Давно прошли те времена, когда Amazon была всего лишь продавцом дешевых книг в интернете. Разумеется, мы и сейчас можем купить книги на ее сайте, но теперь там продается все что угодно, от памперсов до стирального порошка. Услуги компании занимают все большую долю в структуре личных расходов многих из нас, и это стало возможным благодаря подписке на сервис Amazon Prime.

Подписчики Amazon Prime платят компании Amazon 99 долларов в год и получают за это разные приятные бонусы вроде бесплатного доступа к тысячам фильмов и телевизионных шоу или бесплатную доставку практически любых покупок, сделанных на сайте компании, в течение двух дней (на территории США). По данным исследования, проведенного в 2013 году Consumer Intelligence Research Partners, у Amazon Prime примерно 16 миллионов подписчиков. А мои коллеги из Morningstar предполагают (а тут возможны только предположения, так как Amazon не публикует точных данных), что к 2017 году количество подписчиков на этот сервис может достичь 25 миллионов человек.

Если выделить Amazon Prime в отдельный бизнес, получится компания с миллиардным оборотом, но в реальности ценность сервиса для Amazon в целом гораздо выше. Как часто бывает с бизнесом по подписке, Amazon Prime – это своеобразный троянский конь: он стимулирует покупки, а аналитикам компании в Сиэтле дает гигантские массивы данных о поведении клиентов.

«Дело не в 79 долларах за годовой абонемент, – говорит Виджей Равиндран, который работал в команде, запустившей вначале сервис Amazon Prime по цене 79 долларов за год. – Мы меняли привычки и мышление людей, чтобы им больше и в голову не приходило совершать покупки в другом месте».

По данным Morningstar, в среднем подписчик Amazon Prime тратит в год на покупку товаров и услуг компании Amazon 1224 доллара, в то время как обычные клиенты – всего 505 долларов в год. Мы не беремся утверждать, что так происходит именно из-за подписки на этот сервис (без сомнения, многих наиболее активных пользователей Amazon привлекает как раз возможность бесплатной доставки покупок), но предположение, что, купив однажды подписку, клиент становится более лояльным к компании, вполне резонно. Более того, эксперты Morningstar приходят к выводу, что даже с учетом всех издержек, связанных с доставкой покупок и цифрового контента, средний подписчик Amazon Prime приносит компании на 78 долларов в год больше прибыли, чем обычные клиенты.

Определенно, Amazon Prime меняет покупательское поведение в положительную сторону, и некоторые аналитики считают, что компании пора предоставлять доступ к сервису бесплатно, чтобы база подписчиков быстрее увеличивалась. Но в таких рассуждениях теряется главный элемент стратегии Amazon. Заплатив 99 долларов за годовую подписку, вы хотите «отработать свои деньги» и неожиданно для себя начинаете гораздо активнее интересоваться ценами на всевозможные товары на сайте Amazon, от бумажных полотенец до кроссовок, надеясь вернуть свои инвестиции. Компания ведет крайне агрессивную ценовую политику, а ее продуктовая линейка, похоже, бесконечна, поэтому покупатель практически всегда может найти на сайте что-то интересное, причем по цене ниже, чем во многих других местах. А уж при наличии бесплатной доставки не купить на Amazon становится просто невозможно.

Робби Швейцер, президент Amazon Prime с 2008 по 2013 год, говорит: «За все время работы в компании я не помню ни одного инструмента, который столь эффективно стимулировал бы покупки в новых категориях продуктов».

Благодаря сервису Amazon Prime компания может вполне успешно конкурировать с такими гигантами, как Walmart и Target. А почему, собственно, нас вообще должна волновать борьба трех гигантов за господство на рынке? Да потому, что по мере увеличения количества покупок на сайте Amazon эта компания становится угрозой для мелких предпринимателей.

На днях я купил у Amazon пару новых кроссовок New Balance. Мне бы и в голову не пришло искать там кроссовки, но, поскольку теперь я подписчик Amazon Prime и имею право на бесплатную доставку, я выбрал Amazon, вместо того чтобы пойти, как обычно, в магазинчик Running Room по соседству.

По сравнению с Amazon Running Room – небольшая компания, у нее около ста розничных точек в США. Многие из нас вряд ли сочтут Amazon ее прямым конкурентом. Однако только что Running Room потеряла меня как клиента, и все из-за годовой подписки ценой 99 долларов.

 

Все по подписке

Досконально разобравшись в тонкостях работы бизнеса по подписке на опыте Amazon Prime, компания решила применить данную модель и к другим областям своей деятельности. С 2007 года Amazon в качестве эксперимента развивает в Сиэтле, своем родном городе, бизнес в области доставки продуктов – AmazonFresh. Хотя начинался он не по модели подписки и был рассчитан на тех, кто готов платить 8–10 долларов за доставку, чтобы получить в течение одного-трех часов свежие молоко, овощи и мясо прямо к двери своего дома.

Целых шесть лет бизнес AmazonFresh оставался в фазе бета-версии и действовал в рамках лишь одного города: компания искала наиболее прибыльную бизнес-модель для этого сегмента. Задача оказалась не из легких, и основатель Amazon Джефф Безос, отвечая на вопрос о судьбе AmazonFresh в ходе годового собрания акционеров в 2013 году, сказал: «За прошедший год нам удалось улучшить экономику проекта. Команда проводит эксперименты, чтобы найти оптимальный баланс между экономической составляющей и качеством обслуживания клиентов. Прогресс есть, и я смотрю на проект оптимистично».

Весной 2013 года AmazonFresh открылся в Лос-Анджелесе. Но для этого города сервис был радикально изменен: здешним покупателям предлагалось подписаться на Prime Fresh за 299 долларов в год, что давало им право на бесплатную доставку продуктов при цене заказа свыше 35 долларов.

Как и в случае с Amazon Prime, наличие подписки стимулирует пользователей Prime Fresh активнее покупать и выбирать среди большего количества продуктовых групп. Клиент рассуждает примерно так: «Если уж я заказываю молоко, можно еще добавить упаковку кока-колы и стирального порошка, чтобы сумма заказа превысила 35 долларов. Сам факт, что на подписку были истрачены деньги, рождает желание окупить вложение, в результате чего формируется то потребительское поведение, какого и добивается Amazon. И на продуктах компания не останавливается: появилась новая услуга Subscribe & Save, тоже на основе подписки. Клиент заказывает регулярную доставку продуктов из тех, которые нужны постоянно, вроде бумажных полотенец или средства для мытья посуды. При подписке на пять и более доставок на одну и ту же дату покупатель получает 15-процентную скидку на все заказанные продукты.

Все больше потребителей консолидируют свои покупки и подписываются на услуги Amazon, но и конкуренты не дремлют. Осенью 2013 года расположенная в Миннеаполисе компания Target запустила программу Target Subscription, аналогичную Subscribe & Save. Неудивительно, что первым делом Amazon сфокусировалась на товарах для новорожденных, а точнее на памперсах и салфетках. Она сделала серьезную ставку на эту категорию продуктов и выложила 545 миллионов долларов за компанию Quidsi, которая продает памперсы по подписке через свой сервис Diapers.com, и продемонстрировала в 2013 году среднемесячный рост на уровне 30 процентов.

Amazon славится умением реализовывать новые продукты и услуги. Но модель работы по подписке можно использовать и при продаже корпоративным клиентам, в сегменте В2В и В2С. Одно из недавних начинаний Amazon – сервис, помогающий корпоративным клиентам компании организовать работу с собственными подписчиками. Amazon Web Services (AWS) предлагает доступ к серверам и программному обеспечению, оказывает техническую поддержку, и все это тоже делается на основе подписки. Сервисом AWS пользуются ведущие мировые компании, работающие с клиентами по подписке: Adobe, Citrix, Netflix, Sage, а также некоторые наиболее успешные стартапы вроде Airbnb, Pinterest, Dropbox, Spotify.

Amazon – пионер в области внедрения бизнес-модели на основе подписки во всевозможных областях деятельности. Но, надо сказать, работа по подписке – не такая уж и новация. По этой схеме некоторые бизнесы функционируют уже многие десятилетия.

 

Очень короткая история развития бизнеса на основе подписки

История бизнеса по подписке восходит к началу XVI века, когда европейские издатели географических карт предлагали клиентам подписаться на обновленные версии, поскольку карты довольно часто редактировались в связи с открытием новых земель, их захватом или сменой хозяев. Геополитический ландшафт быстро менялся, и издатели старались заранее получить заказы и оплату от заинтересованных лиц из числа знати и ученого общества, чтобы иметь возможность финансировать доработку и выпуск новых версий карт.

По аналогичной схеме действовали и издатели первых европейских газет и журналов в XVII веке. Постепенно бизнес-модель на основе подписки стала стандартом во всех сегментах, связанных с публикацией информации. Читателям предлагалось подписаться на популярные издания, а средства, полученные в результате, а также деньги от продажи рекламы в газетах и журналах направлялись на финансирование выпуска тиражей и рассылку изданий подписчикам. Такая модель работы использовалась до конца XX столетия и считалась быстрым и надежным способом разбогатеть. Так, Уильям Херст и Руперт Мердок, известнейшие издатели, сколотили целое состояние на продаже газет по подписке.

С появлением интернета финансовые показатели издательских бизнесов ухудшились. Новая технология позволила практически обнулить расходы, связанные с распространением контента, и ценность самой информации стала стремительно снижаться: потребители начали считать, что информация должна предоставляться бесплатно. Мало того, теперь они требовали все более необычного контента. Как верно подметил Крис Андерсон, бывший редактор журнала Wired, в своей книге «Длинный хвост»: «Поскольку любые сведения теперь нам доступны в Google в один клик, нас уже не устраивает информация общего толка – нам нужен более конкретный и специализированный контент. Если вы, скажем, любитель кёрлинга, то можете получить любые сведения об этом виде спорта онлайн и бесплатно, и газета, в которой статья на эту тему появится, возможно, раз-два за сезон, вам вообще не нужна».

Таким образом, традиционный издательский бизнес оказался под обстрелом сразу с двух сторон: информация стала общедоступной, и ее воспринимаемая ценность стремительно снижалась, а потребители требовали все более специализированного контента. В результате журналы и газеты начали резко сокращать редакционные бюджеты, потому что с уменьшением числа подписчиков финансировать стоимость создания контента и его распространение становилось все сложнее.

В конечном счете качество контента настолько ухудшилось, что читатели начали осознавать: за качественную информацию следует платить. Так бизнес-модель на основе подписки получила вторую жизнь. В 1997 году весь лучший контент Wall Street Journal стал доступен только по подписке: в течение восемнадцати месяцев после этого нововведения у газеты появилось 200 тысяч подписчиков. В 2007 году Financial Times предложила читателям доступ к материалам по модели «оплата по счетчику». Читатель получал десять статей бесплатно, а потом ему предлагалось оформить подписку, и открывался доступ еще к тридцати статьям. После их прочтения ему рекомендовали подписаться на год за 325 долларов. К 2011 году у Wall Street Journal был уже миллион подписчиков. Примерно в это же время оплату по счетчику ввела и New York Times – возможно, наиболее влиятельное издание в мире; к 2013 году его онлайн-версия насчитывала 700 тысяч подписчиков.

Почти одновременно с появлением платного доступа к контенту Wall Street Journal в Кремниевой долине началась мода на бизнес-модели на основе подписки. Еще в конце 1990-х компания Onvia и другие поставщики программных приложений стали предлагать доступ к своим продуктам по подписке без необходимости их установки на устройства пользователей. В период повальных банкротств технологических компаний в 2001 году некоторые из пионеров этого рынка разорились, но сама бизнес-модель начала активно применяться компаниями, предлагающими программные продукты в формате SaaS (программное обеспечение как услуга), а также облачными сервисами типа и Constant Contact.

 

Возрождение бизнес-модели на основе подписки

Как мы видим, модель, основанная на подписке, существует уже несколько столетий и в последние двадцать лет активно используется технологическими и медиакомпаниями. И такому ее возрождению во всех областях деятельности способствуют четыре основных фактора.

Поколение «всегда на связи»

В 2013 году количество американцев, владеющих недвижимостью, достигло минимального значения за последние 18 лет. Одна из причин такого положения вещей связана с поведением поколения миллениум. В отличие от своих родителей из поколения беби-бумеров, для которых реализация американской мечты предполагала собственный домик в благополучном пригороде, сегодняшние двадцати- и тридцатилетние не спешат обзаводиться семьей, детьми и собственным домом и предпочитают арендовать жилье в центре города.

Имеющие непогашенные кредиты за учебу и сталкивающиеся с непростой ситуацией на рынке труда, многие молодые американцы просто не могут позволить себе купить дом, даже если хотят этого. Кроме того, некоторыми представителями поколения миллениум собственная недвижимость воспринимается как обуза, ограничивающая их мобильность.

Назовем таких вот мобильных, хорошо знакомых с современными технологиями молодых людей поколением «всегда на связи»: их в стране становится все больше. Для них возможность передвигаться с места на место дороже активов. Они предпочитают жить более скромно и арендовать жилье, слушать музыку на Spotify, а не покупать ее в iTunes, читать книги по подписке на или Scribd, а не приобретать их в магазине Barnes & Noble.

Поколение «всегда на связи» стимулирует развитие модели совместного потребления. Вообще-то люди с незапамятных времен предпринимают попытки пользоваться какими-то вещами сообща, но современные технологии позволяют это делать в максимальных масштабах: на сайтах вроде Airbnb встречаются покупатель и продавец; с помощью GPS в своем iPhone вы можете найти ближайшую к вам машину Zipcar; Facebook или LinkedIn помогут вам больше узнать о тех, с кем вы хотели бы вести совместный бизнес; с помощью PayPal вы легко оплатите арендованное жилье, да и вообще все что угодно.

Безоговорочная надежность

Входя в комнату и нажимая на выключатель, вы не сомневаетесь, что свет зажжется. Вы точно знаете, что все лампочки загорятся, ведь мы привыкли к тому, что электричество есть везде и всегда. Интернет становится таким же вездесущим и доступным. Лет двадцать назад нужно было искать, где бы подключить ноутбук и выйти в сеть через модем. А сегодня мы как к норме относимся к тому, что Wi-Fi есть практически везде, хоть в гостинице, хоть в подвале у друзей, хоть в самолете на десятикилометровой высоте.

Чем доступнее становится интернет, тем увереннее мы им пользуемся. Сейчас в сети можно и банковские платежи провести, и с друзьями пообщаться.

Когда подписка на доступ к для хранения всех данных о клиентах вашей компании или оплата коммунальных счетов на сайте вашего банка превращается в привычную, рядовую процедуру, месячная подписка стоимостью 19 долларов за услугу доставки еды для собаки на сайте уже не кажется чем-то рискованным. Мэтт Микер, основатель этой компании, уточняет: «BarkBox не имело смысла создавать в те времена, когда люди не особо доверяли онлайн-коммерции, да и скорость интернета была низкой». Сегодня появление таких компаний вполне закономерно, так как мы стали больше доверять интернет-продажам. Был момент, когда мы решались сообщить данные нашей банковской карты только самым известным и крупным компаниям. Сейчас же многие из нас спокойно называют номер карты даже малоизвестным стартапам.

Бесценные данные

Помните, в школе нам рассказывали о традиционных каналах дистрибуции? Наверняка многие из нас и сейчас, закрыв глаза, могут представить эти схемы: производитель продает дистрибьютору, тот продает ретейлерам, а те – конечным потребителям.

В этой модели информацию о предпочтениях покупателей можно было получить только из такого вот канала дистрибуции. При необходимости выяснить, какого цвета устройство выберет покупатель, зеленое или красное, нужно было запрашивать эти сведения у участников цепочки.

Сегодня бизнес как никогда близок к конечному потребителю. Многие из нас активно покупают в интернете, а те, кто пока не рискует делать это, все же нередко связываются с производителем, если возникает потребность в технической поддержке или ремонте. На основе всех имеющихся данных о потребительском поведении строятся математические модели, которые управляются компьютерами, способными хранить и обрабатывать миллиарды единиц информации в считаные секунды. Вот почему после того, как вы поставите пять звезд сериалу «Западное крыло» (The West Wing), сервис Netflix, исходя из этого, может сделать предположение, что вам понравится сериал «Карточный домик» (House of Cards).

Информация становится ценным активом, а бизнес, работающий по подписке, – владельцем самого большого объема данных о клиентах. Традиционные компании проводят целые подписные кампании только ради сбора информации о потребителях.

В период с 2011 по 2013 год инновационный инкубатор компании Walmart, , внедрял и развивал бизнес по подписке Goodies Co. За фиксированную плату в размере семи долларов в месяц Goodies доставлял подписчикам коробку с образцами разных продуктов. Если какой-то из них вам нравился, вы могли приобрести его на сайте Goodies Co.

Walmart собирал данные о покупателях не только на основе анализа их приобретений, но и с помощью системы рейтингов продуктов на сайте Goodies, построенной на фото и отзывах клиентов о тех, которые они попробовали. За рецензии и фото покупатели получали бонусные баллы. После того как накапливалось определенное количество, их можно было обменять, чтобы получить коробку с образцами в следующем месяце бесплатно.

Компания Walmart запустила сервис Goodies Co не ради получения жалких семи долларов в месяц. Крупнейший в мире ретейлер искал надежные инструменты выявления и мониторинга продуктов, пользующихся наибольшим спросом. Данные сервиса позволили Walmart выяснить, как меняются вкусы и предпочтения покупателей, и выгодно сформировать ассортимент продукции в своих магазинах.

Длинный хвост

Как утверждает Крис Андерсен в книге , интернет резко снизил стоимость доставки многих продуктов и услуг, в результате чего наши потребительские аппетиты существенно выросли.

Андерсен вспоминает, что было время, когда мы покупали книги в книжных магазинах. Их владельцы платили за аренду помещения, поэтому старались торговать прежде всего бестселлерами, чтобы максимизировать выручку с квадратного метра торговой площади и покрыть постоянные расходы, а именно арендную плату и зарплату персонала. И если вы являлись поклонником Джона Гришема или Джима Коллинза, то вас все это вполне устраивало, но если ваши читательские предпочтения были чуть более экзотическими, приходилось туго.

Сегодня стоимость выкладки продуктов на электронной витрине интернет-магазина практически равна нулю, поэтому необходимость продавать исключительно «хиты» исчезла. И каждому из нас стало легче выражать свою индивидуальность. Если вы любите сальсу, то можете подписаться на Spotify и наслаждаться ею хоть тысячу часов подряд. Чтобы послушать Coldplay и Beyoncé, подписка на Spotify не нужна, можно просто купить их альбомы. Если вам нравится британское кино, необязательно ждать, пока такой фильм покажут по кабельному каналу, – достаточно подписаться на Netflix, и просмотр серий об инспекторе Морсе будет доступен вам в любое время дня и ночи. Если вы обожаете шоколад, то можете, конечно, купить себе плитку в соседнем магазине, но в последнее время многие все активнее подписываются на нью-йоркский сервис Standard Cocoa и за 25 долларов в месяц получают коробку со специально отобранными образцами шоколада со всего мира.

Пользователи хотят самовыражения, и все чаще услуги по подписке помогают им получить желаемое.

 

Конкуренция в новой экономике по подписке

Эти четыре фактора – всегда на связи, безоговорочная надежность, бесценные данные и длинный хвост – позволили некоторым наиболее успешным компаниям и начинающим стартапам переключиться на модель работы по подписке. Возьмем, к примеру, Apple. Компанию долгое время воспринимали как поставщика продуктов для индивидуальных потребителей, а не для корпораций. В бизнес-среде стандартом считались продукты Microsoft – но так было до тех пор, пока Apple, ныне самая успешная технологическая компания в мире, не нашла нового способа привлечь клиентов.

Проект получил название Joint Ventures и был запущен в 2011 году под влиянием подразделения One to One, отвечающего за работу по подписке: за 99 долларов в год клиентам предоставлялся быстрый доступ к команде технической поддержки. В рамках Joint Ventures компания предлагала корпоративным клиентам услуги по установке компьютеров семейства Мас; стоимость годовой подписки на услугу составляла 499 долларов. Apple помогала корпоративным подписчикам приобрести необходимые устройства для сотрудников, обеспечивала перенос данных со старых компьютеров на новые, а также обучала персонал пользоваться новыми ПК. Подписчики Joint Ventures получали также доступ к Apple Genius Bar и могли попросить у компании поменять компьютер в случае, если он выходил из строя и требовал ремонта.

Почему вас должно беспокоить, как Applе заработала очередную сотню миллионов? Ну, во-первых, это весьма неординарная компания, и если ее новая бизнес-модель оказалась успешной, стоит разобраться, в чем ее суть, и взять на вооружение то, что из нее можно применить в вашем бизнесе. Во-вторых, те сотни миллионов, которые компания заработала на продаже подписки на One to One, а также миллиарды, полученные другими компаниями из списка Fortune 500 благодаря использованию аналогичной бизнес-модели, Applе, возможно, приобрела и с вашей помощью.

Наличие One to One в какой-то степени нивелирует часть доходов независимых розничных партнеров компании, зарабатывающих на продаже и обслуживании устройств Apple и берущих за это весьма скромные комиссионные. Так как многие клиенты предпочитают получать ответы на свои вопросы напрямую от Apple, а не от посредника, вполне резонно, что появление One to One привело к некоторому снижению спроса на услуги розничных партнеров.

Подобно Apple и Amazon, гигант из сегмента кабельного телевидения Time Warner Cable тоже недавно запустил сервис по подписке под названием SignatureHome. За 199 долларов в месяц абоненты получают пакет телевизионных каналов и доступ в интернет, а также могут воспользоваться услугами технических специалистов для настройки домашних устройств и задать вопрос «консультантам по индивидуальным решениям» по телефону или в онлайн-чате в любое удобное для себя время. При выезде к подписчику SignatureHome на дом технический эксперт компании надевает специальные бахилы, чтобы не пачкать пол: такая, казалось бы, мелочь подчеркивает, насколько высоко компания ценит своих клиентов.

Компания Microsoft тоже начала использовать формат подписки для Microsoft Office, своего самого успешного и распространенного программного продукта. Ребята из Редмонда больше не хотят, чтобы вы покупали пакет программ для установки Office где-нибудь в Staples – и пытаются продать вам подписку на Office 365. Microsoft стала агрессивно двигаться в сторону облачных технологий после появления Google Apps, еще одного пакета офисных приложений, распространяемого исключительно по подписке.

Крупные компании – Apple, Time Warner Cable, Amazon, Target, Microsoft, Google – вовсе не отказываются от традиционных бизнес-моделей. Чаще всего они добавляют подписку к существующим предложениям, чтобы обеспечить себе стабильный денежный поток, расширить отношения с клиентами и лучше понять, чего те хотят. По оценкам исследовательской фирмы Gartner, «в 2015 году 35 процентов из двух тысяч крупнейших компаний, не включая сегмент медиа и цифровых продуктов, будут генерировать 5–10 процентов дохода от продажи по подписке».

Нравится вам это или нет, но вы действуете в новой конкурентной среде, где все большую популярность приобретает бизнес-модель по подписке, и вам решать, будете вы защищаться или нападать. Тем, кто предпочтет первое, придется искать возможность минимизировать влияние конкурирующих предложений, основанных на подписке. Однако рано или поздно такие компании прекратят рост и будут вынуждены довольствоваться минимумом клиентов. А те, кто готов пойти в наступление, как сделал Алекс Хиссен, могут создать собственный сервис по подписке.

 

Чем заняты крутые ребята

Koge – успешный стартап из Торонто, основанный Алексом Хиссеном, сыном Джеймса Хиссена, одного из соучредителей центра здорового питания Herbal Magic Weight Loss & Nutrition Center. Таких центров в Канаде насчитывается около двухсот восьмидесяти, в каждом предлагаются программы для снижения веса, а также продаются пищевые добавки.

Компания Koge тоже занимается продажей витаминов, но, вместо того чтобы пойти по стопам отца, Алекс Хиссен решил применить новую бизнес-модель. Оформив месячную подписку за 49,99 доллара, вы получаете набор необходимых вам витаминов. Единожды подписавшись и подобрав витамины, исходя из состояния своего здоровья и приоритетов, вы навсегда забываете о необходимости ходить в аптеку и искать нужные вам препараты.

Многие успешные стартапы внедряют сейчас модель работы по подписке, чтобы привлечь новых клиентов, удержать уже имеющихся и обеспечить стабильный денежный поток. По данным одного из исследований, проведенных в 2013 году экспертами Economist Intelligence Unit, свыше половины опрошенных компаний ищут новые способы доставки продуктов и услуг. Четыре из пяти участвовавших в опросе уверены, что их клиенты все активнее переходят к новым моделям потребления, в частности к таким, как совместное использование и подписка. Среди компаний, работающих над изменением ценообразования и доставки продуктов и услуг, 40 процентов берут на вооружение модель работы по подписке.

Мы знаем, что рынок любого рядового продукта действует по принципу «кто кого». Когда клиент решает изменить модель потребления и получать свои витамины по подписке у Koge, местная аптека теряет его. Когда очередной клиент оформляет подписку на доставку собачьего корма у Amazon Subscribe & Save, соседний магазинчик с товарами для животных лишается покупателя.

Так что же будет дальше? Готовы ли вы к усилению давления на ваш бизнес со стороны конкурента, работающего по подписке? Или будете бороться за собственных клиентов, оформивших подписку и делающих регулярные заказы у вас?

 

Крупные компании вроде Amazon, Apple или Microsoft все активнее применяют модель работы по подписке, стремясь еще крепче вцепиться в наши кошельки. Ну и что же? Почему это должно нас интересовать? Ведь, скорее всего, ваша компания не имеет миллиардных доходов, и ее не финансирует венчурный инвестор.

Может, вы выбрали не ту книгу? Отнюдь.

Я думаю, что Майк Макдермент, СЕО и сооснователь бизнеса по подписке , еще в 2014 году, говоря о модели работы по подписке, отлично сформулировал важную мысль: «Это же лучшая бизнес-модель в мире… она дает больше предсказуемости для планирования и позволяет вам, предпринимателю, спокойнее спать по ночам».

В этой главе я объясню, почему вам стоит подумать о внедрении подписки в своем бизнесе независимо от его размера и того, в какой отрасли вы работаете. Ниже приведены восемь основных причин, по которым подписчики гораздо лучше обычных клиентов.

1. Подписчики повышают ценность вашего основного актива

Если вы похожи на большинство владельцев бизнеса, ваш основной актив – не дом и не портфель акций. Ваше благосостояние зависит от стоимости компании и того, как ее оценивают потенциальные покупатели. Давайте разберемся, как компания оценивается без абонентской подписки.

Согласно моему опыту, чаще всего малый и средний бизнес оценивают на основе дисконтированного денежного потока. Данный метод позволяет сделать прогноз о размере будущей прибыли и дисконтировать ее в настоящее, чтобы понять ее ценность для инвестора с учетом сегодняшней стоимости денег. Звучит слишком теоретически, но, если задуматься, вы наверняка уже применяли такой подход, просто не знали об этом. К примеру, сколько бы вы сейчас инвестировали в актив, который, по вашим расчетам, может через год стоить 100 долларов? Скорее всего, вы дисконтируете 100 долларов с учетом ожидаемого вами возврата на эту инвестицию. Если вы планируете зарабатывать на инвестиции 7 процентов в год, то будете готовы заплатить сегодня 93,46 доллара (100 долларов делим на 1,07) в расчете получить через 12 месяцев 100 долларов.

Если оценивать компанию по методу дисконтирования денежного потока, то получается, что чем большую прибыль покупатель ожидает получить от нее в будущем, тем больше он готов заплатить за нее сейчас.

Таким образом, вы можете влиять на два основных фактора, позволяющих повысить стоимость компании: величину прибыли в будущем и достоверность этой оценки.

В  мы каждый день сталкиваемся с воздействием данного метода оценки. С 2012 года мы собираем сведения о предложениях о покупке, сделанных владельцам бизнеса, которые согласились заполнить наш опросник.

За этот период компании с доходом не менее 3 миллионов долларов получали предложение о покупке по цене, превышающей прибыль до уплаты налогов в среднем в 4,6 раза. Стало быть, обычная компания с доходом около 5 миллионов долларов и прибылью до уплаты налогов примерно 10 процентов может оцениваться потенциальным покупателем примерно в 2,3 миллиона долларов (5 000 000 × 10 % × 4,6).

Теперь давайте сравним стоимость традиционного бизнеса со стоимостью компании, работающей по подписке. Когда потенциальный покупатель видит успех такой компании, обеспечивающий стабильный денежный поток и надежную прибыль в будущем, он готов заплатить за нее гораздо больше, чем выложил бы за аналогичный бизнес, функционирующий исключительно по традиционной бизнес-модели. Насколько больше? Это во многом зависит от отрасли. В последнее время самыми дорогими считаются компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения.

Чтобы разобраться, как оценивается такой бизнес, я поговорил с Дмитрием Бутериным, главой софтверной компании под названием Wild Apricot. Дмитрий – инициатор создания группы учредителей малых и средних компаний, работающих по бизнес-модели на основе подписки. Члены группы собираются каждый месяц, чтобы обсудить стратегии управления и развития своего бизнеса. Поскольку они часто привлекают инвестиции и постоянно общаются с инвесторами, на встречах регулярно затрагиваются вопросы оценки бизнеса. По словам Бутерина, компании-участницы в его группе оцениваются с коэффициентом в диапазоне от 24 до 60 к регулярной месячной выручке (MRR, Monthly Recurring Revenue), что составляет от 2 до 5 регулярных годовых выручек (ARR, Annual Recurring Revenue).

Я решил перепроверить справедливость этой оценки и встретился с еще одним гуру из сегмента разработки и продажи программного обеспечения по подписке, Зейном Теренсом. Теренс – партнер в Founders Investment Bank из Бирмингема, занимается продажей софтверных компаний, которые работают по бизнес-модели на основе подписки. Теренс оценивает подобный бизнес исходя из его принадлежности к одной из трех групп.

В группу 1 входят компании с коэффициентом MRR от 24 до 60 (или с коэффициентом ARR от 2 до 4)

Как правило, это небольшие компании с регулярной годовой выручкой не более 5 миллионов долларов, обычно растущие со средней скоростью. Показатель отказа от подписки (отток клиентов) – 2–4 процента в месяц.

В группу 2 входят компании с коэффициентом MRR от 48 до 72 (или с коэффициентом ARR от 4 до 6)

Это более крупные компании с регулярной годовой выручкой не менее 5 миллионов долларов, растущие на 25–50 процентов в год. Как правило, отток клиентов у таких компаний не более 1,5 процента в месяц.

В группе 3 входят компании с коэффициентом MRR от 72 до 96 (или с коэффициентом ARR от 6 до 8)

Такие компании – редкость; они растут со скоростью свыше 50 процентов в год, а их регулярная годовая выручка составляет не менее 5 миллионов долларов, отток клиентов не превышает 1 процента в месяц. Именно эти компании обычно предлагают решения (чаще всего разработанные для конкретной отрасли), которые клиенты используют в работе.

Даже стоимость зрелых компаний, чей рост уже замедлился, заметно повышается, если они используют бизнес-модель на основе подписки. Компания, создавшая сервис , была основана еще в 1983 году и во время бума доткомов в конце 1990-х представляла собой уже вполне состоявшийся бизнес. К 2012 году у насчитывалось 2 миллиона подписчиков; совокупная годовая выручка от всех интернет-сервисов составляла 487 миллионов долларов и по сравнению с 2011 годом выросла на 25 процентов. Она была приобретена за 1,6 миллиарда долларов 28 декабря 2012 года, накануне скачка цен на компании, предоставляющие облачные услуги. При регулярной месячной выручке в размере 40,5 миллиона это означает покупку с коэффициентом 39.

В софтверном бизнесе найдется немало примеров того, как модель работы по подписке радикально увеличивает стоимость компании. И независимо от того, в какой отрасли функционирует ваш бизнес, наверняка и ваша компания будет оцениваться выше, если вы начнете применять эту бизнес-модель и получать регулярные платежи.

Охранные фирмы, работающие по подписке с использованием системы мониторов и сигнализации, оцениваются примерно вдвое дороже, чем компании из этого же сегмента, взимающие с клиента одноразовую плату только за установку систем наблюдения. Аптеки, в портфеле которых существенную долю занимают лекарства, реализуемые по рецепту и принимаемые пациентами ежедневно (вроде «Липитора» или «Лозола»), продаются по более высокой цене, потому что люди постоянно приобретают препараты, тем самым обеспечивая аптеке регулярную выручку.

Даже самые крошечные компании оцениваются потенциальным покупателем дороже, если используют модель работы по подписке. При анализе в совсем небольших компаний с доходом меньше 500 тысяч долларов в год мы обнаружили, что, как правило, они получают предложения о покупке с оценочным коэффициентом примерно 2,6. Сравните это с ценой франшизы Mosquito Squad.

А что такое Mosquito Squad? Это компания из Ричмонда, которая помогает избежать нашествия насекомых, регулярно обрабатывая территорию вокруг дома уникальным средством, использование которого согласовано с Агентством по охране окружающей среды. Целевая аудитория франчайзинг-партнеров Mosquito Squad – состоятельные домовладельцы (средняя стоимость жилья составляет не менее 500 тысяч долларов), регулярно принимающие гостей в своем саду и не желающие, чтобы комары испортили им праздник.

В Mosquito Squad предпочитают не ждать, пока клиент позвонит еще раз, а работают по подписке. Вы подписываетесь на услугу по обработке вашего двора в течение теплого сезона – от 8 до 12 опрыскиваний в зависимости от концентрации насекомых.

Эта компания развивает свой бизнес по франшизе, и выручка от продажи подписки радикальным образом влияет на ее финансовое состояние. По словам Скотта Зайда, президента компании Outdoor Living Brands, владеющей Mosquito Squad и продающей франшизу, компании, которые были открыты по франшизе и меняли владельца в течение последних пяти лет, в среднем имели доход в размере 463 223 доллара в год и продавались с оценочным коэффициентом 3,7. А это на 42 процента выше средней стоимости компании с выручкой менее 500 тысяч долларов, главным образом потому что Mosquito Squad работает по повторяющейся модели подписки и 73 процента ее клиентов ежегодно возобновляют ее.

Независимо от того, планируете вы построить бизнес по подписке на основе продажи программного обеспечения или оказания простейших услуг, наличие постоянного дохода поможет повысить стоимость вашего самого важного актива.

2. 29 долларов или 4524 доллара?

Самое очевидное преимущество работы по подписке состоит в том, что она повышает ценность клиента для компании на протяжении периода, пока он пользуется ее продуктами и услугами. Продавая подписку, вы формируете с ним долгосрочные отношения – и все благодаря волшебным свойствам регулярных платежей.

Давайте для примера обсудим работу обычного цветочного магазина. Как и во многих традиционных видах бизнеса, каждый месяц для цветочного магазина начинается практически без выручки, поэтому его команда изо всех сил старается стимулировать спрос: арендует торговую точку в престижном месте, чтобы привлечь внимание клиента накануне годовщины свадьбы; вкладывает деньги в рекламу перед популярными праздниками вроде Дня матери или Дня святого Валентина, чтобы вы купили цветы именно здесь, а не у конкурента по соседству. А если не угадать со спросом, складские запасы просто сгниют в течение нескольких недель.

Сравним такой подход с моделью работы цветочной компании H. Bloom, владельцы которой Брайан Бурхарт и Сону Панда мечтают стать «NetFlix в цветочном бизнесе».

Компания H. Bloom поставляет свежесрезанные цветы корпоративным клиентам: гостиницам, ресторанам, спа-салонам. В отличие от традиционных цветочных магазинов, которым приходится заново искать клиентов и стимулировать спрос каждый месяц, H. Bloom продает подписку на поставку цветов ежемесячно, раз в неделю или два раза в месяц. Поскольку этой компании не нужен магазин, чтобы привлекать туда клиентов, она платит не 150 долларов за квадратный метр на Манхэттене, а всего 30 долларов за метр офисного пространства на третьем этаже столетнего здания в промышленном районе города.

Цветочные магазины, работающие по традиционной модели, продают клиенту один букет – и зачастую больше этот человек никогда к ним не приходит. А в случае с H. Bloom отель может подписаться на еженедельную доставку цветов по 29 долларов за базовый вариант букета. Если подписчик доволен работой H. Bloom и остается с компанией на протяжении трех лет (ежемесячный отток клиентов которой меньше 2 процентов), то, покупая букеты по 29 долларов, он принесет компании 4524 доллара (29×156 недель).

3. Выравнивание колебаний спроса

Одна из самых сложных задач, стоящих перед традиционным бизнесом, – прогнозирование спроса. Если прогноз излишне оптимистичен, компания столкнется с нехваткой средств, а на складе скопится масса продукции. В ином случае компания рискует остаться без товара, из-за чего не сможет обслужить всех желающих, недополучит выручку и разочарует клиентов.

Даже компании, не работающие со скоропортящимися продуктами, страдают от колебаний спроса. Любому бизнесу важно понимать, каким будет спрос, чтобы нанять необходимое количество сотрудников. Если вы недооценили спрос, сотрудники будут перегружены, быстро перегорят, утратят мотивацию, а это скажется на качестве оказываемых ими услуг и репутации бренда. Когда же персонала слишком много, он недостаточно загружен, люди тратят время на сплетни о будущих увольнениях, тем временем прибыль сокращается, ведь вы платите сотрудникам просто за присутствие на рабочем месте.

Напротив, модель работы по подписке позволяет сглаживать колебания спроса и эффективнее планировать бизнес. Зная с точностью до нескольких процентов, сколько клиентов у вас будет в следующем месяце, вы сможете нанять требуемое количество персонала и не допускать ошибок при заказе продуктов. Оптимизация трудовых ресурсов и закупок означает снижение издержек и, соответственно, вашего кровяного давления.

Как правило, типичный цветочный магазин вынужден ежемесячно выбрасывать от 30 до 50 процентов закупленных цветов, потому что они быстро вянут. У H. Bloom портится не более 2 процентов цветов.

Только представьте, как важно знать, причем с точностью до нескольких процентов, какой доход вы будете иметь в следующем месяце. Вы можете закупить ровно столько товара, сколько понадобится, и точно спланировать штат сотрудников.

4. Бесплатное исследование рынка

Хотите знать, чего ждут от вас клиенты? Сколько они готовы заплатить и какой продукт желают получить? Вы можете пойти стандартным путем и заказать вполне валидный, с точки зрения статистики, телефонный опрос или провести несколько фокус-групп. А можно начать работать по подписке и, продавая услуги, исследовать своих клиентов.

Работа по подписке дает возможность обращаться к пользователям напрямую и наблюдать за изменением их предпочтений в режиме реального времени. Вот поэтому компания Walmart создала Goodies Co, а Netflix знает, какие сериалы снимать или покупать.

Давайте посмотрим на компанию , которой руководит Джо Крисара. Оформив месячную подписку за 89 долларов, вы получаете информацию, рекомендации и подсказки относительно того, как успешно вести подрядный бизнес. Сантехники и электрики подписываются на  ради дельных советов от Крисары, а он, в свою очередь, изучив, какие они читают статьи и что обсуждают на форуме, делает вывод о том, чем озабочены его подписчики.

И это важно, ведь Крисара зарабатывает еще и на организации конференций. Джо видит, какие статьи наиболее популярны, какие вызывают больше всего споров, и это помогает выбирать докладчиков и темы для выступлений.

За 20 долларов в месяц компания Conscious Box отправляет подписчику коробку с образцами натуральных продуктов без ГМО с предложением оценить каждый из них, причем отзывы поощряются. За каждый отзыв подписчик получает 10 баллов, каждые 100 баллов – это 1 доллар, который можно истратить в интернет-магазине Conscious Box.

Компания Conscious Box открывает производителям продуктов, входящих в рассылаемые наборы, доступ к порталу, где можно ознакомиться с отзывами подписчиков. СЕО компании Патрик Келли говорит, что от 5 до 20 процентов подписчиков оценивают и комментируют каждый из полученных образцов, благодаря чему Conscious Box и ее партнеры получают ценную информацию из первых рук.

На основе этих данных Conscious Box формирует ассортимент продукции для своего интернет-магазина и ставит на лучшие места те продукты, которые привлекают большинство пользователей. (Интернет-магазин приносит компании 10 процентов выручки, поэтому Келли собирается расширять эту часть своего бизнеса.) Благодаря информации, полученной от Келли и тех, кто готов первым опробовать их продукты, производители решают, какие продукты имеют наибольший шанс на успех, и продают их через другие каналы – и не требуется никаких фокус-групп.

5. Оплата поступает автоматически

Вероятнее всего, ваши клиенты платят за подписку с помощью банковской карты, а это значит, что вы получаете деньги точно по плану. Сравните это с типичным циклом оплаты: компания оказывает услуги корпоративным клиентам, выставляет счет и ждет оплаты 30, 60, а то и 90 дней.

Компания Stuart Hunt & Associates, расположенная в Эдмонтоне, специализируется на утилизации радиоактивных отходов. Одно из направлений ее бизнеса – очистные работы на крупных ядерных предприятиях и в шахтах. Схема денежного потока от этих операций просто ужасающа. Stuart Hunt & Associates получает заказ от крупной горнодобывающей компании и начинает работать над проектом. По его завершении клиенту направляется счет, отсрочка по которому составляет 120 дней! И все это время компании нужно выдавать зарплату, оплачивать счета за электроэнергию и прочее. Неудивительно, что состояние ее банковского счета – источник постоянного стресса для владельца бизнеса.

Кроме того, Stuart Hunt & Associates зарабатывает на обслуживании радиоактивных источников в целом ряде устройств, используемых различными организациями. К примеру, помните ручное сканирующее устройство, с помощью которого вас иногда дополнительно проверяют в аэропорту, особенно если вы забыли снять часы перед тем, как пройти через рентгеновскую рамку? У этого устройства есть небольшой радиоактивный элемент, и, чтобы не допустить утечки, его необходимо раз в год проверять. Делают это компании вроде Stuart Hunt & Associates.

Специалисты этой компании тестируют тысячи таких устройств в год. До недавнего времени за каждую проверку заказчику выставлялся счет на сумму около 100 долларов. Некоторые клиенты погашали его вовремя, но большинству приходилось напоминать о необходимости оплатить счет по истечении стандартной 30-дневной отсрочки. Были и такие, кому надо было позвонить и через 60 дней. К тому же ежегодно несколько счетов списывались на убытки, поскольку получить по ним оплату не удавалось. В связи с большим количеством подобных недорогих работ по текущему обслуживанию компания Stuart Hunt & Associates, чей оборот составляет 6 миллионов долларов в год, вынуждена была нанять двух бухгалтеров, один из которых занимался сугубо сбором дебиторской задолженности.

В какой-то момент Шона Ханта, нынешнего президента компании и сына основателя Стюарта Ханта, осенило: а почему бы не перевести клиентов на подписку и не взимать с них плату сразу за год вперед? Ведь им обязательно раз в год нужно проводить проверку радиоактивных источников в устройствах, поэтому, предложив работу по подписке, компания значительно упростила жизнь клиентам и обеспечила своевременную оплату своих счетов. Теперь подписчики получают счет один раз в год, до проведения проверки устройств, а Stuart Hunt & Associates больше не нужно обзванивать неплательщиков; в результате финансовые показатели компании существенно улучшились.

В традиционном бизнесе вы закупаете сырье, производите продукт, продаете его, получаете деньги. И могут пройти месяцы, а то и годы между закупкой сырья и компонентов для производства и получением денег за выпущенный и проданный продукт. Работа по подписке позволяет изменить традиционную модель: теперь клиент покупает подписку и платит вперед. К примеру, Amazon Prime получает оплату сразу за год вперед.

6. Заставьте клиента остаться

Представьте, что у вас есть пиренейская горная собака весом под 50 килограммов, которая съедает две полные миски корма в день. Хоть это и любовь всей вашей жизни, собачий корм обходится недешево, поэтому вы ищете выгодные предложения и стараетесь купить его по специальной цене. Раз в две недели вы отправляетесь в магазин с товарами для животных и загружаете в багажник большущий мешок корма. Если собачий корм продается в соседнем супермаркете со скидкой, вы тоже обязательно покупаете. Если вам попадается купон со специальным предложением вроде «купи один, получи второй бесплатно», вы непременно используете его и приобретаете собачий корм про запас.

В какой-то момент вам неизбежно надоедает вся эта суета с поиском выгодной цены, и вы решаете подписаться на услугу Bottomless Bowl, которую предоставляет компания из британского Уорикшира. Теперь вам привозят собачью еду раз в две недели и вы больше не думаете о том, где бы получить скидку и не истек ли еще срок действия купонов. Да и тяжелые мешки с кормом тоже больше не таскаете.

Пользователи охотно подписываются на подобные услуги, получая комфорт в обмен на лояльность, и, как правило, остаются верны своему поставщику долгие годы.

7. Подписчики покупают больше

Используя бизнес-модель на основе подписки, вы получаете возможность регулярно общаться со своими клиентами и имеете шанс предложить им дополнительные продукты и услуги, которые не включены в их подписку.

Возьмем, к примеру, историю BirchBox: каждому клиенту, оформившему месячную подписку за 10 долларов, доставляется красивая коробка с образцами косметической продукции. Подписчикам не обязательно покупать сразу целую баночку, скажем, увлажняющего крема, поскольку он может не подойти для их типа кожи, а вначале попробовать образец. У BirchBox есть программы как для женщин, так и для мужчин.

По словам владелиц BirchBox Кати Бошамп и Хейли Барна, в августе 2014 года у них было 400 тысяч подписчиков, и их число неуклонно росло. Несложно предположить, что с такого количества подписчиков компания получает почти 50 миллионов долларов в год. Неплохо для стартапа, которым управляют две подруги чуть старше тридцати, верно?

Но основной доход BirchBox и другие косметические компании, предоставляющие бесплатно образцы продукции, получают благодаря превращению подписчиков в покупателей. Больше половины подписчиков компании приобрели на сайте целую упаковку хотя бы одного из средств, входящих в ежемесячный набор.

По данным H.Bloom, предоставляющей подписку за 10 долларов в месяц, они зарабатывают не меньше 3 долларов на подписчике, делающем покупку в дополнение к основному заказу.

Совершенно не обязательно полностью отказываться от нынешней бизнес-модели и немедленно переходить на работу по подписке. Можно добавить подписку – и вы получите массу клиентов, которые начнут взаимодействовать с вашей компанией регулярно, а вместе с ними еще одну возможность совершить дополнительную продажу.

8. Устойчивость в период рецессии

Создавая стабильный денежный поток, вы защищаете свои активы от возможного экономического спада.

Давайте посмотрим, какие изменения пережила нью-йоркская компания Tri-State Elevator. Начинала она с установки лифтов – а это самая доходная часть бизнеса, связанного с лифтовым оборудованием. Когда на Пятой авеню в Нью-Йорке строится новое роскошное здание, все компании города, занимающиеся лифтовым оборудованием, начинают борьбу за заказ.

Чаще всего Tri-State Elevator тоже вступала в борьбу, но обычно проигрывала ее более крупным компаниям вроде Otis, у которых обязательно есть подразделение по установке оборудования. В тех случаях, когда контракт все же удавалось заполучить, компания страдала от бесконечных отсрочек в ходе строительства. В крупных строительных проектах неизбежны сложности и связанные с ними непредвиденные расходы, и как бы Tri-State Elevator ни старалась точно спрогнозировать себестоимость работ в рамках проекта, все равно часто несла убытки. Маржа подобных проектов варьируется от «целых» 15 до минус 25 процентов.

В результате бизнес-модель компании было решено изменить. Вместо того чтобы воевать за контракты на установку лифтового оборудования в коммерческих зданиях, Tri-State Elevator сосредоточилась на обслуживании лифтов, установленных в домах состоятельных жителей Нью-Йорка: таунхаусах, апартаментах и поместьях стоимостью от 10 до 100 миллионов долларов. Теперь компании работает с маржей 24–40 процентов. Купив подписку на услуги, вы можете поручить ей проверку и ремонт вашего собственного лифта, на котором вы поднимаетесь в свою квартиру площадью почти тысяча метров в пентхаусе на Манхэттене. Технические специалисты компании будут регулярно проверять работу лифта и при необходимости заменять износившиеся детали. Tri-State Elevator придет вам на помощь в любое время дня и ночи, включая выходные, в случае поломки лифта.

Эти новые высокомаржинальные контракты приносят Tri-State Elevator не менее 70 тысяч долларов в месяц, то есть почти треть ежемесячной выручки. Благодаря стабильности данной части денежного потока компания спокойно пережила кризис 2008 года. Когда рецессия достигла критической фазы, строительство в Нью-Йорке прекратилось и практически не возобновлялось до 2012 года. Если бы Tri-State Elevator продолжала фокусироваться на борьбе за контракты в новостройках, она обанкротилась бы. А смена направления деятельности позволила ей чувствовать себя уверенно в тяжелые времена.

 

Сложности работы по подписке

Справедливости ради надо отметить, что у бизнеса по подписке есть и свои минусы. Самый большой связан с тем, что вы получаете от клиентов не всю сумму целиком, а частями в течение срока действия подписки. Как правило, это означает, что ваши подписчики более ценны для вас в долгосрочной перспективе, а вот в краткосрочной ваша выручка может оказаться меньше, чем в случае, если бы клиенты просто делали крупный единичный заказ. Но, как вы убедитесь позднее, есть немало способов нивелировать этот риск и превратить работу по подписке в щедрый источник наличности.

Второй минус бизнеса по подписке связан с мотивацией коллектива. Многие владельцы компаний охотно внедряют данную модель, так как она очевидно выгодна акционерам. Однако персонал нередко оказывается менее заинтересован в подобных изменениях.

Сотрудники часто считают себя экспертами в своей области и полагают, что предоставляют вам свои знания в пользование за плату. Они воспринимают себя в первую очередь как часть отрасли, а уже потом как вашего сотрудника. И если другая компания сделает привлекательное предложение, они могут уйти от вас. Сотрудники смотрят на вашу отрасль с традиционной точки зрения и думают, что, продолжая работать так, как в ней принято, повышают собственную рыночную стоимость.

Я лично столкнулся с подобным мировоззрением. Когда-то я руководил фирмой, занимающейся управленческим консалтингом, и у меня работало несколько опытных профессионалов. Одного из самых квалифицированных консультантов нашей команды – назовем его Стив – мы переманили из известной консалтинговой компании. Поработавший в нескольких именитых консалтинговых фирмах, он уже считался звездой, и на него постоянно шла охота.

Примерно в это же время я принял решение превратить нашу консалтинговую фирму в исследовательскую и начать работать по подписке. Мы сформулировали несколько стандартизированных предложений и разработали для них новую методологию взаимодействия с подписчиками.

Стив заявил, что стандартизация бизнес-модели превратит нас в «мак-консалтинг», ведь мы начинаем формировать культуру, похожую на «Макдоналдс». Сам же он обожал сложные многомерные консалтинговые задачи и свою профессиональную ценность связывал со способностью удовлетворять уникальные запросы клиентов.

Мы платили ему зарплату, но Стив считал себя фрилансером, чьими услугами мы временно пользовались. Он стремился максимизировать собственную выгоду, не особо задумываясь об интересах компании. Стив не поддержал нашего намерения перейти к модели работы по подписке. Он постоянно критиковал это решение на всех собраниях и пытался убедить более молодых сотрудников в том, что, оставаясь в компании после внедрения подписки, они навредят своей карьере.

В итоге мы со Стивом расстались. С тех пор я видел немало аналогичных ситуаций, когда главным препятствием на пути внедрения модели работы по подписке становилось недовольство персонала. Но, упорно держась за принятые в вашей отрасли стандарты, вы рискуете оказаться заложником собственных подчиненных, которые считают себя свободными от обязательств и вольны выбирать лучшее предложение на рынке.

Может случиться так, что при переходе к новой модели работы вы потеряете сотрудников, которые преданы скорее отрасли в целом, нежели вашей компании. Такой процесс отбора поначалу может быть болезненным, но в конечном итоге ваша компания только выиграет, избавившись от нелояльных сотрудников.

Можете использовать мой пример и на его основе сформулировать собственное предложение о подписке. Независимо от того, планируете вы изменить всю бизнес-модель или просто включить подписку в свои источники дохода, можете рассчитывать на следующие результаты:

• увеличится стоимость компании;

• повысится лояльность клиентов;

• выровняются колебания спроса;

• сократятся расходы на рыночные исследования;

• автоматизируется сбор дебиторской задолженности;

• привяжете к себе наиболее нелояльных клиентов – тех, которые всегда ищут самое выгодное предложение и готовы перейти к другому поставщику ради чуть более низкой цены;

• вы будете стимулировать клиентов пробовать и покупать более широкий ассортимент ваших продуктов и услуг;

• защитите свой бизнес от ухудшения рыночной конъюнктуры.

Итак, вы готовы приступить к внедрению подписки в своей компании? В следующей части мы рассмотрим девять вариантов бизнес-модели на основе подписки, что позволит вам решить, какая из них наиболее приемлема для вашего бизнеса.