Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?

► У нас навалом моделей и методов управления

За время работы консультантом мне не раз доводилось выступать в роли ведущей управленческих тренингов. Обучение мастерству руководства неизменно пользуется высоким спросом. Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером — самая частая причина ухода сотрудников из компании, поэтому компетентное руководство в бизнесе играет важнейшую роль. К тому же, одной из главных задач менеджера является повышение эффективности работы сотрудников, а это совсем не простое дело. К счастью, в этой области имеется множество консультантов и, соответственно, множество теорий и моделей управления. У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.

Инструктирование по изменению поведения (пять шагов).

Предоставление действенной обратной связи (семь пунктов).

Получение обратной связи как подарка (шесть шагов).

PACR — техника активного слушания с помощью таких приемов, как перефразирование, вопрос, проверка понимания, ответ.

AIR — модель преодоления сопротивления собеседника через подтверждение, выяснение истины, подкрепление.

Формула доверия.

Партнерская карта.

Стадии развития команды.

И еще очень много (всего 36).

С тех пор я прошла четыре программы подготовки руководящих кадров, в том числе две для женщин, и существенно расширила свои познания в области моделей управления. Так что же такое эффективный менеджмент? Что важнее — коучинг и обратная связь, делегирование работы или развитие сотрудников? В поисках ответа на старый как мир вопрос я порылась на книжных полках и извлекла ряд пособий. В этой главе удобства ради я буду употреблять слова «лидерство» и «менеджмент» как синонимы, хотя я полностью отдаю себе отчет в том, что некоторые гуру лидерства (или правильнее будет «гуру менеджмента»?) сделали себе карьеру на дифференциации этих понятий. Лично я никогда не понимала, как человек может быть великим лидером, не будучи великим менеджером. Можно ли достичь лидерских высот, не проявив себя успешным менеджером? Как вы станете великим менеджером, если не умеете воодушевлять и мотивировать сотрудников?

Итак, я взяла несколько книг с описанием множества подобных программ и первая попавшаяся на глаза оказалась руководством «Как стать успешным менеджером». Не знаю, откуда у меня взялся учебник по программе подготовки руководящих кадров для авиакомпании Southwest Airlines. Объем руководства без индекса и приложений составляет 609 страниц, а написано оно группой консультантов Personnel Decisions International — крупной, солидной компании, оказывающей консультационные услуги в сфере управления персоналом. PDI разработала ряд фирменных моделей и методик проведения оценок. Самый известный продукт компании — инструментарий полного цикла обратной связи PROFILOR 360°. В основе руководства «Как стать успешным менеджером» лежит разработанное PDI «Колесо успеха лидера» (Leadership Success Wheel), разделенное на четыре категории способностей:

самолидерство;

лидерство, обеспечивающее высокие результаты;

лидерство как умение вести за собой;

интеллектуальное лидерство.

Эти четыре категории суммарно разбиты на девять факторов (например, коммуникационный фактор и стратегический фактор), которые состоят из 32 навыков, необходимых лидеру для успешного освоения руководства, включая «внушение доверия», «внедрение перемен и инноваций», «стратегическое мышление» и «нацеленность на результат». Эти навыки далее подразделяются на конкретные задачи или качества. Например, «внедрение перемен и инноваций» состоит из трех элементов: «развитие личного творческого потенциала», «поощрение инновационной деятельности сотрудников» и «поддержка инициатив перемен». Каждый элемент подразделяется на несколько частей. Вполне вероятно, что эти навыки покажутся вам знакомыми, поскольку они лежат в основе многих популярных моделей лидерских компетенций. Всего я насчитала 433 показателя, характеризующих успешного лидера. Каждому из них посвящена глава с объяснением, как его достичь, — отсюда и 609 страниц. Главы описывают навыки и предлагают советы, практические рекомендации, обширные инструкции, шаблоны, информацию о других ресурсах и даже забавные рисунки по теме. Пусть некоторые советы граничат с бессмысленностью, например, «без промедления прилагайте дополнительные усилия, чтобы обеспечить выполнение важных заданий», но в целом книга полезна хотя бы тем, что в ней приводится обзор множества инструментов для разработки бизнес-планов, среди которых начинающий менеджер найдет для себя что-то новое. Честно говоря, я никогда не пользовалась этой книгой. Ведь, если помните, в ней целых 609 страниц! Каждый раз, когда я ее открываю, у меня начинает болеть голова. Я понимаю, что она задумана как справочник, но не могу одолеть даже оглавление, которое при необходимости могло бы подсказать, где что искать.

Рядом с ней на полке стоит другая книга, которая являет собой разительный контраст с первой — «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство». Эта тонкая книжка из 107 страниц (крупный шрифт на малоформатных страницах) написана другим авторитетным консультантом по управлению персоналом Кеном Бланшаром. Она объясняет модель ситуационного лидерства с помощью вымышленного рассказа о предпринимателе, который обратился за советом к известному менеджеру. Эта книга попала ко мне много лет назад, когда я начала проводить тренинги по ситуационному лидерству, в комплекте с другими материалами по теме: плакатом, памяткой, белой бумагой, несколькими компакт-дисками с записью модулей электронного обучения, а также хитроумной картонной штуковиной неизвестного назначения. Модель ситуационного лидерства, которая, вероятно, является самой популярной управленческой моделью и, безусловно, самым раскрученным брендом, основана на теории, разработанной Кеном Бланшаром и Полем Херси. Они шли к ней разными путями, и в итоге каждый создал собственную версию модели ситуационного лидерства.

В модели Бланшара (SLII) выделяются четыре стиля управления: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Выделяют также четыре уровня развития персонала, которые определяются уровнем их компетенции и самоотдачи. Суть модели заключается в том, что выбираемый вами управленческий или лидерский стиль носит ситуационный характер и зависит от способностей и опыта сотрудника. Если сотруднику поручено новое задание, вы применяете директивный стиль и объясняете ему, что нужно делать, а затем пристально следите за выполнением задания. Если сотруднику поручено знакомое задание, но ему не хватает компетентности и он испытывает сомнение и неуверенность в своих силах, вы применяете наставнический стиль, подбадривая исполнителя положительными отзывами и давая ему точные указания. Поддерживающий стиль предполагает, что сотрудник сам принимает решения и выполняет задание, в то время как менеджер оказывает ему содействие и поддержку. Делегирующий стиль предполагает, что сотрудник выполняет задание самостоятельно. Модель используется таким образом: вы встречаетесь с исполнителем и объясняете различные стили взаимоотношений, а затем вместе решаете, какой из них будет оптимальным для данной ситуации. Кроме того, модель предписывает лидеру четко ставить цели, следить за исполнением и обеспечивать обратную связь. У Херси похожая модель, с той лишь разницей, что он оперирует терминами «указание, продажа, участие и делегирование». Когда вы слышите термин «ситуационное лидерство», то, скорее всего, имеется в виду модель SLII, поскольку Херси не так силен в маркетинге, как Ken Blanchard Companies.

В противоположность им Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт, авторы модели, которую описали в вышедшей в 1958 г. книге «Как выбрать модель лидерства», ратуют за выбор одной модели, дабы избежать путаницы и разнородных ожиданий среди подчиненных. Модель включает ряд стилей управления, начиная от автократического и кончая либеральным. Между ними — стили, которые можно охарактеризовать как основанные на убеждении и стремлении помочь, предусматривающие участие персонала и демократичные, Выбор стиля зависит от корпоративной культуры, деловых качеств и ожиданий непосредственных подчиненных, а также от деловых качеств менеджера и его уверенности в себе. Если у менеджера профессиональная компетенция намного выше, чем у его непосредственных подчиненных, то надлежит выбрать автократический стиль. При небольшой разнице в компетенциях лучше выбрать либеральный стиль. Успех менеджера определяется пониманием собственных достоинств и профессиональной компетенции, пониманием нужд и желаний подчиненных, пониманием первоочередных задач в конкретной ситуации и его способностью действовать сообразно обстоятельствам.

Из более поздних работ можно выделить модель лидерства Дэниела Гоулмана, известного также своей концепцией эмоционального интеллекта. Его модель основана на концепции резонанса, т. е. способности проникаться чувствами другого человека и направлять их в позитивное русло. Люди с высоким эмоциональным интеллектом способны находить понимание окружающих. Гоулман считает, что эмоции лидера оказывают влияние на эмоции сотрудников, и выделяет шесть стилей лидерства, способных вызывать у подчиненных резонанс: идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный. Все стили применяются в зависимости от конкретной ситуации, однако два последних носят диктаторский характер и при злоупотреблении могут отрицательно сказаться на организации.

Вам не наскучило слушать о моделях лидерства? Лично мне они уже порядком надоели, хотя я только поверхностно коснулась этой темы. Я лишь хотела довести до вашего сведения, что существует множество моделей и теорий и что в мире бизнеса все это воспринимается весьма серьезно. Кстати сказать, в марте 2011 г. компания Google опубликовала результаты двухгодичного исследования под названием «Проект “Кислород”». Цель проекта состояла том, чтобы выявить черты, отличающие хорошего менеджера. Google решил провести собственное исследование и, проанализировав тысячи результатов аттестации и отзывов персонала, разработал собственную модель. Полученные данные попали в заголовки раздела «Бизнес» газеты New York Times и широко обсуждались в блогах, посвященных вопросам бизнеса и технологий. Ниже приведены ранжированные по степени важности находки новаторского исследования Google.

Восемь черт, присущих высокоэффективным менеджерам Google:

1) быть хорошим коучем;

2) доверять своей команде и не допускайте мелочной опеки;

3) проявлять интерес к успехам сотрудников и их благосостоянию;

4) работать продуктивно и будьте нацелены на результат;

5) уметь разговаривать и выслушивать других;

6) способствовать профессиональному росту сотрудников;

7) иметь четкое видение и выработайте стратегию для команды;

8) владеть ключевыми техническими навыками, чтобы помогать команде советами.

В прессе новую модель активно высмеивали и одновременно активно хвалили. Эти золотые правила уже полвека служат основой теории менеджмента. Об этом вам скажет любой прочитавший базовые книги по менеджменту или прошедший тренинг по управлению. Но что ни говори, эта модель сравнительно проста, а ее принципы упорядочены по степени важности и подкреплены данными!

► Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером

То, что Google, одна из самых уважаемых компаний мира, сочла необходимым провести исследование, чтобы выяснить, чем отличается хороший менеджер от плохого, подчеркивает всю сложность проблемы успешного руководства в деловом мире. Все признают ее важность, многие компании приказным порядком ввели программы подготовки менеджеров, и тем не менее мало кто из них может похвастаться первоклассными менеджерами. Настоящий сизифов труд: сколько бы времени, денег и внимания ни расточал, эффективного руководства так и не добьешься. Похоже, этот орешек оказался не по зубам даже компании Pfizer, применяющей модель ситуационного лидерства и требующей от менеджеров проходить двухнедельную подготовку. Когда я работала у них менеджером, мне как-то раз довелось обсуждать одного из моих непосредственных подчиненных с вице-президентом группы. Он сказал, что работа этого человека превзошла все ожидания и заодно похвалил работу моей команды в целом. Потом попросил меня выступить в группе с рассказом о моих методах руководства.

Вначале я почувствовала себя польщенной — как-никак, такая просьба негласно означает признание заслуг, — но после некоторых раздумий пришла в растерянность. Да не было у меня никаких «методов руководства»! О чем же тогда рассказывать? Я чувствовала себя мошенницей — пока не наступил момент прозрения. Мне нравились люди, которые работали под моим руководством, у нас были хорошие взаимоотношения, и я горела желанием помочь им добиться успеха в карьере. Я по-прежнему поддерживаю дружеские отношения со многими бывшими боссами и подчиненными, Я интересуюсь их делами, они — моими, а в пору моей работы на Pfizer нас объединяло стремление достичь высоких результатов. Нам многое удавалось потому, что мы вместе обсуждали наши действия и были честны друг с другом. Одним словом, мы наладили добрые отношения.

За время работы в этой компании я помогла некоторым неуспешным сотрудникам войти в число лучших. Однако, как бы мне этого ни хотелось, обольщаться не приходится: причина была лишь в том, что мне это было приятно и я прикладывала соответствующие усилия. Других менеджеров обычно приводят в ужас мои предложения взять в свою группу очередного проблемного сотрудника, поскольку это противоречит одному из главных принципов успешного руководства — набирать в команду самых лучших. Я знаю, что со стороны кажусь ненормальной, но ведь взять под крыло незадачливого работника — все равно что пригреть приблудную собаку. Если обеспечить благоприятную обстановку человеку, познавшему лишь неблагоприятную, он станет ваш до гроба. Сначала его благодарность будет выражаться в готовности работать сверхурочно, а впоследствии вы приобретете необыкновенно преданного, трудолюбивого и счастливого сотрудника. Естественно, я выбираю людей с потенциалом и, надо сказать, редко в них ошибаюсь.

Впервые я взяла под крыло проблемного сотрудника во время работы над крупным проектом по консалтингу. Мы дошли до стадии продажи и определили круг вопросов, которые предстояло решить, затем сформировали предложение о продаже проекта. У нас был новый сотрудник, Фрэнк, которому консультирование было в новинку. Это был не проект, а сплошной хаос: невероятно большая проектная группа и ограниченный доступ к клиенту. В основном мы работали в своих гостиничных номерах и время от времени — в выделенном для нас конференц-зале, где установили компьютеры и принтеры. Там же мы встречались с руководителем проекта и отчитывались о проделанной работе. Некоторым, в том числе Фрэнку, было поручено просматривать финансовые отчеты клиента и делать сравнительный анализ финансовых показателей заказчика и конкурентов. Мы отправились в ближайшую библиотеку, чтобы порыться в базах данных, и разделили отчеты между собой. Решено было на следующий день встретиться и сопоставить наши находки, а еще через день сообщить о результатах руководителю проекта. И вот мы собрались, как было запланировано, а Фрэнка — нет. Мы оставляли ему голосовые сообщения и звонили в номер, но ответа не было. Вечером, когда мы готовились к завтрашней встрече с руководителем проекта, возбужденный Фрэнк влетел в конференц-зал. Он рассыпался в извинениях за то, что не пришел на ту встречу. Оказывается, он вернулся в библиотеку, чтобы изучить кое-какую информацию, и потерял счет времени. Он обнаружил очень интересные данные и проработал над ними весь день. Мы сказали, что работаем над презентацией и вызвались помочь ему представить свои результаты, но он отказался. У него была готова сводная таблица данных. Мы сказали, что материалы полагается подготовить в PowerPoint, но он был в таком восторге от своих находок, что уверовал, будто руководитель будет поражен не меньше.

На следующий день мы представили результаты руководителю проекта, у которого, естественно, были вопросы, и он попросил нас кое-что изучить дополнительно. Когда очередь дошла до Фрэнка, он развернул свои распечатки с бесчисленными колонками чисел и начал с энтузиазмом говорить о каждом из них. При этом глаза его были постоянно прикованы к таблице. Минуты через три руководитель проекта не выдержал и закричал: «Стоп!» Не теряя энтузиазма, Фрэнк спросил: «У вас есть вопрос?» Последовал ответ: «Да. Что, черт побери, все это означает?» Поскольку поминать черта на деловых совещаниях было не принято, зал взорвался от смеха. Когда все успокоились, руководитель покачал головой и пригласил следующего выступающего. Фрэнк чувствовал себя опозоренным и упал духом. Он был так удручен, что мне стало его жаль.

Вечером того же дня я позвала Фрэнка поужинать вместе с нами, но он отклонил приглашение. Ему хотелось доработать сводную таблицу и реабилитироваться. Тогда я настоятельно посоветовала ему присоединиться к нам, и он прислушался к моим словам. За ужином мы разговорились, и я узнала, что это был его первый опыт работы в консалтинговой фирме и вообще в бизнесе. До этого он прошел программу подготовки офицеров резерва и несколько лет прослужил в армии, но ни коммерческого, ни консалтингового опыта у него не было. Он успешно учился, добился превосходных успехов в армии и был уверен, что из него выйдет отличный консультант. Неудача нанесла серьезный удар по его самоуважению, и он был решительно настроен изменить отношение к себе. Я сказала, что ему обязательно надо было прийти на собрание, где мы собирали воедино все полученные результаты и готовили презентацию. Мы-то знали, что от нас ждут, а он, по-видимому, нет. После ужина мы все договорились, что утром каждый из нас сделает необходимые доработки, а после обеда мы снова соберемся и переделаем презентацию. На этот раз Фрэнк был с нами, и оказалось, что плоды его трудов были для нас не новы. Тем не менее мы присовокупили его подтверждающие данные для придания фактам большей убедительности. Он был разочарован тем, что не сделал потрясающего открытия, но мы поручили ему подготовить один раздел презентации. Интуиция подсказала мне, что надо прорепетировать его выступление. Он ударился было в ненужные подробности, но после нескольких попыток стал говорить то, что нужно.

Окончательная презентация прошла хорошо, и в тот же день наш руководитель представил ее клиенту. В результате эта большая работа была успешно продана. На следующей неделе руководитель проекта провел совещание и назначил ответственных за различные участки работ. Назначенным руководителям надлежало набрать себе команду для следующего консалтингового проекта. Когда назвали фамилию Фрэнка, руководитель проекта с сомнением покачал головой. Внезапно все взгляды устремились на меня. Возьму ли я его? В то время я была молодым менеджером, и это был всего лишь второй проект, где я выступала в роли руководителя, а уж руководить Фрэнком было ох как непросто. Однако он страстно хотел преуспеть, был трудолюбивым и положительно реагировал на замечания. К тому же, зная, что у меня фактически нет выбора, я согласилась его взять.

В течение нескольких недель я регулярно собирала свою команду, чтобы вместе определиться с пакетом документов, который мы должны предоставить заказчику. После собрания я неизменно оставалась с Фрэнком и объясняла его задачу. Несколько раз он делал не то, что нужно, и я приучила себя разговаривать с ним на более понятном для него языке, а также просила в случае сомнений обращаться ко мне за разъяснением. Кроме того, я часто беседовала с ним о том, каким мне представляется его конечный продукт. Следуя моим указаниям (которых было огромное множество), Фрэнк постепенно втянулся в работу, и у него все стало получаться. Надо отдать ему должное, у него был поистине заразительный энтузиазм, и он прекрасно ладил с людьми. Однако каждый раз, когда я просила показать работу, он углублялся в какую-нибудь заинтересовавшую его деталь и отклонялся от главного. Поскольку Фрэнк умел расположить к себе окружающих, заказчик прощал ему этот грешок на неформальных встречах, но на формальных совещаниях с заказчиком ему не разрешали выступать с отчетом о проделанной работе. Это серьезная проблема для консультанта, особенно если над ним нависла угроза увольнения. Несмотря на мои постоянные напоминания о том, что следует придерживаться плана и излагать кратко, он продолжал углубляться в детали. Он и сам понимал, что должен изменить подход к делу, но ничего не мог с собой поделать. Будучи неравнодушным к деталям, он полагал, что и мы должны быть такими.

Я ужасно злилась, понимая, что мой коучинг был неэффективным и нужно делать что-то другое. Я подговорила некоторых топ-менеджеров заказчика прийти на нашу неформальную презентацию и выражать гневное недовольство каждый раз, когда Фрэнк будет отклоняться от темы или вдаваться в ненужные подробности. Фрэнк не подозревал о моем замысле и удивился присутствию высоких гостей на нашей внутренней встрече. Уже через несколько минут после начала своей презентации он утонул в мелочах и получил от аудитории нелестные замечания. Он собрался с мыслями и некоторое время продержался на «отлично», а потом снова увлекся. На этот раз реакция зала была куда сильнее. Отклонение от темы в третий раз вызвало громкие и едкие насмешки (заказчика это явно забавляло). Теперь перед ним была враждебная аудитория. Это его шокировало, но внезапно до него дошло, что он всех утомил и его занудство отнимает время у высокопоставленных людей. Эти детали могли показаться интересными ему, но уж точно не нам. А мы важнее, чем он. Я увидела, что у него в глазах появился проблеск понимания. Он повернулся к нам и сказал: «Я все понял. Вам это неинтересно. Вы, наверное, хотите знать только суть».

После этого случая он стал совершенно другим консультантом. Он фокусировал внимание на текущей задаче и делал то, что от него хотели. Он стал моей палочкой-выручалочкой. Он вызывался делать любую работу и с большой ответственностью относился даже к самым малым заданиям. Отныне его целью стало не столько преуспеть, сколько оправдать доверие. Я поверила в него, и он хотел доказать, что никогда не разочарует меня. Если на начальной стадии проекта я тратила на него много времени и сил, то к концу он работал за двоих.

Кульминацией наших трудов стала масштабная презентация для заказчика, в которой мы подвели итоги всех своих достижений. Это было чрезвычайно ответственное мероприятие, поскольку наши гонорары частично зависели от фактической экономии затрат. Поэтому было важно, чтобы заказчик согласился с результатами выполненной работы. Фрэнку выделили для выступления 15 минут. Многие консультанты, знавшие Фрэнка только по первой части проекта, просили меня пересмотреть это решение. К счастью, на этой презентации были два представителя заказчика, которые приняли участие в пресловутом «спектакле», и они высказались в поддержку Фрэнка. И вот что примечательно: обычно на таких презентациях клиенты придираются к каждой мелочи и заставляют нас плясать вокруг них, а эти двое реально поверили в успех Фрэнка. Зная, какого мнения были о нем другие консультанты, Фрэнк ждал своей очереди с тревогой, но я посоветовала ему во время выступления смотреть на меня и этих дружелюбно настроенных клиентов. При виде нашего позитивного настроя, который мы выражали мимикой и жестами, Фрэнк приободрился. Его речь была профессионально выверенной, а сам он — что особенно подкупало — источал обаяние. Заразительный энтузиазм Фрэнка, который раньше уводил его в сторону, теперь очаровал аудиторию. И он имел большой успех. Я едва сдерживала слезы радости и гордости за него.

Надо отметить, что не только он вынес важный урок. Многому научилась и я. Например, узнала, что люди воспринимают мир по-разному. То, что занимает одних, кажется пустяком другим. И что наставлений и обратной связи подчас оказывается недостаточно. Иногда людям нужно не просто говорить о проблемах, но и демонстрировать их. К тому же я узнала кое-что новое и о себе. Я никогда не считала себя «компанейской». Я считала себя человеком, которого больше интересует интеллектуальные вопросы, чем эмоциональная сторона жизни, но когда Фрэнк блестяще выступил на презентации перед заказчиком, я испытала острое ощущение, что моя карьера состоялась — и это впечатление только усиливалось, когда Фрэнк достигал блестящих успехов на последующих проектах.

► Быть хорошим менеджером — это почти то же самое, что быть хорошим человеком

Самый крупный успех за всю карьеру менеджера мне довелось испытать еще до того, как я узнала о моделях менеджмента. Вот какие уроки я вынесла из опеки Фрэнка, причем так случилось, что они пригодились мне не только в профессии, но и в жизни вообще.

1. Проявляйте интерес к окружающим. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные (а также коллеги-менеджеры, и члены семьи, и друзья) добились успехов. Я действительно этого хочу. Для меня не существует такого понятия, как «соперничество». Успех моих сотрудников — это и мой успех. Он меня окрыляет. Потому что я люблю свою команду и хочу как можно больше знать о них. Хочу знать, как они живут дома, чем интересуются и что у них вызывает отвращение. Не для того, чтобы легче было управлять, а чтобы улучшить взаимоотношения. Я интересуюсь жизнью людей потому, что хочу этого, а не потому, что это «метод». Взаимоотношения с интересными людьми — это то, что делает мою жизнь интересной.

2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!

3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!

4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.

Ну, хорошо. И как же мой опыт соотносится с результатами Google и моделями ученых? Как я котируюсь, не имея за плечами ни исследований, ни обширного анализа данных, ни научных заслуг? У меня всего четыре пункта, поэтому я побеждаю в номинации «за простоту».

А теперь вернемся к правилам Google и сравним их с семью навыками высокоэффективных людей Стивена Кови. Чередование изменено для лучшей наглядности (см. табл. 1).

Мы видим далеко не стопроцентное совпадение, но если учесть, что в одном столбце речь идет об эффективном бизнес-менеджменте, а в другом — об успехе в жизни, то сходство поражает. Если бы я обобщения ради перефразировала перечень Google, совпадение стало бы очень близким.

Таблица 1. Google в сравнении с Кови

Стивен Кови разбивает навыки на три категории:

личная победа / личная эффективность (умение владеть собой);

общественная победа (работа с другими людьми);

совершенствование.

Я согласна с Кови в том, что хороший менеджер должен уметь три вещи: выполнять работу, руководить людьми и помогать им развивать профессиональные навыки. Поэтому быть хорошим менеджером — это фактически все равно что быть хорошим человеком. Хороший, эффективный человек умеет поддерживать добрые отношения. Хороший менеджер тоже поддерживает добрые отношения со своими сотрудниками: он умеет их выслушать, проинструктировать, открыто и честно обсудить любые вопросы и объяснить все непонятные, а также обеспечить обратную связь (правила Google № 1, 3 и 5). Все это составляющие хороших отношений. Любопытно отметить, что хорошие отношения с непосредственными подчиненными предполагают, что вы доверяете им; следовательно, вам не нужно контролировать каждый их шаг (правило Google № 2). Кроме того, вам небезразлично их будущее (правило Google № 6).

Давайте снова обратимся к модели Гоулмана, основанной на эмоциональном интеллекте и описывающей шесть стилей лидерства (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный). В сущности, Гоулман утверждает, что эффективные лидеры должны быть чуткими и гибкими. Модель Танненбаума-Шмидта, в частности, предполагает, что выбор стиля лидерства зависит от самосознания менеджера, нужд его подчиненных и конкретной ситуации. Итак, здесь снова проводится мысль, что эффективные лидеры должны понимать себя и быть чуткими и гибкими. Я веду к тому, что эти качества вовсе не являются навыками лидера, или навыками менеджера, или навыками делового человека. Эти навыки нужны в жизни каждому человеку.

А теперь вспомним модель ситуационного лидерства, предписывающую менеджеру выбирать стиль, который наиболее соответствует нуждам подчиненных. Выбор стиля лидерства производится в присутствии непосредственных подчиненных, с которыми он обсуждает их потребности и характеристики каждого из стилей. Несколько лет тому назад Gemini Consulting практиковала в начале работы над проектом обсуждение ожиданий между руководителем проекта и консультантом. Вы встречались с руководителем проекта, чтобы определить цели и поделиться соображениями по поводу будущей совместной работы. Цели подразумевали «что делать», а ожидания — «как делать». Вы сообщали, каким вы представляете себе руководство вами и какая поддержка вам нужна. Ваш руководитель говорил о том, что ждет от вас в плане обновления информации и связи. Вы вместе решали, достаточно ли вам умения и уверенности в своих силах, чтобы выполнить данную работу. Я находила эти встречи невероятно полезными, потому что мы оба обсуждали, как оптимально наладить сотрудничество. Самая большая ценность модели ситуационного лидерства мне видится в беседе между руководителем и непосредственным подчиненным. Эта модель стимулирует общение, предоставляет язык для общения и заставляет проявлять гибкость.

Я вот о чем веду речь: эффективный метод руководства — это не бином Ньютона, друзья. Почему мы все так усложняем? Чтобы быть хорошим менеджером, нужно, во-первых, уметь управлять собой и уметь делать свою работу и, во-вторых, уметь хорошо ладить с окружающими. А еще нужно думать о будущем — своем и своей команды, но это не самое главное. Хорошие навыки менеджмента — это хорошие навыки общения. В этом вся соль. И точка. Тут не надо мудрствовать. Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.

Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это — не друзья. Это — враги.

Собственный опыт подсказывает мне, что для любимого босса вы сделаете все. Ибо знаете, что и он для вас сделал бы все. Мне повезло, что у меня были такие отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими коллегами. Мне нередко приходилось умолять их отправляться домой или уверять, что они относятся к делу чересчур серьезно. Если я слишком часто вмешивалась в их работу, они мило просили меня отстать, а если им нужна была помощь, приходили ко мне в кабинет и получали ее. Так поступают нормальные люди. Это естественные отношения между людьми. Некоторые менеджеры ведут себя иначе, потому что эксперты внушили им, что менеджмент — это наука, это свод правил, это методика, которая учат нас вести себя неестественно и прислушиваться к рекомендациям, а не к собственному здравому смыслу.

Мир больше не нуждается в моделях и методах руководства. Из тех, что у нас есть, одни работают нормально, другие работают ненормально, но дело в том, что модели-то не имеют реальной ценности. А вот беседы с сотрудниками о том, как вместе работать, — имеют. Так же как и приобретенная мудрость: существует не один правильный способ работы с людьми. Если вы тратите время на чтение толстой книги о том, как управлять сотрудниками, вы в действительности ими не управляете. Все эти изощренные методики лишь сбивают с толку. Единственный правильный способ работы с людьми — это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними. Чем больше времени мы проводим в рассуждениях о том, как работать с людьми, тем меньше времени мы уделяем фактической работе с ними. И если я растерялась и не знаю, как с вами работать, я могу искать ответ в каких угодно местах, в каких угодно книгах и на каких угодно семинарах, но самым действенным методом будет обратиться за советом к вам.