Один из самых сложных аспектов построения бизнеса по подписке связан с необходимостью научиться оценивать результаты.

Обычно вы оцениваете успех своего бизнеса на основе стандартного отчета о прибылях и убытках (P&L), из которого ясно, сколько вы заработали после того, как оплатили все расходы и учли все издержки. Начиная работать по подписке, вы не продаете продукт или услугу, а как бы даете подписчикам доступ к ним на определенное время. То есть вашему бухгалтеру нужно учитывать выручку от подписки равными долями в течение всего срока действия договора между вашей компанией и подписчиком. Иными словами, как только вы перейдете на работу по подписке, ваш отчет о прибылях и убытках станет выглядеть гораздо менее привлекательно.

Давайте посмотрим, как меняется отчет о прибылях и убытках типичной софтверной компании, занимающейся разработкой программных продуктов, после перехода с традиционной модели ведения бизнеса на модель работы по подписке. В первом случае компания-разработчик продает пользователям свой продукт. Покупатель платит, скажем, 1000 долларов и получает некий физический носитель и диски для установки программного обеспечения в полную собственность. А компания учитывает эту тысячу в строке «выручка» своего отчета о прибылях и убытках в том месяце, когда была совершена продажа.

Во втором случае, при переходе на бизнес-модель на основе подписки, компания позволяет пользователю не покупать программный продукт в полную собственность, а арендовать его на время действия договора. Предположим, аренда того же ПО стоит 99 долларов в месяц. Теперь, совершая продажу, компания в этом месяце показывает в строке «выручка» не 1000, а 99 долларов, то есть лишь одну десятую от суммы, попадавшей в отчет о прибылях и убытках при старой модели.

Разумеется, экономически гораздо выгоднее получать ежемесячно 99 долларов, чем одноразово тысячу. Но психологически переключиться на получение мелких платежей очень сложно и для компании, и для ее владельца, который привык видеть в конце месяца прибыль.

Склонность применять привычные способы измерения и оценки результата к новым моделям работы стала причиной провала моей первой попытки перевести свою консалтинговую фирму на работу по подписке. Мы построили успешный бизнес и обслуживали крупные компании из категории «голубых фишек» вроде Bank of America, IBM и Wells Fargo. За типовой проект наша компания получала гонорар в размере 50 тысяч долларов; реализовывался такой проект около двух месяцев. Поэтому в нашем отчете о прибылях и убытках эти 50 тысяч учитывались как два ежемесячных платежа по 25 тысяч. Как правило, ежемесячная прибыль составляла от 20 до 30 процентов до уплаты налогов.

До смерти устав от вечной гонки и бесконечного процесса продаж, мы решили перейти на работу по подписке. Вместо выполнения отдельных проектов мы начали предлагать клиентам постоянное консалтинговое сопровождение, а также доступ к нашим исследованиям за 30 тысяч долларов в год. После смены бизнес-модели мы получили совершенно жуткий отчет о прибылях и убытках. Согласно принципам GAAP (Общепринятые принципы бухгалтерского учета), платежи за подписку принимаются к учету в отчете о прибылях и убытках равными долями в течение всего срока ее действия. И теперь мы показывали в отчете не 25 тысяч долларов в том месяце, когда была выполнена работа, а по 2500 долларов в течение года, что в сумме давало 30 тысяч, то есть стоимость годовой подписки.

Получается, что только что мы зарабатывали деньги, по крайней мере на бумаге, и вдруг стали нести убытки. Я сумел убедить себя, что короткий период убытков в момент изменения бизнес-модели – вполне нормальное явление. Когда отчет о прибылях и убытках и на второй месяц получился убыточным, наш бухгалтер начал задавать вопросы о том, что за изменения произошли в компании и зачем мы так настойчиво их реализуем, если это явно проигрышная стратегия. После третьего убыточного месяца я запаниковал по-настоящему. Не важно, сколько новых подписчиков мы привлекали: компания оставалась убыточной.

На четвертый месяц мы вернулись к традиционной модели и вновь стали работать над проектами по заказу конкретных клиентов; отчетность заметно улучшилась. Несколько месяцев мы пытались использовать параллельно обе модели, предлагая и индивидуальный консалтинг, и подписку на наши услуги. Но клиенты понимали, что могут купить их в любой момент, и не спешили оформлять подписку, поэтому мы прекратили ее продвигать. Было приятно вновь видеть серьезные цифры в строке «выручка» отчета и прибылях и убытках. Как же я был неправ: хотя отчетность теперь и казалась лучше, на деле все обстояло совсем не так!

Когда мы приняли решение прекратить продажу подписки, я не понимал, что мы отказываемся от стратегии, с помощью которой могли бы серьезно повысить ценность компании. Если консалтинговая фирма работает по традиционной модели, с длинными циклами продажи и многомесячными проектами, она не представляет особой ценности для покупателя; переходя же на работу по подписке, мы имели шанс обеспечить компании стабильную повторяющуюся выручку. Более того, так как мы собирались взимать с клиентов плату за подписку на год вперед, наш отчет о движении денежных средств выглядел очень хорошо. Я просто не мог смириться с тем, что в отчете о прибылях и убытках появились убытки. В общем, мы сделали гигантский шаг назад и отказались развиваться, и все из-за того, что я неправильно анализировал отчетность.

 

Новые критерии оценки

Начиная работать по подписке, вы должны научиться по-новому смотреть на отчетность. Основа вашего бизнеса – ежемесячная регулярная выручка (MRR, Monthly Recurring Revenue). Именно она отражается в ежемесячных отчетах о прибылях и убытках компании. Когда клиент оформляет годовую подписку для доступа к сайту за 99 долларов, компания каждый месяц показывает в отчете в строке «ежемесячная регулярная выручка» 8,25 доллара (99 делим на 12 месяцев).

Очень важный показатель – ценность подписчика в течение жизненного цикла (LTV, Lifetime Value); он рассчитывается путем умножения ежемесячной регулярной выручки на число месяцев, в течение которых клиент является вашим подписчиком, за вычетом издержек по его обслуживанию. Для простоты давайте представим, что вашей компании не нужны менеджеры для обслуживания подписчиков, то есть стоимость их обслуживания равна нулю. В таком случае, если подписчик остается с вами в среднем 30 месяцев, его ценность в течение жизненного цикла составляет 30 × 8,25 = 247,50 доллара.

Следующий показатель, который важен для оценки здоровья компании, – стоимость привлечения клиента (CAC, Customer Acquisition Cost). Это та сумма, которую вы тратите на продажи и маркетинг для привлечения каждого нового подписчика. Если расходы вашей компании на эти цели в прошлом месяце составили 2000 долларов и вы приобрели 25 новых подписчиков, то стоимость привлечения клиента равна 80 долларам (2000 делим на 25).

Реальную стоимость привлечения подписчика вы сможете определить, когда подпишете всех из числа наиболее лояльных. Скажем, друзья, родственники, ваши лучшие клиенты, скорее всего, оформят подписку без особых усилий и затрат с вашей стороны, просто чтобы поддержать ваш новый бизнес, и это нужно учитывать. Чтобы оценить реальную CAC, нужно исключить из расчетов таких подписчиков.

 

Уровень жизнеспособности

Рассчитав стоимость привлечения подписчика и его ценность в течение жизненного цикла, можно переходить к оценке жизнеспособности и эффективности вашей бизнес-модели. Дэвид Скок, например, занимается этим целыми днями.

Скок – генеральный партнер в венчурной фирме Matrix Partners, где он оценивает потенциальные инвестиции в компании, работающие по подписке, а также консультирует руководителей компаний, входящих в его собственный портфель по уже сделанным инвестициям. Он сотрудничает с такими компаниями, как , Digium, CloudBees, Enservio, GrabCAD, OpenSpan, SageCloud, Salsify, VideoIQ.

Дэвид не только инвестирует в предпринимателей, но и сам является одним из них: он основатель четырех технологических компаний, три из которых смог сделать публичными и вывести на NASDAQ. Скок также ведет блог для предпринимателей из области высоких технологий с очень простым названием: «Для предпринимателей». Именно там он впервые опубликовал свою самую важную формулу для оценки эффективности бизнеса, работающего по подписке:

LTV > 3 × CAC

Исходя из опыта управления компаниями и оценки сотен бизнесов, Скок установил, что у жизнеспособной в долгосрочной перспективе компании, работающей по подписке, соотношение показателей LTV и CAC должно быть как минимум 3:1. У некоторых из наиболее успешных бизнесов, использующих бизнес-модель на основе подписки, соотношение этих показателей составляет 8:1.

Вернемся к нашему примеру с сайтом, у которого ценность подписчика в течение жизненного цикла составляет 247,50 доллара, а стоимость привлечения подписчика равна 80 долларам. Соотношение этих показателей лишь немного превышает 3:1 (247,50 делим на 80). По Скоку, этот бизнес должен быть жизнеспособным.

Существует масса причин, по которым вы можете внедрить подписку в вашем бизнесе. Вы можете продавать ее, даже если это направление бизнеса будет убыточным, просто в расчете на то, что вам удастся построить длительные отношения и клиент, став подписчиком, начнет покупать больше ваших продуктов или услуг. Вы можете также пытаться монетизировать базу подписчиков, используя рекламную модель, или продавать подписку ради сбора информации о предпочтениях клиентов. Но если вы хотите создать самостоятельный бизнес, работающий на основе подписки, который можно масштабировать и развивать, добивайтесь того, чтобы средняя ценность подписчика в течение жизненного цикла хотя бы втрое превышала стоимость его привлечения.

 

Отток клиентов

Пожалуй, самым существенным фактором, влияющим на жизнеспособность вашей компании, является скорость, с которой клиенты отказываются от подписки: этот фактор называют коэффициент оттока. Чтобы рассчитать данный показатель для ежемесячной регулярной выручки, возьмите ее значение на начало месяца и разделите на величину недополученной выручки в этом же месяце.

Предположим, у вас есть тысяча подписчиков, и каждый платит 500 долларов в месяц. Допустим, в какой-то месяц 18 человек отказались от подписки. Ваша ежемесячная регулярная выручка составляет 500 тысяч долларов (500 × 1000), а недополученная ежемесячная регулярная выручка – 18 × 500 = 9000 долларов. Соответственно, коэффициент оттока за этот месяц равен 1,8 процента (9000 делим на 500 000).

Можно оценить уровень оттока клиентов иначе: для этого нужно разделить число клиентов, отказавшихся от подписки в текущем месяце, на количество оставшихся клиентов.

Конечно, очень хочется узнать, какой же коэффициент оттока считать допустимым. Но в реальности этот показатель сильно варьируется в зависимости от вида деятельности. Если вы предлагаете услуги или продукт из категории «люкс», без которых в принципе подписчики могут и обойтись, то ежемесячный отток клиентов у вас наверняка будет выше, чем у софтверной компании, продающей крупным корпорациям облачный продукт для ведения бухгалтерии, без которого бизнес рискует просто остановиться.

Очень важно понимать, что анализировать показатель оттока подписчиков без связи с тем, во что обходится компании привлечение каждого нового клиента, не имеет смысла. Используя формулу Скока, вам нужно снизить этот показатель настолько, чтобы ценность среднего подписчика в течение жизненного цикла как минимум втрое превышала стоимость его привлечения.

 

Маржа

Еще один важный показатель – стоимость обслуживания каждого нового подписчика. Этот показатель считается частью вашей себестоимости и сильно варьируется в зависимости от того, сколько новых подписчиков вы приобрели. Как правило, сюда относятся зарплаты и другие расходы, связанные с деятельностью сотрудников, отвечающих за привлечение и обслуживание подписчиков.

Программная платформа используется для управления маркетинговой деятельностью по привлечению подписчиков. С ее помощью можно создать сайт или блог, управлять группами в социальных сетях, проводить маркетинговые кампании и анализировать всю эту работу на основе единого отчета-дэшборда. Типичный клиент  – небольшая или среднего размера компания, стремящаяся профессионально выглядеть в интернете, но при этом не имеющая достаточно ресурсов, чтобы нанять команду дизайнеров.

Когда мы в подписались на , у нас было по уши дел. Предстояло импортировать все логотипы и прочие изображения на сайт, выбрать шрифт и создать целый набор шаблонов для страниц. За несколько недель мы обменялись с , наверное, двумя или тремя десятками звонков, и все было готово. Нам выделили отдельного консультанта, который помог все запустить, и аккаунт-менеджера, к которому можно было обращаться с вопросами. Этот процесс называется онбординг, что означает всяческую помощь новому подписчику; когда на начальном этапе все сделано правильно, отток подписчиков заметно снижается. Именно поэтому компании типа не жалеют инвестиций в онбординг.

В расходы, связанные с работой подразделения поддержки и консультантов, относят на себестоимость. В совокупности эти издержки составляют около 17 процентов от ежемесячной регулярной выручки. Так что из каждых 100 долларов выручки 83 доллара составляет валовая прибыль, а остальное – расходы на привлечение подписчиков.

 

Складываем цифры в общую картину

Давайте попробуем всю эту мешанину терминов упорядочить и для примера рассмотрим подробнее деятельность HubSpot. В первом квартале 2011 года у компании были следующие финансовые показатели.

Чтобы рассчитать соотношение ценности подписчика в течение жизненного цикла и стоимости привлечения подписчика, умножаем величину ежемесячной регулярной выручки в расчете на подписчика на маржу и делим на коэффициент оттока.

429 × 83 % (0,83) = 356,07;

356,07 делим на 3,5 % (0,035) = 10 074.

В первом квартале 2011 года компания HubSpot находилась в сложной ситуации: соотношение LTV к CAC составляло всего 1,67 (10 074 делим на 6025).

И если присмотреться, у HubSpot было немало проблем, поскольку она продает довольно сложный продукт и поэтому не может ограничиваться только сайтом для привлечения клиентов. Компании нужны продавцы, которые работали бы на телефоне и объясняли потенциальным подписчикам, в чем ценность предлагаемого HubSpot решения. Но продавцы – довольно дорогие сотрудники, поэтому и стоимость привлечения подписчика у HubSpot высока. Помимо этого, компания каждый месяц теряла 3,5 процента MRR, что за год составляло почти половину выручки.

В течение 2011 года команда HubSpot упорно трудилась над каждым ключевым аспектом бизнеса – от повышения эффективности процесса привлечения подписчика и организации его работы на платформе компании до поиска более крупных клиентов. К концу первого квартала 2012 года положение дел в HubSpot изменилось, и ключевой, по мнению Скока, показатель, соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла и стоимости привлечения клиента, составил 3:1.

Что же изменилось за этот год? Как HubSpot удалось добиться жизнеспособности своего бизнеса по подписке? На первый взгляд, результаты на конец первого квартала 2012 года не сильно отличаются от показателей первого квартала 2011 года: валовая прибыль по-прежнему чуть превышает 80 процентов. Стоимость привлечения клиента больше 6000 долларов и даже немного повысилась. А вот средняя ежемесячная регулярная выручка в расчете на подписчика выросла на 36 процентов. Особенно существенно изменился коэффициент оттока подписчиков: он уменьшился с 3,5 до 2 процентов. Этого удалось добиться благодаря внедрению более эффективных практик вовлечения подписчика в работу, привлечению крупных компаний в качестве подписчиков и других приемов, о которых мы поговорим подробнее в главе 15, когда будем обсуждать способы снижения оттока подписчиков.

 

Соответствие используемых каналов продаж сложности продукта

Одно из важнейших решений, которое вам придется принять при переходе на модель работы по подписке, – как именно вы планируете привлекать подписчиков. Чем сложнее продукт или услуга, тем сильнее вам придется полагаться на специалистов по продажам.

Ниже приведен перечень возможных каналов продаж, которые используются многими компаниями, работающими по подписке, ранжированных по степени снижения затратности.

1.  Менеджеры по продажам. Эти люди лично встречаются с потенциальными подписчиками. Возьмем компанию Workday, которая продает программное обеспечение, позволяющее крупным корпорациям интегрировать две важные функции: управление финансами и работу с персоналом. Учитывая сложность продукта и длинный цикл продаж, менеджеры Workday часто встречаются с клиентами лично и проходят весь классический цикл продажи, который может растянуться на несколько кварталов или даже лет.

2.  Телепродажи. Менеджеры работают с потенциальными клиентами удаленно, по телефону или электронной почте. Здесь цикл продажи несколько короче. Компания HubSpot продает довольно сложный продукт – маркетинговую платформу преимущественно для малого и среднего бизнеса. Продажи ведутся силами команды продавцов, работающих по телефону; средний цикл продажи составляет несколько недель или месяцев.

3.  Самообслуживание. Подписчикам не нужно общаться с продавцом, чтобы получить доступ к продукту. Компания Ancestry.com продает подписку на доступ к своему архиву и ПО для создания генеалогического древа, используя видео и другие маркетинговые материалы, чтобы объяснить, в чем суть и каковы преимущества ее продукта.

Давайте посмотрим, как применение наименее затратных каналов продвижения влияет на экономику бизнеса. стала частной компанией в 2013 году, но еще в 2012-м, будучи публичной, она должна была публиковать отчетность, данные из которой мы можем проанализировать.

Во втором квартале 2012 года средний подписчик приносил компании 18,84 доллара в месяц – примерно одну тридцатую от аналогичного показателя HubSpot в это же время. Но в отличие от HubSpot, которая сформировала целую команду довольно дорогих менеджеров по телефонным продажам, использовала для продвижения простые видеоматериалы. Клиентам предлагалась 14-дневная бесплатная пробная версия продукта, которая на 15-й день автоматически конвертировалась в платную.

Ко второму кварталу 2012 года научилась так эффективно привлекать подписчиков, что ее средняя стоимость привлечения подписчика упала до 81,49 доллара. Показатель ежемесячного оттока клиентов оставался довольно высоким, на уровне 3,4 процента в месяц, но это вполне компенсировалось ростом эффективности привлечения новых пользователей, и соотношение ценности подписчика в течение жизненного цикла и стоимости привлечения подписчика держалось на уровне 5,6. Вот некоторые данные.

 

Офлайн-эксперименты

Одним из конкурентов HubSpot можно считать компанию Constant Contact, предлагающую малому бизнесу платформу для поддержания связи с клиентами посредством электронной почты и социальных медиа.

Constant Contact пыталась оптимизировать основные показатели с самого начала своего существования, еще с 1995 года. В январе 2014-го она объявила об увеличении выручки за год до 285,4 миллиона долларов. В 2002 году ежемесячная регулярная выручка Constant Contact составляла 100 тысяч долларов, а в 2014 году достигла 24 миллионов долларов. По словам СЕО компании Гейл Гудман, за эти годы Constant Contact не раз приходилось бороться за свое существование. Компания почти двадцать лет искала способы оптимизации бизнеса и добивалась серьезного роста выручки.

Команда Constant Contact перепробовала почти все доступные варианты маркетинговой тактики, от рекламы на телевидении и радио до поисковой оптимизации и прямых рассылок, включая тактику холодных звонков и непрошеные визиты к клиентам.

За эти годы Constant Contact провела сотни кампаний, и одна из самых успешных вообще никак не была связана с интернетом. Вместо того чтобы сосредоточить все маркетинговые усилия на работе в сети, компания проводит небольшие бесплатные очные семинары, чтобы научить владельцев бизнеса тому, как продвигать их продукт. С целью развития этого направления в Constant Contact было нанято двадцать два директора по региональному развитию, каждый из которых отвечал за собственный регион и сотрудничал с местными торговыми и предпринимательскими ассоциациями относительно вопросов проведения семинаров для их членов.

После подготовительного периода региональному директору удается, как правило, проводить по два – четыре семинара в неделю, на которые собирается по 40–60 человек; в результате несколько из них становятся подписчиками Constant Contact. В течение 2012 года команда директоров по региональному развитию обучила 125 тысяч предпринимателей. Теперь такие семинары стали одним из ключевых элементов стратегии, используемой компанией для привлечения подписчиков. Возможно, это парадоксально для бизнеса, который специализируется на интернет-маркетинге, но благодаря этим мероприятиям средняя стоимость привлечения подписчика Constant Contact сократилась до 450 долларов – и все благодаря тому, что она вышла из сети и начала общаться с подписчиками вживую.

Вот некоторые показатели Constant Contact за 2012 год.

Компания Mosquito Squad все еще использует для привлечения клиентов прямые почтовые рассылки. В результате проведенной в 2013 году кампании ей удалось снизить стоимость привлечения подписчика до 93 долларов. В контексте стандартных операционных показателей компании, работающей по франшизе Mosquito Squad, при стоимости привлечения на уровне 93 долларов соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла к стоимости привлечения клиента составляет 13:1.

Начиная строить бизнес по подписке, не ограничивайтесь анализом отчета о прибылях и убытках: нужно выработать новый набор критериев для оценки успехов. Самый сложный показатель – соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла и стоимости привлечения подписчика, так как он связан со всеми важными для вашего бизнеса параметрами. Если вы доведете это соотношение до 3:1 и выше, можете смело набирать обороты. Если же оно ниже 3:1, стоит остановиться и пересмотреть свою бизнес-модель, чтобы увеличить соотношение хотя бы до этого уровня.

Ну и еще один важный ингредиент успеха, который вам необходим. Для бизнеса, работающего по подписке, постоянное поступление денег – это примерно то же, что кислород для человека. Как бы вы ни были здоровы, без кислорода вам не выжить. В следующей главе мы обсудим, как найти деньги на развитие бизнеса по подписке.

 

Разобравшись с тем, как работает соотношение LTV и CAC, мы начинаем лучше понимать, насколько жизнеспособен наш бизнес в долгосрочной перспективе. Но жизнеспособность на бумаге – это не то же самое, что в реальной жизни, и разница связана как раз с наличием денежных средств.

Если вы меняете бизнес-модель и вместо продажи продукта за тысячу долларов предоставляете к нему доступ за 99 долларов в месяц, в долгосрочной перспективе ценность клиента для вашего бизнеса может заметно увеличиться, но в краткосрочной – ваша выручка сократится. Иными словами, получить всю тысячу долларов вы сможете лишь спустя десять месяцев, в то время как, продавая продукт по-старому, вы получили бы всю сумму сразу.

Работая по подписке, вы получаете выручку в течение периода ее действия. Почти всегда ежемесячная регулярная выручка оказывается ниже, чем стоимость привлечения подписчика, то есть потребуется время, чтобы отработать все те деньги, которые вы на него потратили. И чем быстрее и агрессивнее вы растете, тем больше денег уходит на привлечение новых клиентов. Вот почему так важно понимать, сколько денег вам нужно, чтобы возместить все расходы.

 

Срок окупаемости затрат на привлечение подписчиков

Венчурная фирма Bessemer Venture Partners (BVP) инвестирует в софтверные компании, работающие по модели подписки, в частности в LinkedIn, DocuSign, LifeLock. BVP использует концепцию «срок окупаемости затрат на привлечение» как способ оценки инвестиционных возможностей и результатов работы своих портфельных компаний. Проще говоря, срок окупаемости затрат на привлечение показывает, сколько месяцев потребуется на то, чтобы вернуть затраченные на привлечение подписчиков деньги.

Давайте рассмотрим простой пример: скажем, в течение месяца у вас появился один новый клиент, который заплатил 100 долларов за месяц. Если для его привлечения вам потребовалось вложить 500 долларов в маркетинг и продажи, то срок окупаемости затрат на привлечение составит пять месяцев (500 делим на 100).

Как и многие профессиональные инвесторы, BVP несколько меняет формулу, чтобы принять в расчет коэффициент валовой прибыли от подписки. Скажем, за вычетом расходов на организацию работы с новым подписчиком ваша валовая прибыль составляет 70 процентов.

Используя цифры из примера выше, эксперты BVP рассчитали бы срок окупаемости затрат на привлечение как семь месяцев: 500 делим на (100 × 0,70).

Приемлемый срок окупаемости затрат на привлечение зависит от того, насколько долго клиент продолжает оплачивать подписку и сколько тратит на ваши продукты или услуги. Подробно об этой концепции эксперты BVP рассуждают в работе «10 главных правил от Bessemer для облачных вычислений».

Для малого и среднего бизнеса (МСБ), у которого скорость оттока клиентов выше, в силу чего короче период их монетизации, для окупаемости затрат на привлечение подписчика требуется, как правило, от 6 до 18 месяцев. Тогда как крупные компании, где выше не только уровень затрат, но и продолжительность жизненного цикла клиента, могут себе позволить работать при сроке окупаемости затрат на привлечение 24–36 месяцев. Если этот срок превышает 36 месяцев, стоит задуматься над стратегией и, возможно, не торопиться с ростом бизнеса и первым делом заняться повышением эффективности продаж. Если срок короче шести месяцев, это означает, что стоит больше инвестировать в привлечение клиентов и увеличивать темпы роста бизнеса [62] .

Концепцию, связанную со сроком окупаемости затрат на привлечение, можно представить графически, как это сделал Гордон Догерти, главный операционный директор компании Nimsoft, которую в 2012 году за 350 миллионов долларов приобрела CA Technologies. Догерти, ставший позже партнером и инвестором расположенной в Остине фирмы Capital Factory, искал в то время простой формат для описания операционных показателей Nimsoft для рядовых сотрудников компании и недавно купившей ее CA Technologies. График, изображающий срок окупаемости затрат на привлечение, выглядит следующим образом.

На горизонтальной оси показано время (как правило, выраженное в месяцах); на вертикальной оси представлена валовая прибыль.

Вернемся к нашему примеру: если привлечение подписчика обходится вам в 500 долларов, а валовая прибыль на одного клиента составляет 70 долларов, то в первый месяц вас ждут убытки в размере 430 долларов (500 – 70). Во второй месяц вы второй раз получаете плату за подписку, которая и составляет вашу регулярную ежемесячную выручку, и начинаете потихоньку окупать затраты на привлечение. К седьмому месяцу вы возместите их полностью (500 делим на 70). В восьмом месяце вы переходите в зону на графике выше точки окупаемости затрат на привлечение подписчика и начинаете получать прибыль – до тех пор, пока подписчик платит.

Следующий график показывает, что при высоких затратах на привлечение подписчика, представленных нижней пунктирной линией, срок до момента их окупаемости увеличивается. Если вы не контролируете отток клиентов, то ценность клиента в течение жизненного цикла сокращается. Если вам удается повысить эффективность процесса привлечения подписчиков, вы быстрее добьетесь окупаемости этих расходов, и ценность клиента на протяжении жизненного цикла будет выше – это показано верхней пунктирной линией.

 

Как финансировать рост: три варианта стратегии

Так как, скорее всего, ваша ежемесячная регулярная выручка с клиента окажется значительно ниже стоимости его привлечения, вы будете нуждаться в средствах на развитие бизнеса по подписке, поскольку сделать это за счет выручки не удастся. Большинство успешных компаний, работающих по подписке, тоже вынуждены инвестировать в брендинг и операционные системы, поэтому часто прибегают к внешнему финансированию. По моему опыту, у вас на выбор есть три основные стратегии для привлечения средств на развитие бизнеса по подписке.

 

Источник средств № 1: «тришкин кафтан»

Вы можете использовать средства из разовых источников и вкладывать их в развитие бизнеса по подписке или реинвестировать в него прибыль от своего традиционного бизнеса, а не класть ее себе в карман. Как правило, для реализации данной стратегии требуется больше времени, чем для поиска внешнего инвестора, готового вложить миллион долларов, зато вы сохраняете контроль над бизнесом и продуктом и действуете с удобной для вас скоростью.

Такую стратегию применяли Джейсон Фрайд и Дэвид Хансон для развития своей компании 37signals, которая была переименована в Basecamp в 2014 году. Вначале она занималась веб-дизайном сайтов крупных корпораций, но со временем превратилась в веб-платформу для управления проектами для малого и среднего бизнеса. Владельцы использовали средства, полученные за большие дорогостоящие проекты по разработке сайтов, для финансирования развития Basecamp, месячная подписка на доступ к которому стоит около 20 долларов. Проработав год параллельно и над сайтами, и над развитием бизнеса по подписке, Джейсон Фрайд и Дэвид Хансон решили, что подписчики приносят достаточно денег и можно позволить себе отказываться от проектов по разработке сайтов. Сегодня Basecamp живет исключительно за счет продажи подписки.

Компания применяет аналогичную стратегию и намерена предложить по подписке лучшее облачное решение для ведения бухгалтерии владельцам малого бизнеса в Северной Америке. Им уже пользуется более пяти миллионов человек.

Майк Макдермент разрабатывал первую версию , параллельно управляя маленькой веб-студией со штатом из четырех человек. Однажды он готовил с помощью Microsoft Word счет для отправки и случайно вместо «сохранить как» нажал «сохранить», заменив в результате прежний счет новым. Старый счет теперь было невозможно восстановить и отразить в налоговой декларации. Преисполненный решимости создать инструмент для формирования счетов, который был бы удобен для небольших компаний, Майк приступил к реализации этой задачи.

«Мне понадобилось 16 месяцев на вывод продукта на рынок, – рассказывает Макдермент. – Но, когда мы это сделали, его никто даже не заметил, и спустя два года после запуска у нас было всего десять платящих клиентов и выручка – 99 долларов в месяц. Три с половиной года мы работали в подвале дома моих родителей».

К 2014 году у FreshBooks уже были клиенты в 120 странах мира, а штат разросся до 100 человек, и теперь все работали в хорошем офисе. Макдерменту удалось построить бизнес, не привлекая инвесторов и используя только прибыль от краткосрочных проектов.

Может показаться, что стратегия «тришкиного кафтана», когда развитие одного бизнеса финансируется за счет другого, противоречит идее о том, что нужно заставить клиента покупать подписку – а в противном случае не давать ему доступа к продукту вовсе. Но ни Basecamp, ни FreshBooks не пытались продавать одним и тем же клиентам и услуги в области веб-дизайна, и доступ к продукту по подписке, поскольку вряд ли кто-нибудь из крупных клиентов заинтересовался бы таким продуктом. Обе компании использовали деньги крупных клиентов, чтобы финансировать разработку продукта для мелких предпринимателей.

Такой подход к развитию бизнеса по подписке в формате бутстреппинга позволяет сохранить всю или большую часть собственности вашей компании. В Basecamp избегали венчурных инвесторов и финансировали развитие за счет выручки от других проектов. Небольшая доля была продана Джеффу Безосу из Amazon. Я говорил с командой Basecamp в мае 2014 года, в компании тогда работало 43 сотрудника, и Фрайд тратил все силы на создание стабильного в долгосрочной перспективе бизнеса – при этом необязательно большого. Фрайд как раз намеревался сменить название компании с 37signals на Basecamp и за счет других продуктов – Highrise, Campfire, Backpack – сфокусироваться на развитии своего наиболее успешного решения для управления проектами. Не думаю, что внешние инвесторы позволили бы ему отказаться от развития других продуктов и выручки, которую они приносили, ради всего лишь одной разработки.

Главный минус подхода «Тришкин кафтан» заключается в том, что он существенно замедляет рост. Только через год после старта продаж Basecamp Фрайд смог накопить достаточно средств, чтобы позволить себе отказываться от проектов по веб-разработке. Макдермент за два года продажи FreshBoks привлек всего десять платящих подписчиков. Если вы работаете в нише, где ключевым фактором успеха является скорость выхода на рынок, стратегия «Тришкин кафтан» вряд ли будет оптимальным подходом к финансированию вашего бизнеса.

 

Источник средств № 2: внешнее финансирование

Второй вариант построения бизнеса по подписке заключается в привлечении внешних инвесторов. Если вы можете доказать, что соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла и стоимости его привлечения выше, чем 3:1, и действуете на достаточно большом рынке, к вам наверняка выстроится очередь из инвесторов, готовых финансировать ваш бизнес в обмен на долю в нем. При этом вам придется отдать часть компании, а нередко и контроль над ней в обмен на деньги на развитие бизнеса.

Внешний инвестор может привнести свежий взгляд на перспективы развития компании, а также полезный опыт и знания и наверняка будет рад всем этим поделиться. Но надо понимать, что деньги венчурных инвесторов могут оказаться очень дорогими.

Давайте рассмотрим историю Bloodhound Technologies. Джозеф Карсанаро создал свою компанию еще в 1990-х: она предлагала программное обеспечение для отслеживания случаев мошенничества в области медицинского страхования. В ходе двух раундов финансирования (в 1999 и 2000 годах) Карсанаро привлек 5 миллионов долларов.

Как нередко бывает в сделках с участием венчурного капитала, инвесторы получили привилегированные акции с правом начисления дивидендов. Когда у компании начались проблемы, инвестор выгнал основателей и взял управление в свои руки. После еще семи раундов финансирования компания Bloodhound была продана за 82,5 миллиона долларов, а основатели получили в общей сложности лишь 36 тысяч. По некоторым данным, чек одного из них был всего на 99 долларов.

В своем исследовании «Согласование прав на долю в денежном потоке в компаниях, финансируемых венчурными инвесторами» Брайан Броуман и Джесси Фрайд объясняют, что в более чем половине компаний, опыт которых они изучили, при продаже венчурным инвестором своей доли в бизнесе основатели не получили вообще ничего. Ноль. А когда им все же что-то платили, это почти всегда оказывалась лишь небольшая доля от того, что получали сами инвесторы, и все благодаря умелому использованию венчурными инвесторами своих конвертируемых привилегированных акций. Из пятидесяти сделок, проанализированных Броуманом и Фрайдом, только в одной основатели получили больше, чем инвестор. Помните, речь идет о компаниях, финансируемых венчурными капиталистами. Причем на каждую компанию, в которую инвестирует венчурный фонд, приходится сто, не прошедших отбор.

Я спросил Макдермента из FreshBooks, почему он не пустил в компанию венчурных инвесторов, хотя ему было непросто ее финансировать в первые десять лет. «Внешние деньги – это большой риск, – объяснил он, – и высокая вероятность того, что мы разойдемся во взглядах на развитие. Я бы с радостью взял чек [у венчурной фирмы], если бы был на 100 процентов уверен, что мы единомышленники». В ноябре 2012 года одна венчурная фирма предлагала Макдерменту 25 миллионов долларов, но он отказался, ведь венчурному инвестору нужно рано или поздно продавать доли в своих самых успешных проектах, чтобы реализовать стратегию в соответствии с мандатом, выданным инвесторами фонда. Макдермент не хотел оказаться в ситуации, когда его будут вынуждать продать компанию или сделать ее публичной только потому, что инвестору пора выходить из бизнеса.

Основное преимущество привлечения средств от профессиональных инвесторов состоит в том, что это, как правило, «умные деньги». Иначе говоря, в отличие от вашего дядюшки Арни, который зачастую ничего не знает о вашей отрасли и просто дает вам нужную сумму, венчурный инвестор проводит собственную экспертизу и приводит целую команду людей, способных помочь в развитии бизнеса. Новый партнер будет не меньше вас заинтересован в быстром росте и сможет предложить нужные для этого связи и рекомендации. Поддержка венчурных инвесторов может оказаться ключевым элементом быстрого развития успешной бизнес-модели. А когда наступит время продавать бизнес или открыть очередной раунд инвестиций, венчурный инвестор может помочь в поиске новых инвесторов.

 

Источник средств № 3: оплата вперед

Третья стратегия развития бизнеса по подписке заключается в том, чтобы, отступив от традиционной модели, взимать плату до оказания услуги. То есть брать плату не за прошедший месяц, а продавать подписку сразу на год вперед.

Чтобы оценить эффективность такой стратегии, я предлагаю использовать следующий коэффициент – выручка, полученная авансом, деленная на стоимость привлечения подписчика.

Чтобы посмотреть, как показатели, входящие в состав этого коэффициента, влияют на денежный поток, давайте представим два сценария. В первом вы, в соответствии с типичной моделью работы по подписке, берете с клиента 20 долларов в месяц за право доступа к вашей библиотеке с обучающими видео по йоге. Стоимость привлечения подписчика составляет 100 долларов; отношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения подписчика равно 5:1. То есть вы получаете авансом 1 доллар на каждые 5, которые инвестируете в привлечение подписчиков. Чем больше вы продаете и стремительнее растете, тем быстрее у вас заканчиваются средства.

Теперь представим, что вы меняете модель и начинаете продавать подписку сразу на весь год за 199 долларов на условиях полной предоплаты. Предположим, стоимость привлечения подписчика остается прежней, 100 долларов, тогда соотношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения составит уже 2:1. Значит, с этой стратегией чем больше вы продаете, тем больше накапливаете.

В элитарном инвестиционном клубе TIGER21, о котором мы говорили в главе 5, членские взносы составляют 30 тысяч долларов и взимаются в начале каждого года. Аналогично, в мы предлагаем подписчикам скидку в размере 16 процентов, если они оформят годовую подписку. Наша ежемесячная регулярная выручка с подписчика сокращается на 16 процентов, зато выручка, полученная авансом, превышает стоимость привлечения.

Еще один способ улучшить соотношение величины выручки, полученной авансом, к затратам на привлечение – это платеж за подключение или настройку. Компания HubSpot умело маскирует стоимость подключения (которую не хочет оплачивать ни один подписчик) и под видом тренинговой программы по маркетингу берет с клиентов, выбравших план Pro или Enterprise, 2000 долларов. Так компании удается компенсировать часть затрат на подключение крупных клиентов. Без этого обязательного платежа соотношение выручки, полученной авансом, и стоимости привлечения у HubSpot было бы провальным.

В первом квартале 2012 года стоимость привлечения подписчика у HubSpot равнялась 6880 долларам, а сумма ежемесячной регулярной выручки – 583 долларам. Если предположить, что компании следует оплатить маркетинговые и коммерческие расходы заранее, то соотношение выручки, полученной авансом, и стоимости привлечения составит всего 0,084:1. То есть в первый месяц работы HubSpot на каждые 100 долларов, потраченные на привлечение клиентов, получит только 8,50 доллара. При таком подходе HubSpot сможет окупить вложенные в привлечение средства только через 12 месяцев. А если взимать с клиента 2000 долларов за тренинговую программу в качестве предоплаты, то можно увеличить соотношение полученной авансом выручки и стоимости привлечения до 0,37:1, то есть на каждые 100 долларов, вложенные в продвижение, компания получает уже 37 долларов.

В случае с HubSpot соотношение все же невысокое, поэтому компании пришлось привлекать внешних инвесторов, в частности Дэвида Скока, но все же ее владельцы чувствуют себя увереннее и сохраняют большую долю бизнеса, поскольку значительную часть расходов, связанных с быстрым ростом, они могут оплачивать сами. Чтобы финансировать развитие бизнеса самостоятельно и привлекать инвесторов лишь по минимуму, старайтесь довести соотношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения до 1:1 и выше.

Давайте рассмотрим пример компании Forrester Research из Кембриджа. Ее специализация – продажа крупнейшим корпорациям синдицированных маркетинговых исследований рынка по подписке. К 2013 году у Forrester был 2451 клиент, причем 38 процентов из них – из списка Fortune 1000, а выручка компании составила около 300 миллионов долларов.

Основной продукт Forrester называется RoleView. За 30 тысяч долларов в год руководители информационных и маркетинговых направлений компаний-подписчиков регулярно получают новые исследования по темам, соответствующим зоне их ответственности в организации. Каждому подписчику RoleView предоставляется доступ к исследованиям, возможность участия в обсуждении актуальных тем в рамках регулярных сессий, телефоны и электронные адреса аналитиков, готовящих исследования, свободный доступ на все вебинары Forrester, а также право посещения одного очного мероприятия.

Стоимость готовой подписки на RoleView взимается почти полностью в начале года. Иными словами, основную часть выручки компания получает авансом, и это обеспечивает ей положительное соотношение величины полученной авансом выручки к стоимости привлечения. Джордж Колони, СЕО и председатель совета директоров Forrester, затронул вопрос о том, насколько выгоднее брать предоплату за подписку, в обращении к акционерам в начале 2013 года: «Бизнес-модель Forrester обеспечивает нам солидный объем свободных средств… как правило, у компании на счетах есть от 50 до 100 миллионов долларов».

Похожую модель финансирования роста использует Blacksocks. Вместо того чтобы продавать пару носков за 10 долларов, компания продает подписку: клиент платит около 100 долларов, как правило авансом, и в течение года регулярно получает новые черные носки.

Предлагая клиенту сделать полную предоплату, вы продлеваете срок продажи и повышаете стоимость привлечения клиента. Но если хотите сохранить контроль над бизнесом, идите этим путем.

Коротко говоря, от соотношения ценности клиента на протяжении жизненного цикла и стоимости его привлечения зависит стремление людей типа Дэвида Скока инвестировать в ваш бизнес. А соотношение величины полученной авансом выручки и стоимости привлечения показывает, какую сумму вам нужно привлечь и какую долю компании вы можете при этом отдать.

 

Так как же продавать подписку?

Продажа подписки отличается от продажи физического продукта, скажем дезодоранта. Предлагая клиенту такой способ взаимодействия, вы, по сути, предлагаете долгосрочные отношения. Разница между продажей товаров и подписки почти такая же, как между встречей на один вечер и женитьбой.

Становясь подписчиком, клиент соглашается сохранять лояльность в течение определенного времени, а вы обещаете изо всех сил стараться его не разочаровать. Как это обычно бывает в длительных отношениях, каждая из сторон отказывается от некоторой доли личной свободы в обмен на то, что надеется получить в этих отношениях.

Возможно, клиенты в известном смысле лишают себя свободы выбора, оформляя у вас подписку. Но подписка имеет и массу преимуществ по сравнению с разовой покупкой. К примеру, подписчик на услуги Zipcar получает возможность пользоваться дорогим автомобилем всего лишь за несколько долларов в месяц. Клиент Mosquito Squad, приглашая босса теплым летним вечером на барбекю, уверен, что никакие насекомые не испортят этот уик-энд. Подписчику Netflix не приходится арендовать фильмы в iTunes за 5,99 доллара: всего за 10 долларов в месяц он получает доступ к коллекции из тысячи фильмов и программ.

 

Подписка может надоесть

Владельцам бизнеса, работающего по подписке, все чаще приходится сталкиваться с таким явлением, как усталость от подписки, которая усугубляется при получении клиентом очередной банковской выписки.

Был момент, когда с нас списывали один-два платежа по подпискам в месяц, и было несложно не обращать внимания на небольшие суммы, которые мы тратили за просмотр кабельного телевидения или автостраховку. Теперь же мы гораздо больше покупаем по подписке, и ежемесячные платежи могут вылиться в солидную сумму. Кроме того, многие из нас сталкиваются с определенными сложностями при попытке отказаться от ненужной подписки или разобраться, что за сумма списана с нашего счета за какую-то давно забытую услугу. Сегодня нас гораздо труднее убедить оформить еще одну подписку: мы становимся требовательнее.

Дон Николас, СЕО консалтинговой компании Mequoda Group, работающей в издательском сегменте, уже успел столкнуться со скептицизмом со стороны клиентов. «Все чаще в ходе фокус-групп мы замечаем настороженность в отношении оформления подписки, – рассказывает он. – Потребители хорошо понимают, что могут подписаться на вашу услугу, а потом забыть о ней».

Так как же убедить уставшего потребителя оформить еще одну подписку и начать регулярно ее оплачивать? У каждого бизнеса своя история, и я предлагаю вам семь способов продажи подписки.

 

Идея № 1: выгоднее в десять раз, а не на 10 процентов

Клиенты понимают, что отношения, складывающиеся при оформлении подписки, для вас гораздо ценнее, чем разовая покупка. Поэтому, чтобы убедить их инвестировать в вас и оформить подписку, вы должны предложить нечто очень ценное. Потребитель, уставший от бесконечных подписок, вряд ли согласится оформить еще одну, чтобы сэкономить жалкие 10 процентов. Но если воспринимаемая ценность вашего предложения окажется для него раз в десять выше альтернатив, у вас есть шанс.

Подписчики онлайн-школы New Masters Academy за 29 долларов получают доступ к 350 часам видеолекций. Стоимость участия в очном мастер-классе или семинаре с любым преподавателем New Masters Academy составляет 600–800 долларов, то есть за просмотр 350 онлайн-лекций подписчик платит одну двадцатую стоимости участия в таком же количестве очных лекций. Основатель New Masters Academy Джошуа Джакобо считает так: «Ценность нашего предложения для подписчиков до смешного “высока”».

Джо Полиш из Genius Network, закрытого клуба для ведущих предпринимателей со всего мира, обещает подписчикам десятикратный возврат на инвестицию. Полиш предоставляет каждому члену клуба iPod, полный материалов по маркетингу и развитию бизнеса на сумму 80 тысяч долларов. Член клуба может пользоваться устройством, пока не закончится подписка. Полиш настолько уверен в ценности своего предложения, что предлагает клиентам отказаться от подписки, если им покажется, что они не получают десятикратной отдачи от инвестиции в Genius Network.

Netflix открывает подписчикам доступ к тысячам фильмов и программ всего за 10 долларов в месяц. Клиенты GameFly выбирают из 8 тысяч видеоигр, заплатив всего несколько долларов в месяц. В аудиобиблиотеке Rdio миллионы песен, и подписчики могут слушать их в неограниченном количестве, внеся сумму, равную стоимости кофе из дорогого кафе. Потребителю выгоднее оформить подписку и пользоваться этими услугами, чем покупать DVD, видеоигры или музыкальные композиции.

От 0 до 95 тысяч подписчиков всего за год

Можете вспомнить, сколько вы заплатили в последний раз за печать цифровых фотографий?

Каждый год перед зимними праздниками мы всей семьей отправляемся в ближайший супермаркет и печатаем кучу фотографий детей для всех наших родственников в Великобритании. В прошлое Рождество я потратил на это около 30 долларов.

Всего за 10 процентов от этой суммы я мог бы подписаться на GrooveBook: компания ежемесячно печатает и присылает вам 100 глянцевых снимков размером 4 × 6, собранных в альбом. Каждая страница с перфорацией по краю, поэтому любое фото можно легко вытащить и вставить в рамку или повесить на холодильник. Печать сотни фото в обычном фотоателье может обойтись вам примерно в 30 долларов; если воспользоваться услугами одной из интернет-компаний – то в 20 долларов. А подписка на GrooveBook стоит всего 2,99 доллара в месяц, включая доставку. Вам нужно лишь установить приложение, загрузить в него 100 фотографий и нажать на кнопку «отправить». Через пару недель вы получите пачку фотографий, запечатлевших лучшие моменты вашей жизни.

Основателям GrooveBook Брайану и Джулии Уайтмен удалось предложить подписчикам цену в десять раз ниже цены за аналогичную услугу на рынке, так как у них есть печатная машина и уникальная запатентованная технология, позволяющая чуть-чуть согнуть сброшюрованные фотографии и всего за 78 центов отправить их по любому адресу через почтовую службу США.

К началу 2014 года, всего через год после запуска бизнеса, у GrooveBook уже было 95 тысяч подписчиков, 90 процентов которых – матери, уставшие печатать фото своих детей в соседнем магазине. Они выбирают GrooveBook за простоту и дешевизну по сравнению со стоимостью альтернативы.

Количество подписчиков сервиса WhatsApp каждый день увеличивается на миллион, потому что всего за 1 доллар в год компания предлагает им услугу, ценность которой как минимум в десять раз превышает стоимость отправки сообщений через мобильную сеть: немало пользователей мобильных телефонов платят гораздо больше 100 долларов в год за СМС-сообщения.

Если потенциальный подписчик может без труда получить ваш продукт или услугу, не оформляя подписку, ищите способ сделать ему в десять раз более выгодное предложение.

 

Идея № 2: апеллируем к рассудку

Было время, когда люди оформляли подписку, просто чтобы похвастаться при случае, что они пользуются каким-нибудь передовым необычным сервисом, скажем получают по подписке лезвия для бритвы или презервативы. Но это в прошлом.

Возьмем для примера Raz*War. В марте 2010 года, больше чем за год до того, как команда Dollar Shave Club продала свою первую подписку, компания Raz*War, первой начавшая торговать лезвиями и бритвами по подписке, уже выиграла приз зрительских симпатий на Plugg – крупнейшем в Европе конкурсе стартапов.

В течение 48 часов после объявления победителя Plugg тысяча сто мужчин, в основном технологических гиков и ранних последователей, подписались на услугу доставки лезвий. Большинство из них прочли о сервисе на сайтах TechCrunch и Springwise и теперь хотели быть первыми и удивить друзей рассказом о подписке на столь необычный сервис.

Сегодняшние клиенты Raz*War ведут себя более рассудительно. Подписка на сервис доставки лезвий и бритв уже не кажется чем-то революционным, но им по-прежнему не хочется тратить время на поход в магазин за лезвиями, особенно потому, что их там может не оказаться, а производитель нередко вносит в продукт странные изменения. Raz*War умудряется не менять модели так часто, как это делают конкурирующие сервисы, поэтому подписчики считают сервис вполне адекватным, ведь им нужен стабильный поставщик бритв хорошего качества, не вынуждающий все время приспосабливаться к бесконечным новинкам Gillette или Schick.

Основатель Raz*War Пьер Де Найер в разговоре со мной заметил, что быть адекватным – не то же самое, что быть дешевым. Компания предлагает три типа бритв и лезвий, и 60 процентов подписчиков выбирают самую дорогую модель. Клиенты готовы платить за более качественный продукт, но им не нравится тратить деньги на покупку новой бритвы только потому, что Gillette выпустила очередную модель и старые лезвия к ней не подходят.

Удобство – веский аргумент при продаже продуктов и услуг и индивидуальным, и корпоративным клиентам. Бизнес доставки цветов H. Bloom построен как раз на этом принципе. Я говорил с его сооснователем Сону Пандой в апреле 2014 года и поинтересовался, как он продает подписку на цветы – продукт, полностью связанный с эмоциями. Панда сказал, что все начинается с обсуждения с лицом, принимающим решение на стороне покупателя, скажем с владельцем ресторана или спа-салона, для которого важна стабильность поставок и удобство расчетов. Исходя из этого Панда учит продавцов рекламировать сервис H. Bloom так, чтобы презентация больше напоминала продажу услуг логистики, чем просто красивого букета. Продавцы рассказывают, как цветы попадают из парника на стойку салона красоты. Соответствующий объем закупок и бизнес-модель на основе подписки позволяют компании, в отличие от небольшого цветочного магазина, предлагать клиентам сотни разновидностей цветов, не прибегая к помощи посредников. Цветы попадают к клиентам H. Bloom в течение 48 часов после срезки, а не через 10–14 дней, как обычно бывает в небольших компаниях. Благодаря выбранной бизнес-модели компании не нужно арендовать дорогостоящее торговое помещение, и она может себе позволить еще немного снизить цены.

В ходе презентации сервиса H. Bloom продавец рассказывает обо всех его преимуществах исключительно с рациональной точки зрения и объясняет, почему стоит оформить подписку на доставку цветов.

Эта стратегия неплохо работает при продаже подписки индивидуальному клиенту, а при продаже корпоративному – без нее точно не обойтись.

 

Идея № 3: ультиматум клиенту

Когда есть возможность выбора, большинство покупателей предпочитают сохранить ее и не привязываться к одному поставщику, делая покупки по мере необходимости. Если вы достаточно амбициозны в отношении своего нового бизнеса, вы вправе предлагать подписку как единственный вариант получить вашу услугу или продукт.

Вы не можете оплатить участие всего в одной сессии Grano Speakers; нельзя заплатить 10 долларов и скачать лишь одно свидетельство о рождении далекого родственника на портале ; вы не можете прийти, скажем, в магазин Staples и купить полную версию сервиса на дисках; вам не позволят оплатить участие только в одном собрании «Защита портфеля» в клубе TIGER21 или просмотреть всего один фильм на Netflix за определенную плату. Все перечисленные компании работают только по подписке и не делают исключений. Иными словами, они выдвигают клиентам ультиматум: либо оформляйте подписку, либо не получите ничего из наших продуктов и услуг.

Такая стратегия может не дать нужного эффекта, если вы применяете ее к клиенту, который уже покупает у вас услугу или продукт без оформления подписки.

Я пришел к пониманию этого правила ценой серьезных ошибок. Когда я впервые попытался реорганизовать компанию и, отказавшись от разовых консалтинговых проектов, переключиться на работу по подписке, я вообще-то надеялся использовать обе модели. Мы предлагали подписку на наши услуги и одновременно продолжали делать разовые проекты.

Назначив встречу с клиентом, мы рассказывали о преимуществах оформления подписки. Некоторые и правда становились подписчиками, но многие просто вежливо слушали и продолжали работать с нами по-старому. Видимо, они считали, что затея с подпиской – просто одна из идей, которую мы пытаемся протестировать, а не наша новая бизнес-модель. Примерно через шесть месяцев мы поняли, что не наберем достаточное количество подписчиков, и отказались от этой модели.

Спустя несколько лет мы еще раз попытались переключиться на работу по подписке, но теперь решились на ультиматум: наши услуги можно получить, только оформив подписку. На такое предложение клиенты реагировали совершенно иначе. Они поняли, что мы не шутим, и серьезнее отнеслись к нашему заявлению. Стало понятно, что, раз мы готовы поставить на карту долгосрочные отношения с клиентом, наше предложение имеет достаточно высокую ценность. В итоге большинство клиентов перешло на работу по подписке, и мы больше не выполнили ни одного разового консалтингового проекта.

Основное различие между этими двумя попытками перейти на работу по подписке заключается в серьезности нашего настроя. Внедряя подписку во второй раз, мы заставили клиентов либо согласиться на новые условия, либо прекратить с нами сотрудничать.

 

Идея № 4: предложите бесплатный минимум

Если уж заставлять клиентов переходить на работу исключительно по подписке, то одним из способов преодолеть их сопротивление и настороженность может быть предоставление бесплатного доступа к части тех услуг, которые вы намерены оказывать подписчикам.

Дон Николас из Mequoda Group понял, что с первого раза практически невозможно продать подписку на так называемый информационный продукт (скажем, интернет-журнал или сайт с доступом по подписке). Вначале пользователю надо предложить подписаться на бесплатную рассылку, чтобы он мог оценить качество контента. От 3 до 30 процентов подписавшихся, как правило, конвертируются в платящих подписчиков, в зависимости от объема получаемых от вас предложений и качества вашей работы с базой (обработка отказов от подписки на рассылку и прочее).

В такой модели по принципу бесплатного минимума («фримиум») вы должны показать, что значительная ценная составляющая продукта или услуги недоступна тем, кто не оплатил полноценную подписку, чтобы клиент был заинтригован. Нужно дать опробовать лишь часть продукта, чтобы можно было убедиться в его высоком качестве и захотеть получить целиком.

Используйте его такую модель, когда можете предложить потенциальному подписчику нечто, что вызовет интерес к основному продукту и заставит его оформить подписку.

 

Идея № 5: тестовый доступ

Если ваш продукт или услугу довольно сложно описать, а лучше попробовать, чтобы оценить все преимущества, можно предложить клиентам тестовый доступ. В отличие от модели «фримиум», в рамках которой покупатель может бесконечно долго пользоваться урезанной бесплатной версией услуги или продукта, тестовый доступ чаще всего предоставляется на определенный период.

Давайте посмотрим, на каких условиях он предлагается в закрытом горнолыжном клубе Osler Bluff, расположенном в двух часах езды от Торонто. В округе живет около 6 миллионов человек, и многие по выходным отправляются кататься на лыжах, чтобы скрасить долгие сумрачные зимние месяцы. В районе Онтарио мало хороших трасс, да и вообще довольно плоский ландшафт, поэтому на немногочисленных склонах всегда полно лыжников. Считается, что в клубе Osler лучшие трассы, но туда нельзя прийти просто так, чтобы разок прокатиться. Это закрытый клуб, членский взнос составляет 57 500 долларов; члены клуба платят и ежегодный взнос в размере нескольких тысяч долларов.

Цена может показаться безумно высокой, если рассматривать ее исключительно как плату за возможность покататься. Но клуб предлагает гораздо больше. Здесь можно познакомиться и завязать контакты с инвестиционными банкирами и партнерами юридических фирм; есть игровая комната, где присмотрят за детьми, пока родители катаются. С детьми постарше занимаются первоклассные инструкторы: немало тех, кто здесь начинал, стали профессиональными спортсменами и участвовали в чемпионатах мира.

У клуба масса преимуществ, но, чтобы продать подписку, нужно дать клиенту возможность оценить их. Поэтому потенциальным членам предлагается за 2500 долларов купить тестовый доступ в клуб, причем сразу на год. А потом следует ультиматум: либо платите 57 500 долларов, либо не видать вам больше этих трасс. Каждый год от 90 до 100 процентов обладателей тестового доступа оплачивают полное членство в клубе.

Заходя на сайт FreshBooks, предлагающий облачный бухгалтерский инструмент, которым пользуются более 5 миллионов профессионалов, и нажимая на вкладку «Цены и подписка», вы вообще не видите никаких цен. Вместо этого вам предлагается заполнить поля на странице, указав название компании и адрес электронной почты: с этого начинается ваш 30-дневный тестовый период.

Я спросил Майка Макдермента, сооснователя и СЕО FreshBooks, почему цены не отображаются сразу. Он не раскрыл мне всех своих секретов, но объяснил, что компания протестировала и сравнила тысячи вариантов организации канала продаж. Из этого я делаю вывод, что регистрация человека на бесплатный тест – самый важный первый шаг на пути его превращения в платящего подписчика.

Zendesk, программный продукт для организации службы поддержки, клиентская база которого выросла за семь лет от 0 до более чем 40 тысяч пользователей, тоже предлагает 30-дневный тестовый период. Команда изобретает всевозможные способы заставить подписчика пользоваться продуктом в течение этого бесплатного месяца. Я подписался на тестовый доступ на Zendesk, чтобы посмотреть, что компания предпримет, чтобы превратить меня в платящего клиента. Сразу после оформления тестового доступа мне было предложено пять видеоматериалов, рассказывающих об азах использования продукта. Видео сопровождаются вопросником, в котором я по мере просмотра и изучения продукта отмечал, что уже сделал для настройки программы. После просмотра очередного видео в анкете появлялась очередная галочка. Примерно такие ощущения испытывают дети, начинающие изучать алфавит: выучил букву – получил звездочку в тетради. Мне тут же захотелось просмотреть все учебные видео, чтобы поставить все пять галочек. Через несколько часов после оформления тестового доступа мне сообщили адрес электронной почты сотрудника компании, который сказал, что поможет мне извлечь максимум пользы из тестового периода. Позже он дал мне номер своего мобильного телефона, чтобы я мог обращаться с любыми вопросами о продукте.

В течение бесплатного тестового периода Zendesk фокусировалась не на том, чтобы заставить меня купить подписку, а чтобы помочь мне освоить продукт, и это очень важное различие. В Zendesk отлично понимают, что, как только вы начинаете пользоваться продуктом, вероятность того, что вы оформите подписку, повышается во много раз.

Команда за годы работы тоже протестировала тысячи вариантов организации воронки продаж. Сейчас компания предлагает 14-дневный бесплатный тестовый доступ, по окончании которого пользователь автоматически превращается в подписчика. Оформляя тестовый доступ, вы оставляете на сайте реквизиты своей банковской карты; и на 15-й день с нее списывается стоимость подписки. Запрашивая информацию о карте, компания, безусловно, уменьшает число желающих оформить тестовый бесплатный доступ, но ее аналитики наверняка опытным путем установили, что при таком подходе удается получить больше платящих клиентов.

За два года Conscious Box привлекла 30 тысяч подписчиков и протестировала массу вариантов конверсии пользователей в платящих клиентов. СЕО компании Патрик Келли утверждает, что лучше всего работает такой механизм: за продукты из первой коробки потенциальный подписчик не платит, но компания просит его оплатить доставку коробки и таким образом получает информацию о банковской карте. Если после получения первой бесплатной коробки клиент не отказывается от подписки, компания начинает взимать с него ежемесячную плату.

Иногда очень удачной бывает комбинация модели «фримиум» и бесплатного теста. К примеру, FreshBooks предлагает не только 30-дневный тестовый период, но и разрешает клиенту продолжать пользоваться бесплатной версией продукта с урезанной функциональностью, которая допускает выставление счетов только одному контрагенту. Если же вам нужно выписывать счета более чем одному контрагенту, придется оформить полноценную платную подписку.

Бесплатный тестовый период предлагается не только для программных продуктов. Этот подход хорошо работает, если у вас такой продукт или услуга, которые лучше позволить попробовать, нежели пытаться описать.

 

Идея № 6: подписка в подарок

Выбором подарка мы часто выражаем свое отношение к его получателю. Если кто-то оказал вам любезность, вы делаете в ответ маленький подарок, выражая этим свою благодарность. Подарок на день рождения – способ раз в год продемонстрировать свою любовь и дружеское отношение. Подарок в день свадьбы – выражение пожелания счастливой жизни новой паре.

Получая небольшой подарок, человек нередко забывает о нем через пару дней, поэтому люди все чаще покупают друзьям и родственникам подписку на какую-то услугу или продукт, чтобы подарок не забылся слишком скоро, ведь пользоваться им можно долгое время.

У производителя носков, компании Foot Cardigan, 2000 подписчиков, ежемесячно получающих «восхитительно необыкновенные» носки, причем почти в половине случаев подписка на сервис куплена в качестве подарка.

Компания Standard Cocoa доставляет по подписке сделанный вручную шоколад; в сезон праздников не менее 75 процентов заказов, особенно под Рождество и накануне Дня святого Валентина, оформляются в подарок близким и любимым.

BarkBox предоставляет возможность оформить подписку на один, три или шесть месяцев, и это отличный способ выразить признательность или дружеские чувства знакомому вам любителю собак.

Тут нужно сделать одно предупреждение: клиента, получившего подписку в подарок, очень сложно убедить ее продлить, поскольку он не принимал решения ее оформить, а потому ему приходится пройти всю процедуру регистрации и оплаты. А тот, кто подарил ее, вряд ли станет оплачивать ее продление.

Более 400 человек подписались на услугу компании Nicely Noted из техасского Остина и получают раз в месяц коробку с тщательно подобранными эксклюзивными канцелярскими принадлежностями. Основатель Nicely Noted Перри Нельсон рассказала мне о сложностях, связанных с продлением подписки. По ее оценкам, из ста клиентов, получивших подписку в подарок, только два-три продлевают ее после окончания срока действия. И напротив, из ста клиентов, самостоятельно решивших оформить подписку, вновь подписываются не менее 90 человек.

Подарочную подписку вполне можно продавать как дополнение к основной. Но не забывайте о том, что пользователи возобновляют полученную в подарок подписку менее активно, так что она не должна быть вашим главным инструментом привлечения аудитории.

 

Идея № 7: горящая платформа

С точки зрения покупателя, подписка хороша прежде всего тем, что ее можно оформить в любой момент. Скажем, билеты на концерт или популярное шоу могут закончиться, понравившегося на прошлой неделе свитера может через несколько дней уже не оказаться в магазине, а с подпиской все иначе. Вы в любое время подписываетесь на Netflix и смотрите очередной эпизод Top Gear хоть в три часа ночи – достаточно включить телевизор. Чтобы научиться живописи или скульптуре, больше не нужно покупать билет на очный семинар, где в группе занимаются всего восемь человек: можно просто зайти на сайт New Masters Academy, причем в любое удобное для вас время.

Это прекрасно с точки зрения потребителя, но мешает вам продавать. Если и сегодня, и завтра можно оформить ту же подписку на тех же условиях, то зачем делать это именно сегодня? Человеку свойственно откладывать такие вещи на потом – если только вы не сообщаете, что завтра предложение изменится и станет менее выгодным, а то и вообще исчезнет.

Как бы банально это ни звучало, чтобы заставить человека оформить подписку именно сегодня, нужно создать у него ощущение, что мосты скоро будут сожжены. Он должен почувствовать, что рискует упустить привлекательное предложение.

Когда наша компания собралась оформить подписку на программный продукт для проведения маркетинговых мероприятий, мы обсуждали этот шаг несколько месяцев. Уже пришло время подписывать договор, а у меня как раз наметилась семейная поездка. Менеджер по продажам, занимавшийся нашей компанией, почувствовал, что может упустить момент, и сделал нам весьма заманчивое предложение: если мы оформим подписку до конца месяца, то заплатим 1000, а не 2400 долларов. Возможность сэкономить 60 процентов показалась мне довольно существенной, и я принял решение, прежде чем уехал в отпуск. Понимал ли я, что такое же предложение компания наверняка сможет сделать и в следующем месяце? Да, я предполагал, но все же не был уверен – и этого оказалось достаточно, чтобы перейти от размышлений к действиям.

Разумеется, стратегия «сжигания мостов» может привести и к негативным последствиям. Если у вашего специального предложения не ограничен срок действия, то клиент, как правило, не торопится и занимает выжидательную позицию, предполагая, что следующее предложение будет более выгодным. Поэтому лучшие продавцы начинают «сжигать мосты» и ставят потенциальному клиенту ультиматум, если видят, что тот готов оформить подписку, но не решил, когда именно это следует сделать. И тут понадобится просто спокойный откровенный разговор, ведь клиент на 95 процентов и так согласен. Советую о специальном предложении не писать публично, ведь тем, кто еще не до конца решил, покупать или нет, не стоит показывать, что вы готовы делать скидки и идти на уступки.

Важно, чтобы клиент решил оформить подписку, основываясь исключительно на преимуществах вашего продукта или услуги. Но, так как сделать это можно когда угодно, иногда имеет смысл поторопить его, дав дополнительный повод подписаться, причем именно сегодня.

Как правило, эта стратегия работает, когда у вас есть продавец, умеющий спокойно и убедительно рассказать о специальном предложении и только тем потенциальным клиентам, которые уже приняли решение купить, но никак не реализуют его.

 

Самая сложная продажа

До сих пор мы говорили о способах продать подписку, но, прежде чем делать это, вам нужно осуществить еще нечто, а именно: убедить сотрудников и партнеров в целесообразности перехода на модель работы по подписке. Уверить собственную команду в том, что важно обеспечить ежемесячную регулярную выручку, – задача, пожалуй, самая сложная.

Эндрю Грэй, партнер бухгалтерской фирмы Kirkpatrick & Hopes из британского города Ридинг, очень хотел перейти к более простой модели формирования счетов для клиентов. Вместо того чтобы вести учет всех отработанных часов, Грэй думал об использовании готовой подписки с включенным в нее определенным количеством часов.

Он планировал в начале года встретиться с каждым клиентом и обсудить, сколько часов работы потребуется на его обслуживание. Согласовав стоимость годового обслуживания, Грэй подписывает с клиентом соглашение о ежемесячном переводе одной двенадцатой части оговоренной суммы на счет Kirkpatrick & Hopes.

Эндрю видел, что новая модель работы будет выгодна не только ему, но и клиентам, ведь теперь они смогут точно знать, сколько предстоит платить. Поэтому он решил, что переход на модель работы по подписке обеспечит его фирме стабильную выручку. При работе по традиционной модели сотрудникам Kirkpatrick & Hopes приходилось подсчитывать отработанные часы с точностью до 15 минут и выставлять счет, когда сумма достигала 300 фунтов. При таком подходе многие клиенты были должны компании, а с учетом их количества сумма долга оказывалась существенной.

Грэй понимал, что и клиентам, и компании выгоден переход к этой модели, и совершенно не ожидал той реакции, которая последовала со стороны сотрудников и партнеров. Они вовсе не хотели отказываться от прежней системы биллинга, которая считалась общепринятой в индустрии.

Сопротивление со стороны персонала при переходе на работу по подписке – обычное дело, если в отрасли принято использовать другие бизнес-модели. Бухгалтерские компании, к примеру, упорно трудятся, чтобы соответствовать установленным нормам и заслужить репутацию. Поэтому, если в отрасли принято выставлять счета по отработанным для клиента часам, большинство предпочтет и дальше применять этот же подход.

Первым делом продать идею перехода на работу по подписке вам придется собственной команде. Наиболее выигрышное преимущество такой модели связано с тем, что теперь нагрузка сотрудников станет более предсказуемой. Вместо того чтобы переживать обычные для многих отраслей спады и подъемы активности – ежедневные, ежемесячные, сезонные, – у вас будет заранее известный четкий план действий.

Эндрю Грэю удалось-таки убедить партнеров и сотрудников в целесообразности работы по новой бизнес-модели. После этого можно было приступать к переговорам с самыми давними и ценными клиентами, которые привыкли платить, исходя из фактически отработанных фирмой часов. Грэй объяснял, что, оформив подписку, они всегда смогут рассчитывать на то, что Kirkpatrick & Hopes в любой момент возьмется за решение любой их задачи. Клиенту больше не придется думать, звонить ли бухгалтеру с вопросом, ведь каждый звонок при старой модели расчетов стоит денег. Грэй также утверждал, что, получив возможность точно прогнозировать расходы на оплату услуг Kirkpatrick & Hopes, клиенты смогут более точно формировать бюджет своей компании.

В результате он пришел к консенсусу и с большинством клиентов. Сегодня около 70 процентов ежемесячной выручки Kirkpatrick & Hopes в сумме 75 тысяч фунтов приходится на подписчиков, каждый из которых платит в среднем около 375 фунтов в месяц. Ежегодный коэффициент оттока клиентов компании практически равен нулю. Грэй рассказывает, как переход на работу по подписке повлиял на его команду и клиентов:

Теперь и мы, и наши клиенты гораздо точнее прогнозируем расходы и доходы и контролируем платежи, ведь все заранее согласовано. У нас существенно уменьшилось количество споров и разногласий, которые раньше сильно мешали работе. Вскоре после перехода на работу по подписке наша компания получила выручку примерно в трехмесячном размере.

Продавая подписку, вы предлагаете скептически настроенному клиенту согласиться на длительные отношения. Если сделать все правильно, клиент вступает в них с вашей компанией и сохраняет их до тех пор, пока не решит разорвать по какой-то причине. В следующей главе мы обсудим причины отказа от подписки, а также поговорим о том, что можно сделать, чтобы ваши клиенты оставались лояльными как можно дольше.

 

Итак, ваш бизнес по подписке заработал, и теперь нужно задуматься над вопросом его масштабирования. Я говорю «задуматься», потому что вы можете и не захотеть слишком сильно его расширять. Некоторые предприниматели предпочитают, чтобы их бизнес оставался сравнительно небольшим. Один из них – Нев Лэпвуд.

Лэпвуд управляет компанией ; это сайт с доступом исключительно по подписке, где публикуются советы и видеолекции для начинающих сноубордистов. Ежемесячная регулярная выручка составляет 3300 долларов (или 40 тысяч долларов в год). Во время нашего последнего разговора Лэпвуд сказал, что решил отдохнуть от снежных склонов Уистлер Маунтин и на получаемые от работы ресурса деньги живет в Таиланде. Думаю, немало юристов, зарабатывающих раз в десять больше Лэпвуда, готовы были бы хоть сейчас поменяться с ним местами.

У Перри Нельсон, владелицы сайта Nicely Noted, около 400 подписчиков, платящих по 20 долларов в месяц за коробку с оригинальными письменными принадлежностями, и она не намерена серьезно расширять свой бизнес. Она боится повторить путь BirchBox – ей просто хочется иметь «приятное маленькое дело для души».

Но если вы решите развивать свой бизнес по подписке, вам нужно сосредоточиться на двух основных задачах. Во-первых, при привлечении подписчиков следить за тем, чтобы расходы на это не превышали одной трети от совокупной ценности клиента в течение жизненного цикла. Во-вторых, уменьшать количество клиентов, отказывающихся от подписки (отток подписчиков).

Проблема оттока клиентов часто игнорируется на начальном этапе работы по подписке, поскольку недополученная от потерянных клиентов выручка легко компенсируется привлечением новых подписчиков. Но чем больше ваш бизнес, тем негативнее эффект оттока клиентов. Давайте посмотрим на цифры ниже.

Пример А: ежемесячная регулярная выручка 10 тысяч долларов, отток клиентов 4 процента

Предположим, ваша ежемесячная регулярная выручка составляет 10 тысяч долларов, а коэффициент оттока подписчиков – 4 процента в месяц. Это означает, что ежемесячно вы теряете 400 долларов. Если цена вашего продукта равна 100 долларам, вы должны каждый месяц привлекать хотя бы четырех новых клиентов, чтобы заменить тех, кого не смогли удержать. Наверное, четырех подписчиков вы можете заполучить просто за счет входящего трафика на сайте. Если удастся привлечь пятерых и больше, можно не только компенсировать потери, но и увеличить ежемесячную регулярную выручку.

Пример Б: ежемесячная регулярная выручка 100 тысяч долларов, отток клиентов 4 процента

Теперь представим, что ваша ежемесячная регулярная выручка составляет 100 тысяч долларов, а отток по-прежнему равен 4 процентам в месяц. В этом случае вы теряете уже 4 тысячи долларов в месяц, и, чтобы компенсировать их, понадобится привлечь не менее сорока новых подписчиков. Видите, хоть коэффициент оттока и не изменился, для бизнеса такого размера вам нужно в десять раз больше новых клиентов, чтобы сохранить прежний уровень дохода.

Если мы вернемся к графику Гордона Догерти из Capital Factory, то увидим, что чем выше коэффициент оттока, тем ниже ценность клиента в течение жизненного цикла.

Отток клиентов неизбежен. К примеру, для компании Hassle Free Home Services из Вашингтона основная причина их ухода связана с переездом в другой город. Вторая существенная причина – смерть клиента.

Еще раз повторю: отток клиентов неизбежен, и пытаться свести этот показатель к нулю бессмысленно. Люди действительно переезжают, разводятся, женятся, разоряются. У каждого бизнеса есть так называемая точка убывающей доходности, достигнув которой вы, пытаясь удержать подписчиков, начинаете работать себе в убыток. Но все же потерю клиентов нужно нивелировать, иначе придется бежать изо всех сил, чтобы оставаться на месте.

 

Бег на месте

Большинство компаний, работающих по подписке, развиваются по классическому для таких бизнесов сценарию. На старте ежемесячная регулярная выручка стремительно растет, и никто не обращает внимания на отток клиентов. Проходят месяцы, все больше клиентов отказываются от подписки, а приток новых уменьшается. В какой-то момент вы начинаете тот самый бег на месте: вам уже не удается привлечь столько же подписчиков, сколько вы теряете. Ежемесячная регулярная выручка начинает сокращаться.

Это видно из очень простого уравнения:

При сокращении регулярной ежемесячной выручки вам требуется меньше новых клиентов, чтобы заменить ушедших. Наступает момент, когда вы достигаете баланса, и выручка вновь начинает расти. Затем, подобно бумерангу, все возвращается на круги своя – и она опять начинает уменьшаться. Чтобы обеспечить компании устойчивый рост и вырваться из этого порочного круга, вы должны найти более эффективный канал привлечения подписчиков или снизить их отток.

 

Снижение коэффициента оттока

Люди могут отказываться от подписки по разным причинам, связанным и с продуктом, и с сервисом, который вы предоставляете. Чтобы снизить коэффициент оттока, первым делом нужно понять, почему люди уходят, и подумать, что можно предпринять, чтобы удержать клиентов и сделать ваше предложение более привлекательным.

Можно работать с продуктом или услугой, но есть и другие области, изменения в которых могут вам помочь уменьшить отток подписчиков.

Идея для снижения оттока № 1: попробуйте нарушить правила

По данным Международной ассоциации авиаперевозчиков, ежедневно по всему миру взлетают и садятся около 100 тысяч самолетов.

Вы когда-нибудь задумывались, как они умудряются благополучно долететь до места назначения и не столкнуться в воздухе? Все дело в том, что пассажирские самолеты двигаются по определенному курсу, по заданной траектории: с запада на восток на нечетных высотах (скажем, на высоте 9 км, 11 км и так далее), а с востока на запад – на четных (8 км, 10 км и так далее).

Самолеты то и дело встречаются в воздухе, но один оказывается как минимум на 300 метров выше другого. Пилотам не приходится уступать друг другу дорогу – если только встречный самолет не нарушает правила, занимая чужую траекторию и всем мешая.

При строительстве бизнеса по подписке вам нужно на время стать таким вот самолетом-нарушителем. Иногда бывает полезно отступить от правил и преодолеть инерцию, которая заставляет ваших клиентов заниматься рутинными делами почти на автопилоте. Это позволит привлечь внимание потенциальных клиентов к вашему продукту и сделать его частью их привычной жизни. Коэффициент оттока прямо связан с активностью применения: чем больше и чаще клиенты используют ваш продукт, тем меньше вероятность, что они откажутся от него. Самые успешные бизнесы, работающие по подписке, находят способ вписаться в повседневную жизнь подписчиков и сделать так, чтобы без их продуктов было просто не обойтись. А если клиент может решить все свои задачи и без вашего продукта или услуги, вероятность того, что он разорвет с вами отношения, почти 100-процентная.

Большинство мужчин бреются каждый день – и большинство подписчиков Dollar Shave Club пользуются продуктом компании хотя бы раз в день. Отказаться от подписки на этот продукт гораздо сложнее, чем от подписки, скажем, на журнал, который вы получаете всего раз в месяц.

Торговые представители используют сервис , который помогает управлять информацией о клиенте и отслеживать ход продажи и дальнейшего взаимодействия. Мы используем Salesforce и как календарь и всегда знаем, какие у кого намечены встречи. Через Salesforce наши продавцы отслеживают выполнение своих ежедневных целей и планов на месяц и год. Мы сумели адаптировать платформу в соответствии с нашими задачами и теперь отправляем предложения клиентам прямо из рабочей среды платформы.

Сейчас Salesforce полностью интегрирована в ежедневную работу нашей команды. Без этой платформы мы теперь мало что можем сделать. И так как мы теперь пользуемся ее адаптированной версией, переход на конкурирующую платформу, скажем Infusionsoft, обошелся бы нашей компании довольно дорого. В итоге мы стали очень лояльным пользователем Salesforce.

И оказывается, мы не одиноки. Ежемесячный отток клиентов Salesforce очень низок и составляет всего 1 процент. Но и 1 процент – это много, если сравнить его с коэффициентом оттока SAP: эта компания работает с крупнейшими клиентами, и ей удается так тесно интегрировать свой продукт с ежедневными рабочими процессами каждого из них, что коэффициент оттока равен лишь 5 процентам в год, то есть меньше чем полпроцента в месяц.

Идея для снижения оттока № 2: следите за поведением подписчика в течение первых 90 дней

Прохладный вечер, на улицах шумно и многолюдно. Вы поворачиваете за угол, въезжаете в город и видите высокое сооружение, подсветка которого освещает темнеющее небо. Это часы, причем необычные: отсчет времени ведется в обратную сторону. В южнокорейском городе Пхёнчхан часы отсчитывают дни, часы и минуты, оставшиеся до начала Зимней Олимпиады 2018 года.

А теперь представьте такие же часы над дверью вашего офиса. Как только к вам приходит новый клиент, они начинают обратный отсчет 90-дневного периода: именно за такой срок вы должны превратить этого человека в активного пользователя вашего продукта. Если вы все сделаете как надо, подписчик останется с вами на долгие годы. Если допустите ошибку, он, скорее всего, уйдет, и показатель совокупной ценности подписчиков в течение жизненного цикла снизится.

Джейсон Коэн основал четыре компании, включая и WP Engine – хостинг-провайдера всех сайтов, работающих на WordPress. Каждый месяц у WP Engine появляется более тысячи новых клиентов, и Джейсон немало размышляет о том, как сделать отношения с ними в первые месяцы максимально эффективными.

Только представьте всю комплексность и сложность процесса онбординга для каждого нового клиента: любая проблема с сервером может повлиять на него, если он только-только начал пользоваться нашим продуктом и стал подписчиком всего 30–60 дней назад. Если в эти первые недели и месяцы у клиента появляется негативный опыт, его гораздо сложнее компенсировать, чем когда проблемы возникают у клиента, работающего с нами уже года три и готового нам доверять и потерпеть в случае возникновения небольших технических сбоев [73] .

 

Онбординг для нового банковского клиента

Банковский счет – это тоже своего рода сервис по подписке. Вы платите банку несколько долларов в месяц, а взамен получаете возможность доступа к своему счету через банковское программное обеспечение.

Для банка 90-дневный период онбординга клиента настолько важен, что он нередко выделяет специальные команды для работы исключительно с новыми клиентами. Их задача – сделать так, чтобы в течение первых 90 дней у клиента не было никаких нареканий к банку.

Эксперты компании Harland Clarke, ветерана банковской отрасли, поставляющей интегрированные платежные решения, пришли к выводу, что клиенты финансовых организаций чаще всего закрывают счета именно в течение первых трех месяцев сотрудничества с банком. По истечении 90 дней коэффициент оттока резко снижается. И еще одно наблюдение Harland Clarke: оказывается, банк может допродать новому клиенту второй (а то и третий) продукт в течение первых 30 дней после начала работы, потом такая возможность пропадает.

Команда Portrait Software, британского подразделения компании Pitney Bowes, тоже анализирует влияние процесса онбординга на уровень ценности клиента в течение жизненного цикла. В аналитической записке эксперты компании пишут:

По истечении первых 90 дней, то есть периода онбординга, пожизненная ценность клиента и уровень прибыльности будут определены и уже вряд ли изменятся.

Первые 90 дней после открытия нового счета – очень важный период, для которого характерны следующие особенности.

• Клиент ожидает высокой степени активности со стороны банка.

• Клиент готов к тому, что его попросят предоставить кое-какую личную информацию.

• Клиент открыт новым предложениям.

• Клиент еще не привязан к новому банку и легко может перейти к конкуренту [74] .

Период онбординга важен не только в банковской среде. Основательница Nicely Noted Перри Нельсон лично пишет короткое послание каждому новому клиенту, подписываясь «остаемся на связи, Перри». Она много внимания уделяет первому этапу работы с каждым новым подписчиком, благодаря чему коэффициент оттока составляет лишь 1–2 клиента при общей клиентской базе около 400 человек.

Дон Николас, консультант в области издательского бизнеса из компании Mequoda, убежден, что онбординг серьезно влияет на пожизненную ценность подписчиков на онлайн-журналы и сайты с доступом только для зарегистрированных пользователей. Еще в начале 2000-х Николас руководил компанией Blue Dolphin, занимающейся продажей подписки на интернет-журналы. Компания собирала контент у разных издателей и рассылала по списку из базы подписчиков материалы на определенную тему. В конце каждой статьи размещалось предложение оформить подписку на журнал, в котором статья была опубликована впервые.

Одним из продуктов Blue Dolphin была рассылка под названием Women’s Living, насчитывающая 1,7 миллиона подписчиков. Материалы для нее собирались из шестидесяти разных журналов, включая как популярный Family Circle, так и гораздо менее известные вроде Yoga Journal. Поначалу редакторы включали в рассылку примерно равный объем контента из каждого из шестидесяти журналов.

В какой-то момент команда Blue Dolphin решила провести эксперимент и в течение первых десяти дней после оформления подписки отправлять клиентам материалы только из десяти журналов с наиболее высоким уровнем конверсии в подписку. Обычный редактор подумал бы, что разослать весь лучший контент в первые 10 дней – это самоубийство. А для компании, работающей по подписке, данная стратегия оказалась выигрышной.

Год спустя, когда Николас и его команда сравнили ценность клиента в течение жизненного цикла для группы, получавшей в первые 10 дней лучшие материалы, и для тех, кому отсылались статьи из всех шестидесяти журналов, ценность первой группы оказалась втрое выше. Иными словами, когда Blue Dolphin в течение десяти дней после оформления подписки отправляла пользователю рассылку, сформированную исключительно из премиального контента, она смогла в три раза увеличить его пожизненную ценность.

 

Преодоление инерции

Одна из основных причин, по которой мы отказываемся от подписки на какую-то услугу, будь то сайт или закрытый клуб инвесторов TIGER21, – это ощущение, что мы практически не пользуемся тем, за что заплатили.

Поэтому самое важное условие жизнеспособности вашего бизнеса по подписке связано вовсе не с конкурентами, а с инерцией подписчиков. Для того чтобы они действительно пользовались вашим продуктом или услугой и оставались с вами долгие годы, им следует изменить свое поведение. И у вас есть совсем не много времени, чтобы повлиять на этот процесс и сделать так, чтобы ваш продукт стал частью повседневной жизни клиентов. В запасе у вас всего несколько недель, сразу после оформления подписки, а потом ваше предложение потеряет для клиента всякую привлекательность.

После того как вы купили членский билет в LA Fitness, клубу нужно постараться за короткое время добиться того, чтобы посещение спортивного зала вошло у вас в привычку. Если этого не произойдет, вы наверняка откажетесь от членства в клубе.

В 2011 году ежемесячный отток клиентов в компании HubSpot составлял 3,5 процента; в 2013 году этот показатель был уже менее 2 процентов. Компании удалось достичь такого значительного снижения благодаря введению новых правил онбординга нового подписчика. Франк Огер, вице-президент HubSpot по обслуживанию и один из ключевых авторов всей процедуры онбординга, рассказывает о четырех основных этапах данного процесса: «Во-первых, мы проверяем разные подходы, чтобы понять, какой из них дает нужный результат. Во-вторых, тестируем варианты и пытаемся оптимизировать процесс онбординга. Затем, определив, какие подходы работают, автоматизируем их. И последний шаг, мы интегрируем новые процедуры в программный продукт».

Поначалу команда HubSpot предлагала каждому новому подписчику пройти 60-минутный вебинар, в ходе которого обсуждались важные для любого маркетолога темы. Но в ходе тестирования формата выяснилось, что для этапа онбординга лучше всего подходят короткие видео, встроенные в программное обеспечение. «Люди не хотят после оформления подписки тратить целый час на вебинар, – говорит Огер. – А вот когда новый подписчик HubSpot пытается разобраться, как с помощью нашего продукта решить конкретную задачу, он запросто посмотрит трехминутный ролик, отвечающий на этот вопрос».

Основатель Hassle Free Home Service Джим Вагонис разработал процедуру онбординга, которая включает детальную оценку состояния дома. Когда новый клиент оформляет подписку, Вагонис отправляет к нему технического специалиста, и тот проводит обстоятельный осмотр помещения, вплоть до определения мощности лампочки в каждом светильнике. В результате, если в ходе ежемесячного осмотра выяснится, что нужно заменить лампочку, у техника в машине точно окажется лампочка необходимой мощности.

Проводя такой подробный осмотр дома в самом начале, компания также демонстрирует клиенту качество сервиса: клиент может расслабиться, ведь теперь его жилище в надежных руках. И это очень важно. Вагонис отмечает, что именно те клиенты, которые поручают его компании следить за техническим состоянием дома, с наиболее высокой долей вероятности продлевают контракт на следующий год.

ПАРАМЕТРЫ НА ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ

Оптимизация процесса онбординга нового клиента – это почти искусство, и большинство компаний постоянно работают над улучшением данной стратегии. Самое сложное заключается в том, что вам приходится анализировать влияние каждого изменения на коэффициент оттока, а это не всегда можно сделать быстро. Нужно работать с отдельными группами подписчиков – чаще всего такие группы называют когорты – и наблюдать, как сказываются внедряемые вами изменения на их поведении.

Чтобы не ждать по несколько лет, пока проявится эффект от проведенных преобразований, можно отслеживать некоторые показатели в течение 90 дней. Врачи, к примеру, используют уровень холестерина как маркер для оценки вероятности появления кардиологических заболеваний у пациента. Аналогично, вы можете наметить некие маркеры, измерение и анализ которых позволят предсказать изменения в будущем.

В мы предоставляем доступ к своей платформе нашим консультантам (бизнес-коучам, бухгалтерам и прочим специалистам), которые вставляют часть HTML-кода на свои сайты и предлагают наши инструменты своим клиентам. Если в течение первых 90 дней после появления кода на сайте партнера удается привлечь хотя бы пять клиентов, вероятность того, что партнер прекратит с нами работать, гораздо ниже, чем если для достижения успеха понадобится больше 90 дней.

Тестируя разные тактики онбординга, мы оцениваем влияние изменений на 90-дневные маркеры. Конечно, чтобы определить степень воздействия новой стратегии на показатель ценности подписчика на протяжении его жизненного цикла, должны пройти годы. Но уже через три месяца можно понять, оказывают ли наши новации положительный эффект на ключевые показатели, которые, по нашему мнению, связаны с лояльностью.

Идея для снижения оттока № 3: дайте подписчику надежду

Обучаться серфингу сложно. В первую очередь нужно понять, как, оседлав волну, не оказаться под водой, потом научиться рассчитывать время. Выбрав волну, следует развернуться и грести именно с той скоростью, с какой она движется. А поднявшись на волну, лежа на доске, надо суметь быстро встать.

Любой новичок легко бы бросил этот спорт, если бы не маленькие проблески надежды: вот вам удалось оказаться на гребне волны на пару секунд, и вы успеваете почувствовать, как она несет вас. Кажется, что доска врезается в воду, словно в свежий снег. Подобные моменты пребывания наверху дают такое ощущение блаженства, что это мотивирует нас продолжать учиться.

Как и в серфинге, заставить людей в первые же дни после оформления подписки использовать искомые продукт или услугу будет проще, если мотивировать их узнать о них как можно больше.

Компания Constant Contact, занимающаяся электронными рассылками, поначалу применяла стратегию «кто, что, где», чтобы мотивировать подписчиков активнее использовать ее программный продукт, и первым делом спрашивала у них, кто должен быть получателем их электронных писем. Это заставляло пользователей погружаться в сложный процесс форматирования и загрузки базы данных в программу.

СЕО Constant Contact Гейл Гудман и ее команда поняли, что для того, чтобы загрузить список контактов, подписчику нужно выйти из интерфейса Constant Contact и найти этот список на своем компьютере или вообще в другой программе. Получалось, что начинать с вопроса «кто?» означало запутать и рассердить клиента, а это не раз приводило к тому, что подписку на Constant Contact отменяли из-за сложностей с загрузкой списка адресов.

Гудман решила изменить тактику и начинать с вопроса «что?». Это давало возможность сразу же приступать к работе над кампанией, а не биться со списком получателей. Создавать рассылку – это всегда интересно и весело и позволяет пользователю наблюдать, как материализуются его идеи, как появляются картинки и тексты. После того как клиент потратил время, создал «что» и много раз по ходу дела приятно удивился функциональности системы, можно предлагать ему загрузить список контактов получателей. Такое вот простое, но важное изменение помогло Constant Contact кардинально улучшить впечатление подписчиков в первые 90 дней работы с программой и в итоге повысить ценность клиента для компании в течение его жизненного цикла. Гудман рассказывает: «В целом, работая с воронкой продаж, важнее всего быстро и приятно удивить каждого, кто намерен приобрести или протестировать ваш продукт. Клиента подкупает качество результата, и он начинает больше ценить ваш продукт».

Идея для снижения оттока № 4: оплата авансом

Чтобы стимулировать более активное изменение поведения клиента в течение первых недель после оформления подписки, вы можете взимать плату авансом.

Требуя предоплату, вы сразу обеспечиваете себе годовой размер выручки (за исключением случаев, когда компания гарантирует возврат неиспользованных средств из-за досрочного прекращения подписки). Что еще важнее, вы заставляете клиента приложить максимум усилий, чтобы освоить ваш продукт и начать активно его использовать; это повышает и вероятность возобновления подписки по окончании текущего контракта. Отдавая 5000 долларов за годовую подписку, вы наверняка скорее разберетесь в том, как работает продукт, в первые 90 дней, чем когда платите по 399 долларов в месяц.

Wild Apricot – софтверная компания, о которой я рассказывал в ; ее программное обеспечение предлагает подписчикам универсальный способ управлять своими сайтами. Это довольно сложное ПО, включающее платформу для работы с электронными письмами, инструмент для привлечения финансирования и менеджер событий. В основном клиенты Wild Apricot – руководители небольших некоммерческих организаций, не имеющие серьезных технических навыков. Поэтому для Дмитрия Бутерина и его команды невероятно важно помочь подписчикам как следует разобраться в том, как работает платформа.

Бутерин предоставляет клиентам скидку в размере 10 процентов в случае полной оплаты годовой подписки. У компании 7000 подписчиков, из них 52 процента платят авансом. Дмитрий пришел к выводу, что чем больше денег клиент вносит вначале, тем больше усилий он прилагает впоследствии, чтобы как следует овладеть инструментом. Wild Apricot стимулирует подписчиков оплачивать сервис авансом – и эта стратегия обеспечила снижение оттока клиентов с 8 до 1 процента в месяц.

Логика здесь вполне очевидна: чем крупнее сумма, которую изначально платит клиент, тем сильнее он мотивирован изменить свое поведение, освоить продукт и отработать потраченные деньги. И чем активнее ваш продукт используется, тем выше вероятность, что клиент возобновит подписку.

Вы можете поинтересоваться: если компания требует оплату авансом, как это влияет на отказ от продления подписки? В конце концов, 2000 долларов – довольно существенная сумма, и ее нужно внести сразу. Я задал этот вопрос Дэвиду Скоку, венчурному инвестору, консультирующему многих предпринимателей, работающих по подписке; с Дэвидом вы познакомились в . «Взимая оплату авансом, вы как раз снижаете вероятность потерять клиента по окончании подписки, – объясняет Скок. – Заплатив сразу существенную сумму, клиент наверняка потратит немало времени, чтобы изучить ваш продукт, а потом будет активно им пользоваться. В результате к концу первого года подписки он привыкает к продукту и готов продолжать его использовать». Многие владельцы компаний, работающих по подписке, с которыми я говорил, подтверждают наблюдения Скока. Когда клиент платит авансом, он настроен серьезно работать с вашим продуктом и остается вашим подписчиком гораздо дольше.

Идея для снижения оттока № 5: общайтесь с клиентом как с новым поклонником

Вспомните свое первое серьезное романтическое увлечение. Наверняка в первые месяцы вы говорили и виделись постоянно: созванивались каждый день, обменивались сообщениями, проводили много времени вместе. Когда первое увлечение проходит, его сменяют более спокойные отношения, и активность коммуникации снижается.

Относитесь к каждому новому подписчику как к такому вот романтическому увлечению. Этот человек хочет как можно быстрее и ближе вас узнать. Давнишнему подписчику слишком высокая активность коммуникации с вашей стороны может показаться навязчивой, а вот новый клиент рад вашим письмам и сообщениям и готов тратить время, чтобы их внимательно прочесть и ответить.

По истечении первых 90 дней новый подписчик переходит в режим регулярного применения продукта, и тут слишком активный поток ваших сообщений уже может его раздражать и вызывать желание отказаться от подписки. Эксперты J.D. Power & Associates, проведя исследование поведения клиентов одного из новых розничных банков, выяснили, что уровень удовлетворенности клиента достигает максимума, если в течение первого года использования банковских услуг он получает 5–6 сообщений. На графике, приведенном ниже, показано, что при росте количества обращений (7 и больше) уровень удовлетворенности начинает снижаться.

Анализ удовлетворенности банковскими услугами, США, 2014 год

Исследование J.D. Power & Associates касалось только банков, но, в какой бы отрасли вы ни работали, общаться с подписчиком чрезвычайно важно. Экспериментируйте с разными сочетаниями типов, каналов, частоты коммуникации и ищите сочетание, которое обеспечит оптимальное влияние на важные для вашего бизнеса параметры-маркеры в течение первых 90 дней.

Идея для снижения оттока № 6: «бомба счастья»

Как и в любых успешных отношениях, в работе с подписчиками важно время от времени удивлять их и действовать спонтанно. Человек, с которым у вас развиваются романтические отношения, оценит внезапный маленький сюрприз гораздо больше, чем дорогой подарок в день рождения. Сотрудники бывают намного сильнее мотивированы скромным, но неожиданным выражением признательности со стороны начальника, чем ожидаемым годовым бонусом.

Наиболее успешные компании, работающие по подписке, умеют удивлять своих клиентов. В BarkBox такие спонтанные подарки называют «бомбы счастья». В команде из 40 человек двое занимаются выявлением среди подписчиков тех, кому пора сделать такой сюрприз. Каждая «бомба счастья» сопровождается написанным от руки сообщением, и одно это уже требует немалых усилий, ведь, к примеру, в течение месяца накануне нашего разговора команда BarkBox разослала 504 такие «бомбы счастья».

Директор по коммуникациям BarkBox Крис О’Брайен рассказал мне о клиентке, которая потеряла одну из двух своих собак. И хозяйка, и вторая собака очень горевали. Узнав об этом, команда BarkBox собрала целую коробку угощений и игрушек для собаки, лишившейся друга.

Как и в BarkBox, команда Art Snacks умеет устраивать сюрпризы и ежемесячно присылает подписчикам набор принадлежностей для занятия разными видами творчества. Но радует не только само содержимое коробки: компания обязательно включает в каждый набор маленькое угощение, не имеющее никакого отношения к живописи или скульптуре. Каждая конфета или печенье – просто милый способ заставить клиента улыбнуться и удивиться.

Даже патриарх бизнеса по подписке, Amazon Prime, иногда экспериментирует с «бомбами счастья». В начале 2014 года Wall Street Journal сообщила о том, что Amazon получила патент на «доставку по прогнозу»: компания намеревалась использовать данные о предыдущих заказах, чтобы прогнозировать, что клиент захочет получить в будущем. В заявке на патент Amazon указывает, что «отправка клиенту не заказанных им товаров в качестве подарка может использоваться для формирования лояльности». Получается, что Amazon Prime собирается отправлять своего рода «бомбы счастья» исходя из того, что клиент заказывал в прошлом.

Развивая бизнес на основе подписки, вы со временем накопите огромный объем данных о своих подписчиках и, используя эту информацию, найдете способ время от времени их удивлять, а это еще больше укрепит ваши отношения.

Идея для снижения оттока № 7: работайте с крупным бизнесом

Если вы продаете подписку на свои услуги корпоративным клиентам, то коэффициент оттока будет выше, если привлекать в первую очередь представителей малого бизнеса. Поэтому одним из способов понизить коэффициент станет обслуживание крупных компаний. Как правило, они гораздо стабильнее, у них больше сотрудников, и они не меняют стратегию в одночасье.

Напротив, мелкие компании и индивидуальные предприниматели склонны резко менять планы. Скажем, рынок труда оживляется, некоторые предприниматели находят хорошую работу по найму и отказываются от подписки на услуги, которыми пользовались для своей деятельности. У облачной бухгалтерской платформы естественный коэффициент оттока подписчиков выше, чем у , другой облачной бухгалтерской платформы, обслуживающей более крупных клиентов. FreshBooks продает подписку индивидуальным, работающим на себя предпринимателям, к примеру графическим дизайнерам или копирайтерам, число которых меняется в соответствии с конъюнктурой рынка.

Индивидуальные предприниматели также более чувствительны к изменениям цены, поскольку не разделяют бизнес и личные расходы. Когда семье не хватает денег, они быстро сокращают траты на несущественные для бизнеса статьи. У вас может быть лучший в мире бизнес по подписке, но если вы ориентируетесь преимущественно на мелких клиентов, определенный их отток неизбежен.

Тут важно отметить, что выбирать целевую рыночную нишу нужно в соответствии с прогнозируемой и фактической стоимостью привлечения подписчика. Крупные компании действительно часто оказываются более лояльными клиентами, но их гораздо сложнее привлечь. Решение о покупке подписки часто принимается не одним человеком, а целым закупочным комитетом и предполагает несколько раундов согласования внутри компании. В закупке может участвовать и подразделение по доставкам и логистике; заказы могут оформляться и согласовываться в разных департаментах компании по несколько недель. Как правило, стоимость привлечения крупного клиента выше, потому что сам процесс согласования и оформления подписки занимает намного больше времени.

Идея для снижения оттока № 8: фокус на «чистый отток»

Вы можете компенсировать потерю выручки и за счет продажи более дорогих продуктов существующим подписчикам. Вернемся снова к примеру компании Wild Apricot. Осенью 2013 года у нее было 6400 подписчиков, каждый из которых платил в среднем по 60 долларов в месяц; ежемесячная регулярная выручка составляла 384 тысячи долларов.

Как мы видим на приведенном ниже графике, Бутерин и команда упорно работали последние пять лет над снижением оттока клиентов, и им удалось довести этот показатель до 1 процента в месяц.

Отток клиентов, %

Это означает, что Wild Apricot ежемесячно теряет 1 процент от 384 тысяч долларов, или 3480 долларов. Но компания в значительной мере компенсирует эти потери за счет существующих клиентов. Стоимость нескольких предлагаемых ценовых планов варьируется от 25 до 200 долларов в месяц. Подписка на план «Сообщество» обойдется в 50 долларов в месяц, на «Профессиональный» – в 100 долларов в месяц. Поэтому, если найти способ перевести клиента с «Сообщества» на «Профессиональный», компания получит дополнительные 50 долларов в виде ежемесячной регулярной выручки. Если удастся перевести на более дорогой план 10 клиентов, ежемесячная регулярная выручка Wild Apricot вырастет на 500 долларов, а отток в денежном выражении сократится до 3340 (3840 – 500).

Чистый отток = Валовый отток – Дополнительная выручка

Коэффициент чистого оттока рассчитывается по приведенной выше формуле и выражается в процентах. Чистый отток в размере 3340 долларов при ежемесячной регулярной выручке 384 тысячи долларов составит 0,9 процента (3340 делим на 384 000 × 100).

Чистый отток Wild Apricot приближается к 0,5 процента, а это означает, что компании удается компенсировать почти все потери выручки от оттока подписчиков за счет продажи более дорогих планов подписки существующим клиентам. При таком уровне оттока компания может себе позволить очень быстрый рост. Каждый новый подписчик увеличивает ежемесячную регулярную выручку. Wild Apricot успешно преодолела этап бега на месте и растет на 25 процентов в год.

Идея для снижения оттока № 9: снижаем «полный и окончательный отказ» за счет кросс-продаж

«Полный и окончательный отказ» – самая страшная ошибка, которую может совершить бизнес, работающий по подписке. Это означает, что компания или индивидуальный клиент полностью прекращает с вами работу. Вы больше не можете взаимодействовать с ним или использовать логотип этой компании в перечне довольных клиентов на вашем сайте, и у вас практически не остается возможностей предложить ему что-то новое и вернуть в число подписчиков.

«Полный и окончательный отказ» также означает, что вы больше не получаете от этого клиента регулярных платежей и теряете статус «одобренного поставщика». А ведь гораздо проще продолжать и развивать отношения с клиентом, если вы уже что-то ему продаете.

Для снижения оттока в результате такой ситуации нужно искать способ предложить клиенту, корпоративному или частному, подписку сразу на несколько продуктов. Тогда, решив отказаться от подписки, он откажется только от одного ее вида, но не от всех сразу. Это даст вам шанс сохранить клиента и минимизировать отток по причине полного разрыва отношений.

Forrester Research предлагает подписку на продукт RoleView сразу нескольким руководителям высшего звена крупной компании. К примеру, Procter & Gamble может оформить одну подписку на RoleView для директора по маркетингу, а другую – для директора по информационным технологиям. Если IТ-директор откажется от подписки, а директор по маркетингу продолжит ею пользоваться, то Forrester не потеряет контракт и сможет сказать аналитикам с Уолл-стрит, что Procter & Gamble по-прежнему в числе клиентов. Что еще важнее, компания сохранит отношения с P&G и рано или поздно найдет способ подписать директора по информационным технологиям на один из своих продуктов.

Dollar Shave Club начинала с продажи подписки на бритвы и лезвия, но с тех пор многое изменилось, и теперь компания стремится стать поставщиком всех основных продуктов, используемых клиентом в пределах ванной комнаты. В июне 2013 года Dollar Shave Club запустила подписку на One Wipe Charlies – влажные салфетки для мужчин. Как бы выразиться поделикатнее… она продает влажную туалетную бумагу. Оформившему эту подписку клиенту больше не придется ездить в супермаркет и покупать большущие упаковки обычной туалетной бумаги: Dollar Shave Club пришлет небольшую пачку по почте. Позже у компании появилась подписка на Dr. Carver’s Easy Shave Butter, специальный крем для бритья. Теперь у компании втрое больше шансов удержать вас в качестве подписчика, даже если вы откажетесь от одного из продуктов.

Идея для снижения оттока № 10: нестареющий продукт

Подписка на журнал всегда имеет конкретный срок действия, и заставить клиента возобновить ее – очень дорогостоящая затея. В издательствах некоторых особенно популярных журналов бюджет подразделения, занимающегося привлечением и удержанием подписчиков, равен совокупной величине выручки, которую издательство получает от подписчиков за год:

Совокупная годовая выручка = Совокупный бюджет на год

Если у вашей подписки ограниченный срок действия, отток клиентов может объясняться вовсе не качеством продукта, а тем, что в тот момент, когда вы отправляете предложение о продлении подписки, клиент находится в отпуске или просто в плохом настроении или ваше электронное письмо к нему не пришло.

Когда компания Raz*War, продающая лезвия по подписке, только начинала работу, то продавала подписку на год с указанием точной даты ее окончания. В результате ее возобновлял только каждый третий. Иными словами, компания теряла две трети клиентов просто потому, что предлагала им оформить продление подписки. С тех пор Raz*War перешла на модель «вечнозеленой» подписки, у которой срок действия неограничен. Теперь клиенту нужно немного потрудиться, чтобы ее отменить, и это радикальным образом сократило отток подписчиков.

Маркетологи называют такую «вечнозеленую» бессрочную подписку «отрицательным выбором», так как клиенту нужно предпринять определенные действия, чтобы отказаться от нее, и его не надо спрашивать, хочет ли он продолжать получать продукты и услуги по подписке. На первый взгляд, это может восприниматься как манипулирование клиентом, на самом деле это не так. Если ваша компания предлагает продукт или услугу адекватного качества, то зачем же вам беспокоить клиентов и лишний раз спрашивать, хотят ли они продлить подписку. Вы будете напоминать капризную барышню, которая постоянно требует подтверждения чувств от своего кавалера. Подобные вопросы быстро начинают клиента раздражать.

«Не буди лихо, пока оно тихо». Если вы Raz*War и вашему клиенту нравится каждый месяц получать коробку с нужными ему лезвиями, не заставляйте его заполнять скучные формы: если он захочет отказаться от подписки, то сам сообщит вам об этом. Если вы Hassle Free Home Services и ваш клиент доволен, что вы регулярно меняете в его доме перегоревшие лампочки, просто продолжайте хорошо делать свое дело и предложите дополнительную скидку или услуги. Подход «Купить и забыть» часто теряет ценность, если приходится без конца подтверждать намерение и дальше пользоваться сервисом.

Есть лишь одно исключение из правил «вечнозеленой» подписки без окончания срока действия – это продажа ее крупным корпорациям. Чаще всего компании не позволяют сотрудникам оплачивать дорогостоящую подписку корпоративной картой, особенно когда речь идет о пяти-шестизначной сумме за год. Кроме того, отдел закупок обычно стремится заключать контракты с фиксированной датой окончания. Вам же важна возможность заново согласовывать условия работы с каждым крупным клиентом раз в один или два года, поэтому совсем не плохо иметь четкий срок действия подписки и использовать это как повод обсудить условия ее возобновления.

В заключение скажу, что самый быстрый способ масштабировать бизнес по подписке – управлять оттоком клиентов. Первое, на чем стоит сфокусироваться, – это продукт или услуга, поэтому убедитесь, что клиенты осознают их ценность. Затем начинайте тестировать те девять идей, которые мы обсудили в этой главе, и ищите способы сократить отток.