Мотивация – один из самых существенных аспектов руководства и одновременно один из самых запутанных и недооцененных. Побочный продукт этого недоразумения – руководители-догматики, которые толком не различают, какие методы работают, а какие нет. Они совершают абсолютно контрпродуктивные действия, полагая, что поступают правильно и разумно. Эти руководители так ослеплены пятью разрушающими мотивацию убеждениями, что не слышат, когда им предлагают узнать, а тем паче сделать что-то новое.

Исследования последних шестидесяти лет подтверждают это наблюдение. Рейтинг факторов мотивации на рабочем месте у рядовых сотрудников сильно отличается от представлений их руководителей по этому вопросу. Судя по результатам исследований, менеджеры элементарно не знают, что на самом деле мотивирует их починенных. Они склонны приписывать своим сотрудникам внешнюю мотивацию (действия вне предела контроля работников), основанную на таких «пряниках», как высокая заработная плата, карьерный рост и сам факт обеспеченности работой. Сами же сотрудники предпочитают внутреннюю мотивацию (действия в пределах своего контроля): интересное дело, личностный рост и повышение квалификации.

Из‑за чего появилось это колоссальное недопонимание? Одна из причин заключается в том, что руководители не имеют доступа к чьему-либо внутреннему мотивационному статусу – только к своему собственному. Это, вероятно, и объясняет, почему менеджеры склонны себе приписывать внутренние мотивации, а другим – исключительно внешние. Им нужно изменить подход – наблюдать за поведением своих работников и точно оценивать их мотивацию. К сожалению, большинство менеджеров никак нельзя отнести к разряду проницательных наблюдателей и мудрых толкователей увиденного. Между тем внутреннюю мотивацию другого человека почти невозможно понять из его внешнего поведения. (Это – еще один серьезный довод в пользу мотивационных бесед.)

Ситуацию еще сильнее запутывает и то обстоятельство, что разные люди, как я говорила выше, усваивают одну и ту же информацию совершенно по-разному. Например, организуя встречу, участников которой просят поделиться личным опытом, вы можете счесть, что все шесть мотивационных статусов ни на что не годятся. Руководитель должен найти способы сформировать запрос и окружающую среду так, чтобы люди стремились выбрать именно оптимальный мотивационный статус.

Как предполагают исследователи, еще одна причина разного восприятия факторов мотивации у сотрудников и их менеджеров состоит в том, что первые не всегда понимают истинный характер собственной мотивации. Например, работник, которого загрузили дополнительными обязанностями «выше крыши», чувствует, что он «попал», и… решает попросить прибавки к зарплате. Про себя он думает: «Пусть платят мне достаточно, чтобы я терпел и выполнял все это». Он пока не понимает, что никакое количество денег не сможет восполнить пустоту, появляющуюся, когда не удовлетворены психологические потребности в автономии, принадлежности и компетентности. А не понимая, человек не может определить, что ему действительно нужно.

Приписывая свою неудовлетворенность работой размеру заработной платы или другим внешним факторам, руководители и их сотрудники «запускают» серию ошибочных предположений, которые в итоге приводят к вредным или неконструктивным действиям. Во-первых, возлагая слишком большие надежды на деньги и другого рода вознаграждения, люди отвлекаются от того, что делает их счастливыми на самом деле. Во-вторых, руководители, как правило, не имеющие прямого контроля над выплатами, «выводятся» из системы мотивации. Они опускают руки и объявляют, что ничего не могут сделать с недовольством работников. В-третьих, предъявление внешних факторов мотивации в качестве причины неудовлетворенности на рабочем месте только укрепляет устаревшие убеждения, которые приводят к неэффективному мотивационному лидерству.

Основная цель этой главы – исследовать, как ваши убеждения о лидерстве влияют на ваш подход к мотивации, а возможно, даже губят его на корню.

Доктор Дэвид Фэсер исследовал взгляды руководителей на факторы, мотивирующие сотрудников. Сам он рассматривал мотивацию не только как узкую проблему благополучия отдельного сотрудника, но и более широко – как стратегию. «То, что менеджеры, особенно высшего звена, интересуются эмоциональным настроем сотрудников, есть ценный результат тонкого творческого процесса. Мне бесконечно любопытно, как руководители истолковывают смешанные результаты, полученные частично путем их давления на персонал, а частично за счет стандартных программ стимулирования. Но прислушайтесь к разговорам сотрудников за ланчем. Между собой они мечтают совсем о другом подходе».

Этот новый подход потребует пересмотра убеждений, говорит Дэвид, но руководителей редко просят задуматься над своими убеждениями. Для облегчения этой непростой задачи он разработал реестр убеждений мотивации – краткий обзор, который консультанты и коучи могут использовать, чтобы помочь лидерам сознательно исследовать свои убеждения мотивации и при желании «примерить» на себя новые. Дэвид уверен, что, к сожалению, большинство руководителей не понимает, что их основные мотивационные убеждения формируют проблемы, которые затем приходится «разруливать». «Отрицательные доказательства слишком очевидны, чтобы их можно было игнорировать, – объясняет Дэвид. – Сотрудники жаждут новых подходов к мотивации – подходов, которые наконец помогут им заняться инновационными задачами».

Во введении к этой книге я привела несколько незавершенных фраз и попросила, чтобы вы их завершили. Привожу их снова.

1. Ничего личного, это…

2. Цель бизнеса…

3. Руководители – это люди, которые…

4. Единственное, что на самом деле важно, это…

5. Если вы не можете измерить…

Эти фразы – не что иное как особо устойчивые убеждения, которые разрушают мотивацию на рабочем месте. Задумывались ли вы над тем, откуда возникают эти обобщения? Они так укрепились в нашем сознании, что мы принимаем их без малейших сомнений. Я мечтаю найти хотя бы одного руководителя, который не сможет закончить большинство (я уже не говорю обо всех!) этих предложений. Вот она, проблема! Стереотипы становятся базой для «запрограммированных» ценностей. А запрограммированные ценности, в свою очередь, – крепкое основание для создания твердых правил, процессов, процедур, действий и вашего поведения в целом.

Ваша миссия – и вы должны это принять – состоит в том, чтобы исследовать эти убеждения, осознать, как они подрывают оптимальную мотивацию ваших сотрудников, а затем рассмотреть альтернативные убеждения и методы их наиболее успешного внедрения в практику.

 

Убеждение 1: «Ничего личного, это просто бизнес»

Люди в наши дни, как правило, посвящают себя работе и всему, что с ней связано, – например, взаимодействию с коллегами. На общение с членами семьи времени почти не остается. И все же менеджеры полагают, что их действия «не личные», а сугубо деловые, словно бы не затрагивающие реальную жизнь сотрудника.

Каждый день вы обеспечиваете поле для деятельности, обратную связь или новости для тех, кого ведете за собой. От вашего умения и отношения зависят их профессиональная успешность, статус, доход, настроение и здоровье. Разве это все «не личное»?

Можете быть абсолютно уверены: все, что вы говорите и делаете, ваши подчиненные ощущают как глубоко личное! Вот где коренится проблема – в чувствах. Выше мы исследовали проблему конфликтов в организациях. Вы полагаете, что выражению чувств на работе не место? Проверьте себя, спросив, каким образом это убеждение стало аксиомой для меня? Откуда оно появилось?

Один из возможных ответов на вопрос, почему проявления чувств на рабочем месте так обескураживают, состоит в том, что у менеджеров нет навыков для того, чтобы эффективно отвечать на них. Правда, некоторые сотрудники не умеют применять саморегуляцию и позволяют эмоциям брать над собой верх. Но страх перед бесконтрольным проявлением эмоций непропорционален частоте возникновения и серьезности эмоциональных вспышек. Вспышки единичны, а страх повсеместен.

Что если вы измените свои взгляды и дадите себе еще один шанс активировать оптимальную мотивацию? Работа для сотрудника – самое что ни на есть личное.

Свыкнитесь с мыслью, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Признайте и примите право сотрудника на выражение своих чувств. Практикуйте саморегуляцию, слушайте свое сердце и согласитесь с тем, что на работе, как и в остальной жизни, эмоции играют важную роль.

Обдумайте и откажитесь от приемов руководства, которые подрывают психологические потребности людей, и воспользуйтесь методами, которые поощряют их. Измените свои убеждения – и методы руководства изменятся вслед за ними. Вы увидите, как позитивно ваши сотрудники отреагируют на это.

 

Убеждение 2: «Цель бизнеса – делать деньги»

Твердо веря в то, что цель бизнеса – исключительно делать деньги, вы, вероятно, сосредотачиваетесь на статистике и цифрах, вместо того чтобы сосредоточиться на людях, ответственных за предоставление качественных услуг вашим заказчикам и клиентам. Вы склонны излишне подчеркивать важность определенных результатов и давить на людей, чтобы эти результаты получить, порой прибегая к сомнительным этическим методам. Даже имея возможность выбора, вы склонны предпочесть количество качеству, краткосрочные результаты – долгосрочным и прибыль – людям.

Давайте рассмотрим, как альтернативные убеждения могли бы изменить стиль вашего руководства. Как отличались бы ваши решения и действия, если бы они были основаны на следующем убеждении: цель бизнеса состоит в том, чтобы служить?

Обдумайте, как этот новый подход мог бы изменить лицо вашей компании – или, по крайней мере, сущность и качество ее целей. Как формулировать цели таким образом, чтобы они сосредотачивались на качестве усилий людей и результатах этих усилий?

Рациональные читатели, возможно, возразят: «Служа высоким целям, много не заработаешь. Недополучение прибыли – прямой путь к банкротству. Тогда вообще некому будет служить».

Несомненно, бизнес должен приносить прибыль – это его суть. Но из этого еще не следует, что прибыль – единственная цель бизнеса. Чтобы жить, нужны воздух, вода и еда. Но цель вашей жизни не состоит в том, чтобы просто дышать, пить и есть. Она глубже, чем элементарное выживание. Чем благороднее ваша цель и более развиты ваши ценности, тем сильнее они влияют на вашу повседневную жизнь.

Природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег. Она в создании значимого.

Получать прибыль или обслуживать сотрудников, которые, в свою очередь, обслуживают ваших клиентов, – перед вами не стоит такой альтернативы. Оба варианта вполне можно совместить. Но обслуживание должно идти перед прибылью. Позволю себе перефразировать слова, которые часто произносит Кен Бланшар: «Прибыль – это аплодисменты, которые вы получаете от создания оптимально мотивирующей среды для ваших сотрудников: находясь в ней, они хотят заботиться о ваших клиентах». Все свидетельствует о том, что жизнеспособность компании, измеренная в возврате на инвестиции, доходе от акций, доступе к венчурному капиталу, курсе акций, долговой нагрузке и другим финансовым индикаторам, зависит от двух факторов: страсть сотрудника к работе и лояльность клиентов.

Когда вы сосредотачиваетесь на удовлетворении психологических потребностей ваших сотрудников, они, в свою очередь, удовлетворяют потребности клиентов – и ваша компания процветает. Здесь работает аналогия со спортом: сосредоточенный на прибыли менеджер напоминает игрока, который смотрит на табло вместо мяча.

Поставьте под сомнение веру в то, что цель бизнеса – делать деньги, и рассмотрите оптимальную мотивацию: цель бизнеса в том, чтобы служить – своим сотрудникам и своим клиентам. Прибыль – побочный продукт удовлетворенности и тех и других.

Посмотрите, как ваши подчиненные отреагируют на ваши обновленные убеждения. Приняв за исходный посыл, что цель бизнеса состоит в служении, вы начинаете вести себя по-другому. Ваши решения и действия с большей вероятностью создадут рабочую среду, которая будет поддерживать оптимальную мотивацию сотрудников. Как только это случится, вы сразу заметите результаты. Наградой вам будет многократно возросшая устойчивость вашей компании (подразделения). Всегда придерживайтесь этой линии: избегайте методов, которые подрывают психологические потребности людей, и берите на вооружение наиболее успешные методы их поощрения.

 

Убеждение 3: «Руководители – это те, кто обладает силой и властью»

Представьте, что вы работаете в крупной компании. Вы вызвали лифт, он подъехал, дверцы раскрылись, и – вот сюрприз! – в нем находится генеральный директор компании собственной персоной! Вы никогда не встречались лично, но знаете его в лицо. Вы чувствуете, как бухает сердце в вашей груди. Вам стоит хорошенько подумать, прежде чем заговаривать с боссом. Вы чувствуете себя взволнованным возможностью завести с ним знакомство и нервничаете от страха произвести плохое впечатление. Логично предположить, что, встреть вы человека не с такой высокой должностью или не узнай вы его, ваши чувства не пришли бы в такое смятение.

«Менеджеры должны быть невероятно внимательными и ясно сознавать, какую власть они имеют. Большинство лидеров неприятно удивились бы тому, насколько сильные отрицательные эмоции рождает в подчиненных сам факт наличия этой власти и возможность ее использовать». Это слова доктора Дреа Зигарми, пораженного результатами собственного исследования о том, как власть лидера затрагивает мотивационные статусы людей. Даже если вы не используете свою власть, уже один тот факт, что она у вас есть, требует деликатности и внимания к нуждам окружающих.

Д-р Дреа и его коллеги изучили особенности применения власти руководителями на рабочих местах. Ниже описаны распространенные типы власти и потенциальный эффект, который каждый из них оказывает на эмоциональное состояние сотрудников, их намерения и мотивационные статусы. «Расклад» может изрядно удивить вас.

• Премиальная власть – власть обещать денежную или иную компенсацию. Существует два типа премиальной власти:

– безличная премиальная власть – власть предоставить специальные преимущества, продвижения или иные приятные бонусы;

– личная премиальная власть – власть над чувствами подчиненных, их абсолютная зависимость от того, насколько начальник принимает их и ценит.

Как вытекает из опросов работников, любая форма премиальной власти рождает в них неоптимальный мотивационный статус.

• Принуждающая власть – власть прибегать к угрозам и наказаниям, если работа не соответствуют желаемым результатам. Очевидно, что использование принуждающей власти обычно приводит к обратной зависимости между руководителем и наказуемым; итогом становится опять же неоптимальный мотивационный статус. Эту форму власти часто рассматривают как самую легкую, эффективную и допустимую. Добавлю: она же и самая нездоровая.

• Референтная власть основана на том, что сотрудники отождествляют себя с начальником. Как ни странно, последний может быть доволен такими трудовыми отношениями, потому что самоидентификация сотрудников усилена через взаимодействие с ним; их действия основаны на желании быть похожими на него и связанными с ним; порой они оценивают руководителя так высоко, что боятся не согласиться с ним. Читателей наверняка удивит такая деталь: сообщая, что их руководитель обладает референтной властью, сотрудники тем самым «сигналят» о преодолении неоптимального мотивационного статуса. Однако их зависимость от руководителя имеет тенденцию подрывать их автономию, принадлежность и компетентность.

• Законная власть даруется через положение или звание, которое дает руководителю право требовать что-либо от другого человека. Наличие законной власти – благословение и проклятие одновременно. Ее обладатель может делать много полезного, но, как говаривал Человек-паук: «С великой силой наступает великая ответственность». Вы должны быть чувствительны к тому, как другие воспринимают вашу законную власть, не интерпретируют ли они ее как уменьшение их опыта АПК. Законная власть проявляется во множестве форм.

• Взаимность: власть, происходящая от ощущения сотрудников, что они обязаны выполнить указания или пожелания руководителя, потому что он сделал для них что-то хорошее.

• Власть акции (quid pro quo – «услуга за услугу») – власть, при которой сотрудник чувствует, что руководитель ожидает некую компенсацию за его работу или усилия, приложенные к установлению хороших отношений.

• Власть зависимости: власть, при которой сотрудники чувствуют себя обязанными помочь руководителю, потому что он нуждается в помощи, но не из ощущения принадлежности, а от ложно понятой социальной ответственности.

• Власть опыта: власть, проистекающая из превосходящих знаний и опыта руководителя.

• Информационная власть полагается на уверенность сотрудников в том, что их руководитель умеет убеждать и логически мыслить.

Даже при укоренении последних двух типов власти могут появиться сотрудники с неоптимальным мотивационным статусом. Они чувствуют, что ими управляют, угрожают или что их подавляют знания руководителя и его умение использовать информацию.

В итоге власть подрывает психологические потребности людей. Это отнюдь не означает, что руководитель злоупотребляет своим положением; это – восприятие людей, их представление о том, как он может использовать власть. Руководителю следует помочь подчиненным испытывать на рабочем месте автономию, принадлежность и компетентность. «Власть – весьма заманчивая штука, – любит повторять Дреа. – Она искушает руководителя впасть в самообольщение и отстраниться от тех, кого он должен направлять».

Если вы – тот самый описанный выше генеральный директор в лифте, то у вас достаточно власти изменить динамику отношений между собой и своими подчиненными. Что же требуется сделать?

Когда будущий доктор Кен Бланшар в четырнадцать лет был избран президентом класса, отец напутствовал его такими словами: «Теперь, когда у тебя есть власть, никогда не используй ее. Великие лидеры потому и великие, что люди доверяют им и уважают их, а не потому что у них есть власть». Теодор Бланшар имел звание адмирала военно-морского флота, и он сказал Кену: любой, кто жестко поступает с подчиненными, думая, что уподобляется полководцу, не нюхал пороху. По словам Бланшара, «если бы таким образом действовали командиры на войне, собственные солдаты застрелили бы их раньше, чем противник».

Вы можете употребить всю свою власть, заставляя сотрудников «встать на путь» оптимальной мотивации, но это не сработает. Переход к оптимальному мотивационному статусу невозможно насадить извне, каждый совершает его самостоятельно. Но созданные вами для других рабочие места имеют огромное влияние на то, насколько легко люди смогут заниматься саморегуляцией, чтобы удовлетворить свои психологические потребности АПК и испытать оптимальную мотивацию.

Необходимо отказаться от убеждения, что руководитель управляет исключительно с позиции силы. Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные имели оптимальную мотивацию, начините свое руководство «с создания рабочего места», на котором люди с большей вероятностью удовлетворят свои психологические потребности в АПК.

Этого можно достичь, только избегая неверных методов и основываясь на наиболее успешной практике.

 

Убеждение 4: «Единственное, что на самом деле важно, – это результат»

 

На одном из своих недавних выступлений я спросила: «Как вы закончите фразу: „Единственное, что на самом деле имеет значение, – это…“?» Ответ был так очевиден, что более чем триста человек спонтанно закричали хором: «Результаты!»

Тогда я попросила проанализировать эффект, который эта «тирания результатов» оказывает на работу. Это оказалось нелегко. Руководители сразу напрягаются, стоит вам напортачить с результатами. Они не могут представить, что еще в мире может иметь значение помимо результатов, измеренных вдоль и поперек статистическим отделом вашего предприятия. Я попрошу вас рассмотреть три альтернативы традиционной «зацикленности» на результатах.

 

Альтернатива 1: оцените и пересмотрите результаты

Люди не прочь добиться требуемых результатов и поставленных целей (когда они справедливы и согласованы), но часто воспринимают их как принуждение. Вы можете помочь сотрудникам обрести согласованный мотивационный статус, разъяснив основные ценности, которые стоят за сухими цифрами. Известны случаи, когда под впечатлением статистики, иллюстрирующей благородную цель, сотрудники даже переходили к интегрированному мотивационному статусу.

На недавней конференции владельцев франшизы Express Employment Professionals я напомнила собравшимся, что цель их бизнеса состоит в том, чтобы найти работу для миллиона человек. Произведенный эффект был просто фантастическим! Издательство Berrett-Koehler выпускает свой каталог под девизом: «Сообщество, посвященное созданию мира, который работает на всех». Эта идея лежит в основе каждой цели, цифры и решения, выходящих из стен Berrett-Koehler. Получив от них подробный производственный график, я не ощущала обозначенные в нем сроки как принуждение, скорее – как полезные рекомендации, позволяющие каждому из нас внести свой вклад в общее дело. Это – моя шестая книга, но первая в сотрудничестве с Berrett-Koehler. Никогда еще я не была так оптимально мотивирована на выполнение работы в срок!

«Переоформление» результатов и вера в достижение необходимых показателей помогут работникам пересмотреть свой мотивационный статус.

 

Альтернатива 2: установите высококачественные цели

Исследование показывает, что руководители должны помочь своим сотрудникам избегать замены внутренних целей чисто внешними – такими как:

• социальное признание (увеличить число друзей или контактов для того, чтобы повысить социальный или профессиональный статус);

• повышенное внимание к внешности (похудеть, чтобы выглядеть более привлекательным);

• материальный успех (зарабатывать большое количество денег, купить автомобиль повышенной комфортности или переехать в престижный район).

Вместо этого лидеры должны помочь людям установить цели, которые продвигают более оптимальные мотивационные статусы, включая:

• личный рост (улучшение навыков слушания и повышение внимательности);

• присоединение (формирование отношений наставничества или более тесного сотрудничества с коллегами);

• сообщество (содействие в чем-то большем, чем личная выгода);

• физическое здоровье (похудеть, чтобы уменьшить нагрузку на сердечно-сосудистую систему, привести себя в более активную физическую форму).

Между этими двумя целями есть реальное и значимое различие:

• если вы станете правильно питаться, то с большей вероятностью станете привлекательны и будете выглядеть моложе в зрелом возрасте;

• если вы станете правильно питаться, то с большей вероятностью будете здоровы и останетесь здоровыми в зрелом возрасте.

Применительно к деловому урегулированию рассмотрите реальное и значимое различие в выражении этих двух целей:

• если вы достигнете необходимых результатов, то с большей вероятностью будете иметь членство в президентском Клубе и право на премиальную поездку;

• если вы достигнете необходимых результатов, то с большей вероятностью будете решать проблемы своих клиентов и сделаете мир лучше.

Люди извлекают выгоду из целей более высокого порядка. Определение таких целей является также способом перейти от просто результатов к значимым результатам.

Качество целей, которые устанавливают ваши сотрудники, во многом продиктовано их опытом.

 

Альтернатива 3: не подразумевайте, что цель оправдывает средства

Полагая результаты единственным, что действительно имеет значение, и не рассматривая, почему эти результаты значимы и как люди достигнут их, вы, в сущности, признаете, что цель оправдывает средства. Печальная картина! Нам отнюдь не нужна наука о мотивации, чтобы доказать: средства имеют значение. Каждый день в теленовостях мы становимся свидетелями скандалов и страшных историй в компаниях, целых отраслях промышленности и странах, которые считают значимой только цель и не обращают внимания на средства.

В 2005 году на премию «Оскар» был номинирован документальный фильм «Enron. Самые смышленые парни в комнате». Его зрители имели возможность слышать записанные на пленку разговоры легкомысленных энергетических брокеров. Они радовались, что Калифорния разорена пожарами, что ее жители потеряли все, что имели. Брокеры потирали руки: мол, пожары «зажгут» цены на рынке и в итоге повысят результаты, за которые они считали себя ответственными.

Скандал с Enron считается одним из самых вопиющих в американской корпоративной истории. Он – тревожный сигнал того, что происходит, когда «приз» значит для сотрудников больше, чем средства его достижения. Сострадая жертвам энергетических брокеров, можно посочувствовать и самим брокерам, которые настолько увлеклись нездоровой мотивационной пищей, что морально отравились. Каждый человек на рабочем месте несет ответственность за свои действия – это еще один аргумент в пользу освоения навыка оптимальной мотивации. Однако руководители этих брокеров также несут большую ответственность за создание корпоративной культуры, разрушившей автономию, связанность и компетентность – и приведшую к негуманному поведению.

Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, принадлежность – разъединением, а компетентность – циничным использованием человеческих навыков.

Последствия налицо: люди могут достигнуть результатов, желаемых руководством, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но их отрицательная энергия и дискомфорт делают невозможными долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.

Измените свое убеждение в том, что результаты – это единственное, что имеет значение. Единственное, что действительно имеет значение, – не то, что люди достигают результатов, но почему и как они делают это.

Наблюдайте изменения в настрое подчиненных – и своем собственном, – когда сосредотачиваетесь на том, что действительно имеет значение, – на рабочем месте. Сфокусируйтесь на значимых результатах, которые удовлетворяют психологические потребности сотрудников в оптимальной мотивации, а затем просто поверьте, что такие результаты принесут плоды.

 

Убеждение 5: «То, что невозможно измерить, не имеет значения»

 

Я была давним поклонником постановки цели по технике SMART, где M значило измеримый. Однако спустя долгое время я пришла к выводу, что определенная, измеримая, достижимая, соответствующая и ограниченная по времени цель просто недостаточно «умна». Я изменила M на мотивацию, а измеримость добавила к S (конкретный). Добавление другого измерения, которое сделало мои цели более эмоционально значимыми, имело большое значение для меня и, как оказалось, для других тоже. Теперь наука о мотивации объясняет истоки моих ощущений.

 

Природа вещей, которые невозможно с легкостью измерить

Установление измеримых целей и результатов, безусловно, важно. Наличие определенной финишной черты вселяет надежду в тех, кто к ней движется. Ранее я сама советовала руководителям гарантировать более высокий уровень результатов, включив измеримые цели в состав значимых. Однако необходимо выйти за рамки SMART-целей и аспектов работы, которые не могут быть измерены так легко.

Рассмотрим проблему: если вы – родитель, у вас, вероятно, есть SMART-цели обучения вашего ребенка и приобретения им навыков. Как бы вы ответили на такой вопрос: «На что вы больше всего надеетесь в отношении своих детей?» Судя по ответам большинства родителей, они надеются на то, что их дети наслаждаются глубиной своей связи с миром, помогают обществу, дают и получают любовь, воодушевлены благородными целями, увлечены своим делом, находят для себя то, что делает их счастливыми, чувствуют себя в безопасности, знают, что у них есть выбор и они в состоянии справиться с проблемами.

Эти мечты родителей относительно их детей нельзя легко измерить. То же самое происходит, когда я спрашиваю руководителей, какие надежды они возлагают на своих подчиненных. Они оперируют разными понятиями, но суть одна – начальники хотят видеть своих подчиненных благополучными, удовлетворяющими свои психологические потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Но хотя руководители уверены, что ими движут эмоции, их внимание сконцентрировано на том, что легко поддается измерению.

Однако, как и в жизни, самые полезные аспекты работы – самые трудноизмеримые.

Вы верите заявлению: «Если вы не можете измерить нечто, оно не имеет значения»? Тогда спросите себя – почему? Может быть, необходимость иметь дело с эмоциональной природой вещей, которую не так-то легко измерить, выходит за пределы вашей зоны комфорта? Вы полагаете, что ваша работа состоит в том, чтобы управлять обстоятельствами, но трудно управлять тем, что не может быть измерено?

 

Некоторые вещи лучше оставить не измеряемыми

Одна из больших радостей жизни – итальянская еда. Спросите любого, кто путешествовал в эту страну, – в Италии любая еда кажется лучше на вкус. У меня был незабываемый опыт посещения недельного курса по кулинарии в Тоскане. Я говорю «незабываемый», потому что он буквально изменил качество моей жизни – не только мои кулинарные способности, но и мой взгляд на повседневное существование. Между тем повар не смог назвать мне точные пропорции ингредиентов, которые он использовал для приготовления кушаний. «Как я могу сказать вам, сколько воды влить в тесто для пасты? Это зависит от качества вашей муки и того, какой день на дворе – температура, влажность. Вы должны понемногу добавлять воду и масло, пока тесто не станет идеальным». Он также затруднился огласить мне меню на неделю. Мол, если цветы цукини расцветут, мы пожарим их, в противном случае «гвоздем» салата «Капрезе» станут зрелые помидоры. Фактически повар преподал нам мастер-класс по осознанности – умению присутствовать в каждом моменте, замечать детали окружающего мира и помнить о многочисленных вариантах выбора. При таком подходе еда становится возможностью подметить что-то более глубокое. И это отличие от привычной жизни так глубоко, что ощущается на вкус.

Пересмотрите свое убеждение о том, что вещи и явления, не поддающиеся измерению, априори носят второстепенный характер. Замените его оптимальной мотивацией. Нечто настолько важно, что даже не поддается измерению!

Конечно, в жизни и работе есть множество вещей, которые необходимо измерить. Приготовление печенья – наука, где точность измерений создает разницу между пышным капкейком и хоккейной шайбой. Но истинный профессиональный рост для лидера заключается в том, чтобы помнить о мечтах, идеалах и событиях, которые не могут быть легко измерены. Благодаря этому вам как руководителю станет комфортней мириться со своими чувствами. Исключая эмоциональный фактор людей на работе (в том числе свои собственные эмоции) из‑за невнимательности или недостатка квалификации, руководитель теряет «человеческое начало». Такая потеря – слишком высокая цена за кажущийся комфорт. Наблюдайте за тем, как изменяется ваш энергетический потенциал, когда вы концентрируете усилия на продвижении того, что не может быть легко измерено: любви, радости и благодарности. Ваши сотрудники оценят ваше старание.

Бросьте вызов собственной зоне комфорта – побудите людей обращать внимание на свои психологические потребности.

 

Вывод

Стало ли вам ясно, почему мотивация сотрудников не работает и что теперь делать? Надеюсь, теперь вы готовы отбросить свои нынешние убеждения и выстроить ценности на фундаменте новых убеждений, исходящих из мотивации.

Задайтесь вопросом о характере ваших основных убеждений и ценностей: продвигают ли они или, напротив, разрушают оптимальную мотивацию на рабочем месте?

Не все убеждения являются ценностями, но все ценности основаны на убеждениях. Именно качество убеждений определяет качество ценностей руководителя, а не наоборот. А ценности в конечном счете определяют и ваше поведение, и стиль руководства, и качество рабочего места, которое вы создаете.