Быть руководителем означает находиться в привилегированном положении. Что вы говорите, как и почему – все это имеет значение для сотрудников, которыми вы руководите.

 

Оптимальная мотивация лидера

Дэвид Фэсер и я всегда задаем нашим слушателям такой вопрос: «Чего вы хотите от своих подчиненных?»

Ответы обычно просты и разумны: «Я хочу от них внимания, усилий, самоотверженности и лояльности». «Я хочу, чтобы они оправдали надежды, выполнили поставленные перед ними задачи, достигли поставленных целей и получили результаты».

Тогда мы задаем следующий вопрос: «Чего вы хотите для своих подчиненных?»

Забавно видеть, как замена одного лишь слова в вопросе рождает смятение, недоверие, скептические ухмылки на большинстве лиц. Наши собеседники справедливо ощущают, что мы, похоже, собираемся поднять щекотливую тему. С некоторой заминкой аудитория начинает перечислять: счастье, безопасность, здоровье, веселье, удовлетворение и мир.

Мы довольны этими ответами – они вполне совпадают с «основами благополучия», перечисленными в главе 4. Беда в том, что, формируя свой перечень «благих пожеланий», руководители опять-таки держат в голове будущие результаты и именно из них исходят. Они идут задом наперед.

Сосредотачиваясь на том, что вы хотите для сотрудников, вы с большей вероятностью получите от них желанные результаты.

 

Оптимальная мотивация компании

Большинство руководителей «продвигают» корпоративные системы, основанные на изначально ошибочном предположении, что сотрудников нужно подтолкнуть, вознаградить, а то и прямо заставить достичь намеченных наверху целей. Они недооценивают главные потребности людей – вырасти, выделиться и жертвовать.

Даже взяв на вооружение новую науку о мотивации, многие компании продолжают полагаться на стимулирование сотрудников так называемыми внешними средствами, которые кажутся целесообразными и легкими в управлении. Какова цена такой мотивации? Высокие зарплаты, премии, привилегии оборачиваются для компании высокими затратами. Но задумываются ли топ-менеджеры, сосредоточенные на вознаграждении лучших 10 % сотрудников, что происходит с мотивацией оставшихся 90 %? Эти 90 % ощущают ухудшение морального и физического состояния, апатию. Их приходится «приводить в порядок» увеличенными размерами страховых выплат. Об их лояльности компании, креативности, новаторской активности вообще не приходится говорить.

Настало время подсчитать потенциальную прибыль от обучения руководителей и сотрудников навыкам оптимальной мотивации. Что произойдет, если компании, традиционно уделяющие внимание результатам и производительности труда, сосредоточатся и на том, чтобы помочь сотрудникам удовлетворить свои потребности в АПК? Если руководители примут наконец на вооружение методы наиболее успешной практики, включая мотивационные беседы? Если будут развивать ценности, основанные на оптимальных, а не устаревших убеждениях мотивации?

А будет вот что: появятся рабочие места, где автономные сотрудники считают себя ответственными за происходящее в компании; ведут себя подобно примерным гражданам государства; где компетентность претворяется в инновационные преобразования, качественные продукты и услуги, оптимизированные бизнес-процессы.

Я надеюсь, что, воплотившись на практике, идеи, изложенные в данной книге, создадут рабочую среду для креативных, увлеченных своим делом людей, будут способствовать появлению у них ощущения комфорта и благополучия.

 

Оптимальная мотивация сотрудников

Когда вы помогаете своим сотрудникам пересмотреть мотивацию, основываясь при этом на своем личном опыте, процесс идет гораздо успешнее.

…Этот волейбольный матч мог обернуться для Алексы как глобальной катастрофой, так и поездкой на чемпионат штата. Школьная команда, за которую она играла, билась с соперниками за выход в плей-офф. Любой болельщик знает, насколько напряженны и захватывающи подобные матчи – родители юных спортсменов порой входят в азарт больше, чем их чада. Папа Алексы, Дреа, и я кричали и подпрыгивали с каждым новым набранным очком. В серии до двух побед команды были вынуждены сыграть третий матч. Положение складывалось отчаянное: команда Алексы проигрывала. Когда Алекса вышла на подачу, я задержала дыхание.

Она отыграла первое очко. Затем второе… Ее команда вырвалась вперед! Дреа и я были в восторге! Я сбежала – нет, слетела вниз, чтобы поздравить девочку. Муж обогнал меня и повел себя, как все итальянские отцы: стал осыпать дочку поцелуями и обнимать ее.

Я нетерпеливо ждала своей очереди. Наконец Дреа выпустил Алексу из своих объятий, посмотрел ей в глаза и спросил: «Алекса, когда ты встала на подачу, твоя команда проигрывала 9:12. Благодаря тебе она вырвалась вперед 13:12 и удержала преимущество. Что ты сейчас чувствуешь?»

Вопрос показался мне неуместным. «Что за черт? – подумала я. – К чему разговоры? Давайте уже праздновать!» Но тут я заметила то, чего никогда не видела прежде. Глаза Алексы засверкали. Она сказала: «Папа! Ты знаешь, как я расстраивалась этим летом от своих неуклюжих подач? Даже хотела оставить волейбол! Сегодня я вошла в поток, и это было удивительно! Я так счастлива за свою команду!»

Я стала свидетельницей того, как человек за считаные минуты приобрел оптимальную мотивацию благодаря отцовской мудрости! Дреа сначала практиковал мотивацию для себя. Благодаря своей высококачественной саморегуляции он прочувствовал ситуацию Алексы. Хорошо, что я не добежала до Алексы первой. Я бы свела весь разговор на себя: рассказала бы Алексе, как я волновалась и как радуюсь за нее, – вместо того чтобы остановиться и спросить себя: почему я взволнована? Чей опыт я праздную?

«Закружив» Алексу в вихре своей радости, я бы подавила ее психологические потребности удовлетворением собственных. Дреа же «самоотрегулировался» из любви к дочери. Выяснив у Алексы, что она чувствовала, отец сделал ей бесценный подарок автономии – дал возможность высказать свою интерпретацию происшедшего и тем самым навсегда запечатлеть в памяти этот волнующий момент своей жизни.

Также он помог ей связать ее удачу с опытом всей команды. Она поняла, что ее радость вызвана не только собственным успехом, но и ее принадлежностью ко всей команде.

Дреа также «подарил» Алексе ощущение компетентности – возможно, впервые за свою жизнь она увидела связь между тяжелой работой и результатом. Она почувствовала себя мастером. Теперь она будет культивировать в себе это чувство всю дальнейшую жизнь.

Отцовский вопрос помог Алексе понять, что смысл этого великого дня заключается для нее не только в победе, но и в достижениях более глубоких. Разговор между отцом и дочерью укрепил власть оптимальной мотивации. Этот пример – не только о родителях и детях, он применим в любой рабочей среде.

 

Суть оптимальной мотивации

Как я уже отмечала, ирония для руководителей состоит в том, что их попытки мотивировать сотрудников не работают, потому что те уже мотивированы. Люди всегда мотивированы. А что же работает? Отвечу: попытка помочь своим коллегам понять, почему они мотивированы; иными словами, облегчение перехода к оптимальной мотивации. Активируя оптимальную мотивацию для себя, вы не просто становитесь образцом для подражания – вы создаете волновой эффект, который поощряет оптимальную мотивацию ваших сотрудников.

Вообразите себе человека, который идет на работу с ощущением комфорта; чувством сопричастности чему-то большему, чем собственный успех; человека, который испытывает радость от непрерывного профессионального роста и изучения нового. Люди процветают, когда они преуспевают. Это и есть оптимальная мотивация.