Моя коллега управляет командой специалистов по высоким технологиям. Как-то она пожаловалась мне на неудачную попытку договориться с одним своих подчиненных, часто работающих на дому. Команда разрасталась, помещений не хватало, и коллега попросила его уступить свой редко посещаемый кабинет другому члену команды, который по роду работы как раз был вынужден присутствовать в офисе каждый день.

Руководитель не хотела «демотивировать» хозяина кабинета, но думала, что ее просьба разумна – ведь он обычно работает дома. Ответ удивил ее своей резкостью. Нежелание уступить свой кабинет он оправдывал тем, что «заработал» его долгими годами службы и, лишившись, потеряет уважение других членов команды.

Моя знакомая не ожидала такого отпора и обвинила в случившемся себя. Она решила, что сделала ошибку, попытавшись отобрать у своего сотрудника «символ статуса». В результате она разочаровалась в идее мотивации.

На самом деле она упустила хорошую возможность потренировать себя в деле мотивации. Она могла облегчить разговор, открыв своему оскорбленному подчиненному новый мотивационный статус, помочь ему разложить по полочкам свои чувства и ценности в данной ситуации.

Мотивационная беседа – неофициальная или формальная возможность облегчить переход человека к оптимальному мотивационному статусу. Для краткости я буду называть в дальнейшем называть такие беседы мотивационными.

 

Когда следует проводить мотивационные беседы?

Я не могу гарантировать, что руководительница добилась бы своего во время этого разговора, но она, несомненно, дала бы своему собеседнику шанс разобраться в его собственных ценностях.

В конечном счете исход разговора зависит от того, как человек понимает ситуацию и варианты. Мотивация людей не работает, потому что вы не можете управлять чьим-либо процессом интернализации. Вероятный результат такой тактики – навязанный мотивационный статус. Как я уже сказала, мотивационные беседы не всегда заканчиваются переходом к оптимальному мотивационному статусу, но по крайней мере обеспечивают возможность для личностного роста и понимания.

Но если нет реальных гарантий, что человек перейдет от неоптимального к оптимальному мотивационному статусу (или поддержит оптимальный), вы можете задаться вопросом: «Зачем вообще беспокоиться об этом?» Правильный вопрос.

Обычно мотивационная беседа оказывается эффективной, когда ситуация негативно влияет на человека или его мотивация негативно влияет на команду или компанию. Так мотивационные беседы, скорее всего, будут стоить затраченных усилий, когда человек:

• пропускает сроки сдачи проектов, создавая сложности для всего коллектива;

• проявляет себя ниже обычных ожиданий на важных целях или проектах;

• не соответствует потенциалу своей рабочей роли;

• часто пребывает в плохом настроении, которое отражается на делах;

• не берет на себя инициативу, даже когда она необходима;

• проявляет эмоции, не соответствующие сложности ситуации;

• энергетически опустошает других;

• отвергает полезную обратную связь;

• слишком часто занимает оборонительную позицию;

• имеет ценности, которые не согласуются с целью и ценностями компании;

• игнорирует проблемы здоровья и безопасности (свои собственные или других).

Возможно, вам стоит решиться на мотивационную беседу с другим человеком по личным причинам или ради своих нужд. Такой разговор может принести пользу, когда вы:

• стараетесь помочь собеседнику в удовлетворении его индивидуальных потребностей;

• видите в человеке неиспользуемый потенциал и хотите способствовать его росту;

• не спите по ночам, думая о сложившейся ситуации;

• угнетены, потому что ничего не предпринимаете, чтобы изменить ситуацию к лучшему;

• сердитесь или огорчаетесь, когда думаете о ситуации;

• боитесь или сомневаетесь, что справитесь с ситуацией;

• находитесь в состоянии стресса или испытываете нетерпение по отношению к ситуации;

• чувствуете упадок сил, просто думая об этой ситуации.

Вспоминая, насколько моя коллега была опечалена случившимся, я полагаю, что мотивационная беседа могла бы ей помочь. Однако как руководитель вы должны определить степень своей готовности посвятить этому свое время и силы. Действительно ли игра стоит свеч и для вас, и для того, кому вы хотите помочь?

 

Мотивационная беседа – что не сработает

 

Наименее успешные мотивационные беседы, которые я провела, были результатом трех определенных «не стоит» – причин. Я надеюсь, что мой опыт поможет вам избежать неловких ситуаций. К счастью, эти и так неоптимально мотивированные люди морально не пострадали, но разговоры с ними определенно не пошли впрок. Чтобы мотивационная беседа достигла цели – и для вас, и, самое главное, для собеседника, – избегайте трех частых ошибок:

• не стоит решать чужие проблемы;

• не стоит навязывать свои ценности;

• не стоит ждать перемен.

 

Не решайте чужие проблемы

Грубо говоря, придержите свой язык и никогда не прибегайте к фразам типа: «Я был на твоем месте и знаю, как решить эту проблему». Несмотря на сильное желание поделиться своими экспертными знаниями, советую вам не путать мотивационную беседу с поиском решения проблемы.

Человек, находящийся в неоптимальном мотивационном статусе, практически стопроцентно не в состоянии сформулировать для себя задачи, не говоря уже об их решении. Облегчите ему переход к оптимальному мотивационному статусу – и только потом занимайтесь постановкой задач и разработкой способов их решения.

 

Не навязывайте свои ценности

Не позволяйте своим благим намерениям мешать достижению результатов. Одна из крупнейших ошибок руководителей – это предположить, что другой человек обладает теми же ценностями, что и он сам.

Помните: навязывание своих ценностей другим людям лишь сформирует навязанный мотивационный статус.

 

Не ждите перемен

Удержитесь от попыток стимулировать. Расслабьтесь, но проявите внимание к собеседнику и позвольте разговору самому вырулить в нужное русло. Мотивационная беседа – не о вас или вашем эго. Помните, что человек, скорее всего, не перейдет к оптимальной мотивации за полчаса или час. Ему нужно больше времени.

Цель мотивационной беседы состоит в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию мотивационных вариантов, а уж затем человек решает, стоит ли воспользоваться одним из них или нет.

 

Мотивационная беседа – что сработает

 

Наберитесь терпения. Тщательно фиксируйте происходящее в каждый момент времени. Вы с гораздо меньшей вероятностью будете впрягаться в решение чужих задач, навязывать свои ценности или ожидать быстрых перемен, если сделаете три вещи:

• подготовитесь;

• доверитесь процессу;

• осознанно подойдете к разговору и вовремя закончите его.

 

Подготовьтесь

На вопрос, как лучше подготовиться к мотивационной беседе, руководители, как правило, отвечают предсказуемо: надо прояснить тему, сделать домашнюю заготовку, проверить все факты, определить свою манеру поведения, подобрать примеры, которыми предстоит подкрепить доказательства, и так далее. Однако они почти всегда не учитывают самый важный аспект подготовки – изменение собственного мотивационного статуса.

«Автоподготовка» – это главный фактор, от которого зависит исход разговора. Прежде чем ввязаться в него, проверьте собственный мотивационный статус.

Подготовка к мотивационным беседам – не разовый акт, а длительный процесс. Вы должны на деле, а не на словах следовать ценностям, которые демонстрируете как руководитель. Это отнюдь не означает неприятия альтернативных ценностей, которые, возможно, исповедует ваш собеседник. Это лишь подразумевает наличие у вас альтернативных идей.

Вы, вероятно, знаете, что ценности, которых придерживается руководитель, влияют на стиль его управления. Однако для вас может стать неожиданностью тот факт, что восприятие этих ценностей вашими сотрудниками, в свою очередь, тоже влияет на их качество мотивации. Исследования показывают, что степень преданности подчиненных своему лидеру и их отношение к работе тесно зависят от тех ценностей, которые этот лидер исповедует.

При подготовке к предстоящему разговору проанализируйте, какое чувство он у вас вызывает. Определите свой текущий мотивационный статус и выберите более подходящий. Подходит ли он под определение оптимального? Связан ли он с вашими личными ценностями? В состоянии ли вы четко выдержать намеченную линию? При отрицательном ответе на какой-либо из вопросов задумайтесь, сможете ли вы убедить другого человека в том, в чем сами не убеждены до конца.

Ваш собственный переход к оптимальному мотивационному статусу позволит вам провести действительно глубокий, а не поверхностный разговор.

 

Доверьтесь процессу

Возьмите на вооружение три навыка активации оптимальной мотивации. Помните: не практикуя навыки активации оптимальной мотивации на себе, вы вряд ли преуспеете в том же по отношению к своим коллегам и друзьям.

• Навык 1: определите текущий мотивационный статус человека. Только так вы получите моральное право исследовать его эмоциональное состояние применительно к рассматриваемым задаче, цели или ситуации.

• Есть ли у вашего собеседника ощущение комфорта? Ответ на этот вопрос подскажет вам язык тела и, конечно, манера речи. (Использует ли ваш подопечный такие фразы, как: «Я должен» или «Я собираюсь»? Какое впечатление он на вас производит: побежденного, непокорного и обороняющегося или вдохновленного и радостного?)

• Какие он испытывает психологические потребности: низко– или высококачественные? (Контролирует ли он ситуацию, верит ли в возможность выбора, ощущает ли поддержку со стороны, имеет ли ощущение цели, чувствует ли в себе силы решить поставленную проблему?)

• Демонстрирует ли он низко– или высококачественную саморегуляцию? (Основаны ли его решения на ценностях или связаны с желанием достичь более высокой цели?)

• Оптимален (согласованный или интегрированный) или неоптимален (автоматический, внешний или навязанный) его мотивационный статус?

• Навык 2: переход к оптимальному мотивационному статусу или его сохранение. Возможно, самый простой способ помочь человеку – обратиться к модели спектра мотивации и исследовать потенциальные варианты для перехода к более оптимальному мотивационному статусу.

Это изменение, скорее всего, произойдет посредством высококачественной саморегуляции. Как руководитель, вы можете облегчить этот процесс через ОЦЦ.

• Поощрите практику осознанности. Во-первых, попросите разрешение продемонстрировать «почему-технику». Поскольку вы и ваш визави обсуждаете ситуацию, задайте следующую серию вопросов: «Почему это важно для вас?», «Почему вы думаете, что это верно для вас?», «Почему именно это?» Вопрос «почему?» помогает людям «обработать» свою ситуацию на более высоком уровне, отбрасывая отвлекающие факторы, которые блокируют осознание или связь с психологическими потребностями.

• Помогите человеку соотнести ситуацию с его ценностями на рабочем месте. Если этого не произошло в ходе предыдущих бесед, не торопитесь и теперь – собеседнику нужно время на осознание. Задайте вопросы в открытой форме, признав и приняв его чувства и эмоции. В конечном счете вопрос, который вы хотите задать, звучит так: «Видите ли вы связь между своими ценностями и ситуацией, в которой вы находитесь?»

• Помогите человеку соединить ситуацию с благородной целью. Как и в случае с ценностями, если у человека нет осознания своей роли, понимания, что он служит серьезному делу, такой момент – хороший повод поговорить об этом. Люди редко обретают интегрированный мотивационный статус, не прочувствовав цели своего существования, – это касается и их работы, и жизни в целом.

• Навык 3: оцените. Помогите вашему подопечному, натолкнув его на дальнейшие размышления о состоявшейся мотивационной беседе. Что из проговоренного оказалось полезным, что – нет, с чем можно поспорить, какая информация была для него новой и пролила свет на ситуацию? Если человек ощутил переход к оптимальному мотивационному статусу, спросите, как он себя чувствует. Что изменилось и почему? Если никаких изменений не произошло и человек остался в неоптимальном мотивационном статусе, вновь спросите, как он ощущает себя. Выслушайте его без осуждения. Практикуйте осознанность.

Фраза «Доверьтесь процессу» может казаться банальной, но она честно выражает суть. В глубине души все люди хотят быть оптимально мотивированными. Они естественно стремятся к тому, что является лучшим для них и для других. Используя три навыка для активации оптимальной мотивации, вы, смею утверждать, по-настоящему показываете свою любовь к делу.

 

Закончите беседу

На чем закончить мотивационную беседу? Практикуя осознанность, вы заметите, когда ваш собеседник испытает нехватку эмоциональной энергии, требуемой для продолжения разговора. Не привязываясь к результатам и ожиданиям, уделите больше внимания ощущениям и реакциям другого человека. В некоторых случаях будет уместна фраза типа: «Я думаю, что вы заслуживаете больше внимания и энергии, чем я могу дать вам прямо сейчас. Готовы ли вы к следующей встрече?»

Завершая беседу, «прощупайте» степень готовности собеседника поддержать выбранный им мотивационный статус или в дальнейшем продолжить разговор на эту тему.

Обсудите, как он мог бы выработать высококачественную саморегуляцию и удовлетворить свои психологические потребности. Запланируйте регулярные «техосмотры» состояния собеседника.

Принимая решение участвовать в будущих мотивационных беседах, человек испытывает ощущение автономии; ваша поддержка подкрепляет его ощущение принадлежности; а использование трех навыков облегчает ему возможность перемены мотивационного статуса в любое время, которое он выберет, укрепляя его чувство компетентности.

После завершения мотивационной беседы вы тоже должны обдумать все сказанное. Как вы себя чувствуете после нее? Есть ли у вас ощущение комфорта? На чем оно основывается? Где вам бросили вызов? Должны ли вы были прикусить язык, чтобы побороть искушение включиться в решение чужих задач? Как вы справились с этим? Пришлось ли вам «наступить на горло» собственным ценностям, чтобы сосредоточиться на потребностях собеседника, а не на своем эго? Действительно ли вы чувствовали в себе готовность практиковать осознанность?

Рефлексивная самопроверка – главная возможность вырасти как руководитель. Вовлекая других людей в мотивационные беседы, мы удивительно много узнаем о самих себе.

 

Благоприятный поворот мотивационной беседы Блэр

Моя племянница Блэр – менеджер по розничным продажам в отделе высококачественных товаров популярной сети универмагов. Однажды вечером ей пришлось прервать наш совместный ужин из‑за телефонного звонка начальницы отдела – та обсуждала с Блэр ее намерение похвалить Рэнди, одного из постоянных топ-продавцов отдела. На следующий день Блэр вернулась расстроенной. По ее словам, некогда плодотворные отношения ухудшились.

Речь шла о том, чтобы «продвинуть» предстоящую распродажу телефонными звонками и рассылкой электронных писем постоянным клиентам. Как выяснила Блэр, Рэнди звонить никому не стал. «Я сделала то, что ты всегда рекомендуешь, – сказала она мне. – У меня с Рэнди состоялась мотивационная беседа. Я спросила, почему он не сделал ни одного звонка. Он ответил, что, во-первых, не мог найти в офисе тихое место, чтобы позвонить, а во-вторых, чувствовал себя неловко, суля скидки богатым клиентам, у которых и так есть деньги, чтобы купить изделия по полной цене».

Блэр – превосходный слушатель и рассказчик. Я воочию представляла, как она терпеливо выслушивает объяснения Рэнди. Определив его навязанный мотивационный статус, она решила облегчить его переход к более оптимальному.

«Я дала ему все шансы изменить мотивацию, – сказала она мне, – но все равно не убедила его в необходимости делать эти несчастные звонки. Я разочарована его поведением и жалею, что хвалила его. Мне кажется, он зарвался, и пора дать ему это почувствовать».

Я попросила, чтобы Блэр описала, что она сделала для облегчения перехода Рэнди к оптимальной мотивации. «Я сказала ему, что, когда меня просят сделать то, что мне не нравится, я вспоминаю, что выбрала эту профессию из‑за своей любви к дизайну и моде, – объяснила она. – Я представляю, как это захватывающе – продавать настоящие произведения искусства, которые люди могут носить на себе. По моему мнению, оповещать покупателей о распродажах – это все равно что сообщить членам своей семьи о предстоящем празднике. Я напомнила Рэнди, что наши клиенты имеют полное право извлекать выгоду из экспертных знаний, которые он получил на курсах и за время работы в индустрии моды, ведь он любит эту индустрию, наш магазин и наших клиентов».

Выслушав Блэр, я спросила ее: «Каковы ценности Рэнди?» Она озадаченно взглянула на меня – похоже, для нее наступил «момент истины». Она не знала, каковы его ценности. «Все это было обо мне, да? – догадалась она. – О моих ценностях, моей любви к нашему делу и о моем восприятии того, что, как я думаю, Рэнди должен ценить? Я говорила Рэнди про автономию, принадлежность и компетентность, но со своей точки зрения. Я не дала ему шанс разобраться в себе».

Блэр схватила сотовый телефон, позвонила начальнице и объявила, что не будет применять к продавцу дисциплинарных мер. «Я хочу попробовать другую стратегию, прежде чем наказывать Рэнди за то, что он не следовал моим инструкциям», – объяснила она.

Из любопытства я спросила Блэр, на что она надеялась, выдвигая Рэнди на первое место. Мой простой вопрос помог Блэр понять, что она обратилась к «прянику», чтобы мотивировать Рэнди. «Пряник» мотивировал бы его, но не так, как она думала. Поощрение только углубило бы его и без того неоптимальный мотивационный статус, почти стопроцентно гарантируя, что он промолчит и уйдет к конкуренту – или, что еще хуже, промолчит и останется.

Поразмыслив, Блэр пришла к выводу, что у Рэнди не было неоптимального мотивационного статуса, нацеленного на продажу; у него был неоптимальная мотивация делать рекламные телефонные звонки. Мало того что Блэр «наложила» на Рэнди свои ценности – из этой позиции она еще и стала оправдывать Рэнди за то, что звонки не были сделаны. Она также упустила возможность подчеркнуть реальную цель задания – увеличить продажи, информировав клиентов об акции, то есть не указала пути для творческих альтернатив.

Я с радостью могу сообщить, что, учтя свои ошибки, Блэр со временем стала отличным специалистом по мотивационным беседам. Был даже случай, когда она помогла мне раньше, чем я сама поняла, что происходит. Я испытываю большую радость, когда мой ученик сам становится учителем.

 

Мотивационные беседы с Сонни: сила «почему»

Ниже представлен пример короткой мотивационной беседы, который я провела на мастер-классе с молодым человеком по имени Сонни, после того как он поставил под вопрос результаты работы группы. Задача группы состояла в том, чтобы продемонстрировать, почему важно сообщать свои мотивационные потребности руководителю. В конце концов, менеджеры не телепаты. У Сонни возникли разногласия с членами его группы, которая определила ключевым фактором мотивации «интересную работу». Сонни же оказался единственным в группе, кто оценил деньги как фактор мотивации номер один.

Свою точку зрения он объяснил так: «Я знаю, что вы не разделяете мою позицию, но это моя мотивация, и я не собираюсь за нее краснеть».

Сонни не знал о спектре мотивации и шести мотивационных статусах, но его комментарии показались мне подходящими для того, чтобы опробовать на нем «почему» – технику. С разрешения Сонни я провела мотивационную беседу с ним перед всей группой.

Сьюзен: Сонни, нет правильных или неправильных ответов. Я надеюсь, что вам интересно, почему вы разошлись во мнении с вашими одногруппниками. Это ни в коем случае не критика. Вы утверждаете, что деньги – главный мотив, который побуждает вас работать каждый день. Никто в вашей группе больше не привел этот фактор как номер один. Вам интересно выяснить, в чем дело?

Сонни : Да.

Сьюзен: Хорошо, тогда можно ли задать вам серию вопросов, чтобы исследовать вашу мотивацию? Если вам это не по вкусу, просто скажите мне. Почему именно деньги побуждают вас каждый день к работе?

Сонни: Я только что окончил колледж и сейчас на мели. Мне нужны деньги! Вот почему я пошел в продажи – чтобы делать деньги.

Сьюзен: Это понятно. Почему деньги так важны для вас?

Сонни: Я должен покупать вещи!

Сьюзен: Почему покупка этих вещей столь важна для вас?

Сонни: Потому что мне нужны вещи, такие как новый автомобиль.

Сьюзен: Почему новый автомобиль так важен для вас?

Сонни: Потому что старый вот-вот придет в негодность. Он не демонстрирует мою успешность. Мне нужен новый автомобиль, чтобы произвести впечатление на окружающих.

Сьюзен: Почему для вас настолько важно произвести на них впечатление?

Сонни: Потому что я хочу, чтобы меня воспринимали как успешного человека.

Сьюзен: Почему это настолько важно – чтобы о вас думали как об успешном человеке?

Сонни заметно разволновался, сделал паузу и рассказал, что он первый и единственный в семье, кому выпал шанс поступить в колледж и окончить учебу. Его родители многим пожертвовали и работали на нескольких работах, чтобы поддержать его в течение этих четырех лет. Он хотел быть успешным, чтобы оправдать их жертву и их заботу. Я задала вопросы, чтобы прояснить, находится ли Сонни в навязанном или согласованном мотивационном статусе: «Вы думаете, родители поддержали вас исключительно с расчетом на то, что в будущем вы заработаете много денег?», «Вы думаете, они ждут от вас денег?», «Вы думаете, что родители будут любить вас меньше, если вы не станете зарабатывать много денег?»

Настал момент, когда Сонни осознал свои мотивы. Он понял, что зарабатывать много денег – это его интерпретация успеха. Но его реальная цель была иной. Настоящая причина, заставлявшая его работать до изнеможения, – благодарность родителям, которые самоотверженно предоставили ему возможность выучиться. Эта история не об окупаемости, обязательстве или обязанности. Она о принадлежности.

«Моментом истины» для Сонни прозвучало то, что деньги и автомобиль, о которых он мечтал, были лишь побочными продуктами. Он продолжал хотеть их, но уже с пониманием того, что осознание значимости своей работы, ее связи с высокими ценностями и благородными целями – намного более веская причина и более сильный стимул для того, чтобы вставать с кровати каждое утро. Сонни развил мысль дальше: что будет поднимать его по утрам после того, как он купит автомобиль, – и пришел к заключению, что любовь поможет ему достичь гораздо большего. Вопрос «Почему?», адресованный кому-либо, включая самого себя, – инструмент внимательности. Этот метод «счищает» множество слоев отвлекающих факторов и нездоровых «фастфудных» убеждений, он помогает соединить людей с сутью их мотивации – их психологическими потребностями в автономии, принадлежности и компетентности.

 

Мотивационная беседа с Саймоном: соединение с ценностями и целью

Дерзкий юноша Саймон двадцати с небольшим лет рассказал группе о том, что получил поручение трансформировать систему планирования производства на своем предприятии. Как явствовало из его слов, задание разрушило его чувство комфорта.

Дальнейшее «прощупывание» показало, что у парня начисто отсутствовало ощущение автономии. Он пожаловался, что у него не было выбора – его просто поставили перед фактом. У него также отсутствовало чувство принадлежности – он ощущал себя обманутым, так как порученное не входило в его должностные обязанности и вообще никак не соотносилось с его работой. Ему дали это задание из‑за его экспертных знаний в программировании и операционных системах. Даже при том, что Саймон был компетентен, его психологическая потребность в компетентности не удовлетворялась. Он негодовал на своего начальника, который «впарил» ему эту задачу просто потому, что считал его единственным сотрудником, способным это сделать.

Недостаток саморегуляции продолжал действовать. Саймон, казалось, упивался своим праведным негодованием. Он был уверен, что имеет полное право злиться. Он явно извлекал много энергии из «нездоровой пищи» своего гнева и не был заинтересован в переходе к более здоровой мотивации. Его вышедшая из-под контроля энергия сформировала навязанный мотивационный статус.

В этот момент нашего разговора я спросила Саймона, будет ли ему удобно обсудить свои личностные ценности и то, как они связаны с его работой? Одно можно было сказать точно: Саймон понимал суть проблемы и, похоже, искал способы ее решения. Это означало, что мне как инициатору мотивационной беседы была нужна высококачественная саморегуляция. «Практикуй внимательность», – напомнила я себе.

Саймон был ясен и красноречив, рассказывая о своих ценностях. Как и многие представители своего поколения, он весьма ценил свое свободное время. Он видел, как его родители на протяжении всей жизни буквально «сгорали» на работе, и чем это закончилось? В очередной кризис их уволили, невзирая на все заслуги перед компанией. Саймон, как и многие его ровесники, не желает для себя разводов, наркомании и физического или умственного истощения, которыми страдало поколение его родителей.

Основной вопрос для Саймона стоял так: «Видите ли вы связь между заданием, которое вам дали, и вашими ценностями?» Люди, сидящие позади Саймона, утверждали, что, как только прозвучал этот вопрос, его энергетика изменилась. Сидящие спереди и сбоку наблюдали, как его лицо постепенно озарилось улыбкой. Он сказал: «О, это круто». Он признал, что задание напрямую соотносилось с двумя важными для него ценностями. Во-первых, новая система планирования сделала бы работу более эффективной, и он сам получил бы больше свободного личного времени. Во-вторых, он ценил возможность проявить себя. Применяя свои экспертные знания для создания эффективной системы планирования, он сделал бы подарок и другим членам своей команды.

В течение нескольких минут мотивационный статус Саймона перешел от навязанного к согласованному. Для меня еще более отрадно, что, изменившись, он стал более активно участвовать в сессии. Мотивационные статусы заразны. Что касается Саймона, то его переход создал положительный волновой эффект, оцененный всей группой.

Вы заметите, что я избежала ловушки решения проблем. Если бы вы были руководителем Саймона, поручившим ему перестройку системы планирования, то наверняка заметили бы его промедление и решили бы обсудить это с ним. На встрече Саймон представил бы все виды оправданий: эта работа – не часть его должностных обязанностей; у него нет времени, нет ресурсов и так далее и тому подобное. Из лучших побуждений вы стали бы предлагать ему различные варианты, помощников, пересмотр должностных обязанностей и, возможно, новую зарплату.

Но один факт остался бы при этом неизменным: Саймон не хочет работать над проектом. Он находится в навязанном мотивационном статусе с низкокачественной энергией, жизненными силами и благополучием. Пока вы не обратитесь к мотивационному статусу Саймона, брошенные вами «семена» решения проблемы будут падать на неподготовленную почву.

Для начала вам надо поработать со своими сотрудниками, разъяснить и развить их индивидуальные, связанные с работой ценности и цель. Проведя затем мотивационные беседы, вы облегчите переход, помогая им сопоставить их задачу, цель или ситуацию с их развитыми ценностями и ощущением цели.

Один из ключевых моментов, касающихся мотивационных бесед: вы не знаете, куда они зайдут и каким образом и когда перед вашим собеседником раскроются его психологические потребности. Как инициатор разговора, вы, в свою очередь, должны уловить момент перехода ваших собеседников в новое состояние: они используют высококачественную саморегуляцию (становятся внимательны к работе, опираются на личные ценности, целеустремленны); испытывают высококачественные психологические потребности (автономию, принадлежность и компетентность). Затем «новообращенные», как правило, приходят к заключениям, которые не только генерируют их собственную положительную энергию, жизненные силы и чувство благополучия, но и оказывают позитивное влияние на окружающую этих людей атмосферу.

 

Офисные маневры

Я начала эту главу с эпизода, в котором менеджер попросила, чтобы член ее команды уступил свой кабинет другому сотруднику. На это обладатель кабинета ответил, что речь идет о заслуженном им статусе, который никто не имеет права отнять. И руководительница действительно поверила, что покусилась на святое – честно заработанный статус человека. Она пришла к заключению, что хозяин кабинета не мотивирован уступить его коллеге.

Что если бы менеджер провела мотивационную беседу так, чтобы вместе с подчиненным разобраться в его чувствах? Она, возможно, помогла бы ему уяснить его личные цели и их связь с целями команды, исследовать его ценности, связанные с членством в команде и самой целью существования этой команды. Что если бы руководительница использовала силу вопроса «Почему?», чтобы помочь собеседнику лучше понять, удовлетворяются ли его психологические потребности через его статус или нет.

Возможно, мотивационная беседа навела бы члена команды на мысль, что он борется не за статус, а за ощущение справедливости.

Кабинет – всегда некий символ, это очевидно. По итогам разговора руководительница интерпретировала его как символ положения в обществе, но, возможно, для собеседника это был символ справедливости. На более глубоком уровне кабинет мог отражать оценку профессионализма и степень заботы о подчиненных. Просьба уступить его другому нарушила связанность члена команды – что абсолютно противоположно идее статуса.

Может быть, начальнице следовало лучше понять потребности в принадлежности члена своей команды? В таком случае ему бы помогло участие в мозговом штурме на тему целей команды и того, что общие ресурсы должны соответствовать этим целям. Понимая, что его мнение имеет значение, он, возможно, сам решил бы найти своему кабинету лучшее применение и отдал бы его тому, кому требуется постоянно сидеть в тишине на рабочем месте. Этот благородный жест поднял бы оценку собеседника в глазах всей команды. Посредством же мотивационной беседы начальница обиженного хозяина кабинета помогла бы подтолкнуть его к переходу к более оптимальному мотивационному статусу.

Мини-кейс по мотивации: Первый раз Уолтера

Наверняка вы, уважаемые читатели, уже вплотную подошли к вопросу, с чего и как начать мотивационную беседу? Этот же вопрос встал перед Уолтером после проведенного мною тренинга в Европе. Уолтер решил разослать своим подчиненным сообщение, где информировал их о том, что будет практиковать мотивационные беседы. Уолтер попросил, чтобы сотрудники связывались с ним по вопросам своей мотивации на рабочем месте.

Он не знал, радоваться или печалиться, когда получил целых восемь откликов. Уже первый его разговор оказался сложным, но плодотворным. «У нас с собеседницей возникло взаимопонимание. Этот разговор помог осознать многое нам обоим, – поведал мне Уолтер. – Я подготовился к нему, составив вступительную речь. В начале я кратко объяснил пришедшей ко мне сотруднице модель спектра мотивации. Бóльшую часть разговора я посвятил определению ее мотивационного статуса. Я понял, на чем должен сосредоточить свое внимание. В один из моментов разговора собеседница начала спрашивать меня "Почему?". Последние пятнадцать минут разговора ушли у нас на то, чтобы разобраться в этом».

Сохраняя конфиденциальность, Уолтер не разглашал содержание беседы и имя своей подчиненной, но отметил, что она попросила его о следующем разговоре. Сотрудница сказала Уолтеру, что высоко оценила практику подобных бесед – по ее словам, это был первый раз, когда кто-то попытался понять ее сложные мысли и эмоции. Оказывается, она была на грани ухода, но после этого разговора ее удержали мысли о принадлежности к команде, о которой они говорили с Уолтером. Неплохо для первой мотивационной беседы!

 

Вывод

Лидерство – это не роль; лидерство – это практика. Человек только принимает на себя роль доктора, юриста, аудитора, музыканта или художника. Но он практикуется в медицине, законе, бухгалтерском учете, музыке или изобразительном искусстве. Сильное лидерство требует обширной практики. Чтобы мотивировать других, лидер обязан служить им образцом для подражания, применяя три навыка активации оптимальной мотивации к собственным задачам, целям и ситуациям. Руководство – это эмоциональный труд. Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчиненные и почему они это испытывают, – а затем обсуждать это с ними. Лучшая форма такого общения – мотивационная беседа. Помогая людям определить их текущий мотивационный статус, вы облегчаете им переход к оптимальной мотивации. Ваши правильно поставленные вопросы наталкивают их на размышления. Этот аспект деятельности руководителя имеет огромное значение.

Чтобы научиться побуждать людей обсуждать с вами свою мотивацию, вы должны подготовиться к разговору. Ваши собеседники должны чувствовать, что у вас самого есть оптимальная мотивация. Время и усилия, затраченные на то, чтобы помочь людям изменить свой мотивационный статус, сторицей окупятся и для них, и для компании в целом, и лично для вас как руководителя. Однако успех таких разговоров достигается не только практикой – для этого может потребоваться и изменение ваших собственных убеждений относительно ведения бизнеса. Эту тему мы подробно рассмотрим в главе 6.