Как думать без консультантов

► Менеджмент — не наука

Фредерик Тейлор, отец научного менеджмента, был одним из первых — самых первых — консультантов по менеджменту и, наверное, первым настоящим гуру менеджмента. Его книга «Принципы научного менеджмента», опубликованная в 1911 г., оставалась бестселлером несколько десятилетий, а его идеи оказали влияние на управление многими крупными корпорациями Америки. В свое время он был настоящей звездой, много выступал с лекциями, консультировал известные компании и давал советы правительству Возможно, величайшее его наследие состоит в том, что он помог составить учебную программу для Гарвардской школы бизнеса, где, кстати, и сам преподавал. Идеи «тейлоризма», ассоциирующегося с контролем и измерением и нахождением единственного оптимизированного способа выполнить задачу, пережили Тейлора на столетие. Мэтью Стюарт в книге «Мифы о менеджменте» писал о Тейлоре: «Вместо верифицируемых данных и воспроизводимых методологий он только рассказывает байки, разукрашенные для правдоподобия точными цифрами и загадочными формулами сомнительного происхождения». Безусловно, Тейлор был мастер пускать пыль в глаза — делал на коленке вычисления, не имевшие никакого отношения к реальности, переоценивал выгоды, выставлял неоправданно огромные счета клиентам и заявлял об успешности своих методов, подтасовывая данные. Одним словом, давал хороший пример для подражания современным консультантам.

Тейлор — удачный кейс для изучения, поскольку у нас было 100 лет на проверку его идей. Если в индустриальную эпоху все были без ума от научного менеджмента, то сегодня термин «тейлоризм» звучит почти как ругательство. Как это бывает у большинства великих мыслителей, какие-то идеи Тейлора были очень полезны, а какие-то — вредны. Вот кое-что из его полезных идей:

анализировать производственный процесс, чтобы определить наиболее эффективный способ выполнения заданий;

обучать работников, а не предоставлять их самим себе;

подбирать задания работникам исходя из их способностей, а не как попало;

предоставлять работникам достаточно перерывов для отдыха, чтобы избежать их умственного и физического переутомления;

использовать премиальные системы оплаты труда, чтобы стимулировать рабочих производить больше.

Хотя многие из идей Тейлора продолжают применяться на практике, его имя навсегда останется связанным с механической, отупляющей, скотской работой на конвейере. Тейлор считал, что умственный труд следует отделить от физического и неквалифицированного и что очень немногие рабочие способны думать. Он полагал, что менеджеры, т. е. «мыслители», должны планировать производственный процесс и устанавливать нормы, а работники должны подчиняться менеджерам и следовать жестким нормам. Этот подход имел своим результатом дегуманизацию рабочего места и даже привел к забастовке на Уотертаунском арсенале. В своих экспериментах с секундомером Тейлор никогда не учитывал, что люди не похожи друг на друга. Самая известная история, связанная с его именем, рассказывает о том, как он определил наиболее эффективный способ погрузки чугуна в чушках: выбрал самого крупного и сильного рабочего, дал ему лопату и попросил кидать чугун так быстро, как тот только сможет. На основании наблюдений за этим рабочим Тейлор рассчитал, сколько чугуна должны перебрасывать за смену рабочие, не учитывая при этом ни различий в росте, силе или типе телосложения, ни того, что максимальную скорость невозможно поддерживать продолжительное время.

Сегодня тейлоризм в целом отвергают, но сама идея того, что бизнес можно контролировать, измерять и оптимизировать свой путь к успеху, жива в современных методах менеджмента. Мы по-прежнему пользуемся мантрами тейлоровского движения за эффективность: «Работать умнее, а не больше», «Добиваться большего с меньшими затратами». Мы по-прежнему верим, что измерения — ключ к управлению. Мы по-прежнему зовем это «научным менеджментом». Но в одном Тейлор, а вслед за ним и многие консультанты по менеджменту, не прав: менеджмент — не наука.

Научные объекты ведут себя в соответствии с законами природы, ибо у них нет воли. Клетки делятся, планеты вращаются вокруг солнц, сода при добавлении кислоты шипит, а металлический слиток меняет форму под воздействием температуры и давления. Ни у одного из этих объектов нет сознания, самосознания, эмоций или чувства юмора. Зато животное царство, частью которого мы все являемся, не перестает удивлять. Кто бы мог подумать, что встречаются пингвины-гомосексуалисты, что бактерии умеют «говорить» на сложных языках или что голуби находят выход из лабиринта? Но научный менеджмент по большей части исходит из того, что люди — это рациональные субъекты, которые будут вести себя согласно установленным правилам. Мы знаем, что люди как индивиды не ведут себя руководствуясь чисто рациональными причинами, и все же предполагаем, что, когда мы собираем вместе множество людей, каким-то образом их иррациональности друг друга нейтрализуют и эти люди ведут себя согласно рациональным формулам. (Сколько людей требуется для превращения иррациональной организации в рациональную?)

Поскольку менеджмент по существу не является наукой, он не дает «ответов» и, особенно, «бизнес-решений». Тем не менее теория менеджмента состоит из множества методологий и готовых решений, обеспечивающих пошаговые инструкции по тому, как стать успешным. В мышление бизнесменов въелось, что следование наработанным методам гарантирует успех. Очень немногие ставят под вопрос эту аксиому. Когда данные показывают, что большинство усилий по реинжинирингу процессов не приносят обещанных результатов, большинство слияний и поглощений оказываются неудачными, а компании с системами материального поощрения топ-менеджерам уступают тем компаниям, где такой системы нет, — руководство, вместо того чтобы усомниться в истинности теории, старается понять, на каком этапе оно ошиблось, дабы попробовать еще раз. Эти методы и решения — модные диеты и чудо-продукты мира бизнеса. Пока руководители компаний не прекратят поиски волшебных решений и «надежных» пошаговых инструкций, компании никогда не выработают здоровый подход к менеджменту. Бизнес не отличается от жизни; он и есть жизнь. Здоровый бизнес требует того же, что здоровый образ жизни. Модные диеты и подробные инструкции не помогают ни в том, ни в другом случае.

Я давно поняла, что намного легче работать заодно с человеческой природой, чем наперекор ей. И, что еще важнее, у вас гораздо больше шансов на успех, если вы работаете в согласии с людьми, а не идете против них. В основе тейлоризма лежала необходимость заставить людей вести себя как машины, поступать наперекор человеческой природе. Менеджеры часто жалуются, что их программа провалилась потому, что работники были недостаточно дисциплинированы, чтобы выполнять их указания. Представители вида, который придумал космические ракеты, Интернет, комиксы и видеоклипы, не приспособлены к тому, чтобы следовать слишком строгим правилам, забыть про эмоции и поступаться своим достоинством в угоду корпоративной политике. Вместо того чтобы применять эти методы к персоналу, пытаясь нивелировать человеческую нестандартность, руководителям нужно использовать их как инструменты, позволяющие использовать преимущества этой самой нестандартности. Вместо того чтобы пытаться изгнать человечность с рабочего места, нам нужно стремиться развивать ее по максимуму. Разница — в осознавании того, что решения, методы и теории — не истина, но чье-то представление о том, как работает этот мир. Мы можем учиться у других людей, чтобы расширить свои горизонты, но необходимо понимать, что велика вероятность того, что какие-то из их идей ошибочны.

Но в этом и вся загвоздка, не так ли? Как отличить хорошие идеи от плохих? Все начинается с того, что вы думаете. Или даже так: все начинается с того, что вы начинаете думать. Хоть я тут и вешаю всех собак на консультантов, вина в наших корпоративных болезнях лежит и на компаниях. Многие компании нанимают консультантов, чтобы те думали за них. Нанимают, чтобы консультанты вырабатывали их стратегии, или реструктурировали их компании, или определяли целесообразность их слияний и поглощений, — в результате люди, которые ничего не знают о вашем бизнесе, принимают самые важные для вашего бизнеса решения. Одним из самых крупных изъянов тейлоризма была попытка отделить мышление от работы. Это наследие Тейлора до сих пор живо в мире бизнеса, где мышление зачастую не поощряется, а выполнение задачи вознаграждается. Если надо выбирать между компьютерной программой, инструкцией или электронной таблицей, которые выдают готовый ответ, и человеческим мнением, многие компании выберут безмозглый вариант.

► Как думать лучше

Изменить наше мышление — одновременно и самая трудная, и самая легкая задача. Я собрала вместе несколько упражнений, которые помогут вам думать не прибегая к услугам консультанта. Смысл этих упражнений в том, чтобы помочь вам думать о вашем бизнесе в ином контексте, вне рамок модных методологий менеджмента и в парадигме формирования здорового образа жизни и здорового стиля ведения бизнеса. Только не забывайте, что это не решения, а только способы помочь вам понять, где мифы, а где реальность.

Мыслительное упражнение № 1

Больше человечности

Если люди — кирпичики любого бизнеса, то все, что помогает людям стать лучше, улучшит и ваш бизнес. В моем представлении организации состоят из четырех элементов — это индивиды; подгруппы и их взаимодействие; вся группа; взаимодействие всей группы с остальным миром. Когда мне нужно определить, поможет или повредит организации новая программа или инициатива, я пользуюсь следующей методичкой. Причем все равно, как называется инициатива, лишь бы она отвечала одному из следующих условий.

Улучшает взаимоотношения. Самых больших успехов в реинжиниринге процессов я добивалась, когда мы улучшали взаимоотношения между различными структурными подразделениями. Первые программы в области реинжиниринга процессов и создания групп качества собирали людей вместе для решения задач и обмена информацией. Самая серьезная проблема с системами управления талантами в том, что они заменяют отношения бумажной работой и рейтингами. Я обнаружила, что по этой же причине проваливаются некоторые попытки внедрить менеджмент знаний: «студентов» обучает не живой учитель, а бездушные бумаги. Всякий раз как у кого-то заводятся в бюджете лишние деньги, которые можно потратить на тренинги, я обычно рекомендую какой-нибудь тренинг по коммуникации. Чем лучше обстоят в вашей организации дела с открытыми и откровенными коммуникациями между всеми уровнями корпоративной иерархии, тем вероятнее, что проблемы и сложные вопросы будут быстро выявляться и быстро решаться. По моему опыту, многие проблемы бизнеса вызваны отсутствием коммуникации, и часто моя подлинная ценность как консультанта заключалась в том, что я служила посыльным между подразделениями или иерархическими уровнями. Надо ли говорить, что это очень дорогостоящий способ общения? Если ваша программа нацелена на улучшение взаимоотношений, вы победитель. Если это попытка заменить человеческие взаимоотношения — ну, флаг вам в руки!

Способствует рассуждению и расширяет мышление. Это можно применить ко всему, что обеспечивает более эффективные решения и рассуждения, например, к более полной информации, более глубокому пониманию сути проблем и явлений и более внятным отчетам. Автоматизация процесса управления поставками стала великим благом потому, что все поставщики и продавцы видят одну и ту же информацию и могут принимать решения, основываясь на ней. Стратегическое планирование — великолепное средство расширить знания. Показатели тоже помогают. Проблема возникает, когда вы пытаетесь использовать эти инструменты вместо рассуждений. Листок бумаги или сложная информационная система не способны заниматься анализом, сбором информации, синтезом и делать выводы. Это человеческая способность. Все клиенты привычно ненавидят автоматические колл-центры с их «Нажмите кнопку “один”» и стандартными сценариями потому, что те пытаются заменить человеческое рассуждение. Тем не менее базы данных с информацией по распространенным проблемам и историям клиентов помогают сотруднику отдела клиентского обслуживания диагностировать проблему, поскольку предоставляют информацию, помогающую рассуждать. Есть большая разница между списком вопросов для рассмотрения и списком позиций, которые надо оценить, чтобы в конце страницы подсчитать рейтинг. Люди не против добавления новых вопросов в первый список, это только дает им больше пищи для размышления. Однако, если вы должны всю информацию сводить в таблицу для подсчета баллов, любой захочет, чтобы таблица получилась как можно короче и проще, и в итоге какая-то часть сведений не будет учтена при принятии решений. Убедитесь, что ваша инициатива направлена на повышение качества мышления, а не на поиск инструмента, заменяющего мышление.

Создает обстановку, которая помогает сотрудникам радоваться жизни. Поменяйте офисную мебель, устраивайте корпоративные пикники, делайте все, что поможет превратить работу в приятное место. Я считаю, что все, что компания делает, чтобы улучшить жизнь работников, в конечном счете улучшает ее отношения с клиентами, местным сообществом и акционерами. Как представители рода человеческого, мы имеем обязательства друг перед другом — помочь сделать нашу жизнь такой, чтобы ее стоило проживать. С развитием цивилизации мы, можно сказать, распрощались с такими явлениями, как геноцид и рабство. Нет причин терпеть рабство на рабочем месте просто потому, что к ярму прилагается зарплата. Я видела — в основном на фабриках — кошмарные рабочие места: шумные, грязные, душные, где было холодно зимой и жарко летом. Работники постоянно отпрашивались с работы, сказываясь больными, и использовали любой повод, чтобы устроить перерыв. А вы бы на их месте не стали? Я видела и фабрики, где было чисто, стояли кондиционеры и защита от шума. Прогульщиков там не было. Снижение затрат не оправдывает отношение к работникам как к рабам, особенно сейчас, когда стресс, сверхурочные, короткий отпуск и обед на рабочем месте являются нормой. В таком снижении затрат нет смысла даже с точки зрения бизнеса. Чтобы люди могли думать и работать, им нужны отдых, фитнес и регулярные перерывы. Я принимала участие во многих программах снижения затрат, и часто в числе первых вещей, от которых решали избавиться, оказывались бонусы сотрудникам — например, бесплатный кофе, доплаты за обеды, абонементы в тренажерный зал со скидкой. Только потом до борцов за экономию доходило, что эти бонусы на самом деле повышают производительность. Данных, демонстрирующих, что инвестиции в персонал обеспечивают улучшение результатов деятельности компании, таких как рост выручки и прибыли, более чем достаточно.

Делает жизнь клиентов лучше. Хотя я думаю, что лучший способ хорошо обслуживать своих клиентов — это хорошо относиться к своим работникам, я слышала о компаниях, обманывающих клиентов, достаточно историй, чтобы с полным правом сделать этот пункт четвертым в моем списке. Я просто не вижу, как можно создать устойчивый бизнес, если ваша единственная цель — заработать денег для себя. Разве дело не в том, чтобы создать что-то ценное, за что можно получить деньги? Это не то же самое, что заниматься бизнесом ради денег. Мы любим продукты Apple не за то, что у них высокая маржа прибыли, и покупаем лекарства не потому, что у фармацевтических компаний хорошая чистая прибыль на акцию. Мы верим, что эти продукты сделают нашу жизнь лучше, пускай даже ненамного. Как правило, люди легче расстаются с деньгами, если верят, что купленная вещь сделает их жизнь лучше. По своему опыту я знаю: каждый раз, когда компания переводит разговор с того, как повысить качество услуг на то, как заключать самые выгодные контракты на обслуживание, или с того, как создать жизненно важные лекарства на то, как создать лекарства-блокбастеры, — пиши пропало, это признак начала конца. Я думаю о деньгах как о критерии — критерии успеха. Деньги должны быть средством, не целью. Когда они становятся целью, компания входит в опасную зону, где интересами потребителя пренебрегают, и рано или поздно компании приходит конец. Если инициатива ориентирована на то, чтобы принести пользу миру, шанс, что она принесет пользу компании, гораздо выше.

Мыслительное упражнение № 2

Используйте другой контекст или попытайтесь повторить это дома

Известное упражнение на развитие инновационного мышления — изменить проблему, которую вы пытаетесь решить, поместив ее в другой контекст. Например, если вы стараетесь найти способы быстрее вывести ваши продукты на рынок, представьте себе другую ситуацию, когда вы стараетесь сделать что-то побыстрее, например построить дом или вылепить скульптуру. Мое мыслительное упражнение № 2: подумайте, окажется ли ваша программа или инициатива эффективной в другой жизненной ситуации? Если то, что вы предлагаете, не будет работать в организации другого типа, оно, вероятно, не будет работать и в бизнес-организации. Ниже несколько сценариев (немного странных, согласна), в которых темы, поднятые в этой книге, рассматриваются сквозь призму иных обстоятельств.

Разработка стратегического плана. Сара — выпускница одного из университетов Лиги плюща, работает в престижной консалтинговой компании. Начальство уговаривает ее получить степень MBA, но Сара еще не решила, чего хочет от жизни. По-настоящему интересен для нее был только консалтинг в области политики. Она решает нанять команду лайф-коучей, чтобы те разработали для нее пятилетний жизненный план. Побеседовав с Сарой, ее семьей и друзьями, лайф-коучи выдают следующее: Саре следует поступить в юридическую школу Нью-Йоркского университета и изучить международное право. Потом ей надо устроиться в крутую международную юридическую фирму, объездить весь мир, влюбиться в партнера, выйти замуж и продолжить заниматься правом на полставки, одновременно воспитывая детей в количестве одного мальчика и одной девочки.

Что случится, если Сара получит предложение из разряда тех, что бывают раз в жизни, — поработать консультантом Всемирного банка за рубежом? Определенно, это пустит ее план под откос. Следует ли ей принять это предложение?

Внедрение передовых практик в области бизнес-процессов. Вы разбираете счета и обнаруживаете, что семья тратит намного больше, чем получает. Вот те на! Ведь у вас с супругом хорошие зарплаты и не так уж много расходов. Определенно, кто-то слишком много тратит! Вы решаете, что семье необходимо планировать бюджет и находите в Интернете шаблон для сметы расходов и доходов. В тот же вечер после ужина вы показываете семье таблицу, которую всем теперь надо будет заполнять. Проходит месяц, вы снова разбираете счета и видите, что проблема никуда не делась. Хотя все пользовались таблицей, видно, что не все траты вносились в графу «Расходы». Тут вы решаете купить программу Quicken и поставить ее на компьютеры всех членов семьи. Теперь каждая финансовая операция будет фиксироваться автоматически. Через месяц вы просматриваете вашу домашнюю бухгалтерию и обнаруживаете, что кэш-флоу по-прежнему отрицательный. Вам приходится просматривать тысячи операций в Quicken, но, похоже, многие из них попали не в ту категорию. Вы решаете, что вам нужно поставить программу помощнее. И ужесточить требования к отчетности!

Постановка целей. Ларри — тренер детской футбольной команды. В прошлом году команда показала плачевные результаты, и в этом году он решает проводить новую политику мотивации юных спортсменов. После нескольких экспериментов Ларри не только расставил игроков по позициям, но и дал каждому индивидуальный план-задание: столько-то отбитых мячей, столько-то забитых, столько-то технических действий в обороне, в зависимости от позиции. Есть задания на игру и есть задания на весь сезон. Дети, которые перевыполнили свой план, получают в награду два шарика мороженого после игры, те, кто выполнил, — один шарик. Учащиеся, не дотянувшие до поставленных нормативов, могут радоваться, глядя, как их товарищи по команде уплетают мороженое. Как вы думаете, чем все это кончится для команды?

Оценка достижений. Знаете, мои дети ведут себя не так, как, по моему мнению, должны. В этом году я собираюсь оценить их поведение и достижения в декабре, и обсудить все те области, в которых, как я думаю, им следует подтянуться. Чтобы помочь им стать лучше, я буду оценивать их успехи в учебе, спорте, социальном лидерстве и предпринимательстве. Я считаю, что им нужно обладать минимумом компетенций в каждой из этих сфер, чтобы быть успешными. Их общие рейтинги будут основанием для пересмотра суммы их карманных денег в следующем году. Какими будут их счета от психоаналитика, когда дети вырастут?

Коучинг, направленный на повышения эффективности. Пока я стараюсь улучшить детей, нужно и про мужа не забыть. Он никогда не моет посуду, и это меня бесит. Чтобы решить эту проблему, я записалась на недельный курс по эффективным взаимоотношениям, и теперь у меня есть модель отношений с обратной связью: ПОКПОСПО (ПОпроси разрешения, будь Конкретным, опиши Последствия и Сделай ПОступок). Я попробовала на муже ПОКПОСПО, и он пообещал, что будет мыть тарелки чаще, но ничего не изменилось. Сверившись со своим конспектами по обратной связи, я поняла, что недостаточно конкретно определила «поступки». Тогда я разработала план действий, где было четко описано, когда и сколько тарелок он должен мыть, и вручила ему этот план. Он только покрутил пальцем у виска. Определенно он необучаем, и мне нужно подавать на развод.

Определение мер по повышению эффективности работы. К сожалению, карьера Джен требовала от нее постоянных переездов, в результате чего ее дети сменили множество школ. К счастью, дети Джен очень умны и умеют хорошо адаптироваться, так что обычно они легко приспосабливались к новым школам и их успеваемость не страдала. Однако после очередного переезда старшая дочка Джен стала чувствовать себя несчастной и получать двойки. Она говорит, что это потому, что в новой школе все одержимы футболом и чирлидингом — две области, к которым она не питает ни малейшего интереса. Девочка жалуется, что учителя по всем предметам используют примеры из футбола и чирлидинга, когда что-то объясняют. Кроме того, Джен подозревают, что ее дочку травят в школе из-за того, что она не ходит на спортивные соревнования. Должна ли Джен как хорошая мать выработать план мероприятий по повышению оценок дочери хотя бы до троек, прежде чем искать новую школу?

Оценивание лидерских качеств и разработка соответствующих программ. Я нахожу состояние американской политики крайне удручающим. Кое-кто из кандидатов, похоже, вообще не способен руководить. Почему бы политике не воспользоваться опытом бизнеса? Пусть перед окончанием школы каждый учащийся пройдет оценку своих лидерских качеств. Тех, кто получит хорошие результаты, следует отобрать для обучения в одном из учебных заведений Лиги плюща по специальности «право» или «государственное управление». Так мы сможем обеспечить постоянный приток подходящих кандидатов.

Последний дурацкий сценарий: выбор консультанта. Вы больше десяти лет замужем, и у вас двое маленьких детей. В последнее время вы с супругом стали спорить по любому поводу — из-за денег, из-за домашних обязанностей, из-за секса. Вчера ночью, после очередной ссоры, вы разрыдались, и наконец вы с мужем начали говорить о ваших проблемах. Вы оба пришли к выводу, что по-прежнему очень любите друг друга и хотите сохранить эту любовь, особенно ради детей, но вам нужна помощь со стороны. Вы решаете обратиться к консультанту по семейным вопросам. Вы оба поискали хорошего консультанта в Интернете, расспросили знакомых и полумили пять рекомендаций.

У консультанта № 1 есть абсолютно надежная программа разрешения всех семейных проблем из пяти шагов. Описание первого шага есть на его веб-сайте, так что вы можете начинать прямо дома.

Консультант № 2 специализируется на супружеских конфликтах в семьях с маленькими детьми. Благодаря опыту работы с другими парами она точно знает, в чем состоят ваши проблемы. Она даст вам пособие, где написано, что делать, и проведет две консультации, если у вас возникнут какие-то вопросы по пособию.

Консультант номер № 3 разработал собственную систему анализа семейных проблем. Вам нужно заполнить анкеты, и по результатам полученных данных он подберет индивидуальное «лечение», основанное на его стандартном наборе решений семейных проблем.

Консультант № 4 — знаменитый автор нескольких популярных книг. Ее услуги дорого стоят, и к ней трудно попасть на прием. Она рекомендует вам купить ее компьютерную программу, которая шаг за шагом проведет вас по всем этапам семейного консультирования.

Консультант № 5 хочет сесть и поговорить с вами обоими о ваших проблемах и посмотреть, что можно сделать.

Какого консультанта вы выберете?

Мыслительное упражнение № 3

Говори что думаешь и думай что говоришь

Основная причина многих проблем в бизнесе коренится в убеждении, что бизнес — нечто иное, чем группа людей, а проблемы и решения в бизнесе — совсем не то, чем они кажутся. Эта ложная система убеждений в значительной степени порождается тем, как мы говорим. Все мы знаем, что у бизнеса свой язык, мутный для непосвященных жаргон. Я знаю, что и сама не без греха, и слишком часто в этой книге полагалась на жаргон. Хотя мы много над этим подшучиваем, не думаю, что мы достаточно времени уделяем размышлениям над последствиями нашего выбора слов (да, и я тоже). Слова, которыми мы пользуемся, формируют образ нашего мышления. Вот почему на специалистов по связям с общественностью такой спрос в политике. Самый легкий способ изменить то, как мы думаем о бизнесе, — изменить то, как мы о нем говорим.

Меня особенно забавляют две дежурные фразы, которые я часто слышу в ответ на некоторые свои идеи. Когда я объясняю, почему считаю стратегические планы сковывающими, коллеги часто говорят, что я все неправильно понимаю: «Стратегические планы должны быть живыми документами». Живые документы? Если не считать фильмы о Гарри Поттере, я никогда не видела живого документа. Так вот в чем дело: вместо того чтобы выделять ресурсы на обновление плана или внедрять необходимые для выполнения плана процессы, руководство от работы, нужной для соблюдения текущего плана, просто отмахивается со словами «Это живой документ». Это абсолютный отказ от ответственности ради упования на волшебную силу бумажной работы. Когда я объясняю, что численные целевые показатели и материальное поощрение способствуют злоупотреблениям, мне в ответ говорят: «А как еще нам надавить на работников?» Фуу! Почему мы стараемся давить на работников, что это за средневековые пытки? Пыткой можно добиться только того, что вы хотите выпытать, независимо от истинности, и именно этим занимаются такие системы. Нам действительно нужно обращать внимание на язык, который мы используем, и начать говорить правду, забыв об эвфемизмах и афоризмах, или мы так и будем продолжать бороться с симптомами, а не с болезнями. «Оптимизация персонала» означает увольнение сотрудников. «Реструктуризация» означает массовое увольнение сотрудников. Пока мы не будем называть вещи своими именами, мы никогда не сможем их полностью понять или должным образом на них отреагировать.

В таблице 2 приводятся темы, которые я обсуждала в предыдущих главах, и альтернативы для того, как нам следует их описывать. Обратите внимание, как выбор слов меняет образ вашего мышления.

Таблица 2. Словарь бизнес-жаргона

Жаргон искажает или ограничивает наше мышление. Когда вы называете вещи своими именами, проблемы становятся очевидными и понятными. Еще нам нужно запретить выражения «управлять конечным результатом», «максимизация стоимости для акционеров» и им подобные. Как в примере с «похудеть или жить здоровой жизнью», который я приводила в третьей главе, мы на самом деле хотим не управлять конечным результатом и не максимизировать стоимость. На самом деле мы хотим создать и сохранить здоровую компанию. Создание и сохранение здоровой компании — совсем не то, что игры с числами в электронной таблице. Здоровая компания подразумевают здоровую организацию, состоящую из здоровых людей, которые состоят в здоровых отношениях и работают в здоровой среде.

Это явление — использовать слова, чтобы напустить туману и скрыть то, что мы на самом деле хотим, — распространено во всем бизнес-мире, и нам давно пора остановиться. Многие из моих коллег по консалтингу ненавидят этот жаргон не меньше меня, но вина лежит как раз на консалтинге как отрасли экономики. Мы — те, кто придумал эти фразы. Происхождение большинства из них можно отследить вплоть до книги очередного гуру или методики, сформулированной или популяризованной консультантами. Самая суть проблемы в том, что консультантов видят как идейных лидеров и платят им за идейное лидерство. Что же такое идейное лидерство? Идеи — то, что мы создаем у себя в голове, а лидерство состоит в том, чтобы всех остальных заставить следовать нашим идеям. Тут мы преуспели, ничего не скажешь. От имени всех консультантов по менеджменту, которые пичкали вас бессмысленным жаргоном, бредовыми программами и дезориентирующими моделями, я приношу самые искренние и глубокие извинения.

► Как относиться к работе с консультантами

Ничего из сказанного выше не означает, что вам не стоит нанимать консультантов по менеджменту. В наш век бережливого бизнеса и аутсорсинга почти невозможно без них обойтись. Использование услуг консультантов обеспечивает много преимуществ, особенно в нестандартных проектах. За все время моей работы в корпорациях я столько же раз жалела, что мы не наняли внешних специалистов, сколько раз желала, чтобы консультанты по менеджменту исчезли с глаз долой. При этом, как и в случае с персональным тренером или диетологом, люди склонны следовать советам, за которые заплатили. Иногда компании нужен всего лишь свежий взгляд на проблему, и человек «со стороны» обеспечивает такой взгляд.

Как консультант по менеджменту, я порой оказывалась в «безвыигрышных» ситуациях. Обычно такое происходит, когда у клиентов есть скрытые планы либо когда клиенты уклоняются от ответственности. Худшее, что может сделать клиент, — нанять кого-то, кто будет думать за него самого. Мы можем дать анализ, рекомендации, привнести опыт, полученный в других областях, и новый взгляд на ситуацию, но за успехи и неудачи компании должно отвечать ее руководство, а не советники. Другая из ненавидимых мною безвыигрышных ситуаций — когда клиенты не доверяют советам своих собственных сотрудников. Стоит мне войти в дверь, как все начинают возмущаться: как же, своих не слушают, чужака позвали! Еще хуже, когда топ-менеджерам не нравится то, что им говорит их команда, и они нанимают консультанта, чтобы тот поддержал их точку зрения. Помните, если вы хорошо платите, вы всегда сможете найти кого-то, кто с радостью скажет то, что вы хотите услышать. За хорошие деньги почему бы и не подтвердить.

В таблице 3 я обобщила свои советы по найму консультанта — вы узнаете, когда от него будет польза для вашей организации, а когда — нет.

Успешный консалтинговый проект — это результат успешного сотрудничества. И это должно быть именно сотрудничество. Для танго нужные двое. Большинство из нас, консультантов, искренне хотят помочь нашим клиентам. В этой профессии есть свой процент прохиндеев, и меня не волнует, насколько они умны — конструктивное сотрудничество с прохиндеем невозможно.

Таблица 3. Поводы для найма консультанта

Однако многие действующие из лучших побуждений консультанты верят во всю ту белиберду, что сами придумали, и это тоже проблема. Я и сама верила в модели и методы, особенно в патентованные. Когда эти методы не работают, такие консультанты рекомендуют повторить все заново, только больше стараться, потому что вы, должно быть, пропустили какой-то этап или схалтурили. Вам нужен консультант, который будет слушать, изучать, анализировать и докапываться до истины, прежде чем давать рекомендации и предлагать решения.

В таблице 4 — мои советы относительно того, кого нужно искать, а кого — остерегаться;

Таблица 4. Советы по найму консультанта