условиях могут оказаться весьма важными модели, применяемые японскими и некоторыми китайскими семейными компаниями. И те, и другие склонны холить и лелеять менеджеров в своих организациях, проводить тренинги непосредственно на рабочих местах и давать будущим менеджерам хороший практический опыт на нижних ступенях должностной лестницы, прежде чем продвигать их далее [Чен (Chen, 1995)].

Вторым и более сложным моментом является способ мышления, который подразумевает новый взгляд на компанию, в особенности на взаимоотношения менеджера и сотрудников, а также на взаимоотношения между компанией и ее владельцами. Практическое управление почти определенно означает соединение всех функций воедино и снятие различий между ними. Для этого существует множество предпосылок, идущих через века. Шумпетер (Schumpeter) в работе, посвященной предпринимательству, предположил, что предпринимательство и менеджмент внутренне связаны между собой [Шумпетер (Schumpeter, 1934)]. В качестве примеров нам хотелось бы привести системы, разработанные Томасом Бата (Tomas Bata), a также системы, предложенные Генри Фордом (Henry Ford, 1926) в начале его деятельности. Здесь никак не обойтись без примеров из Восточной Азии, таких, как ringi-системы (системы, процесс принятия решений в которых основан на поиске консенсуса), которые превалируют в японских компаниях. Нам необходимо меньше концентрироваться на жестких моделях управления и больше на тех, что в Японии называют wacon yosei (японские ценности, западные знания), где реализуется принятие различных культур, что позволяет достигать цели, а не приспосабливаться к предложенным идеям [Уорнер (Warner, 1984)]. Эти варианты уже существуют, однако возможны и другие.

Что делает менеджер общего профиля

Новые задачи виртуального менеджмента

Заключение

Родившийся в Великобритании и позднее переехавший в США лауреат Нобелевской премии экономист Рональд Коас (Ronald Coase, 1937) убедительно описал компанию как серию контрактов. Эту метафору можно применить к нескольким различным уровням. Концептуализация, о которой мы говорим здесь, например, доказывает, что компания — это связанная группа потоков знаний с технологическими коммуникационными сетями, которые позволяют людям быстро, и, покрывая большие расстояния, создавать ценности посредством процесса трансформации знаний. Однако это не единственное измерение, в котором оперируют компании. Если организации были бы только связанной группой потоков знаний, все они были бы виртуальными. В реальной же жизни неизбежно вторжение реального мира. Взаимосвязи между реальным и виртуальным пространствами так же важны, как и пространства сами по себе.

Коас также предложил, что операционные издержки определяют границы компании. Сегодня технологические изменения в общем, и Интернет в частности, снижают эти издержки затрагивая, следовательно, параметры организационных изменений и в пространстве, и во времени. Основная концепция бизнес-организации, которая признает, что знания — это главный актив, способный к капитализации и созданию «конкурентного преимущества», сейчас весьма популярна, хотя и не всегда полностью понимаема. Известно множество примеров компаний, которые достигли успеха, действуя подобным образом. Феноменальный рост индустрии программного обеспечения, примером чему могут служить такие основанные в США компании, как Lotus и Microsoft, а также компании мобильной связи, например DoCoMo, о которой мы рассказывали в «Кейсе» главы 8, — свидетельство того, как знания могут быть преобразованы и, в свою очередь, способны преобразовать результаты. Компании более «традиционного» вида, вроде Shell, Као и Toyota, также использовали знания как средство конкурентного преимущества, применяя модели приобретения и управления знаниями, как описано в предыдущих главах. Как промышленная революция XIX века привела к возникновению новых разновидностей бизнес-организаций — больших производственных предприятий, так и информационная революция XX века ведет к развитию других новых форм, компаний знаний. Можно с уверенностью предсказать, что их влияние на бизнес, общество и глобальную экономику окажется, по крайней мере, таким же значительным, как влияние феномена, известного нам как «фабричное производство».

С точки зрения таких критиков общества середины XIX века, как Карл Маркс, труд представляет собой «процесс» с некоторыми компонентами знаний и некоторыми физическими компонентами [Маркс (Marx,1933)]. Принимая эту точку зрения, мы можем концептуализировать идею виртуального менеджмента и менеджмента материальными активами в качестве сосуществующих и дополняющих друг друга элементов, а не противоположных друг другу. Другой способ рассмотрения этого вопроса — «даоистический дуализм», когда управление виртуальными и материальными активами сопоставляется с темной (инь) и светлой (ян) сторонами горы [Кларк (Clark, 2000)]. В любом случае нам необходимо признать, что не существует организаций, полностью виртуальных или полностью материальных. Вместо этого реализуется вариант «земли теней», то есть такой, где наличествуют оба этих состояния: материальные артефакты (технологии) и люди, поддерживающие и создающие виртуальную сеть потоков знаний, Дуалистический взгляд на организацию может, следовательно, прояснить предмет и указать нам путь к более глубокому пониманию реальности.

Из этого следует, что, если организация обладает и материальными и виртуальными формами, то таким должен быть и менеджмент. Возможно (и такие случаи уже описаны) управлять виртуально, даже когда организация по большей части представлена в традиционной форме. Действительно, принимая, что управление представляет собой деятельность, основанную, как правило, на знаниях, можно доказать, что весь менеджмент должен быть концептуализирован как виртуальная деятельность. Однако и у этой концепции есть рамки: так, воздействие лидерства рассеивается по мере роста географического расстояния и лишь частично компенсируется посредством коммуникативных технологий. Командная или групповая работа также значительно менее эффективна, когда члены команды или группы работают не в тесной близости друг от друга, если не предусмотрено компенсирующей системы, которая предоставляет возможность легкой коммуникации.

Все эти проблемы решаемы, большинство возможных решений обеспечивается технологией. Возрастает объем удаленной работы; все большее число сотрудников работают вне традиционно организованного пространства. Здесь очень полезными оказываются теле-конференц-связь и применение лэптопов с возможностью видеосвязи. Можно использовать технологии, чтобы организовать виртуальные группы или команды. Мы докажем, что виртуальные рабочие группы возможны и теоретически, и практически. Технологии предоставляют нам возможность создавать смешанные виртуально-материальные формы.

Новые сети виртуальной организации, как полагал Папоуз (Papows, 1999), позволяют игнорировать некоторые проблемы, вызываемые временем, расстояниями и барьерами между организациями. Однако они могут порождать другие проблемы: потерю контроля, недостаточное наблюдение и надзор, нехватку одобрения и, если система не работает, потерю информации или дезинформирование, постепенно накапливающиеся в сети (как в случае Barings и Sumitomo Bank, которые, в ряду многих других, в конце 1990-х годов выяснили свою истинную стоимость).

Когда виртуальная организация «поднимается с нуля», она может быть в выигрыше в нескольких случаях; мы покажем, что, как правило, лучшее решение проистекает из реализации гибридной формы организации, при достижении тесной согласованности с целями и заинтересованными лицами организации. Задача менеджмента в этой гибридной организации — управлять всем капиталом компании, виртуальным и материальным, таким образом, чтобы ближе подойти к достижению целей. Это нелегкая задача, и, действительно, точное расположение этих ресурсов до сих пор является спорным вопросом.

Все компании, как мы покажем, двойственны по своему характеру в том, что они кроятся из частично физических, а частично виртуальных компонентов. К невиртуальным компонентам откосятся те, которые экономисты рассматривают как традиционные факторы производства; земля, труд и капитал. Они включают физическое оборудование, завод, акционерный капитал и сотрудников компании. Виртуальные компоненты представляют собой нематериальные активы кампании или, как их иногда называют, нематериальный капитал. Это вещи, которые нельзя увидеть или пощупать, но которые, тем не менее, существуют — культура организации, ее репутация, репутация продукции и брендов, и в большей степени — знания, присущие сотрудникам компании, ее процессам, системам и технологиям.

Активы не всегда удается строго классифицировать как виртуальные или не виртуальные. Адам Смит (Adam Smith, 1776) первым указал, что машины имеют ценность не только как объекты, но и как знания их создателей и разработчиков, которые были в них вложены. Таким образом, важно не смешивать знания сами по себе с артефактами, которые их хранят, или с медиа-средствами, которые их передают. Компаниям нужны сотрудники и в качестве физической трудовой силы, и в качестве нематериальной силы знаний — оба этик качества объединяет в себе каждый работник или менеджер. Важно знать, как каждое качество используется и создает ценность,

Кроме того, оба этих компонента вряд ли удастся разделить. Как совсем недавно указал Желени (Zeleny, 2000), знания — это процесс. «Знания» и «познание» могут быть представлены как одно и то же. Знания не могут существовать независимо; они должны присутствовать в определенных предметах, в человеческом разуме или памяти, в магнитном запоминающем устройстве, таком, как компьютерный диск, в любом другом компоненте технологии, в напечатанном на странице слове и др.

Знания и артефакты существуют в симбиозе: знания не могут присутствовать в мире независимо от артефактов. Более того, мы можем доказать, что у артефактов нег иных функций, кроме представления знаний. Без знаний они — «пустой сосуд».

Их соотношение может и значительной степени различаться для разных компаний, даже если они относится к одной сфере деятельное и или отрасли. Пример поможет продемонстрировать это более наглядно. При образовании компаний WHSmith и Amazon.com, занимающихся розничной продажей книг, предпочтения были отданы совершенно разным сочетаниям виртуальных и не виртуальных компонентов. В первой решили взять за основу то, что можно назвать «торговой точкой»: это сделает компанию доступной клиентам в нескольких маленьких городках с одной главной улицей, в торговых пассажах и на железнодорожных станциях. Первоначально этот подход в XIX веке применили владельцы газетных киосков на железнодорожных станциях в Британии, число которых очень быстро росло. Компания WHSmith в грубом приближении использовало ту же дистрибутивную модель. На витрине торговых точек накладывается широкий ассортимент газет, журналов, книг и других товаров — некоторые связаны с книжной продукцией, другие нет, — чтобы клиенты могли быстро выбрать нужный товар. Выбор и покупка происходят быстро, зачастую экспромтом, и уровень вовлеченности клиента, как правило, очень низок. В качестве реакции на такую низкую вовлеченность WHSmith сделал упор на высокое физическое присутствие с большим числом физических средств обслуживания, высоким уровнем запасов и громадным штатом. По другую сторону Атлантики компания Amazon.com, в свою очередь, использует Интернет, чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности клиентов, которые вряд ли проглядывают все веб-сайты. Скорее всего, они посещают лишь те из них, которые соответствуют их требованиям. Все эти соображения позволили Amazon.com снизить свое физическое присутствие, частично замещая физические средства обслуживания и сотрудников виртуальной системой, развернутой через Интернет. Пока это видимая и материальная форма, объем демонстрируемых материалов, касающихся операции, не показывает значительно больше, чем традиционные складские системы.

Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности

Заключение

Введение

В предыдущей главе обсуждалось, что виртуальная организация представляет собой в действительности сочетание материальных и виртуальных компонентов, капиталов и систем. Менеджмент такой организации, следовательно, требует аналогичного сочетания «традиционных» и «новых» навыков управления. Мы обсуждали этот набор навыков в главе 8 и предположили, что управление виртуальными организациями следует рассматривать как расширенную форму общего управления. Общий и виртуальный менеджмент имеют множество смежных предметов, в том числе и общие требования к большому объему нематериального капитала. Мы также предположили, что в виртуальной организации ответственность менеджеров в большей степени передается другим лицам, каждый сотрудник виртуальной организации берет на себя хотя бы некоторую часть ответственности за собственную работу. По мере роста доли сотрудников, включенных в менеджерскую работу, увеличивается и необходимость выполнять задачи менеджмента эффективно и производительно.

Мы закончили главу 8 описанием четырех новых наборов задач, требуемых для виртуального менеджмента: коммуникация, оценка, обучение и определение стоимости — CALV (от англ. Communication, Assessment Learning. Valuation). Давайте вспомним их еще раз.

— Коммуникация: гарантия того, что потоки знаний эффективны и своевременны, связывает все элементы организации друг с другом, а также с поставщиками и клиентами.

— Оценка: выравнивание целей организации с ее формой и структурой на динамической основе, а также выбор или настройка структуры при росте организации.

— Обучение: постоянное наполнение организационного хранилища капитала знаний посредством такой деятельности, как тренинги и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и др.

— Определение стоимости: непрерывная и динамическая оценка активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости в отношении компании.

Важность этих задач для виртуальной организации была продемонстрирована в частях I и II этой книги. Мы показали необходимость коммуникации для гарантии непрерывной циркуляции знаний — жизненной силы организации. Оценка позволяет быть уверенным, что форма и структура постоянно приводятся в соответствие целям и потребностям клиентов; здесь структура должна следовать за стратегией, а технология — за структурой. Организационная форма не должна определиться догмой или ощущением, что одна из форм технологии или организации по сути своей «хорошая». Обучение как первая стадия процесса трансформации знаний создает хранилище знаний, из которых виртуальная организация создает ценность; определение стоимости дает параметры измерения, согласно которым выполняется оценка нематериального капитала.

Эти четыре новые задачи критически важны. Точный характер каждой, особенно определения стоимости, в настоящее время изменяется и развивается, поскольку мы продолжаем узнавать все больше о виртуальном менеджменте и виртуальной работе. Однако эти четыре важные задачи — не единственные требования для управления виртуальными организациями. Все еще важны старые задачи, которые мы определили в главе 8, используя систему, разработанную Анри Файолем (Henry Fayol) много лет назад во Франции и обозначаемую аббревиатурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting). Как наглядно показали события последних двух десятилетий, в эпоху информации существует множество способов преобразования бизнес-среды, однако прежние ограничения финансовой ответственности и рынка, издавна существующие потребности в подотчетности и хорошем управлении, менеджменте персонала и значительных инвестициях в технологии остаются весьма значимыми, и компании, игнорирующие их, сильно рискуют.

Адаптация этих задач к виртуальной среде порождает труднейшие задачи для менеджмента виртуальных организаций. Ранее существовавшая концепция «как управлять» должна быть изменена, иногда значительно, или даже заменена новыми концепциями. В этой главе эти вопросы описаны более детально, все семь «традиционных» задач рассматриваются по очереди. Они представляют собой серию вопросов, которые менеджер должен задавать себе в течение преобразования организации в виртуальную (или, по крайней мере, в организацию с высокой долей виртуальных элементов) и далее. Точный ответ на каждый вопрос зависит от самой организации и всего разнообразия факторов — культурных, особенностей среды, организационных и других, которые представляют каждую бизнес-единицу. Ответы варьируются в зависимости от ситуации, вопросы не меняются.

— Кто занимается планированием в виртуальных организациях?

— Каковы затраты и сложности при организации виртуальной формы?

— Как люди работают в виртуальных организациях и как их вознаграждают?

— Кто берет на себя ответственность в виртуальных организациях?

— Кто занимается координацией виртуальных организаций?

— Кто кому подчиняется в виртуальных организациях и откуда поступает информация?

— Как оцениваются активы в виртуальных организациях?

Влияние виртуальности на планирование: кто им занимается?

Планирование традиционных организаций обычно является центральной функцией [Файоль (Fayol, 1917)]. Информация может быть собрана из различных источников, но фактический процесс планирования очень близок к организационному ядру, основную ответственность за него несут старшие менеджеры и директора. В организациях» построенных на основе веб-сетей или сетей других видов, ядро гораздо меньше, а в некоторых моделях его и вовсе нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, если принять во внимание, что границы виртуальных организаций, как правило, размыты [Тарксен (Turksen, 2000)], возникает и вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются.

Оба эти вопроса следует разрешить. Разные люди предлагают включать в процесс планирования массу различных моделей, причем не только те, что связана с виртуальными организациями; системы, посредством которых «все составляют планы», м первый взгляд могут казаться идеально подходящими для виртуальных организаций [Франк (Franke, 2002)]. Однако очень быстро возникают проблемы, особенно если не все члены сети обладают одинаковым уровнем квалификации или если им, что гораздо хуже, доступен не один и тот же уровень знаний. Необходимо особо заботиться о том, чтобы все сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, получили доступ к идентичным знаниям. Но при этом возможно возникновение иных проблем. Одна из наиболее распространенных: «групповое обдумывание», посредством которого члены сети принимают компромиссный план, не всегда оказывающийся оптимальным.

Вопрос границ относится к более сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации, или виртуальной сети, зачастую вовлекаются в другие действия вне организации. Работа в виртуальной сети может не быть единственным, и даже главным, приоритетом. Планы, разрабатываемые для веб-организации, могут конфликтовать с собственными интересами и планами членов организации. Примирить их не очень просто; более сильные члены веб-организации всегда будут испытывать искушение применить свое влияние для того, чтобы получить желаемое и поставить собственные цели во главу процесса планирования.

С обеими проблемами можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование и подстраховавшись тем, что одна или несколько групп взяли на себя официальную ответственность за выполнение планирования до приемлемою уровня. Такую ответственность в организации следует разрабатывать, не пуская ее развитие на самотек.

Влияние виртуальности на организацию: какая реструктуризация требуется и сколько это будет стоить?

Во многих работах, посвященных планированию, обсуждаются принципы построения организации. В командах, не имеющих четкой структуры, члены могут неясно представлять себе роли и не встраиваться в иерархию организации. Тем не менее, это не означает, что процесс закончится созданием иерархии. Построение организации в виртуальном мире превыше всего требует сосредоточения на целях [Витцель (Witzel, 2000)]. Действительно, цель может оказаться единственной реалией, которая отчетливо видна в ином, не сфокусированном мире. Мы не предлагаем вернуться к иерархии старого образца, но утверждаем, что все члены любой организации должны ясно представлять себе ее цель и свою собственную роль в ее деятельности. Обязательства и ответственность следует определять четко, даже если это делается в конспективной форме, когда организация только разрабатывается и устанавливается.

Много внимания в литературе отводится роли сетевых брокеров, или сетевых узлов, или «хабов» (по-другому их называют сетевыми менеджерами, или net-preneur). Установка ясной центральной точки привязки в сети позволяет гарантировать, что информация и потоки знаний свободны и доступны всем элементам, что весьма ценно. Однако следует позаботиться о том, чтобы сетевой брокер не превратился в привратника или контролера, скорее ограничивающего, а не облегчающего доступ к потокам знаний. Ибо, как мы уже говорили ранее, виртуальная организация без потоков знаний превращается в «мертвый» организм. Во взрыве энтузиазма, которым сопровождалось возникновение новых веб-компаний, немалое их число было организовано с опрометчивыми ожиданиями и позднее исчезло. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании — более дешевые формы предприятий (или должны быть таковыми) в том, что касается снижения издержек транзакций, ускорения потоков знаний и др. Но они не совсем свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий, которые и следует учитывать. Установка виртуальной организационной структуры на первое место может быть дорогостоящей операцией. В конце 1990-х годов многие корпорации потеряли огромные капиталы, вложив их в технологии, некоторые из них еще ожидают, что инвестиции вернутся. И снова повторяем «мантру»: структура следует за стратегией, а технология — за структурой. Процесс организации в виртуальном пространстве по большинству базовых параметров такой же, как и повсюду: его цель — построить компанию, способную реализовать поставленные цели, и суметь адаптировать ее, когда цели изменятся, как это всегда и происходит. Четкий фокус на потребностях виртуальной организации — это константа.

Влияние виртуальности на персонал: как люди будут работать и как их следует вознаграждать?

Не каждый способен работать в виртуальной организации, однако многие молодые выпускники, и не только они, попадают в этот новый мир работы, так как традиционные формы занятости все больше сжимаются. Лишь у некоторых людей есть навыки для такой работы, и лишь некоторые страстно желают заниматься ей. Люди по своей природе социальны, и множество сотрудников различных квалификаций понимают, что они демотивированы и не способны работать эффективно, если не получают стимулов и признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов и заинтересованных лиц в среде, где реализуется личный контакт [Баззинг (Bussing, 2001)]. Не каждому, кто успешно торгует книгами за прилавком, удастся осуществить это через Интернет. Наборы персональных навыков продавца могут требовать личного общения с клиентом. Торговля через Интернет зачастую приводит к «снижению квалификации» персонала [Браверман (Braverman, 1974)], как сегодня это наблюдается в случае call-центров.

Когда компании переключаются на виртуальные модели операций, у них появляется возможность выбрать одно из двух: набрать штат сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально, или попытаться обучить тех, кто уже работает в организации. В первом случае возникают проблемы отбора. Как компании определить необходимые навыки и желания в потенциальных сотрудниках? Какие знания и инструменты следует приобрести, чтобы реализовать возможности? Второй вариант касается тренингов. Наряду с относительно прямолинейной проблемой предоставления необходимых навыков, существует и вопрос изменения желаний в результате поощрения, мотивации и поддержки. Как можно компенсировать недостаток физических контактов? К возможным решениям, которые позволят изменить взгляды, относятся периодические личные визиты, регулярные контакты по телефону или через Интернет, системы наставничества, а также «электронные» дискуссионные группы и бюллетени, выпускаемые для сотрудников и менеджмента.

Влияние виртуальности на управление: где принимается решение?

Проблемы управления и контроля виртуальной организации, вероятно, относятся к наиболее трудным и долго изживаемым. В виртуальных организациях большая часть ответственности передается сотрудникам, командам и группам; они выглядят, по крайней мере, на первый взгляд, относительно менее «иерархичными», и более «демократичными», чем традиционные компании. Пока никто не гиперболизирует степень равноправия, эти черты потенциально позитивны, так как люди ободрены оказанным доверием и подученной ответственностью. Большинство делает больше, чем просто приносит максимальную пользу. Сотрудники выходят за рамки работы за вознаграждение (зарплата, приработок), которое выплачивается им индивидуально, и ищут, как максимизировать выгоды и для компании в целом.

Проблемы возникают, когда компании не способна более вдохновлять сотрудников от собственного имени. К возможным причинам относятся разрушение доверия между нанимателями и сотрудниками, системные неудачи, невнимательность, недостаток успеха в реализации целей организации, затрагивающих отдельных сотрудников, и даже энтропия. Появление скуки в результате выполнения одной и той же работы в течение длительного времени может так же нанести ущерб виртуальной работе, как в случае поточной линии или традиционной канцелярской работы.

Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в водоворот тех же проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоустранение. В первом случае сотрудники организации занимают чью-либо сторону и начинают проталкивать вперед интересы собственной группы; они даже могут активно мешать усилиям конкурирующих группировок. Излишне говорить, что, хотя временами элементы творческого напряжения могут быть полезными, в избыточном количестве они наносят ущерб организации. Самоустраняясь, сотрудники перестают идентифицировать себя с целями организации и прилагают меньше усилий; они также могут уволиться и перейти на другое место работы.

Обе эти проблемы, фракционизм и самоустранение, встречаются и в традиционных организациях, однако эффект, который они оказывают на виртуальные организации, гораздо сильнее. Так как сотрудники в большей степени отвлекаются на внутренние конфликты или внешнюю деятельность, влияние на поток знаний более заметно. В обоих случаях они могут утаивать знания от системы — или из политических соображений, или так как они более не заботятся об участии в процессе. Если это случается, то поток знаний может иссякнуть и виртуальная организация погибнет.

Влияние виртуальности на координацию: кто рисует «большую картинку»?

То, что координацию труднее осуществлять на расстоянии, — аксиома, хорошо известная в военной науке, в равной степени она действует и в менеджменте. Коммуникационные технологии способны решить многие проблемы координации на расстоянии, но не все. Системные неудачи — наиболее общая причина неудач координации, они могут происходить как по вине технологий, так и из-за человеческого фактора. Докажем это с помощью исторического примера. В 1939 году в части Королевских военно-воздушных сил Великобритании, действовавших на севере Франции, были поставлены дефектные детекторные кристаллы для самолетных радиоприемников. В результате на высоте свыше 2100 метров пилоты не слышали приказов с базы (однако принимали четкий сигнал музыкальных программ ВВС) [Таунсенд (Townsend, 1971)].

Системы для координации на расстоянии должны быть прочными и иметь возможность справляться с неожиданностями. Они не должны быть слишком сложными — общий недостаток, так как в этом случае необходимы более искусные операторы, а также большие затраты и время на ремонт системы, если она сломается. Вместо того чтобы тратить деньги на единственную сложную систему, компании следует обратить внимание на простые системы с избыточной надежностью, которые смогут работать в кризисных ситуациях. На примере Королевских военно-воздушных сил можно привести и еще один хороший пример. Во время периода битвы над Британией (июль-сентябрь 1940 года) командование истребительной авиацией руководило воздушным театром военных действий, площадь которого составляла несколько тысяч квадратных миль, в том числе 15 радарными станциями, 20 аэродромами и 600 пилотами. Система координации состояла из множества телефонных линий, обслуживающих несколько центров, командующих секторами одновременно, а также контролеров секторов, которые передавали приказы далее пилотам истребителей в воздухе; в центрах контроля секторов использовалась технология не более сложная, чем «флажки» на карте местности. Каждый центр контроля был связан с другими, и если один из них выходил из строя в результате бомбардировки, другим удавалось быстро восполнить этот пробел [Таунсенд (Townsend, 1971)].

Пожалуй, даже больше, чем наличие систем, для координации требуется, чтобы те, кто ее реализует, имели надлежащую квалификацию, и способности выполнять эту работу с помощью части систем. Как уже говорилось в разделах о планировании и процессе организации, ответственность за координацию необходимо распределить между несколькими членами команды, иначе получится, что «если каждый делает все, значит, никто не делает ничего». Эти задачи координации необходимо решать при организации и людей, и знаний; при этом ценным качеством оказывается пространственное восприятие. Оно может стать ценным качеством для компаний, которые решат тренировать или набирать сотрудников для реализации единственной функции — вопросов координации.

Влияние виртуальности на отчетность: кто перед кем отчитывается и куда идет информация?

Отчетность — это и часть проблемы, и часть решения. В недавнем прошлом вопросы отчетности рассматривались как критический фактор в неудачах бизнеса, например, в том, что произошло с банком Barings, штаб-квартира которого располагалась в Лондоне. Изучение событий показало, что в большинстве этих случаев существенной проблемой стало отсутствие отчетности или передача ошибочной информации. Чтобы удалось получить все существенные знания, которые имеются в компании, отчетность должна быть высокого качества. Но в вопросе отчетности речь идет не только о контроле, Сообщения содержат знания, которые, как мы уже видели, весьма значимы для функционирования виртуальной организации; недостатки в отчетности несут в себе зародыши организационных неудач. Из этого следует, что виртуальные компании должны быть прозрачными и что знаниям необходимо не только позволять свободно циркулировать в организации, но даже заботиться об их принудительной циркуляции. Отчетность необходима для усиления процесса трансформации знаний.

Когда знания распространяют в форме отчетов, важно убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном виде, готовые для дальнейшего использования. Отчетность, следовательно, позволяет повысить эффективность системы управления знаниями.

Влияние виртуальности на бюджетирование и финансы: как оценивать активы?

Мы уже подробно обсуждали [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999, см. также главу 6)], что принятие виртуальной формы организации приносит с собой ряд финансово-управленческих вопросов. Когда наступает необходимость, финансовые менеджеры опережают остальных членов организации в умении мыслить виртуально, потому что они уже давно использовали (понимают они это или нет) виртуальные сферы в работе и мышлении. С другой стороны, многое из прошлого финансового менеджмента определялось использованием и управлением виртуальной передачей и записью данных и информации. Однако, как мы увидим далее, существует важное различие между этой и новой виртуальной организацией, основанной на знаниях. Финансовым менеджерам, если они собираются расти вместе с виртуальными организациями, необходимо трансформировать свое мышление. Так как им придется столкнуться и с затратами на управление капиталом, существует потребность в новом взгляде на «сокращение» финансовой инфраструктуры, Профессионалы в области финансов должны стать более знающими, гибкими и восприимчивыми к инновациям, если хотят эффективно работать в виртуальной среде. Для этой цели следует разработать тренинговые программы, которые гарантируют, что финансовые менеджеры будут знать не только новшества в области информационных технологий, но и разбираться в новой организационной деятельности и в приемах управления персоналом, связанных с их работой. Последние еще развиваются, и менеджеры должны проявлять гибкость, разрабатывая приемы, пригодные для специфических требований организации, а не применять шаблоны, описанные в учебниках.

Другая проблема в этой сфере касается регулирования. Правительства, как правило, не очень любят виртуальный мир; они не могут контролировать его и облагать налогами. Компании, действующие в виртуальной среде, вероятно, все в большей степени испытывают давление национальных и интернациональных агентств, которые требуют прозрачности в ведении операций; «виртуальный, но видимый» — может стать лозунгом регулятивных органов. В этом вопросе финансовые профессионалы, вероятно, должны играть ключевую роль в организациях, обеспечивая эластичность виртуальных операций; все это происходит в регулятивной среде, которая, вероятно, в ближайшем будущем будет стремительно меняться.

Проблема оценки знаний как актива пока не имеет удовлетворительного решения. Можно утверждать, что цена акций виртуальных компаний (не все Интернет-компании были виртуальными, но и те, и другие имели достаточно общих черт, чтобы их можно было сравнивать здесь) отражает ценность знаний, которыми обладает компания. Но как инвестор окупает затраты, если эти знания не могут быть обращены в прибыль? Многие Интернет-компании не получали прибыли и никогда не будут ее получать. Знания — статичны; инвестирование в одни только знания напоминает вложение денег в груду камней. Чтобы активизировать эти знания и сделать их, по крайней мере, потенциально прибыльными, требуется человеческий капитал.

Заключение

Переход организации к виртуальной форме порождает вопросы как принятия, так и адаптации со стороны менеджеров. Они должны сначала принять набор приемов и приобрести новые навыки для управления задачами коммуникации, оценки, обучения и определения стоимости. В то же время им придется приспосабливать традиционные задачи и приемы управления к новой среде. Так как выбор соединения материальных и виртуальных элементов в организации отражает набор компромиссов, цель которых — достижение максимальной пользы и ценности, приемы управления в таких организациях требуют аналогичного набора компромиссов, основанных на прагматичном понимании того, что требуется для эффективного менеджмента.

Мы уже говорили, что этот набор уникален для каждой организации. Это не означает, что в менеджменте виртуальных организаций не существует лучших приемов или что здесь невозможен бенчмаркинг. Но мы полагаем, что лучшие приемы и эталонные параметры для бенчмаркинга, как и все в виртуальной среде, будут постоянно изменяться и развиваться. Новые методы управления будут возникать, существовать некоторое время, а затем устаревать под натиском появляющихся новшеств. Ни один из них не будет оказывать влияния на фундаментальные принципы планирования, организации и управления целями и задачами, управления персоналом и др. Строительные блоки остаются теми же самыми, создаваемые же модели постоянно изменяются.

Менеджмент в виртуальных организациях не требует отказа от правил управления, описанных во всех учебниках и книгах, но творческая адаптация правил к новой ситуации необходима. Итоговые результаты еще имеют значение, однако теперь существует множество путей их достижения. Потребности клиентов не исчезли, но появилось множество новых способов их удовлетворения. Люди по-прежнему хотят трудиться, но возникли новые способы работы (если, конечно, люди примут их). Главное, что ключевые принципы виртуального управления не отменяют основной причины существования бизнеса и менеджмента — служения людям.

Кейс: Компания Guinness

Часть страницы 252 утрачена.

Интеграция, как считают в компании Guinness, — это игра, но она может иметь различные формы и масштабы. Менеджеры могут соблазниться легким путем и воспроизвести старые бизнес-процессы, используя новые технологии, как заметил один топ-менеджер, «очень сложно не воссоздавать старые структуры — это большой соблазн. В конце концов, вы подставляете «старые» системы в «новую» компанию. Изменения в культуре организаций — основа такой консолидации».

Например, объединенная бизнес-программа ведет Guinness к интеграции изначально специфичных для отдельной страны операций в глобальную структуру. Это влечет за собой различные комплексные изменения в функциях сотрудников. Тем, кто занимался единственным заводом, теперь придется рассматривать перспективу работы со множеством предприятий, кроме того, система становится более чувствительной к количественным ошибкам, поскольку вводимые элементы немедленно распространяются по всей цепочке поставки.

Наряду с «панорамным полотном» стоит рассматривать и множество мелкомасштабных воздействий. Чтобы справиться с ними, в компании Guinness решили советоваться с сотрудниками по всем вопросам — от макетов нового офиса до места для парковки машин. Внимание к деталям отразилось и в методологии реализации. Усилия были вознаграждены, экономия на закупках составляет 9 %. Однако это не только результат инвестиций в технологию, но и вложений в обучение сотрудников, что позволяет использовать технологии с максимальной пользой.

В этой главе мы попытаемся суммировать наши рассуждения относительно виртуального менеджмента общего профиля, а также исследовать черты «виртуального менеджера общего профиля» [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]. Затем мы перейдем к тому, как обучать и развивать таких менеджеров. Мы полагаем, что виртуальный менеджмент общего профиля станет полезной концептуализацией нового и, вероятно, все более популярного в грядущие годы явления.

Итак, далее речь пойдет о виртуальном менеджменте и виртуальных организациях. Мы еще детально не обсуждали типы менеджеров, которые требуются для организаций и менеджмента такого рода. Являются ли виртуальные менеджеры общего профиля совершенно новым племенем руководителей, для которых потребуется создавать революционные тренинги и методы развития? Устареет ли тип «обычных» менеджеров при появлении нового типа менеджеров? Или же виртуальные менеджеры общего профиля, как и виртуальные организации, представляют собой концепцию, которая строится на существующих типах менеджмента с добавлением новых навыков, требуемых для более эффективного управления виртуальной средой, но базирующихся на фундаментальных идеях менеджмента?

Мы используем термин «виртуальный менеджер общего профиля», а не просто «виртуальный менеджер», чтобы подчеркнуть одну важную особенность. Как мы уже говорили в главах 8 и 10, мы полагаем, что виртуальный менеджмент и общий менеджмент очень близки между собой. Для управления виртуальными организациями требуется многое от образа мыслей, отношений и навыков, характерных для общего менеджмента. Виртуальные организации требуют новых навыков управления, но они не возмещают избыток любых прежних навыков. Это не говорит о том, что функциональный менеджмент полностью прекратил свое существование, однако не вполне некая, рассеянная и распределенная природа виртуальных организаций делает важным общий подход к управлению. Поэтому, если менеджмент виртуальных организации представляет собой следующую ступень развития общего менеджмента, значит, менеджеры таких организаций должны быть виртуальными менеджерами общего профиля.

Определение виртуального менеджера общего профиля

Отличия виртуального менеджмента

— Различия в навыках. Общепринято, что менеджерам в виртуальных организациях необходим новый набор навыков, который полностью отметает прежние. Далее мы докажем, что новые навыки дополняют старые. Главная потребность в новых навыках лежит в сферах управления знаниями и взаимоотношениями; важность технических навыков — вторична, хотя и необходима. Новый репертуар навыков общего менеджмента необходим для виртуальных организаций сегодняшнего и завтрашнего дня.

— Различия в сетях. Виртуальная организация (и в особенности виртуальная веб-организация) — это сеть, и ее следует рассматривать именно в таком качестве. Она не похожа на традиционные иерархии, статичные по своей сути; сеть должна быть органичной и гибкой. Эта органичность должна отражаться в ее дизайне; нельзя допускать, чтобы она развивалась самостоятельно. Следовательно, требуются новые подходы к организационному дизайну.

— Различия в управлении знаниями. Хотя знания часто обсуждаются в терминах менеджмента, о них редко говорят как о ценном качестве, которое требуется для специальных систем управления. В виртуальных организациях необходим именно такой подход. Знания следует рассматривать как существенное основополагающее качество организации, которым необходимо управлять и которое надо использовать, чтобы работать эффективно. Скоординированность виртуальных организаций требуется обсуждать с точки зрения компонентов, связанных потоками знаний, подобно системе кровеносных сосудов, по которым кровь и важные элементы поступают к различным частям тела.

— Различия в границах. Иерархический взгляд на компанию создает границы, которые зачастую не допускают столько же возможностей, сколько и позволяют. Виртуальные организации ограничивают гораздо меньше, и их размытые границы позволяют присоединение таких элементов, которые не считаются частью традиционных компаний. Необходимы особые подходы к планированию и отчетности, которые дают возможность больше, чем раньше, присоединять, а не исключать.

— Различия в управлении и координации. В отношении традиционных организаций нередко обсуждается концентрация на пользе координации и контроля, осуществляемых сверху вниз или снизу вверх. Такой подход не годится для виртуальных организаций, которые в силу своей размытости и распределенности, как правило, не имеют ни «верха», ни «низа», ни каких-либо иных традиционных измерений. Однако, как мы уже говорили ранее, такой вид контроля может быть ограничен, если контролеры в центральном офисе начинают воспринимать себя хозяевами информации, а не сотрудниками, чья задача заключается в облегчении и координации работы.

Задачи виртуального менеджмента

Тренинг и образование для виртуального менеджмента

Команды в виртуальном менеджменте

Командная работа представляет собой наиболее явную черту менеджмента в виртуальной организации, и навыки командной работы очень важны для виртуального менеджера общего профиля. Команды существуют и в других организациях, однако они, как правило, качественно отличаются. Даже концепция гипертекстовой организации Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) предполагает, что за членами команды остается их обычная функциональная работа, пока они работают вместе.

Виртуальные команды характеризуются несколькими ключевыми чертами.

— Они могут быть рассредоточенными — и зачастую таковыми и являются, — члены команды работают в различных местах по всему миру. Так как физически они не контактируют, коммуникации между ними поддерживаются посредством технологий, таких, как Интернет, широкополосная связь и др.

— Они гибки и легко переконфигурируются. Нет необходимости распускать команду, когда она выполнит свою работу, вместо этого ее можно переориентировать на новые задачи. Чтобы дополнить навыки существующей команды, можно включать в нее новых членов; сотрудников, навыки которых не очень нужны для работы команды в настоящий момент, стоит использовать о других задачах, однако сама команда будет продолжать работу в новом направлении. Время жизни основных команд может совпадать со временем жизни организации.

— Командная работа должна быть не дополнительным, а основным элементом менеджерской деятельности. Как уже отмечалось, поскольку большая часть функциональной ответственности передается подчиненным, у менеджеров появляется возможность сконцентрироваться на общих вопросах, и команда — идеальное место для этого. Нет никаких причин, по которым менеджер не может быть членом двух, трех или более команд, внося вклад в виде знаний в работу каждой, именно так и происходит в большинстве случаев в виртуальном пространстве. Действительно, один и тот же человек может быть членом различных команд, принадлежащих различным организациям.

Создание команд в виртуальном пространстве и управление ими сходно с созданием любых других типов команд и отличается от них. То же касается и вопросов дополнения знаний, совместимости интересов, а также способности членов команды к совместной гармоничной работе. Членами команды должны стать люди, которые умеют сами мотивировать себя и руководить своей деятельностью, чтобы выполнять часть работы изолированно, Виртуальные команды контактируют друг с другом только посредством коммуникационных технологий. Обычно (особенно когда сотрудники принадлежат более чем одной команде) члены команды длительное время не соприкасаются с остальными коллегами, В атмосфере физической изоляции люди легко отвлекаются на другие, домашние дела. Многие сотрудники, переключившись с работы в офисе на удаленную работу, например» обнаруживают, что трудно поддерживать мотивацию без внешних стимулов, которые обеспечивает присутствие других членов команды.

Следовательно, необходимо добавочное давление, которое гарантирует, что члены команды связаны коммуникациями и работают совместно. В том, чтобы обеспечить это, и заключается работа менеджера команды — сотрудника организации, которому команда регулярно отчитывается. В идеале менеджер должен быть членом команды, где контролирует события и коммуникации лично. Если же он не член команды, то должен регулярно контролировать ее работу, может быть, лично беседуя с отдельными ее членами, чтобы удостовериться, что все трудятся вместе и вносят свой вклад в создание ценности.

Эти аспекты построения и работы команды выявляются и подчеркиваются при работе в виртуальных организациях. Однако мы покажем, что уроки работы в виртуальных командах можно извлечь и применить для команд традиционной формы, работающих в условиях физической близости. Использование отношения к командам в качестве концепции управления в виртуальной среде можно применить и к более традиционным организациям. Это еще одна область, где граница между виртуальными и традиционными организациями становится размытой.

Создание культуры виртуального менеджмента

Теперь мы обсудим необходимость создавать и поддерживать культуру виртуального менеджмента: это означает создание культуры, в которой все менеджеры и сотрудники могут приспособиться к виртуальной среде и привыкнуть к ней. Работа в виртуальном пространстве не должна казаться проблематичной: она должна быть легкой и естественной и даже приносить чувство облегчения и свободы после «ограничений» традиционного офиса.

Виртуальные культуры можно строить на основе очень простой концепции, Хатим Тиабжи, генеральный директор американской компании VeriFone, занимающейся электроникой (см. «Кейс» в конце этой главы), закрепил культуру компании в концепции «интенсивность в пространстве и времени». VeriFone работает 24 часа в сутки везде — во всех странах мира; проекты буквально «следуют за солнцем» — в конце рабочего дня их передают из того офиса, где рабочий день уже заканчивается, в офис в другом часовом поясе, где он только начинается. Эта идея проста для концептуализации. Другие концепции, на основе которых строится виртуальная культура, могут включать следующие идеи:

— отсутствие границ между компанией и ее клиентами;

— каждый сотрудник компании участвует в процессах инновации и творчества;

— знания представляют собой наиболее ценный актив компании;

— непрерывное обучение равно непрерывному процессу добавления стоимости.

Как и все остальные концепции корпоративной культуры, эти идеи легко придумать, но трудно реализовать. Обычные правила создания корпоративной культуры гласят: победители обязательно доводят изменения до конца и удостоверяются, что каждый сотрудник организации принимает новые культурные ценности и понимает, что это означает персонально для него. Изменения в культуре совершаются трудно, и не стоит еще более затруднять этот процесс» пытаясь вообще избавиться от старой корпоративной культуры. Лишь очень немногие корпоративные культуры полностью не годятся для виртуальной среды; большинство обладает определенными преходящими ценностями. Возможно, вместо того, чтобы строить новую корпоративную культуру с самого начала, легче и дешевле адаптировать существующую и ввести ее в виртуальную среду Компаниям, уже имеющим сильные традиции в таких областях, как обслуживание клиентов, инновации, исследования и развитие, а также новаторские приемы работы, гораздо легче управлять этими изменениями.

Создание виртуальной культуры — важный шаг менеджмента, потому что, как мы повторяем с самого начала, именно люди в организации реализуют виртуальную среду. Их коллективное видение создает виртуальное измерение; они являются хранителями знаний, жизненной силой виртуальных организаций, и преимущественно посредством их действий знания превращаются в ценность. Чтобы сотрудники могли выполнять эти функции с полной отдачей, им необходимо работать в среде, которая помогает им, поддерживает и поощряет их для выполнения этой работы. Особенно в отсутствие непосредственного надзора и формальной иерархии, а также в условиях передачи менеджерской ответственности важно создавать и поддерживать культуру, которая мотивирует сотрудников, не перенапрягая их, а также поощряет их на работу в сетях и участие в системах коммуникации, объединяющих компанию. В виртуальной фирме психология, как и технология, играет значительную роль, позволяя сотрудникам и менеджерам работать вместе в команде для реализации целей компании.

Заключение

Любая книга, подобная этой, вызывает больше вопросов, нежели ответов. В частности, читатели заметили, что мы использовали два термина, которые кажутся взаимозаменяемыми: вынесенный в заголовок книги «управление виртуальными организациями» и «виртуальный менеджмент»». Можно сказать, что, по крайней мере, в теории, это два различных термина: первый относится к искусству управления организацией особого типа, второй — к особому набору приемов управления.

Такая точка зрения может быть верной, но, на ваш взгляд, эти две концепции перекрываются до такой степени, что становятся почти неразличимыми. Чтобы все стало ясно, позвольте нам рассмотреть несколько определений, которые мы возьмем из материалов предыдущих глав.

— Виртуальная организация: организация, которая использует коммуникативные технологии для замещения физической структуры, предоставляя возможность рассредоточенной и децентрализованной работы; при этом сама организация становится более гибкой и размытой. Такие организации по своей природе основаны на мощных знаниях и в значительной степени полагаются на нематериальный капитал. Кроме того, их сотрудники берут на себя больше персональной менеджерской ответственности.

— Виртуальный менеджмент: менеджмент, который использует коммуникативные технологии для замещения физического контакта с бизнес-элементами и людьми, которыми следует управлять. Вместо персонального и индивидуального надзора за сотрудниками виртуальный менеджмент базируется на координации» мотивации и создании гибких сетевых команд для достижения целей.

— Виртуальный менеджер: любой менеджер, работающий в виртуальной среде. Они обладают высокими коммуникативными навыками, мастерски управляют знаниями и понимают, как оценить и заставить работать нематериальный капитал.

Если бы выбор между виртуальной организацией и традиционными формами предприятия был простым, как между А и В, то выбор между виртуальным/традиционным менеджментом/менеджерами оказался бы в равной степени таким же простым. Можно утверждать, что традиционная организация традиционно управляется менеджерами старого образца, а виртуальная организация — виртуально и виртуальными менеджерами, Однако, как мы рассмотрели выше, это ложное противопоставление.

Виртуальный набор инструментов

Все «традиционные» организации имеют виртуальное измерение, в котором действуют междугородние/международные коммуникации (не имеет значения, что это за коммуникации — телеграф, телефон, электронная почта или транслируемая через спутник виртуальная конференция), и в котором циркулируют знания. Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) убеждали менеджеров концептуализировать свои организации как существующие на нескольких уровнях сразу — отчасти реальных, отчасти виртуальных. Такая формулировка не требует перехода к виртуальной форме организации, следует просто признать виртуальное измерение в теории организаций.

Верно и обратное: даже наиболее «виртуальным» организациям — от Reuters до Amazon.com — необходимо некоторое физическое пространство, в котором выполняются операции, даже если это пространство рассредоточено. Кроме того, виртуальным организациям требуются два других материальных компонента; технологии или хотя бы аппаратное обеспечение, чтобы поддерживать возможность существования виртуального измерения, а также люди, которые создают это измерение, используя свои знания и воображение.

Все организации, о которых мы говорили, состоят из набора виртуальных и материальных элементов. Те, что мы называем традиционными организациями, обладают более высокой долей материальных элементов и сильнее зависят от материального капитала. Те, что мы называем виртуальными организациями, обладают более высокой долей нематериальных элементов и сильнее зависят от нематериального капитала, если рассуждать в экономических терминах. Однако сочетание этих позиций дает множество различных вариантов.

Из этого следует, что на практике менеджмент представляет собой набор задач и подходов в области управления. Кроме того, менеджеры должны иметь навыки управления и материальными, и нематериальными активами, а также уметь работать и в реальном, и в виртуальном мирах. В современной экономической среде для менеджеров нет выбора «или — или». Игнорируя традиционный (материальный) или виртуальный менеджмент, они рискуют потерять ценности или препятствовать конкурентоспособности.

Следовательно, говоря о менеджменте виртуальных организаций, мы не имеем в вицу единственный способ управления. Мы подразумеваем огромное разнообразие различных комбинаций навыков и задач, сценариев и подходов, из которых можно выбрать нужный, а также гибридные формы организации. Если и можно говорить о единственном искусстве в отношении виртуального менеджмента, то это знание того, как выбрать правильное сочетание элементов, умение конфигурировать организацию таким способом, чтобы она наилучшим образом соответствовала стратегии, и затем использовать эту верную комбинацию людей и технологии, материальных и нематериальных ресурсов дня достижения поставленных целей. Именно с этой задачей сталкивается виртуальный менеджер, причем не только тогда, когда настраивает виртуальную организацию, но постоянно, на протяжении всей жизни предприятия.

Материальное o o o o o o o o o o Виртуальное

Рис. 12.1. Виртуальный континуум.

Кому следует переходить к виртуальной форме организации?

Прежде чем мы ответим на этот вопрос, следует задать другой. Не забрасываем ли мы сеть слишком широко, описывая виртуальную организацию и виртуальный менеджмент в тех терминах, в которых мы это делаем? Согласно этим определениям, не все ли организации и менеджеры оказываются виртуальными? И если это действительно так, то не становится ли концепция виртуальной организации и виртуального менеджмента слишком аморфной и не теряет ли она свою силу?

Возможно, придет день, когда все (или почти все) организации станут виртуальными. Это вовсе не означает, что каждая компания займется исключительно электронной коммерцией, как казалось. В 1990-х годах; скорее каждая организация будет искать способы применения и развития виртуального измерения. Это не подразумевает отказ от материальных элементов бизнеса: они представляют собой жизненно важную платформу, с которой и осуществляется старт в виртуальное пространство. Важность виртуального измерения будет возрастать; ценность нематериального капитала станет измеряться и признаваться все шире; менеджеру будущего придется все больше своего рабочего времени тратить именно в виртуальной среде.

Однако все это дело будущего. Сейчас же немногие компании полностью понимают потенциал виртуального пространства. Даже некоторые из тех компаний, что именуют себя «виртуальными организациями», в значительной степени тяготеют к традиционным формам, и проводимое ими исследование виртуального пространства ограничено несколькими бизнес-сферами или областями деятельности. Как уже говорилось в главе 11, в наши дни кажутся необходимыми революционные преобразования не в том, что менеджмент делает, а в его образе мыслей. Мы знаем, что акцент на нематериальный капитал в виртуальных организациях в противоположность традиционным скорее выражается в степени, чем в разновидности. Зависимость от нематериального капитала в виртуальных организациях сильнее, но она не игнорируется и в традиционных организациях. В существующих моделях, общего менеджмента уже имеется достаточная основа, на которой можно начать строительство модели виртуального менеджмента.

Сегодня в большей степени требуется реалистичное мышление в отношении виртуальных организаций и реалистичные способы управления ими. Во-первых, виртуальные организации не следует рассматривать как панацею или решение всех проблем, возникающих в бизнесе. Виртуальная организация имеет реальную стоимость и вполне реальные проблемы. В противоположность некоторым, допущениям, виртуальная организация отнюдь не проста; чтобы работать эффективно, она должна быть несколько сложнее, чем то, с чем сталкивалось большинство менеджеров. Однако, с другой стороны, потенциальные возможности виртуальной организации также весьма велики снижение операционных издержек внутри компании и между компаниями, повышение гибкости, большие возможности для управления нематериальным капиталом и создание на его основе ценности — все эти выгоды могут стать критически важными для постоянного конкурентного успеха.

Как и во всех иных областях, управление виртуальными организациями является в значительной мере психологическим вопросом. Для него необходимы, помимо всего прочего, усилия воображения, а также творчество людей, причем не только для того, чтобы в первую очередь развить виртуальное пространство, но и для продолжения деятельности, для управления и работы внутри этого виртуального пространства, а также доя его дальнейшего развития и расширения. В действительности потенциал виртуального пространства ограничен, и мы можем доказать это человеческим воображением и знаниями, с одной стороны, и технологическими возможностями — с другой, Первое, если это требуется, обычно используется для расширения второго.

«Переход к виртуальной форме» не означает полномасштабного перевода на виртуальные рельсы всех аспектов и всех бизнес-функций организации, скорее это определение набора виртуальных и материальных элементов, который лучшим образом отвечает потребностям бизнеса и его клиентов; поэтому нет им малейших причин к тому, чтобы все компании не использовали полнее виртуальные возможности. Продвижение в виртуальное измерение дает потенциал для большего прироста стоимости — правда, за это придется платить, однако и перспективы в отношении будущей стоимости весьма велики.

Последствия перехода к виртуальной форме организации

Создание виртуальной организации — то есть организации со значительным объемом виртуальных компонентов и сильной зависимостью от нематериального капитала — не происходит бесплатно. Требуются большие инвестиции. Не обойтись без технологий, которые сделают виртуальное пространство возможным. Кроме того, нужны время и ресурсы для планирования, что позволит корректно структурировать организацию и гарантирует, что инвестиции в технологии соответствуют ее потребностям. Чтобы применять новые технологии и представить образ нового виртуального измерения, необходимы тренинги. Возможно, тренинг понадобится также для правления знаниями и для другой аналогичной деятельности. И, наконец, не стоит забывать о затратах, связанных с переходным периодом н самой организации, с перемещением или передислокацией персонала, изменением условий его работы и др.

Кроме того, при переходе к виртуальной форме существует риск, что, даже если менеджеру компании удастся успешно адаптировать свою организацию к новым условиям, клиенты, поставщики и другие заинтересованные лица вне компании еще не будут готовы присоединиться к виртуального пространству. Значительная доля маркетинговых усилий тратится именно на то, чтобы объяснить клиентам, почему происходят изменения и какие выгоды — а если они есть, то и издержки — они при этом получают.

И, наконец, возможны риски, возникающие в результате концентрации рынка капитала. Мы уже рассказывали, что после краха «доткомов» и рынок долговых обязательств, и рынок ценных бумаг проявляют скептицизм в отношении виртуальных компаний, занимающихся электронной коммерцией, и целого сектора рынка, построенного на основе новейших технологий. Пока не найдено отвечающих требованиям мер для оценки нематериального капитала, эти компании должны очень аккуратно демонстрировать свою материальную стоимость. Риск недостаточной капитализации в этот момент весьма велик, и компаниям необходимо внимательно следить за тем, чтобы, расширяясь, не слишком превышать лимиты ресурсов капитала. Кредиторы в особенности не заинтересованы в финансировании нематериальных активов.

Таковы риски и недостатки. Многим компаниям они будут стоить головы. Позитивные стороны виртуальной координации подчеркивались множество раз. Позвольте напомнить вам основные «плюсы»:

— более низкие транзакционные издержки;

— более низкие операционные издержки;

— большая гибкость;

— лучшее управление знаниями;

— большие возможности для создания ценности.

Заключение

Задача управления, виртуальными организациями — достичь и поддерживать верное соответствие между людьми, технологиями и знаниями, которыми обладает организация. Для реализации этих задач менеджерам необходимо, прежде всего, позаботиться о том, чтобы определить цеди и создать реальную стратегию для их достижения. Они должны развивать адекватную организационную структуру, состоящую из лучшего набора реальных и виртуальных элементов для реализации такой задачи. И, наконец, им придется инвестировать в верную технологию, чтобы удалось построить необходимое виртуальное пространство.

Здесь нет неизменных решений. Управление виртуальным пространством означает продвижение в более гибкую и неясную среду, где изменения происходят быстро и постоянно возникают новые возможности и задачи. Однажды установленный набор элементов необходимо постоянно настраивать. Команды следует переконфигурировать и перестраивать под новые задачи. Системы — вне зависимости от того, управленческие они или технологические, — следует непрерывно обновлять и заменять. Кроме того, придется постоянно защищать, сохранять и усиливать корпоративную культуру, которая делает возможной и поддерживает всю эту деятельность.

Управление виртуальными организациями — динамичный процесс. За каждой решенной задачей следуют другие, за каждой достигнутой целью видны новые. Задачи менеджмента не заканчиваются никогда. Однако того менеджера, который обладает достаточным энтузиазмом, энергией, способностями и знаниями для того, чтобы идти в ногу с изменениями — и даже впереди изменений, вызывая и осуществляя их — ожидает высокая награда. Эпоха виртуальных организаций не закончилась с крахом компаний электронной коммерции. В действительности она только начинается, Виртуальная организация — трудная и требующая напряжения среда, это дорога будущего.